Trabajo de Admi Interbank

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE

SISTEMAS
TTULO: ANLISIS
Y ORGANIZACIN ESTRUCTURAL
DE INTERBANK
REA:
Catedrtico:
GESTIN DE LA PRODUCCIN
Ing. Caicedo Bustamante, Vctor

Antonio
CURSO: ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN

GRUPO: 2
Presentado por:
HUAYTA CCAHUANA JOSE ISMAEL
SAAVEDRA FARFAN STEVE
YAURI DE LA CRUZ GIAN MARCO
BOCANEGRA MORENO JORGE SEGUNDO
LIMA- PER
2012-II
Anlisis Y Organizacin Estructural De Interbank
NDICE
1.
INTRODUCCIN............................................................................. 4
2. OBJETIVOS........................................................................................ 5
2.1 Objetivo general:........................................................................5
2.2 Objetivos especficos:.................................................................5
3. ALCANCES..................................................................................... 5
4. MARCO TERICO.........................................................................6
4.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..............................................6
4.1.1 Definicin y Concepto............................................................6
4.1.2 Elementos de la Estructura Organizacional...........................6
4.1.3 Normalizacin de Organigramas............................................7
4.1.4 Departamentalizacin............................................................8
4.1.5 Diagramacin de Estructuras Organizativas.......................10
4.1.6 Principio Posibles Deficiencias Detectadas..........................10
4.2 TIPOS CLSICOS DE LA ORGANIZACIN (TAYLOR Y FAYOL) 11
4.2.1 La Organizacin Formal.......................................................11
4.3 CONFIGURACIONES ORGANIZACIONALES DE
MINTZBERNG................................................................................ 14
4.3.1 Arranque Emprendedor.......................................................14
4.3.1 Maquinal Burocrtica......................................................15
4.3.2 Burocracia Profesional........................................................16
4.3.3 Organizacin diversificada..................................................17
4.3.4 Organizacin innovadora....................................................18
4.3.5 Misionario........................................................................... 19
4.3.6 Poltico................................................................................. 20
4.4 CALIDAD.................................................................................... 20
4.4.1 Norma de calidad.................................................................20
4.4.3 NORMAS ISO......................................................................22
4.4.4 Herramientas de mejoramiento de calidad.........................23
Definicin de FODA..............................................................28
4.5 Lineamientos Estratgicos De Gestin.......................................30

4.5.1 Misin, Visin, Objetivo y Meta...............................................31
4.5.2 Las polticas y los sistemas de gestin.................................32
Facultad de Ingeniera Industrial y Sistemas-UNIPgina 1

5 ANLISIS PRCTICO DE INTERBANK..........................................38
5.1 Aspectos Generales De Interbank..............................................38
5.1.1 Historia................................................................................. 38
5.1.2 Rubro.................................................................................... 39
5.2 Diagnstico Funcional (FODA).............................................40
5.2.1 Anlisis Interno................................................................40
5.3 LINEAMIENTOS ESTRATGICOS DE GESTION.................41
5.3.1 Visin.................................................................................. 41
5.3.2 Misin................................................................................. 41
5.3.3 Objetivos Estratgicos.....................................................41
5.3.4 Valores................................................................................ 41
5.4 ORGANIZACIN42
5.4.1 Tipo de Organizacin.42
5.4.1.1 rganos Administrativos43
5.4.2 Tipo de Organizacin Segn Mintzberg 43
5.4.1 Organigrama
5.4.1.1
44
Directorio..
45
5.4.1.2
Gerencia.45
5.5
POLTICA
DE
CALIDAD
DEL
SERVICIO..46.
5.5.1
Gestin
De
Calidad
Interbank.46
5.5.2
Certificacin
de
Interbank.46
5.5.3
Poltica
de
Calidad
Interbank...47
5.6 NORMAS INTERNAS 48
5.7.1 CONTROL DE INFORMACIN:49
5.7.2CONTROL DE COMPORTAMIENTO:..49
5.7.3 TOMA DE DECISIONES..49
5.8 HERRAMIENTAS DE GESTIN DE MEJORAMIENTO DE LA

CALIDAD............................................................................................. 51
5.8.1 Rentabilidad.........................................................................51

5.8.3 Liquidez................................................................................ 53
5.8.3 Ranking de los mejores bancos Larionoamericanos............54
5.9
La
Gestin
De
Recursos
Humanos
de
Interbank..53
5.9.1
El
modelo
de
Recursos
Humanos 53
5.9.2Objetivos
del
Entrenamiento
5.9.3
54
Tipos
de
Entrenamiento 56
Conclusiones Y Recomendaciones
. 58
Bibliografa........................................................................................... 60
Anexo
1. INTRODUCCIN
El
sector
bancario ha evolucionado mucho en los ltimos
aos, en la actualidad ofrece una amplia gama de productos

financieros
tanto
a personas
naturales
Adems ha empezado a abarcar

antes. Cuentan con
permitido
muchos
acceso al
el acelerado
jurdicas.
ms sectores
que
sistema financiero, ello ha
crecimiento del
el Per y ha permitido ofrecer
como
diversos
sector
bancario en
servicios que faciliten
tanto la vida empresarial como la cotidiana de muchos sectores

y personas.
En este contexto, la competencia se ha hecho cada vez ms
fuerte. Los bancos
han
buscado
nuevos sectores, sino tambin

productos y
no
slo
introducir
incursionar
en
innovaciones
en
tecnologas , as como desarrollar
renovar
sus estrategias
de marketing , y revisar procesos , entre
otras medidas , con el objetivo de ofrecer

servicio
de altsima
calidad
y lograr
al cliente
captar
un
la mayor
participacin de mercado posible.

El Banco Internacional del Per S.A.A. - Interbank, reconoce que
la implementacin de las prcticas de buen gobierno corporativo
y la realizacin de las mismas, genera un valor agregado para la
empresa, accionistas, grupos de inters y para sociedad en
general
La
implementacin
de
las
prcticas
de
buen
gobierno
corporativo tiene por finalidad consolidar fuertes lazos entre la

sociedad, accionistas, inversionistas y dems grupos de inters
en el marco de los ms altos estndares de buen gobierno
corporativo
La
implementacin
de
las
prcticas
de
buen
gobierno

corporativo
2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo general:
Analizar la estructura de Interbank y su
funcionamiento como organizacin.
2.2 Objetivos especficos:
Reconocer el tipo de organizacin de la empresa

Interbank.
Evaluar los Lineamientos Estratgicos de Gestin de

Interbank.
Reconocer la estructura organizacional de Interbank, el

organigrama y su sistema de informacin orientado al
cliente bajo el mtodo de calidad orientado al servicio
del cliente.
Aplicar las
organizaciones.
Evaluar si la empresa se encuentra en buen estado
teoras
de
los
estudiosos
de
las
econmico y reconocer que importancia ha tenido en
ste el tipo de organizacin que es Interbank.

Obtener sugerencias que sirvan a la optimizacin de la
organizacin de la empresa.
3. ALCANCES
Se estudiar el lineamiento estratgico de INTERBANK

Se estudiara el funcionamiento de Interbank como
empresa prestadora de servicios.

El objeto de estudio ser la estructura organizacional
de la empresa.
Se estudiarn las normas de calidad
de servicios
adoptadas por la empresa.
4. MARCO TERICO
4.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

4.1.1 Definicin y Concepto
Toda empresa cuenta, en forma explcita o implcita, con
un cierto juego de jerarquas y atribuciones asignadas a los

miembros componentes de la misma. En consecuencia, se puede
establecer que la estructura organizativa de una empresa es el
esquema
de
jerarquizacin
divisin
de
las
funciones
componentes de la misma.
Es una realidad que toda organizacin cuenta con una
estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la
estructura explcita y oficialmente reconocida por la empresa.
La estructura informal es la resultante de la filosofa de la
conduccin y el poder relativo de los individuos que componen
la organizacin, no en funcin de su ubicacin en la estructura
formal, sino en funcin de influencia sobre otros miembros.
4.1.2 Elementos de la Estructura Organizacional
Divisin del trabajo: Para dividir el trabajo es necesario seguir
una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera;
(jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social
por
orden
de rango, grado o
importancia.
La
segunda;
(departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones

y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud.
Coordinacin: Es la sincronizacin de los recursos y los
esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad,
unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos.
4.1.3 Normalizacin de Organigramas
Las distintas formas de diseo obedecen a los usos o
preferencias
de
los
especialistas
las
decisiones
resoluciones de asociaciones o instituciones normativas.

Los mtodos de grfica ms utilizados pueden agruparse en dos
tendencias:
Los
inspirados
en
formas
geomtricas
piramidales
triangulares;
Los inspirados en formas geomtricas circulares.

En cuanto a entidades normativas que han tratado este
tema, haremos referencias a AFNOR (Association Francaise de
Normalisation) e IRAM (Instituto Argentino de Racionalizacin
de Materiales)
Dentro del grupo de diagramacin de figura geomtrica
triangular, se incluyen: la representacin vertical, que incluye
los modelos piramidales verticales. Lineal y AFNOR antiguo; la
representacin
horizontal,
que
comprende
los
modelos
piramidal horizontal y AFNOR actual.

A su vez, el grupo de diagramacin inspirado en figuras
geomtricas circulares, comprende la representacin circular y
semicircular.
Diagramacin Piramidal Vertical
Es la forma de graficacin de organigramas ms difundida
en nuestro pas. Tal vez la causa de la eleccin sea la visin
mental que tienen muchas personas que visualizan la estructura
de una organizacin como una pirmide, con sus cargos
jerrquicos superiores en el vrtice superior, y los inferiores
sobre la base.
Diagramacin piramidal lineal
Esta forma de representacin grfica no utiliza smbolos
geomtricos, pero su estructura es similar a la modalidad
piramidal vertical. Las descripciones de los puestos se vinculan
a
travs
de
lneas
que
conforman
la
estructura
del
organigrama.
Diagramacin AFNOR antiguo
Bajo esta modalidad, la representacin de las posiciones
se efecta en parte en el sentido horizontal (para los niveles de
mayor jerarqua) y en parte en el sentido vertical (para los
niveles inferiores).
Este grfico agrega conceptos no contemplados en los

otros, tales como la cantidad de personas componentes de cada
sector
representado,
atribuciones,
nmero
de
cuenta
presupuestaria y su descripcin.
Diagramacin piramidal horizontal
En esta forma grfica, el perfil de la pirmide no se
muestra apoyada sobre la base, sino que se desarrolla de
izquierda a derecha, haciendo coincidir su vrtice con el
extremo izquierdo del diagrama.
Diagramacin AFNOR actual
Bajo esta forma se representan las posiciones de izquierda
a derecha conforme a la ubicacin de los entegramas: las
jerarquas van disminuyendo a medida que los entegramas se
desarrollan hacia la izquierda.
Diagramacin Circular
La caracterstica de esta modalidad es que el grfico se
muestra en forma de crculos concntricos. La jerarqua mxima
se representa dentro del crculo central. A partir de ste los
puestos que continan en orden jerrquicos, dentro de los
crculos que se desarrollan hacia la periferia.
Diagramacin Semicircular
Sigue los mismos lineamientos grficos que los indicados
para la diagramacin circular, con la diferencia de su limitacin
a la representacin dentro de la mitad de un crculo.
4.1.4 Departamentalizacin
La calidad de una estructura organizativa depende mucho
de la calidad de la departamentalizacin y de la consecuente
delegacin de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente
de las mismas. La departamentalizacin tiene un aporte esencial
que es la especializacin ms la divisin del trabajo, e implica el
riesgo de tener que lograr la coordinacin entre las unidades

definidas.
Existen dos modelos de departamentalizacin:
Por procesos: se agrupan las actividades por procesos o
actividades, maximizando el aspecto especializacin.

Por objetivos: se divide cada sector en subsectores que
cuentan con iguales objetivos que la unidad superior a la
cual repostan, con lo cual se optimiza la coordinacin.
Dentro de la departamentalizacin por objetivos existen
varias variantes, las cuales se clasifican en funcin del concepto

agrupador de funciones en sectores. Se pueden mencionar las
siguientes estructuras de departamentalizacin, utilizando una
gerencia comercial:
Grafico 4.1
Departamentalizacin por productos: se
agrupan en las funciones en relacin con las lneas de

productos: fuente: buenas tareas
Grafico 4.2 Departamentalizacin por zona geogrfica: se

agrupan en funciones en relacin con la zona geogrfica
en la cual interactan las actividades: fuente:
tareas
buenas
grafico
4.3 Departamentalizacin por mercado: Se
agrupan las actividades en funcin del tipo de cliente o

canales de distribucin: fuente :buenas tareas
4.1.5 Diagramacin de Estructuras Organizativas

Un organigrama se define como la representacin grfica
de la estructura formal de una organizacin. En consecuencia,
muestra grficamente las relaciones existentes entre las partes
que la componen.
El
organigrama
debe
ser
considerado
como
una
herramienta a travs de la cual pueden lograrse algunos de los

siguientes objetivos:
Mostrar
las
reas
de
actividad
que
componen
la
organizacin. Esto permite a los miembros de la entidad

visualizar su ubicacin relativa a la misma. Facilita
tambin una mejor definicin de la distribucin de las
responsabilidades de los funcionarios.
.4.1.6 Principio Posibles Deficiencias Detectadas
1.-
Unidad
de Un sector figura en el organigrama dependiendo
Mando
2.-
jerrquicamente de dos o ms sectores.

Definicin En consideracin a la ubicacin en que se
precisa
de
los encuentra un sector, no queda definido con
niveles jerrquicos claridad el nivel que le corresponde en relacin

al resto de los sectores: departamento, divisin,
seccin, etc.
3.- Separacin de Una posicin rene en s misma funciones
funciones
heterogneas que pueden crear, condiciones

incompatibles desde el punto de vista del control
interno.
4.- Precisin en la La existencia de cargos adscriptos puede crear

determinacin
de confusin en cuanto a su consideracin de
funciones de lnea rgano de asesoramiento o ejecucin.

y
de
asesoramiento.
5.-
Alcance
control
del Puede observarse un desequilibrio en cuanto a la

distribucin
de
niveles
responsabilidades,
provocando deficiencias de control en algunas

reas, en razn del excesivo nmero de personas
y funciones en supervisar. Por otro lado podra
darse la situacin inversa, cuando de un cargo
depende solamente un subordinado y a ste
responde otro u otros subordinados.
En todas las organizaciones empresariales, una
excesiva
cantidad
de
subordinados
bajo
el
mando de un mismo supervisor disminuir la

eficiencia e incrementar el coeficiente de error
en la operatoria de ste, como consecuencia de
la excesiva cantidad de decisiones y datos a su
cargo. En forma inversa, una empresa en la que
en una de las reas de su estructura existen tres
niveles en los que se da el tipo de delegacin
uno a uno y un cuarto nivel de ejecucin, la
sospecha obvia ser la de considerar que las
funciones de los tres primeros niveles son
relativamente triviales y que por lo tanto,
pudieron ser comprimidas en el trabajo de un
solo jefe o gerente.
4.2 TIPOS CLSICOS DE LA ORGANIZACIN (TAYLOR Y

FAYOL)
4.2.1 La Organizacin Formal
La organizacin formal es la determinacin de los
estndares de interrelacin entre los rganos o cargos,
definidos por las normas, directrices y reglamentos de la
organizacin para lograr los objetivos.
Caractersticas Bsicas De La Organizacin Formal
Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales
establecidos en el organigrama
Es racional
Es una de las principales caractersticas de la teora
clsica
Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin)
1 www.galeon.com/misdocumentos22/estrucorganiz2.doc
la organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y

por consiguiente en la especializacin del obrero,
pretendiendo una organizacin funcional
superespecializada.
Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad
Organizacin Lineal
Es la estructura ms simple y ms antigua,
est basada en la organizacin de los antiguos
ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.
Caractersticas De La Organizacin Lineal
Posee el principio de autoridad lineal o
principio esencial (tiene una jerarquizacin de la
autoridad en la cual los superiores son obedecidos
por sus respectivos subalternos), muy defendida por
Fayol en su teora clsica de la administracin.
Tiene Lneas formales de comunicacin,
nicamente se comunican los rganos o cargos entre
s a travs de las lneas presentes del organigrama
excepto los situados en la cima del mismo.
Centralizar las decisiones, une al rgano o
cargo subordinado con su superior, y as
sucesivamente hasta la cpula de la organizacin
Posee configuracin piramidal a medida que se
eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u
rganos.
Organizacin Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que
aplica el principio funcional o principio de la

especializacin de las funciones para cada tarea
Caractersticas De La Organizacin Funcional
Autoridad funcional o dividida: es una
autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn
superior tiene autoridad total sobre los
subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
Lnea directa de comunicacin: directa y sin
intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las
comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones: las
decisiones se delegan a los rganos o cargos
especializados.
nfasis en la especializacin: especializacin
de todos los rganos a cargo.
Organizacin De Tipo Lnea-Staf

Es el resultado de la combinacin de la
organizacin lineal y la funcional para tratar de
aumentar
las
ventajas
de
esos
dos
tipos
de
organizacin y reducir sus desventajas formando la

llamada organizacin jerrquica-consultiva.
Caractersticas De La Organizacin LneaStaf
Funcin de la estructura lineal con la
estructura funcional, cada rgano responde ante un
solo y nico rgano superior; es el principio de la
autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda
los candidatos aprobados, y las secciones toman la
decisin final con base en aquella recomendaciones.

Aquel no puede obligar a los dems rganos a que
acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto
no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de
asesora y prestacin de servicios especializados.
Coexistencia de las lneas formales de
comunicacin con las lneas directas de
comunicacin, se produce una conciliacin de las
lneas formales de comunicacin entre superiores y
subordinados.
Separacin entre rganos operacionales
(ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la
organizacin lnea-staff representan un modelo de
organizacin en el cual los rganos especializados y
grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea
respecto de algunos aspectos de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua
(lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la
especializacin (staff) provee los servicios de
consultora y de asesora.
4.3
CONFIGURACIONES ORGANIZACIONALES DE
MINTZBERNG
El marco de las configuraciones organizacionales de

Henrio
Mintzberg
describe
seis
ajustes organizacionales
aplicables:
4.3.1 Arranque Emprendedor
La estructura simple se caracterizada, sobretodo,
por qu no se elabora. Tpicamente, tiene poco o nada de
tecnoestructura, pocos empleados de soporte, una divisin
del trabajo relajada, diferenciacin mnima entre sus

unidades, y una jerarqua directiva pequea. Poco de su
comportamiento se formaliza, y hace uso mnimo del
planeamiento, del entrenamiento, y de los dispositivos de
enlace.
La coordinacin en la estructura simple es efectuada
en gran parte por la supervisin directa. Especficamente,
la energa sobre todas las decisiones importantes tiende a
ser centralizada en las manos del cuadro de alta gerencia.
As, pice estratgico emerge como la parte dominante de
la estructura; de hecho, la estructura consiste, a menudo,
en poco ms que en una cima estratgica de una sola
persona y en un centro operativo orgnico.
La mayora de las organizaciones pasan a travs de
la estructura simple en sus aos formativos. El entorno de
la estructura simple tiende a ser contemporneamente
simple y dinmico. Un entorno simple lo puede abarcar un
solo individuo, as que favorece que la toma de decisiones
sea
controlada
por
ese
solo individuo.
Un
entorno
dinmico implica una estructura orgnica: Porque su

situacin futura no puede ser predicho, la organizacin no
puede efectuar la coordinacin de forma estandarizada.
Otra condicin comn de las estructuras simples es
un sistema tcnico que es no sofisticado y no regulado. Los
sistemas sofisticados requieren de estructuras elaboradas
con soporte
de
sofisticados requieren
personal,
que
se
estos
les
delegue
sistemas
poder
al
personal que las maneja para tomar decisiones tcnicas, y

los sistemas regulados promueven la burocratizacin de
la estructura de operaciones central.
4.3.1 Maquinal Burocrtica

Una configuracin clara de los parmetros de diseo
se describen constantemente en la investigacin: tareas
operativas
sumamente
especializadas,
rutinarias;
procedimientos muy formalizados en la base operativa;

una proliferacin de reglas, de regulaciones, y de la
comunicacin formalizada a travs de la organizacin;
unidades de gran tamao en el nivel operativo; confianza
sobre la base funcional para las tareas agrupadas; poder
relativamente centralizado en la toma de decisiones; y una
estructura
administrativa
elaborada
con
evidentes
distinciones entre el personal de lnea y la direccin.

La burocracia de la mquina depende para sus
coordinaciones principalmente de la estandarizacin de
sus procesos de trabajo operativo. Debido a esto la tecno
estructura - que contiene a analistas que hacen las
estandarizaciones - emerge como la parte dominante de la
estructura.
El trabajo tipo mquina burocrtica se encuentra
sobretodo en los entornos que son simples y estables. El
trabajo de entornos complejos no se puede racionalizar en
tareas simples, y el de entornos dinmicos no puede ser
adivinado,
hacerse repetitivo, por
tanto, no
puede
ser
estandarizado.
La mquina burocrtica se encuentra tpicamente en
la organizacin madura. La organizacin madura es
bastante grande como para tener el volumen de trabajo
operativo
necesario
como para
la
repeticin
la
estandarizacin. Y es bastante vieja para poder ser llevada

a cumplir con los estndares que desea alcanzar. Las
mquinas burocrticas tambin tienden a identificarse con
sistemas tcnicos regulados, puesto que stos permiten el

trabajo rutinario y as le permite ser formalizados.
Las gerentes en la cima estratgica de estas
organizaciones
se
refieren
principalmente
al
afinamiento de sus mquinas burocrticas. stas son

organizaciones del desempeo; no organizaciones para
solucionar problemas. Buscan constantemente maneras
ms eficientes de producir resultados prefijados. As, el
proceso del empresario tiene una forma muy restricta en
el pice estratgico.
4.3.2 Burocracia Profesional
La
burocracia
profesional
confa
en la
coordinacin sobre la estandarizacin de habilidades y sus

parmetros de diseo, entrenamiento y adoctrinamiento,
asociados. Emplea los especialistas debido entrenados y
adoctrinados (Profesionales) para su centro operativo, y
despus les da considerable control sobre su trabajo. El
control
sobre
su
propio
trabajo
significa
que
los profesionales trabajan relativamente independientes

de sus colegas, pero cerca de los clientes a los que sirven.
La
mayora
profesionales
de
la
coordinacin
operativos
es
necesaria
manejada
entre
por
la
estandarizacin de las habilidades y del conocimiento - en

efecto, es a travs de este sistema de coordinacin
que han aprendido a saber qu esperar de sus colegas.
Mientras que la mquina burocrtica genera sus
propios estndares, los estndares de la burocracia
profesional se originan en gran parte en el exterior de su
propia estructura: en la asociacin autnoma, que sus
operadores
ensamblan
con
burocracias
profesionales.
La
sus
colegas
burocracia
de
otras
profesional
acenta autoridad de una naturaleza profesional - el poder

de la maestra.
Las estrategias de la burocracia profesional son en
gran parte las de los profesionales individuales dentro de
la
organizacin, as
como
las
estrategias
de
las
asociaciones profesionales del exterior. Propias estrategias

de la burocracia profesional representan el efecto agregar
en un cierto plazo de los proyectos, o las iniciativas
estratgicas, que sus miembros pueden convencerle a
que emprenda.
El sistema tcnico no puede ser altamente regulado,
ciertamente
tampoco
profesional
se
opone
altamente
a
la
automatizado.
racionalizacin
de
El
sus
habilidades - su divisin en pasos sencillamente ejecutados

-
porque
ese
los
hace
programables
por
la
tecno
estructura, destruye su base de autonoma, y conduce la

estructura a la forma de mquina burocrtica.
Como
la
mquina
burocrtica,
la
burocracia
profesional es una estructura inflexible, bien adaptada a

producir su estndar pero inadecuada para adaptarse a la
produccin de productos o servicios nuevos.
La Innovacin en la burocracia profesional no
proviene de nuevos administradores que toman la oficina
y anuncian reformas importantes. En lugar de eso, el
cambio se filtra desde dentro por el lento proceso de
cambio de los profesionales a cargo: con nuevos elementos
nuevos
que
aprenden
en
se incorporen a
sus
escuelas
la
empresa,
con lo
profesionales
qu
(normas,
habilidades y conocimientos), y despus de eso, cmo

deseen actualizar o aumentar sus habilidades.
4.3.3 Organizacin diversificada

En su bsqueda de autonoma, los directores de
lnea media ejercen una presin para alcanzar la
estructura, para concentrar el poder en sus propias
unidades por medio de una descentralizacin vertical
limitada para ellos mismos. Cuando la organizacin cede
esta presin, dividindose generalmente en distintas
unidades con objeto de atender eficazmente los diferentes
mercados, y se limita a controlar el comportamiento de
esas unidades por medio de la normalizacin de los
outputs, resulta la configuracin diversificada. Ejem.:
Universidades mltiples, corporaciones empresariales
Estructura: Divisiones basadas en el mercado
dbilmente acopladas bajo la central administrativas. La
lnea media tiene gran autonoma.
Contexto: Diversidad de mercados, especialmente de
productos y servicios. Organizaciones grandes y maduras,
especialmente grandes corporaciones.
4.3.4 Organizacin innovadora
En adhocracia, tenemos una estructura altamente
orgnica, con poca formalizacin del comportamiento.
Especializacin
del
trabajo
que
se
basa
en
un
entrenamiento formal. Una tendencia a agrupar a los

especialistas en unidades funcionales para los propsitos
de la economa domstica, pero desplegarlos en equipos
pequeos y proyectados al mercado para hacer su trabajo
cotidiano. Una confianza en los dispositivos de enlace para
animar el ajuste mutuo. ste es el mecanismo dominante
de coordinacin, entre y dentro de estos equipos.
Para
innovar,
debemos
romper
los
patrones
establecidos. Por lo tanto, la organizacin innovadora no

puede confiar en ninguna forma de estandarizacin para la

coordinacin. De todas las configuraciones, la adhocracia
es la que muestra el menor respecto por los principios
clsicos de la gestin, especialmente de la unidad del
comando. La adhocracia debe emplear a expertos y darles
poder - profesionales cuyo conocimiento y habilidades han
sido
altamente
desarrolladas
en
programas
de
entrenamiento.
A
diferencia
adhocracia
no
estandarizadas
de la
puede
de
burocracia
confiar
estos
profesional,
en
expertos
las
para
la
habilidades
lograr
la
coordinacin, porque esto causara la estandarizacin en

vez de la innovacin. En lugar de ello, debe tratar con el
conocimiento y habilidades existentes como base sobre las
cuales construir nuevos conocimientos. Por otra parte, la
adquisicin de nuevo conocimiento y habilidades, requiere
la combinacin de los diversos cuerpos de conocimiento
existentes.
Entonces, al
contrario
de
controlar el
comportamiento del experto o la diferenciacin de la

unidad funcional, la adhocracia debe romper con los
lmites de la especializacin y de la diferenciacin
convencional.
Mientras
que
cada
profesional
en
la
burocracia profesional puede trabajar autnomamente, en

la adhocracia los profesionales debe unir sus esfuerzos. En
adhocracias los distintos especialistas deben ensamblar
sus fuerzas en equipos multidisciplinarios, cada uno
formado
alrededor
de
un
proyecto
especfico
de
innovacin.
Las gerentes abundan en las adhocracias - gerentes
funcionales, gerentes integradores, gerentes de proyecto.
Los nombrados al final son los ms numerosos, puesto que
los equipos de proyectos deben ser pequeos para animar
el ajuste mutuo entre sus miembros, y cada equipo debe

tener un lder designado gerente. Los gerentes se
vuelven miembros operativos dentro de los equipos de
proyectos, con especial responsabilidad de efectuar la
coordinacin entre ellos. Hasta el punto que la supervisin
directa y la autoridad formal, disminuyan en importancia.
La distincin entre la lnea y el personal no es clara.
4.3.5 Misionario
La ideologa existe fundamentalmente en forma de
una fuerza dentro de las organizaciones de otros tipos,
fomentando a que sus miembros se aglutinen. Pero a veces
tambin pueden a dominar, con forme la normalizacin de
las reglas se convierte en el mecanismo de coordinacin
principal. Entonces la organizacin adopta la
configuracin misionera. Ej.: Organizaciones Reformadora,
conservadora y claustral.
La idea central es la colaboracin. Organizaciones
con un sistema rico de valores y creencias que distinguen
a una organizacin. Enraizada en el sentido de misin, con
un liderazgo carismtico. La coordinacin se lleva a cabo
mediante la estandarizacin de normas (cooperacin),
reforzada por la seleccin, socializacin y adoctrinamiento
de sus miembros.
Efectuaremos una descripcin de la segunda
configuracin, por considerar que es la forma
caracterstica en el Estado actual.
Contexto: Misin clara, centrada, inspiradora y
distintiva. Coordinacin por medio de la normalizacin de
reglas, reforzada por la seleccin, socializacin y
adoctrinamiento de los miembros.

4.3.6 Poltico
Existen organizaciones de otros tipos, como fuerza
conflictiva que hace que las personas segreguen. Pero
tambin pude dominar a veces, especialmente cuando no
predomina ninguna parte de organizacin ni ningn
mecanismo de organizacin. Entonces la organizacin
adopta la configuracin poltica.
POLITICA: Medios de poder tcnicamente
ilegtimos, a menudo por propio inters, resultando en
conflictos que separan a los individuos o a las unidades. Se
expresa en juegos polticos, Ausencia de ideas
convencionales de coordinacin concentrada y de
influencia sustituidas por el juego del poder informal.
Generalmente envuelven a una organizacin
convencional, pero a veces son lo bastante fuertes para
crear su propia configuracin.
La poltica y las organizaciones polticas
desempean una serie de papeles funcionales en las
organizaciones, especialmente para ayudar a efectuar los
cambios necesarios bloqueados por los sistemas legtimos
de influencia.
4.4 CALIDAD
4.4.1 Norma de calidad
Una norma de calidad es un documento, establecido
por consenso y probado por un organismo reconocido
(nacional o internacional), que proporciona, para un uso
comn y repetido, reglas, directrices o caractersticas para
las actividades de calidad o sus resultados, con el fin de
conseguir un grado ptimo de orden en el contexto de la
calidad. Los principales organizaciones internacionales,

emisoras de normas de calidad son: ISO (Organizacin
Internacional
de
Estndares)
IEC
(Comisin
Electrotcnica Internacional)
4.4.2 Certificacin
La certificacin es el procedimiento mediante el cual una
tercera parte diferente al productor y al comprador
asegura, por escrito, que un producto, un proceso o un
servicio, cumple los requisitos especificados. Por esta
razn,
constituye
una
herramienta
valiosa
en
las
transacciones comerciales nacionales e internacionales.

Es un elemento insustituible para generar confianza en las
relaciones cliente-proveedor. Puede considerarse como el
reconocimiento formal que otros hacen de su Sistema de
Gestin de la Calidad. En algunos pases, los sistemas e
gestin
de
la
calidad
certificados
se
consideran
registrados y el termino registro se emplea en lugar de

certificacin. La certificacin es voluntaria.
Existen unos estndares de gestin de calidad
normalizados,
es
decir,
definidos
por
un
organismo
normalizador, como ISO, DIN o EN, etc. que permiten que

una empresa con un sistema de gestin de la calidad
pueda validar su efectividad mediante una auditora de
una organizacin u ente externo. Una de las normas ms
conocidas y utilizadas a nivel internacional para gestionar
la calidad, es la norma ISO 9001 (ltima revisin ISO
9001:2008).
Tambin existen normas especficas para determinados
sectores o actividades, por ejemplo la norma ISO/IEC
17025:2005 que aplica para el diseo de un sistema de
gestin de la calidad en Laboratorios.
En ocasiones,
dependiendo del tipo de empresa y de la complejidad de su

sistema de gestin, se utiliza un sistema integrado para la
gestin de la calidad, el medio ambiente (segn norma ISO
14001) y la seguridad, (segn norma OHSAS 18000). Cabe
destacar a manera de resumen que los 3 pilares bsicos en
los que se basa un buen sistema de gestin de la calidad
son:
Planificacin de la gestin de calidad.

Control de la gestin de calidad.
Mejora continua de la gestin de calidad.
4.4.3 Quin la certifica

Existen en el mercado varios organismos de certificacin:
ICONTEC
SGS
BUREAU VERITAS
CIDET, Corporacin Colombiana Internacional
VENTAJAS DE IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIN
DE LA CALIDAD
Aumento de beneficios
Aumento del nmero de clientes
Motivacin del personal
Fidelidad de los clientes
Organizacin del trabajo
Mejora de las relaciones con los clientes
Reduccin de costes debidos a la mala calidad
Aumento de la cuota de mercado
4.4.3 NORMAS ISO

Normas ISO 9000
La familia de normas ISO 9000 son normas de "calidad" y
"gestin
continua
de
calidad",
establecidas
por
la
Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO)

que se pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin o
actividad sistemtica, que est orientada a la produccin
de bienes o servicios. Se componen de estndares y guas
relacionados con sistemas de gestin y de herramientas
especficas como los mtodos de auditora (el proceso de
verificar que los sistemas de gestin cumplen con el
estndar).
Su implantacin en estas organizaciones, aunque supone
un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para
las empresas.
Los principales beneficios son:
Mejorar la satisfaccin del cliente
Mejorar continuamente los procesos relacionados con la
Calidad.
Reduccin de rechazos e incidencias en la produccin o
prestacin del servicio
Aumento de la productividad
Estructura de ISO 9001

La norma ISO 9001:2000 est estructurada en ocho
captulos, refirindose los cuatro primeros a declaraciones
de principios, estructura y descripcin de la empresa,
requisitos generales, etc., es decir, son de carcter
introductorias. Los captulos cinco a ocho estn orientados
a procesos y en ellos se agrupan los requisitos para la
implantacin del sistema de calidad.
ISO 9001:2000 tiene muchas semejanzas con el famoso
Crculo de Deming o PDCA; acrnimo de Plan, Do,

Check, act. (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Est
estructurada en cuatro grandes bloques, completamente
lgicos, y esto significa que con el modelo de sistema de
gestin de calidad basado en ISO se puede desarrollar en
su seno cualquier actividad. La ISO 9000:2000 se va a
presentar con una estructura vlida para disear e
implantar cualquier sistema de gestin, no solo el de
calidad, e incluso, para integrar diferentes sistemas.
4.4.4 Herramientas de mejoramiento de calidad
Son herramientas objetivas que ayudan en la toma de
decisiones y facilitan el proceso de constante mejora en
una empresa.
Como por ejemplo la Calidad SPC, que trata de un
lenguaje matemtico con el cual los administradores y
operadores pueden entender "lo que las maquinas dicen".
Diagrama de Causa Efecto
A este diagrama se le conoce tambin como diagrama de
espina de pescado.
Los Diagramas de Causa Efecto ilustran la relacin entre
las caractersticas (los resultados de un proceso) y
aquellas causas que, por razones tcnicas, se considere
que ejercen un efecto sobre el proceso.
Casi siempre por cada efecto hay muchas causas que
contribuyen a producirlo.
El Efecto es la caracterstica de la calidad que es
necesario mejorar. Las causas por lo general se dividen en
las causas principales de mtodos de trabajo, materiales,
mediciones, personal y entorno.
A veces la administracin y el mantenimiento forman parte

tambin de las causas principales.
A su vez, cada causa principal se subdivide en causas
menores. Por ejemplo, bajo el rubro de mtodos de trabajo
podran incorporarse la capacitacin, el conocimiento, la
habilidad, las caractersticas fsicas, etc.
El uso de este diagrama facilita en forma notables el
entendimiento y comprensin del proceso y a su vez
elimina la dificultad del control de calidad en el mismo,
aun en caso de relaciones demasiado complicadas y
promueven el trabajo en grupo, ya que es necesaria la
participacin de gente involucrada para su elaboracin y
uso.
Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto es una grfica en donde se
organizan diversas clasificaciones de datos por orden
descendente, de izquierda a derecha por medio de barras
sencillas despus de haber reunido los datos para calificar
las causas. De modo que se pueda asignar un orden de
prioridades.
Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los
problemas
que
tienen
ms
relevancia
mediante
la
aplicacin del principio de Pareto (pocos vitales, muchos

triviales)
que
dice
que
hay
muchos
problemas
sin
importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo

general, el 80% de los resultados totales se originan en el
20% de los elementos.
La minora vital aparece a la izquierda de la grafica y la
mayora til a la derecha. Hay veces que es necesario
combinar elementos de la mayora til en una sola
clasificacin denominada otros, la cual siempre deber ser

colocada en el extremo derecho. La escala vertical es para
el costo en unidades monetarias, frecuencia o porcentaje.
Histogramas
Presentacin de datos en forma ordenada con el fin de
determinar la frecuencia con que algo ocurre.
El Histograma muestra grficamente la capacidad de un
proceso, y si as se desea, la relacin que guarda tal
proceso con las especificaciones y las normas.
Tambin da una idea de la magnitud de la poblacin y
muestra las discontinuidades que se producen en los
datos.
Grficas de variables
Una grfica de control X-R, en realidad son dos grficas en
una, una representa los promedios de las muestras de la
(grfica X) y la otra representa los rangos (grfica R),
deben construirse juntas, ya que la grfica X, nos muestra
cualquier cambio en la media del proceso y la grfica R
nos muestra cualquier cambio en la dispersin del
proceso, para determinar las X y R de las muestras, se
basan en los mismos datos.
El uso particular de la grafica X-R es que nos muestra los
cambios en el valor medio y en la dispersin del proceso al
mismo tiempo, adems es una herramienta efectiva para
verificar anormalidades en un proceso dinmicamente.
Algunos puntos importantes a considerar previo a la
elaboracin de esta grfica son:
Variable a considerar
Tamao de la muestra
Tener un criterio para decidir si conviene investigar

causas de variacin del proceso de produccin.
Familiarizar a l personal con el uso de esta grfica.

El proceso que se debe seguir para construir una
grfica es:
La construccin de una grfica de rangos y promedio
resulta de formar una unidad, tanto de la grfica de
promedios como de la de rangos, consta de dos
secciones:
Parte superior se dedica a los promedios.
Parte inferior a los rangos, en el eje vertical se

establece la escala, a lo largo del eje horizontal se
numeran las muestras.
Mediante este proceso est bajo control cuando no
muestra ninguna tendencia y adems ningn punto sale de

los lmites.
Grfica de medidas y desviaciones estndar
Esta grfica es el instrumento estadstico que sirve para
estudiar
el
comportamiento
de
un
proceso
de
manufactura, considerando como indicador la desviacin

estndar.
La estructura general, est constituida por dos porciones,
una se destina al registro de los promedios de la
caracterstica de calidad en consideracin y otra para
controlar la variabilidad del proceso.
La ventaja de usar esta grfica es que para estos valores
de n la desviacin estndar es ms sensible a cambios
pequeos que el rango.
Dentro del procedimiento de construccin para dicha
grafica incluye clculos de lmites de control para las dos
partes que constituyen la grfica y la graficacin de los

promedios y desviaciones estndar obtenidos en cada
subgrupo.
Es importante la variabilidad del proceso de control, al
iniciar la construccin de la grfica, si el proceso no
muestra
estabilidad
estadstica,
entonces
la
parte
correspondiente a los promedios no ser confiable dado

que los lmites de control de X dependen del valor medio
de s.
Grficas de medianas y rangos
Es la herramienta estadstica que permite evaluar el
comportamiento del proceso a partir de la mediana y del
rango. La estructura es la comn a todas las grficas de
control para variables.
La
parte
superior
registra
el
valor
medio
de
las
caractersticas de calidad en estudio, y la parte inferior

indica la variabilidad de la misma.
El clculo de la mediana, es muy sencillo, de modo que
utilizar esta grfica para monitorear el proceso es
atractivo para el usuario.
El uso de esta grfica en procesos que actualmente
muestren estabilidad estadstica. Como toda grfica de
control, el usuario obtendr, de una manera continua,
informacin rpida y eficiente del proceso en estudio; para
verificar que el proceso continua en control o bien para
reconocer la aparicin de causas especiales de variacin.
Para el procedimiento de construccin de esta grfica es
muy similar al de la grfica de medias y rangos; estos es
calculando los lmites de control, luego se grafican los
puntos y se integran los lmites de control y lneas centrales,
por ltimo se efecta la lectura de la grfica, a fin de ver si
el proceso continua estable o bien percibir alguna situacin

de anormalidad.
Grfica de control por atributos
Las caractersticas de calidad que no pueden ser medidas
con una escala numrica, se juzga a travs de un criterio
ms o menos subjetivo.
Los datos se presentan con periodicidad a la gerencia y con
ellos se integran nmeros ndices, que son muy importantes
en el desarrollo de una empresa, estos pueden referirse al
producto, desperdicio rechazo de materiales.
4.4.5 DIAGNSTICO INTERNO Y EXTERNO
Las empresas se rigen y dirigen basadas en diversas
estrategias de negocio, una planeacin estratgica es el
proceso que consiste en desarrollar y mantener un ajuste
estratgico entre los objetivos y recursos de la empresa y
sus oportunidades cambiantes de mercado (suponiendo una
integracin coherente entre empresa y mercado).
Hay muchos y muy diversos modelos de estrategias para
llevar al xito de una empresa, sin embargo hay una
estrategia que es el principio bsico de cualquier estrategia,
el FODA o DOFA; para llevarla a cabo, se hace un anlisis
externo que nos lleve a potenciar oportunidades y minimizar
las amenazas del entorno, y un anlisis interno que nos lleve
a identificar las fortalezas y contrarrestar las debilidades,
con lo cual se podr formular la postura estratgica de la
empresa.
Definicin de FODA
FODA (SWOT) es la sigla usada para referirse a una
herramienta analtica que permite trabajar con toda la
informacin sobre la empresa y su industria, la cual es til
para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas
y Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar
la interaccin entre las caractersticas particulares de la
empresa y el entorno en el cual compite.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los
factores de xito de la empresa. Debe resaltar las fortalezas y
las debilidades diferenciales internas, al compararlo de manera
objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y
amenazas claves del entorno.
Un anlisis FODA juicioso y ajustado a la realidad nos
proveer de excelente informacin para la toma de decisiones
en la estrategia de comunicacin, permitindonos tener una
mejor
perspectiva
antes
de
emprender
una
tctica
de
comunicacin de la empresa del cliente.

Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos
partes: una interna y otra externa.
La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las
debilidades de la empresa, aspectos sobre los cuales la
empresa tiene algn grado de control.
Fortalezas y Debilidades
Al evaluar las fortalezas de una empresa se pueden tomar en
cuenta la siguiente clasificacin:
Fortalezas Comunes
Cuando una fortaleza es poseda por varias empresas o cuando
varias estn en capacidad de implementarla
Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un
reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que
saben explotar su fortaleza distintiva generalmente logran una
ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por

encima
del
promedio
de
su
industria.
Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando:
Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una

circunstancia histrica nica que otras empresas no
pueden copiar.
Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o

comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en
sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o
el trabajo en equipo).
Fortalezas de Imitacin de Fortalezas Distintivas

Es la capacidad de copiar o mejorar la fortaleza distintiva de
otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere
utilidad econmica.
La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando
subsiste despus que cesan todos los intentos de la competencia
por imitar su estrategia.
Las debilidades se refieren bsicamente a desventajas
competitivas, las cuales se presentan cuando no se implementan
estrategias generadoras de valor que los competidores s
implementan.
Al evaluar las debilidades de la organizacin, hay que
tomar en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden
a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le
permitan
desarrollar
su
desventaja
competitiva
estrategias
que
misin.
cuando
generen
valor
Una
no
empresa
est
mientras
tiene
una
implementando
otras
firmas
competidoras si lo estn haciendo.

La parte externa se refiere a las oportunidades que
ofrecen el mercado y las amenazas que debe enfrentar la
empresa en el mercado seleccionado. Aqu se tiene que
aprovechar esas oportunidades y minimizar o anular esas

amenazas, circunstancias sobre las cuales la empresa tiene poco
o ningn control directo
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas
reas
que podran
generar
muy
altos
desempeos.
Las
amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la

empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de
desempeo.
La identificacin de las fortalezas y debilidades de las
compaas, as como de las oportunidades y amenazas en las
condiciones externas, se considera como una actividad que lleva
al xito de la estrategia de negocios de las empresas.
(Coronado, 2009)
4.5 Lineamientos Estratgicos De Gestin

As como todas las empresas tienen sistemas de gestin
maneras de hacer las cosas, tambin todas tienen polticas.
Sin embargo:
Rara
vez
estas
polticas
estn
claramente
definidas,
generalmente no son comunicadas a, ni entendidas por,
los
integrantes de la empresa, con frecuencia no estn alineadas

con la visin de la empresa, no siempre se desprenden de ellas
objetivos claros, en la mayora de los casos no son revisadas
peridicamente para adecuarlas a los cambios tanto internos
como del contexto nacional e internacional
Quin no ha escuchado la frase? : La empresa debe
mejorar su rentabilidad; es sta una poltica? No, an no, le
falta un elemento clave: el compromiso.

La empresa mejorar continuamente su rentabilidad.
Ahora s es una poltica, contiene el compromiso de mejorar la
rentabilidad,
la
palabra
que
define
el
compromiso
es:
mejorar.
La empresa mejorar continuamente su rentabilidad
para asegurar su permanencia en el negocio y aumentar la
satisfaccin de sus accionistas.
No parece tan difcil. En efecto, definir las polticas no es
difcil, el problema es cumplirlas. Pero sin ellas la empresa no
controla su futuro. Sin ellas la empresa es un barco a la deriva,
lo nico que puede hacer es tratar de evitar el naufragio,
capeando cada tormenta que se presenta con una tripulacin
pobremente coordinada que aplica su mejor saber y entender,
con un gran desperdicio de recursos y de esfuerzo individual y
con un final previsible: el agotamiento y el desastre.
La poltica es el faro, todos en el barco lo miran y todos en
el barco saben ahora hacia donde van, saben dnde est el
puerto. Y cuando lleguen volvern a partir, guiados por otro faro
y hacia un nuevo puerto.
Siempre habr tormentas, los oficiales coordinarn los
esfuerzos y conocimientos de la tripulacin, juntos decidirn
como llegar al puerto y medirn da a da el avance corrigiendo
inmediatamente los desvos y eliminando sus causas.
4.5.1 Misin, Visin, Objetivo y Meta

Objetivos estratgicos
Los objetivos estratgicos se hacen con un alcance de cinco
aos y mnimo de tres. Esto depende del tamao de la empresa.

Los objetivos organizacionales tienen la duracin de un ao.
Los objetivos estratgicos son de responsabilidad de alta
direccin pues ellos son los encargados en sealar la lnea de
accin de la empresa hacia el futuro. Son responsables tambin
de cambiar esta direccin, antes de que la empresa se vaya al
fracaso en el mercado.
Los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro del
negocio mientras que los objetivos organizacionales se refieren
a cmo hacer productivo los negocios en el trmino de un ao.
Misin
Es la razn de ser de la empresa considerando sobre todo la
atractividad
del
negocio.
En la misin de la empresa investigada de la industria se hace

un anlisis del macro y micro entorno que permita construir el
escenario actual y posible, para que sea posible ver con mayor
nfasis la condicin y razn de ser de la empresa en dicho
mercado.
Refleja el sentido de nuestro accionar. La formulacin de la
Misin, es determinante, para el futuro del Proceso del
Planeamiento Estratgico.
La misin debe contener:
La Estructura Organizacional
Los criterios de asignacin de recursos.
La capacitacin permanente, entre otros.
Visin
Son las aspiraciones metas por alcanzar, al interior de
las instancias de la organizacin. La Visin, debe ser
compartida por todos los miembros de la empresa. La

Visin
Estratgica,
nos
aleja
de
la
improvisacin
empresarial.
Alcance
El propsito primordial del alcance de la empresa
investigada
consiste
en
ganar
conservar
clientes
mantenindolos satisfechos, demostrando que 4 o 5 veces

ms captar un nuevo cliente que conservar a los que ya se
tienen.
Para tener un mejor alcance entre el producto y el
consumidor es necesario la utilizacin de encuestas medio
por el cual se evala las percepciones de los clientes en
forma de renta y determinacin de necesidades bsicas.
Los resultados de las encuestas nos proporcionarn una
lnea de referencia o punta de partida contra lo cual se
podr evaluar el mejoramiento futuro.
4.5.2 Las polticas y los sistemas de gestin
Las
estadsticas
que
emite
ISO
anualmente
muestran un constante incremento en el nmero de

empresas que certifican
Sistemas de Gestin de la
Calidad y Ambientales. Por otro lado, con el objeto de

cumplir
con
la
legislacin
vigente,
las
empresas
desarrollan e implementan Sistemas de Seguridad e

Higiene
Sistemas
Administrativo-Contables.
Estos
sistemas, as como otros que las empresas incorporan de

acuerdo
sus
necesidades,
requieren
compromisos
especficos.
De
manera
conveniente
que,
considerar
al
los
definir
las
requisitos
polticas,
tanto
de
es
los
sistemas vigentes como de aquellos cuya incorporacin

est prevista en un futuro prximo.
4.6 Gestin En Los Recursos Humanos

4.6.1 Definicin
una empresa es solo tan buena como lo es su gente
La gestin de recursos humanos (personal) es el proceso
administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del
esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las
habilidades, entre otros; de los miembros de la organizacin, en
beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en
general2.
La Gestin de Recursos Humanos tiene como una de sus
tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por
una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del
individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la
colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las
organizaciones
dependen,
para
su
funcionamiento
su
evolucin, primordialmente del elemento humano con que

cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es
el retrato de sus miembros.
4.6.2 Funciones De La Gestin De Recursos Humanos
Son aquellas que han de cumplirse tanto en las
organizaciones grandes como en las pequeas, para obtener y
coordinar
los
corresponde
recursos
a
humanos.
diversas
Su
actividades
campo
que
de
accin
incluyen
significativamente en todas las reas de la organizacin. Se han

identificado 6 funciones principales de la gestin de recursos
humanos:
2
Arnoldo Hax y Nicolas Majluf , GESTION DE EMPRESA CON UNA VISION ESTRATEGICA
Planificacin,
humanos.
Desarrollo de los recursos humanos
Remuneraciones y prestaciones
Seguridad e higiene
Relacin con los empleados y relaciones laborales
Investigacin del recurso humano
reclutamiento y seleccin de los recursos
Quin desempea las funciones de la gestin de
recursos
humanos?
La mayora de los directivos intervienen peridicamente en
alguna medida en cada una de las grandes funciones del recurso
humano. De hecho, casi todos ellos, en un momento u otro,
intervienen en algn aspecto del reclutamiento, seleccin,
formacin,
desarrollo,
empleados.
remuneracin
evaluacin
de
sus
En las pequeas organizaciones, la mayora de las
funciones de recursos humanos son desempeadas por el titular

o por los directores de produccin. En las grandes empresas,
suelen confiarse a un departamento de recursos humanos. Este
departamento cuenta con normalmente uno o ms especialistas
que han recibido formacin en una o ms reas de la gestin de
recursos
humanos.
Sin
embargo.
Aun
en
las
grandes
organizaciones con estas caractersticas, la mayora de los

directores
de
productores
han
de
realizar
intervenir
regularmente en muchas de las funciones de control del recurso

humano.
4.6.3 Diseo Y Anlisis Del Puesto De Trabajo
En el proceso de anlisis de puestos de trabajo es un factor
determinante, centrada en el estudio de la gestin y control del
factor humano en el mbito de las organizaciones. En el mundo
empresarial comienza a ser reconocida esta relacin. La
siguiente es una definicin efectuada por un director de
recursos humanos de una gran empresa americana:
"Una descripcin y una evaluacin precisa e incontestable de los

puestos de trabajo constituyen la piedra angular de un sistema
moderno de gestin de recursos humanos"
Caractersticas Del Recurso Humano

Normalmente estas caractersticas son agrupadas en tres
categoras: habilidades, conocimientos y aptitudes.
-La habilidad se refiere al grado de pericia mostrado en el
desempeo de una tarea.
-El conocimiento se puede entender como el bagaje de
informacin, ya sea de carcter terico o emprico, que una
persona ha de procesar para desempearse con eficacia en el
puesto de trabajo.
-La aptitud est referida a los atributos permanentes o
perdurables
que
el
individuo
posee
que
son
factores
determinantes en la calidad del desempeo logrado o, en otras

palabras, explican las diferencias individuales existentes en
materia de desempeo.
Las habilidades, conocimientos y aptitudes de los individuos no
son directamente observables; slo pueden ser percibidas
cuando los empleados desarrollan sus tareas, obligaciones y
responsabilidades.
Determinacin Y Diseo De Los Puestos De Trabajo Y El
Control
Se
denomina
puesto
de
trabajo
como
"un
proceso
de
organizacin del trabajo que afecta a las tareas que son

contempladas en un puesto de trabajo especfico". La ausencia
Besseyre Des Horts, Gestin Estratgica De Los Recursos
Humanos, 1990, Pg. 125
3
de definicin y conocimiento de los requerimientos de un puesto

de trabajo puede conducir a la interferencia entre ellos y al
abandono
de
responsabilidades,
lo
cual
provoca
serias
disfuncionalidades para la organizacin.

Enriquecimiento del puesto de trabajo.
Trata de hacer el trabajo ms interesante e incrementar la
motivacin del titular. Para ello recurre a la diversificacin tanto
horizontal (Ampliacin del puesto de trabajo) como vertical.
Esta aproximacin ofrece a los empleados ms oportunidades de
autonoma y retroalimentacin, a la vez que les otorga mayores
responsabilidades en los procesos de toma de decisin.
Diseo del trabajo basado en equipos. Esta aproximacin cambia
radicalmente el elemento de referencia en la labor de dividir el
trabajo,
al
sustituir
el
puesto
de
trabajo
desempeado
individualmente por el flujo de trabajo que ha de realizar un

equipo. Este equipo ser el que se responsabilice de distribuir
las tareas entre sus miembros.
4.6.4
La
Planificacin
De
Recursos
Humanos
Como
Proceso Bsico.
La planificacin de recursos humanos y el anlisis de puestos de
trabajo conforman lo que hemos acordado denominar procesos
bsicos de gestin de recursos humanos. Se caracterizan stos
por constituir la piedra angular que permite desencadenar con
garantas los restantes procesos propios de recursos humanos.
Segn WERTHER y DAVIS, la planificacin de recursos humanos
es una tcnica para determinar de forma sistemtica la
provisin y demanda de empleados que una organizacin
padecer en un futuro ms o menos prximo. Al determinar el
nmero y el tipo de empleados que sern necesarios el
departamento de recursos humanos puede planear sus labores

de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras.4
NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT
sostienen que la
planificacin de recursos humanos, como gua general de la

poltica social de la firma que es, incide en la adquisicin5 .
Objetivos De La Planificacin De Recursos Humanos.
Existen 5 objetivos:
Objetivo de rentabilidad. Se trata de reducir la incidencia

en los costos laborales reflejados en la cuenta de
resultados de la compaa, dotando a la organizacin del
personal idneo para el logro de sus objetivos. Para
alcanzar
este
convenientemente
objetivo
es
preciso
los
de
personal
flujos
regular
entre
la
organizacin y su entorno, as como los movimientos

internos.
Se
evitan
as
situaciones
de
plantillas
sobredimensionadas.
Objetivo de competitividad. El costo laboral no slo
repercute
en
la
cuenta
de
resultados;
tambin
es
determinante del precio de venta y, por tanto, de la
situacin competitiva de una firma en el sector.

Objetivo de coordinacin interna. Busca la congruencia de
las
acciones
desarrolladas
por
el
departamento
de
recursos humanos con los planes de las restantes unidades

operativas. Por ejemplo, en los procesos de reclutamiento,
formacin o gestin de carreras.

Objetivo de eficacia. Incide positivamente
sobre
el
desempeo de los puestos de trabajo, agrupndolos en

4 Werther y Davis , administracin de personal y recursos humanos 1996 ,pag16
5 NOE, HOLLENBECK, GERHART Y WRIGHT
, Fundamentals Of Human Resource Management, 1994,
Pag198
hileras
profesionales,
profesionales
nutrindolos
idneos
de
evitando
los
las
perfiles
situaciones
prolongadas de vacantes.
Objetivo de comportamiento organizativo. La planificacin
de
recursos
humanos
se
convierte
en
un
potente
instrumento de motivacin del personal a travs de los

planes
de
carrera
individualizados,
buscando
la
integracin y coherencia del progreso individual con el

desarrollo de la organizacin.
4.6.5 Seleccin de personal
La seleccin es una actividad de comparacin o confrontacin,
de eleccin, de opcin y decisin, de filtro de entrada, de
clasificacin y, por consiguiente, restrictiva.
La tarea bsica de la seleccin es escoger entre los candidatos
reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de
adaptarse al cargo ofrecido y desempendolo bien.
En
consecuencia el objetivo bsico de la seleccin es escoger y

clasificar los candidatos mas adecuados a las necesidades de la
organizacin.
4.6.6 Reclutamiento
Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer
candidatos potencialmente cualificados y capaces de ocupar
cargos dentro de una organizacin. Bsicamente es un sistema
de informacin, mediante el cual se divulga y ofrece al mercado
de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende
cubrir. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer un
contingente
de
candidatos
suficiente
para
abastecer
adecuadamente el proceso de seleccin. Es una actividad que

tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para establecer
con ellos el proceso de seleccin oportuno.
El reclutamiento puede ser interno o externo.
El reclutamiento interno ocurre cuando, existiendo determinado

puesto, la empresa trata de cubrirlo mediante la promocin de
sus empleados (movimiento vertical) o transferirlos (movimiento
horizontal) o an transferidos con promocin (movimiento
diagonal).
Puede
incluir:
Transferencia
de
personal,
promociones de personal, transferencias con promocin de

personal o programas de desarrollo de personal.
El reclutamiento es externo cuando, habiendo determinado la
vacante, se pretende cubrirla con candidatos externos que son
atrados
por
las
reclutamiento
tcnicas
externo
de
recae
reclutamiento
sobre
aplicadas.
candidatos
reales
El
o
potenciales, disponibles o colocados en otras organizaciones.
5 ANLISIS PRCTICO DE INTERBANK

5.1 Aspectos Generales De Interbank6
5.1.1 Historia
El Banco Internacional del Per se fund el 1 de mayo de 1897,
e inici sus operaciones el 17 del mismo mes con un Directorio
presidido por el Sr. Elas Mujica. Su primer local estuvo ubicado
en
la
calle
En
1934
Espaderos,
comenz
administrativa,
siendo
el
hoy
Jirn
proceso
Chiclayo
de
de
la
Unin.
descentralizacin
Arequipa
las
primeras
agencias en abrirse, seguidas un ao despus por las de Piura y

Sullana. La poltica de expansin se intensific de manera
notable en 1942, adquiriendo una propiedad en la Plazuela de la
6 Interbank, nosotros de Interbank ,consulta:23 de junio del 2012,
http://www.interbank.com.pe/acercade/index.asp
Merced y otra en la calle Lescano, donde se construy el edificio

"Sede La Merced", cuyos bellos acabados han llevado al
Instituto Nacional de Cultura a catalogarlo como Monumento
Histrico.
En el pasado, el accionariado del banco incluy capitales
vinculados a la agroindustria, como la Fabril S.A. y W.R. Grace
Co. En la dcada de los setenta, el Chemical Bank de Nueva
York particip en el accionariado y fue responsable de la
gerencia del banco. En 1970, el Banco de la Nacin adquiere el
mayor porcentaje de las acciones del banco, convirtindose de
esta forma en miembro de la Banca Asociada del pas. En 1980
el
banco
pas
llamarse
Interbank.
El 20 de julio de 1994 un grupo financiero liderado por el Dr.

Carlos Rodrguez-Pastor Mendoza, e integrado por grandes
inversionistas como Nicholas Brady (ex Secretario del Tesoro de
los EEUU), entre otros, se convirti en el principal accionista del
banco
al
adquirir
el
91%
de
las
acciones
disponibles.
En 1996 se decidi cambiar el nombre a Interbank, y convertir

cada agencia en una autntica tienda financiera en la que con
slo ingresar, el cliente sintiera que acceda a un banco
confiable y slido, donde poda encontrar productos y servicios
financieros brindados con asesora necesaria y un trato especial.
Los resultados obtenidos por las Tiendas Financieras fueron
motivo de gran satisfaccin y adicionalmente, Interbank decidi
ser el primer banco en acercarse al cliente a travs de sus
Tiendas con Horario Extendido, una iniciativa sin precedentes
en el sistema financiero nacional, que logr llevar la banca al
supermercado.
Interbank ha continuado progresando significativamente en su

desarrollo hacia un banco moderno. Su sede principal, Torre
Interbank, ubicada entre las avenidas Javier Prado y Paseo de la
Repblica, marca el inicio de una nueva era, con mejores
servicios integrados, tecnologa de avanzada y con los mismos
valores, filosofa y compromiso que garantizan que Interbank
brinde un excelente servicio a sus clientes. (Interbank, 2012).
5.1.2 Rubro
El Banco Interbank es una entidad financiera del Per que
presta los servicios de banca y finanzas, as como tambin
brinda servicios adicionales a los que decidan abrir cuentas.
Interbank es un proveedor de prstamos de consumo en el
Per.
5.1.3 Corporacin
El Banco Internacional del Per S.A.A. - Interbank, reconoce que
la implementacin de las prcticas de buen gobierno corporativo
y la realizacin de las mismas, genera un valor agregado para la
empresa, accionistas, grupos de inters y para sociedad en
general.
El buen gobierno corporativo fomentado por Interbank se
sustenta en el equilibrio implcito que hay entre la eficiencia,
equidad, transparencia y cumplimiento de las responsabilidades
que surgen al interior de la organizacin. Dicho equilibrio viene
siendo desarrollado a lo largo de los aos reflejando una cultura
organizacional acorde con los requerimientos impuestos por el
mundo
La
implementacin
globalizado.
de
las
prcticas
de
buen
gobierno


corporativo.
El objetivo de la presente seccin tiene por finalidad promover
una participacin activa de los actores relacionados con
Interbank, dentro y fuera, capaz de generar confianza y
contribuir con el desarrollo sostenido de la empresa y sus
subsidiarias.
5.2 Diagnstico Funcional (FODA)
5.2.1 Anlisis Interno
Fortalezas:
Liderazgo en el segmento retail.
Respaldo patrimonial del Grupo Interbank.
Amplia red de distribucin a travs de los cajeros ATM.
Debilidades:
Elevado nivel de apalancamiento.
Reducidos niveles de eficiencia.
Concentracin en los principales depositantes.
5.2.2 Anlisis Externo
Oportunidades:
Expansin de sus operaciones a provincias en el segmento
retail usando las sinergias con empresas del Grupo
Bajos niveles de intermediacin financiera en el mercado

nacional.
Amenazas:
Mayor competencia entre bancos grandes.
Riesgo de sobre endeudamiento.
5.3 LINEAMIENTOS ESTRATGICOS DE GESTION
5.3.1 Visin
Ser el mejor banco a partir de las mejores personas.
(Interbank, 2012)
5.3.2 Misin
Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un
servicio gil y amigable en todo momento y en todo lugar.
(Interbank, 2012)
Su misin se puede corroborar al asistir a un banco Interbank y
comparndolo con otros, los empleados de Interbank son en
promedio ms serviciales y dispuestos a ayudar que los
empleados de otros bancos, adems el tiempo de espera es
menor. Hay que destacar sin embargo que no son el banco que
cobra menor comisin.
5.3.3 Objetivos Estratgicos
Ser el mejor proveedor deservicios financieros del pas,
generando rentabilidad a sus accionistas.
Convertirse en una institucin slida para aprovechar las
nuevas oportunidades que ofrece la economa nacional.
Ser el banco lder en la emisin de tarjetas de crdito
5.3.4 Valores
Trabajo en Equipo: La bsqueda de un ideal comn nos une.
Con esfuerzo y dedicacin buscamos alcanzar nuestras metas
Sentido del Humor: An en tiempos difciles el sentido del
humor ilumina a quienes lo reflejan, contagiando de
esperanza y bienestar a los que nos rodean.
Vocacin de Servicio: La Vocacin de servicio refleja la
humildad, el inters y la entrega para servir a los dems sin
esperar nada a cambio
Creatividad e Innovacin: Valor por el que estamos en una
constante bsqueda de mejoras para el xito de nuestra
institucin
Espritu de Superacin: A quien demuestra su constante
lucha y afn por asumir los retos, sin importar los obstculos
que se le presenten en el camino.
Transparencia: Tener la virtud de expresarse con sinceridad
siempre, guiado por slidos principios que defenderemos
ante cualquier circunstancia. (Interbank, 2012)
Interbank mediante sus valores, impulsa a sus trabajadores
hacia una mejora en la atencin y satisfaccin de los clientes, les
brinda confianza a travs del trabajo tico y moral de la
empresa, lo que ha llevado a Interbank a encontrarse entre las
mejores empresas de Latinoamrica, si bien su tamao no es el
de otras empresas, Interbank opta por el buen servicio al
cliente, cosa que est estrechamente relacionada con su misin.

5.4 ORGANIZACIN
Interbank divide su trabajo en diversas tareas Coordinndolas entre s.
PROCESO DE DIFERENCIACIN:
Mecanismo Vertical, divide el trabajo segn el nivel jerrquico.

Alta Complejidad
Proceso escalar
PROCESO DE INTEGRACIN (categoras):
5.4.1
Formalizacin: Manual de procedimientos y reglas

Centralizacin - Descentralizacin (tomas de dediciones)
mbito de control: conformado por una fuerza laboral
Estandarizacin de proceso
Tipo de Organizacin
Conformada desde el 20 de julio de 1994, por Carlos Rodrguez-Pastor Mendoza (junto a

un grupo de accionistas estadounidenses) que compr el casi 91% de las acciones del
Banco de la Nacin que fueron inmediatamente transferidas al IFH (Grupo Interbank),
el resto fueron vendidas a algunos trabajadores de la empresa.
En1997, los nuevos dueos deciden cambiar InterBanc por su nombre actual,
"Interbank", a la vez que cambio su forma de atencin tradicional por una forma ms
personalizada.
5.4.1.1 rganos Administrativos.

Junta general de accionistas. Principal rgano conformado por todos los sociosaccionistas del banco Interbank siendo una sociedad annima abierta.
Directorio. rgano Nombrado por la Junta general de Accionistas.
Gerencia. rgano nombrado por la Junta General de accionistas o el Directorio,
teniendo que ser obligatoriamente un socio de la junta general de accionistas,
actualmente conformada por el gerente general Ismael Benavides Ferreyros.
Capital social se divide en acciones.

Base Legal: Ley General de Sociedades 26887 - Art. del 234 al 248

5.4.2
Tipo de Organizacin Segn Mintzberg
Mecanismo de coordinacin (Adap. Mutua, SD, NPT)
Establece como debe realizarse las labores.
Normalizacin de Proceso de Trabajo, debido a un mayor control: normalizacin

habilidad, proceso, resultados y reglas.
Organizacin Maquinal
MECANISMO DE COORDINACIN: normalizacin de procesos de trabajo
PARTE FUNDAMENTAL DE ORGANIZACIN: tecnoestructura (unidad asesora)
PARMETROS: formalizacin de trabajo, comportamiento (burocrtico: depende de

normalizacin), especializacin vertical y horizontal, centralizacin vertical y
descentralizacin horizontal limitada, planificaciones.
5.4.3
Organigrama
Fuente : Interbank , manual de memorial 2008
5.4.3.1
Directorio
Presidente
Carlos Rodrguez Pastor Persevile
Director Gerente
Ismael Benavides Ferreyros
5.4.3.2
Gerencia
Gerente General
Ismael Benavides Ferreyros
Gerente De Auditoria
Fuad Khoury Zarzar
Gerente De Comunicaciones
Jose Rocca Espinoza
Gerente Jurdico
Manuel Monteagudo Valdez
Gerente De Riesgos
Juan D'auriol Stoessel
Gerente De Contabilidad Y
Supervisin
Gerente Central De
Administracin
Gerente De Recursos Humanos
Gerente De Tecnologas De
Informacin
Jose Ponce Vigil
Javier Olivera Vega
Teressa San Bartlome Gelicich
Carlos Cano Nez
Gerente De Compras Y
Servicios
Gerente Central De Estudios

Econmicos
Gerente De Informacin Y
Anlisis Econmico
Gerente Poltica Monetaria
Gerente Central De
Operaciones
Gerente De Operaciones
Internacionales
Gerente De Gestin Circulante
Gerente De Operaciones
Monetarias Y
Arturo Pastor Porras
Adrian Armas Rivas
Teresa Lamas Perez
Leonel Henriquez Cartagena
Marilyn Choy Chong
Jorge Patron Worm
Juan Ramirez Andueza
Carlos Ballon Avalo
5.5 POLTICA DE CALIDAD DEL SERVICIO

5.5.1 Gestin De Calidad Interbank
Impulsamos la mejora continua de nuestros productos y
procesos, siendo una de nuestras principales fuentes la voz de
nuestros clientes. En el ao 2009 realizaremos alrededor de
8,000 encuestas de satisfaccin para conocer sus opiniones,

necesidades,
as
como
recomendaciones,
gracias
ello
continuaremos ofrecindote productos lderes con un servicio

personalizado de calidad superior. Nuestra permanente actitud
de disear y aplicar soluciones simples y creativas en los
procesos, nos permite brindarte un servicio de alta calidad.
5.5.2 Certificacin de Interbank
En el ao 2004 Interbank obtuvo la certificacin ISO 9001:2000
que le fue otorgada por Lloyd's Register Quality Assurance en
los procesos de Banca Telefnica y Mdulos de Atencin al
Cliente y los Procesos de gestin para la emisin y entrega de
tarjetas de crdito Megaplaza.
El 30 de mayo de este ao hemos actualizado esta certificacin a
la versin 2008 de la norma ISO 9001 y la ampliamos a los
procesos para el Diseo y Desarrollo de Productos Financieros y
Procesos de Gestin para:
Calificacin, Emisin, Entrega y Mantenimiento de Tarjetas
de Crdito.
Venta, Calificacin, Desembolso y Administracin del Crdito
Hipotecario.
Venta, Calificacin, Desembolso y Mantenimiento de las
Lneas de Crdito por Convenios Tradicionales.
Recepcin, Gestin Telefnica y Pago de Remesas del
Exterior.
Servicios de Cajeros Global Net (ATMs, ATMs Plus y
Monederos) y Servicio de Switching.
Venta, Calificacin, Procesamiento y Mantenimiento de los
Servicios para la Banca Empresa y Corporativa (Pagos de
Planillas, CTS y Proveedores, Descuentos de Letras y
Facturas y Recaudacin).
Venta, Calificacin, Desembolso y Administracin del Crdito
Inmobiliario.
Venta, Desembolso y Administracin de Leasing.
Servicios
Internacionales
de
Comercio
Exterior
(Financiamiento, Cartas de Crdito, Cobranzas, Stand By,

Cheques de Viajero, Giros, Transferencias y Adeudados).
Gestin y Seguimiento de la Cartera Crediticia de la Banca
Comercial.
Gestin de la Cartera de Recuperaciones de la Banca
Comercial.
Y las Operaciones del Banco para:
Calificacin, Procesamiento y Mantenimiento de Crditos
Vehicular y Personal.
Procesamiento de Cuentas
de
Depsitos
Canjes
de
Cheques.
Procesamiento de Operaciones de Mercado de Capitales.
Remesas en Efectivo y Soporte de Tiendas.
Recepcin, Ingreso y Atencin de Consultas, Pedidos y
Reclamos sobre Productos y Servicios Financieros. Banca
Telefnica y Mdulos de Atencin al Cliente.
5.5.3 Poltica de Calidad Interbank
En Interbank estamos comprometidos con nuestros clientes y
los otros grupos de inters para:
Construir una relacin transparente y de mucha confianza
que asegure su predileccin, permanencia y lealtad.
Brindar productos y servicios financieros que satisfagan sus
expectativas.
Brindar un servicio de alta calidad, eficiente y cordial para
facilitarles la vida.
Desarrollar continuamente
colaboradores
basndonos
las
en
habilidades
los
valores
de
nuestros
INTERBANK,
trabajando en equipo para lograr la mejora de nuestros

procesos, productos y servicios.
5.6 NORMAS INTERNAS

El Reglamento Interno es el instrumento por medio del cual la empresa
INTERBANK regula las obligaciones y prohibiciones a que deben sujetarse los
trabajadores, en relacin con sus labores, permanencia y vida en la empresa.
As, debe contener a lo menos: las horas en que empieza y termina la jornada
de trabajo y las de cada turno, los descansos, los diversos tipos de remuneracin; el
lugar, da y hora de pago; las personas a quienes los trabajadores deben dirigir sus
reclamos, consultas y sugerencias; la forma de comprobacin del cumplimiento de las
normas provisionales y laborales; las normas e instrucciones de prevencin, higiene y
seguridad, las sanciones que se puedan aplicar a los trabajadores con indicacin de las
infracciones y el procedimiento a seguir en estos casos.
5.7 CONTROLES ESTRATEGICOS

5.7.1
CONTROL DE INFORMACIN:
Centrndose en el contexto interno y externo, SIG. Se pregunta los objetivos
y estrategias continan siendo apropiados? Eficiencia

5.7.2
CONTROL DE COMPORTAMIENTO:
Cultura INTERBANK: Principal fuente de ventaja competitiva: Servicio
al cliente y Calidad de producto e Innovacin.
Recompensas: Centrar los esfuerzos en las tareas de mxima prioridad
Limites: Normas de reglamento, proporcionar objetivos a corto plazo y
planes de accin, mejorar la eficiencia y eficacia
Fuente: elaboracin propia

5.7.3
TOMA DE DECISIONES
Fuente: elaboracin propia
5.8 HERRAMIENTAS DE GESTIN DE MEJORAMIENTO DE LA

CALIDAD
5.8.1 Rentabilidad
Al 31 de marzo de 2012, la utilidad neta de Interbank ascendio a
S/.142.5 millones, superior en 13% respecto al resultado neto
registrado en similar periodo de 2011, sin
mayores variaciones en terminos absolutos. Lo anterior se
sustenta principalmente en la mejora del margen financiero
bruto, sumado a una reduccion en terminos relativos de su
carga operativa. En tal sentido, al 31 de marzo de 2012, los
ingresos financieros
crecieron en 12.1%, impulsados principalmente por los mayores
intereses y comisiones por creditos, sobretodo de los creditos
retail (tarjetas de credito e hipotecario), el rendimiento de las
inversiones y la diferencia de cambio, mientras que los gastos
financiero se incrementaron apenas en 5.2%, sustentado en los
intereses y
comisiones por obligaciones con el publico, asi como con
adeudados y obligaciones financieras.
Por otro lado, el gasto en provisiones aumento respecto del nivel

mostrado al cierre de 2011, debido a un deterioro de la cartera
retail (tarjetas de credito), la cual tiene
ahora una mayor participacion en el mix de productos que
maneja
El
la
margen
crecio
en
que
el
operacional
Entidad.
financiero bruto
14%,
mientras
margen
lo hizo en 7%,
debido al incremento de los gastos operativos, generados por un

incremento de los gastos generales (publicidad y consultoria,
principalmente).
Si bien la carga operativa aumenta en valores absolutos
(S/.214.2 millones en marzo de 2011 vs. S/237.0 millones en
marzo de 2012), en terminos relativos la carga es menor, pues
pasa de representar 43% de los ingresos en marzo de 2011 a
representar 42% en marzo de 2012. Ello permite mantener el
margen operacional, a pesar del incremento registrado en las
provisiones.
La rentabilidad registrada por el Banco a marzo 2012, medida a
partir de los indicadores de retorno sobre el patrimonio
promedio (ROAE) y retorno sobre el activo promedio (ROAA)
presenta niveles superiores al sistema.
Mientras el ROAE del Banco fue de 32.2%, el del sector fue de

24.3%. Por otro lado, el Banco alcanzo un ROAA de 2.7%,
mientras que el del sector fue de 2.3%.
Figura 5.1
Fuente: Villegas,P.(2012). Equilibrium Clasificadora de riesgo

S.A., 21 de mayo del 2012, pgina 7.
Figura 5.2
Fuente:
Villegas,P.
(2012).
Equilibrium
Clasificadora de
riesgo S.A.,
21 de mayo del
2012,
pgina 7.
5.8.2 Eficiencia
En lo que respecta a la eficiencia, se observa una ligera mejora
en relacion al nivel registrado en el 2011, lo cual se ve reflejado
en el indicador de gastos operativos en
relacion a sus ingresos financieros, el mismo que pasa de 43.2%
en 2011 a 42.4% a marzo 2012 y que permitio al banco
mantener el margen neto. No obstante, al medir los gastos
administrativos
anualizados
en
relacion
sus
activos
productivos (5.2%) se observa que los mismos encuentran por

encima de la media registrada por el sector
(4.1%).
5.8.3 Liquidez
Interbank realiza la administracin del riesgo de liquidez a
travs del anlisis de brechas (Gap Anlisis) en la gestin de
activos y pasivos. Los desfases temporales en el flujo de caja que
pudieran dificultar con el cumplimiento de las obligaciones
diarias estn sujetos al seguimiento del rea de Riesgos de
Mercado.
A marzo de 2012, Interbank registro un ratio de liquidez muy
similar al del sistema bancario en moneda extranjera y
ligeramente inferior al sector en moneda nacional, segn se
detalla:
Figura 5.3
Fuente:
Villegas,P.
(2012).
Equilibrium
Clasificadora
de riesgo
S.A., 21 de
mayo del
2012, pgina
8.
Figura 5.4
Fuente: Villegas,P.(2012). Equilibrium Clasificadora de riesgo

S.A., 21 de mayo del 2012, pgina 8.
5.8.3 Ranking de los mejores bancos Larionoamericanos
Fuente: http://www.skyscraperlife.com/noticiasla/42861-noticiasdel-peru-471.html
5.9
La Gestin
De Recursos Humanos de Interbank
5.9.1 El modelo de Recursos Humanos

El Grupo Interbank identifica a su personal como el principal
activo, elemento clave y motor de las operaciones con los
clientes (considerando que ofrecen servicios) y en el proceso de
creacin de valor para la organizacin.
As, luego de 15 aos en el mercado, han logrado obtener
una relacin privilegiada con su capital humano y un clima
laboral ptimo que fomenta la creatividad, la innovacin y las
buenas prcticas laborales. Asimismo, ha conseguido no solo
motivar a su personal sino tener el compromiso de ste con los
objetivos de la organizacin.
Precisamente, el Grupo Interbank se caracteriza por haber
creado un ambiente de confianza en el que sus colaboradores
sienten que tienen oportunidades de desarrollo, no solo a nivel
profesional sino tambin personal, de relaciones horizontales y
de
manejo
de
herramientas
necesarias
para
mejorar
su
desempeo.
Cabe recalcar pues que dicho Grupo considera este
atributo como una ventaja competitiva pues no solo contribuye
al desarrollo de su personal sino que es la misma corporacin la
que se beneficia al tener el compromiso de su personal y
excelentes resultados de su desempeo.
Ello tambin se ve reflejado en la ubicacin de tres de sus
empresas -Banco Interbank, Interseguros y Cineplanet- entre los
11 mejores lugares para trabajar en el Per, segn el Great
Place to Work 2007, distincin ms importante y prestigiosa
internacionalmente sobre prcticas laborales.
Finalmente, se puede decir que el Grupo Interbank trabaja

basado en la premisa de reconocer el verdadero valor del capital
humano con el que cuenta, siendo ste el principal activo de la
organizacin que no solo define el servicio a prestar sino
tambin el valor agregado que le puede otorgar, generando una
ventaja competitiva sostenible.
5.9.2 Objetivos del Entrenamiento

El Grupo Interbank al saber que el capital humano es el
activo ms importante y valioso de cualquier organizacin, se
preocupa en invertir en l, para que ste se capacite, aprenda y
mejore su desempeo.
En
ese
sentido,
desarrolla
programas
de
capacitacin,
entrenamiento, consejera y coaching para todo su personal. Se

estima que dicho Grupo invierte en promedio de 48 horas por
trabajador, evidenciando la importancia que le otorga al
completo desarrollo de las personas que trabajan con ellos.
Entre las acciones realizadas se puede destacar:
Oportunidades de Capacitacin a ms del 95% de su
personal.
Programa
principales ejecutivos.
Programa Graceland (diseado para transmitir la cultura y
los valores).
Programa de Maestra en Administracin de Negocios por
Incae (socio del Grupo Interbank).

Ascensos y movimientos de rotacin interna.
de
Asesora
Personal
Coaching
los
Cada uno de los programas que lleva a cabo el Grupo Interbank

para su personal tiene objetivos especficos que se asientan
fundamentalmente en la contribucin a su desarrollo completo y
Avance Econmico - Revista Avance Econmico,2010
en la bsqueda de mejores resultados que generen mayor valor.

As, los objetivos principales son:
Potenciar habilidades personales y gerenciales.

Desarrollar capacidades y habilidades en distintas reas.
Mejorar el desempeo del personal.
Adaptacin y ambientacin a la Corporacin.
Compartir y transmitir conocimientos.
Conocer y acercarse a la cultura organizacional y los
valores del Grupo.
En conclusin, se puede afirmar que el Grupo Interbank es una

corporacin que se encuentra en la Clase 1 y entrando a la Clase
mundial de la Evolucin de Aprendizaje en las Organizaciones;
pues no solo ha comprendido que las personas son el activo
principal y lo sustentan a travs de la inversin que realizan en
ello, adems de las lneas de carrera, coaching, rutas de
desarrollo, aprendizaje abierto, etc. que les ofrecen sino
tambin tienen valores compartidos en toda la corporacin y se
guan del aprendizaje continuo. Y el resultado se ve -finalmenteen
el
crecimiento
de
la
corporacin
basado
en
sus
colaboradores, como llaman a los integrantes de su personal.8
5.9.3 Tipos de Entrenamiento

En el Grupo Interbank9 se puede identificar los siguientes tipos
de entrenamiento:
Temas:
Graceland, experiencia organizacional planeada que busca

transmitir la cultura y los valores de la corporacin.
8 Buenas Prcticas: Grupo Interbank, crecimiento basado en sus colaboradores.2009

9 Memoria Interbank, Construyendo el mejor lugar de trabajo, 2008
Programa de Maestra en Administracin de Negocios,

curso
externo
diseado
para
Interbank
por
Incae
(institucin internacional privada de enseanza superior).

Capacitaciones in-house, ejecutadas por la Universidad
Corporativa Interbank (UCIK) en la que el 75% de los
profesores son ejecutivos del grupo y cuyos cursos son
exclusivos para el personal de Interbank.

Programa de Asesora Personal y Coaching, dirigido a los
principales
ejecutivos
con
el
fin
de
reforzar
sus
habilidades gerenciales.
Programa de Ascensos y Rotacin Interna, que busca dar
oportunidades a su personal para crecer, compartir y
aprender profesionalmente.
Proveedores:
rea de Desarrollo y Cultura (RRHH), pues es quien

disea,
organiza
implementa
las
actividades
desarrollarse en dicha experiencia.

Incae (institucin internacional privada de enseanza
superior), quien disea el curso exclusivo para el personal
de Interbank con temas especficos.

Universidad Corporativa Interbank (UCIK), la cual ofrece
cursos y programas para desarrollar competencias que los
colaboradores requieran para realizar sus labores con
eficiencia y calidad.
rea de Desarrollo y Cultura (RRHH), encargada de la
seleccin y diseo del programa.

rea de Desarrollo y Cultura (RRHH), encargada de la
seleccin y diseo del programa.
CONCLUSIONES
El grupo Interbank
identifica
a su
personal
su principal activo , elemento clave

operaciones
con los clientes
de
recalcar
que dicho grupo genera

donde
horizontales
necesarias
de esta
proceso
un ambiente
sus colaboradores
sino
y
tambin
sientan
no
de
de
que
solo a nivel
personal , de relaciones
de manejo
para su mejor
forma el
de las
para la organizacin pues es de
tienen oportunidades de desarrollo

profesional
y motor
en el
creacin
confianza
valor
como
de herramientas
desempeo ,reconociendo
verdadero
valor
del
capital
humano .
El grupo Interbank
continua
de sus
encuestas
de
opiniones
bsqueda
productos
satisfaccin
, necesidades
cliente , lo
ofreciendo
en la
de
la mejora
procesos
para
conocer
realiza
las
as como recomendaciones del
que le permite
una mejora
productos lideres
con
personalizado de calidad superior .
continua ,
un servicio
RECOMENDACIONES
Las
agencias del
centros
grupo
comerciales
preferencial
Interbank
, si
para
ubicadas
bien tienen
sus
en
atencin
clientes(atencin directa
incluso sin hacer las tediosas
colas )
a otros
molestias e incomodidad
por
clientes , causando
la falta
traten
de
de consideracin ,pues
excelente
manera a sus
logran perder otros potenciales
por
internet
dejan de lado
bien , aunque
clientes
con ello
clientes , esto
a las pocas ventanillas de atencin .

Una recomendacin adicional ,en lo
su banca
debido
que respecta a
, solo funciona
en horario
de tienda , es decir que a partir de las 21 :00 horas es

casi imposible
casi
realizar algn pago , adems de ser
imposible ingresar en
SENTIMOS
lneas aparece
ESTAMOS TRABAJANDO
LO
PARA
.Lo
que no coincide con atendemos las 24 horas .

Un recomendacin importante en la investigacin y
elaboracin del trabajo est en la
los
miembros
descoordinaciones
trabajo
del
y la
equipo
falta
de compromiso
,en ocasiones
de
inters
ineficiente
de
las
solo genera
Bibliografa
Coronado, W. S. (2009). Las Estrategias de una Empresa. Universidad
del Valle. Ciudad de Mxico: Editorial Universidad del Valle.
Interbank. (1 de junio de 2012). Interbank. Obtenido de
http://www.interbank.com.pe/acercade/index.asp
Interbank,(23 de junio del 2012 ),interbank, obtenido
de
:http://www.ifs.com.pe/downloads/interbank_memoria_2008.pdf
Plades,(23 de junio del 2012 ),vigilancia social ,obtenido de
http://www.plades.org.pe/publicaciones/estudios/vigilancia_social
/relatorio_peru_publicacion_18mar08.pdf
Interbank,(23 de junio del 2012 ),interbank, obtenido de
http://www.interbank.com.pe/pdf/reportes/reportedivisas/2006/R
eportededivisas200607.pdf
Busines to work(23 de junio del 2012 ) ,oportunidaddes laborales
,obtenida de http://es-es.facebook.com/notes/b2d-business-todisabled/oportunidades-laborales-para-personas-condiscapacidad/162272860478878
Interbank,(23 de junio del 2012 ),memoria anual de interbank,
obtenido de
http://www.interbank.com.pe/acercade/conocenos/pdf/memoria_
2011/espa/memoria2011.pdf
obtenido de
http://www.ifs.com.pe/downloads/interbank_memoria_2010.pdf
obtenido de
organigrama

Gonzales J. , tesis de la catolica ,ingenieria de procesos
obtenidahttp://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/ingenieria/tesis
62.pdf
aelucoop ,(23 de junio del 2012 ),informacion de entidades
financieras ,obtenida
de :http://www.cdi.org.pe/pdf/Inf_Postul_2005_AELUCOOP.pdf
banco similar
Anexo 01
1. Certificaciones Internacionales
En su permanente bsqueda por asegurar la calidad de sus
productos y servicios, en Diciembre 2004 Interbank obtuvo la
ISO 9001:2000 que le fue otorgada por la empresa britnica de
certificacin
Lloyd's
Register
Quality
Assurance
en
representacin del United Kingdom Accreditation Service
(UKAS) en sus procesos de Banca Telefnica y mdulos de
atencin al cliente y los procesos de gestin para la emisin y
entrega de tarjetas de crdito Megaplaza.10
En el 2009 logramos ser el primer y nico banco del Per en
contar con la Certificacin ISO9001:2008 en los procesos de:
Recepcin, Gestin Telefnica y Pago de Remesas del
Exterior.
Servicios de Cajeros Global Net (ATMs, ATMs Plus y
Monederos) y Servicio de Switching.
Venta, Calificacin, Procesamiento y Mantenimiento de los
Servicios para la Banca Empresa y Corporativa (Pagos de
Planillas)
CTS y Proveedores, Descuentos de Letras y Facturas y
Recaudacin
Venta, Calificacin, Desembolso y Administracin del
Crdito Inmobiliario
10Taquia Rafael, Facultad De Ciencias Administrativas Y Recursos Humanos, sistemas de
informacin de Interbank,2009
Venta, Desembolso y Administracin de Leasing.

Servicios Internacionales y de Comercio Exterior
(Financiamiento, Cartas de Crdito, Cobranzas, Stand By,
Cheques de Viajero.
Giros, Transferencias y Adeudados).
Gestin y Seguimiento de la Cartera Crediticia de la Banca
Comercial.
Gestin de la Cartera de Recuperaciones de la Banca
Comercial.
Calificacin, Emisin, Entrega y Mantenimiento de
Tarjetas de Crdito.
Venta, Calificacin, Desembolso y Administracin del
Crdito Hipotecario.
Y las Operaciones del Banco para:
Calificacin, Procesamiento y Mantenimiento de Crditos
Vehicular y Personal.
Procesamiento de Cuentas de Depsitos y Canjes de
Cheques.
Procesamiento de Operaciones de Mercado de Capitales.
Remesas en Efectivo y Soporte de Tiendas.
Recepcin, Ingreso y Atencin de Consultas, Pedidos y
Reclamos sobre Productos y Servicios Financieros y
Banca Telefnica.
Mdulos de Atencin al Cliente.
2. Productos y Servicios11
2.1 Productos
Crditos:
Personales
Hipotecarios
Vehiculares
Por convenio
Adelanto de sueldo
Tarjetas:
11 Elaboracin propia, pagina web de Interbank ,2012
Crdito
Debito
Seguros:
SOAT
Proteccin en caso de accidentes
Proteccin de remesas
Proteccin de tu tarjeta de crdito y debito
Oncosalud
Asistencia completa: mdica, vehicular y hogar
2.2 Servicios
Envo y recepcin de dinero.
La mayor comodidad y seguridad para tus envos de
dinero dentro del Per y al exterior.
Compra y venta de moneda extranjera.
Todo un conjunto de ventajas para tus operaciones de
moneda extranjera.
Pagos
Paga en lnea tus planillas, CTS, Sunat, paga a tus
proveedores y mucho ms.
Recaudacin
Te facilitamos la recaudacin de tu empresa y te
brindamos informacin oportuna de la gestin de cobro a
travs de diversos servicios diseados
especialmente
para tu empresa.
Banca por Internet para Empresas
Lleva el control de tu empresa ests donde ests! Ingresa
a nuestra Banca por Internet para Empresas y accede a un
mundo empresarial electrnico
3. La expansin de Interbank
Con 207 oficinas, 1,400 cajeros automticos, 1,025 ubicaciones

de Interbank Directo y 5,210 colaboradores al cierre del ao
2008, Interbank tiene hoy presencia en prcticamente todas las
regiones del Per.
La expansin de Interbank en aos recientes ha sido planificada
manteniendo su diversificacin geogrfica, a fin de seguir
profundizando la bancarizacin por todo el territorio nacional.
Si bien el banco sigue otorgndole singular importancia a la

banca de personas, tambin se ha concentrado en profundizar
su negocio de banca comercial, priorizando productos de
carcter estratgico.
Figura 1
Fuente: Interbank, Memoria anual de interbank,2008 ,pg. 20,

Figura 2
Fuente: Interbank, Memoria anual de interbank, 2008, pg. 20,


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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE

Ing. Caicedo Bustamante, Vctor

CURSO: ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN

Anlisis Y Organizacin Estructural De Interbank

4.5 Lineamientos Estratgicos De Gestin.......................................30

Anlisis Y Organizacin Estructural De Interbank

5.8 HERRAMIENTAS DE GESTIN DE MEJORAMIENTO DE LA

Anlisis Y Organizacin Estructural De Interbank

Facultad de Ingeniera Industrial y Sistemas-UNIPgina 3

Anlisis Y Organizacin Estructural De Interbank

bancario ha evolucionado mucho en los ltimos

aos, en la actualidad ofrece una amplia gama de productos

Adems ha empezado a abarcar

sistema financiero, ello ha

el Per y ha permitido ofrecer

servicios que faciliten

tanto la vida empresarial como la cotidiana de muchos sectores

nuevos sectores, sino tambin

tecnologas , as como desarrollar

Facultad de Ingeniera Industrial y Sistemas-UNIPgina 4

Anlisis Y Organizacin Estructural De Interbank

de marketing , y revisar procesos , entre

otras medidas , con el objetivo de ofrecer

participacin de mercado posible.

corporativo tiene por finalidad consolidar fuertes lazos entre la

corporativo tiene por finalidad consolidar fuertes lazos entre la

Facultad de Ingeniera Industrial y Sistemas-UNIPgina 5

Anlisis Y Organizacin Estructural De Interbank

Reconocer el tipo de organizacin de la empresa

Evaluar los Lineamientos Estratgicos de Gestin de

Reconocer la estructura organizacional de Interbank, el

econmico y reconocer que importancia ha tenido en

ste el tipo de organizacin que es Interbank.

Se estudiar el lineamiento estratgico de INTERBANK

empresa prestadora de servicios.

adoptadas por la empresa.

4.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Anlisis Y Organizacin Estructural De Interbank

un cierto juego de jerarquas y atribuciones asignadas a los

(departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones

resoluciones de asociaciones o instituciones normativas.

Anlisis Y Organizacin Estructural De Interbank

Los inspirados en formas geomtricas circulares.

piramidal horizontal y AFNOR actual.

Anlisis Y Organizacin Estructural De Interbank

Este grfico agrega conceptos no contemplados en los

Anlisis Y Organizacin Estructural De Interbank

riesgo de tener que lograr la coordinacin entre las unidades

Por procesos: se agrupan las actividades por procesos o

actividades, maximizando el aspecto especializacin.

varias variantes, las cuales se clasifican en funcin del concepto

Departamentalizacin por productos: se

agrupan en las funciones en relacin con las lneas de

Grafico 4.2 Departamentalizacin por zona geogrfica: se

Facultad de Ingeniera Industrial y Sistemas-UNIPgina 10

Anlisis Y Organizacin Estructural De Interbank

4.3 Departamentalizacin por mercado: Se

agrupan las actividades en funcin del tipo de cliente o

4.1.5 Diagramacin de Estructuras Organizativas

herramienta a travs de la cual pueden lograrse algunos de los

Anlisis Y Organizacin Estructural De Interbank

organizacin. Esto permite a los miembros de la entidad

de Un sector figura en el organigrama dependiendo