Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

CASO: ROCKY MOUNTAIN ADVENTURES, INC.

1.- Cules son las caractersticas que definen la industria de recreacin al aire libre? Cmo
es la industria?

Industria de las actividades al aire libre.

Cobertura es principalmente en la regin del Colorado en EEUU.

Negocio es la entrega de servicios guiados de aventuras en balsa y de pesca con mosca,

expediciones internacionales de pesca con mosca, comercializa equipos para actividades
outdoor, realiza clases y talleres de kayak, pesca, entre otros servicios relacionados.

Las principales caractersticas que determinan la industria de recreacin al aire libre en la cual
participa RMA, segn los antecedentes que entrega el caso son:
a) Tamao de Mercado y Tasa de crecimiento:
Durante la dcada de los 80 y 90, la industria de la recreacin al aire libre fue creciendo en Estados
Unidos debido principalmente a que una mayor cantidad de personas le otorgaba valor el
desarrollar actividades al aire libre; y debido al auge econmico del pas en que las personas
dedicaban una mayor cantidad de sus ingresos a destinarlos a recreacin cada vez ms sofisticada,
entre ellas la prctica outdoor que requiriera equipo especializado para su ejercicio (Ejem; golf,
camping, esqu, ciclismo, pesca con mosca, kayac, rafting, etc.). Se espera para el ao 1997 ms de
13 millones de viajeros aventureros en EEUU.

Se presenta como un mercado creciente; 13 millones de turistas en bsqueda de deporte

outdoor y nuevas experiencias.
Los estadounidenses estn gastando cada vez en equipamiento outdoor.

1
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

En el siguiente recuadro se aprecia la prctica entre los estadounidenses durante 1995 de actividades
recreativas al aire libre con equipamiento.
Tasa de Practicas Recreativas al Aire Libre con uso de "equipo" en
EEUU (1995).
Acampar
25,0%
Golf
14,0%
Esqu
8,0%
Excursin en
Parte del negocio de
balsa
8,0%
RMA
Parte del negocio de
Kayac en lago
4,5%
RMA
Parte del negocio de
Pesca
3,0%
RMA
Parte del negocio de
Kayac en Rio
0,7%
RMA
El mercado de Equipamiento Outdoor tambin est creciendo. Durante 1997 el total de industria
de bienes deportivos ascenda a $44 mil millones de dlares en EEUU al nivel mayorista
(comercializacin de vestuario, calzado y equipo especializado). De ese monto, $1,6 mil millones de
dlares fueron de equipo para actividades al aire libre. La industria de bienes deportivos creci un
5,2% en 1997 respecto al ao anterior y se estimaba un crecimiento similar para 1998. Otras cifras
relevantes es que el 70% del equipamiento outdoor se comercializa a travs de tiendas especializadas
y en promedio cada tienda vende 1 milln de dlares al ao (EEUU, 1997).
Respecto al mercado de recreacin en Colorado (Estado en donde se encuentra RMA), durante 1997
existieron 25,1 millones de viajeros adultos, que gastaron 7,1 mil millones de dlares en turismo. El
cual 37% de ese monto se gast en lugares de recreo de montaa. Durante ese ao 1.9 millones de
personas participaron en actividades recreativas al aire libre como campismo, rafting y pesca.
b) Competencia:
Mercado en crecimiento continuo durante lo ltimos aos, atrajo a una gran cantidad de empresas
para desarrollar negocio en torno a las actividades outdoor que se encuentran ubicados en o cerca de
centros de excursin.
Existen universidades y colegios que ofrecen excursiones y actividades outdoor a clientes corporativos
que realizan trabajo de consolidacin entre sus equipos de RRHH a travs de talleres en escenarios al
aire libre.
Si bien los rivales eran numerosos, en las lneas de negocio de excursiones en balsa y pesca, durante
los ltimos aos se estaba manteniendo acotado su crecimiento debido a que el gobierno de EEUU
estaba generando un mayor control sobre las compaas que explotaban el turismo en espacios
naturales protegidos, por lo que los permisos para operar en los ros sealados estaba siendo ms
costosos y difciles de conseguir. Este control se deba a presiones por disminuir el impacto negativo
que podra traer a estos espacios naturales la sobre explotacin turstica.

2
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

En cuanto a la competencia de RMA en la actividad de excursiones en balsa en los ros que opera,
exista la siguiente cantidad de proveedores: 4 en Ro Le Poudre, 50 en Ro Upper Colorado, 15
en Ro North Platte, 12 en Ro Dolores, y 63 en Ro Arkansas.
Por lo atractivo del mercado ms rivales se estn atreviendo a incorporarse:
63 empresas ubicadas en el Ro Arkansas.

50 empresas ubicadas en el Ro Upper Colorado.-

15 empresas en North Platte.-

12empresas en Dolores

En el siguiente cuadro, entre los rivales mencionados la tendencia de crecimiento de excursiones era a
la baja, ya entre 1996 y 1997 el crecimiento de sus excursiones estaba llegando a su mxima
capacidad permitida segn los permisos otorgados por el gobierno por lo que no podan mantener las
tasas de crecimiento que tenan antes.

Respecto a la competencia de RMA en la actividad de servicio de pesca con mosca, se enumera la

siguiente cantidad de proveedores del servicio: 2 en ro Poudre, 4 en ro Big Thompson y 12 en
Wyoming en rio North Platte.
c) Alcance Rivalidad Competitiva:
La industria analizada se desarrolla principalmente en la zona geogrfica del estado de Colorado en
Estados Unidos, en los ros que se permita realizar excursiones en balsa, lagos y zonas de pesca. En
una menor escala en algunos mercados extranjeros, como es el caso de la Patagonia Chilena
-Argentina y en Siberia, en que son los mismos clientes estadounidenses viajan a excursiones de
varios das.

Dentro del rea geogrfica de Nacional (EEUU), estn concentrados en el estado de Colorado
y los alrededores de Fort Collins.

La presencia de bsqueda en mercados extranjeros en una vertiente a estudiar como

alternativa de negocio interesante para lograr una diferenciacin

d) Clientes:
Se destaca entre la caracterizacin de los clientes de la industria:

El tpico entusiasta de las aventuras recreativas al aire libre estaba descrito como hombre
soltero de 25 a 34 aos, con sueldo entre 40.000 y 60.000 dlares al ao. Sin embargo la

3
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

participacin de las mujeres en actividades al aire libre est creciendo a un ritmo acelerado, un
12% entre 1987 y 1996, que en el caso de los hombres creci slo un 2,9% en mismo periodo.

Respecto a la distribucin de participacin en actividades al aire libre: 2/3 de los clientes son de
familias con ingresos altos (por sobre los 100.000 dlares/ao).

12% de las familias con mayores ingresos que practican alguna actividad outdoor realiza
excursiones en balsa y un 3% realiza kayak (datos 1995).

La pesca con mosca es realizada por el 6% del mercado estadounidense que realiza
actividades al aire libre (promedio entre 1993 y 1997).

Son hombres el 57% de los clientes de excursiones en balsa y 67% de los clientes de
excursiones en kayak

Respecto a la edad de los clientes, son menores de 40 aos el 77% de los clientes de
excursiones en balsa y el 70% de los clientes de excursiones en kayak en EEUU durante
1995. Despus de los 40 aos existe una tendencia por parte de los consumidores de realizar
actividades de menor intensidad.

e) Diferenciacin del producto/servicio:

Respecto a la diferenciacin entre rivales cabe mencionar que durante los 70 y 80, la industria de las
actividades al aire libre era considerada como poco profesional; equipos sin mantencin, buses viejos
. En los 90 la industra se fue perfeccionado.
Cabe destacar que este tipo de empresas no tena una amplia publicidad sino que construa redes con
proveedores de servicios complementarios (hoteles, cabaas, restaurantes) que recomendaban alguna
de las compaas.
Si bien la diferenciacin en este tipo de servicios no es marcada, existen variables de decisin de los
clientes al escoger una empresa de otras segn los siguientes atributos:

Para clientes menos expertos, el principal factor de decisin era en base a la Seguridad de la
compaa, el cual estaba muy relacionado con la Calidad del equipo y de la experiencia de
los guas.
Para clientes con mayor experiencia en este tipo de actividades, el principal factor era la
Reputacin de la experiencia, lo cual tiene que se relacionaba con la zona visitada, el
cumplimiento del programa pactado, y el servicio al cliente.

f) Innovacin:
La innovacin estaba dada ms que nada en los servicios complementarios que le agregaban valor a
la experiencia del cliente, como por ejemplo oportunidad en el servicio de fotografa, alimentacin,
mayor variedad de itinerarios, variedad de programas de excursin, o viajes al extranjero.

g) Oferta y Demanda:

4
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

Como se ha observado en puntos anteriores la demanda ha ido creciendo, debido a factores de

tendencia, demogrficos y econmicos. Esta demanda es estacionaria, algunos servicios son de
temporada de calor (balsa, kayak) y otros de temporada ms fra (pesca con mosca).
La oferta en el caso particular de las actividades en ros y lagos, principalmente por la restriccin de
permisos para operar entregados por la BLM o la USDA, debido al control para contener el impacto
ambiental que puede provocar estas actividades tursticas. En el punto de competencia es posible
observar que en los ltimos aos los crecimientos de excursiones en balsa estn llegando a
crecimientos anuales de un dgito.
h) Cambio Tecnolgico
Este no es un factor relevante en la industria, s afecta los equipos pero la actividades son las mismas.
En donde afectara podra ser en el servicio complementario de la fotografa, ya que con la fotografa
digital puede reducir el inters del pblico en este servicio completarlo.
i)

Integracin Vertical:

No es un factor relevante en esta industria. Sin embargo el contar con alojamiento para las actividades
al aire libre podra ayudar a mantener a un cliente cautivo en ciertos servicios.
j)

Economas de Escala:

En esta industria existen economas de escala, especialmente en la logstica de los clientes y los
equipos necesarios para las actividades y en general en las compras para el negocio.
k) Efectos de Aprendizaje y Experiencia:
Es relevante principalmente en la experiencia y los conocimientos relevantes, como el contar con guas
experimentados que les aseguren una buena experiencia y seguridad.

5
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

2.- Como es la competencia en la industria de recreacin al aire libre? Cules son las fuerzas
que aparentan tener el efecto ms importante en la atractividad de la industria desde la
perspectiva de las empresas de guas?
Anlisis de las cinco fuerzas de Porter, para esto identificaremos las partes que intervienen entre los
factores que generan presiones competitivas en la industria y se evaluar la fortaleza de estas
presiones. A continuacin se marcarn con el smbolo (+) las caractersticas que tienen una fuerza
intensa y con smbolo (-) aquellos factores que tienen una fuerza dbil.
a. Rivalidad de la industria.(ALTO)

(+) La demanda de los servicios est creciendo con lentitud, comparado con los aos
anteriores que creca a tasa de dos dgitos.

(+) Competencia activa e intensa, dada su diferenciacin.

(+) Bajo costo de cambio por parte del cliente respecto a la empresa que escoge.

(+) Productos relativamente poco diferenciados en que si bien existen factores

diferenciadores entre los competidores, esta no es tan marcada. En general, todos los
atributos son fcilmente imitables entre los rivales.

(+) Los competidores son numerosos y de capacidades similares.

(-) Bajas barreras de salidas de la industria, ya que si fuera el caso, se puede vender el
equipo fcilmente a los competidores y los permisos entregados por el gobierno son
transables.

Participacin de mujeres creciente considerablemente

b. Nuevos potenciales participantes

(+) Existe un crecimiento de la demanda interesante, especialmente en segmentos como en

el caso de las mujeres y los clientes en edad de retiro (Eco-boomers). Este factor de
crecimiento de la industria es muy relevante.

(-) Existen altas barreras de entrada para los nuevos participantes, especialmente en
cuanto a conseguir los permisos para operar que otorga el gobierno entregados por la BLM
o la USDA , o por los altos costos que se debe incurrir para generar propuestas de licitacin,
adems del equipo para operar las actividades.

(-) Existe economas de escala y de ahorro de costos que est dado por la experiencia en el
negocio y por economas por operacin por volumen de clientes.

6
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

(-) Si bien en la industria no estn tan diferenciados los servicios entregados por los
competidores, para los servicios entregados a clientes con experiencia, cobra importancia la
recomendacin entre los clientes, generando redes.

Dado lo anterior, podemos concluir que la presin de la entrada de nuevos participantes en la

industria es MEDIO.
c. Productos sustitutos

(+) Existen buenos sustitutos a las actividades ofrecidas por el mercado, debido a una gran
variedad de actividades al aire libre que son de alta intensidad y otras menos, son distintas a
la excursiones en balsa o pesca con mosca, o canotaje. (Ejem.; caminata nrdica, esqu
sobre el agua, ciclismo en montaa, trekking, canopy, canoying, pesca normal en el mar,
velerismo, windsurf, parapente , etc).

(+) Existen sustitutos fcilmente disponibles y que requieren menor implementacin y no

requieren de guas expertos y a menores costos de prctica (caminata, trekking, canopy,
remo, pesca en el mar, avistamiento de pjaros, trail, entre otros).

(+) No hay costo para los compradores de cambiarse a una actividad sustituta.

Dado lo anterior, podemos concluir que la presin de productos sustitutos es ALTO.

d. Poder negociador proveedores
En este factor hay que diferenciar dos tipos de proveedores; uno son los de equipamiento para las
prcticas outdoor y los de locaciones (parques o reservas ecolgicas, dueos de tierras) dnde se
practican.

(+) Para el caso de los proveedores de locacin para las prcticas outdoor si existe un
mayor poder negociador, ya que sus locaciones son escasas y se requieren de permisos
para operar y cuotas que exigen.

(+) El costo de cambio de proveedor de locacin es alto, ya que puede significar un alto
costo en transporte, experiencia del lugar o falta de inters por parte de los clientes.

(-) Existe una baja concentracin de los proveedores de la industria de equipamiento.

(-) La mercanca entregada por los proveedores (equipos) no est diferenciada, son
estndares y estn ampliamente disponibles en el mercado.

Podemos concluir que el poder negociador por de los proveedores es MEDIO.

e. Poder negociados clientes

(+) El costo de cambio de operador de excursiones es bajo por parte del cliente.

7
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

(+) Los servicios entregados no estn diferenciados en la industria, pero s existe un criterio
de seguridad, calidad y recomendacin que son relevantes entre algunos clientes.

(+) Los compradores pueden integrarse hacia atrs comprando su propio equipo y
organizando excursiones en donde se les permita. En el caso de la pesca con mosca la
integracin es ms simple.

(-) Los compradores son numerosos y pequeos.

Dado lo anterior, podemos concluir que la Poder negociador de los clientes es ALTO.
En resumen, las presiones de la industria consideradas en las cinco fuerzas de Porter seran:

Nuevos
Participan
tes
Medio

Proveedor
es
Medio

Rivalid
ad
Interna
Alto

Compradro
res
Alto

Sustitutos
Alto

Revisando en forma combinada las presiones de la industria, podemos concluir que en la industria
examinada no es atractiva, debido a que se aprecia una fuerza competitiva colectiva muy intensa,
especialmente en los mbitos de la rivalidad entre los competidores, el poder negociador de los

8
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

clientes y debido a la alta oferta de productos sustitutos a las actividades de intensidad alta y baja al
aire libre.
Este escenario nos da a suponer que la rentabilidad en esta industria no debe ser muy alta, lo
que verificaremos en los siguientes puntos del presente trabajo.
Entre las fuerzas examinada no existe ninguna fuerza competitiva dbil, por lo que el ingreso de
nuevos integrantes a esta industria no sera recomendada a pesar del crecimiento de la demanda en
algunos segmentos demogrficos. Esta industria quiz sera recomendada para un entrante que tenga
una clara oferta innovadora para diferenciarse entre los competidores que ya estn en la industria.

3.- Como est cambiando la industria de recreacin al aire libre? Cules son los impulsores
de cambio y como cambiar esta actividad?
Para determinar la forma en que la industria est cambiando, es necesario determinar los impulsores
de cambio, determinando la dinmica de la industria.
Los impulsores de cambio son:
1. Cambio en los estilos de vida y preocupaciones en la sociedad: En este factor influyen los
cambios de estilo de vida. Cada vez es mayor la valoracin de las personas de acercarse a la
naturaleza y practicar actividades al aire libre. Esto obedece a una tendencia mundial de buscar
el bienestar, realizar actividad fsica y respetar la naturaleza.
2. Regulacin y cambio de polticas gubernamentales: Uno de los principales limitantes de la
oferta de las actividades de recreacin al aire libre, es la regulacin y los permisos que deben
contar las empresas participantes en esta industria, en que muchas veces tienen que gastar
una gran cantidad de recursos para conseguirlos. El gobierno podra en el futuro, endurecer o
flexibilizar su postura ante la proteccin de la naturaleza y particularmente de los lugares en
que estas empresas de actividades outdoor operan.
3. Cambios en variables demogrficas: Existe un cambio a nivel de los segmentos de edad de
los potenciales clientes de esta industria, como por ejemplo la entrada de la edad de retiro de
los baby boomers (81 millones de personas) y la maduracin de las generaciones X e Y en los
EEUU. Al estar envejeciendo la poblacin har que en el futuro aumente la demanda de
actividades de menor intensidad, como lo sera la pesca con mosca. Por otro lado, est
creciendo la participacin de la mujer a un ritmo ms acelerado que los hombres (12% entre
1987 y 1996, que en el caso de los hombres creci slo un 2,9%) por lo que los requerimientos
de este segmento deben ser considerado en la oferta de servicios.
4. Cambios en factores econmicos: El enriquecimiento de las familias estadounidenses est
permitiendo que cada vez ms personas tengan acceso a actividades recreativas pagadas mas
sofisticadas y que requieren de equipamiento especial. En pocas de crisis econmica,
seguramente la demanda de este tipo de servicios se reducir.

9
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

5. Innovacin y marketing: En esta industria no existen grandes diferenciaciones entre los

servicios entregados por sus participantes, sino que ms bien se diferencian por la calidad del
servicio y seguridad, por lo que una propuesta innovadora, ofreciendo nuevos servicios a
ciertos segmentos de clientes puede marcar una diferencia relevante. Por otra parte el
marketing utilizado por esta industria no es muy sofisticada, ya que los mrgenes acotados de
la industria no permite grandes incursiones en este mbito, sin embargo es posible de buscar
prcticas de publicidad efectivas y fomentar la recomendacin entre los clientes ante buenas
experiencias.
Todos los factores mencionados anteriormente, deben ser considerados por los competidores en esta
industria ya que el cambio de requerimientos en cuanto a la composicin demogrfica, sus gustos y
tendencias de sus clientes, las leyes y normativa que regule la industria y la innovacin que entregan
estos servicios, pueden hacer la diferencia de mantener el inters de sus clientes.

10
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

4.- Como son los grupos estratgicos y cules sern las estrategias ms probables que tomen
las distintas empresas en este sector?
Continuando con el anlisis de estructura competitiva de la industria es necesario describir las
posiciones en el mercado de los competidores a travs de la ubicacin de los grupos estratgicos.
En los siguientes cuadros se enumeran las empresas competidoras que tiene RMA en las excursiones
por los rpidos en balsa y las excursiones de pesca con mosca.
Competidores de RMA en
excursin en balsa (1997)
Localidad
n
competidore
s
Rio Le Poudre
4
Rio Arkansas
63
Competidores de RMA en pesca
Rio Upper
50
con mosca (1997)
Colorado
n
Rio North Platte 15Localidad
competidores
Rio Dolores
12
Rio Le Poudre 2
Rio Big
4
Como
es Thompson
posible de observar en los cuadros, existe
15
una
gran Rio North
cantidad de competidores de RMA en las
Platte
excursiones
en balsa en los 5 ros que opera. En cuanto
S/i
a
los Lagos
competidores que realizan visitas guiadas de
privados
pesca con
mosca son menores, especialmente en los
ros Le Poudre, Big Thompson y en lagos privados.

Cabe destacar que la cantidad de competidores se mantiene relativamente constante debido a

que todos ellos requieren de permisos gubernamentales para operar.

En rio Le Poudre, que es en donde RMA tiene su mayor actividad de excursiones en balsa, son 5 las
empresas que contaban con permisos para operar en ese lugar, se distribua su participacin de la
siguiente forma:
Participacin de mercado empresas operadoras excursiones en balsa, rio Le Poudre, entre aos 1996
a 1997.

11
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

RMA es lder en este mercado pero por tan solo un punto porcentual sobre Best Rapids, y
4 puntos porcentuales por sobre Whitewater Adventures. Por lo que podemos decir que RMA
est ante competidores con participaciones, servicios y operaciones muy similares. Colorado
Outdoor Center se queda atrs de sus competidores al contar con tan slo el 2% de
participacin.

RMA entrega una variada cantidad de servicios a sus clientes, entre ellos:
1. Venta y arriendo de equipo para actividades al
aire libre.
2. Excursiones guiadas por rpidos en balsa.
3. Excursiones de pesca con mosca.
4. Expediciones internacionales de pesca por ros.
5. Instruccin de kayak.
6. Instruccin de pescadores de truchas.
7. Venta de artculos en tienda al menudeo.
8. Refugios en Buena Vista y Ester Park.
9. Servicio de fotografa Pigeon Express.
Segn la informacin entregada por el caso, se elabor un mapa de grupos estratgicos que
considera las empresas que compiten en las excursiones en balsa en el Rio Le Poudres, toma en
consideracin el tamao de las compaas respecto a la cantidad de excursiones realizas en el ao
(participacin de mercado). Entre las variables consideradas y que son factores relevantes por parte
de los clientes a la hora de decidir por una empresa u otra, est el posicionamiento de marca, en que
podemos suponer que Best Rapids es muy similar a RMA en todos sus atributos al tener
participaciones de mercado casi idnticas, la otra variable, es la diversidad de servicios ofrecidos
que ofrece cada una de estas compaas, ya que una buena experiencia por parte de un cliente puede
significar que vuelva a tomar el servicio u otros.

12
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

Best Rapids, RMA

Whitewater adventures, Blazing Pabbles

Alto

Colorado Out. C.

Bajo

Jesus Diaz
Samuel Molina

ervicios ofrecido a clientes

Bajo

Posicionamiento Marca

13

Varieda

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

En el mapa de grupos estratgicos existe un marcado grupo compuesto por la principal competencia
de RMA que en forma conjunta se reparten el 70% del mercado, por lo que suponemos que debido a
que tienen similares tamaos, comparte caractersticas similares en cuento a imagen de marca, valor
para el cliente y servicios prestados. Segn los antecedentes del caso, RMA tiene una amplia variedad
de servicios por sobre su competencia y una diferenciacin en marca debido a que tiene la mayor
presencia de mercado en forma individual.
Respecto a las estrategias que podran tomar los competidores:
Compaa
Best Rapids,
Whitewater
Adventures,
Blazing Pabbles

Colorado Outdoor
Center

Posibles acciones a tomar

Si bien RMA es tan slo por un punto porcentual el lder en
participacin, los tres competidores que le siguen en tamao, estn
muy cerca y seguramente comparten prcticas comerciales muy
similares a RMA. Debido a que la torta est relativamente distribuida
en forma pareja es muy probable que no tomen grandes acciones para
ganar mercado, ni tampoco "ofertones" ya que al parecer los mrgenes
son acotados. En el caso que alguno de ellos quisiera ganar mayor
participacin de mercado, deber generar estrategias de diferenciacin
de sus servicios que les agreguen valor a sus clientes, por ejemplo,
buscando nuevas locaciones atractivas para sus clientes. O tambin el
intentar conseguir mayor cuota de permisos para poder operar con ms
clientes. Estas empresas estarn atentas a los cambios que puedan
ocurrir en la industria.
Es posible que entre este grupo pueda ocurrir una alianza o fusin, si
esto ocurre se podr aprovechar de economas de escala.
En el caso particular de Blazin Pabbles que es el de menor
participacin, seguramente intentar aumentar su posicionamiento de
marca e incrementar su publicidad.
Estas empresas podran estar interesadas en comprar la cuota de
operacin que podra vender Colorado Outdoor Center.
Esta compaa como lo seala el caso, est evaluando el vender su
cuota de operacin a la competencia ya que se saldr de la industria.

14
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

5.- Cuales son los factores claves del xito en esta industria?
En forma genrica los factores claves de xito de la industria deben generar el efecto que cuando un
cliente tenga una experiencia con alguna de la empresa de la industria, esta experiencia sea de tan
buena calidad que quiera volver a utilizar la misma empresa, generando una recomendacin a otros
usuarios. En el caso de los usuarios que llegan por primera vez, es relevante la recomendacin o
publicidad que tenga de la empresa.
Los principales factores de xito de la industria que se desprenden de los anlisis realizados
anteriormente, son:
o

Locaciones y Permisos de operacin: Las ubicaciones (locaciones) en que se desarrollan

las actividades outdoor, su logstica y atractivos naturales o incluso su exclusividad, pueden ser
un factor decisivo a la hora de eleccin por parte del cliente. Por lo que es importante que la
empresa entregue locaciones atractivas para sus clientes. En lugares como parques y reservas
naturales o recintso privados, los operadores de actividades outdoor requieren de permisos de
operacin para la explotacin del servicio, normalmente estos permisos estn limitados por la
frecuencia y volumen de clientes de acotados por da. Estos permisos puede significar una
diferenciacin en las localidades a explotar o el volumen mximo de clientes que puede atender
y que afectar directamente a sus ingresos.

Personal calificado: En esta industria los clientes vinculan fuertemente la experiencia con los
guas que estn a su cargo, ya que estos son los responsable de transmitir la seguridad de la
actividad, el generar sinergias entre los participantes y del conocimiento de la zona para
maximizar el disfrute de estos clientes. Por lo anterior se requiere de personal con las
competencias y conocimiento de los lugares que se visitan. Este factor influye fuertemente en
la percepcin que tenga el cliente de la Calidad de Servicio; atencin recibida, cumplimiento
del itinerario, transporte, grado de excitacin de la experiencia, la instruccin, etc.

Relaciones fuertes con promotores (publicidad): Debido al tamao de estas empresas no

es muy usual la publicidad masiva, sino que se utiliza un canal ms directo en que se realizan
alianzas con hoteles, hostales, parques naturales, locales de comida y de venta de
equipamiento outdoor, agencias de turismo que son consultados por los viajeros. Este es el
primer contacto con los clientes primerizos. Por lo anterior, es importante generar estrategias
para establecer estrechas relaciones con estos promotores.

Innovacin: Finalmente, destacamos la innovacin como un factor de xito en esta industria ya

que la empresa puede diferenciarse en la innovacin de excursiones o experiencias para sus
clientes y en servicios complementarios a estas excursiones que ayuden a maximizar la buena
experiencia que tenga el cliente, como por ejemplo el servicio de mensajera de palomas en el
procesamiento oportuno de fotografa. Por otro lado, al ser una industria estacionaria, se puede
buscar alternativas de explotacin para realizar en temporadas bajas de clientes, como es el
caso de las expediciones en el extranjero.

15
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

6.- Cual es la estrategia de Rocky Mountain Adventures, Inc. para competir en esta industria?
Ha sido efectiva dicha estrategia?
Hasta la fecha, sus socios y dueos han realizado una serie de estrategias con la intencin de crecer
en la industria, incrementando la eficiencia de sus operaciones, mejorar el posicionamiento de su
marca, aumentar la oferta y los servicios ofrecidos a sus clientes. Estas medidas se enumeran a
continuacin:
1. Se aument la cantidad de personas atendidas en las excursiones de Balsa, aumentando de
50 personas al da, hasta las 100 personas.
2. Se realiz un cambio de imagen de la empresa por una ms profesional, utilizando
equipamiento de buena calidad y bien mantenido, que inspire mayor seguridad, y el usos de
buses atractivos y seguros para el transporte de clientes.
3.

Se aument la oferta de excursiones en balsa a otros 4 ros en el Colorado.

4. Se agreg el servicio de excursiones de pesca en mosca en 1995.

5. Se comenzaron a impartir cursos de canotaje y kayak.
6. Se comenzaron a realizar expediciones en el extranjero.

Respecto a si estas estrategias han sido efectivas o no, al observar los ingresos netos de la empresa
entre los aos 1994 y 1997:

Ingresos
Netos
RMA

1997
-$16.889

1996
-26.168

1995
$64.75
5

1994
-$26.066

Por otra parte;

Capital de Trabajo 1997 (Activos corrientes- Pasivos corrientes) = 61.198-180.714 = -119.516
Liquidez 1997 (Activos corrientes/ Pasivos corrientes) = 61.198/180.714 = 0,34

16
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

Por lo que se observa en los ingresos netos de RMA en tres de los cuatro aos, la empresa ha
tenido prdidas, y el capital de trabajo indica que la empresa tiene fuertes problemas de
liquidez que sus activos corrientes apenas alcanzan a cubrir un tercio de las deudas de corto plazo,
por lo que estas estrategias no han sido efectivas, segn el reflejo que tienen en la gestin
financiera de la empresa.

17
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

7.- Cuales son las fortalezas de recursos claves y las debilidades de Rocky Mountain? Qu
oportunidades tiene la empresa? Qu amenazas aprecia Ud. en el futuro de la empresa?
Segn los antecedentes recogidos del caso y anlisis realizados a la industria y a la empresa, se
gener el siguiente anlisis FODA:
-

Anlisis interno:

Fortalezas
F1: Equipamiento para la prctica outdoor
de primera calidad y bien mantenido.
F2: Amplia oferta de servicios, locaciones
y de itinerarios a disposicin de los
clientes.
F3: Personal calificado y con conocimiento
de los lugares en donde se realizan las
actividades.
F4: Buena reputacin entre los clientes e
imagen de marca.
-

Debilidades
D1: Ingresos fluctan durante el ao
(estacionalidad).
D2: Deficientes resultados financieros.
D3: Topes de explotacin de clientes segn
los permisos disponibles.

Anlisis externo:

Oportunidades
O1: Creciente tendencia de mercado a
realizar actividades outdoor y actividad
fsica.
O2: Encontrar nuevas localidades de
explotacin que sean atractivas para
los clientes (nacional o internacional).
O3:
Alianza
con
otras
empresas
relacionadas con la industria (agencias
de viajes, centros tursticos, empresas
de capacitacin a empresas, etc.).
O4:
Crecimiento
acelerado
de
la
participacin de las mujeres en esta
industria.
O5: Opcin de compra de nuevos
permisos de explotacin (compra a
Colorado Outdoor Center).

Amenazas
A1: Aumento de polticas restrictivas de
explotacin para la proteccin del medio
ambiente.
A2: Amplia variedad de servicios sustitutos
existentes y de menor costo (actividades
que no requieren equipo especializado o
de guas).
A3: Alianzas entre competidores.
A4: Posibilidad de nuevos competidores
entrantes en el negocio de actividades
outdoor
para
empresas
(ejem:
universidades).

A este anlisis FODA aplicaremos la metodologa de Matriz de Fuerzas Innovadas (BAFI):

18
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

De los resultados de la matriz, obtenemos:

Del anlisis BAFI, podemos decir que con la seleccin de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,
Amenazas y sus respectivos impactos entre ellas. Obtenemos en el balance interno, que nos dio un
nmero negativo que las debilidades son superiores que las fortalezas. Respecto al balance
externo a la empresa, nos dio un nmero negativo lo que indica que las amenazas son superiores a
las oportunidades. Finalmente el promedio de ambos balances (EAO) nos da un nmero negativo (0,24), lo que indica que RMA est retrocediendo a travs de la industria.
8.-Evale el desempeo financiero de Rocky Mountain. Cmo compara contra los estndares
de la industria? Deberan Dave Costlow y Bill Preisner estar satisfechos con el desempeo de
la empresa?

19
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

Se elabor el siguiente cuadro con la distribucin de los ingresos y el costo de RMA entre los aos
1994 a 1997:

Como podemos apreciar los ingresos netos de RMA en los aos 1994, 1996 y 1997 existi
perdida.

20
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

Las principales lnea de negocio que aportan ingresos son los viajes en balsa y las ventas al
menudeo, sin embargo como veremos a continuacin, las ventas al menudeo no generan la
utilidad que podra esperar un accionista de esta empresa.

Los ingresos por los viajes internacionales ha estado creciendo, entre el ao 1996 y 1997, se
cuadruplic el ingreso.

Respecto a la composicin de los costos, podemos observar que existe un fuerte cargo de
costos y gastos que no son de la operacin misma de las lneas de negocio, sino que son
gastos de apoyo a la operacin.

Entre los aos 1994 y 1997, tanto los ingresos, como los gastos han ido creciendo en una
proporcin similar. En el caso de los ingresos aumentaron en 1997 un 242% respecto a 1994 y
los gastos totales aumentaron un 246% en mismo periodo.

Podemos observar que la principal fuente de ingresos para RMA son los viajes guiados y en
cuanto a los viajes no guiados, alojamiento y restaurant, est por debajo de la industria.

21
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

Para un anlisis ms en detalle por cada una de las lneas de negocio, se generaron los siguientes
cuadros que nos darn mayor antecedentes de la evolucin del ingreso costo-margen.

22
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

Dado lo anterior, de las lneas de negocio de RMA (datos de 1997):

Los Viajes en Balsa, es la actividad que ms aporta al ingreso a la empresa, con un 51%,
el margen bruto es alto de un 87%. Es una actividad beneficiosa para RMA.

La Renta de Equipos, aportan con un 7% de los ingresos de la empresa y tiene un alto

margen bruto (93%). Es una actividad beneficiosa para RMA.

El Servicio de Fotografa aporta con el 5% de los ingresos a RMA y con un buen margen
(50%). Es una actividad beneficiosa para RMA.

Los Viajes Guiados de Pesca, aporta slo al 1% de los ingreso a la empresa, sin embargo
con un margen bruto alto de un 78%. Actividad beneficiosa pero no relevante para
RMA.

La Instruccin aporta con un 2,2% de los ingresos pero tiene un buen margen de utilidad
(45%). Es una actividad beneficiosa pero no relevante para RMA.

Las Excursiones Internacionales, el ingreso se ha quintuplicado el ao 1997 respeto al

ao anterior, pero el margen es bastante bajo (16%) y representa un 11% del ingreso de
RMA. Esta actividad por el margen bajo se podra cuestionar el eliminarla. Actividad no
beneficiosa para RMA.

23
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

La Venta al Menudeo aporta con un 22% de los ingresos a la empresa, sin embargo su
margen es tan slo de un 15% sin considerar los gastos administrativos de este negocio por
lo que podra ser peor. Esta es una actividad no beneficiosa para RMA.

Dado el anlisis y debido a la urgencia de mejorar el resultado financiero de la empresa, las

actividades que se podran cuestionar y que se podran eliminar para centrar los esfuerzos de la
empresa en las actividades que le otorguen mayores beneficios y reducir costos:
Se podran eliminar las actividades en que el margen est bajo las expectativas de los
dueos y consumas mucho recurso: Excursiones Internacionales y Venta al Menudeo.
Se podra cuestionar el continuar con las actividades que si bien dan un alto margen, su
aporte al ingreso es bajo: Viajes guiados en pesca e Instruccin.
Las actividades estrella de RMA son: Viajes en Balsa, Renta de Equipos y Servicio de
Fotografa.
Cuadro resumen del Balance de RMA para el ao 1997:

24
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

Algunos ratios relevantes de RMA segn su situacin financiera, cabe destacar que NO se calcularon
ratios de rentabilidad porque la empresa RMA presenta prdida en sus ingresos netos, por lo que no
tendra sentido su caculo:
1- Ratios
Liquidez
Capital de trabajo
Liquidez

2 -Ratios de
Deuda
Leverage (deuda
total a activos)
Deuda total a
Patrimonio
Patrimonio a
Activos
Deuda Corto
plazo a deuda
total

Frmula

Aos 1997

Activo circulante - Pasivo

circulante
Activo Circulante/pasivo
circulante

119.516
0,34

Total Pasivo/ Total Activo

0,73
Total Pasivo/ Patrimonio
2,76
Patrimonio/total activos
0,27
Pasivos corrientes/ Total
pasivos

0,72

Algunos comentarios relevantes que se pueden obtener al observar los ratios:

Liquidez: Se observa un escenario negativo de liquidez de la empresa. Existe un altsimo riesgo

financiero de que RMA caiga en morosidad con sus acreedores de corto plazo. El capital de
trabajo es negativo.

Deuda: Los ratios de este mbito miden el riesgo financiero de largo plazo de RMA. Podemos
observar una empresa con una alta proporcin de deuda. En que la empresa se financia tan
slo en un 27% con su patrimonio, por lo que el riesgo financiero con acreedores es muy alto.
La empresa est altamente apalancada. Tambin es posible de observar que su deuda de corto
plazo, en proporcin a su deuda total es alto (73%).

En conclusin, los dueos de RMA no deben estar satisfechos con su desempeo financiero, la
empresa ha tenido un mal desempeo financiero a pesar de la implementacin de estrategias de
diversificacin y expansin de sus dueos, con resultados negativos durante el periodo evaluado.
Suponiendo que una tasa esperada de retorno de un accionista en este rubro debiera ser de un
20% debido al riesgo en este rubro (clima, permisos, gobierno, sustitutos, rivales, temporalidad de
ingresos), la empresa se est desgastando en mantener lneas de negocio que estn generando un

25
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

margen bruto por debajo de las expectativas de la industria (excursiones internacionales y ventas al
menudeo), por otra parte tiene otras lneas de negocio que si bien aportan una buena rentabilidad, su
aporte a los ingresos es bajo, por lo que se podr cuestionar su continuidad, por el desgaste que
significa mantenerlos y el relativamente bajo beneficio (viaje guiado en pesca y Instruccin).
Se destaca que los dueos deben mejorar la situacin financiera de la empresa de manera
urgente a travs de las siguientes medidas generales recomendadas:
A. Eliminar las actividades de baja rentabilidad, las cuales reducir los costos de la empresa y se
podr vender los activos relacionados.
B. Evaluar la continuidad de las actividades con bajo aporte al ingreso de la empresa.
C. Potenciar las actividades que le son ms rentables.
D. Reducir la deuda de corto plazo, consiguiendo financiamiento con accionistas o liquidando
activos para reducir deuda.
E. En general, aplicar una poltica de reduccin de costo y de generar la mayor economa de
escala de operacin posible.

26
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

9.-Cun bien calzan cada una de las oportunidades de mercado con las fortalezas de recursos
y capacidades competitivas de Rocky Mountain?

Para realizar una evaluacin general de la competitividad de RMA, sera necesario realizar una
clasificacin de las fortalezas en forma cuantitativa de la empresa, e idealmente de sus competidores,
pero en la informacin entregada por el caso no se cuenta con informacin en detalles de los
competidores que nos podra permitir evaluar al mismo nivel de detalle que con RMA.

A continuacin se evalan las fortalezas competitivas de RMA:

Al no tener informacin en detalle de la competencia significativa no es posible su comparacin. Sin

embargo, respecto a RMA la principal ventaja competitiva est en el personal calificado, la imagen y
reputacin, y la percepcin de seguridad. Y sus principales desventajas competitivas seran; la
capacidad de incrementar la oferta de las actividades que requieren permisos, el generar alianzas con
empresas relacionadas que no ha explotado y la capacidad financiera debido a su mala gestin.

27
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

Si bien RMA tiene algunos aspectos exitosos que se ve reflejado en ser el principal proveedor de viajes
en balsa en el rio Le Poudre y fidelizacin de clientes (especialmente en los viajes de pesca y viajes al
extranjero), hay una serie de mejoras competitivas que debe realizar. La reformulacin de las
estrategias de la empresa debe considerar:

El fortalecer el vnculo o generar nuevas alianzas con sus principales canales de publicidad y
de contacto entre los clientes y RMA.
Buscar la forma de incrementar la participacin de las lneas de negocio ms rentables.
Generar alianzas con empresas relacionadas que puede generar nuevas oportunidades de
negocio, enfocndose especialmente en generar ingresos en las temporadas de actividad baja
de sus principales negocios.
Y la urgencia de mejorar su situacin financiera.

28
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

10.-Que recomendaciones le hara a Dave Costlow y Bill Preisner en lo que respecta al futuro
de la empresa? Qu tipo de desempeo financiero deber alcanzar la empresa para
entregarles a los socios un retorno aceptable a su inversin? Cuales son sus proyecciones
financieras para los prximos tres aos?
Antes de darle recomendaciones a los dueos de RMA, realizaremos un Anlisis de Renovacin
Estratgica, de manera de determinar la importancia estratgica de los clientes y los servicios que
ofrece la empresa.
Para la construccin del siguiente cuadro se realiz una evaluacin de los tipos de clientes y de
servicios de RMA segn las pautas establecidas en la metodologa y se obtuvieron las siguientes
matrices de renovacin estratgica tanto para clientes como para los servicios entregados:

Dado lo anterior las principales recomendaciones que les daramos a Dave Costlow y Bill
Preisner seran:

29
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

a) Establecer estrategias que le agreguen valor a los principales clientes de la empresa, y en lo

posible tratar de diferenciarse de la competencia. Una oportunidad de esto es generar servicios
especficos para ciertos segmentos; mujeres, nios con actividades de baja dificultad). Generar
servicios para la baja temporada de manera de rentabilizar la empresa en otoo e invierno.
b) Generar alianzas con empresas relacionadas que permita a RMA atraer a nuevos clientes, como
por ejemplo, para trabajos de grupo de empresas locales (fortalecimiento del trabajo en equipo).
c) Eliminar los viajes al extranjeros, son poco significativos en cuanto a ingresos y de alta
complejidad operativos.
d) Vender los activos que se tienen en el extranjero (Chile) y la tienda al menudeo, de manera
de focalizar la gestin de la empresa en los negocios ms rentables y por otra parte reducir el
endeudamiento de la empresa.
e) Aumentar la oferta de los negocios ms rentables como son los viajes en balsa y el arriendo de
equipos.
f)

Evaluar el vender los permisos de los ros en que tenga baja actividad (Rio Dolores y North
Platte), ya que si bien son negocios rentables, no son significativos, por lo que pueden estar
desviando recursos y agregando complejidad operativa.

g) Eliminar la fotografa, es riesgosa y desva recursos de la empresa, no es del giro estratgico.

h) No invertir en restaurante, ni en carrito de comida, por su alta inversin y porque no impactara
en incrementar los negocios ms rentables de RMA.
i)

No comprar un nuevo refugio, sino que generar alianzas con refugios existentes o subarrendar.

30
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

Respecto al desempeo financiero que debe alcanzar la empresa para un retorno financiero de
los socios de su inversin, este debe ser por sobre un ROA de un 12% (supuesto).
Para lo anterior simularemos el siguiente escenario:
1 Sanear la empresa, reduciendo el apalancamiento excesivo que tiene de corto plazo ya que
est generando problemas de liquidez.

Venderemos los activos en el extranjero.

Venta de activos en chile por $28.155, recuperando 28.000.

Liquidaremos la tienda al menudeo y su inventario.

Venta de los activos de la mejora de la tienda de valor libro de $19.034, resuperando
$13.000.
Venta de inventario tienda de valor libro de $63.213, recuperando unos $45.000.

Liquidaremos el equipo fotogrfico.

Venta de equipo fotogrfico de valor libro de $10.231, recuperando unos $8.000

Aplicando esos movimiento el activo queda:

ACTIVO
Activo Circulante
Activo Prop. y equip.
Otros Activos
Total Activo

-2.015
74.549
149.953
222.487

Con la venta de activos recuperamos $94.000, con lo que lo dedicamos en un 100% a reducir la
deuda de corto plazo.
Adicionalmente, tendremos que solicitar un aumento de capital de los socios por un monto de
$26.476, el cual tambi se usar para reducir la deuda de corto plazo.

El Pasivo y Capital quedar:

PASIVO
Pasivos Corrientes
Pasivos Largo Plazo
Total Pasivo

33.612
71.169
104.781

CAPITAL
Total Capital

117.706

Total Pasivos+Capital

222.487

31
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

Bajo este nuevo escenario de balance, es probable que la empresa est en un mejor escenario para
solicitar financiamiento para reducir an ms la deuda de corto plazo.

32
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

2 Una vez saneado el balance y su situacin de liquidez, proyectaremos el estado de resultado

incorporando las modificaciones sugeridas a los socios; eliminar los viajes al extranjero,
eliminar la tienda al menudeo y eliminar el servicio de fotografa.
Supondremos que bajo el nuevo escenario, se mantendrn los ingreso y los gastos de las lneas de
negocio al igual que en el ao 1997.

Bajo este nuevo esceario de balance y estado de resultado los ratios financieros de la empresa
mejoraron:

33
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

1- Ratios Liquidez
Capital de trabajo
Liquidez

2 -Ratios de
Deuda
Leverage (deuda
total a activos)
Deuda total a
Patrimonio
Patrimonio a
Activos
Deuda Corto plazo
a deuda total
3 -Rentabilidad
ROA
ROE

Frmula

Nuevo
escenario

Activo circulante - Pasivo

circulante
Activo Circulante/pasivo
circulante

-35.627

Total Pasivo/ Total Activo

0,47

Total Pasivo/ Patrimonio

0,89

Patrimonio/total activos

0,53

Pasivos corrientes/ Total

pasivos

0,32

Utilidad operacional
(EBIT)/activos
Utilidad Neta/Patrimonio

2,69

-0,06

0,78

Con las modificaciones realizadas se lleg a un ROE de un 78%, lo que lo significara una
rentabilidad muy atractiva para los socios de esta empresa.

Para los prximos tres aos (1998 2000) se podra esperar un proyecccin financiera como la
siguiente:

34
Jesus Diaz
Samuel Molina

Rocky Mountain Adventures, Inc.

MBA- UNAB

ROA
ROE

Frmula
Utilidad operacional
(EBIT)/activos
Utilidad Neta/Patrimonio

1998
2,69

1999
2,81

2000
2,93

0,78

0,78

0,74

35
Jesus Diaz
Samuel Molina