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Ronald H. Ballou Weatherhead Schoo! of Management Case Western Reserve University Gerenciamento da Gadeia de Suprimentes Planejamento, Organizagao e Logistica Empresarial 4a Edicao ‘Tradugio: as Pereira Professor da CPPO-UniFMU, CEAP-FECAP, FCA-ESAN, UNIBAN, FIG ¢ FIC “Mesteado em Controladora ¢ Comabilidade, Adminstragfo: Finangas e Marketing Consultoria, supervisio e revisiio tenia desta edigiio: Rogério Bafiolas Mestre em Engenharia da Produgio pela UFRGS Professor da Faculdade de Administagao da Unisinos Reimpressao 2004 O 2001 Obra originalmente publicada sob o titulo Business Logistics Management, 4/E © 1999 Prentice Hall, Inc. Publicado em lingua portuguesa conforme acordo firmado com Prentice Hall, ne. uma empresa Pearson Education ISBN 0-13-795659-2 Cape: Joaquim da Fonseca Preparagio do original: Denise Weber Nowaczyk Supervisio editorial: Arysinha Jacques Affonso Editoragdo eletrGnica: Laser House ~m.g.o,f Reservados todos 0s direitos de publicago, em lingua portuguesa, & ARTMED® EDITORA S.A. (BOOKMAN® COMPANHIA EDITORA é uma divisio da ARTMED® EDITORA S.A.) ‘Av, Jeronimo de Omelas, 670 — Santana 0040-340 - Porto Alegre RS Fone: (51) 3330-3444 Fax: (51) 3330-2378 E proibida a duplicagao ou reprodugio deste volume, no todo ou em parte, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (eletxénico, mecinico, gravagdo, fotocépia, distribuigio na Web e outros), sem permissio expressa da Editor, SAO PAULO ‘Av. Reboueas, 1.073 ~ Jardins (05401-150 ~ Sao Paulo SP Fone: (11) 3062-3757* Fax: (11) 3062-2487 SAC 0800 703-3444 IMPRESSO NO BRASIL PRINTED IN BRAZIL Aos profissionais de logistica: Tenho ouvido dizer a teu respeito... que a luz € 0 entendimento e a excelente sabedoria Se acham em ti... tenho ouvido dizer que podes dar interpretagdes e resolver problemas... tu serds vestido de purpura e terds uma corrente de ouro ao pescoco. Danie 5:14 ~ 16 Veto TestaMenTo Apresentacao a edigao brasileira abordagem deste livro 6 extremamente oportuna A ¢, hd algum tempo, esperada pelos profissionais, que atuam em logistica no Brasil. Os conceitos de logfstica empresarial ~ que alguns preferem chamar de logistica integrada — ja so divulgados ha quase uma dé- cada em nosso pais, Entretanto, sua aplicagao ¢ extrema- mente limitada. E interessante perceber que a aplicagio de conceitos sem que estejam disponiveis as ferramentas especificas ou 0 uso de ferramentas sem 0 entendimento conceitual das questBes da logistica tende a conduzir, respectivamente ‘20 conhecimento estéril ow a tentativas infrutiferas de re- solver problemas dessa drea, Talvez ai possa set encon- trada uma explicagdo objetiva para a baixa difustio dos conceitos a apticacio pritica da logistica empresarial em nossa realidade. Obviamente, mais complicada ainda fica a possibilidade de utilizagdo dos conceitos bisicos relacionados com o gerenciamento da cadeis de suprimen- tos (supply chain management) Dentro deste contexto geral, a publicagio do livro Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamen- 10, Organizacdo e Logistica Empresarial, quarta edigio, € muito relevante na medida em que explica os tépicos relacionados ao gerenciamento da cadeia de suprimentos 8 logistica valendo-se de exemplos, exercicios ¢ estudos de caso distribuidos convenientemente ao longo do texto. Além disso, alguns exercicios podem ser resolvidos atra- vvés de programas de computador presentes no CD-ROM que acompanha a obra. Desse modo, os conhecimentos podem ser experimentados e simulados pelos estudantes, ¢ profissionais que atuam ou pretendem atuar neste im- portante ramo de atividade. O profissional de logistica professor ou executivo — pode encontrar nestes progra- mas a solugdo de problemas de previsdo de demanda, di- mensionamento de estoques, localizagio de armazéns & roteirizagio da frota. Coerentemente com uma das realidades mais impor- tantes associadas com a logistica empresarial - que nfo se pode separar as decisdes de transporte, decisbes de locali- zagio e decisées de estoque — 0 autor organizou o livro ‘em toro do triéngulo do planejamento logistico, em cu- jos vértices estio, justamente: + decisdes de localizagio; + decisdes de estoques; + decisdes de transporte. O resultado da correta interagdo desses elementos é0 apri= moramento continuo do nivel de servigo oferecido a0 cliente com custos convenientemente determinados, As cadeias produtivas que atuam no Brasil, competin- do cada vez mais com cadeias produtivas coordenadas a partir do exterior, coloca-se 0 desafio de oferecer diferen- ciais em termos dos servigos prestados, ao mesmo tempo em que so reduzidos os custos globais da cadeia de supri- rmentos. A logistica, anteriormente identificada como a tima fronteira para reducio de custos, posiciona-se agora como um importante diferencial competitivo, percebida, cada vez mais, como um elemento central para a melhoria na prestagio de servigos aos clientes e consumidores fi- nais, Iss0 porque a qualidade dos produtos em si tende a tormar-se condigio necesséria aos negécios, e nfo mais um diferencial competitive das empresas, Portanto, aos leitores de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, Organizagéo ¢ Logistica Empresarial € oferecida a oportunidade de explorar os fatores que efetivamente influenciam no desenho compe- titivo da cadeia de suprimentos. O livro também aborda fendmenos tipicos da gestiio da logistica, tais como as numerosas compensagdes (trade-offs) existentes entre os nfveis de servico prestados aos clientes ¢ os respectivos custos da estrutura logistica. Desse modo, os profissio- nais de logistica podem contribuir nas suas empresas, uni- versidades, governo, escolas e associagdes para o desen- volvimento integrado e competitivo das organizagBes que atuam no Bras JOSE ANTONIO VALLE ANTUNES JUNIOR ‘Sécio-gerente da Produttare Consultores Associados Professor do Centro de Ciéncias Econémicas da Unisinos ROGERIO GARCIA BANOLAS Consultor de empresas Professor do Centro de Ciéncias Econdmicas da Unisinos Prefacio Nenhum livre que nio methore com a fetura por repetidas vezes merece ser ido. Tomas Cantvee sistica empresarial - uma drea de administragio {ue em algumas empresas tom absorvide mais de 30% des vendas, queé esscncial no atendimento aos li- ‘entes © que pode ser também essencial para aestratégia ompetitiva da empresa. Bla ter recebido virias deno- srinagbes, inclusive dstribuigio fisica, administragdo de materia, gerenciamento de transportes e gerenciamen- to da cadeia de suprimentos. As tividades a serem geri- das podem incur todo ou parte do seguinte: transpor- tes; manutenglo de estoques, processamento de pedidos, compras, armazenagem, manuseio de matcrais, emba- lagem, padrbes de servigos a0 cliente e programagao da produgio. (© foco deste livro est no planejamento, na organiza~ Go eno controle destas atividades ~ clemento-chave para gestio bem-sucedida em qualquer organizagio. Enfase tapecial é dada a planejamento estzatégico e tomada de Gecisdes — lalvez a parte mais importante do processo de estao, A missfio deste esforgo gerencal 6 estabelecer 0 nivel de atividades logisticas necessitio para disponibilt- Zar produits © servigos no tempo certo, local certo © nas condigdes ¢ formas desejadas, de maneira mais lucrativa ou eficaz em termos de custos. ‘Como as atividades logisticas foram sempre essen- ciais para as empresas, o campo de administrasio logist- cea é uma sintese de muitos coneeites,principios e méto- dos, das 6reas mais tradicionais de marketing, produgio, ‘contabilidade, eompras e transportes, bem como das dis- ciplinas de matematica apicada, comportamento organi- zacional ¢ economia, Este livo tenta unifiear estes con- ceitos de maneira légica para que a eficiéncia gerencial da cadeia de suprimentos sejaaleangads. Vi freqiientes mudangas nos termos, com em qual- quer campo de gestio, para capturar 0s métodos e concei- Es livro 6 a respeito de uma disciplina vital: lo- tos da logistica empresarial. Tentamos nio reproduzir modismos, mantendo-n0s fil & apresentagio de idéias, principios e técnicas que sio fundamentais & boa pratica da logistica empresarial, agora e em wi futuro préximo, Com este espirito, a quarta edigZo esté organizada em tor- no de dois temas. Primeiro, as atividades basicas de ge- renciamento, denominadas planejamento, organisacdo controle, norteiam 0 tema do fivro, Segundo, um tridagu- lo inter-relacionado das estratégias de transportes, esto- ccagem ¢ localizagdo & 0 nicleo do bom planejamento ¢ a iomada de decisio logisticos. Este triingulo esté enfi- tizado a0 longo do texto. Diversas tendéneias afetam 0 escopo ¢ # pritica da logisticn empresarial. Elas foram integradas a0 corpo do texto como ilustragaes de aplicagdo das idéias fundamen- {ais apresentadas, Em primeiro fugar, destacou-se a logis- fea como um conjunto amplo que reflete o erescimento da intemacionalizagio © globalizagdo dos negécios em eral. Em segundo lugar, foi ressaltada a mudanga em di roeio a economias mais orientadas a servigos, nas nagbes industrializadas, com a finalidade de demonstrar como 03 conceitos ¢ prinefpios de logistica esto sendo igualmen- teaplicados. Em terceiro lugar, tanto em empresas presta- doras de servigo quanto na fabricagio de produtos, é dada ‘tengo para a gestio integrada das atividades da cadeia {de suprimentos, bem como & gestdo dessas atividades en- tre as outras areas funcionais da organizagio. Em quarto Iga, muitos exemplos préticos sito dados para mostrar a aplicabilidade do material; em quinto lugar, um sofhvare cde computador é fornecido como auxiliar na solugde de problemas logisticos, refletindo o crescente uso da teene- logia da informagdo na administragao. "Ao longo dos anos, muitas pessoas ¢ empresas tém contribuido com as idgias incorporadas nesta quarta edi- fo. A lista de agradecimentos seria muito fonga. Entre- x Prerico tanto, a todos os estudantes e prolessores ao redor do mundo, os quais se dispuseram a comentar sabre as edi {g0es anteriores (entre eles Sohail S. Chaudhry, Villanova University; Jane Feitier, Naval Postgraduate School; John T. Gardner, SUNY Brockport; e James A. Kling, Niagara University), aqueles empresirios que se dispuseram a ten- tar incorporar as idéias em seus negécios, ¢ todas os ou- {tos que fizeram comentarios elogiosos ou riticos~meus sinesros agradecimentos. Uma nota especial de gratidio vai para minha esposa, Carolyn, pela assisténcia editorial @ encorajamento no processo de revisio. Considerando toda essa ajuda, qualquer e erra cometide permanece de ‘minha inteira eesponsabilidade, R. H. BALLOU Cleveland, Ohio Sumario PARTEE — INTRODUGAO E PLANEJAMENTO. 17 CAPITULO! Logistica empresarial - Uma diseiplina vital 19 Introduezo 19 ‘A definigdo de logistica empresarial 19 Cadeia de suprimentos 2 Combinagao de atividedes 2 Importancia da togistica 25 A logistica na empresa 32 Objetivos da logistic empreserial 3 O estudo da logistica 34 Comentarios 35 Questdes e problemas 35 Exereicio: Exemplos de uma boa estratégia logistica, ou da falta dela 37 CAP{TULO 2 _ Estratégia logistica e planejamento 38 A cestratégia corporativa 38 A estratégia logistica 39 planejamento logistico 41 Comentarios 52 Questées ¢ problemas 52 PARTE I: OBJETIVOS DO SERVIGO AO CLIENTE 35 CAPITULO 3 0 produto logistico 37 Natureza do produto logistico 37 ‘A Curva 80-20 60 Caracteristicas do produto a Embalagem do produto 6 Precificagio do produto 7 Arranjos de precificagao incentivada n Comentérios B Questdes ¢ problemas 4 CAPITULO 4 _Logistica de servigos ao cliente 7 A definigao de servigos ao cliente 7 Tempo do cielo de pedido 81 2 Suwino Importancia da logistica dos servigos ao cliente 84 Definindo uma relagao de vendas-servigos 86 Modelando a relagdo de venda-servigo 88 Custos versus servigos 89 Determinando o nivel de servigo étimo 90 Servigos como uma fungdo perda 3 Servigos como uma restrigo a Contingéncias de servigos 94 Comentirios 97 Questdes ¢ problemas 7 CAPITULO 5S — Processamento de pedidos e sistemas de informagao 100 Definindo processamento de pedidos 100 ‘Exemplos de processamento de pedidos 104 ‘Outros fatores que afetam o tempo de processamento de pedidos 106 O sistema de informagao logistica 109 Exemplos de sistemas de informagao, 12 Comentérias n4 Quesides 1s PARTE III: ESTRATEGIA DE TRANSPORTE uy CAP{TULO 6 — Fundamentos de transporte 19 A importincia de um sistema de transporte eficaz 119 Escolhas de servigo e suns caracteristicas 120 Escolhas de servigo ‘nico 123 Servigo intermodal 126 ‘Agéncias e servigos de pequenos embarques 128 ‘Transporte controlado pela empresa 129 Transporte intemacional 129 Caracteristcas dos eustos de transporte 131 Perfis de tarifas 135 Tarifas de linhas de transporte 137 Cobranga de servigos especiais 4s Custo de transporte privado 149 Documentagao 149 Documentagio de transporte internacional 131 Comentarios 151 Quesiées e problemas 152 CAPITULO 7 Decisdes de transporte 155 Selego do servigo de transporte 155 Roteirizagio do veiculo 159 Roteirizagao e programacao de veieulos 165 Roteirizagio o programagao de navio 114 Consolidagao de frete 174 Comentarios 7 Questées iT Problemas 178 Estudo de caso: R Fowler Distributing Company 188 Estudo de Caso: R Metrohealth Medical Center 190 Estudo de caso: RO Orion Foods, Ine. 195 Sumino 13 PRATEGIA DE ESTOQUE, 199 CAPITULO 8 Sistemas de estocagem e de manuseio 201 Necessidade de um sistema de estocagem 201 Razées para a estocagem 202 FungSes do sistema de estocagem 203 Altemativas de estacagem 208 Consideragdes sobre manuseio de materiais 213, Custos e taxas do sistema de estocagem 217 Comentirios 20 Questies e problemas 220 CAPITULO 9 —_Exigéncias de previsdes logisticas 223 Natureza do problema 23 Métodos de previsio 204 ‘Técnicas ites para profissionais de logistica 230 Problemas especiais de previsio para profissionais de logstica 28 Flexibilidade e reagdo répida ~ uma altemativa para a previsio 240 Comentirios 240 Questées ¢ problemas 243 Estudo de caso: World Oit 246 CAPITULO 10 Decistes de politica de estoques, 249 Avaliagdo de estoques 249 Tipos de estoques 251 Classificagdo dos problemas do gerenciamento de estoque 252 Objetivos do estoque 254 Controle de estoques empurrados 257 Controle bisico de estoques puxados ast Controle avancado de estoque puxada 263 Estoques no canal 219 Controle agregado de estoques 280 Comentérios 287 Quesides 288 Problemas 288 Estudo de caso: Complete Hardware Supply, Inc 295 Estudo de caso: R American Lighting Products 296 Estudo de caso: Cruz Vermetha Americana: Servigos de Sangue 303 CAPITULO 11 _DecisBes de compra e de programagdo de suprimentos 312 Programagio de suprimentos 313, Compras 327 Comentirios 338 Quesides 339 Problemas 339 Estudo de caso: 1 Industrial Distributors, Inc. 343 CAPITULO 12 Decisdes de estocagem e de manuseio. sas Selesdo de local 344 Planejamento para o projeto e a operagtio 345, 14 Sumiwuo Projeto do sistema de manuseio de materiais 357 COperagties de selecio de pedidos 370 Comentérios an Quesides e problemas 372 Suplemento téenico 378 PARTEY: ESTRATEGIA DE LOCALIZACAO 377 CAPITULO 13 Decises de localizagdo da instalagao 379 Localizagdo de instalagdo tinica 381 Localizacdo de instalagées miltiplas 386 Localizagiio dinimica do armazém 400 Localizagao de varejo e de servigo 400 Comentirios 405, Questées 409 Problemas 410 Estudo de caso: C Superior Medical Equipment Company ais Estudo de caso: M Ohio Auto and Driver's License Bureaus 47 Estudo de caso: T Southern Brewery 419 ‘Suplemento Técnico 422 CAPITULO 14 Processo de planejamento da rede logistica 423 © problema da configurago da rede 423 Dados para o planejamento da rede 425 Ferramentas para andlise 439 Conduzindo a andlise 444 Um estudo de caso 453 Comentirios 438 Questies e problemas 458 Estudo de caso: W Usemore Soap Company: um estudo de caso de localizagdo de armazém 461 PARTE VI: ORGANIZACAO E CONTROLE, am CAPITULO 15 Organizagao logistica 43 Organizando 0 esforgo logistico 473 Escolhas organizacionais an Orientagdo organizacional 480 Posicionamento organizacional 482 Gerenciamento interfuncional 484 Gerenciamento interorganizacional 485 Aliangas e tereeirizagao 488, Comentarios 491 Questées e problemas 492 CAPITULO 16 Auditoria logistica e controle 494 ‘Uma estrutura para o processo de controle 494 Detalhes do sistema de controle 499 Controle na prética 500 Informago, mensuraglo e interpretagio de controle 501 Agdo corretiva 509 LigagSes de controle com a inteligéncia artificial Comentérios 313 Questies e problemas 513 APENDICEA Area sob a distribuigdo normal padronizada APENDICEB Fungo perda normal SIT BIBLIOGRAFIA SELECIONADA 319 INDICE, 527 su sis ‘Sumano 15 PARTE INTRODUCAO E PLANEJAMENTO CAPITULO Logistica Empresarial - Uma Disciplina Vital A experiéncia ensina que homens slo governados pelo que esti acostumados a vere praticar, que as mais simples e dbvias melhorias, na ocupagiio mais comum, sd0 adotadas com hesitagéo e relutdncia e de maneira gradativa, ~ Auexanber Haitow, 1791 — INTRODUCAO, Na Antighidade, as mercadorias que as pessoas deseja- ‘vam nfo eram produzidas onde elas gostariam de const rmilas ou nfo eram acessiveis quando as desejavam. Ali rmentos ¢ outros bens de consumo estavam amplamente dispersos ¢ disponiveis em abundineia apenas em certos periodos do ano, As pessoas tinham que consumir as mer- ‘cadoras imediatamente nos locais onde as encontravam, ou precisavam transfriclas para um local de sua preferén- cia e armazeni-las para uso posterior. Entretano, devido 8 auséncia de um sistema de transporte bem-descnvolvi- do e de sistemas de armazenager, o movimento de mer- cadorias ea limitado ao que um individuo podiatranspor- tar, €a armazenagem de pereciveis ere possivel apenas por um curto perfodo de tempo, Essaslimitagdes dos sis- temas de movimentaglo e de armazenagem forgaram as pessoas viverein perto das fontes de produgio ea consu- mirem uma estreita gama de mercadorias Mesmo hoje, em algumas reas do mundo, o consu- smo ¢@ produgio esto em regides geograficas muito limi- tadas, Exemplos impressionantes ainda podem ser obser- -vados em alguns paises da Asia e da Africa, onde grande parte da populagio vive em pequenas aldeis, ea msioria do que nevesstam é produzida em uma vizinhanca préxi- ma, Algumas mercadorias sio trazidas de outras areas. A eficigncia produtiva eo padtio de vida io geralmen- te baixos nesse tipo de economis. O principal motivo para isso &a falta de sistemas logisticos bem- Websters New Eneyelopede Dictionary (New Yk: Black Dob & Leventhal Publishers, 193), 590 * Council of Lopes Management Cariruto 1 + Losistcs Esassanist Usa Discuss Vira 2 Essa é uma excelente defini¢do com duas excegées, Pri- ela causa a impressdo de os profissionais de logis- tea estarem apenas prescupades com a movimentagao f= siea de mercadorias. Na realidade, muitas empresas que produzem servigos em vez de produtas fisicos tém subs- anciais problemas de logistica, e padem beneficiar-se de ‘uma boa gestio logistica também, Ambas so considera das neste texto, Segunda, a definiséo do CLM implica que os profis- sionais de logistica esto preocupados com o fluxo de mercadorias de e para @ sua empresa. Esta responsabili- dade parece estendet 0 fluxo de produtos ao processo de produgdo também. O profissional de logistica provavel= mente nfo lida com os detalhes do processo de produgdo, ‘ais como controle de estoque em processo, programacio de miquinas ou controle de qualidade das operagdes, € exclui os de maiores consideragées, Também esti excl da aatividade de manutengao incluida no conceito militar de logistica A missiio do profissional de logistica & formecer mer- cadorias e servigos a clientes deacordo com suas necessi- dades © exigéncias da maneira mais eficiente possivel. Colocada de outra forma: A missio da logistica é dispor a mercadoria ou 0 servigo certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condiedes desejadas, a0 mesmo tempo em que fornece a maior contrituigao & empresa CADEIA DE SUPRIMENTOS A logistica é um conjunto de atividades funcionais que é tepetido muitas vezes ao longo do canal de suprimentos através do qual as matérias-primas sio convertidas em pro- dutos acabados € 0 valor é adicionado aos olhes dos con- sumidores. Como a fonte de matéria-prima, a fibrica e os pontos de venda nao estio localizados no mesmo ponto geografico ¢ o canal representa 2 seqiiéncia de fases da ‘manufatura as atividades logisticas muitas vezes ocorrem antes que urn produto chegue ao mercado, Mesmo ai, sio. repetidas uma vez mais quando os produtos usados so reciclados e voltam ao canal logistico. Uma simples empresa geralmente nfo esté habilitada, a controlar seu fluxo de produto inteiro no canal, desde as fontes de matéria-prima até o ponto final de consumo, cembora esta seja uma oportunidade emergente, Para pro- Pésitos préticos, a logistica empresarial para empresas individuais tem um escopo estreito, Normalmente, 0 m= ximo controle gerencial que pode ser esperado esta sobre © suprimento fisico imediato e sobre os canais de distri- buigdo fisica, como mostrado na Figura 1.1. O canal de suprimento fisico refere-se a0 hiato de tempo e espaco 22> Ganencianenro oa Caner oe SurumevTas ah —- (> — cy — mat ‘Tansporte Transports ‘Armazonagem “Transports t fi Armazanagom entre as fontes de material imediato de uma empresa seus pontos de processamento. Da mesma mancira, 0 ca- nal de distribuigdo fisica refere-se ao hiato de tempo cespago entre os pontos de processamento da empresa © seus clientes. Devido s similaridades nas atividedes en- te 0s dois canais, 0 suprimento fisico (normalmente cha- mado administrago de materiais) ¢ a distribuigdo fisica compreendem atividades que esto integradas na logisti- ca empresarial. O gerenciamento da logistica empresarial € também popularmente chamada de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Embora seja fil pensar em logistica como o g ciamento do fluxo de produtos dos pontos de aquisigzo até os clientes, para muitas empresas ha um canal logisti co reverso que deve ser gerenciado também. A vida de ‘um produto, do ponto de vista logistico, no termina com 4 sua entrega ao cliente. Os produtos tornam-se obsole- tos, danificam-se ou estragam e slo levados aos seus pon- tos de origem para conserto ou descarte, O canal de logis- tica reverso pode utilizar todo ou apenas uma parte do canal logistico, ou pode precisar de um projeto separado. A cadeia de suprimentos termina com a descarte final de um produto eo canal reverso deve estar dentro do escopo do planejamento e do controle logistico (veja Quadro 1.2). 3 ii a ape aaa 1 lenis Fluxo de Intormagaes foenecador/lantaporta COMBINAGAO DE ATIVIDADES As atividades a serem gerenciadas que compéem a logis- tica empresarial (gerenciamento da cadeia de suprimen- tos) variam de empresa para empresa, dependendo da es- trutura organizacional da empresa em particular, das dife- rengas de opinifo sobre 0 qué constitui a logistica e da importincia das atividades individuais para suas opera- (g8es. Percorra a cadeia de suprimentos, mostrada na Fi- gura 1.1, enote as atividedes importantes que acontecem. Novamente, de acordo com o CLM: Os componentes de um sistema logistico tipico sio: servigos ao cliente, previsdo de vendas, comunica- gio de distribuigao, controle de estoque, manuseio de materiais, processamento de pedidos, peras de reposiglo e servigos de suporte, selegio do local da planta e arinazenagem (anidlise de localizagéo), compras, embalagem, manuseio de mercadorias devolvidas, recuperagdo c descarte de sueata, trafego e transporte, e armazenagem e estocagem.* * Careers in Lagi (Osk Broo, Itt: Coun of Logistics Managemen): 3 Cariruio I+ Looisnica Ewrnesaniat—Uma Discunn Viz 23 QUADRO 1.2 EXEMPLO O canal de logistica reverso entra em cena quando um cliente compia uma torradeira de um varejista. O clien te leva a torradeira para sua casa e descabre que esti com defeito, O cliente devolve-aao varejsta que gen- tilmente he devolve o valor pago. © varejista agora tem uma torradeira com defeito em seu estoque. Ele a envia para 0 centro de devolugées. La, 0 Cdigo Uni- versal de Produtos (UPC) da torradera é escaneado para identfeagio no banco de dados do centro de devolu- «fo. O banco de dados determina que a torradeira tem uma ordem de devolugo para o forever. O banco de dados ereditauina toradeira no estoque ¢ cria uma cobranga de devolugzo ao fabricante. O varejista faz uma recuperagio de eustos para esse ativo com defeito, A torradeira € reeebide no centro de devolugées do fa- bricante, A torradeira & escancada no banco de dados do fabricante que determina que ela tem umaordem de retrabalho.A torradeira € consertada eenviada para re- venda no mercado secundério. © fabricante adquiriu, esse modo, valor para esse ativo com defeitos Logistica ampresarial Suprimerto tisco (ecmiistragao de materais) Distt fsca Planta! oporagoes “Transportes “+ Manuteneéo de estoquee + Processamonto de pedidos + Aauisipdo + Embalagem protetora ‘+ Armazaragem + Manuseio de materia + Manutongd de inormages A Figura 1.2 mostra a distribuigao desses componen- tes ou dessas atividades nos canais em que provavelmente esto. A lista, a seguir, esté desdobrada em atividades-cha- ve e atividades de suporte, com algumas das decisdes as- sociadas a cada atividade, ATIVIDADES-CHAVE 1. Padrées de servigo ao cliente Cooperar com o marketing para: 2, Determinar as necessidades eos desejos de clien- tes para servigos logisticos b. Determinar a reacao dos clientes aos servigos c. Estabelecer o nivel de servigos a clientes 2. Transportes . Selesio do modal e do servigo de transportes 3 Consolidagio de fretes . Roteiro do transporte Programacao de veiculos - Selepdo de equipamentos Processamento de reclamagdes # leny A Davi ‘Transportes + Marutengaa de estonues + Processamento de pecidos + Programagi de produto + Embalagom protstora ‘ Armazenagem Manuseio cle matorais * Manutengao de informagas ividades Gin ina cadela de uprienlas liediatos da empresa’ Auditoria de tarifas 3. Administragio de estoques a, Politicas de estocagem de matérias-primas ¢ produtos acabados b. Previsio de vendas a curto prazo ©. Combinasdo de produtos em pontos de estoca- gem 4. Néimero, tamanho ¢ local dos pontos de estoca- gem e, Estratégias de just-in-time, de empurar e de puxar 4. Fluxo de informagdes e processamento de pedidos 4. Procedimentos de interface dos estoques com pedidos de venda b, Métodos de transmissao de informages de pe- dido ©. Regras de pedidos ome G. Lawrence, Peter Rector and HerbecS ‘Shera, "Reverse Logisties Pipeline” dal Conference Proceeding (an Diego, California: CLM, 1993) 227 24> Genescrawexto oa Canel ne Sursenos ATIVIDADES DE SUPORTE 1. Armazenagem a. Determinago do espaco b. Disposigio do estoque e desenino das docas €. Configuragdo do armazém 4. Localizagio do estoque 2, Manuseio de materiais a. Selegio de ecuipamentos b. Politicas de reposigao de equipamentos c. Procedimentos de coleta de pedidos d. Alocagio e recuperagdo de materiais 3. Compras A, Selegdo de fontes de suprimento b. O momento da compra ©. Quantidades de compra 4, -Embalagem protetora Projeto pata: a. Manuseio b. Estocagem «. Protego contra perdas ¢ danos ‘5. Cooperar com a produgfofoperagSes para a. Especificar quantidades agregadas b. Seqfiéncia tempo do volume de produgio 6. Manutengio de informagio 8, Coleta, arquivamento e manipulagao de infor- b. Andlise de dados ©. Procedimentos de controle As atividades-chave e as de suporte so separadas por- que, certas atividades, em geral, ocorrertio em todo 0 ca- nal logistico, considerando que outras ocorrerio, depen- dendo das circunstincias, dentro de uma empresa em par- ticular. As atividades-chave esto no circuitoertico, como ‘mostra a Figura 1.3. Também, contribuem majoritariamen- tecom o custo logistico total esi essenciais & coordena- (fo eficaz e & conclusio das tarefas logisticas. O padrio de servigos ao cliente estabelece o nivel de produgdo € 0 ‘nrau de preparagio ao qual o sistema logistico deve rea- air, Os custos logisticos aumentam em proporgio ao nivel Processamento de podidos ao clente (e tansmissdo} de servigos fomecidas ao cliente, de modo que o estabe- lecimento de padres para servigos também afetam os cus- tos logisticos. O estabelecimento de requisitos muito al- tos pode elevar excessivamente os custos logistcos. Transport e estoque sio atividades logisticas prima- vias na absorgo de custos. A experiéncia mostra que cada uma representard merade ou dois tergos do custo logistico total, O transporte adiciona valor de /ugar aos produtos © servigos, enquanto o estoque adiciona valor de tempo, CO transporte éessencial porque nenfuma empresa mo- ema pode operar sem forecer @ movimentagio de stas matérias-primas e/ou de seus produtos acabados. Essa na- tureza essencial é subestimada pelas fungGes financeiras erm muitas empresas devido aos chamado desastres nacio- nais, ais como uma greve ferrovidria nacional ou recusa dos caminhoneiros independentes em movimentar mer- cadorias por causa da disputa de taxas de frete. Nessas circunstincias, os mercados no podem ser atendidos, 0 que faz com que os produtos retornem ao canal logistico, deteriorando e toriando-se obsoletos, O estoque é essencial a gestio logistica porque geral- mente é impossivel ou impraticdvel fornecer produgio ins- tanténea e cumprir prazos de entrega aos clientes. Ele f ciona como um “pulmo” entre a oferta ¢ a demanda, de forma que a disponibilizagao de produtos necessérios aos ‘lientes pode ser mantida, enquanto fornece flexibilidade A produgio e & logistica para buscar métodos mais efici- entes de manufature e dstribuigdo de produto. © processamento de pedidos é a atividade-chave fi- nal, Seu custo geralmente é menor eomparado ao custo de transporte ou de manutengao de estoques. Nao obstante, 0 processamento de pedidos & um elemento importante no tempo total que pode levar para que um cliente receba rmercedorias ou servigos. Também, é atividade que acio- na a movimentagdo de produtos ¢ a entrega de servicos. As atividades de suporte, embora possam ser tio cri- ticas quanto ds atividades-chave em algumas circunstin- cias, so consideradas aqui como contribuintes para a rea- lizagao da missio logistica. Além disso, nem todas as em- presas possuem todas as atividades de suporte. Por exem- plo, produtos como automéveis ou commodities, tais como ao, =k he Manutongo de ostogue ou ‘suprimento Gomes FIGURA 13 6 cizeuits Hideo te servigos ao cliente carvio, ferro ¢ brita, que nfo necessitam de protegdo de armazenagem contra intempéries ndo exigirfo ta ativida- de, mesmo que sejam mantidos estoques. Entretanto, a armazenagem ¢ o manuscio de materiais sempre aconte- ‘cem, mesmo quando a movimentago de produtos para 0 ‘mercado pra temporariamente. ‘A atividade de colocar a embalagem protetora é uma atividade de suporte do transporte e do estoque, bem como da armazenagem ¢ do manuseio de materiais, porque ela contribui para aeficiéncia com a qual estas outras ativida- des sio executadas. As atividades de compras e progra- ‘magi de produtos freqtientemente podiem ser considera- das mais uma preocupagio da produgdo do que da logist- a, Entretanto, elas podem afetar 0 esforeo logistico e, obviamente, a eficiéncia do transporte e do gerenciamen- to de estoque. Finalmente, a manutengio de informacdes apdia todas as outras atividades logisticas para as quais cla fornece a informagdo necesséria para planejamento ¢ controle. IMPORTANCIA DA LOGISTICA A logistica diz respeito a criagio de valor - valor para clientes ¢ fornecedores de empresa e valor para os acio- aistas de empresa. O valor em logistica € expresso em termos de tempo e lugar. Produtos ¢ servigos nao tém va- lor a menos que estejam sob a posse do cliente quando FRBELNY: Carruto 1+ Losistics Eneesatiat Una Disewuina Vira, 25 (lempo) ¢ onde (lugar) eles desejam consumiclos. Por exemplo, descontos a um evento esportvo ni tem valor para 03 consumidores se eles ndo estiverem disponiveis na hora e no lugar em que o evento estiver ocorrendo ou se forem mantidos estoques inadequados pars atender a ddemanda, A boa gestdo logistica vé cada atividade na ca- deia de suprimentos como contribuinte no processo de adigdo de valor. Se pouco valor pode ser adicionado, pode- se questionar se a atividade deve existr, Entretanto, 6adi- cionado valor quando clientes estio dispostos a pagar mais, por um produto ou serviga do que o custo de sua obten- Ho, Para muitas empresas ao redor do mundo, a logistica fornou-s¢ umn importante processo de adicionar valor por ingimeras razdes, Custos sio significativos ‘Ac longo dos anos, virios estudos foram feitos para de- terminar os custos da logistics para a economia e para as empresas individuais. Hé uma ampla variedade de esti- rmativas para os niveis de custos, De acordo com o Fundo Monetirio Internacional, o custo da logistica representa, fem média 12% do produto interno bruto mundial. Robert Delaney, que acompanha os custos logisticos por mais de ‘duas décadas, estima que os custos logisticos da cadeia de ‘suprimentos representem £0,5% do PIB, ou USS 1.126 trilhdo.” Para a empresa, 03 custos logisticos tém variado entre 4% © 30% do valor das vendas.# Os resultados das Categoria ‘Transportes Armazenagem Servigos ao cliente/processamento de pedidos oss 658 ‘Administragao 040 332 Custos de manutengdo de esioques a 18% 232 3227 Total do custo de distribuigaoe Sor 8027 * Os autores evindicam que os oils aos igulem & some ds eaaliticas individu, dvido wo nme diene e daos registrados em cada catego. ‘ante Heer W. Davis and Willa H, Drumm, "Logistics Costs aid Customer Service Levels 196: Annual (Confrence Proceedings (Ondo, Fla Counc of Logistics Management, 1996): 221, recentes pesquisas de custos esto na Tabela 1.3. Embora esses resultados apresentem custos de distribuigdo em tor- no de 8% das vendas, esse levantamento parece nio in- cluir 05 custos do suprimento fisico. Provavelmente, ou- tro 1/3 possa ser adicionado a esse total para representat 108 custos logisticos médios para a empresa em tomo de 10,5% das vendas, Entretanto, estimamos que os custos logisticos, que sdo substanciais para a maioria das empre- sas, percam somente para o custo das mercadorias vendi- * Brace Vil “The Problem with Contrast Logis" American Shipper aly 1954): 36 * Para.a hstria dos estimatva de eusos,veja Berard J. LaLonde & Paul H. Zest, Customer Service: Meaning and Meaturenent (Chicago: ‘Natal Coun of Physica Distribution Management. 1976); Richard E. ‘Snyder, “Physieal Distnbtion Cons A Two-Year Analyse", Dsbuton ‘Age (Faawary 1963: 50-81; eWendall M. teva, "Physical Disbuson: ‘Key tImprved Volume aad Profi” Joural of Marko (Jasaey 1965). 67 *Nde RT. Uma ew igual a 100 fas de peso, nos Estados Unidos 2 vas, no Reino Unio. B@> — Gereraammro ot Cave os Strano das (custos de compras). O valor ¢ adicionado pela mini- mizagdo desses custos quando o beneficio é repassado para ‘© consumidor e para os acionistas da empresa, Estendem-se as linhas de suprimento e distribuicao ‘A tendéncia ruma para uma economia mundialmente in- tegrada, Empresas esto buscando, ou tém desenvolvido, estratégias globais nas quais 0s seus produtos sto projeta- dos para o mercado mundial e prodidos onde os baixos custos de matéria-prima, componentes e mio-de-obra possam ser encontrados (automéveis Escort da Ford) ou simplesmente a producio local é mantida ¢ vendida para © mercado internacional. Em ambos os casos, linhas de suprimento ¢ distribuigio sfo estendidas quando compa- radas ao produtor que deseja manufaturar e vender local- mente, Essa tendéncia nfo vem ocorrendo somente de for- ‘ma natural, através das empreses que buscam reduzir cus- tos ¢ expandir mecados, mas também esté sendo encora- Jada pelos arranjos politicos que promovem negécios. Exemplos so a formagto da Comunidade Econémica Eu- ropeia (EC92),a assinatura do Acordo de Livre Coméreio da América do Norte (NAFTA) entre Canadé, Estados Uni- dos e México, bem como a criago de novos acordos ec0- némicos de-comércio entre diversos paises da América do Sul (Mercosul). A globalizagio ¢ a intemacionalizagio das indistrias por toda a parte dependeré fortemente-do desempento lo- gistico ¢ dos custos, quando as empresas terdo uma visd0 mundial de suas operagdes. Quando isso acontecer, au- Fornecimentos Fomneciantes| nacionala internacional ere eo eaaminavatas Degpeaas Garey | tating cane Logica Logica Tarifas Custos inaetos| Material Materias ilo-so-abra Gersnctaseno 94 Cae o& Sutmiaeros QUADRO 1.4 EXEMPLO ‘A Benetton, empresa italiana de artigos esportivos, tem a malha como seu principal produto, Localizada ‘em Ponzano, Itilia, a Benetton fabrica e distribui 50 milhdes de pegas de roupa por ano no mundo todo, @ maioria suéteres, calgas e vestidos. ‘A Benetton descobriu que o caminho mais répido para o sistema de distribuigdo funcionar é através da integragdo eletrénica, com agentes de venda, fabrica cc armazém interligados, como ilustrado na Figura 1.5. ‘Se uma vendedara de uma das lojas da Benetton em Los Angeles verificar que o estoque de suéter verme- tho mais vendido esti acabando, ela ligaré para um dos 80 agentes de vendas da Benetton, Ele, por sua vvez, registrar o pedido em seu microcomputador, que enviard a um mainframe na Ttilia. Como o suét vermetho foi originalmente criado em um sistema de projeto auxiliado por computador (CAD), 0 mainfra- ‘me tem em seu banco de dados todas as suas dimen- ses prontas em codificaglo digital, a qual pode ser transmitida para uma maquina téxtil. A maquina pro- cduz 08 suéteres, os trabalhadores da fabrica colocam- ros em caixas com c6digo de barras ¢ rétulos conten- do o enderego da loja de Los Angeles, ¢ a caixa vai para oarinazém, [sso mesmo: um armazém atende as 5 mil lojas da Benetton em 60 palsesaoredordomun- | do, Isso custa USS 30 miles, mas esse centro de distribuigZo, com somente oito pessoas, movimenta 230 mil pegas de roupas por dia | Os suéteres vermelhos so alocados em uma das 300 mil prateleiras do armazém e um computador aci- ‘ona um coletor robotizado para pegar a caixa. Pela Jeitura do e6digo de barra, o robé encontra a caixa | correta e qualquer outra que deva ser embarcada para a loja de Los Angeles, retira-as dos locas ¢ carrega- 2s para um eaminhao. Tneluindo o tempo de manfa- tura, a Benetton pode entregar os pedios em Los An geles em quatro semanas. Se a empresa jé tem os teres vermelhos em estoque, leva uma semana. Esse um desempenho rauito bom dentro da notoriamente ‘vagarosa indistria de artigos de vestuério, na qual di- | ficilmentealguém se preocupa com reabastecimento, E se a Benetton repentinamente percebe que ndo esti fazendo, digamos, camisas pretas ou blusas azuis no ano em que esto na moda, ela pode manufaturar € embarear “colegdes ripidas” dess des quantidades em poucas sermanes.'° | americano classifica de setor de servigos. © tamanho des- se setor forga-nos a perguntar se os conceitos de logistica nto sio tao aplicdveis aqui como o sfo no setor de manu- fatura, Se eles © slo, ha uma grande oportunidade ainda ao-explorada a ser preenchida, Muitas empresas sto classificadas como prestadoras de servigos que, de fato, produzem produtos. Exemplos disso incluem: Corporagiio MeDonald’s (fast food), Dow Jones & Co,, Inc. (editores de jornais), e Sears Roebuck ‘and Co. (varejista) Essas empresas executam todos 0s ti- pos de atividades logisticas como qualquer outra empresa, de manufatura. Entretanto, para empresas de servicos, "How Managers Con Sueceed dhrough SPEED", Forme (Fbreary 13, 1989) 54-59. © 1989 The Time le. Magaine Compan. Todos 05 dlrs ererdos. QUADRO 1.5 EXEMPLO Quando lojas de desconto vendiam softwares por ea- tilogos e aniincios em revistas, desejando competir com os varejistas locas, eles tinham uma vantagem de prego devido as economias de escala que conse- guiam obter. As operagdes eram centralizadas em ar- mazéns de qualidade com baixo custo em vez de lo- cais de varejo de qualidade com alto custo, Sua asses- soria era predominantemente de tomadores de pedi dos por telefone, pessoal do armazém preenchendo pedidos ¢ expedidores de volumes. Os estoques tam- bbém eram relativamente minimizados para vender por meio de centralizagdo, mas também ofereciam subs- tanciel variedade e niveis altos de disponibilidade do CCartruco I+ Loststcs Expnesanint ~ Una Disciuna Veta 29 produto. Por outro lado, os vargjistas tinham a vanta- | ‘gem da disponibilidade imediata da maioria dos pro ddutos que desbancaria qualquer vantagem de preco para os consumidores ansiosos. Para contomar a pos~ sivel vantagem sobre a entrega dos varejistas em seus “éprios mercados locais, as lojas de desconto colo- caram a disposigio dos clientes aligago gratuita, Eles | poderiam fazer seus pedidos por telefone, os quais se- riam preenchidos no mesmo dia e embarcados noite | por via aérea para entrega na manhi seguinte. Muitos, clientes acharam que assim era quase to répido, eem ‘muitos casos mais conveniente, quanto comprar do vargjista local! O valor foi criado para o consumidor através da logistica ‘como Bank One (banco de varejo), Marriott Corporation (aotclaria) e Consolidaded Edison (energia elétrica), as atividades logisticas, especialmente a distribuigio fisica, no sto tio Sbvias. Mesmo as diversas empresas orientadas para servi- 505, que distribuer um produto intangivel, envolvem-se em muitas decisdes eatividades de distribuiglo fisica. Um hospital pode querer estender os servigas de emergéncia médica para toda a comunidade e deve tomar decisdes como a de focalizacdo dos centros médicos. A United Parcel Service ¢a Federal Express devem localizar termi- nais ¢ rteirizar as coletas eas entregas dos caminhes. A East Ohio Gas Company estoca gis natural em pogos sub- terrdneos durante a entressafra na regifo onde a demanda ir ocorrer. O Bank One deve localizar ¢ ter estoques de dinheiro para seus caixas autométicos. O Federal Reserve Bank deve selecionar 0 método de transporte para movi« mentar 05 cheques cancelados entre os bancos associa- dos. A Igroja Metodista Unida deve decidir sobre o nime- 10, localizagdo e o tamantho das igrejas necessérias para atender as congregacdes, bem como planejar os estoques da equipe de pastores. A logistica da Promise Kepers & tum bom exemplo das decis6es lo operagiies de servicos (veja Quadro 1.8) As téenicas, 08 conceitos e os métods discutidos ao longo deste livro devem ser tio apliciveis aos setores de servigos quanto aos de manufatura. A chave, de acordo com Theodore Levit, pode estar na transformagio de um servigo intangivel em um produto tangivel.'* Os proble- thas permanecerdo carecendo de uma cuidadosa identifi- "Theodore Levi, Te Marketing imagination (New ork Press, 1983), (08-110 QUADRO 1.6 OBSERVACOES ‘A Gateway 2000, uma empresa produtora de com- putadores de mesa, ird configurar um computa- ddr pessoal para atender as exatas exigéncias dos clientes em termos de hardware até instalar soft- wares solicitados. ‘AL, L, Bean vende roupas através de catélo- go, Além de oferecer urna ampla variedade de ta- manhos de roupas, algumas delas podem ser com- ppradas com alteragdes exatas de tamanho para os clientes, Também, a L. L. Bean assegurard uma ripida entrega por embarque de pedidos pela Fe- ral Express sem despesas adicionais, ‘cagio dos custos associados com a disttibuigdo de um pro- duto intangivel. Talvez por causa disto, poucas empresas de servigos ou organizagSes tenham gerentes de distribui- cio fisica em sua equipe, embora freqiientemente tenham tum administrador de materieis para cuidar dos assuntos referentes ao suprimento. Entretanto, 0 gerenciamento da logistica em setores de servicos representa uma nova di- Teedo para o desenvolvimento futuro das priticas logisti- cas, Militar Antes de os negécios mostrarem interesse em administrar as atividades logisticas de maneira coordenada, os milita- res estavam organizados para executi-las, Mais de uma 30> Genencranenr0 0a Caen oe Sumnnueeros QUADRO 1.7 APLICAGKO std previsto que metade dos varejistas no pafs sairé do ramo nos préximos seis anos. Para a Saks Fifth | Avenue, apenas essa “ameaca” pode ter sido a moti- | vagdo para a administragdo ter integrado a comerci- alizagio com a logistica. Os beneficios so dbvios quando a comercializagdo conta com fabricantes que cortam as roupas em Bangladesh e do o acabamen- to na Itélia, antes de embarcé-los para um opulento ponto de vendas nos Estados Unidos. A diferenca entre o vero e 0 prejuizo dos itens campedes em vvendas pode ser tio pequena quanto ade 7 10 dias, de forma que um bom desempenho logistico requer que tais itens estejam nos pontos de venda precisa- ‘mente quando so mais necessérios. Como a Saks As 69 lojas da empresa sto atendidas por apenas dois centros de distribuigao. Um localizado em Yonkers, Nova York, préximo da Quinta Avenida. O segundo em Ontario, Califérnia, est bem situado para atender os estilos do mercado da Califérmia. O rapido ‘movimento ao longo do canal de suprimentos é a cha- ve paraalucrativdade, tens fiuem através desses cen- tr0s 24 horas diérias. Cerea de 80% dos itens impo tados da Saks chegam dos centros por frete aéreo—os da Europa so negociados em Yonkers, e 0s do extre- ‘mo oriente, em Ontario. Os itens sfo intereambiados entre 0s centros por frete aéreo, com um vo dedica- do entre Nova York © Los Angeles todo dia itil. O centro de distribuigdo, eto, atende sua loa local com a combinagdo de transporte aéreo ¢ rodovisrio.!! | QUADRO 1.8 EXEMPLOS A Promise Keepers deve contar com um bom geren- ciamento logistico para assegurar-se de que suas mis s6es religiosas ocorram em tempo. Ela conduz 23 eventos importantes em todos 08 Estados Unidos ~ atendendo de 50 @ 80 mil pessoas. A operacao é gran- de o bastante para justificar 0 envolvimento de uma grande transporiadora que manuseia os eventos lo- gisticos. Usando o coneeito de entrega em tempo de- finido, o transportador coordena 0 reeebimento de fomecimentos, tais como Biblias de Chicago ¢ cha- péus de Kansas City, além do reboque de equipa- ‘mentos de paleo. Os materiais devem ser carregados € levados até o local do evento, com a entrega na hora precisa, Como os eventos slo realizados em es- tédios, autédromos e locais do tipo, hé também ou- tros eventos (jogos de beisebol, corridas, etc.) pro- ‘gramados para o mesmo final de semana. Pode ha- | veraté 30 caminhbes cuja hora de chegada e de par- tida deve ser precisamente coordenada para evitar década antes do comego do periodo de desenvolvimento da logistica, os militares executaram o que foi chamada de a mais complexa ¢ mais bem-planejada operagio lo- gistica na histéria ~a invasdo da Europa durante a2* Guerra Mundial congestionamentos com a logistica dos outros even tos. tecnologia dos computadores €usada para ras- trear movimentos dos trailers ¢ assegurar que a co- cordenagio extremamente rigorosa possa ser alca ada,!? Durante 0 periodo de uma semana, houve trés acontecimentos importantes que ocuparam a audién- cia das maiores emissoras de TV: a princesa britinica Diana morreu em um acidente automobilistico er Paris, a Madre Theresa morreu de complicagao cardi ca em Caleuté ¢ houve um boribardeio em Jerusa- ém, Repentinamente, a midia teve um dos maiores problemas logisticos com a cobertura dessas ts his- trias nos trés cantos do mundo. Por exemplo, a CNN. enviou um repérter de Paris para 0 Oriente Médio, enquanto que outras redes enviaram seus correspon- dentes de Fong Kong para Celeuté. Havia, entdo, pro- blemas logisticos de alocagao do tempo no ar para transmitiras tés histrias."° " Bree Vil, "Logis, Fit Avenue Styl" American Shippar (August 1994): 49-51, " Roger Moto, "Ditet Response Shipping, Transportation isrbution (Api 1986): 32-36 "Kyle Pope, “For the Madi, Diana's Funeral Prompts Debate”, all ‘Set Journal (Septerber 8, 1997: BI Embora os problemas dos militares, com suas exign- cias extremamente altas de “servigo ao cliente”, nio se identificassemn com os dos negécios, a similaridade foi grande 0 suficiente para fonecer uma base de experiéncia valiosa durante os anos de desenvolvimento da logistica. Por exemplo, os militares sozinhos mantinham estoques valorizados em cerca de 1/3 daquele detido por todas as empresas manufatureiras dos Estados Unidos. Além da experiencia do gerenciamento de operages fomecidas em ‘grande escala om tais organizagdes, os militares patroci- naram, ¢ continuam a patrocinar, pesquisas em logistica em organizagdes como a RAND Corporation e a Office of Naval Research. Com esse apoio, o campo de logistica empresarial comerou a crescer, mesmo com o termo fo- sgistica parecendo ter origem militar. ‘O mais recente © o mais importante exemplo de logis- tica militar em larga escala foi o conflito entre os Estados Unidos ¢ o Iraque durante a invasio iraquiana a0 pequenio pals Kuwait. Essa invasto vem sendo deserita como a ‘maior operagio logistica militar da histria.'> O suporte logistico naquela guerra & ainda outra ilustraglo do que as empresas de classe mundial sempre souberam: a boa lo- sistica pode ser uma fonte de vantagem compettiva. Goneral William Pagonis, que estava no comando do su- porte logistico para a Tormenta no Deserto, observou: Quando o Oriente Médio comegou a esquentar, Pareceu um bom tempo para retirar alguns livros de histéria sobre combate no deserto, nesta regio, ‘Mas nada havia de logistica. Logistica no é um best seller. Em alguns destes didrios, Rommel falou sobre logistica, Ele acreditava que 0s alemies perderam a batalha no porque nfo tinham grandes soldados ou equipamentos — na verdade, os tanques alemaes ganharam dos nossos quase em toda a 2° Guerra Mundial ~ mas porque a Inglaterra tina methor logistica.'6 (© bom desempenho da logistica foi ébvio. A primeira onda de tropas de 200 mil homens e seus equipamentos foi d locada em um més e meio, ao passo que, no conflito do Vietna, demorou nove meses. Também a aplicago de vi- rios conceitos de logistica era evidente, Por exemplo, ser- viigo a0 consummidor: Acreditivamos que, se cuidassemos de nossas tropas, os objetivos seriam alcancados, nio impor- tando 0 que acontecesse. Os soldados so nossos 'S Business Weck (March 4, 1991): 42-8, "Graham Shaman, “Good Logistics is Combat Powe”, The McKinsey Quarter no. 3 (199192321 CCariruio I + Locismca EuaesawiaL Unis Discus Vi 31 clientes, Nio é diferente de um determinado foco singular nos clientes que muitos negécios de suces- so tém, Agora, cuidar dos soldados nio é apenas providenciar soda gelada, hambirgueres e boa comida, mas assegurar-hes munigao na linha de frente para que, quando forem lutar na guerra, eles tenlam o que precisarem.!7 Isso significava que, quando desejavam armas de 120 min fem vez de 105 mm, elas eram trocadas, Quando preferiam veiculos marrons aos tradicionais com earmuflagem verde, ceram repintados em um indice de 7 mil por més, Ambiente (O crescimento da populagio e o resultado do desenvol- vvimento econdmico aumentaram nossa cons bre questées ambientais. Se estamos empacotando ma- teriais que estio sendo reciclados, materiais perigosos {que estio sendo transportados ou produtos que esto sen- do retrabalhados para revenda, profissionais de logistica estio envolvidos de uma maneira mais importante. Afi- nal, os Estados Unidos produz mais de 160 milhdes de toneladas de residuos por ano, o suficiente para um com- boio de caminhdes de lixo de 10 toneladas percorrer meio caminho até a lua. Em muitos casos, o planejamento a logistica, em termos de ambiente, niio é diferente da- quele em setores de produgo ou servigo. No entanto, em alguns casos, surgem complicagées adicionais, tais como regulamentacdes governamentais, que faz a logis- tica para produto ser mais onerosa pela extensio dos ca- nais de distribuigo (veja Quadro 1.9), QUADRO 1.9 EXEMPLO. ‘Na Alemanha, o governo orienta os varejistas a coletarem as caixas de cereais no ponto da venda, Tipicamente, os consumidores compram 0 pro- duto, abrem as caixas, despejam o conteiido em sacolas e colocam as caixas vazias em recipientes coletores. O vendedor tem a responsabilidade de pegar 0 material, reutilizé-lo ou descarté-to,"® 7 i "European Logities Changes Sharply” American Shipper May 1993): 68 9.1. Mullan, “The Greening of Lope 199i) 32. ", Disributon (anury 32°. Genzvciawento 04 Cana De SurneTos ALOGISTICA NA EMPRESA. E uma tradigdo das empreses @ organizagio em tomo das anges de marketing e de produgao. Geralmente, marke- ting significa vender algo e produgdo significa fazer algo. Embora poucas pessoas concordem que suas organizagies sejam tio simples, muitos empresérios dio énfase para es- sas fungées enquanto véem outras atividades, como tife- go, compras, contabilidade e engenharia, como areas de suporte, Essa atitude é justificada até certo ponto, porque os produtos de uma empresa, se ndo puderem ser produzi- dos e vendidos, pouco importam. Entretanto, tal modelo & perigosamente simples para muitas empresas seguirem, pois falha em reconhecer a importancia das atividades que de~ ‘yer acontecer entre pontos ¢ tempos de produgdo ou com- pra, ede pontos ¢ tempos da demanda. Essas sfo atividades logisticas e afetam a eficigncia e a eficicia do marketing e dda produgio (veja Quadro 1.10). Estudantes ¢ profissionais de ambos no tém negli- genciado a importfincia da logistica. Na verdade, cada érea considera a logistica dentro de seu escopo de atuagio. Por exemplo, a seguinte definigio da gestio de marketing in- lui distribuigao fisica: Marketing (administragao) ¢ 0 processo de planeja~ ‘mento e execugao da concepeo, da precificagio, da promogio e da distribuigdo de idéias, mercadorias servigos para criar intercdmbios com grupos-aivo que satisfagam os ebjetivs individuais e organizacionais.” A preacupagtio do marketing é colocar seus produtos ou servigos em canais de distribuigao convenientes de forma 8 facilitar o processo de troca. Por outro lado, 0 conceito de gestdo de produgio/operagdes freqiientemente inclui atividades logisticas. Por exemplo: “a gestio de opera- gies tem a responsabilidad da produ eda entree produtos fisicos e servigos”.®” & provavel que produgio! operagdes sejam as mais interessadas naquelas atividades que afetam diretamente a manufatura ¢ seus objetivos pri- mirios de produzir a0 mais baixo custo unitirio, ‘A diferenga nos objetives operacionais (maximizarre- ceitas versus minimizar custos) para estas duas areas de gestlo pode levar A fragmentagdo do interesse nas, e da responsabilidade pelas,alividades logisticas, bem como & falta de coordenagio entre atividades logisticas como um todo. Iss0, por sua vez, pode levar a baixos niveis de ser- ‘vigos ao cliente e a custos logisticos totais mais altos do que necessérios. A logistica empresarial representa uma QUADRO 1.10 EXEMPLO ‘A GM acredita que, melhorando 0 atendimento ao cliente, as vendas do Cadillac aumentario, as quai vém sendo comprimidas desde quando os comprado- res passaram a procurar carras com estilo mais ameri- cano ou importados. © Cadillac perde um ni substancial de vendas quando os clientes desistem da compra devido ao longo prazo de entrege. Pesquisas ‘mostram que de 10 a 11% das vendas sio perdidas porque os carros niio estdo disponiveis, ‘Um programa de teste de produgio distribuiga0 ‘esti sendo preparado na Flérida, um éos principais, mereados do Cadillac devido & grande populaglo de jdosos do estado, Sob esse programa, cerca de 1.500 Cadillacs estario estacionados em um centro de dis: tribuigdo regional em Orlando, Florida, esperando para serem entregues aos distribuidores ao longo do esta- doem 24 horas, Em algumas areas da Flérida, muitos ‘compradores esperam dois dias pelos carros equipa- dos com acessérios. Adicionalmente, a fibrica de Ca- dillac da GM, em Detroit, iré acelerar a produgao dos pedidos especiais de Cadillac, bem come reduzir 0 tempo de embarque, Cadillacs feitos sob encomenda cchegario aos distribuidores cerca de trés semanas, comparadas com as 8 a 12 semanas de agora. Através desse programa, a GM espera que os estoques nos dis tribuidores decresgam cerca de 50%. redefinigdo, ou por estruturas organizacionais formais ou conceitualmente na visio dos gestores, das atividades de movimentar-estocar que historicamente tém estado parte sob 0 controle do marketing e parte sob o controle da pro= dugo/operacdes. Se as atividades logisticas sto vistas como uma frea de aco gerencial separada, 0 relacionamento das ativida- "© Definigo aprovaa pla American Marketing Associaton como pararascado em Philip Kotler, arkaing Managamont: Planning ‘atl, Implomentaton, an! Control, $e. (Upaer Sale River, Ni: tice Hal, 1998), 13, Well ise Jowral (August 1, 1994): AS 2 John O. McClain eL. Joregh Thomas, pertions Managemen Production of Goods end Sersces, 2a ed, (Upper Sale River, NI Pretce Hall, 985), 14 des logfsticas com as do marketing e as da produgiio/ope- ragées seria como mostrado na Figura 1.6. marketing seria 0 responsavel pela pesquisa de mercado, pela pro- ogo, pelo gerenciamento da equipe de vendas e pelo nix de produto, os quais criam valor de “posse” ou pro priedade em um produto. A produydo/operagaes estaria envolvida com a criagio de produtos e servicos, a qual Genevcianeto 04 Crosse 06 Surmmentos Freqiientemente, ele deve fixar o nivel de servigos ao elie entea algum valor determinado, geralmente em ura nivel aceitivel pelo cliente, pelas vendlas ou por ouras partes pertinentes. Neste ponto, 0 objetivo logistica pode ser ‘minimizar os custos para alcangar o nivel de servigo dese- Jvel em vez de maximizar 0 luero ou 0 retorno sabre 0 investimento. Diferentemente da receita, os custos logisticos nor- melmente podem ser determinados to acuradamente quanto as priticas contébeis permitirem e sio geralmen- te de dois tipos: eustos operacionais e custos de capi- tal, Custos operacionais so aqueles recorrentes perio- dicamente ou aqueles que variam diretamente com @ variagéo do nivel de atividade. Salérios, despesas de armazenagem ¢ administrativas e outras despesas indi- rots sfo exemplos de custos operacionais. Custos de capital so as despesas que ocorrem apenas uma vez, que ndo mudam com as variagdes normais nos niveis de atividedes. Exemplos aqui sio o investimento priva- do em frota de caminhdes, 0 custo de eonstrugdo de armazém e a aquisigdo de equipamentos de movimen- tagdo de materiais, Se € aceito que hé conhecimento do eftito dos niveis de atividades logisticas na receita da empresa, um objeti- vo financeiro viével para a logistca pode ser estab como o seguinte: OBJETIVO FINANCEIRO Maximizar aa longo do tempo a relagiio da receita ‘anual (devido ao nivel de servigas prestados ao cliente) menos os custas operacionais do sistema logistico sobre o investimento anualizado no sistema logistico, Sea valorizagdo do dinheiro no tempo for grande, maxi- mizar 0 valor presente do fluxo de caixa ou maximizar a taxa intema de retorno seria um objetivo mais apropriado a ser estabelecido. Maximizar o retorno sabre 0 investi- ‘mento cumulativo 20 longo do tempo é o tinico objetivo importante para assegurar a sobrevivencia da empresa. O ESTUDO DA LOGISTICA Agora que uma fundamentagio da definigdo e da impor ‘ancia foi apresentada, prosseguiremos a estar a gosta logistica de um modo sistemético. Ha diversas mancires acetiveis de organizar este estudoe, portato, est liv, ois temas so usados aqui, conforme eles seguem o que a gestio faz eas habilidades necessérias para desempe- nharem um mundo tecnicamente complexo. Primeiny, 0 trabalho da gestdo pode ser observado ao realizar as tare. {as de planejamento, organizacao e controle para atngit 5 abjetivos da empresa. O planejamento refere-se& deci- So dos objetivos da empresa, a organizagao refere-se & coleta © ao posicionamento dos recursos da empresa pa realizar seus objetivos e 0 controle refere-se & mensura- do do desempenho da emprese¢ a tomada de agdes cor- retivas quando o desempeno nfo estiveralinhado aos ob- Jetivos. Por serem o centro do que a gesto faz, cada uma as tarefas seri abordada neste livr. Segundo, &sabido que gerentes, quer no nivel bsico (uno nivel superior, gasiam bastante tempo na atividade de planejamento, Para fazer um planejamento eficaz, & Util ter uma visto dos objetivos da empresa, ter conceitos € prineipios para mostrar como alcancé-los e ter ferra- ‘mentas qu ajudem a escolher cursos alternativos de ago. Especificamente para a gestfo logistica, o planejamento gira em tomo de um tringulo primério de decisées de localizago, de estoques ede transportes, com servigos a0 cliente sendo resultado dessas decisdes (veja Figura 1.7) Embora o tringulo de planejamento logistico seja.o tema organizacional deste livro, tépicos adicionais que se rela- cionam a ele devern também ser diseutidos. Assim, 0 tudo prosseguird da seguinte forma: primeiro, éfornecida ‘uma visio geral da estratégia para o planejamento logist- co e dos sistemas de informagio e da teenologia que Ihe «io suporte. Segundo, hd uma sogéo sobre o cliente, que direciona toda a tomada de decisbes logisticas, Tercero, hh algumas sep8es sobre transporte, localizaglo ¢ esto- ques que formam o tridngulo do planejamento logistic. Finalmente, hi segdes sobre organizaglo e controle, para completar 0 tema. Assuntos contemporineos, como lo- gistica intemacional, ogistica do setor de servigos, quali- dade e logisticareversa,sio importantes, mas reconheci- dos como extensbes das ids bisicas apresentadas neste texto, Sua discussdo integrada ao longo do texto. Nume- [Nivol de servigo a0 cliente Decistes do localizaréo as inclaagoas Decisdos dostoqua Decisdes do transporios Nivel de servigo ao lente TFIGURA 1.7 0 trnguio ao planejamento Jopisiica ros0s exemplos sto dados para ilustrar como os conceitos deci sues ee tas ferramentas paca urna boa esto logistca se aplicam ad tos problemas realmente enconrados na pritca sob. COMENTARIOS Sob qualquer perspectiva,custos, valor aos clientes ou im- portineia estratégica para a misséo da empresa, a logsti- ca é vital. Contudo, apenas nos iltimos anos as empresas comegaram, em grande escala, a administrar as atividades i da cadeia de suprimentos de uma maneira integrada, isto &,a pensar a respeito de produtos ¢ servigos com fluxo continuo das fontes de matéria-prima até os consumido- | res finais. Mais recentemente, este fluxo incluiu o movie | ‘mento reverso do canal de suprimentos ou logiticare- | versa, As forcas econémicas ~prineipalmente o aumento da desregulamentagao mundial dos negécios, a prolifera- ho dos acordos de livre comércio, o aumento da concor- réncia estrangeira, o aumento da globalizagio das indis- triase 0 aumento das exigéncias para desempenhos togis- ticos mais certos e mais répidos ~ tém sido instrumentos de elevacio da logistica para um alto nivel de importincia em muites empresas. Novas oportunidades para o gerenci amento da logistca,trazidas pelo crescimento no setor de servigos, pelos temas ambientais e pela tecnologia da in- ormago, continuario a dar suporte & natureza vital da lo- gistica por muitos anos & frente. A Enfase basica deste livro esté direcionada para 0 ‘manuseio de forma eficaz dos problemas de gerenciamento associndos & movimentagio e estocagem de mercadorias através da cadeia de suprimentos pelas empresas. Essas empresas podem estar produzindo mercadorias ou servi- ¢08 €terdo 0 objetivo de produzir lucros. Este livroestd organizado em tomo das trés tarefas bé- sicas do gerenciamento: planejamento, orgenizacio e con- trole. Normalmente, a mais dificil 6o planejamento, que & a identficacdo de cursos altemativos de agdo e a selegdo entre eles. Portanto, maior énfase seré dada a esta fase do gerenciamento. abordagem dest livro é deserever 0s pro» blemas logisticos da forma mais simples possvel eaplicar tmetodologias definitivas que tem provado ser de valor pri tico nas aplicagses reas. E a abordagem de tomar decisdes. Questées e problemas 1, © que gerenciamento da cadeis de suprimentos? 2 Compare a logstica empresarial com o que voe8 expera- fia que fossepraticads nos seguintespatsese regides: a. Estados Unidos b. Japao c. Comunidade Econémiea Européia Crviruo | + Looisnica Evonesaaal Uma Dscouma Vat 38 d. Australia e. Africa do Sul © China 2. Brasil Sintetize os fatores e as forgas que dio importincia a lo- gistica entre as outras éreas funcionais da empresa. Discuta as semethangas e as diferencas entre a gestio da logistica de uma empresa de manufatura e: a, Uma empresa de servicos (bancos, hospitais, ete.) b, Uma onganizacio sem fins lucrativos (orquesta sinfO- nica, museu de arte, etc.) c. As forcas armadas ‘Uma empresa varejista (coméreio em geral, fast food, ete.) Discuta o papel que um sistema logistico cficiente ¢ efi- caz representa no encorajamento de um alto nivel de co- mércio exterior. Por que o marketing e a produgdo podem reivindicar al- gumas ou todas as atividades logisticas como parte de sua free de responsabilidad? Quais sio as atividades-chave da fungdo logistica empre- sarial? Discuta sua existéncia e sua importdncia para a gestio de: a, Uma produtora de aparelhos de televisio (Sony) b. Um grupo musical (Orquestra de Cleveland) . Um hospital (Massachussets General) O governo de uma cidade (Nova York) Uma cadeia de fastfood (McDonald’s) De que manera a logisica internacional difere da logisti- cade uma empresa globalizada? Sugira alguns produtos que se beneficiam significativa- mente do aumento do valor de tempo e jugar. Estabelecer a fogistica como uma drea separada da gest dentro de ume empresa cria um conjunto adicional de ai- vidades de interface. O que sio atividades de interface? Por que a criagiio de um conjunto de atividades de interfa- ce adicional deveria preocupar a maioria das empresas As barreiras politicas ¢ econémicas estdo continuamente desaparecendo entre os 12 paises da Comunidade Econ6: ‘mica Européia, Se vocé é um gerente de distribuigao fs ca para uma empresa que verde produtas acabados para conisumidores (por exemplo, Procter and Gamble da Iti lia) dentro de seu proprio pais, que decisées de distribui- (io voos enfrentara no futuro? Suponha que uma confec¢do de camisas masculinas pos- sa produzir camisas em sua unidade de Houston, Texas, por USS 8 cada (inetuindo o custo de matéri-prima). Chi- cago € 0 principal mereado com 100.000 camisas por ano. A camisa custs USS 15 em Houston. As despesas de esto- ccageme transporte de Houston para Chicago somam US$S por ewt. Cada camisa embalada pesa | libra 4 10, 36> Getexcaserro on Cane ne Surancenros ‘Como alternativa,a empresa pode ter as camisas pro- duzidas em Taiwan por US$ 4 cada (incluindo o custo da rmatéria-prima), A matéria-prima, pesando cerea de | i- bra por camisa, deve ser embareada de Houston para Taiwan ao custo de USS2 por ewt. Quando as camises esto prontas, elas devem ser embarcadas diretamente para Chicago a um custo de transporte e estocagem de USS 6 por ewt. O imposto de importago de USS 0,50 por cami- ‘sa 6 adicionado, 13, 2. Do ponto de vista do custo da togistica da produgio, ‘essas camisas deveriam ser produzidas em Taiwan? '. Quais consideragées adicionais, além da econémica, po- cdom ser feitas antes de tomar a decisfo final? Use 0 formulério a seguir como parte de um exercicio em aula. Esteja preparado para discutir suas escolhas e con- trasté-las com outras. Tente identificar os elementos co- ‘muns que levam ao sucesso logistico e agueles elementos que levam ao fracasso logistico. ‘Cartuta I Locisrica Ewrnesania Una Discinuina Vita 37 Exemplos de uma boa estratégia logistica, ou da falta-‘dela Muitas empresas usam a estratégia logisticacomoumele- considera a execugo excepeional (Ala da Fama). Inver ‘mento central em suas estratégias corporativas, Identifi- _samente, identifique aquelas empresas que tém uma exe- que aquelas empresas que tém obtido sucesso por causa 1g80 pobre de uma estratégia logistica importante (Als da execugdo das estratégias logisticas eanote porque voc ——_da Vergonha), 1. Ala da Fama. Identifique trés empresas que implementam uma estratégia logistica como um elemento importante de sua estratégia empresarial total ‘Ala da Fama Elementos logisticos bem-exeoutados _ 2. Ala da Vergonha. Identifique trés empresas que fracassaram em executar uma estratégia logistica importante para sua estratégia empresarial total. Ala da Vergonha Elementos logisticos que falharam 3, Do ponto de vista logistico, o que distingue a Ala da Fama da Ala da Vergonha? Fatores diferenciais CAPITULO Estratégia Logistica e Planejamento Quando 0s chineses escrevem a palavra “erise eles 0 fazem com dois ccaracteres — um significa perigo, 0 outra oportunidade. = ANONIMO— as aventuras de Alice no Pais das Maravilhas, wh Alice pergunta ao gato Cheshire, “voce poderia, dizer-me, por favor, qual caminho devo pegar para sait daqui?” “Isso depende muito de onde vocé desej ir", respondeu o gato.! Decidit as dretrizes estratégicas para ‘ empresa, a fim de atender seus objetivos financeitos, de crescimento, de participagio no mercado e outros, é pri- mira ea mais importante consideragdo paraa gosto. Esse um processo criativo visiondri, geralmente conduzido pela alta geréncia, na qual as diretrizes globais de uma ‘empresa sio delineadas e traduzidas para um plano deagao corporativo. © plano corporativo & entdo, dividido em subplanos para. dreas funciona, tais como marketing, produiio ¢ logistica, Esses subplanos exigem que muitas decisées cespecificas sejam tomadas. Em relagio a logistca, essas devises incluem, entre outras, localizago de armazéns, estabclecimento de politicas de estoque, projeto do siste- ma de entrada de pedido e selegao dos modais de trans- Portes. Muitas delas podem ser apoisdas pela aplicagao de varios conceitos logisticos e por téenicas de tomada de decisdo disponiveis aos profissionais de logistica. ‘Neste capitulo, examinaremos o provesso de planeja- mento, primeiro a partir de uma ampla perspectiva corpo- rativa e depois do ponto de vista da funsao logistca. Sera estabelecido um referencial para o planejamento, que ird compor as bases para o préximo capitulo, Este capitulo, bem como muito deste lvzo, est focado no planejamento ¢ za tomada de decisto que levam a um bom plano logistico que, por sua vez, contribui para o objetivo financeiro da empresa. "Lewis Carl lice’s Adventures in Borderland (New ork: Knopt, 1953), 72. AESTRATEGIA CORPORATIVA A ceiagéo de estratégia corporativa comeca com uma ex- pressio clara dos objetivos da empresa. Se a empresa est bbuseando lucros, sobrevivéncia, aspectos sociais, retorno sobre o investimento, participago no mereado ou metas de-crescimento, isso deve estar bem definido. O préximo asso ¢ 0 estabelecimento da “visto” que provavelmente ‘correrii quando estratégias ndo-convencionais, desconhe- cidas e mesmo contra-intuitivas forem consideradas, 1880 eexige atentar para os quatro componentes da boa estraté- iat clientes, fornecedores, concortentes c a empresa em si, Avaliar necessidades, forgas, fraquezas, orientagdes e perspectivas de cada um desses componentes é um come- 0? Entio, um brainstorming sobre o que pode ser possi vel como estratégia de nicho é 0 resultado desse processo da visio, Sao exemplos de tais visdes: + A visio da General Blectric & ser a niimero um ou dois em cada mercado que atende, do contrario f- card fora deste mercado + A visio da Hewlett-Packard é atender a comunida- ‘de cientifiea + ABM esti em constante remodelagio para perma- necer competitiva? Roger alloc, "Develop a Strategie Ostlook”, Tnsportation and Disribuion aruary 1983} 16-18 > Kenna R.Ert, "Visioning: Key to Eifetve Strategie Planing” Annual Conference Proceedings, Volume 1 (Boston: Courel of Logistics ‘Management, 1988) 133-165, A seguir, as amplas estratégias gerais visionarias preci- sam ser convertidas em planos mais definidos. Com um entendimento mais claro dos custos da empresa, das f ¢as e fraquezas financeiras, da posiedo no mercado, dos ativos basicos ¢ desdobrementos, do ambiente externa, das forgas competitivas e habilidades dos empregados é feita uma selegdo das estratégicas altemativas que eavolvem as ameacas e oportunidades que desafiam a empresa. Esses estratégias tornam-se diretrizes mais especificas de como a visio seré alcangada (veja Quadro 2.1) A cestratégia corporativa direciona as estratégias fun- cionais uma vez que esto contidas na primeira, como mos- trado na Figure 2.1. A estratégia corporativa é obtida quan- do 28 fungdes de manufatura, marketing, finangas ¢ logis- tica formulam planos para atingi-la. Quando a StarKist Foods optou por uma estratégia de suprimento pleno, 0 marketing ea logistica responderam com seus planos para controlar 0 excesso potencial de estoques que resultaria. O plano era colocar atum em promogio para reduzir esto- ques quando necessrio. O plano funciona porque o atura umn produto valorizado pelos consumidores que freqtien- temente o estocam quando esti em promogo. Vamos, ago- 1, voltar s formas especificas através das quais as estra- t8giaslogisticas so desenvolvidas AESTRATEGIA LOGISTICA A selegio de uma boa estratégia logistica exige muitos dos mesmos processos criativos que o desenvolvimento de uma boa estratégia corporativa. Abordagens inovado- ras para a estratégia logistica podem oferecer uma vanta- ‘gem competitiva (veja Quadro 2.2). WW Locisnica ePuaseaweno 39 QUADRO 2.1 EXEMPLOS A Xerox, com suas patentes de copiadores expi rando, ao teria um produto diferenciado no mer eado por muito tempo. Entao, ela adotow a estra- ‘égia de ser a niimero um no servigo de campo, ‘A SlarKist Foods adotou uma estratégia de suprimento pleno pela compra ¢ enlatamento de todo o atum que a sua frota ea frota contratada de pescadores peseassem. Isto a ajudaria a liderar 0 mereado de atum, Tem sido sugerido que uma estratégia logistica tem {res objetivos: (1) reducio de custo, (2) redugdo de capital © (3) melhorias no servigo. Redugdo de custo €a estratégia dirigida para minimi- zar os custos variéveis associados & movimentago e & estocagem. A melhor estratégia & geralmente formulada pela avaliago dos cursos alternativos de ago, como a escolha entre diferentes locatizagdes de armazéns ou a sclegio entre modais alternativos de transportes. Os 1 veis de servigo se mantém constantes, enquanto alternat vas de custo minimo esto sendo estabelecidas. A maxi tizagio do luero é a primeira meta Reduciio do capital é a estratégia direcionada para minimizagao do nivel de investimento no sistema logis co, Maximizar o retomo sobre o investimento & a motiva- io para essa estratégia. Embarcar diretamente para cl entes a fim de evitar despesas de armazenagem, escolher armazéns pillicos em vez de privados, selecionar uma Fatores axernos | 4 [Pare esratégic + Esondmico oe + Ragulementirio + Tecnolégica + Compettva Maikatng Manatee AX }+_Finangas Togistica lands estatégicos iuncionais ‘Fonte: Wiliam Copacino and Donald B. Rosenfeld, “Analytic Tools for Stategie Planning”, International Journal of Physical Disiribulon and Materials Management 15, no-3 (1985): 48. ICTR TAG lancjamiento esiratéaica corpotativo para planejamento estratégico fencional 40> Grancramenr0 04 Canets be Suemierros QUADRO 2.2 EXEMPLOS ‘Uma empresa de maquinas pera escritério deu um 1passo arrojado para economizar tempo na mantl- tengdo de suas méquinas. Tradicionalmente, téo- ‘nigos salam do centro de assisténcia técnica ¢ iam até o cliente que havia solicitado © conserto, Al- tamente treinados e muito bem-pagos, os téeni- cos dispendiam uma grande quantidade de tempo viajando. A empresa redesenhou seu sistema [o- gistico, de forma que estoques em consignagao e miquinas de reposigiio foram colocados por todo © pais. Quando uma maquina quebra, outra para reposigdo é enviada ao cliente, ea danificada, en- viada para reparo no centro de serviga. O novo sistema no economizou apenas custos de repa- | rago, mas methorow os servigos ao cliente tam bém. ‘A American Hospital Supply desenvolvew um eficiente sistema de vendas, colocando ter- minais de computador em cada um dos escrité rios de seus clientes. O sistema simplificou e fa- cilitou © processamento de pedidos para seus clientes e garantiu uma quantidade maior de pe- didos para a American Hospital Supply:* abordagem de suprimentos just-in-time em vez de manue tengao de estoque, ou terceirizar servigos logisticos séo alguns exemplos. Essas estratégias podem resultar em cus- t0$ varkiveis maiores do que as que exigem maior nivel de investimentos; no entanto, podem aumentar 0 reloro so- bre investimentos, Melhorias no servigo sao estratégias que normaltnen- te reconhecem que as receitas dependem do nivel do ser- vvigo logfstico fornecido. Embora os custos aumentem ra- pidamente com elevados niveis de servigas logistices aos clientes, 0 aumento nas receitas pode mais que compen- sar custos mais altos. Para sereficaz, a estratégia de servi. 6605 6 desenvolvida em contraste com os fornecidas pela concorréncia, Uma estratégia logistica pré-ativa freqiientementeco- ‘mega com objetivos de negécio e com requisitos de servie g0 20s clientes. Ver sendo chamados de estratégias de “ataque” para enfrentar a concorréncia. O projeto do sis- tema logistico remanescente pode, entio, derivar dessas estratézias de “ataque” (veja Quadro 2.3), Cada elo no sistema logistico & planejado e balancea- do com todos os outros em um pracessa integrado de pla- nnejamento logistico (veja Figura 2.2). O projeto do siste- ma de gestio e controle completa 0 ciclo de planejamen- to. A articulagao de estratégias logisticas de servigo ao cliente ndo exige programa ou técnica especificas. Ela é “tian Copacine e Donald B Resend, "Anlyie Tels for Strategie Planning’ ematona urna of Phycal Dirt and Waterialt Management 13,00. 3 (1985): 47 ~ 61, os rivals do [obitvos caval sistoma lelsieo empresas + Lacalizagéo das instalagdos to *Esatdga das oporacées + Gererclamenta ds estoquss Requitos dos 1 Sistomes Ge rtomapées servgos ao conta *Manuseio de materials T +Teafogo 0 trareportes Parana mento @cartrale +=) esis inogrado Frojoto do sistoma do sido da lgfstoa sien ETI ee FIGURA 22 Fs do pinaoaladaeeeTSS TITS — Force: Willies Copacino ¢ Donald B. Rosenfeld, “Analyte Tools for Strategic Planing, ernationat Indladeres do fount ourna of Pysical Distribution and Materials Manage- ment 15 no. 3 (1985): 48, sto cus. side 150. 05 vela co oie de ea a te. Carini 2+ Esrnaréots Locisricse Peantnwento 4h QUADRO 2.3 EXEMPLOS A Nabisco era a lider do mercado de motho para asco como seu A-I suave, quando a Kraft entrou no mereado com uma versio condimentada chamada, Kraft ameagou a franquia da Nabisco que respondeu com oA-I Forte. A cadeia de suprimentos foi vigoro- samente acionada €0 A-I Forte estava nas prateeiras dos supermercados em questo de meses, afastando 0 Bulls Eye do mercado, Sem uma resposta ripida da cadeia de suprimentos, o Bulls Eye, que era um pro- uto muito bom, teria tido tempo de conquistar uma ‘boa participacéo no mereado.5 ‘A Domino's Pizza nfo era a nlimero um no mer: «ado de pizzas, o qual era atendido por concorrentes, Bulls Eye. Esse movimento competitive por parte da, [ simplesmente produto de uma mente agueada. Entretan- to, uma vez formulada a estratégia de servigos logisticos, a tarefa 6 aleangé-la, Isso envolve selecionar entre cursos altemativos de ago. Tal selecdio é amenizada pelos varios cconceitos e técnicas de anslise, A préxima segio estabe- lece os passos para tal avaliagio. O entendimento das al- ternativas logisticas, abertas 20s profissionais de logisti- a, ecomo elas podem ser avaliadas é um tema recorrente neste livro, O PLANEJAMENTO LOGISTICO Niveis de planejamento O planejamento logistico tenta responder aos questiona- rmentos de: o qué? quando? como? nos nveisestratégico, titico¢ operacional. A maior diferenga entre eles €0 rie zonte de tempo para o planejamento. O planejamento es- ‘raiégico ¢ considerado como sendo de longo aleance, no qual ohorizonte de tempo é maior do que um ano. 0 pla- rnejamenta tético envolve un horizonte de tempo inter- medio, geralmente menos de um ano. O planejamento aperacianal & a tomada de decisio de curto prazo, fe- Est, “Visloning”, 153-166, 0 giro de ecoque dena como. divs ds vendas anus pelo rivel édio de estonte pa mesmo prod aa, gerslmente em Unidas monet oN de RT. O sistoma de eateg dre dla (ieee daivery systet-DSD) et se tornado conhcego, no Brasil, cone ditibuigao diveta da lbries(DDF),embora ponta de ovgen am sempre aj 8 fibre, © ques carci ick de srmazenagem emanseia Genenctanenro DA Capers be SuPaMENTos ABELA 21 Exempios de tomads de decisdes estratégicas, taticas ¢ operacionais ‘Nivel de decisdes Tipo de decisses Estradgiea Localizagio Nimero de locais, localizagio Transportes Selegio de modsis Processamento Selegao e projeto de pedidos do sistema de colocagio de pedidos Servigos 20 Extabelecimento de cliente padres Armazenagem LLeiaute, selegio de local Compras Politicas Principais dreas de planejamento 0 planejamento logistico tenta resolver quatro das maio- +03 ireas-problema: niveis do servigo ao cliente, localiza- ‘lo das instalagies, decisies de estoques e decisdes de transportes, como mostrado na Figura 2.3. Com excego do estabelecimento do nivel desejado do servigo ao clien- te~servigo ao cliente é resultado da estratégia formulada nas outras trés eas ~, 0 planejamento logistico pode ser ‘comparado a um trifngulo de tomada de decisdes logisti- ‘cas, Essas éreas-problema sfo inter-relacionadas e devem Estratdgla do estoques Estratbgia do *Niveis de eetequs transports *Disposigso Modis da do astoques ‘Objotwoe transporte *Métodos de ie eorvigos ‘+ Rotoirzagsa! contrle ‘ao clanto programagao do trarsportador Tamanho! consaiagso Estratigia de localzagso da ambarque ‘Numero tamanho & TocelizagBo das instalagbes *Designago de portos {de esiccagem para os ppontos de fornaeimento + Designago do damanda pa ‘pontos de estocagem ou ppontes de frnecmanto + Aemazenagam pblcalprveda Titica Operacionat Posicionamento _—_—Roteirizago, os estoques aceleragio & despacho Srronalidade do Quantidades © imix de servigo tempo de reabasteeimento Regras de ‘Aceleragdo de prioridades para —_pedidos pedidos de clientes Escolha sazonal —_Preenchimento de espago de pedidos Contratagio, sele- Liberagho de ‘gio de fomecedor —_pedidos ser plangjadas como uma unidade, embora no seja inco- ‘mum planejé-las separadamente. Cada uma tem um im pacto importante no projeto do sistema, Objetivos do servico ao cliente © nivel do servigo fogistico a ser fornecido ao cliente, mais do que qualquer outro fator, afeta drasticamente 0 projeto do sistema, Baixos niveis de servigos permitem 0 tuso de poucos locais de estoque e transportes menos di pendiosos, Um alto nivel de servigos, geralmente, exige exatamente o oposto. No entanto, quando o nivel de ser- vvigos estiver pressionado pelo seu limite superior, 08 cus- tos logisticos aumentario a uma taxa desproporcional ao nlvel de servico. Por esse motivo, o primeiro interesse do plangjamento logistico deve ser 0 estabelecimento apro- priado do nivel do servigo ao cliente, Estratégia de localizagio de instalagées A localizacdo geogréfica dos pontos de estocagem ¢ suas fontes de fornecimento criam um esbogo para 0 plano lo- gistico. A fixegio do mimero, dos locais edo tamanho das instalagdes ex determinagdo da demanda do mereado para clas determinam os meios através dos quais os produtos chegam ao mercado. O escopo apropriado para proble- ras de localizagio das instalages & incluir todos 0s mo- -vimentos de produtos€ 05 custos associados desde a plana, passando pelo fomecedor ou até chegar no porto através dos pontos de estocagem intermedifrios até chegar no cliente, Atribuir a demanda dos clientes a ser atendica di as as 6 retamente de plantas, fornecedores ou portos, ou direcio- ni-la isto através dos pontos de estocagem selecionados, afeta 05 custos totais de distribuigdo. Encontrar a distri- buigdo de mais baixo custo ou, alternativemente, a de ma- ximo lucro é a ess&ncia da estratégia de localizagao Decisies de estoque As decisées de estoque referem-se fi maneira através da qual 0s estoques so gerenciados. Alocar (empurrar) esto- {ques para os pontos de estocagem versus puxé-los para o ponto de estocagem através de regras de reabastecimento representam duas estratégias, Outras so localizat seleti- vamente virios itens na linha de produgio da planta, no armazém regional ou no campo, ou gerenciar niveis de estoques por varios métodos de revisto continua de esto- que. A politica singular que a empresa usa afetard as deci- s6es de localizagio de instalagdes e, por isso, deve ser considerada na estratégia logistica, Estratégia de transporte Deeisdes de transporte podem envolver selegdo de modal, tamanho cle carregamento,e roteirizagio e programagao. Essas decisses si influenciadas pela distincia do arma. 72m até os clientes eas plantas, os quai influenciam na localizagio do armazém. Os niveis de estogue também reagem a decisdes de transporte através do tamanho do carregamento Os niveis de servigo a0 cliente, a localizagio, os esto- ques €0 transporte sto as principais areas de plancjamen- to por causa do impacto queas devisdes nessasdreas cau- sam na lucratividade, no fuxo deeaixa eno retomo sobre Cariruio 2+ Esresrénta Losisnicn & Planeta 43 © investimento da empresa. Cade drea de decisto esté in- ter-relacionada com as cutras ¢ ndo deve ser planejada ‘sem ao menos consideraros efeitos das compensates (tra de-off) Conceituagao do problema de planejamento logistico (Outra maneira de examinar 0 problema de planejamen- to logistico € vé-lo sob a abstragdo de uma rede de fi- 96es € nds, como mostrado na Figura 2.4. As liga ses da rede representam o movimento das mercadorias entre varios pontos de estocagem. Esses pontos de es- tocagem — lojas varejistas, armazéns, fabricas e forne- cedores ~ sio os nds. Pode haver ligacio entre quais- quer pares de nés para representar formas alternativas de servigos de transporte, rotas diferentes e produtos diferentes. Nés representam pontos nos quais o fluxo de estoque faz uma parada temporaria, por exemnplo, no armazém, antes de ser movimentado para a loja va- rejista e para o consumidor final. ssas atividades de mover-estocar para o fluxo de es- toques so apenas uma parte do sistema logistico total ‘Além disso, hd um fluxo na rede de informagées. A infor- magio é derivada das receitas de vendas, dos custos dos Produtos, dos niveis de estoque, da utilizago de arma- zéns, das previsies, das taxas de transportes e similares, Ligagdes na rede de informagies geralmente consistem ‘em correio ou métodos eletrénicos para transmissio de informagdes de um ponto geogrifico para outro. Os nés io 0s varios pontos de coleta e processamento de dados, tais como um funcionério que manuseia o processamento ‘FIGURA 2.4 Win dldgeams Se una ede broviada pera tm sisteina logisticn 44> GerencuasterTo 04 Capen 08 Suommetos de pedidos e prepara os conhecimentos de embarque? o computador que atualiza os registras de inventiio. Conceitualmente, 2 rede de informagGes & muito pa- recida com a rede de fluxo de produtos, na qual ambas podem ser vistas como um conjunto de ligagdes e nds, Entretanto, uma diferenga importante nas redes & que 0 produto principal “desee” pelo canal de distribuigzo (em diregfo 20 consumidor), enquanto que a informagdo prin- cipal, mas nio totalmente, “sobs” o canal (em directo as fontes de matéria-prima), ‘A rede de fluxo de produtos e a rede de informagdes combinam-se pera formar o sistema logistico, porque pro- jeté-las separadamente pode levar a um projeto subétimo para o sistema inteiro. Assim, as redes ndo sto indepen- dontes. Por exemplo, o projeto da rede de informagses influencia o tempo do ciclo dos pedidios para o sistema. 0s tempos de ciclo de pedido, por sua vez, afetam o nivel de estoque que deve ser mantido nos nés, na rede de pro- dutos. A disponibilidade de estoques afeta os niveis de servigos ao cliente ¢ este, por sua vez, afeta os tempos de ciclo de pedido e o projeto da rede de informagdes. Tam- ‘bém outras interdependéncias exigem que o sistema lo- istica seja visto como um todo em vez de apenas suas partes. O planejamento logistico é um problema de projeto. ‘A rede est para ser construide como uma configuragdo de armazéns,lojas de varejo, fabricas, desdobramento de inventirios, servigos de transportes e sistema de proces- samento de informagées, que alcangaré um equilfbrio éti- smo entre as receitas resultantes do nivel de servico a0 clien- te—estabelevido pelo projeto da rede ~e os custos associ- dos com a eriagdo e operacdo da rede, Quando planejar"” A primeira questio sobre 0 processo de planejamento é: quando a rede deveria ser plenejada ou replanejada? Se nnenhum sistema logistico existe atualmente, como no caso dde uma empresa nova ou de novos itens dentro de uma linha de produtos existentes, a necessidade para planeja- ‘mento de uma rede logistica ¢ dbvia, No entanto, na maio- ria dos casos em que uma rede logistica jé existe, uma ecisto deve ser tomada sobre modificer a rede existente cou permitir que continue operando mesmo que no pos- sua ser um projeto étimo. Uma resposte definitiva para esta questdo no pode ser dada sem que seja abordado um * Um eonecimenta de embargue um scar contrat cembareadr eo wensporade,esabelecendo as condi ' Adaptade de Rosald Ballou, “ow to Tell When Disvition Seateny Nouds Revision, Markting News (May 1, 1982} 5.2, p. 12 quiz plano real Entretano, orientagdes genéricas para avalia- io e auditoria da rede podem ser oferecidas nas cinco freas-chave: demand, servigos ao cliente, caractristicas 6os produtos,custos ogistcos e politica de prevficagio, Demanda Os niveis da demanda e sua dispersio geogrifica influen- ciam fortemente a contiguragao da rede logistic. As em- as freqlientemente apresentam um crescimento ou um declinio desproporcianal em uma regio do pais comps- rado com outras, Embora apenas a redugGo ou a expansio das instalagdes atuais possa ser suficiente, uma elevagdo substancial das padrées da demanda pode exigir que se- jam localizados novos armazéns ou novas plantas em ére- as de répido crescimento, enquanto que instalacdes em rmercados com crescimento lento ou em declinio preci- sem ser fechadas, Tais crescimentos desproporcionais de apenas alguns pontos percentuais por ano sto, freqUente mente, suficientes para justifcaro replanejamento da rede. Servigo ao cliente O servigo ao cliente, de maneira geral, inclui disponibili- dade de estoques, rapidez na entrega, rapidez e acuricia- no preenchimento de pedidos. Os custos associados a es- ses falores aumentam a uma taxa mais alta, quando au- rmenta o nivel de servigo ao cliente. Como conseqiéncia, 0s custos de distribuigao serdo sensiveis ao nivel de servi- 0 ao cliente fornecido, especialmente se ja estiver em alto nivel, A reformulaco da estratégia logistica énormalmente necessdria quando niveis de servigas sio alterados em fun- lo de foreas competitivas, de revisdes de politicas ou de metas de servigo arbitrérias diferentes daquelas sob as quais a estratégia logistica foi baseada originalmente Contudo, mudangas menores nos niveis de servigo, quan- do jd estio baixos, provavelmente nao acarretardo 0 re- planejamento. Caracteristicas do produto 3s custos logisticos sio sensiveis a caracteristicas como peso, volume (cubagem), valor e isco do produto, No ca- nal logistico,essas earacteristicas podem ser alteradas ara- vés do desenho da embalagem ou do estado acabado do produto durante o embarque e a estocagem. Por exemplo, cembarcar um produto pode afetar consideravelmente are- laciio de peso a granel do produto e as taxas associadas de transporte ¢ armazenagem. A alteragdo das caracteristicas do produto pode mudar substancialmente um elemento do custo no mit logistico com pouea mudanea nos outros rian” do um novo ponto de equilibrio de custos para o sisters logistico. Entio, quando forem feitas mudangas subst Tia. ‘co ciais nes caraeteristicas do produto, o replanejamento do sistema logistico pode ser benéfico, Custos logisticos 0s custos que uma empresa incorre para o suprimento © distribuigdo fisica normalmente determinam com que fre- ‘iiéncia seu sistema logistico deveria ser replanejado, To- ddos os outros fatores mantidos constantes, uma empresa {que produz mereadorias de alto valor (tais como mégui- nas ferramentas ou computadores) com custos logistics sendo uma fragio do custo total provavelmente daré pou- ca atengdo a otimizagio da estratégia logistca. Contudo, {quando os custos logisticos sfo altos, como podem ser nos casos de produtos da indistria quimica ¢ da alimenti- cia, aestratgia logistica é uma preocupasio-chave. Com ‘custo logisticos altos, mesmo uma pequena melhor, tra- ida por freqiientes replanejamentos, pode resultar em re- ddugGes de custos substanciais. Politica de precificacito Mudangas na politica de precificagio, sob a qual merea- dorias séo compradas ou vendidas, afetardo a estratégia Iogistca, pincipalmente porque define responsabilidades para certasatividades logistcas. Um forecedor que alte- Tao prego FOL. fébrica (custo de transporte nio-inclu- 4o) para um preso de entrega (incluindo custos de trans- porte) iréaliviar a empresa adquirente de responsabilida- {ede fornecer ow arranjaro transporte de aquisiglo*. Da mesma forma, a politica de pregos afet atransferéncia de propriedade para mercadorias © a responsabilidade pelo iransporte no canal de dstribuigko. Embora custos sejam transferiveis através do canal lo- istico, independente de como sejam designados pelo mecanismo de precifieagfo, algumas empresas planejam seus sistemas logistcos baseadas nos custos pelos quais So diretamente responsiveis. Sea empresa tem uma po- litica de pregos na qual o cliente paga pela entrega das rmereadorias, provavelmente a estratégia seré de poucos pontos de estocagem, a menos que as rstriges dos servi- fos a cliente foreem o aumento do seu niimero. Devido a importincia dos custos de transports nos custos logisticos totais, elevagdes decorrentes da politica de preyos provoca- ‘io reformulagdes de estatégias, Quando ocorrem mudangas em uma ou diversas des- sas Areas oreplanejamento da estratégia logistica deveria ser considerado. Agora, vamos considerar alguns dog prin- cipios e conceitos logisticos que so dteis para a formula- gio de estratégias. THode RT, Refee-seao transporte contado par aqusg de mais mas, nsune enereadonts qu chegar apna (bowl apart Carinur0 2+ Esrnartans Loaisnes s Peaseumento 48 Orientagdes gerais para a formulagiio de estratégias Muitos dos principios e dos conceitos que guiam o plane- jamento logistico derivam da natureza tiniea das ativida- ddes logisticas, especialmente do transporte. Outros sto 0 resultado de fenémenes da economia geral e de mercado. ‘Todas dio indicios de como a estratégia fogistica pode ser eestabelecem estdigios para andiise detalhada. Muitos de- les serdo definidos e ilustrados agora. Conceito de custo total Essencial para 0 escopo ¢ para.o projeto do sistema logis- tico & a anilise das compensagdes («rade-off), que, por sua ver, leva ao canceito de custo total. A compensacao de custos € 0 reconhecimento de que os padrées de custo de varias atividades da empresa apresentam freqientemen- tecaracteristicas que as pde em conflito entre si, Esse con- Alito & gerenciado pelo equilibrio das atividades de forma ue elas possam ser otimizadas coletivamente, Por exem- plo, a Figura 2.5 mostra que, quando o servigo de trans- porte esti sendo selecionado, o custo direto do servigo de transporte e o efeito indireto do custo nos niveis de esto- {que no canal logistico, devido aos diferentes desempe- nnhos de entrega dos transportadores, estio em contflito entre si. A melhor escolha econdmica &no ponto em quea soma de ambos os custos € a mais baixa, como indicado pela lin pontilhada. _Escolher um servigo de transporte com base nas meno- res taxas ou nos servigos mais répidos pode ndo ser o me- thor método. Por esse motivo, o problema bisico em logis ticarefere-se ao gerenciamento do contflto de custos. Quan- do houver um contflito substancial de custos entre as ativi- dades, estes devem ser gerenciados de maneita coordena- da, A rede, previamente descrita, incorpora a maioria dos conilitos de custos potenciais relevantes para a logistica. (© conceito de custo total aplica-se a outros proble- ‘mas alm da selegio de servigos de transportes. Exem- plos adicionais de problemas logisticos, para os quais @ compensagdo de custos é indicada, sto mostrados na Fi- ‘gura 26, A Figura 2,6(a) ilustrao problema de estabeleci- mento de nivel de servigo ao cliente. Como os clientes recebem um alto nivel de servigo, id pouca perda de clien~ tes decorrente de falta de estogue, entregas vagarosas © sem confiabilidade, e preenchimento de pedidos sem acu- ricia, Em outras palavras, o custo, devido & perda nas ven~ das, decresce com 0 servigo melhorado. A diminuigio do custo de vendas perdidas compensa o custo de manuten- do do nivel de servigo. Servigo melhorado, geraimente, significa que deve ser pago mais por transporte, processa- ‘mento de pedidos c estoques. A melhor compensagdo ocor- re em um ponto abaixo do nivel de servigo ao cliente de 100% (perfeito). 46 usta de estocager (ict estocagem tansy Ferrouirlo sanvgo de ransporte odoviaro narao Sarvigo de transports (elocidade @ confabildade maloras) ‘HIGURAS Coie gentle recs ae aniporie ttoques cmd ua A Figura 2.6(b) mostra as consideragdes econémicas bisicas para determinar o nlimero de pontos de estoca- ‘gem em uma rede logistica. Na situagio em que os clien- tes compram em pequenas quantidades ¢ os pontos de es- ‘tocagem so reabastecidos em grandes quantidades, o custo de transporte a partir dos pontos de estocagem excede 0 custo de aquisigdo, de forma que 0 custo de transporte declina quando o nimero de pontos de estocagem aumen- ta, No entanto, a medida que o niimero de pontos de esto- ccagem cresce, 0 nivel do estoque também cresce por toda rede e os custos de estocagem sumentam. Além disso, 0 nivel do servigo ao cliente ¢ afetado por esta decisdo. 0 problema é equilibrar os custos combinados de estoca- gem e transporte com a contribuicdo para a receita dos igo fonecidos ao cliente, ‘A Figura 2.6(¢) itustra o problema do estabelecimen- to do nivel de estoque de seguranga. Como o estoque de seguranga aumenta o nivel de inventirio médio ¢ também afeta 0 nivel de servigo ao cliente através da disponibili dade de estoque, quando um pedido é colocado, o custo ‘das vendas perdidas dectina. Aumentando o nivel médio o inventario, aumentaré o custo de manutengiio de esto- ‘ques, Os custos de transportes permanecem relativamente. sem serem afetados. Novamente, € procurado um equili- brio entre esses custos opostos. Finalmente, a Figura 2.6(d) mostra as caracteristicas bsicas de um problema de programacao de produtos mil- tiplos. Os custos de produgao si afetados pela seqUiéncia nna qual 0s produtos slo produzidos e pelo tamanho de ro- dadas de produeo. Como a seqiéncia de produgao é alte- rada, 0s custos de estoques aumentam, devido aqueles pe- fing des caracttistcas do servigas de transporte didos que nio chegario no tempo ideal para o reabastec mento do estoque esgotado, O efeito seré aumentaro nivel mééio de estoques. As melhores seqiiéncia de producao ¢ tamanho de rodada sf encontradas quando os custos de produsio e de estocagem combinados so minimizados. Esses exerplosilustram o conceito de custo total apt ado aos problemas internos das empresas e especifica mente aos problemas logisticos. Entretanto, &s vezes, de- cisdes tomadas por uma empresa no canal de distribuigdo afeizm os custos logisticos de outra empresa, Por exem plo, as politcas de estoque de um comprador afetam os custos de estoques do embarcador ¢ 08 custos operacio- nais do transportados. Nesse caso, é necessério estender as fronteiras do sistema além das fungSes logisticas da empresa, possivelmente para incluir diversas empresas. Assim, a equago do custo total deve ser expandida e 0 cescopo das decisdes gerencisis devem ser estendidas além dos limites legis da empresa O ponto € que o coneeito de eusto total, ou alternat- ‘vamente o sistem total, é um conceito sem fronteirasclt- ramente definidas, £ tolice tentar avaliar todas as substi- tuiges que possam estar relacionadas a qualquer proble- ma de decisto, embora alguém possa argumentar que to- ds as atividades econdmicas esto relacionades aos pro- bblemas logisticos da empresa, de alguma forma, A deci- siio sobre quais fatores sAo relevantes para serem inclu dos ne anélise & deixada para a geréncia. E definido sea andlise de custo total incluira somente os fatores da fur fo logistica, como a definimos, ou se deverd incluir ou tros fatores sob o controle da empresa c mesmo algut® além do seu controle imediato (veja Quadro 2.4), Cariruro 2+ Esinaréain Loolsnca & PLaNenMenTo (@) Estabolecendo o nivel de servigo aa cients Custos totals i 8 os rans, brocosarano de podios eosagem ° iio nies ase 0 Mathrserig ao dente 100% (b) Doterminando © miata da aemaztins ef um sistema logistico ystos tot custo = custo do esiocagern ° : ° “~ Custo de a (d) Estabelecendo a seqhtrcia de rodadas de producto ara ‘makipis produtos" Gusto Gerewersserro 94 Canta oF Summers QUADRO 2.4 APLICAGAO Um grande fabricante de produtos maritimas es- tava construindo um armazém em St. Louis. A escolha do local foi baseada na minimizaglo de ccustos de transportes. Um estudo de acompanha- ‘mento que incluiu os efeitos de consolidagao de ‘estoques nos custos de transportes mostrou que a ‘melhor localizago para um armazém seria em Chicago. Andlises mais amples resultaram em di- ferengas de custos tho crticas que a empresa ven- deu o armazém, parcialmente const dou os estoques para Chicago. Distribuigio diferenciada Nem todos os produtos devem ser fornecidos ao mesmo nivel de servicos ao cliente. Este & um principio funda- mental para o planejamento logistico, Diferentes exigén- cias de servigas ao cliente, diferentes caracteristicas de produtos e diferentes niveis de vendas entre miltiplos tens ‘que a empresa distribui sugerem que miltiplas estratégias de distribuiggio devam ser adotadas dentro da linha de pro- tos, Os gerentes tém usado esse principio quando divi- dem genericamente seus produtos em um niimero limita- do de grupos, tais como alto, médio e baixo volume de vvendas, e depois aplicam um nivel de estocagem diferen- tepara cada um, Em menor extensdo, o principio também & aplicado a localizagtes de estoques. Estocar todos os pprodutos em todas as localizagdes pode simplificar a ad- inistragio, mas essa estratégia nega as diferengas ine- QUADRO 2.5 APLICAGAO rentes entre produlos © seus custos e acarreta custos de istribuigio maiores do que os necessérios. ‘Uma estratégia melhorada pode ser, primeiramente, a de diferenciar aqueles produtos que devemn ser movimen- tados através do armazém daqueles que devem ser emibar- ceados diretamente da fébriea para clientes, fornecedores ‘ow outras fontes. Como a estrutura de taxas de transporte cencoraja embarques de carga completa, 08 produtos po- dem ser divididos, primeiramente, de acordo com o tama- rnho do embarque. Aqueles clientes que pedem grandes ‘quantidades devem ser atendidos diretamente pela flbri- ca, enquanto outros podem ser atendidos pelo armazén, Para o volume restante, 0s produtos deveriam ser di- ferenciados por localizagao. Itens de répida movimenta- glo deveriam ser colocados em armazéns de campo cor A localizagdo mais avangada no canal de distribuicd0. tens de valume médio deveriam ser colocacos em poucos lo- cas regionais. Itens de baixa movimentagdo deveriam ser localizados apenas em pontos de estocagem centraliza- dos, como nas plantas, por exemplo. Como conseqiiéncia, cada ponto de estocagem pode conter um mix de produtos diferentes (veja Quadro 2.5). ‘A distribuigdo diferenciada pode ser aplicada a ou- tros fatores além do volume. Isto &, podem ser estabeleci- dos canais de distribuiglo separados para pedidos regula- res de clientes e para pedidos em aberto por falta do pro- duto, O canal de distribuigdo regular pode preencher pe- didos do armazém. Quando ocorter uma situagao de falta no estoque, um sistema de reserva pode atender 0 pedido de um ponto de estocagem secundirio e usar transportes diferenciados para superar a desvantagem do aumento da distancia. Da mesma forma, muitos outros exemplos po- dem ser oferecidos em que miitiplos canais de distribai- «elo permitem um custo total mais baixo do que o projeto de canal tinico. Uma pequena indiistria quimica especializada fabrica uma variedade de produtos para revestimento de me- tais contra corrosio. Todos os produtos foram produ zidos em uma localizagio tinica, Um estudo da rede de distribuigdo recomendou padres de distribuigio de alguma forma diferente daqueles historicamente usados pels empresa. Assim, todos os embarques que ‘pudessem ser feitos em cerga completa nos caminhoes, foram embarcados direto da planta para os clientes. ‘Todos os grandes pedidos de clientes, acima de 10% do volume da companhia, também foram embarca~ dos diretamente da planta pare os clientes. O restante da linha de produtos, com cargas de tarnanhos peque- ‘nos, foi embarcado de dois armazéns estrategicamen- te localizados, bem como da planta. Essa estratégia de distribuigao diferenciada economizou para a em- presa 20% de seus custos de distribuiedo, preservan- do o nivel logistco existente de servigos ao cliente, pul pro- pee falta dido ortes nde po ibui- ajeto Estratégia combinada 0 conceito de estratégia combinada ¢ parecido com o da distribuigdo diferenciada: uma estratégia de distribuielio ‘combinada teré custos menores do que uma estratégia pura @ tinica. Embora estratégias tinicas possam produzir be- ‘eficios a partir da economia de escalae da simplicidade administrative, elas esto em desvantagem econdmica «quando a linha de produtos vara substancielimente em ter mos de cubagem, peso, tamanho do pedido, volume de vendas ¢ exigéncias do servigo aos clientes. Unna estraté- gia combinada permite que uma estratégia Stima seja es- tabelecida para separar grupos de produtos. Ele freq temente, tem custos menores que uma tinica estratégia {global que deva ser a média entre todos os grupos de pro- dutos (veja Quadro 2.6) Adiamento* O principio do adiamento pode ser definido como: 0 em- barque ¢ a localizagio do processamento do produto fi nal na distribulgio de um produto deveriam ser retarda- iciatinfente intseseadas &m utilizar 0 principio da adiamento, Cartuto 2+ Esrrartars Locisnica € Plaweimnto 49. dos até 0 recebimento do pedido do cliente." A idéia & evitaro embarque de mercadorias antes de a demanda ocor- rer (adiamento de tempo) ¢ evitar a criagio da forma de produtos finais antes daquela forma (adiamento de for ma) (veja Quadro 2.7) Especificamente, considere como a StarKist Foods retrabalhou sua estratégia de distribuigo usando o princi pio do adiamento (veja Quadro 2.8). Zinn e Bowersox elassificam cinco tipos de adiamen- toe dio sugestdes de como uma empresa, estando inte~ ressada, pode aplicar o prinefpio, Si0 quatro 0s tipos de adiamento de forma (rotalagem, embalagem, montagem e fabricagdo) e um de adiamento de tempo. Suas suges= toes esto resumidas na Tabela 2.2. A postergaciio $ favo- recida quando as seguintes caracteristicas estio presen- tes: CARACTERISTICAS TECNOLOGICAS E DE PROCESSO + Viabilidade de separagao entre operagSes primdrias ¢ de adiamento Tipo de adiamento Empresas potencialmenteinteressadas riquetagert “Empresas que verdem um produto so’ divers marcas ‘Empresas com produtos de alto valor unitirio [Empresas com produtos de valor altamentefutuante Embalagen* [Empresas que verdem produtos so diversos tamanos de embalagem Empresas com produtos de alto valor unitrio Empresas com produtos de venda altamente fiutuante ‘Montager? mpresas gue verdern produtos com varias vers Empresas que vender um procutocuja exbagem & amplamente reduzida se vendido desmontade Empresas com produtos de ato valor unitiio [Empresas com produtos de venda aiamente fluuante ‘Empresas que vendem produtos com uma alta proporgdo de componentes em comu Empresas com produtos de alto valor unitirio _Empresss com produtes de venda altamente tutuante “Empresas com produtos de alto valor unitrio “Empresas com grande niimero de armazéns para distrbuicio Empresas com produtos de venda altamente flatwante *Adlmento de ora * Agiamento de mp0 Font: Adaen dz Wale Zinn e Donald , Bowersox, Planing Physical Distribution withthe Principle of Postponement" owna of Business Logistics 9 90.2 (1988) 133. SNede RT, Treduzido do temo, em gts, postponement. Estat de esperar até ie pont pssive, eo tempo eno espa, a prepara final dos prodaos lou pedis, No signifi atrasar a entege dos ~ pais. "Walter Zina ¢ Doral J. Bowerson, “Planning Physi! Disrbaton withthe Principle of Postponement” ural of Business Logs 9, 0 21988): 117-136, ‘50> GeneNciAMENTO DA CaDetA Dg SurRIENTOS QUADRO 2.6 APLICAGAO Um varejsta de medicamentos e produtos diversas estava enfrentando uma situagio de expansdo de seu sistema de distribuigdo de forma a atender, com rapi- ez, 20 aumento das vendas resultante de um progra- ima de aquisiggo de lojas de varejo. Uma configura- 0 de seis armazéns era usada para atender cerca de lojas por todos os Estados Unidos. A estratégia da empresa era usar todos os armazéns e caminhdes préprios para fornecer altos niveis de servigos as lo- Jas. Os planos de expansio exigiam a construgao de ‘uma nova instalago de US87 milhdes. O armazém suplementaria uma instalagdo sobrecarregada que atendia uma drea de mercado basica préxima a Pits- burgh e reduziria os custos usando procedimentos, equipamentos de manuseio e armazenagem atuali zados. A geréncia estava comprometida com essa es- tratégia e comegou a pesquisar um local pera 0 novo pee ‘Ao mesmo tempo, foi feito um estudo de planeja- ‘mento da rede. Os resultados mostraram que, enquanto Eotratégia Ectratigia sugerida custo ‘Tedos prvados Conbinado pubiico-privado Alternatives de armazins + Complexidade limiteda de personalizaglo + Projeto modular de produtos + Suprimento a partir de miltiplas ocalizagies CARACTERISTICAS DE PRODUTOS + Alta generalidade de médulos + Formulagdo especifica de produtos + Periféricos espectficos Todos ‘ibis ‘a instalagdo de Pittsburgh era onerosa para ser opera- da, as economias geradas pelo novo armazém poderia do justificar 0s USS 7 milhdes de investimentos. ‘Apesar de informativo, o estudo nao resolvia as nc- cessidades de espaco adicional para a empresa. ‘Uma estratégia combinada foi sugerida ao vice- presidente de distribuigao (veja Figura 2.7), O uso de espaco alugado juntamente com o armazém particu- lar da empresa poderia oferecer eustos totais menores, do que a estratégia de tudo proprio. A empresa estava habilitada a movimentar os produtos de alta cubagem para armazéns piblicos proximos, instalar novos equi- pamentos ¢ recuperar espagos suficientes para aten- der as necessidades visiveis. Os custos foram de USS 200 mil para os novos equipamentos e cerca de USS 100 mil para despesas de transportes adicionais anu- ais no atendimento das lojas a partir de duas instala- Bes. Entio, a empresa obteve sucesso em evitar 0 gasto de USS 7 milhdes, caso insistisse em uma estra- tégia de distribuigdo dnica ou p TiGURN Ey Uma eana aR] jencinepeee | + Produtos de alta densidade + Aumento de cubagem e/ou de peso de produtos através de personalizagio ‘CARACTERISTICAS DE MERCADO * Ciclo de vida curto de produtos + Alta futuagao das vendas + Tempos de espera curtos e confidveis n Carino 2+ Esteartois Locisrica © PLaveunento SL QUADRO 2.7 EXEMPLOS ‘AJC Penney pratica regularmente 0 adiamento de tempo em suas operagdes de catélogo de varejo pelo preenchimento de pedidos de demand através de re- lativamente poucos armazéns. ‘A Dell Computer Corporation, um fabricente de computadares pessoais com entrega pelo correo, pra- tica adiamento de forma configurando o sistema de ‘iorocomputadores para pedidos de clientes a partir das opg6es disponives. As lojas varejistas de artigos Sherwin Williams criaram paraos clientes uma infinitavariedade de co- res de tintas misturando pigmentos em poucas cores basicas em vez de estocar todas as cores pré-mistura~ das (adiamento de forma). Os centros de servigas da Steel cortam produtos dée ago em formas ¢ tamanhos padrdo de produtos per sonalizados para clientes (adiamento de forma). Oadiamento foi usado pela Hewlett-Packard como um elemento critico no projeto dos produtos Desk Jet Plus—arelagio entre o projetoe uma eventual perso- nalizago, distribuigdo e entrega dos produtos @mil- tiplos segmentos de mercado. ASW, um fabricante de softwares gréfics, de- senvolvex seus produtos em seu quartel general nor- te-americano, Pars economizar custos de transportes estocagem, ela embarcou cépias master do software 4 Europa para duplicaso e personalizagio para omer- cado.!4 QUADRO 2.8 APLICAGAO. ‘A StarKist Foods, uma empresa que enlata produtos de atum, alterou sua estratégia para tirar vantagens do princtpio do adiamento e reduzir os niveis de e3- toques. Historicamente, a empresa enlatava o peixe com rétulos da prépria empresa e com rétulos priva- dos, O produto final era enviado para os armazéns de campo para estocagem. Tinha de ser tomada uma deciséo no momento do enlatamento sobre qual pro- poredo estaria comprometida com cada produto fi- nal, uma vez que nao havia capacidade suficiente na + Preps competitivos + Mereados e clientes variados'® Consolidagao Criar grandes embarques a partir de pequenos volumes (consolidacio) 6 uma forga econdmica poderosa em pla- nejamento estratégico. Esse 6 um resultado de economia de escalasubstancial que estépresentenaestrtura de custo do transporte. Os gerentes podem usar esse conceito para " Ramko van Host, Hary R.Commandeure Bat Yes, "Reconiguring Logistic Systems tough Poeponement Suateges,Plamung for rma Response, Procsedings ofthe Twanp-Fifh Anal Transportation and Losisies Educators Conference (Orando, Fla: The Transporation and Logistics Research Fund, 1996) 53-8 ‘empresa para o armazenamento do peixe como ma- téria-prima, | ‘A empresa estabeleceu uma operagio de rotula- ‘gem avangada na costa Leste para atender aquele mer- cado, O peixe era colocado em latas sem rétulos cha- rmadas brights, que eram embarcadas pare o armazém da costa Leste, Conforme o mercado demandava, as brights eram rotuladas e embareadas para os clients. Estoques foram reduzidos evitando os custos associa- dos a ter muito pouco ou em demasia produtos de um rotulo em particular melhorat a estratégia. Por exemplo, pedidos de clientes que chegam ao armazém podem ser combinados com pe- didas recebidos em um periodo de tempo posterior. Isso aumentaria 0 tamanho médio dos embarques, os quais re- duziriam a média de custo unitirio por embarque. A po- tencial redugo do servigo ao cliente, resultante do au- mento do tempo de entrega, deve ser equilibrada com 0 beneficio de custo da consolidaglo de pedidos (veja Qua- dro 2.9). Ha Les, Corey Bilingtn ¢ Bret Cer, "Hewlett Packart Cais CConrl of inventory and Service through Desig For Localization” Interfaces 73, 0.4 UulyfAuget de 1993) U1 van oc etal, *Reeoniguring Logis Systems through Postpone ment Srategis” 52° Geaenetawento o4 Capen ve Surmnentas [ “avapro 29 APLIGAGKO Uma empresa tinha um armazém central na area de Rochester, Nova York, para atender diversas lojas de variedades na parte oriental do pais. A mereadoria con- sistia de muitos itens adquiridos em pequenas quanti- dades de milhares de fomecedores, Para reduzir os custos de transporte de entrada, a empresa estabele- eu terminais de consolidagdo nas regides dos princi- pais fornecedores. Estes foram instruidos a embarcar ‘as quantidades compradas para o terminal de consoli- dado. Quando uma quantidade de carga completa de ccaminhio estivesse acumulade, 0s caminhdes da pré- pria empresa movimentavam a mercadoria do termi- nal de consolidago para seu armazém central. Isso evitou os embarques de pequenas quantidades porlon- gs distincias a taxas unitiries de transporte muito altas. Em geral, 0 conceito de consolidagio seré mais til na formulacdo estratégica quando as quantidades embar- cadas forem pequenas. Isto 6, quanto menor o tamanko do embarque, proporcionalmente maiores serio as bene- fieios da consolidagéo, Padronizacéo ‘A variedade impde seu prego no canal logistico. A proli- feragio da variedade de produtos pode aumentar o est. que e diminuir o tamanho dos embarques. Apenas somar um novo item & linha de produto que é semelhante a um existente pode aumentar os niveis combinados de esto- ues, de ambos os itens, em cerea de 40% ou mais, mes- mo que a demanda total ndo aumente, A questio-chave na formulagdo estratégica & como fornecer a variedade que 08 clientes desejam sem 2umentar excessivamente os cus- tos logisticos, O uso dos conceitos de padronizaglo c adi ‘mento em conjunto 6 freqilentemente eficaz para a solu- ko deste problema. Padroniza-se a producio através de pegas intercambi- fiveis, modularizagio de produtos e rotulagem do mesmo produto sob diversas marcas. sso controla efetivamente a variedade de poyas, suprimentos e materiais que devem ser manuseados no canal de suprimentos. As desvanta- gens da variedade de produtos sdo controladas pelo adia~ mento. Por exemplo, montadoras de veiculos criam uma infinidade de produtos sem aumentar estoques a0 adicio- nar ou substituir opgées no ponto de venda e etiar iilti- plas marcas com os mesmos componentes bisicos. Os fa- bricantes de roupas ndo tentam estocar tamanhos exatos exigidos por muitos clientes, mas alteram os tamanhos- padrio para atendé-los. COMENTARIOS Este capitulo tentou assentar um quadro referencial para © planejamento da rede logistica. O plano omega com a visio de onde a empresa, como um todo, deseja chegar e com o delineamento de suas estratégias competitivas, Essa visio & convertida em planos mais especificos de reas funcionais da empresa, sendo a logistica uma delas. ‘A estratégia logistica é formada basicamente por me- tas de (1) redugdo de custo, (2) redugo de capital ou (3) melhoria do servigo. Dependendo da tipo do problema, a esstratégia pode variar de longos a curtos periodas de tem- po. Ha quatro areas-chave em torno da qual o plangj ‘mento geralmente ocorre: (1) servigo ao eliente, (2) loca- lizagio, (3) estoques e (4) transportes. A rede de ligagdes ends serve como uma representagio abstrata do proble- ‘ma de planejamento, Foram apresentadas sugestdes referentes a quando 0 planejamento deve ser empreendido. Finalmente, diversos principios ¢ conceitos foram discutidos, os quais podem ser tteis para uma formulagao estratégica eficaz da logisti- ca. Questées e problemas 1. Vooé planeja comecar uma empresa que produzird m: veis residenciais (sofis, cadeiras, mesas e coisas do géne- ro). Delineie uma estratégia corporativa para competir no mercado. Que estratégia logistica pode ser derivada da cor porativa? 2. Suponha que, em sua empresa, voc® seja o responsivel pela distribuigio de cerveja de Taiwan por toda a Comu- nidade Econémica Buropéia. Sugira uma rede de distri buigio que satisfaca as metas individuais de: (1) minimi: ‘zagio de custos, (2) minimizago de capital e (3) maximi- zagdo de servigos. Contraste cada um desses projetos ¢ sugira aquele que vocé acredita ser bom e equilibrado. 3. Esboce um diagrama de rede do sistema logistica que vocé acredita ser apropriado para: 8, uma empresa que produz e fornece chapas de ago para, a inddstria antomobilistica; , uma empresa petrolifera que fornece combustivel de aquecimento para 0 nordeste das Estados Unidos; ¢. uma empresa alimenticia que distribui mercadorias en- Tatadas para 0 mercado doméstico; 4, uma empresa eletrGnica japonesa que distribui apare- Thos de televisdo na Europa, Considere o problema de localizagio de um armazém pri- vado que funcionaré como ponto de distribuigdo regional da linha de utilidades domésticas da empresa. a, Deserevao proceso de planejamento que um profissio- nal de logistica poderia percorrer para decidir onde lo- calizar o armazém. b. Quais fatores ambientais so mais importantes nesta decisio? ©. Quais deveriam ser os objetives para esse problema, isto €, minimizagao de custos, minimizagdo de capital ‘ou maximizagao de servigos? 4, Como 0 profissional de logistica deveria proceder em relagio a implementagdo do plano escolhido e como deveria ser controlado 0 desempeno desse plano? . Explique o significado do planejamento estratégico para um sistema logistico. Selecione diversas empresas & sua escolha, discuta quais atividades deveriam ser inclutdas ¢ por qué. Como voce deveria distinguir os planejamentos tatico e operacional do planejamento estratégico? Descreva as compensagies que um gerente logistico pode encontrar no planejamento estraté Descreva o principio da distribuigio diferenciada. Expli- que como ela ¢ ilustrada nas seguintes situagBes: a. o custo total de dstribuicto € minimizado se um pedi- do em aberto no armazém de campo é atendido pelos estoques da planta. Transportes especiais so usados para embarcat pedidos em aberto diretamente da plan- ta para os clientes; ’. os itens de produtos estocados em um armazém sio agru- pados de forma que diferentes niveis de disponibilidade de estoques sejam estabelecidos para cada grupo; «. todos os produtos stio agrupados de acordo com 0 es- quema de classificacdo ABC, na qual os itens A tém volumes de vendas altos ¢ 0s itens C tém volumes de vendas baixos. Os itens B so intermeditirios. Os itens A so estocados em um armazém de campo, os itens B sio estocados em armazéns regionais ¢ 0s itens C sto estocados apenas na planta, A Savemore Grocery Company é uma cadeia de 150 su- permercados, As lojas na cadeia sio reabastecidas por um centro de distribuigdo central. A empresa usa apenas ca~ minhes da sua frota privada para fazer as entregas. Como isso pode constituir-se em violagdo do principio de estra- tégia combinada? Explique como as seguintes situagdes ilustram o prink pio de adiamento: a. embarque de creme dental em quantidades a granel para armazéns préximos aos mercados onde as vendas na érea determinam o tamanho da embalagem do produto final; 10, i Carinuto 2 + Esrmattcia Locistica € PLANEIAMENTO 53 . um fabricante de tinta embarca brights (produtos sem rotulos) para seus armazéns. Equipamentos de rotula- gem, no armazém, colocam a marca final no produto. Descreva como as montadoras de veiculos rotineiramente praticam a padronizagao em seus canais de distribuicao. Que fatos econdmicos formam a base para o princi consolidagao? Por que esse princfpio € mais eficaz quan- doo tamanho do embarque se toma menor? Descreva uma situago na qual a consolidagio tenha bene! micos substanci Um fabricante de baterias embarca produtos sem rétulos de sua fébrica para o armazém assim como rétulos e em- balagens de papelo. Quando um cliente faz 0 pedido dos produtos com a marca do distribuidor ou com a marca da empresa nas baterias, o armazém coloca o rétulo apropria- do nos produtos e embarea-os com a devida embalagem. Qual é0 conceito que o fabricante de baterias aplica e quais, sio as provaveis vantagens obtidas? O grente de trifego da Monarch Electric Company aca- bou de receber uma oferta de redugdo de taxa da empresa e transporte rodoviério para embarques de motores com poténcia fracionada para o armazém de campo da empre- sa. A proposta é uma taxa de USS 3 por cem libras (ewt.), se um minimo de 40 mil libras forem movimentadas em cada embarque, Atualmente, os embarques de 20 mil li- bras ou mais s%o movimentados a USS 5 por ewt. Se 0 tamanho do embarque cair abaixo de 20 mil libras, uma taxa de USS 9 por ewt seré aplicads, Para ajudar o gerente de tréfego a tomar uma decis foram obtidas as seguintes informagdes adicionais: Demanda anual no armazém Pedidos de seabastevimento 5.000 motores por ano 43 pedidos por ano doarmazém Peso de eada motor com 75 libras por motor engradado Custo-padtio de motor no USS 200 por motor armazéin Custo de manuseio de pedigo de reabastecimento do estoque Custo de manutengo de estoques ‘como uma porcentager do valor de estoque possuido por ano CCusto de manuseio no armazém Espago do armazém USS LS por pedido 25% por ana USS 0,30 porews. iimitedo A empresa deveria usar a nova taxa? PARTE yy OBJETIVOS DO SERVICO AO CLIENTE CAPITULO Estratégia do ostoque + Proviso * Func Estratégia de transporte * Fundamentos de transporte + Decisdes da transporte nos de estocagem de ostoqve Gocompeas tc objewves do Supemoroe (seruigo 20 elena + Deaisteedsestoesgem /+ 0 produto + Serviga iaglatioos + Sistemas do iformagdo tratégia de localizagio + Dorisées de loalizagto + O processo de planajamento da rede A primeira regra ao lidar com a cultura e as costumes de outros povos é que voce dove segui-los, nfo importando qual possa ser 0 seu papel na terra estrangeira, ~~ Generat, WiLtiaM Paconis ~ produto logistico €um conjunto de caracterist- O das que pode se manplado pls profs nais de logistica, Pode ser criada uma vantagem, competitive, uma vez que as earacteristicas do produto logistico podem ser arranjadas erearranjadas para melhor posicioné-lo no mercado. Os clientes respondem coma & sua fidelidade, O produto & 0 centro do foco no projeto do sistema logistico porque ele € 0 objeto do fuxo no carnal logistica ¢, em sua forma econdmica, gera a receita da empresa Um entendimento claro desse elemento bésico é essencial para a formmulagio de bons projetos de sistemas fo 0s. Essa ¢ a razio para que se explore as dimensies bisi- cas dos produtos ~ representado pelas suas caractrist as, embalagem e preco— como umm elemento do servigo a0 cliente no desenho dos sistemas logisticos. NATUREZA DO PRODUTO LOGISTICO Segundo Juran, um produto é & saida ou o resultado de qualquer atividade ou processo.' O produto é formado de Joseph Press 1985), duran on Leadership for Quali (New York: The Free tuma parte fisica ¢ de uma parte intangivel, compondo a chamada oferta total de produto da empresa, A porgao fi- sica da oferta de produto € composta de caracteristicas, tais como peso, volume e forma, bem como de aspectos de desempenho ¢ de durabilidade. A parte intangivel da oferta de produto pode ser o suporte pés-venda, a reputa- fo da empresa, a comunicagio para oferecer informa 68es corretas € oportunas (por exemplo, rastreamento do embarque), a flexibilidade para alcangar as necessidades de um cliente individual, a recuperaglo e a retificagio de ceventuais enganos.* Qualquer oferta total de produto da ‘empresa ser uma combinagao de earactertsticasfisicas & de servigos. Classifieagio de produtos O desenho do sistema logistico devers refletir os diferen- tes padres de uso do produto, A classificagio ampla de produtos é valiosa por sugerir estratégias logisticas e, em 2 Tommy Casson and Anders Ljundber, “Measuring Service and ‘Quality athe Order Process” Procendng ofthe Counc of Logics Managemen (San Diego, Califa: Cou of Logistics Management, 1995} 315 =. 58 Genexcanenro oA Caoeta ne Suemmaentos ‘muitos casos, para entender por que os produtos sto for= necidos e distribufdos da maneira come o sao. Uma clas sificagdo tradicional é dividir mercadorias ¢ servigos em produtos de consumo e produtos industriais Produtos de consumo Produtos de consumo séo aqueles dirigidos aos consumi- dores fnais, Os profissionais de marketing reconheceram 2s ciferengas bisioas na mancira como os consumidores selecionam mercadorias e servigas e onde cles as com- pram, Uma tripla classiticagio de produtos de consumo sugerida: produtos de eorweniéncia, de comparagio ¢ 4c especialidade Produtos de conveniéncia sio aqueles bens eservigos ‘que0s consumidores compram com freqléncia, de imedia- to, com pouca comparagio. Os produtostipicos sto ser- vigos banearios, cigazrose alimentos em geral. Essespro- dutos geralmeste exigem ampla distribuigd através de ruitaslojas. Os custos da distribuigdo geraimente so al- (os, mas sfo mais que justificados pelo aumento potencial das vendas gerado pela sun ampla e extensiva distibui- do. Os nives de servigo ao cliente, quando expressos em termos de disponibilidade e acessibilidade de produtos, devem ser altos para encorajar um grau razoavel de fidel- dade de clientes para os produtos (veja Quadro 3.1) Produtos de comparagdo sio aqueles pelas quais os clientes estdo dispostes a pesquisar ea compara: pesqui- sarem varios locais, comparar pregos, qualidade edesem- penho e realizar a compra somente apés cuidadosa deli- berapo. Produtos tipicos dessa categoria sfo roupas da oda, automéveis, mobilia domésticneassisténcia médi- ca, Devido a disposigo dos clientes para comparar,o mi- ‘mero de pontos de estocagem & substancialmente menor se comparado a0 de bens e servigos de conveniéncia, Um fornecedor individual pode estocarprodutos e ofeecer se QUADRO 3.1 EXEMPLOS | APepsi-Cola ea Coca-Cola reconhecem que seus reftigerantes so produtos de convenigneia, Por tanto, um canal de distribuiglio esté & disposigio ppara distribuir os refrigerantes para 0 piblico em zgeral através das méquinas automiticas localiza das em pontos onde pessoas se reiinem. As companhias telefSnicas reconhecem a ‘mesma caracteristica em seus servigos. Como con- seqiléncia, os telefones estdo localizados ampla e convenientemente por todo lugar. QUADRO 3.2 EXEMPL A assisténcia médica diferenciada esté concentra- dda em poucos hospitais universitarios, clinicas e hhospitais privados, dado ao alto custo das instala- ‘des, das equipamentos cde pessoal altamentetret- nado, Comocs clientes queremo melhor tratamento possivel, eles estio dispostos a pesquisar ea deslo- car-se até esses lugares, freqlientemente passando por outros fornecedores de assisténcia médica, vigos somente para algumas poucas lojas de uma deter- inada area de mereado. Os custos de distribuigao de tis, fornecedores so um pouco menores do que os de produ. tos de conveniéncia ea necessidade da distrbuigdo de pro- dutos nfo € tio dispersa (veja Quadro 3.2). Produtos de especialidade sio aqucles pelos quais os compradores estdo dispostos a despender um esforgo subs- tanciale, freqiientemente, a esperar um periodo significa: tivo de tempo para adquiri-los. Os compradores buscam tipos e marcas particulares de produtos e de servigos. Po- dem ser qualquer tipo de produto, desde mercadorias f- nas até automéveis fetos sob encomenda, ou de servigo, tal como recomendagdes de empresas de consultoria. De- vido aos compradores insistirem em marcas particulares, a distribuigdo écentralizada eos niveis de servigo ao cliente no sio to altos quanto aqueles para produtos de conve- nigncia e de comparagao, Os custos de distribuigto fisica podem ser os mais baixos que qualquer categoria. Por cau- sa disso, muitas empresas tentardo criar preferéncia de ‘marea para suas linhas de produtos (veja Quadro 3.3) Produtos industriais Bens e servigos industrials sio aqueles dirigidos a indivi- duos ou organizagdes & que so usados para produzir ou- tros bens e servigos. Sua classificagio 6 completamente diferente da dos bens de consumo. Deviéo aos vendedo- res buscarem os compradores, uma classifcagio baseade em patires de comparagio nfo seri refevante, Tradicionalmente, bens eservigosindustrais vem sear do classificados de acordo com a extensio pela qual en- tram no processo de produgao. Por exemplo, hé bens que Ho parte do produto acabado, tais como matéria-prima ¢ componentes; hé bens que sio usados no processo de ‘manufatura, ais como edificios eequipamentos; hi bens que nao entram no processo diretamente, tais como inst mos* e serviyos administrativos. Embora essa classifica ON de RT. Our fi uma dtingo etre insumos(siprimentos ge io compéem oprodut ina) e materi mercadarias que fizem pare o prot al). Ye 5 a QUADRO 3.3 EXEMPLO Os misicos profissionais so conhecidos por sua disposigao de viajar grandes distancias para en- contrat equipamentos ¢ materiais para que pos- sam desempenhar o melhor de sua arte. O junco é ‘um pequeno pedago de cana que produz o tom da clarineta. Essa pega caprichosa de capim seco pode elevar ou destruir um miisico profissional, ou & assim que eles pensam, Eles procuram por um tipo especifico de junco que cresce no sul da Franca e | é distribuido através de uma loja varejista em todo os Estados Unidos. De acordo com os proprieti- tios das lojas, um clarinetista profissional normal- mente viaja mais de 600 milhas até uma dessas lojas para adquirir essa especialidade. 20 seja valiosa na preparagdo da estratégia de venda, no esta claro que seja iti! no planejamento da estratégia de Aistribuigdo fisica. Compradores industriais no parecem ‘mostrar preferéncia por niveis de servigos diferentes para classes de produtos diferentes. Isso significa simplesmen- te que a classificario tradicional de produtos para produ- tos industriais pode ndo ser tio util para identificar eanais logisticos tipicos quanto o & para os produtos de const Matusidade Destino Volume de Vendas Tempo Cariruto3+0 Proouro Loaisnco $9. O ciclo de vida do produto Outro conceto tradicional e familiar aos profissionais de marketing é 0 ciclo de vida do produto, Os produtos ndo geram sous volumes de vendas méximios imediatamente apés serem introduzidos no mercado nem mantém seu pico de volume de vendes indefinidamente, Os produtos se- guem caracteristcamente um padrio de volume de vert das 20 longo do tempo, passarido por quatro estgios: ine twodugio, crescimento, maturidade e dectinio (veja Figu- 723.1). A estratégia da distribuigdo fisiea difere em cada estigio. O estigio introdut6rio ocorre logo apés o langamento de um novo produto no mercado. As vendas no atingem © nivel mas alto porque ndo hi ainda uma larg aceitagdo do produto. A estratégia de distribuido fsica tpiea € uma es- tratégia cautelosa, com estocagem restrita a poucos locais A disponibilidade de produtos &limitnda (veja Quadro 3.4), QUADRO 3.4 EXEMPLO Quando um jovem gradvado na faculdade desen- volvew © popular Pictionary, um jogo de chara- das, nfo havia manufatura estabeiecida nem sis- tema de distribuigdo. Ele tomou emprestado 'US835,000 (de seus pais) ¢ produziu uma edigdo Timitada do jogo. Para distribui-o nessa fase ini- cial, contratou adolescentes para jogarem nos sho- ppings © vendeu os jogos para transeuntes into- ressados, | FIGURA 3. Una curva gondiia para 6 cielo de vida do prodito 60 GenexcanerTo 04 Capera ne Surmestos Sco produto receber a aceitacio do mercado, prova- velmente as vendas erescerao rapidamente. O planejamen- to da distribuigdo fisica é particularmente dificil nesse es- tigio. Freqilentemente nio ha histérico de vendas para auxiliar no estabelecimento dos nivcis de estoque nos pon- tos de estocagem ou mesmo do nimero de pontos de esto- cagem a ser utilizadas. A distribuigdo esté, com freqién- cia, sob o julgamento e o controle gerencial durante esse estigio de expansto, Entretanto, adisponibilidade dos pro- dutos também aumenta rapidamente sobre uma érea peo- sgréfica ampla em suporte ao crescimento do interesse de clientes no produto (veja Quadro 3.5). CO estagio de crescimento pode ser muito curto, segui- do de um estigio mais longo chamado de maturidade. 0 crescimento das vendas é vagaroso ou estabilizado no ni- vel de pico. O volume de produtos nio esta mais sofrendo smudangas répidas e, portanto, pode ser assimilado dentro dos padres de distribuiedo de produtos similares existen- tes, Nesse momento, 0 produto tem sua distribuigio mais ampla, Muitos pontos de estocagem so usados com um bom controle sobre a disponibilidade de produtos através do mercado (voja Quadro 3.6). QUADRO 3.5 EXEMPLO Um executivo da companhia que distribu 0 jogo ‘Trivial Pursuit adquiriu uma e6pia do Pictionary ¢edeupara sua filha cas amigas delajogarem, Fas- cinado com 2 aceitaedo do jogo por clas, ele ad- quiriu os direitos de produgio e venda, Foi uma sabia decisto, pois o Trivial Pursuit estava em ura estigio de declinio do ciclo de vida. O Pictionary {i distribuido através dos eanaisjé estabelecidos para o Trivial Pursuit. O Pictionary, em seu est tio de crescimento, aumentou as vendas rapida- ‘mente ¢ tornou-se 0 jogo mais vendido, QUADRO 3.6 EXEMPLO. A clissica Coca-Cola, formulada por um farma- cButico antes da virada do século, tem se mantido lo de vida mai tempo que qualquer outro produto. A distribuigdo € mundial, estendida até paises que normalmente no so considerados abertos para o livre camér- | cio, Eventualmente, 0 volume de vendas declina para a :aioria dos produtos como resultado de mudangas teeno- légicas, competicdo ou diminuigdo do interesses do con. sumidor. Para manter a eficiéncia da distribuicZo, os pa drées de movimentacdo de produtos ¢ de desdobramento de estoque podem precisar de ajustes. O niimero de pou tos de estocagem esti sujeito a decrescer e a estocagem do produto a ser reduzida a poucas localizagées mais cen- tralizadas (veja Quadro 3.7) 0 fendmeno do ciclo de vida do produto ter uma in- fluéncia na estratéxia de distribuigdo. © profissional de logistic precisa estar continuamente atento no estigio do ciclo de vida em que os produtos estio para que os pa- drdes de distribuiggo possam ser ajustados com a méxima ficiéncia. Esse fendmeno permite ao profissional de lo- sistica antecipar as necessidades de distribuigio c plane- {cla bem previamente. Como os produtos de uma empre- sa esto normalmente em estégios diferentes de seus ci- clos de vida, o ciclo de vida do produto serve como base para a curva 80-20 A CURVA 80-20 O problema logistico de qualquer empresa & o total des problemas dos produtos individuais. A linha de produtos da empresa 6 feta de produtos individuais nos diferentes estigios de seus respectivos ciclos de vida e com diferea- tes graus de sucesso em vendas. Em qualquer ponto do tempo, isto cria um fendmeno de produto conhecido como ‘ curva 80-20, um conceito particularmente valioso para 0 planejamento logistico, QUADRO 3.7 EXEMPLOS © Circo Barnum & Bailey apresentava-se em rmuitas cidades. Com a modificagio nos padrées de interesse © com as oprdes de entretenimento competiivas, a demanda do cireo cai em rele- co ao seu nivel anterior. No estigio de declinio do ciclo de vida, o circo esti agora limitado a ape- nas alguns centros mais populosos para que um pilblico de temanho adequado seja atraide para cobrir os custos. O prato do toca-dscos, que era a principal pega 4 hariware em sistemas de éudio para tocar mi- seas, perdeuo seu ugar para o compact disc player: [0 mercado deetinou e as vendas esto limitadas @ | historiadores e amantes da misica. dos tos intes 3 do oma para 0 conceito 80-20 derivou, apds a abservagio de mo- delos de produtos em muitas empresas, do fato de que 0 volume das vendas & gerado por poucos produtas na linha de produtos e do principio conhecido como lei de Pareto? Isto 6, 80% das vendas da empresa sio gerados por 20% dos itens da linha de produtos. Uma taxa de 80-20 exata raramente € observada, mas a desproporcionalidede entre as vendas ¢ timero de itens geralmente é verdadeira. Para ilustrar, considere 14 produtos de uma pequena companhia de produtos qulmicos. Esses produtos so clas- sificados de acordo com seus volumes de venda, como mos- trado na Tabela 3.1, Uma porcentagem cumulativa das ven- as toiais em délarese do nimero foal dos itens écaleula- da. Essas porcentagens sio, entio, colocadas em um grtfi- co, como na Figura 3.2, mostrando as caracterstcas da curva, 80-20. Entretanto, nesse caso particular, aproximadamente 35% dos itens correspondem a 80% das vendas. O conceito 80-20 ¢ particularmente itl no planeja- mento de distribuigo quando os produtos sio agrupados ‘ou classificados por suas atividades de vendas. Os 20% mais importantes podem ser chamados de itens 4, os pré- Caniruto 3 +0 Proavta Locisnco 61 ximos 30%, de itens B e os restantes, de itens C. Cada categoria de itens pode ser distribuida diferentemente. Por exemplo, os itens A podem receber ampla distribui geogrifica por muitos armazéns com altos niveis de di ponibilidade de estoque, enquanto os itens C podem ser Aistribuidos de um inico ponto central de estocagem (por exemplo, uma planta) com niveis de estocagem total mais baixos que dos itens 4. Os itens B teriam uma estratégia de distribuigdo intermedia em que alguns armazéns re- gionais seriam usados. Outro uso freqiiente do conceito 80-20 e da classifi- cacdo ABC é para agrupar os produtos em um armazén ‘ow em outro ponto de estocagem, em um nimero limitado de categorias nos quais 840, entSo, geridos com niveis di- ferentes de disponibilidade de estoque. As classificagbes dos produtos sto arbitririas. O ponto & que nem todos os itens recebem igual tratamento logistico. O conceito 80- 20 com uma elassificagdo de produtos fornece um esque- ma, baseado nas atividades de vendas, para determinar {quais produtos receberso varios niveis de tratamento lo- aistico. SABBATH CisAC ABC OTH SUL OE Ua Sap Sea ons Nimero —Classifiagao do Vendas—Percentagem cumula-—-Percentagem cumula Classificagao do produto produto por vendas* _mensais (000s) tivadas vendas toais* __tiva do toon das tens * ‘ABC D206 1 $5,056 36.2% 7.1% aipee p22 2 3.424 07 143 4 D-185-0 3 1.082 68,3 214 } D-191 4 893 746 28,6 D-s2 5 343 80,7 33,7 a D-193 6 nm 357 422.9 D-179.0 7 451 39,1 50,0 D.195 8 422 919 sul D.196 9 214 93,6 643 D-186.0 0 205 95,1 na eo D.198-0 u 188 96.4 78,6 D-199 2 im 976 35,7 D-200 B 170 98,7 92,9 D205 “4 159 100,0 10,0 313.566 *Chssfcado de acordo com o volume de vend, Soma das vend ds itens = total das vndst, por exemple, (5.055 + 3.424) + 13.966 0,607, *Chssifeagio do tem + nero ttl de Hens, por exerpl, 6» 1 2. Acura 80.20 fl pineieamenteobserind por ied Part, 1877, rane o estado da dsrbigso de rendae riquera min. Ele coachit ‘10 uma grande porcentage da rend tial eva coneetadanas lose ta pequera porceatgem da populalo em properstes de, proximate ete, 80% 70%, respecvamente. Ada geal enontrou amp spi So em gsc, G2>—Geesernser0 04 Cane oe Suess 1005 wo % eo 0 “0 Venda totals (%) tens @ 0 2 ry hens ¢ a 2 abo Total dos tans (4) Fonte: Dados da compankia de produtos quimicos da Ta ara propésitos analiticos,étil descrever a curva 80- 20 matematicamente. Embora diversas equagdes matemé- ticas possam ser usadas, a seguinte relagio tem sido suge- ridat (ax Atk Gn) onde: Y= frago cumulativa das vendas X= fragiio cumulativa de itens A= uma constante a ser determinada Poul S, Bender, “Mathematica! Modeling ofthe 2780 Rule Theory and Practice”, Journal of Business Logs 2, no. 2 (1981: 139~ 157 ‘Searlaga d para sr evabelecidaexbre dads de tes reais de versa a constant) pde se enontada plo uso ds procedimentas do rétodo de minimos qusados ma determing da sdequaeso do modelo curva so sgrfenesolvera seule expesio: SUX it B+ MTX) vary 2 aa onde Yo pares de dadasindvidnis ro amano tora ds amosta de 2310 valorpara ena determinado plas aproximagses sucess. onsrsio de im pequeno programs de sompuado: par rodar estes ‘abulhoscomputasionas fineions muito bem. Quando ess snes foi apliada aor dado Tela 3.1, fo encontrado 0 vale 0,183 par 4 ‘A constante A pode ser encontrada pela manipulagao da Equagio (3.1) para dar xQ-¥) Wax) @2) ‘onde a relagio entre Y ¢ X & conhecida. Por exemplo, se 25% dos itens representam 70% das vendas, entio, da Equagto (3.2), 0,25(1-0,70) =0,1667 0,70-0,25 ‘A Equegdo (3.1) pode ser usada para determinar a relagio entre varias porcentagens de itens e de vendas (veja Qua- dro 3.8) CARACTERISTICAS DO PRODUTO ‘As caracteristicas mais importantes do produto que influe ciam a estratégica logistica so 0s atributos do produto ‘em si ~ peso, volume, valor, perecibilidade, inflamabili- dade c substitubilidade. Quando observados em vériss combinagdes, eles sto indicativos da necessidade de ar ‘mazenagem, estocagem, transportes, manuseio de mate riais e processamento de pedidos. Estes aributos podem ser melhor discutidos em quatro categorias: quociente peso-vollume, quociente peso-valor, substitubilidade eca racteristicas de risco. G2) 1, se 0, de QUADRO 3.8 EXEMPLO Considere como a regra 80-20 & itil na estimativa de niveis de estoques. Supenha que um certo armazém esteja para estocar [1 dos 14 itens mostrados na Ta- ‘bela 3.1, Espera-se que a mesma relacdo geral ocorra, de forma que X= 0,21 e Y= 0,68, ou 21% dos itens resultam em 68% das vendas, Resolvendo a Equagio G.2), teremos 4 = 0,143. Uma politica de estoques diferente é mantida para diferentes grupos de produ- tos. O giro (isto é vendas anuais / estoques médios) para itens 4 é de 7 para 1, para itens B, de 5 para le para itens C, de 3 para 1. Se a previsio das vendas anuais feitas através do armazém for de USS25.000, quanto de investimento em estoques no armazém pode ser esperado? Os tens estocados no armazém so mostrados na ‘Tabela 3.2. Eles sfo 0s mesos da Tabela 3.1, exceto para os itens 5, 8 © 9, Os restantes slo classificados de acordo com seus niveis de vendas relativos, maiores ‘ou menores. A proporgao curnulativa de itens & deter- minada por 1/N para o primeiro item, 2(1/M) para o segundo, 3(1/N) para o terceiro, e assim por diante. A Carino 3+0 Proouro Loaisco 63 Constante (4) éobtida da Equagio (3.2),0u4=[0,21(1 ~ 0,68)] = [0,68 ~ 0.21] = 0,143. A proporedo cumu- lativa de vendas é obtida pela aplicagio da Equago (3.1) usando 4 = 0,143. As vendas para o primeiro item deveriam ser: (10,1430, 0909 (0,143 + 0,0909) 0.4442 que € a fragdo do total das vendas do armazém repre- sentada pelo primeiro item, isto &, (0,4442 x USS 25.000)= USS! .105. 0 procedimento érepetido para cada item na list, As vendas projetadas para cada item Ga diterenga entre as vendas curmulativas para os su- ‘cessivos itens. A média de valor de estoque é, entio, obtida pela divisio das vendas projetadas de itens pelo giro para item. A soma dos valores de estoque dos izens & de USS4.401, que é 0 investimento esperado no estoque do armazém, nents en Sina ao aera anda car 8039" ES Proporsio Vendas Nimero——cumulativa Vendas projetadas delens __deitens(X)___cumutativas (4) "de itens Giro [. I 0,009 SIL.t0s SH.t05 7 2 o1818 [5.994 4.889 1 $15.994 2.285 3 02727 13.745 2731 5 A 4 03636 20.509 1768 5 5 0.4545 21.736 1227 5 6 0.5456 22.639 03, 5 96.645 31.329 a 0,6363 23.332 693 3 8 om 23.879 547 3 9 08181 24.323 44 3 c 0 0.9090 24.691 368 3 a 10000 25.000 309 3 3236 $187 525.000 Sao {64> Genenetassnro 04 Caen oF Summers Quociente peso-volume ‘A relagio entre peso e volume dos produtos é uma medi- dda particularmente significativa de como os custos de trans- porte e de estocagem estdo diretemente relacionados eles. Os produtos que so densos, isto é, que tém um alto quo- ciente peso-volume (bobina de ago, material impresso ¢ alimentos enlatados), mostram boa utilizagao dos equipa- ‘mentos de transportes¢ instalagdes de estocagem, com os ccustos de ambos tendendo a ser baixos. Entretanto, para produtos com baixa densidade (bolas de praia infladas, Dotes, batatas fritas e abajures), a capacidade dos equipa- rmentos de transporte em volume & completamente ating dda antes do limite de peso de cartegamento ser alcangado. ‘Também os custos de manuseio e espago, que sio basea- dos no peso, tendem a ser altos em relago 20 prego de vvenda dos produtos. efeito da variagio do quociente peso-volume nos ccustos logisticos é mostrado na Figura 3.3. Como a densi- dade do produto aumenta, os custos de transporte e de estocagem declinam como uma porcentagem do prego de venda, Embora o prego também possa ser reduzido pelo declinio dos custos de estocagem ede transporte, eles so apenas dois fatores de custos entre muitos que formam 0 prego. Assim sendo, os custos totais da logistica podem deelinar mais répido do que o prego (veja Quadro 3.9) Quociente valor-peso © valor monetério dos produtos que esto sendo movi- ‘mentados e estocados é um fator importante no desenvol- vimento de uma estratégia logistica. Os custos de estoca- ‘gem si, particularmente, sensiveis ao valor. Quando 0 valor & expresso como 0 quociente em relagdo ao peso, aparecem algumas compensagées de custos, que sao tteis, Custos logiteoe come percentagem QUADRO 3.9 EXEMPLOS A.JCPenney embarca itens mobilidrios de venda por catilogo desmontados para reduzir o volume de produtos e baixar os custos de transportes, for- gando a montagem pelo cliente. Um fabricante de estantes de ago para arma- zenagem embarea as prateleiras desmontadas para um ponto avangado de montagem no canal de dis- tribuigfo, onde as peyas so soldadas na estrusura e & parte principal do produto é montada © mais préximo possivel do ponto de venda. Novamente, os custos de transportes s8o reduzidos através do controle da relaglo peso-volume. a0 planejamento do sistema log) ‘ra.a compensagio. Produtos com baixo quociente valor-peso (carviio, mi- névio de ferro, bauxita e areia)tém baixos custos de estoca- ‘gem, mas possuem alto custo de movimentacdo, como por ‘centagem de seus pregos de venda, Os custos de manuten- ‘eo de estoques siio calculados como uma fragio do valor do produto. Baixos valores de produtos significa baixos coustos de estocagem, devido ao custo de manutengo de estoques sero fator dominante no custo de estocagem. Os ccustos de transporte, por outro lado, estéo ligados ao peso. ‘Quando o valor do produto & baixo, os custos de transporte representam uma grande parte do valor de vendas. O alto quociente de valor-peso dos produtes (equipa- rmentos eletrdnicos, dias ¢ instrumentos musicais) mos- 0. A Figura 3.4 mos- Custos totais (vransporte + estocagem) a— Cstos de transporte o ‘Quoctente peso-volume ‘FIGURAS.S Bielio'genérico ts Gensidede do produto'nos custos loatsicos stoca- por sutene ao de m.Os peso, sporte juips ‘mos : i i a5 83 ue § | cunoncoanosagen tat o ‘Quociente valor peso tra o padrio inverso com custo de estocagem mais alto © custo de transporte mais baixo. Isso resulta em uma curva decusto logistico total em forma de U, Consegiientemen- te, empresas que lidam com produtos de baixo quociente valor-peso tentam, com freqligncia, negociartaxas de trans- portes mais favordveis (as taxas so geralmente mais bai- xas para matérias-primas do que para produtos acabados de mesmo peso). Se 0 produto tem um alto quociente va- Jor-peso, minimizar o montante de estoques mantidos & ‘uma reagio tipica, Certamente, algumas empresas tentam ajustar um quociente valor-peso desfavorivel através de ‘mudangas em procedimentos contébeis, a fim de alterar 0 valor, ou através de mudangas nos requisitos de embala- sem para alterar 0 peso. Substituibilidade Quando os clientes encontram pouca ou nenhuma dife- renga entre 0 produto da empresa e os dos fornecedores concorrentes, diz-se que os produtos sho de alta substitui- bilidade, Isto ¢, 0 cliente esté prontamente disposto a op- tar por uma segunda marca quando a primeira no estiver ‘mediatamente disponivel. Muitos produtos alimenticios ¢ farmactuticos t€m a caracteristica de serem altamente substituveis. Como é de se esperar, fornecedores despen- dem grandes somas de dinheiro tentando convencer 03 clientes de que produtos genéricos, como aspirinaedeter- fentes, nio sio todos iguais. Os gerentes de distibuigfo ‘entam garantira disponiblidade de produtos deforma que os clientes ndo tenham de optar por um produto substitu. Em grande parte 0 profissional de logistca no tem controle sobre a substituiblidade do produto; ainda as- sim, deve plancjar a distribuigdo de produtos com graus varidveis desse atributo, que pode ser visto como vendas perdidas para o fomecedor. Substituiblidade rai lta nor malmente significa uma chance malor para um cliente se- Carino 3+0 Proour Louisreo 68 FIGURA 3.4 Efeito genrico 40 valoe peso nos ‘isto logistoos lecionar um produto concorrente, resultando, assim, em perdas de vendas para 0 fornecedor. O profissional de lo- ‘fstica geralmente lida com perdas de vendas através das escolhas de transporte, das escolhas de estocagem, ou am- bas. Observe a Figura 3.5. A Figura 3.5(a) mostra que transportes melhorados podem ser usados para reduzir vendas perdidas. Para um dado nivel médio de estoque, um fornevedor pode aurmen: tara velocidade ea confiabilidade da entrega de produtos, ereduzira incidéncia de perdas ¢ danos. Assim, o produto se torna mais disponivel para os clientes e, provavelmen- te, ocorrerd pouca substituigdo. Certamente, o custo mais alto de transporte especial compensa 0 custo das vendas perdidas. A Figura 3.5(b) mostra o mesmo tipo de com- pensagio de custos, exceto pela disponibilizagio de esto- ques para o cliente que é controlada através de niveis de estoques, coma escolha de transporte permanecendo cons- tante. Em qualquer caso, o profissional de logistica esta na posigo primaria para controlar o impacto da substituibi- lidade do produto nos resultados da empresa Caraeteristicas de riseo As caracteristicas de risco de produtos referem-se a fatores como perecibilidade, inflamabilidade, valor, tendéncia a explodir c facilidade de ser roubado, Quando um produto mostra alto risco em um ou mais desses fatores, cle sim- plesmente imp3e certas restrigdes no sistema de distribui- ‘flo. Os custos de transporte e estocagem sto os mais altos em termos monetirios absolutos e como porcentagem do prego de vendas, como mostrado na Figura 3.6. Considere produtos, fais como caneias, reldgios ou cigarros, que tenham um alto risco de serem roubados. Cuidados especiais com manuseio e transporte dever ser tomados. Armazéns fechados e dreas bem-cercadas e se- 66> (Ganenctanento n4 Caos oF SurmsenTos (a) Estabelecendoo nivel de servico ao cite 5 anspor + EP ences porn + af bstocagen) 58 a3 castes ce aE venopote 38 i Custos de ae 6° o ‘Servigo de transporte methorado (0) Dotrminandoonimer de smazéns em um sista lgistco Custos iogstioos come porcentagem o progo de venda Cust ‘Custos de wansporte Custos ds estocagem Grau crescent de rsco no produto guras sto estabelecidas para manusear esses produtos similares. Produtos altamente pereciveis (Frutas frescas ¢ sangue) requerer refigeragao para estocagem etranspor- te, € produtos, ais como peus de automéveis, que tém a tendéncia de contaminar produtos alimenticios, nfo po- dem ser estocados na mesma érea. Um tratamento esp: al, seja de transporte, estocagem ou embalagem, adiciona ceustos a0 de distribuigao. EMBALAGEM DO PRODUTO ‘Com excegdo de um nimero limitado de itens, como ma- téria-prima a pranel, automéveis e mobilia, a maioria dos produtos € distribuida em embalagens. Diversas so as razGes pelas quais hé despeses de embalagem. Entre elas, estio as seguintes: + Facilitar a estocagem e 0 manuseio + Promover melhor utilizagzo de equipamentos de {ransportes + Forever protesio a produtos + Promover a venda de produtos + Alterar a densidade de produtos + Facilitar o uso de produtos + Fomecer valor de reutilizagio a clientes® esses objetivos, nem todos podem ser atendidos pela ges- tio logistca. Entretanto, a alteragdo da densidade de pro- dutos e a embalagem protetora sto preocupagies dessa rea, A necessidade de mudar a densidade de produtos Hab dS pS te eas logistic | " adapiado de Theodore N, Beckaan e William R. Davidson, Marking 8 edioio New York: Ronal Pres, 1967), 44, tos iease spor téma 0° po- eci- io as las, sde tos para alcangar custos logisticos mais favoriveisjé foi dis- cutida (lembre-se da Figura 3.3). A embalagem protetora é uma dimensio do produto patticularmente importante para o planejamento logisti- co, Em muitos aspectos, & a embalagem que deve ser 0 foco de planejamento, sendo o produto em si uma preoct- pasdo secundéria, Ea embalagem que dé forma, volume e peso. O produto pode nao ter as mesmas caracteristicas, 0 fato & que se um televisor for removido da sua embala- gem original ¢ substituido por equipamento de teste de danos, como ¢ freqientemente feito para avaliar um ma- ruseio indelicado, o profissional de logistica no tratara 0 cembarque de mancira diferente, pressupondo que ele no saiba da mudanga, A embalagem informa um conjunto revisado das caracteristicas do produto. A embalagem protetora é uma despesa adicional de embalagem em forma de taxas mais baixas de transporte estocagem, bem como poucas reclamagées por danos. O profissional de logisticatraz esses eustos em equilibrio, enquanto traballa bem préximo a engenharia e a vendas para alcangar os objetivos globais da embalagem, As consideragdes logfsticas no projeto da embalagem podem set importantes para o setor de marketing alcangar seus objetivos. Controlar a densidade do produto pode ser extremamente importante para o sucesso do produto (vaja, Quadro 3.10) QUADRO 3.10 EXEMPLO ‘A Johnson & Johnson identificou um mereado sig- nificativo entre mulheres com um produto para lidar com a incontinéncia. Usando a tecnologia desenvolvida para fraldas descartaveis, foi criado lum absorvente parecido com uma taga em forma de barco, chamado Serenity, que seria embalado em pacotes de 12 ot 24 unidades. Quando o pes- soai de marketing revisou 0 produto, surgiu a preo- ‘cupagio com as vendas, pois 0 produto era to ‘volumoso que elas poderiam ser limitadas, O pro- uto teria de competir o restrito espago de prate- leira nas lojas de varejo, causando freqilentes fal- tas de estoques e exposigio limitada do produto aos clientes. A equipe de logistica trouxe a res- posta: mude a densidade do produto, Empacotan- do metade das unidades e compactando em em balagem de bolso, o tamanho do pacote resultan- te-era menos do que a metade das dimensbes pre- ccedentes. Isso no apenas satisfez. o marketing, ‘mas também gerou economia nos custos de est0~ cagem, transporte ¢ embalagem, Carii03 +0 Proouro Locisrico 67 PRECIFICAGAO DO PRODUTO Lembre-se que o prego é um dos fatores-chave, juntamente com a qualidade © 0s servigos, e que representa o produto aos olhos do cliente. Embora o profissional de logistica rio sea, geralmente, o responsivel direto pelo estabele- cimento de politicas de preeos, ele tem inlugncia nas de- cisdes de precifieacao.Iss0 acontece porque os precos dos produtos freqilentemente tfm relagdo com a area geogr’- fica © porque pregos incentivados freqlentemente estto ligados a estrutura de taxas de transporte, A precificagdo é um problema complexo de tomada de decisio que envolve a teoria econémica, a teoria do comportamento do consumidor, a teora da concorréncia, entre outras. A discussdo aqui limita-se 203 métodos de precificagao que estdo relacionados a dreas geogréficas e 4 arranjos de pregos incentivados que sto derivados dos custos logisticos. Métodos de precificacio geogratica Os clientes nio esto concentrades em um nico ponto ara a maioria dos fornecedores, mas geralmente estio espathados por amplas areas. Isso significa que 0 custo total a ser distribuido para eles varia com as suas localiza- ‘gBes. Entio, a precificagdo seria simples? Nem tanto! As ‘empresas podem ter centenas de milhares clientes. Admi: nistrar pregos diferenciados toma-se dificil e oneraso. Es- colher um método de precificagdo depende, em parte, do cequilibrio da estrutura de pregos com os custos de admi- nistré-la. Ha um ntimero limitado de categorias que defi nem a maioria dos métodos de precificago geogrificos, que sio: F.0.B., zona, tinico ou uniforme, equalizagio de frete e pontos-base Precificagao FO.B. A fim de entender a precificago geografica, é melhor ‘comecar por considerar as opcies de precificaglo F.O.B, F.OLB. significa fre on board no sentido que lhe éatribuido em dicionario, No sentido pritico, essa politica simples- ‘mente denota 0 local no qual 0 prego & valida. F.0.B. fic brica significa que o prego & cotado no local da fabrica. F.0.B. destino significa que o prego € cotado no local do cliente ou na vizinhanga. Isso também implica que os oli- ‘entes tomam por base as mercadorias no ponto designa- do. Ha muitas altemativas mas a precificagio F.O.B. f& brica ea FO.B, destino sio as mais populares. O prego FO.B. fabrica é um prego tinico, estabeleci- do no local da fabrica (na origem do embarque). Os clien- tes compram as mercadorias nesse ponto, sendo respon- siveis pelo transporte. De maneira prética, os forneceda- res podem fazer os arranjos de embarque para os clientes 68° Genencianenro oA Cavers be Sunanrewros porque os fornecedores potiem estar melhor equipados & mais habilitados para isso, ou porgue podem obter custos de embarque mais baixos, somando pedidos de virios cli entes, Entio, serio cobrados dos clientes os custos de trans- portes reais (veja Quadro 3.11), ‘O prego FO.B. destino ou prego de entrega é 0 prego para o local do cliente ou na sua vizinhanga, Sob essa po- Iitica, os custos de transporte jé esto incluidos no preso. E esperado que o fomecedor faga todos os arranjos de transporte. Essa politica reconhece que o fomecedor pode obter transportes mais econdmicos do que os clientes, ou que 08 clientes ndo possuem a experiéncia desejada para fazer tais arranjos. Pode haver um custo liquido de trans- porte Vantajoso para o comprador se ele ndo pode gerar 0 volume de embarque necessério para assegurar uma taxa de transporte to baixa quanto aquelas dos fornecedores (veja Quadro 3.12) Moitas combinagées de precificagdo F.O.B. fabrica e destino sio possiveis, dependendo de como as despesas de frete sio pagas. Uma variedade desses arranjos é mos- trada na Figura 3.7. Prego por zona Para aquelas empresas que devem lidar com milhares de clientes, necessariamente a melhor politica ndo ¢ estabe- lecer um prego diferente para cada cliente. Fornecedores de produtos acabados freqilentemente nao podem arcar com a complexidade administrativa de pregos individuais. ‘Também, em geral, pode ser necessario que os pregos to- QUADRO 3.11 EXEMPLO Os automéveis tém os pregos cotados na fibrica ‘ou no porto de entrada corm uma despesa (trans- porte) de destino em uma quantia que depende da localizagio do cliente (distribuidor de automé- veis). QUADRO 3.12 EXEMPLO A cadeia Burger King precifica seus lanches répi- dos para o cliente no ponto de venda a varej. Todas as despesas de transporte para adquirir as ‘matérias-primas do produto ja estdo incluidas nos presos, tais sejam, de alguma forma, mais altos para suportar os ‘eustos da estrutura administrativa complexa, A precificaglo por zona reduz a complexidade admi- nistrativa pelo estabelecimento de um prego tinico dentro de uma drea geografica ampla. Qualquer ntimero de éteas pode ser definido, dependendo do gratt para o qual a em. presa poss querer pregos geogréficas diferentes. Por exemplo, a Ball Corporation, fabricante de equipamentos domésticos para conservas criou 89 zonas de precificacdo geogriticas por todo o pais, Para ilustrar a precificagio por zona em uma escala ‘menor, considere a politica de precificagio da Colonial Originals’, um fabricante de méveis coloniais em forma de kits, vendidos por catélogo. A empresa estéfocalizada em Boston, Os itens de mobilidrio sto precificados em Boston com despesa de embarque ja adicionada, Essa é uma forma de precificagio F.O.B fabrica com o fornece- dor providenciando o transporte. A variaclo & que o pais esta dividido em oito zonas de acordo com 0 cédigo de enderegamento postal plancjadas para alcangar gradacdes nos custos de transportes. Os pregos efetivos para varias zonas do pais, para uma mesa de bar, pesando 30 libras e precificada em USS 129,95 na fabrica, podem ser deriva. dos da Tabela 3.3 nas paginas 70-71. Essa tabela dé as taxas de embarque para cada zona, por peso, para entre- sas residenciais da United Parcel Service (UPS). Observe que a UPS nao tem zona 1. Usando a tabela, 0 prego efe- tivo por zona por todo o pais pode ser desenvolvido para a ‘mesa de bar. Veja a Figura 3.8 na pagina 72 Preco tinico ou uniforme © basico em simplicidade de precificagao seria ter um prego para todos os clientes independentemente de sua localizagdo. Esse método & usado para pequenos pacotes, postager via aérea ¢ eixos. Ha umn certo apelo aos clien- tes para que eles saibam que o preco para um produto é0 ‘mesmo cobrado em todo lugar. Eniretanto, tal politica de precificagao mascara as diferencas em custos de distr- ‘buigdo para diferentes clientes. Tais custos devern ser pom derados, Precificagito por equalicagao de fretes ‘A preocupagio pritica com a concorréncia tem um in pacto na estratégia de preificago, Se duns empresas tm eficiéncias iguais em produzir e vender, que resulta no mesmo custo de produto no local da fibrica,entfo prec- ficagio competitiva & uma questio de custos de transpor "Umnom "at os waa én 0 oS | 4 Condigdes de Vonda: FO.B. rigem, rete a cobrar Dospesas de rete pagas pelo comprador VENOEDOR 2, Condiebes de Venda: FO. rigam, tata pré-pago [COMPRADOR] Despesas da rete pagas pelo vendador| Carino 3 +0 Provuio Locisnco 69) Comprador—paga despesas do fete CComprador — aesume despesas de tete CComprador —possui prosutos em trncito CGomprador— rgisira reclamagses (se houver alguma} VYendador— paga despesas de tote Vendedor— assume despesas defreto CGomprador~ possui produtos em tnsto CGomprador~ regia raclamagses (se nower alguna) 8. Condigdes de Vanda: FOB. origem, ete pré-pago @ reembolsado Propriedade passa para [VENDEDOR, [GOWPRADOR| ‘Bospesas do rete pagas pelo vended, 4. Condigdes de Venda: FB. destin, fete a cobrar (GenoEDoR} [coMPRADOA| Despesas de aie 1pagas pelo comprador \Vendedor ~paga dospesas do tote Comprar = assume despesae de rele Comprador — possui predutos am ransto Compras ~ registra reciamagses (se hower alguma) eno cobrados do compradr, através da diego da quanta a fata Comprador ~paga despesas de Irate Compracor— assume despesas ce fata Vander ~ possul predutos em rnsto \enéedor— registra recamandes (se hower alguma) 5. ConclgBes de Venda: FO.8,orgem, rot pré-pago(entroque) Daspasas do to agas polo vandoder| [coMPRADOR| \Vondocor ~ paga desposas do trio \Vendedor — assume despesas de rote Vendor - possuiprouos em trinsito Vendedor- registra recamagdes (se howver alguna) 8. Condlg6es de Venda: FO.8. destino, rete a cobra @ autorzado Propiedad passa para] [GONPRADOR) ([TENDEDOR} ‘Daspesas de fate pagas polo comprador tes, Se os mercados nfo forem eqldistantes de cada fibri- a, aempresa mais afastada do mercado desejara absorver grande parte das despesas de frete para alcancar 0 prego ‘competitvo. Esta pritica & chamada de equalicagdo de fre- tee resulta em retornos liquidos diferentes para @ empresa que aadota, Os custos de transportes, bem como os de pro- dugio, por varios loess de produgao s80 ponderados. Comprador~ paga dosposas do toto Comprador ~ assume despesas de tre \Vendedor possul produtos em transito Vendedor- registra reclamagdes (se howver algun) ent, ebradas do vendedor, través da cecupdo da quartia na atura Precificacdo por pontos-base Semelhante & equalizagio de fretes, 0 motivo por trés da precifieagdo por pontos-base é a concorréncia. A precifi- cago por pontos-base estabelece outros pontos que nto agueles nos quais 0 produto é realmente entregue como 6 ponto do qual se calcula o prego. O prego é calculado como se 0 produto fosse entregue a partir do ponto-base, 70 Genescranenro os Caner oe Summaventos ‘TABELA 33 ‘Texas de embarque por zona de Boston para servicos rsidenciais da United Parcel Service Despesas de embarque ~ Para encontrar as despesas de embarque, primeiro encontre, no mapa de zons, 0 nlmero da zona que corresponde ao destino de entrega por cédiyo de enderesamento postal (CEP), Eno, para o peso do embarque, encontre, no ‘mapa de despesa de embarque, a despesa que corresponde ao mimero da zona. Mapa por zonas Primeiros 3 ” Primelros 3 ” Primeiros 3 digitos do CEP. a zona digios do CEP da zona dlgitas do CEP a zona (004-005 2 316 6 624-629 3 010-041 2 317-322 5 630-674 6 042 ~ 046, 3 323-355 6 675-679, 7 087 4 356-359 5 6680-689 6 048 049, 3 360-361 6 690-693 7 050-079, 2 362 3 700 ~ 704 6 080 - 086 3 363-367 6 705 ~ 706 7 087 ~ 128 2 368 3 701-729 6 129-132 3 369 6 730-739 7 133 ~135 2 370-374 3 740-745, 6 136 3 313 6 146-748, 7 BT~139 2 376-379 5 "9 6 140 ~ 142 3 380-383 6 750-754 7 “3 4 384-385 5 758 6 144— 146 3 385-398 6 736-784 7 ur 4 399 = 436 3 75 8 148-149 5 437-409, 4 786 ~796 7 150~168 4 450-456, 5 791-799 8 169-172 3 437 4 300-810, 7 173 ~174 4 458-499 5 811-816 8 115-176 3 500-519 6 920 7 im 4 520 3 a2 8 t78~199 3 521-526 6 322 7 200-218 4 527-539 3 823-825 8 219 3 340 6 826-828 7 220-241 4 541-547 5 829980 8 242 3 548 6 881 7 243-245, 4 549 5 882-883 8 246-248 s 350-574 6 884 7 249-254 4 575-579 7 885-961 8 255-257 5 580-384 ‘ 970-986 8 258-270 4 5385-389 7 988-994 8 am 5 590-591 8 212-279 4 592-593 1 280-284 3 594599 8 285 4 600-619 3 286-315 5 620-623 6 Font: Zonas despess de embarue ste da nteme a United Parcel Service, pl wun com, Sea localizagio escolhide for 0 local de um concorrente importante, os pregos podem ser forgacios a serem simi- lares aos do concorrente para todas as dreas geogrificas de localizagio dos clientes. Essa nova localizagao para cileulo dos pregos ¢ chamada de um ponto-base. As em presas podem usar um ou muiltiplos pontos-base. As indiistrias de apo ¢ de cimento foram as pioneiras fem usar esse método de precificaglo. Isso ¢ compreensi- vel porque ele é atraente quando: (1) 0 produto tem um alto custo de transporte relativo ao seu valor total, (2) hé pouca preferéncia entre os compradores dos produtos com Carraro 3 +0 Praouro Loaisnco TL i Despesas de embargue (em délares) | Zona? Zonas Zonad Zonas Zona Zona? Zona 8 | 83,25 3344 53,68 33,16, 53,83 $3.93 $397 | 331 3.50 3.93 408 4.25 436 437 ! 3339 365 4B 429 436 470 5.03 3530 378 429 448 479 498 337 364 392 439 4,60 4.96 sus 5.62 3,76 4.00 446 467 5.09 536 5.84 3.88 407 4:50 474 528 537 6.10 3399 ala 435 480 539 52 642 412 42 403 490 337 63 634 424 433 an 5.02 576 649 731 436 4a 481 5.21 602 656 179 ' 485 4,56 491 5.42 631 726 829 433 4369 5,04 5.67 6.63 768 879 4,60 483 519 S94 697 aU 930 4.68 501 337 621 132 836 9132 4a 519 538 648 769 st 1036 | 435 537 580 5.76 8,06 987 10.88 ! 495 533 399 a1 843 9192 1140 1 5,03 5.68 19 126 877 1033 1180 | 516 5,88 637 789 92 10.74 1239 : sat 597 634 an 982 nt 1287 | 539 613 on 796 95 1st 1335 | 5:52 6.28 691 B19 10.07 11.90 3.84 5,56 64s 72 846 1042 1233 1435 5,80 661 732 a7 10,75 12.75 14)86 5,92 6,79 732 398 1109 B16 15,36 i 605 695 72 924 Maz 1359 15,87 | 616 72 794 9,50 \7T 1401 16,38 626 72 BIS 97 1242 lat 1691 636 73 838 10,05 128 14,86 1743 731 9108 10552 12,76 15.96 19,24 2267 828 10,53 1258 1533 19.22 23.33 27,68 8339 22 1336 1634 2054 2499 29139 2431 2587 2724 28,17 30,46 32,38, 34,59 100 Fbras 33,12 35,07 36,80 3793 40.22 4197 44,10 128 tibeas 40,95 4827 4540 46.77 4902 3139 53,83 150 libres 48.73 sha 53,92 55,54 58,37 60.73 346 relagio aos fomecedores e (3) ha relativamente poucos _ nfo é um fato verdadeiro, 0 custo real de fomecimento, fornecedores, ¢ qualquer corte nos pregos leva a retali para um dado cliente, é diferente para cada empresa. Con- ‘0 por empresas rivais. Da perspectiva do cliente, a i sidere as ramificagdes legais de como os mesmos pregos dijstrias esto localizadas nos mesmos pontos. Como isso podem ser cobrados. Generctanenro oa Canin o€ Surmaentos Zona? usstasar ‘Fonte: Tabela 3.3 « prego de tabela de F.O.B, Boston, Algumas preocupacdes legais Toda vez.que um método de precificagio gera pregos que no esto alinhados com o custo de produgio, de vendas ¢ de distribuigao do produto, resulta em certas considera- 68es legais. Para o profissional de logistica, « menos que 05 custos reais de transporte sejam refletidos no produto para cada cliente, hd um nivel de discriminago de pre- 905. Os métodos de precificagao tnico, por zona, por equa lizagao de fretes e pontos-base sto inerentemente disei ‘minatérios. Por exemplo, se o mesmo prego € cobrado em toda uma zona, aqucles clientes mais préximos do ponto no qual as mercadorias esido sendo entregues absorvem mais do que suas cotas dos custos de transportes, ou eles pagam por algum frete “fantasma”. Aqueles clientes mais afastados dentro da zona so subsidiados. A extensio do subsidio do frete depende do tamanko da zona, A diseriminagio também pode beneficiar todos os lien- tes, mesmo que os beneficios nd sejam uniformes. Os cus- tos reduzidos associados & administragdo de poucos pregos poem sero suficiente para compenssr a cobranga do ficte fantasma para o cliente localizado em umm ponto menos fa- Algumas politicas de precifcagio de entrega ou poli- ticas de absorgao de frete tém sido desafiadas pela Fede- ral Trade Comission. Contud, tais polities nio slo ne cessariamenteilegais, uma vez que o vendedor deseja ven der com prego F.OB, a pedido do comprador; que o ver dedor mantenha a uniformidade do prego para todos os Pontos de entrega, como no caso da politica de preso na- cional tinico; que 0 prego, apés a absorezo do fret, seia maior do que aqueles do concorrente; e que os comprado- es ¢ seus clientes sejam nfo-concorrentes, Zona2 Ussi36.9: Zona 4 Ussias,s3 FIGURA 3.8 Pregos por zoiaa para una ‘mess de bar erubiceada de Boston b ARRANJOS DE PRECIFICAGAO INCENTIVADA Os custos logisticos geralmente sda uma forga direciona- dora por tras dos incentivos de pregos. O desconte pela {quantidade e o acordo so dois tipos comuns de precos incentivados. Descontos pela quantidade A teoria econdmica ensina que quanto maior o volume de mercadorias manuseadas durante uma tiniea transagio, menor o custo em termos unitirios. Essa idéia tem lovado ruitas empresas a usar 0 volume de compra como um meio de oferecer pregas baixos para clientes e aurientat as vendas dos fornecedores.O cliente se beneficia do pre- {0 baixo se um grande volume de compra pode ser absor- vido © o fornecedor se beneficia do eumento nos Iueros pelo maior volume As restrigdes legais tém complicado 0 uso de descon- tos pela quantidadc como um estimulo as vendas. Algu- ‘mas empresas so desencorajadns a usé-los todos juntos. A orientagdo do Ato Robinson-Patman, dtigido & préti- as compettivas, é que discriminagdo de prego entre dife- rentes compradores &ilegal, se o efito for a diminuigz0 Ganesciausst0 on Cabeta De SurRIMENTOS 13, 4 50%, come itens C. O giro de estoque no novo armazém silo projetados para serem de 9 para os itens 4 5 paraos itens B. Cada item do esioque, em m&dia, exige 1,5 pé ciibico de espago, Os produtos sfo empilhados a uma al- tura de 16 pés no armazém. Que projeto cficaz de armazém, em pés quadrados, 31% Eros de qualidade ‘uno produto 12% rs Morcadotas detucsas utes em tons fegientmerte coriadoe FAGURNGD Reclnapts cous weve y rcalents 4% 5 sone Coaa Enireg asada fe es Steven G, Baritz and Lorin Zisman, "Researching Customer Servic: The Right Way", Proceedings of the National Council of Physteal Distribution Managemen, vol 1 (New Orleans: National Council of Physical Distibu- tion Management, 1983): 611 somaram quase metade dos problemas dos servigos men- __mostrados na Tabela 4.2. Novamente, observe a impor- cionados, enquanto a falta de qualidade do produto repre-_taciarelativa do tempo de resposta e da consistencia do sentou cerca de um tego. tempo de entrega Finalmente, Jackson, Keith e Burdick foram capa- zes de mostrar como os elementos de servigo assumem graus diferentes de importancia, dependendo do tipo de produto comprado," Eles entrevistaram 254 comprado- res em 25 empresas sobre a importincis de seis elemen- Os elementos bisicos de servigos ao cliente que o profi tos de servigo da distribuigdo fisica. Os resultados sto _sional de logistica pode controlar esto dentro do concei TEMPO DO CICLO DE PEDIDO importivcia mx)” ipo de produto Capital — Capita maior’ menor _Materiast' Componentes! ___Insumost Desempento em estoque 2 L 3 3 1 ‘Tempo de entrega 3 3 2 2 5 Consisténcia de entrega 1 2 1 t 2 Informagio sobre o andamento do pedido 4 5 5 3 5 Embalagem protetora 6 6 6 6 6 CCooperagio nos problemas de manuscio 5 4 4 4 4 de embarque ‘tes de copia malor so mersadorias qu tem iis de USS0.000 por uni, ‘et de capita menor sto meradorios gue tm uma vide til mai de um an, que nde se tram pare do produto inal da ees eq esta tte USS1000 e USS10.000 por uidede Haters sto meceadrias que stam parte do prot ial da empresa, mas precisa de pocetsament aiciona, {Componares si mereadoris ue © team pat do produ inl dt empresa em precisar de proceseamento allan ‘ese so meccadris que ose toma pate do produto fra da emotes, mas sto usados para da pote aso rng ite: Adpiao de Donald W leckson, Janet E. Keith e Richard K. Burdick, “Examining te Relative Importance of PhystealDsrtuion Service Evens" Journal of BsinseLogitis 70,2 (1986): 23 ia i de mais um no, que no somim parte do produto final da emprem e que cana "Donald W,fskaon, Jone E. Keith and Richard K. Burdick, "Exe eg he Relative Importance of Physica Datbtion Service Elements, url of Bsiness Logistics 7, 0.2 (1986) 14-32, Genencuamieo Dd Cavers be Surmnuenros > todo tempo do ciclo de pedida (ou do servigo). O tempo dociclo de podido pode ser definido como o lapso de tempo entre o momento em que o pedido do cliente, o pedido de compra owa requisigdo de um servico é colocado e 0 mo- mento em que 0 produto & recebido pelo cliente, O ciclo do pedido contém todos os eventos relacionados a0 tem- po que perfazem o tempo total exigido para um cliente receber um pedido. Ums ilustragio dos componentes que integram um ciclo de tempo tipico é apresentado na 1a 4.3. Observe que os elementos de um ciclo de pedido individual sio o tempo de transmissfo e de processamen- to do pedido,o tempo de montagem do pedido, a disponi- bilidade de estoque, 0 tempo de produgdo e o tempo de entrega, Esses elementos sfo direta ou indiretamente con- trolados através da escolha ¢ do projeto dos métodos de ‘ransmissio do pedido, das politicas de estocagem, dos procedimentos de processamento de pedidos, dos modais de transporte e dos métados de programago, (O tempo de transmissio do pedido pode ser compos. to por diversos elementos, dependendo do método usado para comunicagio de pedido. Um sistema de comunica- 0 “vendedor + comunicagdo eletrénica” deveria ter um tempo de transmissdo de pedido composto pelo intervalo de tempo em que 0 vendedor ¢ o escritério de vendas re- témo pedido antes de transmiti-o e pelo intervalo de tempo em que 0 pedido esti no canal de transmissdo. Um pedido “preparado pelo cliente + transmissio eletrinica” deve ter ‘um tempo total de transmissdo de uma chamada telefGui- a, um fac-simile ou forma similar de comunicagdo. Al- ‘guimas vezes pode ser importante caracterizar isso no tem- po do ciclo do pedido para completar o tempo de um pe dido do cliente ou 0 tempo entre as visites do vendedor Outro componente importante do tempo do ciclo do pedido &0 tempo de processamento e montagem do peai- do, O processamento do pedido envolve atividades como preparacdo de documentagdo de embarque, atualizago de registtos de estoque, coordenagao de liberagao de crédito, checagem de erros nos pedidos, comunicagio com og clientes e com as partes interessadas dentro da empresa, situagdo de pedidos e disseminagao da informagio do pe- ido para vendas, produgio e contabilidade. ‘A montagem do pedido inclu o tempo exigido para liberar o embarque para entrega apés © pedido ter sido tecebido e a informacao estar disponivel para o departa- rhs _-& ii ig et apMazem Compasiedo proces. smento a pci i Teroinso rence Teno cotoe Sopedicronaero re cuENTE pe Das nl ina neg ones Soreate Seder ota pedro seeio ture cane rewro Tom. 00 110 0 Peo Tanenaeii =f Prareamanine “of Tao dss n= Toop de ean Seats —“T"nepmaspeate T ancone net a.Conscidagéo doa. Proparagodo a. Sear noestoque, 2. Tempo de embarque a pedido conhecimento de ‘tempo adicional partir do armazém a tromettocooesso Stowe wreateraawe bongows ener a cocaine ghee ae sto Easana raronpune 1: Montagam do pecido no armazém (GRIGGRAGS “Conipancites de'um ciclo de « Precessamanto do ‘embarque para o cente arvalo empo edido eter 2tBni- 2 Ab tem. mpe- stor. lo do edie 2omo dode ito, mor esa, ‘ope. para sido verte. mento de embarque ou armazém. Isso envolve a retirada do pedido do estoque, a sua movimentagao até 0 ponto de sa(da no armazém, qualquer empacotamenta necessério cou pequenos ajustes de manufatura e a consolidagao com ‘outros pedidos que seguirio na mesma diregzo, ‘Até certo ponto, 0 processamento ¢ a montagem do pedido concorrem entre si, de forma que o tempo total dispendico para essasatividades nfo é a soma dos tempos exigidos para cada uma, Em vez disso, elas se sobrepdem, com o processamento de pedido acontecendo ligeiramen- tea frente da composiczo, devido & checagem de erros € a0 manuseio inicial da documentacEo interna. A prepara- go de documentos de embarque e a atualizagao dos esto- ques podem encaminhadas, enquanto as operagdes de montagem acontecer, A disponibilidade de estoque tem um efeito conside- rivel no tempo total do ciclo de pedido porque, freqiiente- mente, forga 0 fluxo de produtos e de informagbes a sai rem do canal estabelecido. Um canal normal pode suprir clientes através de um armazém, como mostra a Figura 4.3. Quando os estoques no estio disponiveis no arma- zém, um segundo canal de distribuiglo (de reserva) pode serusado, Por exemplo, um pedido em aberto para itens er falta no estoque deve ser transmitido para a plants a fim de ser completado com os estoques desta. Se no houver dis- ponibilidade no estoque ds planta, uma ordem de producao € preparada, e 0 estoque é produzido, A entrega é,entio, feita diretamente da planta para o cliente. Outros sistemas de reserva possiveis séo a transferéncia demercadorias para atender os pedidos em aberto de um armazém secundério, ou simplesmente manter em aberto os pedidos em um pon- tode estocagem primério, O esquema de reserva, mostrado nna Figura 4.3, é para uma empresa de especialidade quimi- ccaque vende produtos altamente substituiveis © elemento final do conjunto primrio no ciclo de pedido, sobre 0 qual o profissional de logistica tem con- do tempo do ciclo dopecido Freqiéncia ‘Cartuto 4 + Loclstes 08 Senvicns 0 Cue 83 trole direto, € 0 tempo de entrega ~ tempo exigido para movimentar 0 pedido do ponto de estocagem até a locali- zagio do cliente, Pode incluir também o tempo para car- regamento no ponto de origem e descarregamento no ponto de destino Para qualquer cliente, o tempo para receber um pedi- do & expresso em termos de uma distribuigio de freqiién- cia bimodal, como mostrado na Figura 4.4, A distribuigao de freqtiéncia é resultado das distribuigdes individuals para cada um dos elementos do ciclo do pedido. A segun- da curva reflete 0 tempo de ciclo de pedido mais fongo em que um mimero significativo de situagles de falta de estoque ocorre. O tempo do ciclo do pedido pode ser ex- presso quantitativamente em termos estatisticos usul como a média, 0 desvio-padtdo e a forma da distibuigio de freqléncia (veja Quadro 4.1). Ajustes no tempo do ciclo de pedido Até agora, tem-se presumido que os elementos do ciclo de pedido podem ser operados sem restricdes. Algumnas vezes, entretanto, as politicas de servigo ao cliente irdo distorcer os padrées normais de tempo do ciclo do pedi- do, Diversas dessas politicas referem-se as prioridades no processamento de pedido, as condigdes do pedido e as restrigtes ao seu tamanho. Prioridades no processamento de pedidos (0 tempo dio ciclo de pedido para um cliente em particular pode variar grandemente cm rclaco aos padrées da em- presa, dependendo das regras de prioridades ou da falta delas, que foram estabelecidas para o processamento de ‘entrada de pedidos. Distinguirum cliente dos demais pode sernecessério quando ocorrerem pedidos em aberto (veja ‘Quadro 4.2) Distrinuigia do tempo do cllo edlde quando ocorre| Pedidos em aberio| HGRA AA Dinas de RNR RES AHS “total do eile da peti spa quan hd 82> canencmtoo on Croen oe Somaveos QUADRO 4.1 APLICAGAO Humminbird, um fabricante lider de batimetros e ra- dares de pesca para esportistas, reconhece a impor- tincia do tempo de ciclo e da confiabilidade em scus servigos de reparo. Considere a garantia do servigo da Humminbird promovida em sua publicidade, De todos os revordes mundiais de velocidade jé estabelecidos, apenas um é importante quando ‘um batimetro necessita de manutengio com rapidez. A nova garantia de servigo em 24 horas ‘exclusivo da Humminbird signifi que a sua unidade entra c sai depressa—este €oservigo | mais rapido de todo setor. Ecom a coleta e ceatrega da Federal Express, ter 0s servigos da Humminbird & to conveniente quanto ima chamada telefOnica gratuital Somente a Humminbird pode garantir realmente um servigo completo em 24 horas, em qualquer servigo ou conserto. Sua unidade & atendida por téenicos de Fabrica trenados, que fazem um checleupe testes compleios de hoes | antes de embareé-la de volta para voc — no ppréximo dia iilt!* QUADRO 4.2 EXEMPLO. No processamento de pedidos de seus clientes in- dustriais, um fabricante de papel de médio porte notou que, quando ocorriam pedidos em aberto ra feitaalguma pressio para reduzi-los,o pessoal do provessamento de pedidos tinha uma tendén- cia a processar os menores e menos complicados primeiro, Isso relegava os pedidos dos maiores © dos mais valiosos clientes para um tempo poste- rior ao que eles deveriam ter sido manuseados. A empresa estava aumentando seu tempo do ciclo do pedido para seus maiores clientes durante os periodos de corténcia de pedids em cateira por- 4que a arbitrariedade das regras de prioridade para © processamento do pedidos estava sendo apica- da inconscientemente Restrigées de pedido Sob algumas circunstincias, 0 profissional de logistica pode desejar impor um tamanho minimo de pedido, a fim de ter pedidos colocados de acordo com # programagiio preestabelecida, ou para ter formulirios de pedidos pre- parados pelos clientes que se enquadrem nas especifi es preestabelecidas. Essas restrigSes permitem econo- ‘las importantes a serem alcangadas na distribuigio dos produtos. Por exemplo, um tamanho minimo de pedido e uma programagao precisa dos movimentos dos produtos resultam, fregilentemente, em baixo custo de transporte ¢ aumento da velocidade das entregas, Para alguns clientes, © tempo do ciclo do pedido eficaz pode ser estendido a tal Pritica. Por outro lado, pode permitir que o servigo para tum mereado de baixo volume nao seja fomecido com muita freqéncia ou confianga, Padrées de condigdes de pedido Qual deveria ser o tempo normal do ciclo do pedido, se este pudesse ser alterado substancialmente quando os pro- dutos pedidos chegassem ao cliente em estado ndo-usval ou danificados? A maioria das empresas no desejam ab- sorver o alto custo, nem os cliente, o alto prego, para eli- minar a probabilidade de ocorréncia de um pedido incor- reto ou produtos danificados. O conjunto de padres para projeto de embalagem, procedimentos para retorno ¢ ro pposig&o de mercadorias incorretas ou danificadas e 0s pa- drdes de monitoramento da qualidade dos pedidos esta- belecero 0 acréscimo médio no tempo do ciclo do pedi- do, IMPORTANCIA DA LOGISTICA DOS SERVICOS AO CLIENTE Os gerentes de logistica podem ficar tentados a dispenser (5 servigos ao cliente, entendendo ser ima responsabili= dade do departamento de marketing ou de vendas, Jé ob- servamos que o8 compradores reconhecem os elementos logisticos dos servigas ao cliente como importantes, fre- qientemente classificando-os a frente de prego de produ- tos, qualidade de produtos ¢ outros elementos relaciona- dos com marketing, finangas e produgiio. A preocupagic- chave, neste ponto, é se isso faz diferenca para a empres? vendedora, de forma que possa afetar a sua rentabilidade. Publicidad a Teesone industries, sar ile ab- tos due ko ee. De que forma os servigos afetam as vendas e de que for- rma os servigos afetam a lealdade do cliente sio questies que precisam ser exploradas. Efeito dos servigos sobre as vendas Os profissionais de logistica acreditam que as vendas s80 afetadas em algum grau pelo nivel de servigos ao cliente fomecido. O fato & que a logistica des servicos ao cliente resenta um elemento dentro do servigo total ao cliente. ‘AS vendas niJo podem ser medidas com preciso em rela- ‘do a08 niveis de servigo logistico ao cliente ¢ os préprios compradores nem sempre expressam precisamente seus desejos por servigos e reagem fortemente aos servigos oferecidos. Isso tipicamente leva os profissionais de lo- gistica a preestabelecer os niveis de servigos ao cliente e, entio, a projetar os sistemas logisticos em torno deles. E claro que essa abordagem nfo & desejivel, mas é pritica. Hi, agora, evidéncias mais definitivas de que a logis- tica de servigos ao cliente causam um impacto nas ven~ das, Atraves do estudo cuidadoso dos servigos ao cliente feito por Sterling e Lambert, eles foram capazes de con- cluir que os servigos de marketing afetam a participagéo no mercado e que os elementos do composto de marke- ting (produto, prego, promogio € distribuigao fisica) nao contribuem igualmente para a participagiio do mercado. "* Lembre-se de que Sterling e Lambert também descobri- ram que os elementos do servigo ao cliente mais impor- ‘antes para os clicntes eram de natureza logistica. Krenn © Shycon conclufram, a partir de suas entrevistas com 300 clientes de produtos de lumindrias da GTE/Sylvania, que a distribuigo, quando fornece os niveis apropriados de servigo para satisfazer as necessidades dos clientes, pode levar diretamente ao aumento das vendas, da participagao no mercado e, finalmente, a0 aumento da contribuigo para o lucro e do crescimento.'* (Veja Quadro 4.3) Baritz Zissman demonstraram que os clientes (exe cativos de compra ¢ de distribuigo) podem perceber di- ferengas entre os servigos de seus fornecedores “bons” & “mmédios".” ' Setng © Labor, "Customer Service Research: Past Preset, nd Fara, 1. ‘Soha M. Krenn & Harvey N, Shyoon, "Modeling Ssles Response Customer Service fr More Effective Distribution” Proesdings ofthe otal Connell of Piysieal Disution Monagement vo. (New Orteses: Nation! Coun of Physia!Distibation Management, 1983) 33, Barts e Zima, “Researching Customer Servis: The Righe Way", 10-612. Definitivamente, eles observaram que, quando ocor- ‘em falhas no servigo, 0s compradores freqiientemente im- poem penalidades ao fornecedor responsavel. Elas afeta- Ho 0 custo ou a receita do fomecedar. Os tipos de agdes especificas tomadas contra os fornecedares esto ilustra- das na Figura 4,5. Os pesquisadores foram hibeis em con- cluir com uma forte declaragio a respeito dos efeitos dos servigos sobre as vendas: As diferengas no desempenho do servigo ao cliente témm sido quantificada de 5% a 6% das variagses nas vvendas dos fornecedores."* Da mesma forma, Blanding faz a seguinte declaragao: Nos mercados industriais, um decréscimo de 5% em. niveis de servigos resultara em uma queda de 24% ‘nas compras pela base de clientes existentes.2” QUADAO 4.3 OBSERVAGOES'® A Intemational Minerals & Chemicals Corpora- tion, apés instituir um programa extensivo de ser- vvigo a0 cliente, registrou um aumento de 20% nas vvendas ¢ de 21% nos lucros. ‘Um fabricante redistribuiu os territérios de sua planta e aumentou suas instalagSes de armazém em US$200.000 nos custos logisticos e uma re- dugo nos custos de producao de USS1.400.000, bem como um aumento de US$500,000 nos lu- ros, com um aumento nas vendas anuais de [USS45 para US$50 milhdes. Para uma grande cadeia de varejo com ven- das em tomo de USS! bilhdo, foi estimada uma ‘economia de USS9 milhes no custo de mercado- rias vendidas (incluindo custos de fete de entra da), uma economia US$ 4 milhdes em custos lo- gisticos ¢ um aumento adicional de USS10 mi- hes no lucro liquido resultante de um aumento de 100 milhdes nas vendas a varejo com consoli- daglo de pontos de estocagem em 5 centros de distribuigdo. © Parafiaeado de James L Heskat,“Contrlling Customer Logis Service, International Journal ofPlyicel Disribuion & Logics Management 24, 0,4 (1994) 510, * (biden 612 28 Waren Blanding, "Customer Service Logistics”, Proceedings of the Council of Logities Management vo. L(Aaabei, Clit: Counel of Lopisies Management, 1986) 367 GenencumcTo 04 CaDEA De Sumnenros a Recusaram-s0 ‘bancar promanso om Recusaram-s0 acomprar 0408 ene 2% 16% Descontinua Ratan ‘acompra ‘negicios oe tons 10% ‘Suspenderam todas as compras om o fornecador vvendador ou 0 serene TIC maT "5 ont fomnecedores or lbs en fa ‘servigos ao cliente: Fonte: Steven G, Baritz © Lorin Zissman, “Researching Customer Service: The Right Way”, Proceedings ofthe National Council of Physical Distribution Management, vol. 1! (New Orleans: National Council of Physical Distribution Manage- ‘ment, 1983): 611 Efeitos dos servigos na fidelizagao dos clientes (Outra maneira de ver aimportancia dos servigos 20s clien- tes 6 através dos custos associados A sua fidelizapio, Os servigos logisticos ao cliente tem um papel critico na f- ‘elizago dos clientes ¢ devem ser cuidadosamenteesta- bbelecidos ¢ consistentemente fornecidos para que perma- rnegam less a seus fornecedores. Quando pereebemos que 65% dos negécios da empresa vém dos clientes atuais™, entendemos por que é to importante manter a base de clientes atuais. Como Bender observou: ‘Na média, & aproximadamente seis vezes mais caro desenvolver um novo cliente do que manter um cliente atual. Assim, de um ponto de vista financei- ro, 05 recursos investidos em atividades de servigos ao cliente fomecem um retono substanciaimente mais alto do que recursos investidos em promogdo € ultras atividades de desenvolvimento de clientes. O presidente e executivo-chefe da AT&T deve acreditar nisso porque, quando respondeu &comunicagdo de guerra de prego, disse: ‘Temos que nos deter em recompensar¢ criarlealdede entre os clientes atuais em vez de gastar uma grande quantia para obter os desertores de volta ido, 36 ™ Pel S, Bender, Design and Operation of Customer Service Systems (New York: AMACOM, 1976), 5 ‘The New" ATAT Faces Dauntng Challenges, Wall Sree Journal (September 19, 1986) BI DEFININDO UMA RELACAO DE VENDAS- SERVICOS ‘A importancia da logistca de servicos ao cliente est cla- ra agora. Entretanto, a tomada de decis6es logistioas po- dria melhorar se soubéssemos mais precisamente qual a extensio das alteragGes nas vendas com as mudangas co- nthecidas nos niveis de servicos logisticos ao cliente, Gos- tariamos de expressar isso matematicamente como uma relaglo de vendas-servigos. Considere a natureza geral de tal relagdo. ‘A partir de teorias e descobertas de pesquisas, & pos- sfvel construir o que parece ser a relagio vendas-servigos logisticos, pelo menos em urna forma genérica. Essa rla- iio, mostrada na Figura 4.6, indica como as vendas pro- Yavelmente mudarao quando o servigo for melhor do que 0 oferecido pelos fomecedores concorrentes. Observe os trés estigios distintos da curva: liminar, retornos decres centes € declinio, Cada estégio mostra que incrementos iguais de melhorias nos servigos nem sempre trazem ganhos iguais em vendas, Quando no existe servigo ao cliente entre um com- prador e um fornecedor, ou quando os servigos slo extre- ‘mamente pobres, pouca ou nenhuma venda é gerada. Ob- viamente, se nenhuma logistica de servicos ao cliente é oferecida pelo fomecedor e pelo comprador, no hé ma- neira de superar a lacuna de tempo e espago entre os dois. ‘Nenhuma mudanga e, conseqiientemente, nenhuma ven da pode acontecer ‘A medida que o nivel de servico se aproxima do que é oferecido pela concorréncia, algum aumento nas vendas| pode ser esperada. Supondo que o prego e a qualidade sejam iguais, empresa nfo estaréefetivamente no mer- cado até que seus niveis de servigos se aproximem daque-