Tema Instrumente i tehnici moderne ale managementului calitii

Concomitent cu instrumentele i tehnicile clasice, managementul calitii aplic i o

serie de tehnici i instrumente noi n trei direcii principale:
- analiza problemelor (diagramele afinitilor i de relaii);
- elaborarea soluiilor problemei (diagramele matriceal i arbore);
- programarea aplicrii soluiilor (diagrama-sgeat i diagrama deciziilor).
Tehnicile i instrumentele menionate trebuie s le completeze pe cele clasice, utilizarea
ambelor categorii facilitnd soluionarea problemelor chiar i puin complexe. Eficiena
metodelor crete atunci cnd ele sunt aplicate n mod sistematic i nu fragmentar, n
conformitate cu programul stabilit de managementul organizaiei.
Tehnici utilizate n identificarea i analiza problemelor importante i a cauzelor
1.
Diagrama afinitilor (fig. 1.) cunoscut i sub denumirea metoda
KJ (autorul fiind K. Jiro) se utilizeaz pentru a clarifica, structura i ordona situaii
complexe prin organizarea unui numr mare de opinii i idei ntr-o prezentare
structural i comun n baza afinitii naturale. Ea faciliteaz exprimarea colectiv a
percepiilor individuale ale problemei.
Metoda se folosete cnd:
- conceptele de lucru sau aciunile par a fi iraionale;
- ideile, fiind foarte generale, sunt dificil de realizat;
- se impune distanarea de conceptele tradiionale.
Diagrama afinitilor prezint gruparea ideilor elaborate de un grup de 5 - 8 persoane ce
discut la o aceeai problem n cadrul unei edine cu durata de 2 - 3 ore. Fiecrui ir de idei
elaborate de grup i se atribuie un titlu care caracterizeaz complex seria respectiv de idei. Titlurile
obinute se grupeaz, generalizndu-se la un nivel superior, obinndu-se grupe mari care capt un
titlu (un cuvnt sau un embrion de fraz) ce va conine esena tuturor ideilor grupate, ct i pe cele
singulare care nu au putut fi incluse n grupe. Se identific, marcndu-se cu sgei, relaiile care exist
ntre aceste grupe mari de idei.
Dup finalizarea diagramei, fiecare membru voteaz (cu simboluri avnd punctaje diferite);
totalul obinut pentru fiecare grup de idei permite recunoaterea elementelor dominante, n viziunea
membrilor grupului, n identificarea i analiza problemei.

Fig. 1. Diagrama afinitilor

Elaborarea diagramei afinitilor presupune realizarea urmtoarelor etape n cadrul
edinei:
- identificarea i definirea problemei;
- exprimarea liber a opiniilor referitor la problem de ctre fiecare membru a
grupului i nregistrarea scris a acestora;

- gruparea, prin acordul participanilor, a fielor pe familii;

- stabilirea afinitilor ntre familiile constituite;
- stabilirea ordinii cronologice a familiilor;
- realizarea diagramei afinitilor.
Diagrama afinitilor se deosebete de metoda cauz-efect nu numai prin faptul c nu se
limiteaz la o prezentare arborescent a cauzelor, dar i prin caracterul su participativ, ce
presupune coeziunea i sociabilitatea grupului, precum i un mediator bine pregtit.
2. Diagrama de relaii (fig. 2) avnd i denumirea diagrama de legtur reprezint o
tehnic ce asigur descoperirea i vizualizarea legturilor logice ntre idei.
Diagrama de relaii se folosete n cazul problemelor complexe cnd nu se pot distinge clar
cauzele efectelor; aceast tehnic permite ordonarea logic a cauzelor, identificarea categoriilor de
cauze i a cauzelor de diferite niveluri care aparin fiecrei categorii de cauze i a cauzelor de
diferite niveluri care aparin fiecrei categorii.
n construirea diagramei de relaii se parcurg urmtoarele etape:
- identificarea i definirea problemei;
- identificarea cauzelor apariiei i existenei problemei, stabilindu-se relaiile
cauz-efect primordiale;
- detalierea nivelurilor urmtoare de relaii dup principiul problem cauz
efect cauz ..., grupnd relaiile de acelai tip;
- identificarea circuitelor cauze-efect ce determin problema analizat.
Tehnica numit poate fi realizat printr-o activitate individual sau colectiv (grup de 4 - 5
persoane). n cazul aplicrii n grup se recomand ca membrii s noteze pe fie cuplurile cauzefect identificate.
Diagrama de relaii se poate utiliza att n domeniile operaionale, ct i n cele funcionale.

Fig. 2. Diagrama de relaii

Tehnici utilizate n elaborarea soluiilor problemei
1. Diagrama matriceal (fig. 3.) se utilizeaz pentru relevarea msurilor de soluionare a
problemei prin mbinarea mai multor elemente i criterii implicate, vizualiznd i analiznd
relaiile existente ntre ele. Tehnica const n ordonarea elementelor pe linii i coloane, expunnd
legtura ntre ele, oferind puncte de reper n clarificarea problemei de rezolvat. Fiecare intersecie
de linie i coloan din matrice poate sugera o idee de mbuntire.
n funcie de multitudinea elementelor utilizate n procesul analizei pot fi aplicabile
cteva tipuri de matrice:
- matrice n L, pentru analiza relaiilor dintre dou categorii de elemente;
- matrice n T, pentru analiza relaiilor dintre o categorie de elemente i
altele dou categorii;
- matrice n Y, pentru analiza relaiilor dintre trei categorii de elemente
examinate n perechi;
- matrice n C, pentru analiza relaiilor dintre trei categorii de elemente
examinate simultan etc.

Fig. 3. Diagrama matriceal

Din tipurile de matrice menionate, cea mai frecvent practicat n analiza calitii
este matricea n L.
Diagrama matriceal poate fi elaborat prin urmtoarele etape:
- definirea tipului de matrice;
- stabilirea criteriilor i o modului lor de exprimare;
- definirea elementelor selecionate n grupe i plasarea lor pe linii;
- definirea relaiilor dintre elementele pe linii i criterii pe coloane prin
marcarea cu unele simboluri grafice. Tipul simbolului prezint corelaia
puternic sau slab ntre categoriile respective;
- determinarea punctajului pe linie pentru fiecare element, lund n
considerare ponderile i valorile preconizate pentru simbolurile grafice
utilizate;
- analiza prin comparare a rezultatelor i formularea concluziilor.
2. Diagrama-arbore (fig. 4) permite evidenierea relaiilor i a dependenelor dintre
obiectivele preconizate i mijloacele de realizare a lor n cadrul unui proiect n diferite
domenii de activitate. Ea este util cnd problema studiat este general, dar important, iar
factorul timp" permite efectuarea acestei analize.
Acest tip de diagrame se construiete prin urmtoarele etape:
- definirea de ctre participani a temei de cercetare;
- nregistrarea pe fie a propunerilor concrete, fr a abstractiza (se recomand
limitarea la 20 - 25 propuneri de aciuni de mbuntire);
- gruparea soluiilor propuse n funcie de afiniti (utiliznd diagrama
afinitilor) i definirea obiectivelor comune a grupelor;
- structurarea diagramei n 2 - 4 nivele;
- completarea diagramei, trecnd-o n ambele direcii, cu scopul depistrii
unor aciuni noi ce favorizeaz soluionarea obiectivelor.
n urma constituirii diagramei-arbore, se obine un plan de aciune concret, de la etape
inferioare ctre cele superioare, care trebuie aplicat pentru atingerea obiectivului propus. Pornind
de la obiectivul superior (problema analizat), se trec problemele cu care acesta este corelat,
structurate pe etape, precum i soluiile fiecrei aciuni.
O atenie deosebit trebuie acordat omogenitii soluiilor pentru un anumit nivel.
Diagrama arbore poate fi utilizat n cele mai diferite tipuri de activiti, cum ar fi:
- identificarea mijloacelor posibile pentru satisfacerea unei necesiti definite n
termeni generali i precizarea n detaliu a caracteristicilor acestor mijloace;
- identificarea cauzelor posibile, care au stat la originea diferitelor probleme;
- stabilirea unui plan de aciuni pentru identificarea msurilor de natur
corectiv, preventiv, ct i a celor de mbuntire i a momentului n timp
n care ele vor fi aplicate.

Fig. 4. Diagrama-arbore
Tehnici utilizate n programarea aplicrii soluiilor
1. Diagrama-sgeat (fig. 5.) cunoscut i sub denumirea diagrama PERT (Program
Evaluation and Review Technique) se utilizeaz pentru optimizarea planificrii derulrii unui proiect
i prezint programarea calendaristic a activitilor i supravegherea eficient a modului de
desfurare a lor. Tehnica const n realizarea unei reprezentri grafice prin identificarea drumului
critic, alctuit din puncte eseniale, pentru a ine sub control evoluia procesului i succesiunea
activitilor implicate, desfurate ntr-o unitate de timp (zile, sptmni).
Metoda se aplic la proiectele pe termen mediu i lung, care presupun un mare numr de
activiti desfurate de muli participani (de exemplu, lansarea unor produse noi, mbuntirea
conducerii calitii la nivelul firmei etc.).
Modelul matematic al diagramei PERT reprezint un graf orientat ce permite evidenierea
succesiunii operaiilor prin care se realizeaz obiectivul procesului, nodurile reprezentnd
evenimentele procesului, iar arcele, duratele i costurile activitilor implicate. Determinarea
duratei totale de realizare a procesului presupune cutarea n graf a drumului critic o succesiune
a activitilor ce ar permite realizarea n termen minim a ntregului proces. De asemenea,
diagrama PERT se poate utiliza pentru calculul bugetului minim aferent procesului respectiv printr-o
mbinare raional a activitilor cu costuri minime.
Aplicarea acestei tehnici presupune urmtoarele etape:
- definirea temei, examinnd propunerile de aciuni;
- identificarea aciunilor principale i a evoluiilor posibile a proiectului;
- ordonarea aciunilor decisive, marcnd relaiile dintre ele;
- determinarea termenilor nceputului aciunii (minimi i maximi);
- construirea diagramei i selectarea drumului critic.
n construirea diagramei PERT se iau n consideraie numai activitile, evenimentele
cele mai importante, cu relaii clar definite.

Fig. 5. Diagrama-sgeat
2. Diagrama deciziilor (6) (Process Decision Program Chart - PDPC) a fost propus de
cercettorul J. Konda, preedintele Consiliului tiinific din Japonia, profesor la Universitatea
din Tokyo.
Metoda se utilizeaz pentru urmrirea evoluiei unui proces, previzionnd factorii i
evenimentele posibile, precum i variantele posibile de cauiune. Metoda permite elaborarea i
justificarea anticipat a unor corecii pentru situaiile nedorite n procesul realizrii unui obiectiv,
astfel minimizndu-se pierderile de timp i de resurse cauzate de evenimente aleatorii.
Metoda menionat se aplic n dou variante:

pentru mbuntirea planului, n timpul elaborrii lui; se face o simulare a

desfurrii activitilor pentru atingerea obiectivului dorit nainte ca activitatea
s se desfoare;
- pentru conceperea msurilor de evitare a unei situaii aleatorii nedorite, lund n
calcul toate soluiile posibile.
Metoda este unul din instrumentele cercetrii operaionale i se aplic n managementul
calitii, prezent la nivelul compartimentelor de cercetare-dezvoltare, pentru a prevedea rezultatul
activitilor respective.

Fig. 6. Diagrama deciziilor

Instrumente i tehnici specifice n managementul calitii

1. Analiza Modurilor de Defectare, a Efectelor l Criticitii lor (AMDEC) este o
metod de prevenire a erorilor, care permite identificarea efectului unui defect al comportrii unui
produs sau proces prin planificarea sistematic a calitii. Metoda permite analiza l eliminarea
defectelor poteniale ale unui produs sau proces la stadiul de proiectare, astfel nct s se previn
existena defectelor n faza de producere sau mai trziu, de consum.
AMDEC este o procedur sistematic, preventiv, aplicat de o echip interdisciplinar cu
potenial creativ, ale crei etape sunt:
- planificare i pregtire;
- evaluarea riscului, minimizarea acestuia;
- reverificare.
Metoda provine din SUA, unde a fost dezvoltat iniial, n cadrul NASA, pentru urmrirea
calitii proiectelor Apollo, ulterior fiind utilizat n sectoarele unde sigurana funcionrii era
critic (de exemplu, industria aerospaial i nuclear) i n domeniul producerii de
autoturisme (prima dat, la sfritul anilor 1970, la General Motors).
AMDEC este aplicabil la elaborarea produselor complexe i a proceselor. Se poate aplica,
cu aceeai eficien, i n diverse procese de producere, tehnologice, comerciale, de servicii i n
administrare.
Metoda este aplicabil la evaluarea produselor i proceselor:
- n faza de concepie, pentru a lua decizii pe baza posibilelor disfuncii a diferitelor
alternative;
- n faza de dezvoltare i de construcie, pentru a recunoate din punct de vedere al clientului
posibilele disfuncii, riscuri i astfel a stabili msuri pentru nlturarea sau minimizarea
acestora;
- n faza de testare, pentru a direciona testele asupra riscurilor i pentru a echivala posibilele
disfuncii.
Pentru aceasta se vor lua n considerare posibilele pri mai slabe ale construciei, sub
aspectul:
- funcionrii;
- fiabilitii;

- accesibilitii serviciilor;
- accesibilitii n procesul realizrii.
Scopul AMDEC este de a determina, evalua, evita prin msuri adecvate posibilele erori i
riscuri, deci a identifica prompt posibilele perturbri i a facilita aciunile corective. Aceasta se
realizeaz prin calcularea factorului de risc RPZ = A x B x E, determinat pentru fiecare eroare
prin estimarea (1- cel mai mic factor de risc; 10 - cel mai mare factor de risc), unde:
- A - probabilitatea de apariie;
- B - importana erorii;
- E - gradul de depistare.
Pentru probabilitatea de apariie A vor avea influen major msurile de prevenire, dup
cum, pentru gradul de depistare E, vor avea msurile de control.
Scopul msurilor propuse va fi:
- reducerea probabilitii de apariie (prin msuri de prevenire sau modificri de
construcie sau proces);
- reducerea consecinelor negative ale defectrii (prin schimbarea concepiei sau a
construciei);
- majorarea probabilitii de descoperire (prin modificri de proces sau construcie i prin
mbuntirea msurilor de prevenire a erorilor).
2. Analiza cmpului de fore este un instrument pentru prezentarea i evaluarea acelor
factori care, dei influeneaz o problem, nu pot fi msurai cu acuratee; este aplicat pentru a
aprecia dac o soluie propus este sau nu viabil.
Metoda are la baz identificarea forelor care favorizeaz problema analizat - fore
pozitive - i a forelor care acioneaz n defavoarea problemei - fore negative.
Analiza cmpului de fore este utilizat pentru:
- estimarea factorului uman implicat n soluionarea sau schimbarea unei probleme;
- analiza necesitii modificrii culturii organizaionale, pentru aplicarea unei schimbri
a sistemului sau procesului;
- analiza nivelului rezistenei la schimbarea propus din partea personalului;
- facilitarea evaluarea soluiilor alternative.
n urma identificrii forelor pozitive i a celor negative se dezvolt strategia pentru
eliminarea sau diminuarea forelor negative i consolidarea forelor pozitive, strategii care se
aplic i se controleaz.
3. Benchmarking-ul este un proces de comparare a propriilor activiti, produse,
performane ale proceselor, serviciilor cu cele ale celor mai bune organizaii din acelai domeniu
de activitate pentru a stabili oportunitile de mbuntire a calitii propuse.
Acest instrument permite identificarea direciilor i stabilirea prioritilor n elaborarea
planurilor de activitate prin aplicarea unei strategii de imitare a liderului i adaptarea
experienei acestuia la propriile condiii de activitate. Metoda se aplic pentru a determina cu
obiectivitate unde se afl propria organizaie n raport cu concurena i pentru a stimula propria
organizaie s acioneze pentru mbuntirea performanelor.
4. Diagrama fluxului (Flowchart) este o reprezentare grafic care evideniaz toi paii
unui proces, de la nceput pn la sfrit.
Diagrama se poate realiza pentru:
- descrierea unui proces existent;
- proiectarea unui proces nou;
- descoperirea fisurilor sistemului sau procesului i localizarea zonelor care necesit
mbuntiri;
- identificarea problemelor poteniale ale noului proces prin compararea lui cu flowchart-ul
unui proces ideal.

Reprezentarea procesului se face cu utilizarea simbolurilor specifice schemelor bloc ale

programelor: nceput - sfrit, bloc de decizii, descrierea activitii, direcia de aciune etc.
Prin studierea diagramei fluxului se pot analiza paii procesului, aria problemelor, se pot
identifica paii dezvoltai exagerat sau inutili, se pot descoperi activiti care nu aduc valoare
adugat, identificndu-se ansele de mbuntire.
5. Metodele Taguchi se bazeaz pe combinarea ingineriei calitii cu metodele statistice
pentru obinerea unor mbuntiri ale calitii i reducerea costurilor prin optimizarea proiectrii
produsului i a proceselor de fabricaie. Metodele date au contribuit la progresele industriei
prelucrtoare. Metodele Taguchi au fost introduse pentru prima dat n SUA n 1980 de
AT&T, Bell Labs, Ford i Xerox, astzi avnd o rspndire foarte mare. Metodele
Taguchi reprezint:
1. O nou filozofie:
- construirea calitii prin proiectarea produsului;
- msurarea calitii prin abaterea de la valoarea optim (int) i nu prin respingere la
depirea toleranei.
2. O nou disciplin:
- proiectarea complet a experimentelor i criteriilor de evaluare nainte de desfurarea
evenimentelor;
- determinarea influenei unui factor prin efectuarea ntregului experiment.
3. Un format mai simplu i standardizat de proiectare a experimentelor, care ofer o
soluie eficient pentru majoritatea problemelor de proiectare i producie.
Calitatea este definit prin funcia de pierdere a calitii (Quality Loss Function), avnd ca
obiectiv o variaie redus n jurul intei, cu costuri minime.
Calea de realizare - proiectarea robust - reduce variaia (dispersarea valorilor) fr a elimina
cauza variaiei: ea permite atingerea unei performane consistente, fcnd produsul / procesul
insensibil la influena factorilor necontrolabili.
Aceasta se obine prin optimizarea proiectului i realizarea unor produse robuste; se reduc
costurile prin economii pe durata dezvoltrii produsului, a cheltuielilor pentru garanie etc.
Domenii de aplicare:
- stimularea analitic (n etapele de nceput ale proiectului);
- testarea nivelului de dezvoltare (n etapele de cercetare, proiectare i dezvoltare);
- dezvoltarea procesului de producie, rezolvarea problemelor n toate domeniile
produciei.
6. PDCA - Plan, Do, Check, Action (Planific, Execut, Verific, Acioneaz) - cercul lui
Deming. Conceptul PDCA aparine lui E. Deming care l-a folosit pentru definirea mbuntirii
continue.
Cercul lui Deming sau ciclul Deming este considerat ciclul de baz al oricrei aciuni de
mbuntire a calitii.
P

planificarea obiectivelor;
identificarea metodelor de realizare a obiectivelor

planific

execut

acioneaz

verific

Instruirea i reglementarea concomitent pentru ce a reuit;

continuarea aciunii de corectare pentru ce nu a reuit

executare i instruire;
aplicarea metodelor

evaluarea rezultatelor obinute

n raport cu obiectivele stabilite

6. Kaizen - cuvnt japonez care ntr-o traducere aproximativ nseamn mbuntire

continu, progres continuu. Kaizen ncurajeaz sugestiile fiecruia referitoare la mbuntirea
activitii proprii sau la cea a procesului, chiar dac efectele sunt mici.
Kaizen necesit investiii mici, dar impune eforturi susinute pentru meninerea realizrilor,
conducnd la o schimbare treptat i constant n care este antrenat toat lumea de la manager la
ultimul salariat. Participarea la mbuntire se face individual sau n grupuri special constituite
pentru soluionarea problemelor.
Printre instrumentele folosite n Kaizen se pot aminti: 5'de ce, 5'S i 5'M.
Cinci DE CE? 5 Why metod inventat de Toyota Company - este o tehnic care
asigur s se descopere originea cauzelor i problemelor care apar. Tehnica a cptat aceast
denumire deoarece experiena inventatorilor ei (Toyota Company) a artat c nainte de a
stabili originea cauzelor este necesar s ntrebi de cinci ori succesiv de ce?
Aceast tehnic simpl dar foarte eficace se reduce n realitate la o atitudine interogativ.
Niciodat nu trebuie acceptat prima cauz gsit; ntotdeauna trebuie efectuat o examinare
riguroas nainte de a rspunde.
Cinci S - cei 5 S sunt cuvinte japoneze care ncep cu S i care acoper aspectele
economiei casnice. Muli japonezi cred c aceasta este fundamentul pentru calitate i
productivitate.
Cele cinci cuvinte japoneze i semnificaia lor:
1. SEIRI - izolai i eliminai tot ce este inutil. Inutil este tot ce nu aduce valoare adugat
dorit i pltit de client.
2. SEITON - tot ce este necesar pentru a lucra bine este disponibil la momentul potrivit i
n bune condiii.
3. SEISO - locul de munc i echipamentele sunt meninute n stare de curenie.
4. SEIKETSU - curenie personal, care face din curire i verificare lucruri naturale (nu
exist calitate fr curenie).
5. SHITSUKE - disciplina individual i colectiv care previn standardizarea i deci
aplicarea celor 4 principii precedente.
Cinci M - reprezint cele cinci categorii de cauze, semnalate de K. Ishikawa, care stau la
baza tuturor problemelor legate de realizarea produselor sau desfurarea proceselor.
Cei cinci M sunt:
1. Men - oamenii (salariaii)
2. Methods - metodele folosite
3. Materials - materialele utilizate
4. Machines - maini
5. Measurements - msurri
n ultima perioad a fost luat n discuie o nou categorie de cauze, un al aselea M:
Milieu mediu.
7. Poka-yoke - concept care aparine lui S. Shingo i care conine cuvintele poka - eroare
i yoke - a preveni, deci o modalitate de prevenire a erorilor.
Conceptul poka-yoke este preluat n Kaizen cu semnificaia s fie mai greu s faci un
produs defect dect unul de calitate, ceea ce presupune c sunt necesare msurri care s asigure
acest lucru.
Unele din tehnicile poka-yoke sunt:
- verificatoare cu tifturi - pentru a identifica golurile care nu au fost executate;
- opritoare - pentru urmrirea poziiei i orientrilor corespunztoare;
- lista etapelor sau activitilor procesului - pentru a asigura c operatorul este atent la
procedeu;
- ntreruptor de izolare - pentru a opri echipamentul cnd maina sesizeaz eroare;

jetoane - pentru a asigura c toate componentele au fost folosite sau c aciunile sunt
complete.
Aceste msuri mecanice sau de atenionare ajut operatorul s previn erorile care pot
surveni ca urmare a executrii procesului.
8. Votul ponderat este o metod care se folosete atunci cnd, pe o problem n discuie,
grupul nu a ajuns la consens; metoda permite fiecrui membru al grupului s fac propria alegere.
Metoda const n a acorda punctaje pentru primele 3 sau 5 (n cazul unui numr peste 15
idei / soluii) enunate; punctele cele mai multe se acord ideii / soluiei considerat prima, iar
cele mai puine ultimei soluii agreate (din cele 3 sau 5). Se acord puncte ntre 1 i 3 pentru
numrul de idei / soluii mai mic de 15 i ntre 1 i 5 pentru un numr mai mare de 15.
Pentru fiecare idee / soluie enunat se face totalul punctelor obinute; n cazul n care dou
idei au obinut acelai punctaj, acesta se nmulete cu numrul persoanelor care au acordat
punctaje ideilor i se obine clasificarea final. Este adoptat ideea / soluie cu numr maxim de
puncte.
Metodele examinate mai sus nu sunt unicele aplicate n domeniul managementului
calitii, instrumentarul acestuia fiind mereu completat prin realizrile tiinei
managementului n domeniul calitii.