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ZZZPHGLOLEURVFRP
VIRGINIA DVALOS
1234567890
Impreso en Mxico
10987654321
Printed in Mexico
Dedicatoria
A mis peques: Marla y Diego,
ejemplos de liderazgo juvenil
A la juventud mexicana
Contenido
Unidad 1
Comunicacin Humana
Comunicacin
Relaciones humanas
16
25
Manejo de conflictos
33
Unidad 2
Liderazgo
Lder y liderazgo
44
48
54
Funciones de un lder
57
59
64
Unidad 3
Liderazgo y toma de decisiones
Autoliderazgo
72
Toma de decisiones
77
93
VII
Presentacin
Estimado lector(a):
Probablemente, alguna vez te has preguntado cuestiones como:
Podra yo ser un lder?
Tengo las caractersticas para dirigir un grupo?
Podra integrarme a un equipo de trabajo colaborativo?
Qu aspectos debo considerar, si quiero ser lder aunque sea de mi propia persona?
Lo ms seguro es que s, de lo contrario, es buen momento de hacerlo porque tienes en
tus manos un material cuya finalidad es propiciar en ti la necesidad de compartir sentimientos: conocimientos, experiencias, habilidades, propuestas, inquietudes, con otros
individuos que tal vez, ni conozcas. Tu esfuerzo por el trabajo colaborativo y entusiasmo
harn que tus interrelaciones humanas sean armnicas y se promuevan soluciones asertivas a problemticas de diversa ndole.
Los tpicos Liderazgo, Autoliderazgo, Relaciones Humanas, Manejo de Conflictos o
Toma de Decisiones, se han convertido en aspectos de suma trascendencia para los gobiernos, las empresas, las instituciones educativas, la familia: para la sociedad moderna
que busca mantenerse a la vanguardia en los campos cientfico, poltico y social en
donde la participacin de grupos y equipos humanos es imprescindible y cada individuo
tiene un rol importante que desempear, desde un nivel ejecutivo de alta jerarqua hasta
el transente ms modesto.
El presente texto est pensado para lectores adolescentes y jvenes con inquietudes
de superacin y desarrollo personal, profesional y social, as como para instructores que
deseen ser partcipes de la formacin de nuevas generaciones vidas de trascender y
triunfar en este tan controvertido mundo globalizado.
Con esta perspectiva, la dinmica del libro se ha diseado primordialmente de forma
prctica, sin dejar de paso el sustento terico. Esta vinculacin se plantea de tal manera
que las diferentes temticas se vivan a travs de ejemplos reales con aplicaciones objetivas y asertivas, ya sea en contextos culturales o histricos, de acuerdo con la residencia
latinoamericana.
La autora
VIII
Unidad
Entrada de unidad
La apertura de la unidad presenta,
adems de una imagen alusiva, los
nombres de los temas que lo integran
y las competencias a desarrollar.
Liderazgo
Cmo ves?
Seccin al margen en la que se
precisa informacin interesante y
complementaria relacionada con el
tema.
Dinmica
Aparece a lo largo de las unidades.
Las actividades estn diseadas
para promover el desarrollo de las
competencias y van desde la capacidad para trabajo en equipo, hasta
las habilidades para la resolucin de
problemas y la generacin de conocimiento.
IX
Visitando la red
Se presentan a lo largo de la obra.
Son pginas electrnicas que permiten complementar y enriquecer los
aprendizajes adquiridos en el cuso.
Y t cmo te comunicas?
Retroalimentacin
Retroalimentacin
Bibliografa
Bibliografa
Esta seccin aparece al final del texto. Es la relacin de los principales
ttulos y fuentes consultadas para el
desarrollo temtico de las unidades
a las que, si el alumno lo considera
necesario, puede acudir a ellas para
ampliar su conocimiento.
Unidad
1
Comunicacin humana
Competencia a desarrollar
El alumno utiliza los elementos del proceso de la comunicacin para interactuar en grupos y
equipos de trabajo colaborativo.
Contenido
Comunicacin
En qu consiste la comunicacin? Por qu es im-
portante?
Elementos bsicos de la comunicacin
Comunicacin verbal y no verbal
Barreras de la comunicacin
Relaciones Humanas
Qu es una relacin humana? Por qu es impor-
tante?
Actualidad y complejidad de las relaciones humanas
Tipos y formas de relaciones humanas
Grupo o equipo
Estructura y propiedades de los grupos y equipos
Tipos de grupos y equipos
Papel o rol del individuo en equipos o grupos
Manejo de conflictos
Naturaleza y caracterstica del conflicto
Comunicacin y Liderazgo
Comunicacin
"La comunicacin es irreversible, transformable e inevitable".
Annimo
Dinmica
Comunicacin humana
actividades que reflejan diferentes cosas, de las cuales tienes que seleccionar una: aquella con la que te identifiques de
acuerdo con tu forma de ser, modo de vida, gustos; que te recuerde alguna ancdota o bien, te remita a algo significativo.
Para este proceso podemos hacer un crculo o colocarlas en un lugar visible. En seguida, cada uno se presenta, muestra la
imagen y explica el motivo por el cual escogi esa fotografa o imagen; es decir, por qu se identific con ella.
Cmo te sentiste? Escribe dos comentarios al respecto:
Reexin Al comentar algo ms de nosotros, tal vez aspectos nuevos, o buscar un elemento que nos identifica
con alguien, se est llevando a cabo comunicacin con nosotros mismos y con los dems; pero
Comunicacin y Liderazgo
Emisor
(codifica-decodifica)
Cdigo
Mensaje
Receptor
(decodifica-codifica)
Canal
Contexto
Retroalimentacin
Contexto
Cada vez que se produce comunicacin, por breve o intrascendente que parezca, todos
los elementos participan; su intrnseca vinculacin los activa uno a uno hasta que se
completa el ciclo. Los componentes se encuentran relacionados y si se acciona uno,
entran en funcionamiento los dems.
Dinmica
Se requiere un voluntario para leer en voz alta la siguiente historia. Al terminar, resalta con diferentes colores los
elementos mencionados. Puedes consultar los conceptos
en la tabla 1.
En busca de amigos
Cuando era joven, recuerdo que tena sin fin de problemas en mi escuela, donde me senta ajeno a toda situacin y crculo amistoso. Recuerdo un da, que triste fui
con mi maestra de Lgica y le dije conteniendo las lgrimas:
Maestra Puedo hablar con usted?
Claro, en qu te puedo ayudar, Francisco?
Al escucharla, arrastr un pupitre hasta su escritorio y entonces le cont que me senta fatal por mi
falta de amigos y que cada vez me senta ms solo;
pero, sobre todo, triste.
Entonces, ella me tom amistosamente de la mano
y me dijo: No llegars a ninguna solucin estando triste,
ten siempre la frente en alto y, sobre todo, no trates de
ser como los dems. Trata de ser siempre t mismo.
De qu habla maestra?
Soy tu maestra, he visto cmo actas con los dems. Debes intentar ser t mismo eres una excelente
persona. No tienes que ocultar tu ser para tener amigos.
Es que usted no entiende, he tratado de ser yo mismo, pero siempre se aprovechan de m y mis amigos resultan ser lo contrario slo salgo ms lastimado.
Y t piensas que ser otro te hace sentir mejor?
Quiero tener muchos amigos como todos los tienen y si tengo que ser otro para tenerlos, tengo que ser
otro, no cree?
Comunicacin humana
esa venda de temor y dales chance a otras personas de conocerte. Si esas personas te fallan, no importa, ya tuviste
un pasado similar, aprendiste de ello y ahora lo sabrs manejar. Si no, aprenders una nueva leccin que te har salir
adelante en la vida.
Creo que tiene usted razn maestra, le contest un poco confundido. Le di un abrazo y me fui a mi casa. Entonces, esa misma noche, recostado en mi cama, me puse a reflexionar lo dicho por mi maestra y fue entonces que llegu
a la decisin de dejar el pasado atrs y slo llevar conmigo lo que aprend de l, pues el presente, despus de todo, es
un regalo que hay que vivir da con da. Esto sucedi hace diez aos. An recuerdo esa pltica. He aprendido desde
entonces que los verdaderos amigos vienen en pares y no en docenas.
Tabla 1.
Emisor
Receptor
Mensaje
Cdigo
Conjunto o sistema de signos (palabras, colores, sonidos, etc.) que tanto el emisor como el
receptor combinan entre s al elaborar el mensaje inicial y el de respuesta.
Canal
Medio orgnico, fsico, electrnico, etc., a travs del cual se transmite el mensaje.
Codificacin
Decodificacin
Retroalimentacin
(cumplimiento del ciclo)
Respuesta del Receptor que el Emisor espera. Elemento esencial para que se cumpla el ciclo
de la comunicacin.
Contexto
Circunstancias o ambiente (lugar, momento, etc.) que rodean a los elementos anteriores.
Recuerda Que la codificacin y decodificacin no son elementos, son procesos propios del emisor y el receptor.
La historia anterior es slo un ejemplo de que da a da y a cada momento nos comunicamos, es natural y cotidiano. En ese proceso utilizamos diversos sistemas4 de signos:
auditivos, visuales, tctiles, olfativos, icnicos, lingsticos y, en la mayora de los casos,
varios al mismo tiempo. Qu implica esto?: el intercambio de ida y vuelta donde participan, aparte de los elementos enunciados, otros aspectos, a veces muy personales. Por
ejemplo, cuntas veces hemos escuchado que la forma de percibir e interrelacionarse
es muy peculiar en cada individuo? Para confirmarlo, resuelve el siguiente test, el cual
requiere de atencin y sinceridad.
4
Denominamos sistema al conjunto de elementos que se relacionan entre s y dependen unos de otros; en el
caso de un idioma, los signos que lo constituyen forman un sistema y son interdependientes, por ejemplo, las
vocales.
Comunicacin y Liderazgo
12. Valoro ms
a) El aspecto
b) El ritmo
c) La coordinacin
4. Aprendo ms fcilmente...
a) Leyendo
b) Escuchando
c) Haciendo
Comunicacin humana
Suma las respuestas obtenidas en los incisos a, b y c. Anota el puntaje obtenido. Tu profesor(a) te dar una explicacin al respecto.
a = visual
b = auditivo
c = cenestsico o
kinestsico
Recuerda El uso adecuado del canal de percepcin sensorial predominante y la ejercitacin de los otros aumenta
el potencial de comunicacin consigo mismo y con los dems, debido a que podemos identificar cada vez de mejor
manera mensajes impregnados de cdigos diferentes al lenguaje verbal.
Describe tu canal de percepcin sensorial ms agudo y cul o cules debes ejercitar.
Qu es un signo?
El trmino signo, con los avances de la ciencia y la tecnologa, ha evolucionado
sorprendentemente; su precursor y creador, el lingista Ferdinand de Saussure, fue el
primero en estudiarlo y definirlo. Desde el punto de vista idiomtico: El signo lingstico
es una entidad psquica de dos caras en la que se unen un significante (imagen acstica)
y un significado (concepto). La palabra signo, en su proceso evolutivo, es ampliada
por otros estudiosos como Louis Hjelmslev, quien aport un nuevo esquema al signo
lingstico. Dicho autor nombr las dos caras del signo con trminos y realidades
diferentes que abren un abanico de oportunidades al estudio de un idioma y a todos
aquellos lenguajes o cdigos no alfabticos.
5
Estrada, Mauro, Relaciones Humanas, Serie Capacitacin Integral, No. 2 pp. 36-41
http://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaci%C3%B3n_no_verbal#cite_note-2
Comunicacin y Liderazgo
Significante = Expresin
Significado = Contenido
Lo expresado anteriormente quiere decir que un signo, de ser elemento del alfabeto de
un idioma, como consideraba la Lingstica7, pasa a ser unidad de cualquier lenguaje:
imgenes, sonidos, actitudes, manifestaciones artsticas, gestos, seales y smbolos,
entre otros. Todos conforman cdigos que se emplean dentro de la comunicacin
humana en un porcentaje mayor a 70%. Su constancia los convierte en asociaciones
psquicas perdurables e irreversibles. Ahora la comunicacin verbal (oral y escrita)
es felizmente acompaada por la comunicacin no verbal, que le da armona y color:
factores importantes en la interrelacin humana.
A propsito de mundo moderno, qu te parece si hacemos uso de l?
http://www.youtube.com
Navega por los videos propuestos para Comunicacin no verbal, comunicacin
corporal o lenguaje no verbal. Selecciona uno que te gustara aplicar en clase.
Dinmica
Y t cmo te comunicas?
Elige a tres de tus compaeros y, tomando como base los videos
seleccionados, organicen un sociodrama donde la comunicacin no
verbal est implcita con un mnimo de cinco lenguajes o cdigos.
Tiempo de presentacin: 5 minutos.
Lingstica (del francs linguistique). Disciplina que se encarga del estudio cientfico de una lengua o idioma.
Ferdinand de Saussure le dio el carcter de ciencia.
Comunicacin humana
Dinmica
Frase
A qu se refiere?
Reexin El ejercicio anterior es una clara demostracin de que los nfasis empleados no estn dentro de la
gramtica de las frases; sino en el uso del lenguaje no verbal y que el uso que hagamos de ste acompaa al
lenguaje verbal (la aplicacin gramatical y ortografa) proporcionndole vida y emotividad a cualquier mensaje
dentro del proceso comunicativo.
10
Comunicacin y Liderazgo
Si lo usas
Comunicacin humana
Dinmicas
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Comunicacin y Liderazgo
Telfono descompuesto
Uno, dos, tres, probando!
Se necesitan cinco voluntarios. Todos, menos el primero,
salen del sitio donde estn (el resto de los participantes
son observadores del proceso).
El profesor(a) lee discretamente el mensaje al primer voluntario; ste llama al segundo para repetirle lo
escuchado y as, hasta que el ltimo repita el mensaje
que ha retenido.
Mensaje
Situacin propuesta a libre albedro.
Qu sucedi con los mensajes anteriores? Plenaria grupal.
Dnde est el WC?
Telfono descompuesto
Recuerda Situaciones como las anteriores pueden resultar graciosas y dignas de rer un buen rato; pero no siempre
es as. En la mayora de los casos la incomunicacin es motivo de problemticas tan fuertes que pueden romper una
amistad de toda la vida, distorsionar informacin importante de un trabajo o de un examen, etc. Hay infinidad de
ejemplos.
Si tienes alguno, lo puedes comentar, slo indcaselo al grupo y al maestro.
Comunicacin humana
Barreras de la Comunicacin
Fsicas. Alteraciones o defectos de los medios fsicos, mecnicos o virtuales que
se utilizan para enviar o recibir el mensaje. El elemento ms afectado es el canal.
Fisiolgicas. Deficiencias orgnicas (auditivas, visuales, enfermedades, incapacidades, etc.) del emisor o del receptor.
Psicolgicas. Surgen de las diferencias de personalidad, de comportamiento o la
formacin del emisor o el receptor. Las distintas visiones culturales o fi losficas del
mundo tambin crean rompimiento del ciclo comunicativo.
Semnticas. Aqu el obstculo es el manejo inadecuado del cdigo verbal (al hablar
o escribir con palabras), cuyos significados son desconocidos, imprecisos o ambiguos para el emisor o el receptor. Cada uno puede interpretar una palabra o texto
de acuerdo con su cultura, vivencias o preparacin.
Administrativas. Barreras que han surgido a raz de la vida empresarial debido a
una inadecuada estructura administrativa, una mala planeacin o a deficiencias en
los mbitos operativos y de mando.
Comentar sobre las barreras de la comunicacin es muy importante para el desarrollo
de los siguientes temas, ya que nuestra meta en este curso es lograr una comunicacin
efectiva que cierre del ciclo comunicativo con una retroalimentacin positiva.
La vida contempornea est llena de retos y la comunicacin no est exenta.
Constantemente surgen nuevos canales y medios (Internet, audiovisuales e interactivos,
satlites, etc.). Para que sta se lleve a cabo de manera rpida y eficiente, est en nosotros
darle el mejor uso. Y ms an, esto no quiere decir que la interrelacin humana desaparece;
por el contrario, es una nueva forma de interrelacionarnos, pues nos acerca en tiempo y
forma con nuestros seres queridos.
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Comunicacin y Liderazgo
Retroalimentacin
Elabora un diagrama que incluya los elementos del circuito de la comunicacin (emisor, mensaje, receptor, cdigo,
canal, contexto y retroalimentacin), tomando como base alguna de las siguientes ideas.
Una rosa roja con gotas de roco como smbolo de querer conquistar a alguien.
Una pltica telefnica con una amiga muy querida.
Identifica y escribe el cdigo o lenguaje no verbal que refiere el significado dado a la primera palabra de cada frase.
Explica el porqu.
Humo refiere fuego
Relata una ancdota donde la comunicacin se haya interrumpido por lo menos por tres barreras. Sugerencias: ruidos o
sonidos (gritos, un aparato a todo volumen, msica estrepitosa, el paso de un avin, el estruendo de un rayo).
Dibuja cuatro imgenes que impliquen comunicacin no verbal. Utiliza la simbologa propuesta abajo.
Ceja bajada
Cejas levantadas
Ojos abiertos
Lengua en la mejilla
Guio
Ojos centrados
Sonrisa cuadrada
Boca abierta
Labios fruncidos
Boca colgante
Silbido
E3
Chasquido
Movimiento total del cuero cabelludo
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Comunicacin y Liderazgo
Relaciones Humanas
"En una relacin, quin somos es ms importante que lo que hacemos o decimos."
Stephen Covey
Dinmica
Mauro Rodrguez E, Relaciones Humanas, Serie Capacitacin Integral 2, Ed. Manual Moderno; pp. 5 y 6.
Comunicacin humana
Pertinente es plantear una posicin ms sobre las relaciones humanas y es precisamente la tuya. Cul es?
Tal pareciera que la historia de la humanidad se contradice: por un lado, unos plantean que los humanos no podemos estar solos (Aristteles, Virginia Satir, tal vez alguno
de nosotros); por otro, existen los que afirman que vivimos en soledad y nos negamos a
aceptarlo, aunque lo consideremos necesario (Neruda). Aqu diremos que ambas posturas son correctas y que los seres humanos somos complejos y, si juntamos a un nmero
considerable de individuos, surge una conjugacin de puntos de vista, ideologas, culturas, costumbres, idiosincrasias, intereses, caracteres todos muy interesantes, los cuales
tienen que atenderse, estudiarse, comprenderse y aplicarse.
El concepto de las relaciones humanas como disciplina de estudio surge con la era
industrial debido a la preocupacin por la relacin entre directivos, trabajadores y productividad. Las ciencias involucradas fueron la Psicologa, la Sociologa y la Antropologa;
aunque cada una tiene su propio enfoque, las tres procuran un solo objetivo: identificar
por qu los individuos y grupos se comportan de cierta manera. Este anlisis las ha llevado
a proponer estrategias de mejora para la interaccin entre ellos.
Dentro de dichas estrategias se encuentra la siguiente dinmica. Es importante tener disponibilidad y entusiasmo por compartirla con tus compaeros.
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Comunicacin y Liderazgo
Dinmica
Haciendo rapport!10
Durante 15 minutos, cada quien enviar uno o varios mensajes a su amigo confidencial. Se debe hacer llegar de manera
tal que la persona no pueda identificar quin se lo enva, puede ser con otra persona. Recuerda que la comunicacin
no verbal (nota, obsequio) requiere de tu ingenio. Eres libre de emplear cualquier cosa, siempre con respeto y elegancia.
A la voz del o la instructora, se descubren los "Amigos secretos". A la suerte, algn compaero dice quin cree que es
su amigo confidencial y por qu.
El elegido declara si el primero acert o no y, despus de esto, el verdadero amigo se manifiesta; luego le toca a
este ltimo decir quin cree que es su amigo confidencial y el procedimiento se repite sucesivamente, hasta que
todos hayan encontrado a su amigo confidencial.
Plenaria grupal
Describe tu experiencia en esta dinmica.
Reexin Establecer rapport (confianza, inters y comprensin) con los que nos rodean promueve las relaciones empticas. Es la capacidad de sentir dentro de s mismo las actitudes expresadas por los otros. Es de suma
importancia lograr lazos ms estrechos de compaerismo y amistad.
Lo anterior confirma la trascendencia que puede tener una relacin humana.
10
Parafraseando a Shostrom y Brammer, J. de Jess Gonzlez Nez, et al., Dinmica de Grupos, pp. 97-98.
Comunicacin humana
19
El hombre es un zoon
politikn: un animal social.
Aristteles
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Comunicacin y Liderazgo
Las organizaciones laborales cada vez cosifican ms al individuo, debido a la automatizacin y complejidad de la tecnologa: Luis se convierte en el nmero X para
una base de datos, sin importar si siente, piensa o se enferma, l es slo una referencia numrica. Por otro lado, una mquina puede realizar el trabajo de 20 personas.
Esto implica que 19 individuos perdern su empleo y ellos sufrirn repercusiones
emocionales, sociales y de relacin humana. El resultado es que las relaciones humanas se vuelven competitivas.
Por stos y muchos otros factores, las relaciones humanas son complejas y difciles. Lo
interesante es que este anlisis de realidades tan contemporneas no hubiera sido posible
sin el estudio de las mismas, esto le da el carcter de actualidad. Ests de acuerdo en
que t, peritos en el rea y otras personalidades ms estamos buscando la armona de la
humanidad, aun con toda la modernidad cientfica, tecnolgica y social? Y la comunicacin
tiene la funcin ms importante en todos los vnculos humanos con o sin mquinas.
Agradables
Primarias
Las personas se
relacionan entre s, por
ellas mismas, por su
cercana e intimidad
Secundarias
Necesidad de un servicio
o funcin que presta una
persona a otra
Relaciones
humanas
Desagradables
Indiferentes
La convivencia entre los seres humanos exige de todos y cada uno ceder, en muchos
casos, a favor del otro; as, la relacin ser ms agradable e irn desapareciendo las
sensaciones desagradables o indiferentes. Las relaciones que un momento puedan ser
secundarias, se pueden convertir en primarias. Recordemos y cumplamos la fi losofa
de Aristteles: el ser humano es un ser social por excelencia, pero que esto se refleje
cuando una persona muestre confianza en s misma y se vuelve digna de fiar. stas
son las bases de las relaciones humanas. Los pensamientos positivos tambin crean un
clima propicio para las buenas relaciones humanas.
En pocas palabras, las relaciones humanas (tambin llamadas por algunos autores
interpersonales) propician y favorecen el desarrollo personal y grupal; no obstante, ello
depende de cmo se establezcan y mantengan estos vnculos.
Comunicacin humana
Dinmicas
Identifica y participa
Observa la imagen: el tipo de relacin humana que se presenta es
primaria, ya que los chicos y chicas son amigos; obviamente, la
forma de relacionarse, como vers, es agradable.
Ahora, forma una trada con tus compaeros y representen
un ejemplo de:
Relacin humana primaria indiferente
Relacin humana secundaria indiferente
Relacin humana primaria desagradable
Relacin humana secundaria desagradable
Relacin humana primaria agradable
Relacin humana secundaria agradable
El ser humano, como deca Aristteles, es un animal social: por lo regular, busca
vincularse con varias personas. Asimismo, gracias a estas relaciones y a la comunicacin que se da en ellas, es posible contar con la historia, la cultura, las tradiciones y dems aspectos de la sociedad, ya que sin la comunicacin no podra transmitirse de una
generacin a otra toda la informacin, todo el acervo que hoy constituye el patrimonio
de la humanidad.
Las relaciones humanas no se aprenden ni se ensean en determinado lugar o momento. Son algo que se va generando a lo largo del tiempo y nadie puede saber a ciencia
cierta el camino que tomarn. Lo importante es la comunicacin que se d en cada
una de ellas, en cuanto a tipos y formas; pues esto es lo que determinar el camino que
seguirn y lo ideal es la retroalimentacin positiva entre ellas. Recordemos que la vida
y el mundo son para disfrutar.
21
22
Comunicacin y Liderazgo
Dinmica
Reexin Como has observado, las relaciones humanas son el ncleo de la sociedad y de ellas depende el devenir
de la historia, el desarrollo de un pas y, ms importante an, el xito del ser humano. Un individuo puede poseer
muchos bienes y dinero; pero si no tiene con quien disfrutarlos, de poco le sirve. Si bien es cierto que no siempre
podemos evadir las relaciones humanas desagradables o indiferentes, tambin lo es que se debe procurar convertirlas
en relaciones primarias y agradables, al ejercitar algunas de las sugerencias comentadas.
He aqu las palabras ms importantes de las Relaciones Humanas.
1. Las seis palabras ms importantes: Admito que el error fue mo!
2. Las cinco palabras ms importantes: Has hecho un buen trabajo!
3. Las cuatro palabras ms importantes Cul es tu opinin?
4. Las tres palabras ms importantes: Hazme este favor!
5. Las dos palabras ms importantes: Muchas gracias!
6. La palabra ms importante: Nosotros
7. Otra palabra, y muy importante: Yo
Con cules palabras te identificas? Menciona el porqu.
14
Comunicacin humana
Todos tenemos la responsabilidad de construir una personalidad y talentos propios, no con los que tiene
el vecino. El primer paso es conocernos; el ser valorados por los que nos rodean, nos estimula, nos da
seguridad y nos compromete a estar alegres y a la altura.
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24
Comunicacin y Liderazgo
Retroalimentacin
Elabora un esquema conjuntando tipos y formas de las relaciones humanas de un contexto familiar ideal, del que t
tambin seas integrante.
Seguramente ests pensando en otros tips para mejorar las relaciones humanas en diferentes contextos de tu
entorno. Slo escribe aquellos que vas a llevar a la prctica en tu vida personal. Seguro te darn buen resultado!
Dinmica
No
Por qu?
Las diversas actividades, sean de trabajo, sean de diversin, requieren de aspectos y elementos diversos para que se
lleven a cabo y de stos hablaremos en los siguientes prrafos.
25
26
Comunicacin y Liderazgo
Grupo o equipo16
El concepto de grupo se remonta al trmino francs groupe y al italiano gruppo que,
a su vez, proviene del germano kropf, cuyo significado alude a bulto, entendiendo ste
como aquel conjunto de individuos con una estructura fluctuante y efmera que se rene para cumplir objetivos comunes y temporales, por ejemplo, un grupo para ocupar
una aula especfica.
En cambio, el trmino equipo viene de equipar, esquipar y stas del antiguo germnico skipian = navegar (palabra del ingls ship y del alemn schiff ); es decir, equipo
haca referencia a una tripulacin que se caracterizaba por la buena funcionalidad y
organizacin; por ejemplo, unos amigos que se renen todos los fines de semana.
Es as, que los conceptos tanto grupo como equipo se utilizan para destinar diferentes niveles de organizacin: un equipo requiere mayor planeacin y estrategia, un
grupo no. Un equipo puede ser un grupo, pero un grupo no es un equipo. En lo que s
hay coincidencia es que en ambos participan ms de dos personas.
Equipo
Grupo
La participacin de un grupo o equipo se da por la funcin que desempean los individuos que lo componen; cuando estos seres comparten necesidades, motivos y personalidades se les denomina homogneos.
Si sucede lo contrario, dichas necesidades, motivos y personalidades varan profundamente, entonces se dice que son heterogneos.
Se ha descubierto que los grupos-equipos homogneos son sumamente eficaces
para manejar tareas simples y rutinarias; puesto que todos los integrantes son compatibles, la cooperacin y la comunicacin son digamos buenas y tienen pocos problemas
interpersonales. Este ambiente tranquilo y plcido genera eficiencia en cuestiones rutinarias. Sin embargo, esta compatibilidad puede generar un exceso de conformismo,
limitando a que los individuos se enfrenten a cuestiones de mayor reto.
Por otro lado, se ha observado que los grupos-equipos heterogneos son muy eficaces para mantener tareas complejas, sobre todo aquellas que requieren planteamientos
innovadores. Los integrantes tienen a menudo operacin y conocimientos diferentes,
de manera que lo que una persona no sabe, casi siempre, lo conoce otra. Adems, como
16
Comunicacin humana
27
Seguramente tambin en la dinmica los diez mandamientos de las relaciones humanas, los participantes fueron homogneos o heterogneos. Qu pas?
Escribe dos ejemplos personales: uno, donde hayas participado como integrante homogneo y otro,
como heterogneo.
Homogneo
Heterogneo
Metas
En la vida cotidiana, acadmica o profesional y
en mltiples ocasiones, nos sentimos atrados
hacia grupos o equipos porque deseamos participar en ciertas actividades o queremos alcanzar
metas especficas; por ejemplo, si un grupo colegiado organiza un equipo para jugar futbol semanalmente, seguramente se agregarn aquellos
a quienes les gusta el futbol. La misma analoga
se aplica en casos ms formales; por ejemplo, si se
est formando un equipo de ingenieros para colaborar en un proyecto, todos los que se sientan
atrados en las innovadoras actividades propuestas se unirn con el objetivo de lograr el xito.
Otra consideracin importante respecto de las metas y los objetivos es que para
lograr stos se requiere de normas o lineamientos reglamentarios especficos, los cuales
se debern cumplir; incluso algunos de ellos de manera estricta.
Normas
Las normas son las reglas de conducta y comportamiento que han sido establecidas
por miembros o integrantes del grupo o equipo. Dichas normas le proporcionan a
cada individuo una base para dirigir su comportamiento ante los dems miembros,
ayudndole con ello a prever las acciones y respuestas propias y de los dems. Las
normas estipulan los lineamientos que los integrantes deben asumir antes de actuar.
Las normas se establecen para factores que tienen importancia y trascendencia para
todos, as como para situaciones sencillas, pues la normatividad siempre es importante.
Las normas pueden variar segn el grado en que son aceptadas por el grupo-equipo.
28
Comunicacin y Liderazgo
Menciona dos normas que se hayan establecido en la dinmica Los mandamientos de las relaciones humanas.
1.
2.
1.
2.
17
Mayor informacin en J. de Jess Gonzlez N. et al., Dinmica de grupos, tcnicas y tcticas, 1 parte.
Comunicacin humana
Dinmica
Compartiendo experiencias
Es casi seguro que t perteneces a los tres tipos de clasificacin y en cada uno tienes una participacin importante, agradable y exitosa.
Comenta con cinco compaeros algunas experiencias,
divertidas y positivas.
29
30
Comunicacin y Liderazgo
El trmino rol proviene del vocablo ingls role, papel de un actor; del latn rotu, rollo
y del francs rle, papel o funcin. Por su semejanza, en cuanto a significado, rol
compite con papel cuando se indica qu va a decir o a hacer el actor en una obra de
teatro o una pelcula.
Hasta el siglo xviii, un rle slo corresponda a lista, acta: manuscrito enrollado. De ah que el rol del actor es un escrito para que lo lea, lo memorice, lo ensaye y lo
ponga en escena.18
Parafraseando a David K. Berlo y a organizaciones empresariales,19 actualmente se
define como rol o papel al conjunto de conductas, normas o pautas de accin definidas
(funciones) que se atribuyen a los individuos, otorgndoles una posicin dentro de un
sistema. El respeto y obediencia har que los grupos y equipos cumplan con sus cometidos.
Comunicacin humana
Roles individuales
Los roles individuales refieren primordialmente a propsitos que ataen a la persona
como tal, que pueden o no ser relevantes en la tarea o funcionamiento de un equipo.
stos ms bien son fieles al concepto de grupo que se coment al inicio del tema (conjunto
de individuos con una estructura fluctuante, efmera y a veces sin trascendencia).
Mencionemos algunos:
El agresor. Su posicin es de burla, irnica y provocadora, ataca a los integrantes
con acciones y comentarios.
El obstructor. Es el clsico pesimista, es negativo, terco y resistente al cambio.
Buscador de reconocimiento. Procura llamar la atencin, emplea la vanagloria y
exhibicin de s mismo.
El confesante. Insiste en la expresin constante de sus sentimientos e ideologas. En
la mayora de los casos, sus aportaciones son de poco inters o de beneficio para
los dems.
Mundano. Alardea o presume, cnicamente, su falta de inters y compromiso en los
progresos o necesidades de sus compaeros y del grupo.
Dominador. Impone su sentir de autoridad o superioridad, intentando manipular
al grupo o a algunos de sus integrantes.
Buscador de ayuda. Intenta despertar respuestas de simpata del grupo o de algunos
de sus integrantes, a travs de expresiones de inseguridad, confusin personal o
desprecio de s mismo, a fin de ser el foco de atencin y compasin.
Defensor de intereses especiales. Al igual que el anterior, la idea es centrar la atencin
en sus necesidades personales. Es una manera de ocultar sus prejuicios y estereotipos.
31
32
Comunicacin y Liderazgo
Dinmica
Cul es tu rol?
Lleg el momento de trabajar con una actividad especfica.
Elige uno de los tipos de roles mencionados y, de acuerdo con el nmero de participantes propuesto, formaremos
equipos para representar un sociodrama (puesta en escena). El tema es libre, lo importante es trabajar correctamente el objetivo de cada tipo de roles. Si no se te ocurre
algo, tu profesor seguramente tendr propuestas en una
urna para elegir al azar.
Una vez expuestos los sociodramas se har una plenaria
grupal
Reexin personal
Reexin plenaria
Comunicacin humana
Manejo de conflictos
Cada vez que salgo a enfrentar el mundo me consume el temor de equivocarme y fracasar. Acto
como si estuviera seguro y de poco me siento seguro. Esta seguridad me ha ayudado a concentrar
mis ilusiones.
Arsenio Hall.
Es probable que te preguntes por qu abordar el tema de los conflictos, si hasta el momento
estamos en la bsqueda de la comunicacin, las buenas relaciones humanas y la creacin
de equipos de trabajo colaborativo. Resulta que es innegable que la relacin humana es
compleja y cada persona, por naturaleza, es diferente y nica. Esto crea diferentes enfoques
de ver el mundo y las cosas; por lo que si el encuentro y combinacin de estos distintos
enfoques no se hace adecuadamente se pueden generar conflictos.
33
34
Comunicacin y Liderazgo
Dinmica
Investigacin anticipada
Aprendiendo de los conflictos
Reflexiona, analiza y complementa la informacin del
siguiente esquema.
Investiga el concepto y caractersticas del conflicto21 y complementa cada recuadro con una imagen e informacin coherente sobre la lnea.
Etimologa
Latn: Conflictus
Afligir = chocar
Estrs
Tensin
21
Presin
Comunicacin humana
Origen y causas
-Subjetividad en la percepcin.
Ej.
Niveles o reas
Los conflictos tambin se dan en
un ambiente o contexto.
-Fsico (obstculo externo)
Clasificacin
-Atraccin-atraccin
Ej.
Ej.
-Informacin incompleta.
Ej.
-Diferencia de cdigos.
Atraccin-evitacin
-Biolgico (deficiencias
orgnicas)
Ej.
Ej.
Ej.
-Evitacin-evitacin
Ej.
-Intrapersonal (psicolgicos)
-Desproporcin de necesidades y
satisfactores.
Ej.
Ej.
Derivan conflictos:
-De intereses, opinin, ideologa
Ej.
Ej.
-Diferencia de caracteres.
Ej.
-Separatismo y divisiones
sociales.
-Inconscientes o conscientes
-Social-organizacional
(organismos)
Ej.
Ej.
-Legales o armados
Ej.
Ej.
-Institucionales horizontales
-Querer que otro sea igual a m.
Ej.
Ej.
-Positivos inducidos
-Presiones y frustraciones.
Ej.
Ej.
-Reales o simblicos
-Demasiada intimidad.
Ej.
Ej.
Menciona dos ms:
-Conductas que se dicen buenas
Ej. Docena sucia (explicada a
continuacin)
Interpersonales
* Sociales: grupos o clases
35
36
Comunicacin y Liderazgo
Dinmica
Frase de Jesucristo:
Y novelistas como:
F. Hegel inicia el estudio cientfico: Dialctica del
espritu y de las ideas e interpreta al conflicto como:
22
Mauro Rodrguez, Manejo de conflictos, pp. 27-29. (Ver datos completos en Fuentes de informacin al final del libro.)
Comunicacin humana
37
Dinmica
Investiga y contesta!
Consulta los siguientes conceptos, son clave para este tema.
Tensin:
Presin:
Estrs:
Presin
Tensin
Estrs
Frustracin
23
38
Comunicacin y Liderazgo
Dinmica
Y t cul utilizas?
A continuacin se esquematizan las dos grandes posturas para solucionar un conflicto. Observa y comenta en equipos
de cuatro integrantes.
Manejos inadecuados del conflicto
Tensin
Presin
Frustacin
Agresividad
Discusiones para aclarar las cosas
Prdida de serenidad al juzgar las cosas
Represin interna
Se pierde la objetividad de las cosas
Explotar
Actitud egosta, falta de respeto hacia los dems
Comunicacin humana
39
Tensin
Presin
(Nervios y malestar)
Estrs
Actitudes
Aceptar al conflicto como condicin
humana de cambio y progreso.
Enfrentar el conflicto, no evitarlo.
Vivir con alegra, trabajar para vencer
dificultades y desacuerdos.
Promover las relaciones humanas
primarias y agradables, as como la
tolerancia con asertividad.
Tcnicas o estrategias
Proceso metdico
Identificacin y anlisis del
conflicto
Proponer alternativas de solucin
Decidir alternativas y estrategias de
solucin
Sustituir la agresividad por:
Solucin asertiva
(opciones)
Arbitraje
Canalizacin
Expresin
Negociacin
40
Comunicacin y Liderazgo
S lo empleo
Retroalimentacin
Plenaria grupal
Analiza el siguiente diagrama.
Orden social-organizacional
religin, poltica...
Orden fsico
Orden biolgico
Enfermedad, envejecimiento, cansancio
Orden interpersonal
Opiniones, gustos...
Conflicto
41
42
Comunicacin y Liderazgo
O tal vez en alguna ocasin te has encontrado atrapado en el Juego de s, pero es no y viceversa, en donde no ests
de acuerdo o te incomoda una situacin.
An ms, eres de los que prefieren el camino difcil cuando puede ser fcil? Algo as como que te complicas la vida
fantaseando con situaciones que no existen o crees que van a suceder y se convierten en una tortura.
Aplica a una situacin real el manejo adecuado del conflicto, donde propongas alternativas asertivas y metdicas.
Observa el esquema de la pgina 39.
Nota: mayor informacin, Guillermina Baena, Comunicacin y liderazgo, p. 19.
Unidad
2
Liderazgo
Competencia a desarrollar
El alumno analiza los estilos de liderazgo en diversos grupos sociales.
Contenido
Lder y liderazgo
Lder y liderazgo
Funciones de un lder
Tipos y estilos de liderazgo
44
Comunicacin y Liderazgo
Lder y liderazgo
La diferencia entre una empresa exitosa y una mediocre es que la primera goza de un liderazgo
dinmico y eficaz.
Peter Drucker
Desde que los seres humanos tomaron las riendas de la vida, la naturaleza y los aspectos
que las circundan han existido, de manera imprescindible, personas con la direccin
o mando, quienes por estar al frente han tenido la necesidad de organizar y establecer
las circunstancias del mundo que hoy conocemos y vivimos: grandes sistemas
organizacionales como la familia, la poltica, la educacin y la economa, entre otros.
De hecho, los avances o retrocesos sociales, cientficos, tecnolgicos y humanos que hoy
disfrutamos o carecemos son consecuencia de acciones y decisiones de esos personajes.
Dinmica
Reexin
Liderazgo
45
Lder1
El trmino lder ha sido estudiado desde varios enfoques. Se retomar el concepto
anglosajn por las aplicaciones y resultados positivos que ha obtenido: la palabra leader
(lder) proviene del verbo to lead (guiar o dirigir). De esta manera, lder significa, segn
la etimologa de la lengua inglesa, el acto de guiar para avanzar y lograr objetivos o metas
de bien comn. Esto quiere decir que el gua (lder) no es solamente el que conoce bien
el camino o el que distingue las aptitudes y capacidades de sus seguidores; es aquel que
responde a lo anterior, junto con la aplicacin de los preceptos a su persona y, por ese
ejemplo, su labor perdura a travs de las generaciones y de la historia. En la actualidad,
el trmino lder es comn y cotidiano y, las ms de las veces, se utiliza de manera
indiscriminada e incorrecta para nombrar a personajes de la poltica, los gobiernos, las
instituciones. Como veremos ms adelante, muchos de ellos estn muy lejanos de serlo.
Liderazgo2
De acuerdo con la definicin anterior de guiar positivamente, el liderazgo es la
habilidad (arte) de impactar, influir y dirigir la conducta de otros(as), quienes se sienten
seguidores,3 motivados para lograr objetivos y metas de bien comn. El liderazgo es
un proceso de acontecimientos, acciones y tareas interrelacionados que se van dando
paulatinamente. El liderazgo logra influir y cambiar actitudes en los individuos porque
combina la comunicacin y la interrelacin humana armnica en todas y cada una de
situaciones y circunstancias que surgen en los diversos contextos.
Mayor informacin: Mauro Rodrguez, Liderazgo (Desarrollo de habilidades directivas), pp. 21-23; http://www.
sabiduria.com/liderazgo/etimologia-de-la-palabra-lider/
2
Idem.
3
El trmino seguidor es correlativo de gua.
4
Mauro Rodrguez, Liderazgo, op. cit., pp. 18-20.
46
Comunicacin y Liderazgo
Nuevo concepto de Autoridad: los cambios sociales e ideolgicos han dado un giro a
la acepcin de respeto hacia ciertos personajes de importancia. En otros tiempos
eran casi sagrados e intocables. A un presidente, a un jerarca religioso, a un alto funcionario, incluso a un padre de familia en la actualidad se los critica pblicamente y
se cuestionan sus acciones. En muchos casos, se deben ganar la autoridad de lderes
a travs de la demostracin y aplicacin de sus habilidades personales, intelectuales y
operativas. De lo contrario son motivo de mofa y burla constante.
La comunicacin humana y tecnolgica: se ha extendido de manera impresionante
en los diversos mbitos de la ciencia y de la vida. Las relaciones interpersonales
actuales son cada da ms complejas y automatizadas.
Exigencia de las sociedades modernas, necesidad cada vez mayor de personas competentes y competitivas: gente preparada que se desempee eficientemente en equipo y
trabajo colaborativo, que tome decisiones asertivas y a largo plazo.
Reto e incertidumbre de los pases subdesarrollados: estas naciones son ricas en
recursos naturales y humanos, pero carentes de recursos financieros, desarrollo
cientfico-tecnolgico; adems, ms del 70% de la poblacin requiere preparacin
acadmica. Y si a esto le agregamos el conformismo social y apata
Ante estas circunstancias, la formacin de lderes se hace imprescindible y urgente.
T, como parte de esta realidad, quisieras unirte a la nueva generacin de lderes? Escribe y comenta.
As piensan
Liderazgo
Reexin personal qu conductas cambiaras?
Seguramente, has descubierto ideas que los dems visualizan en ti, que no las considerabas como propias. Esto es normal y no hay de qu alarmarse: por lo regular, nuestras
actitudes cotidianas son inconscientes y reflejo de la cultura, valores y costumbres que
nos han legado nuestros antecesores; es la personalidad que nos define: quines somos
y cmo pensamos. Si hay algo que cambiar, y estamos en la disponibilidad de hacerlo,
existen grandes abanicos de posibilidades para ello. Un ejemplo son las escuelas, que
con sus enseanzas y diversas visiones del mundo, nos dan la oportunidad de involucrarnos y participar en el desarrollo de una mejor sociedad como lderes positivos
y propositivos. Lo interesante es que estemos dispuestos para ello. Precisamente para
aplicar lo antes dicho, se propone ejercitar el liderazgo en vivo y a todo color con los
temas restantes de la presente unidad.
Dinmica
47
48
Comunicacin y Liderazgo
Caractersticas y habilidades
de un lder
La capacidad personal, intelectual y de actitud son el mejor
indicio para la bsqueda de un mundo mejor.
Virginia Dvalos
Las recientes dcadas se han caracterizado por la preocupacin y estudio de las complejas
relaciones interpersonales y el desarrollo humano, debido a la dinmica de vida que
se experimenta en las grandes y pequeas ciudades; cuyos habitantes enfrentan, cada
vez ms, retos y obstculos para salir adelante. A raz de esto han surgido diversas y
controvertidas teoras sobre las caractersticas y habilidades idneas para una persona
(lder) que pretenda ejercer un liderazgo eficaz, trascendente y propositivo. Groso modo,
se presentan algunas:5
Teora de los rasgos, basada en las caractersticas-estereotipos sociales, tales como
la sensibilidad perceptiva (captacin del entorno), flexibilidad conductual (adaptacin), habilidad comunicativa (hacerse entender), la apariencia fsica (ser atractivo),
entre otras. Para identificar a un lder, propone, se deben utilizar tests o pruebas. La
gran dificultad de aplicar esta teora tiene que ver con las subjetivas y, a veces, falsas
interpretaciones que pueda realizar el evaluador.
Teora del comportamiento, propuesta por el psiclogo social Alvin Gouldner, quien
afirmaba: La conducta es la que le permite al individuo dirigir a un grupo y no su
apariencia o caractersticas personales. En esta teora, se estudian los comportamientos existentes de los aspirantes a lderes y se les somete a pruebas operativas
(de trabajo) y de relaciones personales. Aqu nacieron los grados de participacin
de dirigentes y colaboradores que ahora conocemos como tipos de lderes (tema
que abordaremos ms adelante).
Teora situacional, plantea que un lder eficaz depende de muchas variables, tales
como la cultura y polticas del contexto en que su labor se lleva a cabo; la naturaleza
de las tareas o actividades a realizar; as como las expectativas o caractersticas de
los seguidores. Aqu el anlisis y estudio tanto del lder como de su liderazgo es ms
5
Mayor informacin: Monografa creada por Uch de RRHH, el portal de estudiantes de RRHH. Extrado de:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/gruliduch.htm, 04 de mayo de 2006.
Liderazgo
Dinmica
Defectos
Cualidades
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
49
50
Comunicacin y Liderazgo
El ejercicio del liderazgo, con teoras o sin ellas, conlleva, reiteramos, relaciones humanas
y de trabajo en ambientes dinmicos y armnicos que involucran personalidades y
formas de ser, tanto del lder como de los seguidores.
El lder, personaje de nuestro inters, es el ejemplo para los dems, por lo que debe
cubrir cualidades como las siguientes6:
Buena comunicacin. Expresin clara de ideas e instrucciones: saber hablar. Lograr
que los seguidores escuchen y entiendan: saber escuchar.
Orientacin hacia la realidad y la accin. Esto implica objetividad (poner los pies
en la tierra) y rapidez evitar detenerse a pensarlo, actuar, actuar, actuar
Optimismo, entusiasmo y seguridad en la bsqueda y alcance de metas, atreverse
sin miedo al fracaso o al qu dirn.
Buen colaborador e institucional con un pensamiento constante de nosotros.
Ambicin y espritu de logro constante y continuo.
nimo y valenta al tomar decisiones, asumir riesgos, errores y consecuencias.
Respeto y aceptacin hacia las necesidades de sus colaboradores.
Responsabilidad y compromiso. Vivir sus actividades como un privilegio y beneficio de todos y para todos.
Motivacin hacia sus seguidores porque los conoce, dialoga y confa en ellos, est
seguro de sus capacidades.
Autocrtica constante. Reconocer fortalezas, emociones y altibajos propios, sin
caer en los mecanismos de defensa. Esto le permitir identificar a los ajenos.
Creatividad e innovacin personal y de trabajo, siempre en busca de lo novedoso
y mejor. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza a paso veloz
mediante la ciencia y tecnologa cambiantes que obligan a la competitividad.
Honestidad y sinceridad, ya que se habla con la verdad y asertividad.
Organizacin y orden en todo lo que se plantea.
Recepcin y empata al escuchar quejas u observaciones.
Conciencia de las necesidades y realidades tanto de los individuos como de los
contextos.
Alerta siempre para no confundir hechos o situaciones engorrosas.
Digno de confiar. La seguridad en una persona genera credibilidad y sta es tomada
como modelo a seguir: La puerta ms certera es aquella que se puede dejar abierta.
Confianza en los colaboradores; as como en sus capacidades creativas, sin llegar al
paternalismo.
Visin. Adelantarse al futuro, a las necesidades, a las modas, a los cambios, inspirarse en los sueos, en las aventuras, en la imaginacin, en la fantasa. Si eres
capaz de imaginarlo, eres capaz de hacerlo realidad, pensar en el xito como si ya lo
hubieras logrado.
Intuicin y comprensin. Capacidad para captar las emociones de los otros.
El buen sentido del humor crea un clima o ambiente agradable, rer es un grado
mayor de inteligencia, conocimiento y control de uno mismo y es una manera f6
Liderazgo
51
Atencin! La lista puede ser interminable, pero no se debe caer en la trampa de asociar un
lder con la perfeccin, porque no habr quien cumpla tantos requisitos. Lo importante es,
al conocer lo anterior, intentar ser mejores con nosotros mismos y con los dems.
Si bien es cierto que las caractersticas o cualidades personales de un lder son
esenciales, tambin lo es que stas estn estrechamente vinculadas con otros aspectos,
tales como:
No debemos perder la fe en
la humanidad, que es como
un ocano; no se mancha
porque algunas de sus gotas
estn sucias.
Mahatma Gandhi
52
Comunicacin y Liderazgo
Habilidad conceptual
La habilidad conceptual es la capacidad intelectual en su mxima expresin: establecer
metas y objetivos, pensar y planear en trminos de modelos y mtodos que establezcan
tcnicas y estrategias asertivas y a largo plazo, son caractersticas que debe contemplar
un lder. Aqu el planteamiento de metas debe ser claro, viable y congruente. Al igual
que las habilidades tcnica y humana, la habilidad conceptual es de suma importancia,
sobre todo si el lder se est desempeando en contextos administrativos, donde su
direccin es crucial para llevar a cabo proyectos a nivel profesional: desde planteamientos
tericos hasta las consideraciones logsticas. Adems, la habilidad conceptual, junto
con las habilidades tcnica y humana conjuga un todo, cuyo resultado es el xito seguro.
Un lder autntico, procura la innovacin constante de estas habilidades: crece y hace
crecer a los que estn con l, siempre ve hacia arriba, ensea a su gente, delega
funciones y crea oportunidades para todos.
Podra pensarse que tanto las caractersticas como las habilidades mencionadas,
pertenecen a lderes innatos, lo cual es una falacia: un lder puede nacer con ciertos
atributos, pero tambin los hay quienes se preparan para ello.
Sabas que algunas empresas, en la seleccin de personal, aplican actividades
a los aspirantes? A continuacin tienes una actividad de este tipo que te ayudar,
por un lado, a identificar tus habilidades y por otro, a desarrollar tus estrategias de
liderazgo. Para el efecto, se acude a la psicologa del color.
Nota: solicita a tu profesor(a) apoyo para la elaboracin e interpretacin del cuadro.
Dinmica
Qu color eres?
negro
azul
Actividad individual
Imagina que eres lder de un proyecto de trascendencia y
tienes que demostrar tus habilidades: colorea cada seccin
del cuadro con diferente color segn como tu intuicin te
indique. Puedes ampliarlo en otro material para enfatizarlo
ms y agregarle ms elementos (imgenes, frases smbolos lo que t quieras). Selecciona el color de acuerdo con
el rango jerrquico mencionado (ubcate en una empresa).
La idea es resaltar tus tres habilidades como si te desempearas en el mbito profesional.
caf
verde
blanco
rosa
morado
rojo
naranja
blanco
verde
azul
amarillo
100
100
Habilidad conceptual
(alta gerencia)
50
Habilidad humana
(gerencia)
50
Habilidad tcnica
(supervisin)
0
Liderazgo
Reexin cules fueron tus sensaciones, descubrimientos? Expresa todo!
Reflexiones de un Lder
1. Disponer de una visin vital equivale a la brjula del
navegante: observar su inclinacin, su nfasis entre
el tener y el ser. Esta visin es vlida si puede ser
transformada en beneficios para la existencia, para
la vida misma: su base son los principios y valores
personales profundos y a veces inconscientes.
Satisfacerla, es vivir una vida plena a nivel personal.
2. La construccin de s mismo, es como moldear una
obra de arte.
3. El liderazgo es como la belleza: difcil de definir,
pero fcil de reconocer si uno lo ve.
4. Reconoce que la mayora tenemos la capacidad
de liderazgo en la vida porque es la esencia de la
autoexpresin libre y total del yo integral: ser la
persona que realmente quiero ser.
5. El convertirse en lder es similar a convertirse en
persona, van de la mano.
53
Comunicacin y Liderazgo
54
Mauro Rodrguez et al., Autoestima, clave del xito personal, pp. ; http://www.monografias.com/trabajos16/
autoestima-motivacion/autoestima-motivacion.shtml#teoherzberg ; Manual de la autoestima, Mampa 1995.
Liderazgo
55
Dinmica
Y t, cmo te involucras?
(40 min)
Forma equipo con tres personas, afines a ti en alguna accin de liderazgo que hayan realizado o que les gustara
desarrollar. Es importante tomar en cuenta factores como:
el planteamiento y la organizacin; incluso ver la posibilidad de llevarla a cabo. Intercambien ideas por 20 minutos.
Recuerda: tu profesor te puede apoyar con nuevas ideas.
La Autoridad es el poder
personal, no de jerarqua.
Virginia Dvalos
56
Comunicacin y Liderazgo
Finalmente, identifiquen con qu implicacin se involucr cada participante, ubicndolo en una seccin de la pirmide.
Puedes escribir las anotaciones que gustes, despus de todo la pirmide es tuya y de tu equipo.
Liderazgo
Funciones de un lder8
Si siempre haces lo mismo, slo obtendrs lo que ya tienes. Si deseas algo nuevo, haz algo diferente.
Principio bsico de PNL
Si bien es cierto que ejercer liderazgo conlleva una serie de implicaciones (tema anterior),
tambin es que: si en esa labor de dirigir seres humanos hay entusiasmo, esfuerzo
compartido, planeacin, delimitacin de roles y definicin de actividades, la direccin
ser efectiva y activa; invitar y motivar a los dems a la voluntad de hacer, a
transformar los deseos en pasin por lograr xitos comunes y benficos para todos.
Desde cualquier punto de vista, una funcin implica responsabilidad y constancia
en el actuar cotidiano y en todo momento. Esto significa congruencia de lo que digo con
lo que hago. De ah la importancia y trascendencia que puede tener este tema, no slo
en los mbitos laborales o acadmicos, ms an en la parte personal (rea que hemos
venido enfatizando en este texto), responsable sta de las relaciones humanas que se
lleven a cabo.
Ejercicio de contexto
Realiza dos dibujos: uno donde se represente una situacin de carcter laboral o acadmico; y otro donde en ese mismo
ambiente se reflejen relaciones humanas agradables.
Trabajo o Tarea
57
58
Comunicacin y Liderazgo
Reexin qu relacin hay entre las dos situaciones?
Un lder no nace: se
desarrolla y forma cuando
l o ella lo decide. Invita a
otros a la alegra de ser.
Virginia Dvalos
El ejercicio anterior es una muestra de la interdependencia que hay entre las acciones
laborales y personales. Cuando la relacin est claramente definida, se generan
funciones. Estudiosos del anlisis organizacional han atribuido al lder dos tipos
de funciones: socio-operativas, que son todas aquellas acciones de observacin y
seguimiento de tareas o trabajo; y socio-afectivas, que son acciones de observacin y
seguimiento del factor humano; o bien su relacin con y entre las personas. Para efectos
de distincin se presentan algunas en el siguiente cuadro.
Socio-Operativas
Socio-Afectivas
Recuerda, el rol o papel del lder se manifiesta en cada una de sus funciones, ya sea
socio-operativas o socio-afectivas. stas son producto de su preparacin y evolucin
diaria: un lder no nace, se forma y desarrolla cuando l o ella lo decide. Inicia con la
gestin de una sonrisa reconfortante y enriquecedora que invita a otros a la alegra de
hacer bien las cosas desde el principio, prerrequisito para la creatividad, el desarrollo
innovador y vida sana y feliz.
Liderazgo
59
A medida que cambian las condiciones y las personas, evolucionan las formas de ver el
mundo, y por ende, los tipos y estilos de liderazgo. Las exigencias modernas y actuales,
reclaman lderes (personas o instituciones) comprometidas consigo mismas, con los
equipos o grupos a los que representan y con la sociedad en general. No se trata slo
de proponer metas o buenas ideas; sino de lograrlas en el menor tiempo posible y con
la trascendencia que les permita perdurar. Cuntas veces nos hemos encontrado que a
personajes X o Y se les llama lderes y sus cualidades dejan mucho que desear, segn lo
que se ha venido mencionando en este texto? Esto tiene una razn de ser.
Como todo proceso, histricamente el liderazgo ha experimentado periodos de
transicin que le han permitido evolucionar. He aqu un recorrido breve:9
Edad del liderazgo de conquista. Durante este periodo, la principal amenaza era la
conquista. La gente buscaba un defensor omnipotente que le prometiera seguridad
a cambio de su lealtad y sus impuestos. Surgieron los mandatarios autoritarios y
dominantes.
Edad del liderazgo comercial. Recin sucedida la revolucin industrial, la seguridad
consista en buscar a aquellos que pudieran indicar cmo mejorar el nivel de vida de
la poblacin. El liderazgo empezaba a centrarse en los dueos de las manufacturas.
Edad del liderazgo de organizacin (nivel empresarial). Las manufacturas crecen y se
convierten en grandes organizaciones. Aqu, supuestamente, los estndares de vida
eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio adonde pertenecer. El liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.
Edad del liderazgo e innovacin. Al crecer las organizaciones, se obliga la innovacin.
Los lderes (personas u organismos empresariales) del momento eran aquellos atentos
y a la vanguardia que podan manejar los problemas de la creciente competitividad.
Edad del liderazgo de la informacin. La participacin de los medios masivos de
comunicacin y la Internet son esenciales. En esta edad, el liderazgo es aquella persona o institucin que mejor procesa y maneja la informacin: la interpretacin ms
inteligente moderna y creativa.
9
http://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.html
Si no cambiamos la
direccin de nuestros
pasos, es muy probable
que acabemos llegando all
adonde nos dirigimos.
Proverbio chino
60
Comunicacin y Liderazgo
Liderazgo en la Nueva Edad. En esta edad, a los lderes se les requiere: utilizar,
de manera adecuada, las nuevas tecnologas; capacidad para analizar y sintetizar
eficazmente la informacin que estn recibiendo; conocimiento y preparacin para
proyectar, tanto a corto como a largo plazo, a fin de conservar un margen de competencia. A pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el
individuo; tener presente que dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos; por lo
que la habilidad para motivar y describir a quienes estn dirigiendo se debe fomentar da a da.
A la par de esta trayectoria histrica, surgieron diversas clasificaciones del lder, as como
de los estilos para hacer liderazgo. La ms conocida describe el vnculo lder-seguidor,
de la cual se comenta a continuacin10; asimismo, se resalta entre comillas ( ) a los
seudolderes.
Lder autocrtico o autoritario. Personaje en desuso de ideas castrantes y caducas
que se caracteriza por ser dogmtico e impositivo hasta consigo mismo; algunas de sus
estrategias son ignorar el talento de los dems, restringir y minimizar sus acciones y
habilidades; para justificarse otorga recompensas y castigos. Como no confa en los
dems se llena de actividades y presiones.
La autocracia y la anarqua
slo son la transicin para
reafirmar que el liderazgo
no entra en sus premisas.
Virginia Dvalos
Es importante sealar que en pleno siglo xxi, no debera existir clasificacin de lderes
buenos y malos porque en una poca de retos y cambios constantes, como la que se
est viviendo, no hay lugar para aquellos individuos e instituciones que minimizan o
subyugan a sus semejantes como el tipo autoritario o autcrata; y menos an, para los
que evaden sus responsabilidades como el caso del tipo rienda suelta.
El liderazgo democrtico o participativo, tambin denominado en las
ltimas dcadas Transformacional y Colaborador, es el que ms se aproxima
a la realidad actual y a las nuevas tendencias; el perfil de motivador de gente
a que se apoye y supere mutuamente es el idneo para un Liderazgo. Si a
este perfil le agregamos los objetivos, caractersticas, implicaciones y funciones
que ya se han explicado, el beneficio se da con mayor eficacia para s y para el
equipo. Pueden existir estilos, en cuanto a la forma de ejercer el liderazgo, ya
que las circunstancias varan, segn el contexto en que se lleve a cabo; pero la
esencia ser siempre la misma. De ah que han surgido teoras al respecto, de
las cuales se eligi la Situacional, por la congruencia y por el cambio valioso y
positivo que ha logrado en los seguidores los ltimos aos.
10
Liderazgo
Modelo Situacional
Este enfoque tiene sus antecedentes en las secuelas de la 2. Guerra Mundial: la finalidad era identificar qu aspectos hicieron que un lder fuera efectivo. El resultado fue
que la eficiencia del lder estaba en la atencin que ste otorg a las caractersticas de sus
seguidores y de las situaciones a las que se enfrentaba. Este anlisis fue retomado, aos
despus, por Paul Hersey y Kenneth Blanchard12, quienes han planteado la conveniencia de que los lderes modifiquen su preferencia por una u otra conducta y adapten su
liderazgo segn sea la situacin que se presente. Esto quiere decir: el grado de direccin
y apoyo que los lderes den a cada seguidor debe variar, de acuerdo con su nivel de desarrollo (intelectual, social, etc.), competencias o capacidades y compromiso para con
una actividad. Cada quien debe estar donde le corresponde y quiere estar. Se enfatiza,
nuevamente, que el lder debe acudir a sus habilidades humana, conceptual y tcnica
(trabajadas en un tema anterior), las cuales le permiten observar y evaluar correctamente cada situacin, elegir y aplicar el estilo apropiado a cada uno de los seguidores.
La base de este modelo son las acciones del que dirige en relacin con sus dirigidos
(tareas y apoyo socioemocional); ejercicio que logra la madurez de ambos. Entendiendo
madurez, como la responsabilidad de autodirigirse en relacin con una actividad especfica que se ha de llevar a cabo. Hersey y Blanchard afirman que todas las personas poseen
un grado de madurez en funcin de los trabajos que les son asignados, as como en los
objetivos que se persiguen. Aqu la clave es la motivacin para desarrollarla da con da.
En pocas palabras, el liderazgo situacional, propuesto por Hersey y Blanchard,
plantea aplicar estilos de liderazgo de acuerdo a la disposicin del seguidor. Este ciclo
puede ser ilustrado por una especie de campana13. Como se observa en la figura, la curva
distingue la relacin entre el nivel de disposicin de un seguidor y el estilo de liderazgo
que se puede aplicar, segn sus rasgos.
Apoya
Orienta
E3
E2
BI
AR
AI
AR
Relacin
Alta
BI
AR
AI
BR
E4
E1
Delega
Dirige
Baja
Alta
Instruccin
Las letras E maysculas refieren los estilos de liderazgo (son 4). Cada estilo es una
combinacin del elemento tarea (instruccin) y del elemento relacin. En los mismos
recuadros, tambin est el grado de relacin y de instruccin o tarea: baja (B) o alta (A).
Como se seala, los seguidores que requieren ms apoyo y direccin son los que tienen
un nivel bajo de desarrollo y requieren menos los que tienen niveles ms altos.
12
Ms informacin: Fuente: Freddy Ortiz Magallanes, 2009. http://manuelgross.bligoo.com/content/view/592479/
Los-cuatro-estilos-del-liderazgo-situacional.html
13
Idem.
61
62
Comunicacin y Liderazgo
Estilo 1: Dirigir
Es apropiado en los proyectos de inicio, donde se requieren instrucciones precisas; definicin del qu, cundo y dnde; planteamiento de objetivos y estrategias; as como seguimiento de las mismas: alta instruccin y baja relacin. Aqu la habilidad conceptual
trabaja en su mxima expresin.
Estilo 2: Orientar
Aqu la orientacin y la persuasin van a la par (lderes y seguidores). Los participantes
tienen un alto desarrollo. La tarea es llevar un seguimiento, aclarar dudas o revisar
resultados; adems, hay un intercambio de opiniones e ideas: alta instruccin-alta relacin. En este estilo, las habilidades conceptual y humana tienen una funcin importante.
Estilo 3: Apoyar
Conocido tambin como estilo de asesoramiento, se distingue por la comunicacin bilateral: escuchar e intercambiar ideas a fin de tomar decisiones de manera conjunta;
llevar a cabo estrategias de accin en nuevos o prometedores proyectos: baja instruccin-alta relacin. Es un excelente reforzador y apoyo para un equipo. Las habilidades
conceptual, humana y tcnica estn presentes en este estilo.
Estilo 4: Delegar
Aplicable para niveles altos de madurez y confianza, lo cual conlleva capacidad y disposicin para asumir responsabilidades y toma de decisiones trascendentes en el rea
que representa. Aqu se otorga autoridad y poder a determinados seguidores porque
se les reconoce y recompensa con ello; adems, quiere y puede: baja instruccin-baja
relacin. Al igual que en el estilo tres, la habilidad conceptual, la humana y la tcnica
deben estar muy desarrolladas en este rubro por el compromiso que implica ceder la
toma de decisiones.
Liderazgo
Cmo me comporto?
TEST. A continuacin tienes una serie de afirmaciones,
contesta verdadero o falso a cada una de ellas. Para
conocer el resultado, consulta con tu profesor(a) o visita
la pgina mencionada al calce.
1. Habitualmente, las personas de mi entorno suelen
aceptar y seguir mis ideas y opiniones.
( ) Verdadero
( ) Falso
2. Me considero una persona de principios slidos, y me
comporto en coherencia con mis valores y creencias.
( ) Verdadero
( ) Falso
3. Soy una persona que ofrece resistencia a los cambios
del entorno. Prefiero la estabilidad y el equilibrio.
( ) Verdadero
( ) Falso
4. Mi trabajo es responsabilidad ma y no suelo aceptar
sugerencias de nadie con respecto a mis tareas.
( ) Verdadero
( ) Falso
5. Me gusta escuchar a mis colaboradores y compaeros,
y apoyarlos en aquello que sea necesario.
( ) Verdadero
( ) Falso
6. Me considero una persona abierta, flexible y generosa.
( ) Verdadero
( ) Falso
7. Tengo inters por evolucionar profesionalmente e
intento actualizar mis conocimientos.
( ) Verdadero
( ) Falso
Fuente: http://www.tododetest.com/test/personalidad/lider.htm
63
64
Comunicacin y Liderazgo
A pesar de la pericia que posea el lder y la buena relacin que lleve ste con su equipo,
el ser humano es multifactico, y de repente, puede no estar dispuesto a colaborar. En
estos casos, conviene recordar la caracterstica Estar alerta. Actuar de forma poco
asertiva daar la armona, la disciplina, el respeto y el trabajo. Tomar en cuenta los
distintos tipos de personas que podran existir en un grupo es de gran apoyo: permite
mantener la mira en las metas y objetivos sin complicaciones o distractores. A continuacin se enlistan posibles tipos de personas con las que el lder se puede encontrar;
asimismo, se agrega una pequea sugerencia sobre cmo manejar la situacin y mitigar
la incertidumbre del qu hacer ante la conducta de este integrante?
Tipo de persona
Sugerencias
Liderazgo
Tipo de persona
Sugerencias
65
66
Comunicacin y Liderazgo
Tipo de persona
Sugerencias
Liderazgo
Tipo de persona
Sugerencias
67
68
Comunicacin y Liderazgo
Tipo de persona
Sugerencias
Dinmica
Liderazgo
Retroalimentacin
Resalta, con color, palabras coherentes. Escrbelas en las lneas y enuncia el tema de referencia.
C
Palabras
Tema de referencia
Cada palabra corresponde a una imagen. Con la tcnica Tripas de gato nelas con lneas de diferente
color.
Autoridad y poder
Control
tica
Autoestima
Motivacin
69
70
Comunicacin y Liderazgo
Escribe en el parntesis una O si la frase hace referencia a funciones operativas, o una SA si indica funciones
socioafectivas. Finalmente, en la lnea argumenta el porqu.
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
Tema:
Democrtico/Participativo
Autcrata/Autoritario
Laissez-faire/Rienda suelta
Opinin personal
Opinin personal
Opinin personal
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Identifica el tema de referencia. Ejemplifica con personajes reales. Utiliza imgenes, tu opinin y una estrategia de
trabajo, que emplearas con cada uno.
Con qu personaje es conveniente trabajar los estilos de liderazgo? Explica.
Unidad
Competencia a desarrollar
El alumno ejercita un estilo de liderazgo en la solucin de un problema en el mbito escolar.
Contenido
Autoliderazgo
El autoliderazgo se puede lograr?
Qu es la inteligencia emocional? Se puede ad-
quirir o desarrollar?
Toma de decisiones
Asertividad
Intuicin
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Comunicacin y Liderazgo
Autoliderazgo
Cuando se adquiere la seguridad de la voluntad, la mente se rectifica;
cuando la mente se rectifica, se cultiva la persona.
Confucio
73
Dinmica
Y t, pollo o guila?
Dinmica en dos tiempos:
1. Grupal (presencial)
2. Individual, en parejas o tradas (extraclase)
Leer y comentar en grupo la metfora.
Construir o investigar una metfora ms, donde, al
igual que en la descrita, se ponga de manifiesto una
enseanza o un mensaje.
Un cuento de A. Melo nos estimula a recapacitar reflexivamente sobre el autoliderazgo:
Un hombre encontr un huevo de guila y lo puso en el
nido de una gallina, en un corral. El aguilucho fue incubado
junto con la nidada de polluelos, y creci con ellos.
Toda su vida el guila hizo lo que hacan los pollos
del corral, creyendo que era uno de ellos. Escarbaba la
tierra en busca de gusanos e insectos. Piaba y cacareaba.
Y mova las alas y volaba unos pocos metros.
Pasaron los aos y el guila envejeci. Un da vio un ave
magnfica volando por encima de ella, en el cielo sin nubes.
Se deslizaba con graciosa majestad entre las poderosas
corrientes de aire, moviendo sus fuertes alas doradas.
La vieja guila miraba hacia arriba con asombro.
Quin es se? pregunt.
Es el guila, el rey de las aves le dijo su vecino.
l pertenece al cielo. Nosotros pertenecemos a la tierra;
somos pollos.
As, el guila vivi y muri como un pollo, porque
crea que era un pollo.
Cuntos gerentes, supervisores u otras personas son
colocadas (le dicen ascensos) en puestos de mando y no
se dan cuenta del rol fundamental de liderazgo en esos
cargos. Los incuba una empresa-gallina que los cra, desarrolla y jubila como jefes-pollo, sin entender que son
lderes-guilas. No descubren que el destino no est escrito; lo escribimos cuando desarrollamos la capacidad
de asombro, al sorprendernos sabiendo que podemos ser
los arquitectos de nuestro destino.
El ejercicio anterior, por sencillo que parezca, es una comparacin que confirma, una
vez ms, la trascendencia del liderazgo en el mundo actual. El trnsito por este libro
nos ha llevado a conocer aspectos clave de la comunicacin y las relaciones humanas; lo
complejas que pueden resultar stas, cuando se presentan conflictos. Tambin para saber
cmo un lder es una pieza fundamental que contribuye a sobrellevar la tan compleja
conducta humana. Asimismo, el ejercicio de situaciones personales, de equipo, grupales
y sociales planteadas, permiti detectar aspectos que se pueden desarrollar o modificar.
El propsito es la brjula
interior que orienta nuestra
vida y nuestro trabajo.
Cooper
74
Comunicacin y Liderazgo
Ejercicios de confirmacin
Regresa a la metfora. Identifica, escribe y comenta, y
escribe por lo menos, tres aspectos de autoliderazgo con
los cuales te hayas identificado.
75
76
Comunicacin y Liderazgo
6. Autoconfianza.
7. Autoconocimiento y autocrtica.
8. Autocontrol y moderacin.
Siempre
Con
frecuencia
A veces
Rara vez
Nunca
No
Cul?
Toma de decisiones
Si no cambias por el equipo, el equipo podra cambiarte a ti.
John C. Maxwell
Cuntas veces te has encontrado ante la encrucijada de tomar una decisin, la cual no
puedes evitar? Decidir es una de las acciones ms difciles del ser humano. A veces es un
verdadero dilema, que provoca inestabilidad en las emociones. El slo pensarlo implica
enfrentar sensaciones y sentimientos que, en la mayora de los casos, alteran las funciones
corporales. Como autodefensa se emplean diferentes reacciones como dar la vuelta a la
responsabilidad al evadir el compromiso o los resultados sobre una situacin. La vida misma
nos enfrenta, todos los das y a cada minuto, a decidir algo: abordar un autobs o un taxi;
comer una ensalada o una torta; estudiar una carrera u otra; aceptar o no oportunidades
de estudio o trabajo en el extranjero. Estudios han comprobado que las decisiones se toman
desde que nacemos: algunas son obligadas por necesidades fisiolgicas; pero otras, tal vez
las ms trascendentes, determinan la integridad o desarrollo personal y profesional de un
individuo. De ah la importancia de abordar este punto cuando se habla de liderazgo y
autoliderazgo. Afortunadamente, existen tcnicas y alternativas que apoyan este ejercicio.
Desde el enfoque de la Real Academia, la palabra decisin proviene del latn decidere,
que significa incisin, precisin, preciso, conciso y que se puede resumir definindola
como la determinacin, resolucin que se toma o que se da en una resolucin dudosa,
donde de dos o ms opciones hay que seleccionar la o las ms viables. El acto de decidir
implica tomar conciencia clara y precisa de lo que se quiere alcanzar. En ella hay un
proceso deliberado donde la voluntad razonada cumple una funcin primordial: no cabe
duda que tomar decisiones es todo un reto.
77
78
Comunicacin y Liderazgo
Dinmica
13. Pronuncia en voz alta: el corazn 4 es para (pronuncia el nombre de tu compaero de la derecha).
Plenaria grupal.
Escribe tus comentarios finales.
79
Asertividad
La palabra asertividad tiene origen en el vocablo aseverar, que significa declarar o
afirmar positivamente con seguridad, sencillez y fuerza lo que siento, pienso y quiero.
El campo de la asertividad es la interrelacin humana: cultivar la comunicacin y las
relaciones interpersonales, es un ejercicio permanente que requiere:
Actitud de cambio. Conductas incmodas para nosotros mismos y para los dems como culpar a un tercero de un error propio, daa a todos. Buscar cambios
permite desarrollar nuestra potencialidad, en la medida que vislumbramos que
somos los poseedores de una vida nica e irrepetible. Al estar ocupados en esa
proyeccin positiva de nosotros mismos, olvidamos agredir a los dems, es ms,
los vemos de igual manera.
Comunicacin y relaciones humanas agradables. Surgen de la actitud de cambio:
la comunicacin y la interrelacin cordial se dan de manera abierta y espontnea.
Las reas emocional y social evolucionan; el temor a ser rechazados ya no existe
y si se presenta, estamos conscientes de que otro tambin tiene derecho a emitir
una negativa si no est de acuerdo. La comunicacin asertiva nos permite ser
autnticos y respetuosos.
Descubrimiento de la intimidad. Seguro te ha ocurrido que conoces a una persona
y, casi al instante, sientes una qumica que los une: confianza, aceptacin y sinceridad. Esto es un reflejo que la capacidad humana tiene para compenetrarse sin
vacilaciones ni actuaciones falsas. La intimidad es un factor clave en la asertividad: est relacionada con la inteligencia emocional que abordamos en el apartado
de autoliderazgo. Nos permite distinguir la sinceridad, conciliacin, honestidad y
respeto con nosotros mismos y con los dems.
Las acciones propuestas refieren que la asertividad es una habilidad personal que refleja la expresin de sentimientos, pensamientos, opiniones y deseos
de forma oportuna y pertinente: implica defender derechos propios, siempre con
respeto a los derechos y posicin de los dems.
Thomas Gordon, doctor prominente del anlisis de la conducta humana, dentro de sus diversas investigaciones ofrece una en especial que es idnea para el tema
en cuestin. Se conoce como La docena sucia ya que refiere 12 conductas, que
aparentemente son positivas, pero en el fondo, carecen de asertividad, porque incomodan o lastiman a los dems. Qu te parece si la trabajamos en la siguiente actividad. Mejor an, con lo que se ha aprendido, intenta proponer una docena asertiva.
Dinmica
Actividad individual
80
Comunicacin y Liderazgo
Propuestas asertivas
1.
2.
3.
5.
6.
7.
81
82
Comunicacin y Liderazgo
8.
9.
10.
11.
12.
Plenaria grupal
Comparte a nivel grupal o en equipo tus propuestas. Esto tambin es asertividad.
83
84
Comunicacin y Liderazgo
Intuicin3
Las personas nacemos con capacidades que se van adormeciendo a medida que
crecemos y nos invaden elementos externos, en la mayora de los casos, enajenantes.
Tras el gran tsunami que afect a diversos pases africanos y del sureste asitico en
2004, no se encontraron restos ni esqueletos de animales. Evidentemente, los animales
conservan alguna capacidad de percibir seales que los humanos hemos olvidado. A
esta maravillosa capacidad se le llama intuicin.
Qu es la intuicin?
Un da, los asesores de Ray
Kroc le aconsejaron que
no comprara McDonalds,
l no hizo caso y sigui
su instinto. El resto es
historia
Carlos Rosman
Es una forma de conocimiento que nos ayuda a reconocer las posibilidades de cualquier
situacin sin recurrir al razonamiento y percibiendo lo oculto o lo que no aparece a
simple vista.
Weston Agor se refiere a la intuicin como la capacidad de integrar y utilizar la
informacin almacenada en ambos lados del cerebro, y nos dice tambin que las
seales intuitivas se transmiten en forma de sentimientos.
Burke y Miller sostienen que la intuicin resulta de un proceso mental subconsciente, que se sustenta en la historia del individuo.
Jagdish Parikh habla de un acceso a la reserva interna de pericia y experiencia acumulada durante aos y obtencin de una respuesta o de un impulso para hacer algo; o de
una alternativa elegida entre varias, todo ello sin ser consciente de cmo se obtiene.
Frances Vaughan va ms lejos: La intuicin nos permite recurrir a la enorme provisin
de conocimientos de los que no somos conscientes, incluyendo no slo todo lo que uno
ha experimentado o aprendido intencionada o subliminalmente, sino tambin la reserva infinita del conocimiento universal, en la que se superan los lmites del individuo.
La intuicin nos permite una aprehensin de la verdad en forma inmediata y precisa;
conocer, sin saber cmo surgi.
Cundo usamos la intuicin? Como hemos observado, la intuicin no est mediatizada por un proceso consciente o racional deliberado. No se superpone, ni reemplaza
al pensamiento lgico racional. Simplemente lo complementa y mejora.
85
Percibimos algo no claro, que no sabemos lo que es y que nos hace dudar y nos deja en
un estado de incertidumbre. Dudamos sin saber por qu dudamos.
Reexin Nuestra capacidad intuitiva es algo que podemos reactivar. Este despertar de la intuicin consiste en
conocer y abrir nuestros canales de recepcin, interpretar correctamente lo recibido, y aprender a diferenciar una
intuicin de un deseo o un miedo.
Si estamos atentos para captar nuestra intuicin, podremos aprovecharla plenamente en la toma de decisiones de
cualquier ndole. Recuerda a Ray Kroc cuando sus asesores le recomendaron no comprar McDonalds.
Dinmica
Yo no soy lo que
me sucedi, soy lo
que decid ser.
Wilder Marca Tello
Seamos el cambio que
quiere ver el mundo.
Mahatma Gandhi
86
Comunicacin y Liderazgo
Uno de los integrantes del equipo insiste en realizar una actividad en la cual no tiene experiencia ni capacitacin.
Qu haran?
Al igual que ustedes, otros equipos estn trabajando el mismo proyecto, pero con el objetivo de someterlo a
concurso: hay mucha competencia. Observan que el comit empieza a dar preferencia a uno, tal vez porque en l
participa un familiar del organizador, quien no cubre el perfil requerido. Qu hacen?
El da de la presentacin del proyecto, acuerdan reunirse dos horas antes para afinar detalles. Un integrante llega
una hora despus, no llama para avisar; los dems estn nerviosos por la exposicin y por el retraso del faltante.
Aqu, el manejo debe ser ms detallado por la gravedad del hecho, por la falta de informacin y por el nervio del
evento. Cul ser el problema central?
Plenaria grupal
Sobre la importancia y herramientas en la toma de decisiones.
Proceso decisional
Se denomina proceso decisional al conjunto de pasos a seguir en una toma de decisiones.
Su rigurosidad cientfica radica en la trascendencia que tienen las decisiones en la vida
de las personas o de las complejas organizaciones. Cada paso conlleva una serie de
estrategias que implican: planear, analizar, comprobar y verificar. Observa el esquema:
Percepcin y definicin
de un problema
Fijacin de objetivos
Accin
87
88
Comunicacin y Liderazgo
autoliderazgo, la asertividad, la intuicin y la comunicacin se vean reflejados de la mejor manera. Recuerda, los
resultados deben ser lo ms tangibles y positivos posibles.
Plenaria grupal
Dinmica
1. Comparen los puntos desarrollados en la unidad, con caractersticas personales de Gandhi, interrelacin con
su pueblo y acontecimientos cruciales que transcendieron a nivel mundial.
2. El trabajo se entrega por escrito y se hace una exposicin oral.
Comportamiento de expedicin
Qu significa
Cooperacin y resolucin de conflictos
Trabajo en equipo
Mantenerte a ti mismo y con otros, motivados
Llevarse bien en un grupo muy diverso de personas
Escenario:
Has caminado tu ltimo kilmetro de un da largo y difcil y ahora es tiempo
de acampar bajo la lluvia. Todos estn cansados y mojados. Pero t ests al
nivel de las circunstancias, preparando bebidas calientes para el grupo y dices
un chiste que hace rer a todos.
Comunicacin
Qu significa
Ests esquiando en una rea remota buscando la mejor nieve y la mejor ladera
para descender. Finalmente, encuentras la perfecta, una oportunidad garantizada de hacer vueltas en el polvo profundo. Pero, es seguro? Aunque tu grupo
entero quisiera esquiarla, tienes que utilizar tu mejor juicio: llevar a cabo las
correctas pruebas de estabilidad y tomar una buena decisin.
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90
Comunicacin y Liderazgo
En camino a la cumbre, tu grupo observa que el mal tiempo se acerca. Desde el principio de la expedicin, la meta de tu equipo de compaeros ha sido conquistar la cumbre.
Pero mientras la lluvia pica tu cara, te das cuenta de que quizs el sueo no se haga
realidad. En lugar de portarte malhumorado, t sonres y res de las botas mojadas,
apuntando una ruta alternativa que ser una experiencia compensadora.
Autoconocimiento
Qu significa
Visin y accin
Qu significa
Ver las posibilidades en cualquier situacin y buscar soluciones creativas para mover el
grupo adelante
Motivar e iniciar a otros
Usar las metas del grupo para guiar tus acciones
Escenario:
Tu expedicin tiene que tomar una decisin difcil: caminar con esfuerzo por 10 millas
para alcanzar un valle espectacular? o escoger una ruta distinta para disfrutar la oportunidad de pescar con mosca en camino? Ahora es tu oportunidad de estar al nivel de
las circunstancias motivando al grupo a emprender accin y ayudar a otros en el grupo,
aquellos que han tenido momentos difciles decidiendo.
Tomado y adaptado de: http://www.nols.edu/espanol/contacto/contacto_patagonia.shtml
NOLS, 284 Lincoln Street, Lander, WY 82520-2848, USA
Comenten, en equipo, el anterior suceso. Acto seguido, desarrollen y propongan un reto semejante. Enfatiza los temas
ejercitados a lo largo del libro.
Retroalimentacin
Resalta en la sopa de letras las reas a desarrollar para lograr un autoliderazgo. Escrbelas.
I
91
92
Comunicacin y Liderazgo
4. Es una forma de conocimiento que nos ayuda a prevenir una situacin sin utilizar el razonamiento.
Para mayor informacin, consultar: Leonardo Wolk, Coaching: el arte de soplar las brasas, Gran Aldea editores,
Buenos Aires 2009.
5
Ibid, pp. 24 y 25.
6
Idem
7
Parafraseando a: ricardo@asi-sea.co
93
94
Comunicacin y Liderazgo
Este ejercicio se puede realizar con tcnicas de visualizacin u otra que lleve a la introspeccin.
Vamos a partir de que cualquier desafo, es una transicin. Olvidemos la idea de que son el
final de nuestro trayecto (objetivos) o el comienzo del mismo. Tomemos en cuenta, que muchos
son los pasos previos para alcanzarlo: si no se logra en los primeros ensayos, no es una prdida,
es una experiencia a aplicar en el prximo intento. En este ejercicio juegas dos papeles: el de
coachee (seguidor) y el de coach (lder). Recuerda, en ambos hay compromiso y honestidad.
Como coachee, los puntos a cumplir son:
Plantear y enfocar especficamente el resultado a conseguir.
Relatar, a detalle, con absoluta franqueza y honestidad la situacin actual.
Brindar plena disposicin al logro del objetivo.
Como coach corresponde:
Escuchar o leer atentamente lo expuesto por el coachee, con una visin profesional.
Establecer reglas del juego (junto al coachee), enfocando el resultado a conseguir.
Volvamos a enfatizar: tu rol es doble: aportas el problema y apoyas para llegar a la meta con
xito. S simple y directo en la redaccin y en el planteamiento.
Proceso (minucioso) a seguir:
En una hoja
1. Describe el desafo a superar. Por ejemplo Deseo hablar en pblico sin nervios, Quiero
ampliar mis amistades o Me gustara a un equipo de grandes proyectos.
2. Escribe una breve resea de ti, tu personalidad, hasta los detalles que, aparentemente, no
tienen que ver, pero que has notado aparecen cuando ests en la situacin.
3. Una vez enfocada claramente la meta y tu descripcin, detalla minuciosamente la
situacin a resolver, donde se incluyan todas las circunstancias, emociones y pensamientos
experimentados; las acciones realizadas hasta el da de hoy, para intentar soluciones.
4. Como ltimo paso y ms importante, escribe, segn tu criterio, 3 caminos a seguir para
resolver la situacin, y alcanzar el desafo. Es vital aqu, realizar antes de responder, un
ejercicio previo de reflexin; despus de hacerlo, plantear 3 posibles alternativas que an
no hayas llevado a la prctica.
Bibliografa
Bibliografa
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Manual terico-prctico, 1. ed., Mxico, Direccin de Publicaciones ipn, 2009, 152 pp.
DVALOS O., VIRGINIA, MALDONADO L. ROSA MARA, SOTO M. LILIA TERESA,
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FRADE RUBIO, LAURA, La evaluacin por competencias, 2. ed., Mxico, Mediacin de
397 pp.
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MAXWELL, JOHN C., El ABC del liderazgo, 1. ed., Mxico, V&R Editoras, 2007, 125 pp.
MAXWELL, JOHN C., El mapa para alcanzar el xito, 1. ed., Mxico, Ed. Grupo Nelson,
Mxico, Serie Capacitacin Integral, tomo 4, Ed. Manual Moderno, 1994, 83 pp.
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RODRGUEZ ESTRADA, MAURO, et al., Integracin de equipos, 2. ed., Mxico, Serie
2. ed., Mxico, Serie Capacitacin Integral, tomo 6, Ed. Manual Moderno, 1994, 90 pp.
RODRGUEZ ESTRADA, MAURO, et al., Manejo de conflictos, 2. ed., Mxico, Serie
Mxico, Serie Capacitacin Integral, tomo 8, Ed. Manual Moderno, 1994, 99 pp.
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http://www.tododetest.com/test/personalidad/lider.htm
http://www.tododetest.com/test/personalidad/lider2.htm
www.estrategiaynegocios.net
97
Notas