Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
AUTOR:
Stud.
Petrea Cornel TITILIUC
2012
Pagina 2 din 98
CUPRINS:
CAPITOLUL I
PROBLEME TEORETICO-METODOLOGICE
PRIVIND SISTEMUL MOTIVAIONAL
I.1. MOTIVAIA
I.1.1. CONCEPTUL DE MOTIVAIE, COMPONENTE; FORME
I.1.1.1. Conceptul de motivaie
I.1.1.2. Componentele motivaiei
I.1.1.3. Forme ale motivaiei
I.1.2. TEORII ALE MOTIVAIEI
I.1.2.1. Scurt istoric al teoriei motivaionale
I.1.2.2.
Teorii ale motivaiei bazate pe studiul nevoilor
I.1.2.2.1. Teoria lui MASLOW asupra nevoilor sau piramida trebuinelor
I.1.2.2.2. Teoria ERD a lui ALDERFER
I.1.2.2.3. Teoria realizrii nevoilor
I.1.2.2.4. Teoria bifactorial a lui HERZBERG
I.1.2.2.5. Aplicarea teoriilor nevoilor
I.1.2.3. Teorii ale motivaiei bazate pe studiul comportamentelor
I.1.2.3.1. Teoria ateptrilor V.I.E.
I.1.2.3.2. Modelul ateptrii lui PORTER i LAWLER
I.1.2.3.3. Modelul ateptrii revizuit al lui LAWLER
I.1.2.3.4. Teoria scopurilor
I.1.2.3.5. Teoria atribuirii
I.1.2.3.6. Teoria ntririlor (a condiionrii operante)
I.1.2.3.7. Teoria sentimentului competenei personale
I.1.2.3.8. Teoria echitii
CAPITOLUL II
METODE I TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE
II.1. EVALUAREA MOTIVAIEI RESURSELOR UMANE
II.2. RECOMPENSELE I SATISFACIA N MUNC
II.2.1. SATISFACTIA IN MUNCA
II.2.2. CONINUTUL I NATURA RECOMPENSELOR
II.2.3. DIMENSIUNILE I FUNCIILE RECOMPENSELOR
II.2.4. FACTORI CARE INFLUENEAZ MRIMEA
RECOMPENSEI
II.3. TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE
Pagina 3 din 98
BIBLIOGRAFIE
Pagina 5 din 98
CAPITOLUL I:
PROBLEME TEORETICO-METODOLOGICE
PRIVIND SISTEMUL MOTIVAIONAL
I.1. MOTIVAIA
I.1.1. CONCEPTUL DE MOTIVAIE, COMPONENTE; FORME
I.1.1.1. Conceptul de motivaie
ntr-o manier general, motivaia poate fi definit ca procesul de
selecie, orientare i meninere a comportamentului uman. Prin motivaie se
explic de ce oamenii aleg un anumit mod de aciune, preferndu-l altuia sau
altora, de ce i-l menin uneori pe o perioad ndelungat, chiar n condiii
nefavorabile. ncercnd s explice comportamentul indivizilor n organizaie
sau n afara ei, numeroi autori au descoperit c la baza acestuia se afl
anumite resorturi mai mult sau mai puin explicite. Din aceast cauz, nota
general a definiiilor date motivrii vizeaz att latura fizic, ct i cea
psihologic a aciunilor fiinei umane.
Conceptul de motivaie este frecvent utilizat pentru a identifica i
explica:
- diferenele de comportament ale indivizilor. Spre exemplu, n condiii
de egalitate a salariilor, performanele individuale ale salariailor pot fi extrem
de diferite. Aceste diferene se explic prin faptul c realizarea obiectivelor
organizaiei nu reprezint o necesitate pentru toi angajaii;
- direcia comportamentului. n organizaie, unii angajai i
direcioneaz comportamentul pentru a obine sursele de existen, n timp ce
alii urmresc performane deosebite i recunoaterea celor din jur.
Aadar, comportamentul uman este determinat de anumite motive,
contientizate de individ ca scopuri.
Sarcina managerului, ca element catalizator al grupului, este de a
identifica i de a activa motivele salariailor, de a le dirija ctre o munc
performant. Acest proces este, ns, complicat i de o mare subtilitate.
Indivizii care compun o echip sunt sensibili la diferii factori, care se
schimb n timp i care pot intra chiar n conflict; ei au nevoi i ateptri pe
care ncearc s i le satisfac n modurile cele mai diferite cu putin.
Pagina 6 din 98
Pagina 8 din 98
Pagina 10 din 98
pp.106-107.
Pagina 11 din 98
Pagina 12 din 98
Simionescu A., Bue F., Hodor P. Managementul resurselor umane, Editura Agir, Bucureti, 1999, p.245.
Pagina 13 din 98
Actualizare
a personalitii;
Respect de sine, reputaie,
Chiu V.A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur Irecson, Bucureti, 2000, pp. 165-
174.
Pagina 14 din 98
Bonciu C. Instrumente manageriale psihologice, Editura All Beck, Bucureti 2000, p.54.
Pagina 15 din 98
Pagina 16 din 98
Chiu V.A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur Irecson, Bucureti, 2000, pp. 165-
174.
Pagina 17 din 98
Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, p.123.
Pagina 18 din 98
Pagina 19 din 98
Pagina 21 din 98
Pagina 23 din 98
Pagina 24 din 98
Pagina 25 din 98
Chiu V.A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur Irecson, Bucureti, 2000, pp. 165-
174.
Pagina 26 din 98
Identificarea
ntritorului
care
ncurajeaz
meninerea
comportamentului;
Eliminarea ntritorului.
4. Pedeapsa presupune o consecin neplcut ca urmare a unui
comportament nedorit. ntruct efectele secundare pot fi multiple i uneori
mult mai grave dect comportamentul care s-a dorit a fi nlturat, pedepsele
trebuie aplicate numai n situaiile n care este strict necesar.
Pentru a fi eficient, pedeapsa trebuie s fie:
impersonal, aplicndu-se comportamentului i fr a se atinge
demnitatea persoanei;
imediat ;
puternic, adic suficient de sever pentru a fi perceput ca atare,
dar proporional cu fapta;
constant, uniform n timp i de la o persoan la alta;
asociat clar cu comportamentul nedorit.
I.1.2.3.7. Teoria sentimentului competenei personale
Sentimentul competenei personale const n ncrederea unei persoane n
capacitatea sa de a atinge un obiectiv sau de a ndeplini o sarcin.
Dac managerul are ncredere n potenialul angajailor, convingerile lui
pot induce n rndul acestora o mai mare siguran n competenele personale.
Sentimentul, sprijinit pe aprecierea performanelor anterioare, a
competenelor, a adaptabilitii, a ingeniozitii i a altor factori personali, are
efect asupra comportamentului i randamentului n munc.
Ateptrile efului fa
de angajat
Comportamentul efului
fa de angajat
Reuita angajatului
Ateptrile angajatului
Motivaia angajatului
Pagina 27 din 98
Pagina 28 din 98
Pagina 29 din 98
CAPITOLUL II
METODE I TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR
UMANE
II.1. EVALUAREA MOTIVAIEI RESURSELOR UMANE
Cele mai mari organizaii efectueaz cel puin ocazional, dac nu n mod
regulat, studii asupra comportamentului angajailor. Managerii acestor
organizaii consider c, dac i studiaz angajaii, acesta este un semn al
interesului lor fa de ei. Managerii i exprim i ncrederea n faptul c
studiile trebuie s duc la obinerea unor angajai bine motivai, centrai pe
creterea productivitii i calitii.
n ciuda acestor afirmaii, aceti manageri sunt adesea surprini deoarece
indiferent cte studii se efectueaz, productivitatea i calitatea nu se
amelioreaz.
Din acest motiv, nainte de nceperea unui studiu coordonatorul de
resurse umane trebuie s aib n vedere cteva aspecte de o importan
deosebit care vor fi prezentate n cele ce urmeaz.
1. Cadrul necesar pentru elaborarea unui studiu de evaluare
Multe din cauzele insuccesului testrii pot fi regsite n condiiile n care
conducerea efectueaz testarea. Sunt iniiate de multe ori studii asupra
comportamentului i motivaiei angajailor, cu scopul de a mbunti
condiiile de munc i pentru a colecta sugestii, fr a avea certitudinea c
managementul firmei este pregtit i dorete s schimbe ceva.
n acest caz se poate ntmpla ca managementul firmei s nu fie pregtit
s acioneze n scopul aplicrii rezultatelor studiului, iar n timp, continund
s se fac studii fr a asigura feed-back-ul sau/i fr a lua msuri concrete
pe baza rezultatelor, angajaii devin nencreztori i apare demotivarea.
Putem spune c singura condiie favorabil pentru efectuarea studiului
este dac managementul (i nu doar Compartimentul de resurse umane)
dorete ntr-adevr gsirea i soluionarea problemelor i este pregtit pentru a
face schimbri.
2. Instrumente de studiu normative i expectative
Coordonatorul de resurse umane trebuie s aleag pentru nceput, ntre
utilizarea unui chestionar sau test la comand (conceput de o firm de
consultan sau de compartimentul propriu de resurse umane) ori aplicarea
unui model existent.
De obicei, un studiu comandat se axeaz n principal pe probleme ce
sunt considerate de ctre management a fi stringente deoarece cnd se
contracteaz un asemenea studiu se indic problema de studiat. n practic
ns, unele din problemele cele mai serioase sunt cele de care managerii nu
sunt contieni12 .
12
1Abrudan D.B., Serratore M. Motivaia i motivarea resurselor umane pentru performan, Editura
Hodor P., Munteanu R. Managementul resurselor umane, Editura Focus, Petroani, 2002, pp.75-76.
Pagina 32 din 98
ncredere n
firm
trsturi
personalitate
Satisfacie
Insatisfacie
Absenteism,
fluctuaie,
concedii
medicale
Caracteristicile postului
obiective
sarcini
responsabiliti
14
Hodor P., Munteanu R. Managementul resurselor umane, Editura Focus, Petroani, 2002, pp.75-76.
15
2Allan J. How to be better at motivating people, British Library, London, 1996, p.28.
Pagina 33 din 98
Harrington H.J. Management total n firma secolului 21, Editura Teora, Bucureti, 2000, pp.389-390;399.
17
Mathis R.L., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997,
pp.216-220.
Pagina 34 din 98
La rndul su, salariul poate fi: de baz sau tarifar (stabilit n condiii
standard, fr sporuri), nominal (valoare de moment, suma de bani), real
(cantitate de bunuri i servicii ce pot fi cumprate cu suma primit), minim
(parametru al proteciei sociale, fiind un nivel stabilit de guvern).
Sporurile la salariu - sunt componente ale recompensei acordate pentru
condiii de lucru, supraefort, munc n afara programului normal, vechime.
Premiile - sunt sume de bani acordate angajailor, n mod difereniat,
pentru realizri deosebite. Pot exista premii individuale pentru performane
deosebite i premii anuale pentru toi membrii organizaiei, din realizrile
globale ale acesteia.
Comisioanele - reprezint sumele calculate ca procent din vnzri sau
ncasri.
Participarea la profit - reprezint sumele de bani obinute de ctre
angajai, ca procente din profit n funcie de contribuia la rezultatele firmei.
Recompensele indirecte - se refer la facilitile personalului att pe
perioada angajrii ct i dup aceea, datorit statutului de fost angajat.
Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de
odihn, ajutorului de omaj, pn la pensii sau dividende obinute ca acionari
ai firmei.
Termenul de faciliti - apare cu semnificaia de beneficii, ctiguri,
foloase, ajutoare, avantaje, binefaceri, privilegii sau faciliti.
II.2.3. DIMENSIUNILE I FUNCIILE RECOMPENSELOR
Rolul, utilitatea i necesitatea social a activitilor/serviciilor prestate
sau a produselor obinute determin elementele componente ale
recompenselor, mrimea i ponderea lor.
Recompensa, privit prin prisma analizei valorii, are dou dimensiuni 18
utilitatea (ceea ce dorete angajatul) reprezentnd recompensa
intrinsec, concretizat n sentimentul de realizare, de
recunoatere a meritelor, de satisfacie n munc, de dezvoltare
personal i poziia n societate;
costul (ceea ce se cheltuiete pentru angajat) reprezentnd
recompensa extrinsec, concretizat n recunoaterea oficial,
material sau nematerial, a activitii i calitii angajatului.
Realizarea n mod concret a corelaiei dintre cele dou dimensiuni ale
recompensei se face prin intermediul urmtoarelor funcii:
recunoaterea importanei activitii desfurate i a calitii
angajatului;
18
Mathis R.L., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997,
pp.216-220.
Pagina 35 din 98
19
Mathis R.L., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997,
pp.216-220.
Pagina 37 din 98
Abrudan D.B., Serratore M. Motivaia i motivarea resurselor umane pentru performan, Editura
Abrudan D.B., Serratore M. Motivaia i motivarea resurselor umane pentru performan, Editura
Pagina 39 din 98
salarii;
indemnizaii de omaj;
ajutoare sociale;
premii.
mese gratuite;
plata cheltuitelor de
instruire;
Abrudan D.B., Serratore M. Motivaia i motivarea resurselor umane pentru performan, Editura
prefereniale;
Pagina 41 din 98
reproiectarea posturilor;
metoda Marble;
cercurile de calitate;
grupurile autonome.
1. Metoda gratificaiilor extra financiare
Aceast metod vizeaz consolidarea pozitiv a comportamentelor prin
utilizarea unor recompense simbolice cum ar fi: recunoaterea n public a
meritelor i calitilor angajailor, mediatizarea succeselor i a performanelor
acestora.
Programele de consolidare au fost controversate, mergndu-se pn la a
afirma c reprezint doar o manipulare sau dresaj. n acest caz ns
manipularea n scop pozitiv nu este periculoas, deoarece nu manipularea n
sine este cea periculoas ci ntotdeauna depinde de scopul urmrit. Aceste
programe de consolidare pozitiv pot duce la creterea eficienei muncii i
motivarea angajailor cu condiia acceptrii lor att ca manageri ct i ca
salariai.
2. Reproiectarea posturilor
Procesul de redefinire a posturilor trebuie s ndeplineasc urmtoarele
cerine:
s cuprind o sarcin identificabil;
s fie atractiv pentru angajat;
s ofere recompense corespunztoare efortului depus.
Acest lucru se poate realiza fie prin lrgirea atribuiilor (pe orizontal),
prin adugarea de noi sarcini variate care pot duce la nlturarea plictiselii, fie
prin mbogirea postului cu noi responsabiliti (pe vertical) i creterea
autoritii.
n acest caz trebuie avut n vedere faptul c acest principiu poate fi dificil
de implementat (prea costisitor) sau s-ar putea ca nu toi angajaii s-l accepte.
23
24
Maxim E. Managementul i economia calitii, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, p.40.
Abrudan D.B., Serratore M. Motivaia i motivarea resurselor umane pentru performan, Editura
Pagina 42 din 98
Hhianu L. Cum s-i motivezi angajaii pentru a obine performane deosebite, Rentrop&Straton
Abrudan D.B., Serratore M. Motivaia i motivarea resurselor umane pentru performan, Editura
Pagina 43 din 98
Constantinescu D.A., Rotaru A., Savu C. Management Teorie, teste i probleme, Colecia Naional,
Abrudan D.B., Serratore M. Motivaia i motivarea resurselor umane pentru performan, Editura
Pagina 44 din 98
Constantinescu D.A., Rotaru A., Savu C. Management Teorie, teste i probleme, Colecia Naional,
Abrudan D.B., Serratore M. Motivaia i motivarea resurselor umane pentru performan, Editura
Pagina 45 din 98
Pagina 46 din 98
II.4.
FACTORI
DETERMINANI
N
MOTIVAREA
RESURSELOR UMANE
II.4.1.
RECRUTAREA,
SELECIA
I
NCADRAREA
PERSONALULUI
O motivaie puternica pentru candidaii care aplic pentru un post
genereaz o atitudine corespunztoare fata de procesul de recrutare si selec ie
si apoi fata de job.
Organizaiilor trebuie s le fie clar faptul c locurile de munc mai bune
sunt sub controlul lor i s se asigure c pot oferi posibilitatea
avansrii n carier,n cadrul structurilor organizatorice. n acest sens
primul pas l constituie recrutarea i selecionarea celor mai buni oameni
pentru postul respectiv.
Recrutarea personalului este procesul de cutare, localizare, identificare
i atragere de candidai poteniali care dispun de caracteristicile
necesare pentru ocuparea posturilor vacante. Recrutarea personalului este
o prim etap a procesului de selecie, un prim contact cu candidaii. Cnd
managerul i selecioneaz personalul acesta angajeaz oameni care-i
urmresc propriile scopuri, aa cum ei i le urmresc pe ale lor.
Alegerea unui post greit poate fi un dezastru, att pentru angajat ct i
pentru manager i organizaie. Numirea ntr-un post este, vzut prin urmare
ca o situaie n care organizaia i solicitantul ncearc s descopere
msura n care interesele lor separate au anse s fie satisfcute prin
acea angajare.
Un proces de recrutare i selecie a personalului care respect
procedurile conduce la angajarea personalului corespunztor pentru posturile
scoase la concurs. Pentru a fi eficient sistemul de recrutare i selecie a
personalului trebuie s parcurg toate etapele i s se aplice n mod tiinific.
Stabilirea corect a numrului de posturi care sunt necesare a fi ocupate,
justificarea necesitii i oportunitatea existenei acestora, precum i n ce
msur se justific unele soluii provizorii: lucru cu program parial, contract
cu durat determinat, conduce la posibilitatea ntocmirii unor fie ale
posturilor cu sarcini i atribuii corespunztoare care vor reveni noului
angajat. Din acest motiv, se impune ca fia postului s caracterizeze ct mai
real postul respectiv, astfel nct s se reduc ct mai mult riscurile de
insatisfacie sau neintegrare ulterioar a noului angajat.
De regul, posturile vacante sunt propuse n mod prioritar salariailor
societii; n acest caz, se urmrete deci o recrutare intern a salariailor, care
presupune, ns, parcurgerea de ctre candidaii respectivi a acelorai etape de
selecie ca i pentru candidaii externi. Recrutarea personalului pentru unele
posturi mai bune din cadrul societii poate constitui un puternic factor
motivator.
Practica Managementului Resurselor Umane n firmele din rile
dezvoltate demonstreaz faptul c, de primirea i integrarea personalului
Pagina 47 din 98
Pagina 51 din 98
CAPITOLUL III
ANALIZA EFICIENEI UTILIZRII PERSONALULUI
Datorit condiiilor actuale ale economiei, procesului de reforme
structurale, manageri, indiferent de poziia lor ierarhic trebuie s i
intensifice tot mai mult eforturile n ceea ce privete participarea lor direct la
utilizarea i dezvoltarea resurselor umane, contieni fiind de influena
acestora asupra succesului organizaiei. Apariia unor mecanisme care s
asigure adaptarea raional a numrului i structurii resurselor umane la
necesitile ntreprinderii a fost determinat de ideea unei utilizri eficiente a
acestora.
La momentul actual, se pare c nu exist un consens n ceea ce privete
definirea conceptului de eficien a utilizrii resurselor umane. Cel mai
adesea se face referire la modul de folosire a timpului de munc, eficiena
resurselor umane fiind definit din punct de vedere cantitativ. Utilizarea
eficient trebuie s in seama i de aspectul calitativ, ceea ce include
procesele de recrutare, selecia, pregtirea, repartizarea, organizare i folosirea
resurselor umane. Aceste aspecte constituie ns un cmp de analiz al
managementului i din acest motiv nu ne propunem s efectum o detaliere a
lor.
Din punct de vedere economico-financiar, analiza eficienei resurselor
umane se realizeaz pe baza a doi indicatori, i anume:
productivitatea muncii;
profitul pe un salariat.
III.1 ANALIZA EFICIENEI RESURSELOR UMANE PE BAZA
PRODUCTIVITII MUNCII
Productivitatea muncii este definit n literatura de specialitate ca fiind
fora productiv a muncii, adic sub forma capacitii (posibilitii) forei de
munc de a crea, ntr-o perioad de timp, un anumit volum de bunuri i de a
presta anumite servicii.
n ultim instan, caracterizeaz eficiena cu care este cheltuit o
anumit cantitate de munc.
Productivitatea muncii (W) este o categorie economic, complex i
dinamic, care n primul caz, se exprim ca raport ntre volumul produciei
(Q) i cheltuielile de munc (T) efectuate n cursul perioadei de calcul: W =
Q/T, iar cel de-al doilea, utilizeaz raportul invers: W = T/Q.
Creterea nentrerupt a productivitii muncii constituie cel mai
important factor de sporire a volumului produciei, de reducere a costurilor de
producie i de obinere a unor acumulri bneti tot mai mari, ceea ce permite
asigurarea unui ritm nalt de dezvoltare a economiei naionale i ridicarea
nivelului de trai al populaiei. De aceea, fiecare ntreprindere trebuie s se
Pagina 52 din 98
a=
Q
N
z=
Q
Tz
h=
Q
Th
Pagina 53 din 98
2.
pe salariat:
Wma
zilnic
Wmz
orar
Wmh
Qm
N
Q
m
Tz
Q
m
Th
Qml
pe salariat:
zilnic
Wmz
orar
Wmh
Qml
Tz
Q
ml
Th
unde Qml qi pi
i 1
CAm
N
zilnic:
Wmz
unde:
qv
i 1
Wmh
orar:
CAm =
CAm
Tz
CAm
Th
pi ;
qvi
produsului i.
4. Valoarea medie adugat brut (VAmb)
pe un salariat:
Wma
VAmb
N
VA mb
Tz
VAmb
Th
zilnic:
Wmz
orar:
Wmh
Wma
- pe un salariat:
VAmn
N
VAmn
Tz
VAmn
Th
- zilnic:
Wmz
- orar:
Wmh
Wmz
Wmh
Conform acestei structuri, modificarea productivitii medii anuale se
poate explica pe seama influenei modificrii timpului exprimat n zile i
productivitii medii zilnice. Productivitatea medie zilnic poate fi influenat
de modificarea timpului exprimat n ore i a productivitii medii orare.
Productivitatea medie orar se poate modifica datorit structurii produciei i
a productivitii orare pe produs.
n mod similar se determin schema analizei factoriale a productivitii
medii a muncii calculat pe baza ciofrei de afaceri medie sau a valorii
adugate precum i cea a volumului produciei fabricate.
Analiza productivitii medii a muncii poate fi abordat i prin prisma
legturii dintre eficiena muncii i gradul de nzestrare tehnic al salariailor.
Dotarea tehnic corespunztoare are ca efect uurarea condiiilor de munc,
creterea productivitii muncii, mbuntirea calitii produselor. n analiza
economic aprecierea de ansamblu a eficienei nzestrrii tehnice se face prin
corelaia dintre dinamica gradului de nzestrare tehnic a personalului (ca
raport ntre totalul mijloacelor fixe i numrul mediu de salariai) i indicele
productivitii muncii (exprimat prin cifra de afaceri medii anual pe un
salariat). Utilizarea eficient a mjloacelor fixe impune, ca o cerin
obligatorie, devansarea indicelui nzestrrii tehnice de ctre indicele
productivitii mucii.
b) Analiza productivitii marginale a muncii
Pagina 55 din 98
Q
T
Q
T
Wm
W
Sa 0
Sa 0
1000
W
W
ma 0
ma 1
valorii adugate:
T1(Wmh 1 Wmh 0) x VAm 0
sumei totale a cheltuielilor la 1000 lei venituri:
T1 x (Wma 1 Wma 0) x RCT 0 x 1/1000
sumei profitului brut aferent cifrei de afaceri:
Pagina 56 din 98
chs 0
unde:
chs0 = cheltuielile cu salariile;
IW = indicele productivitii muncii stabilit pe baza relaiei t0/t1 x 100
b)profitului aferent produsului
chs 0
chs 0 q1
IW
a)
p 0 c0 c 0
c 0 c 0
100 r0
n care:
c0 = modificarea costului pe seama productivitii muncii, iar r 0
= rata rentebilitii
din baza de comparaie.
n activitatea practic de analiz pot fi abordate i modaliti de evaluare
a msurilor tehnico-organizatorice menite s sigure creterea productivitii
muncii.
Pagina 57 din 98
Pr
Q CA Pr
Wma Pr
Q
CA
N
N
Pr
T Q Pr
Q
N
N T
Pr CA Pr
CA
N
N
Pr
: 1.Wma : 1.1.t
N
1.2.Wmh : 1.2.1g
1.2.2.wh
2.
3. Pr : 3.1.g
3.2.p
3.3.c
Pagina 58 din 98
CAPITOLUL IV
POLITICA DE MOTIVARE S.C. ANTIBIOTICE S.A.
IV.1. PREZENTARE GENERAL A S.C. ANTIBIOTICE S.A.
Am ales s realizez acest studiu aplicativ la nivelul firmei S.C.
Antibiotice SA. companie farmaceutic, deoarece este o societate de succes,
cel mai important productor roman de medicamente generice. Misiunea
Antibiotice este de a transforma tratamentele valoroase ntr-un mijloc mai
accesibil de mbuntire a calitii vieii oamenilor.
IV.1. 1. DESCRIEREA FIRMEI
www.antibiotice.ro
Pagina 59 din 98
constant
preocupat de calitatea produselor
fabricate, ncepnd cu 1997 compania
ncepe implementarea unui sistem de
asigurare a calitii ce asigura un
control strict al procesului de
fabricaie. Astfel n 1999 Antibiotice
devine primul productor din
Romnia care obine Certificatul de
Bun Practic de fabricaie pe fluxul
de pulberi pentru medicamente
injectabile.
2000-2004 n 2004 nivelul
profitului ajunge la 5,2 milioane
Euro, cu 173% mai mare dect
nivelul atins n 2000.
2006 - Antibiotice SA obine
autorizaia Llozd s Register Quality
Assurance conform standardului ISO
9001:2000
pentru
sistemul
Management al Calitii n domeniul
fabricaii de produse farmaceutice n
ianuarie 2006.
macroeconomic
level,
the
management of the company
reoriented
the
production
of
pharmaceuticals. The introduction of
over 30 pharmaceutical products in
manufacture placed the company
amongst
the
top
Romanian
manufacturers
of
anti-infective
medicines.
1993-1997 Major investments
exceeding 8 million euros were
carried out to the purpose of
revamping and purchasing state-ofthe-art,
competitive
equipment.
Antibiotice ascends in the top 5 world
producers of penicillin and penicillin
derivatives.
1997-2000
Constantly
concerned with the quality of its
products, in 1997 the company started
to implement an effective quality
assurance system requiring the strict
control
of
the
manufacturing
processes. Thus, in 1999, Antibiotice
became the first Romanian producer
to obtain the Good Manufacturing
Practice (GMP) Certificate for the
facility of powders for injectable
medicines.
2000-2004 In the 2004, the
gross profit of Antibiotice reached 5.2
million euros, by 173% higher than
that of the year 2000.
2006 - LLOYDS REGISTER
QUALITY ASSURANCE granted
Antibiotice the ISO 9001:2000
certificate
for
the
Quality
Management System in the field of
pharmaceutical
product
manufacturing.
Pagina 60 din 98
Rezerve: 59.624.401
din nomenclatorul societii care au fost fabricate pe alte fluxuri dedicate din
afara tarii ca urmare a cerinelor impuse de reglementrile de buna practica de
fabricaie in vigoare.
IV.1.6. POZIIA ANTIBIOTICE N TOPUL FIRMELOR.
IV.1.8. MISIUNEA
Misiunea unei firme exprim raiunea de a fi a acelei organizaii n raport
cu principalii ei parteneri, clieni. Prin misiune este precizat specificul
activitii de baz ntreprinse, i este sugerat fcnd uneori apel la emoii i
sentimente.
Misiunea firmei SC Antibiotice SA este Facem medicamente valoroase
mai accesibile ca mijloc de ngrijire a sntii pentru pacieni, medici i
farmaciti. Ne punem ntotdeauna fora n slujba celor care au nevoie de
sprijinul nostru.
Misiunea are ca scop personalizarea i individualizarea firmei, ceea ce
nseamn c prin misiune se prezint deosebirile dintre Antibiotice i
concurenii si i arat caracterul distinct al su i drumul pe care l va
parcurge spre dezvoltare.
Pagina 62 din 98
Pagina 64 din 98
Pagina 65 din 98
Pagina 66 din 98
32
www.antibiotice.ro
Pagina 68 din 98
Pagina 69 din 98
1116
100%
Oportuniti:
Previziunile de cretere
economic a regiunii;
Dezvoltarea turismului construirea unei baze de
agrement;
Angajarea unui psiholog.
Ameninri:
Accentuarea
inechitii
ntre angajaii de la niveluri ierarhice
superioare inferioare;
Nesigurana locului de
munc n Romnia;
Schimbarea sistemului de
valori a romnilor.
Pagina 77 din 98
CAPITOLUL V.
EVALUAREA MOTIVAIEI ANGAJAILOR LA S.C. ANTIBIOTICE
S.A. (MODELUL MASLOW)
Pentru evaluarea motivaiei angajailor S.C. ANTIBIOTICE S.A. am
folosit un chestionar33 care urmrete gradul n care sunt satisfcute cele 5
categorii de nevoi din piramida lui Maslow (nevoi de baz, nevoi de
securitate, nevoi de apartenen, nevoi de stim i nevoi de autorealizare).
V.1. PREZENTAREA EANTIONULUI
Chestionarul a fost realizat pe un eantion de 30% din managerii de
subuniti organizatorice, reprezentnd 28 de persoane. Pentru aceste 28 de
persoane avem urmtoarea structur pe funcii:
efi executivi
7,1% (2 persoane)
Adjunct al efului executiv
3,5%(1 persoan)
efi departamente funcionale
17,8%(5 persoane)
efi subuniti organizatorice (fabrici, secii)
42,8%(12 persoane)
efi ateliere
14,60%(4 persoane)
Altele
14,2%(4 persoane)
Tabel nr.5.1.
Structura eantionului pe domenii de activitate :
Domeniu
Nr. persoane
Contabilitate
5
Financiar
1
Planificare-organizare
4
Marketing
3
Resurse Umane
2
Informatic I.T.
1
Altele (producie, comercial, cercetare12
dezvoltare, relaii publice, controlul calitii)
Total
28
%
17,86
3,57
14,28
10,71
7,14
3,57
42,86
100
33
Lefter V., Manolescu A., Chivu I. Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1995, pp.238-
240.
Pagina 78 din 98
Ingineri
50%(14 persoane)
Economiti
39,29%(11
persoane)
Altele (farmaciti, biologi, medici)
10,71%(3
persoane).
V.2. PREZENTAREA CHESTIONARULUI I INTERPRETAREA
REZULTATELOR OBINUTE
Chestionarul care st la baza studiului motivaiei angajailor S.C.
ANTIBIOTICE S.A. (anexat la sfrit) este realizat dup modelul lui Maslow
(modelul ierarhizrii nevoilor) i cuprinde 20 de enunuri, fiecare referindu-se
la o anumit categorie de nevoi din piramida lui Maslow.
Enunurile comport 7 rspunsuri posibile, nscrise pe o scal de la +3
(acord total) pn la 3 (puternic dezacord).
n vederea completrii, chestionarele au fost mprite n diferite zile i
n diferite momente ale zilei pentru a se asigura reprezentativitatea
rspunsurilor (aceeai persoan poate rspunde diferit la aceeai ntrebare n
momente diferite) i au fost lsate pentru completare timp de o sptmn (s-a
urmrit evitarea unor rspunsuri eronate date sub presiunea timpului).
n continuare prezentm o structur detaliat a chestionarului, analiznd
fiecare grup de enunuri ce urmrete o anumit categorie de nevoi :
Nevoile de baz (fiziologice)
Nevoile de baz sunt nevoile care trebuie satisfcute pentru ca persoana
n cauz s poat supravieui. Nivelul n care aceste nevoi sunt satisfcute este
urmrit prin enunurile 1),4),16) i 20). n tabelul care urmeaz vom prezenta
ntr-o faz iniial repartizarea rspunsurilor la aceste enunuri, iar apoi o
prelucrare primar a acestor rspunsuri constnd n media lor statistic.
Tabel nr.5.3. Rezultate obinute - nevoi de baz
+3
+2
+1
0
-1
-2
-3
Punctaj
14
5
8
-1
--Enun 1).
-7
8
1
12
--Enun 4).
20
4
4
----Enun 16).
9
16
3
----Enun 20).
8
6
-3
--Media(prin rotunjire) 11
38,4%
28,6% 20,5% 0,9%
11,6%
--Media - %(exact)
Pagina 79 din 98
Grafic nr.5.1.
Din grafic i din punctajul obinut de aceast categorie de nevoi (203)
reiese o satisfacere precar a nevoilor de baz la S.C. ANTIBIOTICE S.A.
Aceast categorie de nevoi are cel mai mare punctaj n comparaie cu celelalte
categorii.
Nevoile fiziologice, dei considerate ca nevoi inferioare, sunt eseniale i
fundamentale pentru existena omului.
Deducem din rspunsurile celor chestionai c firma trebuie s mai
lucreze pentru mbuntirea condiiilor de lucru, implementarea unui orar de
lucru, a unor pauze rezonabile i oferirea unor salarii corespunztoare
randamentelor obinute.
ntr-o prim faz S.C. ANTIBIOTICE S.A. trebuie s-i concentreze
ntreaga atenie n vederea satisfacerii nevoilor de baz i de securitate ale
angajailor, ntruct, conform principiului emergenei nevoilor lui Maslow,
cnd un angajat ctig suficient pentru satisfacerea acestor nevoi, atenia se
va ndrepta asupra altor obiective/nevoi, iar firma va avea de ctigat.
Indivizii sunt motivai s-i satisfac nevoile fiziologice nainte de a dovedi
interes pentru nevoile de siguran iar acestea din urm trebuie satisfcute
nainte ca nevoile sociale s devin motivaionale .a.m.d. Cnd o necesitate
nu este satisfcut, ea exercit un puternic efect asupra gndirii i
comportamentului individului i n acest sens nevoile sunt motivaionale.
Pagina 80 din 98
Pagina 81 din 98
Grafic nr.5.2.
Din observaiile anterioare i din grafic reiese faptul c angajaii S.C.
ANTIBIOTICE S.A. resimt nevoile de siguran de asemenea cu o intensitate
ridicat dar la un nivel mai sczut dect al celor de baz, deci putem vorbi
despre o satisfacere precar i a acestei grupe de nevoi. Din analizele diferitor
economiti s-a ajuns la constatarea c cei mai muli oameni au cteva nevoi
active n acelai timp, ceea ce nseamn c cel mai sczut ordin al nevoilor nu
sunt satisfcute n mod necesar naintea celor de ordin mai nalt (o nevoie
fiziologic personal poate fi numai parial satisfcut nainte ca nevoia de
securitate s acioneze) 34.
Msurile prin care S.C. ANTIBIOTICE S.A. ar putea satisface aceste
nevoi includ oferirea unor condiii de lucru sigure, reguli i regulamente
corecte i realiste, sigurana postului, un mediu de lucru confortabil, programe
de pensii i de asigurri coerente, libertatea de a se sindicaliza. Aceste condiii
pot conduce la sentimente de protejare, stabilitate, lipsa grijilor.
Nevoile de apartenen
Includ nevoi de interaciune social, afeciune, dragoste, companie i
prietenie. Aceast categorie de nevoi este urmrit prin ntrebrile
5),7),12),15), media rezultatelor fiind prezentat n tabelul nr.5.5.
Tabel nr.5.5. Rezultate obinute - nevoi de apartenen
+3
+2
+1
0
-1
-2
-3
Punctaj
2
5
14
-7
--Enun 5).
2
5
10
5
6
--Enun 7).
-4
5
5
8
5
1
Enun 12).
4
5
10
2
7
--Enun 15).
5
10
3
7
1
-Media(prin rotunjire) 2
7,1%
16,96% 34,82% 10,71% 25%
4,46% 0,9%
Media - %
34
Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, p.123.
Pagina 82 din 98
Din totalul celor chestionai 7,1% au fost n totalitate de acord, 16,96% acord, 34,82% - parial de acord, 10,71% nu i-au exprimat n mod clar o
opinie, 25%-uor dezacord, 4,46%-dezacord, iar 0,9% au manifestat un
puternic dezacord n legtur cu enunurile acestei grupe de nevoi.
Nevoile de apartenen prezint cea mai redus intensitate d.p.d.v. al
gradului n care sunt resimite din toate cele 5 categorii de nevoi prezentate de
Maslow, avnd cel mai sczut punctaj dup cum urmeaz:
Enun ................................Punctaj
5)..........................................23
7)..........................................20
12).........................................-8
15).........................................25
Total......................................60 puncte
Grafic nr.5.3.
Se observ n acest caz o pondere mai mare a celor care au fost parial de
acord (34,82%), acest set de ntrebri cuprinznd de altfel toate rspunsurile
posibile ale scalei (de la +3 la 3).
Faptul c acest set de ntrebri are cel mai sczut punctaj denot o
orientare a firmei ctre lucrul n echip i tentative repetate de ncurajare a
relaiilor personale.
Caracteristica esenial a acestor nevoi este aceea c satisfacerea lor
depinde n mod esenial de raporturile interpersonale: fie de tip amical i
colegial, fie de tip ostil; de aceea firma trebuie s acorde o importan sporit
aciunilor de grup cum ar fi organizarea unor excursii sau festiviti i a altor
activiti n afara programului de lucru; de asemenea o supraveghere amical
Pagina 83 din 98
6.25%
20.50%
-1
0
21.50%
-2
+1
+3
+2
20.50%
10.70%
20.50%
Pagina 84 din 98
-2
--2
-1
1,78%
-3
--2
-1
1,78%
Grafic nr.5.5.
Repartizarea rezultatelor - Nevoi de autorealizare
1.78%1.78%
24.10%
-1
-2 -3
15.20%
+3
+2
+1
27.60%
3.60%
25.90%
35
Ni M.A. tiine economice. Marketing i Management, Editura SNSPA, Bucureti, 2001, p.43.
Pagina 86 din 98
-12
-10
-8 -6
-5
-4
-2
+2
+4
X
X
+6
+8 +10 +12
X
X
X
Lefter V., Manolescu A., Chivu I. Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1995, pp.238-
240.
Pagina 87 din 98
Pagina 88 din 98
V.3.
CONCLUZII
I
RECOMANDRI
PENTRU
SC
ANTIBIOTICE SA
n condiiile concurenei acerbe din economia actual, toate firmele
urmresc obinerea avantajului competitive care este strns legat de motivarea
personalului.
Pentru a obine o motivare eficient a angajailor, este vital ca managerii
superiori s susin introducerea unor strategii de personal, fundamentate de
ctre responsabilii din cadrul Departamentului de Resurse Umane. Nu trebuie
uitat faptul c strategiile privind motivarea angajailor S.C. ANTIBIOTICE
S.A. cad n sarcina tuturor managerilor de subuniti organizatorice (ei trebuie
s implementeze aceste strategii), motiv pentru care factorului de comunicare
i se acord o importan deosebit. Absena unor motivaii pentru salariaii
firmei ieene poate duce la fluctuaii de personal i disensiuni n cadrul
echipelor de lucru.
Fora individual i are puterea n coeziunea de grup. Att timp ct
angajatul S.C. ANTIBIOTICE S.A. reuete s-i ndeplineasc sarcinile de
care este direct responsabil, el va fi motivat s ajute echipa din care face parte
pentru ndeplinirea obiectivelor de grup. Recompensele de grup/echip sunt o
modalitate obiectiv de a forma un spirit de echip n cadrul colectivului. Ele
sunt stimulente importante care ncurajeaz cooperarea ntre membrii echipei
i, n acelai timp, creeaz un sentiment de interdependen ntre acetia.
Sistemul de recompensare a angajailor trebuie s fie compatibil cu
mentalitatea i cu personalitatea organizaiei. Lucruri foarte apreciate ntr-o
organizaie pot fi inadecvate n alta. Sistemul de recompensare trebuie gndit
astfel nct s stimuleze comportamentele dorite, deja existente sau
comportamentele noi. n vederea implementrii unui sistem de motivare
eficace pot fi folosite tehnici salariale (directe i indirecte) i tehnici
NONSALARIALE de motivare.
n ceea ce privete tehnicile salariale trebuie avut n vedere faptul c
banii fac mai mult dect s asigure hran i adpost; ei dau individului un
sentiment al valorii de sine, deoarece omul privete compensaia financiar ca
pe o msur direct a aprecierii de care se bucur n companie. Ideea de baz
este c banii nu vor constitui un factor de motivare eficace dect dac ei sunt
utilizai numai n mod selectiv i judicios, dar mai ales ntr-o manier liberal,
chiar princiar 37. Filosofia managerial cu impact asupra angajailor
companiei se sprijin pe ideea de echitate n retribuirea recompenselor n
cadrul grupurilor. Att timp ct managerii inferiori contientizeaz acest lucru
i acioneaz ca atare, banii pot fi utilizai ca pe un mijloc de a reine angajaii
n firm.
ntreprinderea nu trebuie s uite c, indiferent de nivelul standard al
retribuirii, implementarea unei politici de retribuire preferenial a
37
Prodan A. Managementul de succes. Motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai, 1999, pp.9;82.
Pagina 89 din 98
Hhianu L. Cum s-i motivezi angajaii pentru a obine performane deosebite, Rentrop&Straton
Grup de editur i consultan n afaceri, Bucureti, 2002, p.22.
Pagina 90 din 98
Pagina 91 din 98
BIBLIOGRAFIE
1.
Abrudan D.B., Serratore M. Motivaia i motivarea resurselor
umane pentru performan, Editura Solness, Timioara, 2002, pp. 19-21;6063.
2.
Allan J. How to be better at motivating people, British Library,
London, 1996, p.28.
3.
Bonciu C. Instrumente manageriale psihologice, Editura All
Beck, Bucureti 2000, p.54.
4.
Chiu V.A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de
editur Irecson, Bucureti, 2000, pp. 165-174.
5.
Cole G.A. - Managementul personalului, Editura Codecs, 2000,
p.108.
6.
Constantinescu D.A., Rotaru A., Savu C. Management
Teorie, teste i probleme, Colecia Naional, Bucureti 2002, pp. 357;362.
7.
Done I. Salariul i motivaia muncii, Editura Expert, 2000,
p.67.
8.
Dru F. Motivaia economic, Editura Economic, Bucureti,
1999, pp 7;32-36.
9.
Emilian R. Conducerea resurselor umane, Editura Expert,
1999, pp .33-35.
10.
Harrington H.J. Management total n firma secolului 21,
Editura Teora, Bucureti, 2000, pp. 389-390;399.
11.
Hhianu L. Cum s-i motivezi angajaii pentru a obine
performane deosebite, Rentrop&Straton Grup de editur i consultan n
afaceri, Bucureti, 2002, p.22.
12.
Hodor P., Munteanu R. Managementul resurselor umane,
Editura Focus, Petroani, 2002, pp. 75-76.
13.
Jones G. Comportament organizaional, Editura Economic,
Bucureti,1996, pp. 150;152-153;155-159.
14.
Lefter V., Manolescu A., Chivu I. Managementul resurselor
umane, Editura Economic, 1995, pp. 238-240.
15.
Maican D. Managementul resurselor umane, Editura Casa
Corpului Didactic, Slatina-Olt, 2001, pp. 24-25.
16.
Mathis R.L., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti, 1997, pp. 216-220.
17.
Maxim E. Managementul i economia calitii, Editura Sedcom
Libris, Iai, 1998, p. 40.
18.
Moldovan-Scholz M. Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 2000, pp. 106-107.
19.
Ni M.A. tiine economice. Marketing i Management,
Editura SNSPA, Bucureti, 2001, p. 43.
Pagina 92 din 98
20.
Prodan A. Managementul de succes. Motivaie i
comportament, Editura Polirom, Iai, 1999, pp. 9;82.
21.
Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane, Editura
Sedcom Libris, Iai, 1998, p. 123.
22.
Simionescu A., Biue F., Odor P. Managementul resurselor
umane, Editura AGIR, Bucureti, 1999, p. 245.
23.
Stanciu . Managementul resurselor umane, Editura SNSPA,
Bucureti, 2001, pp. 151;158.
24.
Management competitiv vol.4 ( Motivarea i definirea
posturilor), Codecs, 2000, pp. 12-13.
25.
www.analizatranzacional.ro
26.
www.antibiotice.ro
27.
www.kmarket.ro
Pagina 93 din 98
CHESTIONARUL MASLOW
Anexa Nr.1
Nu tiu
Puternic Mediu Slab
-1
-2
-3
Alegei unul dintre cele 7 rspunsuri posibile ncercuind numrul care corespunde
opiunii dumneavoastr .
1. Angajaii cu realizri excepionale trebuie s beneficieze
de creteri salariale mai mari
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3
6. Recunoaterea performanelor
importan deosebit pentru angajai
individuale
are
Pagina 94 din 98
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3
7. Atitudinea indiferent a managerului poate crea frustrare
printre angajai
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3
Pagina 95 din 98
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3
Pagina 96 din 98
b) stim i respect
Nr. ncercuit
6
8
14
17
TOTAL
Nr. item
5
7
12
15
Nr. ncercuit
TOTAL
d) de siguran
e) fiziologice
Nr. item Nr. ncercuit Nr. item Nr. ncercuit
2
1
3
4
9
16
19
20
TOTAL
TOTAL
97
c) sociale
Nr. Item Nr. ncercuit
-12
-10
-8
-6
-4
-2
98
10
12
99