BAB DUA LATAR BELAKANG TQM 21 PENGENALAN Dalam era 1990 an, pengurusan kualiti secara menyeluruh atau Total Quality Management (TQM) telah menjadi strategi yang penting didalam industri pembuatan dan perkhidmatan, TQM adalah falsafah yang menitikberatkan kualiti secara keseluruhan organisasi dengan memberi keutamaan kepada kepuasan pengguna dan pembetulan yang berterusan. ‘TQM merujuk kepada pendekatan pengurusan kualiti keseluruhan, iaitu termasuk pembekal, pelanggan, komitmen daripada pihak atasan serta elemen-elemen persekitaran seperti budaya, Justeru itu dalam falsafah TQM, usaha secara pembetulan berterusan kualiti sentiasa dilakukan untuk menyediakan kualiti barangan dan perkhidmatan yang terbaik kepada pelanggan. Untuk memenuhi setiap jangkaan keperluan pelanggan ini, sesebuah organisasi itu memerlukan komitmen ke atas TQM agar ia mampu bersaing sebagai pemimpin di dalam pasaran dunia. 2.2 SEJARAH PERKEMBANGAN TQM Pengurusan Kualiti Menyeluruh merupakan satu unsur pengurusan baru yang mendapat perhatian menyeluruh dalam perkhidmatan awam dan swasta. Konsep TQM ini telah mula diperkenalkan sejak tahun 1920 an lagi apabila kaedah statistik mula diperkenalkan dalam pengeluaran kualiti dalam industri Amerika Syarikat. Menurut buku The Control Of Quality Of The Manufatured Product karangan W.A Steward(1980) dapatdianggap sebagai karya terpenting dalam pengurusan organisasi. Namun begitu, konsep ini pada mulanya kurang mendapat sambutan daripada pengurus-pengurus organisasi di Amerika Syarikat. Ini kerana ruang lingkup pengurusan kualiti barat yang diperkenalkan hanya tertumpu kepada perkara-perkara kualiti dalam organisasi tersebut sahaja dan publisiti menyeluruh tidak dijalankan secara bersepadu di kalangan pengamal-pengamal pengurusan moden di sana. Namun demikian, idea ini mendapat sambutan dalam kalangan pengurusan korporat Jepun dari tahun 1948 sehingga tahun 1950 an apabila Edward Deming mula bekerjasama dengan beberapa pengurus dan jurutera dari Jepun yang bergabung di bawah satu payung pengurusan yang bersepadu ( Integrated Umbrella ) iaitu Japanese Union Of Scientist and Engineers ( JUSE ). Ini bertepatan dengan apa yang sedang dijalankan oleh syarikat-syarikat Jepun yang cuba mengembalikan maruah mereka setelah tewas dalam perang dunia yang kedua dengan giat membangunkan sektor perindustriannya, Kejayaan Jepun dalam jangkamasa kurang daripada tiga dekad dalam membangunkan industrinya selepas perang dunia kedua itu telah menyebabkan konsep ini mudah digunakan kembali oleh pengilang-pengilang di Eropah. Berikutan dengan kejayaan itu kerajaan Jepun telah memperkenalkan anugerah Deming, Falsafah Deming yang telah diperkenalkan oleh Dr Deming ialah “Deming Cycle”. Falsafah ini bergantung kuat terhadap PDCA jaitu perancangan (Plan) lakukan dengan pengumpulan data (DO) penganalisaan dan pengawalan (CHECK) dan tindakan pembetulan jika perlu (action). 19Walau bagaimanapun pendckatan gaya Jepun jauh berbeza dari pendckatan barat Pendekatan gaya Jepun menekankan agar semua bahagian dan pekerja terlibat dalam menggalakkan kawalan mutu. Gerakan pelaksanaan TQM nya tidak hanya dikendalikan oleh pakar-pakar kawalan mutu sahaja. Tetapi setiap orang dalam setiap bahagian perlu mempunyai, mempraktikkan dan mengambil bahagian dalam kawalan mutu. Daripada aspek pendekatan Jepun juga , TQM merupakan proses kualiti berorientasikan pelanggan Pelanggan dianggap sebagai raja yang patut diberi penghormatan sepanjang hayat. Konsep ini juga dilihat sebagai satu budaya yang telah diubahsuai bagi membantu perubahan nilai, sikap, sistem, prosedur, amalan, operasi dan struktur yang dapat bersaing sepanjang masa. Inilah rabsia kekuatan yang terserlah dalam pengurusan gaya Jepun. Walaubagaimanapun perkataan TQM tidaklah begitu popular di Jepun, malah mereka menggunakan perkataan TQC (Total Quality Control) yang mana kedua kaedah ini memberi pengertian yang hampir sama dari segi proses pelaksanaannya Di Malaysia, konsep TQM telah mula diperkenalkan melalui pelancaran gerakan budaya cemerlang yang bertemakan “Kualiti Teras Kejayaan” yang telah dirasmikan oleh Perdana Menteri Malaysia pada 27 November 1989, INTAN dan MAMPU pula telah diberi peranan secara aktif mulai pertengahan 1990 untuk merangka konsep dan melaksanakan beberapa aspek yang dicadangkan oleh TQM. Kini TQM telah mula berkembang di Malaysia sebagai satu kaedah pengurusan kualiti yang diterapkan samada dalam sektor awam ataupun swasta. Perkembangan terakhir adalah apabila Perbadanan Produktiviti Neyara telah menggariskan satu panduan melaksanakan kaedah TQM dalam pengurusan ( Panduan TQM 1997:NPC). 202.3 CIRI-CIRITQM Secara keseluruhannya, tokoh-tokoh kualiti seperti Deming, Juran, Shewhart dan ramai lagi berpendapat bahawa terdapat tiga ciri utama TQM iaitu : 1, Mengutamkan Pelanggan 2, Penambahbaikan Berterusan 3. Penglibatan Semua Kakitangan 2.3.1. MENGUTAMAKAN PELANGGAN Antara ciri utama yang ditekankan oleh TQM ialah mengutamakan pelanggan (John §.Oakland 1989, David 1999 dan Stanley 1997). Pelanggan bermaksud pihak yang menerima output atau perkhidmatan dari sesebuah agensi atau organisasi. Dalam hal ini John $.Oakland (1989) menjelaskan bahawa pelanggan adalah raja. Justeru, segala kehendak pelanggan hendaklah dipenuhi. Ini kerana hanya pelanggan yang boleh menilai kualiti sesuatu perkhidmatan. Selain itu, Craig Cochran (2001) dan Glen (2003) juga turut berpendapat pelanggan merupakan stakeholders kepada sesebuah agensi. Setiap pelanggan mempunyai kehendak yang berbeza-beza dan mana-mana keluaran atau perkhidmatan yang memenuhi kehendak itu akan dianggap sebagai berkualiti. Menurut Chek Mat (1996) pula dalam konteks perkhidmatan, berkualiti diertikan sebagai dapat memenuhi kehendak-kehendak pelanggan yang menerima perkhidmatan 21Bohlander (2000) didalam kajiannya mengenai sumber manusia menyatakan bahawa keupayaan untuk memenuhi keperluan pelanggan amatlah penting, bukan sahaja di antara dua organisasi yang berasingan, tetapi juga dalam organisasi yang sama. Ini bertepatan dengan definisi kualiti itu sendiri yang bermaksud “memenuhi keperluan pelanggan secara formal dan tidak formal serta pada harga kos yang terendah” (Feigenbaum 1986). Malahan kunci utama untuk mencapai motivasi dan kualiti bagi setiap orang dalam sesebuah organisasi ianya mestilah mempunyai pelanggan yang jelas. Sekiranya ia sudah mempunyai kejelasan pelanggan , maka mudah baginya untuk menentukan perkhidmatan yang bakal diberikan kelak. Kesimpulannya disini, tanggapan orang ramai tethadap kualiti biasanya dikenal pasti melalui perkhidmatan dan produk yang diberikan iaitu dari segi ketepatan waktu, penghasilan kerja yang sempuma, responsif terhadap kehendak-kehendak pelanggan, kesesuaian, kepercayaan dan tindakan-tindakan yang mencerminkan_ perkhidmatan berkualiti (Rebecca Duray dan Glen W.Milligan 1999 dan John Brecka 1994). Itulah di antara ciri-ciri penting yang dapat memuaskan hati pelanggan. 2.3.2 PENAMBAHBAIKAN BERTERUSAN Selain mengutamakan pelanggan, TQM juga sentiasa menitikberatkan soal penambahbaikan yang berterusan (Deming 1986 dan Naceur Jabnoun 1999). Penambahbaikan berterusan adalah satu sistem yang disusun dengan menggunakan langkah-langkah yang ditentukan lebih awal untuk menyelidik proses yang terlibat. la 22bertujuan untuk membuat penambahbaikan yang berterusan ke atas semua unit operasi. Proses penambahbaikan yang berterusan ini melibatkan pekerja, peralatan, pembekal, bahan mentah dan pengeluaran. Walter Shewhart telah mencipta kitaran PDCA (Plan, Do, Check, Action) untuk proses penambahbaikan yang berterusan. Dengan itu, setiap kesalahan atau keralatan kualiti_perlu sentiasa diperbetulkan dari semasa ke semasa. Setiap organisasi harus mempunyai program penambahbaikan yang berterusan agar ianya mampu untuk bertahan lama dalam dunia global yang penuh persaingan (Berita Harian, Jun 1999). Dalam konsep PDCA, Walter menjelaskan bahawa ‘Plan’ (Perancangan) bermaksud menguji data untuk menentukan penambahbaikan yang mungkin, menentukan bagaimana syarikat mengukur penambahbaikan tersebut, membuktikan matlamat dan memutuskan siapa yang akan terlibat dalam usaha penambaikan itu. Bagi ‘Do’(Buat) pula akan menerangkan proses penambahbaikan yang dikenali sebagai percubaan, Data dikumpul sebelum, semasa dan selepas penambahbaikan tersebut. Sementara ‘Check’, atau Pemeriksaan bererti data sebelum penambahbaikan akan dibandingkan dengan data selepas penambaikan. Analisis ini menyediakan maklumat mengenai samada sebab utama variasi yang tidak dikehendaki sudah dikutip atau belum, Yang terakhir ialah “Action” (Tindakan) bermakna menggunakan analisa dari langkah ‘Check’ untuk menentukan langkah yang seterusnya. Jika sebab utama telah ditemui dan dikumpul, penambahbaikan perlu dikategorikan dalam ‘hold the gain’ dan kitaran itu akan bermula semula dengan proses yang lain, Jika tidak kitaran itu akan berulang untuk proses yang sama 23Menurut Naceur Jabnoun (1999) bagi mengekalkan kualiti, adalah amat perlu melahirkan generasi pengurusan yang bukan sahaja memahami tetapi_ berdedikasi terhadap usaha penambaikan berterusan bagi memenuhi keperluan pelanggan luar dan dalam. Sistem penambahbaikan ini harus dikaitkan secara rapi dengan penilaian keperluan pelanggan yang berterusan dan bergantung pada aliran idea tentang bagaimana untuk melakukan penambahbaikan, mengurangkan kelainan dan menambahkan lagi kepuasan pelanggan (John $.Oakland 1989). Ia juga memerlukan lebih komitmen, penglibatan dan perasaan tanggungjawab oleh mereka yang mengendalikan proses-proses tersebut. Program penambahbaikan yang baik ialah dimana organisasi sentiasa belajar dari hasil-hasil perkhidmatan yang telah dilakukannya dan memperbaiki pengendalian tersebut menjadi yang lebih dari yang sebelumnya. Akan tetapi penekanan haruslah dilakukan dengan cara yang berhemat, sistematik dan terancang untuk mencipta satu suasana, satu cara hidup yang meresap keseluruh organisasi. Gerald (1994), Juran (1986) dan Huffman (1997) menjelaskan terdapat tiga prinsip asas dalam penambahbaikan yang berterusan iaitu : 1. Tumpuan pada pelanggan 2, Memahami proses penambahbaikan 3. Melibatkan orang. Sesebuah organisasi harus menyedari bahawa semua usaha penambaikan kualiti adalah demi untuk memberikan khidmat yang lebih baik kepada pelanggan. Hal ini turut disokong oleh Suhaiza dan Darwis (2000) yang berpendapat ini bermakna ia harus 24sentiasa tahu setakat mana prestasi outputnya pada pandangan pelanggan melalui pengukuran dan maklum balas yang diberikan disamping memahami_perkara-perkara yang telah ditentukan dalam proses penambahbaikan itu sendiri 2.3.3 PENGLIBATAN SEMUA KAKITANGAN Dalam sesebuah organisasi, setiap orang adalah bertanggungjawab kepada kualiti (Abdul Aziz Yusof 2003). Ianya bermula dari pihak atasan hinggalah ke pihak bawahan, daripada pengurusan pejabat hinggalah ke perkhidmatan teknikal mestilah turut terlibat. Sumber idea, rekaan baru, kepakaran, pengalaman, pengetahuan haruslah digemblengkan bersama agar dapat menghasilkan sesuatu yang lebih cemerlang, Menurut George dan Weimerskirch (1994) penglibatan semua pekerja adalah satu komitmen jangka panjang yang merupakan asas kepada perubahan budaya, Perubahan budaya ini seterusnya boleh mendorong ke arah perkhidmatan yang lebih berkualiti. TQM ini melibatkan setiap pekerja untuk mewujudkan komitmen bagi menghasilkan keluaran yang betul pada masa pertama dan setiap masa. Setiap kakitangan dalam sesebuah organisasi itu tidak harus ‘lepas tangan’ dalam usaha melaksanakan TOM. TOM tidak akan berjaya tanpa adanya gabungan tenaga antara semua kakitangan. Ini bertepatan dengan konsep TQM itu sendiri yang menolak konsep kerja secara bersendirian (John $.Oakland 1989). Penglibatan semua pekerja ini dapat dicapai dengan mengkomunikasikan kualiti, menjalankan kerja berkumpulan (teamwork) dan memberi pengiktirafan kepada perkerja yang memberi sumbangan prestasi kepada organisasi. 252.4 PRINSIP-PRINSIP YANG MENYOKONG KEJAYAAN TQM Terdapat beberapa prinsip yang boleh menyokong ke arah kejayaan pelaksanaan TQM. Prinsip-prinsip tersebut adalah seperti berikut. 2.4.1 SOKONGAN PENGURUSAN ATASAN JKejayaan pelaksanaan TQM adalah amat bergantung kepada sokongan pengurusan atasan. Mereka diibaratkan sebagai jurupandu sesebuah kenderaan yang menuju ke satu destinasi. Dalam usaha untuk menjelmakan TQM dalam bentuk tindakan, tahap hirarki TQM perlulah diberikan perhatian (John S.Oakland 1989). Oakland (1989) juga seterusnya mengulas kesedaran kualiti mestilah diterima sepenuhnya oleh Ketua Eksekutif. Tumpuan bukan sahaja terhadap meningkatkan kesedaran tetapi juga pengumpulan data, pengenalpastian corak pelanggan dan kemahuannya. Penelitian terhadap perkara tersebut adalah penting agar agenda yang bakal dirangka oleh jentera atasan kelak berjaya mencapai objektif yang dikehendaki Umum sedia maklum bahawa dalam sesebuah pentadbiran hanya pengurusan atasan sahaja yang mempunyai ‘kuasa’ untuk merancang dan merubah arah perjalanan sesebuah organisasi James (1978). Pendapat ini turut disokong oleh Norsiah Mat (2002) dalam bukunya “Pengurusan Sumber Manusia” Perubahan tersebut meliputi aspek falsafah, dasar, objektif, sistem dan prosedur, operasi, struktur serta budaya organisasi Sebarang perubahan yang akan dilakukan itu hanya dapat dilaksanakan dengan jayanya 26melalui sokongan dan komitmen mereka yang seterusnya dapat memimpin pekerja bawahan untuk mencapai keadaan yang diingini. Manakala dari sudut penggemblengan pemikiran pula, penggabungan idea antara golongan atasan dan bawahan juga perlu bagi memastikan kejayaan TQM. Masalah besar yang dihadapi oleh pengurus-pengurus korporat dewasa ini bukanlah masalah produk dan pengembangan pemasaran tetapi masalah minda kaku (Berita Harian, September 2000). Mereka hanya menerima perubahan dan cadangan pembaikan organisasi dari sudut pemikiran mereka sendiri, Idea-idea individu yang lain akan ditolak sekalipun idea-idea itu bernas dan praktikal. Stephen R.Covey (1989) didalam bukunya yang popular “The 7 Habits Of Highly Effective People“ menjelaskan bahawa para golongan atasan harus keluar dari terus memiliki sifat yang sedemikian, Keadaan tersebut bukan sahaja akan merugikan organisasi terbabit, malah turut memberikan implikasi negatif kepada diri mereka sendiri Selain itu, melalui pengurusan atasan juga kerja dapat dijalankan dengan baik dan teratur. Ini kerana pekerja bawahan tahu akan garis panduan dan arahan yang perlu diikuti, Jika pengurusan atasan tidak berperanan dalam usaha perlaksanaan TQM, maka usaha itu akan dianggap sia-sia. Mana mungkin pekerja bawahan dapat mengetengahkan hasil kerja mereka jika tidak mendapat sokongan dan perhatian dari pihak atasan. Oleh yang demikianlah maka, sokongan pengurusan atasan dianggap sebagai penting bagi memastikan kejayaaan pelaksanaan TQM. 272.4.2. PERANCANGAN STRATEGIK KUALITI Perancangan memainkan peranan penting dalam pengurusan kualiti. Ia perlulah dilihat sebagai sama pentingnya dengan pengurusan sumber-sumber lain organisasi seperti sumber modal dan kewangan (Lesley dan Malcom 1992). Sebagaimana yang diakui oleh kebanyakkan organisasi, perancangan strategik kualiti merupakan salah satu strategi yang penting dalam uasaha memperbaiki operasi. Penguruasn kualiti yang cekap boleh membantu dalam pencapaian kejayaan operasi dan seterusnya misi syarikat terutamanya bagi syarikat tempatan yang memerlukan penelitian yang mendalam bagi memperolehi kelebihan bersaing di pasaran yang sedia ada mahupun yang baru (Brian Plowman 1992). Menurut Besterfields (2003) bagi memastikan kejayaan TQM, setiap agensi yang ingin melaksanakan TQM perlulah mempunyai strategi kualiti mereka sendiri. Setiap perjalanan pengurusan kualiti kelak adalah berpandukan strategi kualiti yang telah dirangka. Perkara ini amat penting dan merupakan halatuju bagi kejayaan pelaksanaan TOM tersebut. Hal ini turut disokong oleh George P.Bohan (1995) didalam bukunya ‘Focus The Strategy To Achieve Results’ yang menyatakan bahawa perancangan strategik ini merujuk kepada keputusan organisasi tentang apa yang ia mahu capai (penyataan misi) dan bagaimana ia cuba untuk mencapainya. Apabila strategi organisasi telah dikenalpasti dan ditetapkan, maka fungsi sumber manusia mestilah bergerak selari dengan startegi tersebut. Keselarian ini dapat memastikan kejayaan TQM di samping membantu organisasi mencapai objektifnya. 28Dalam hal ini terdapat banyak peranan yang perlu dimainkan oleh sumber manusia dalam membantu organisasi mengimplimentasi perancangan startegiknya. Organisasi akan dipilih sesuai dengan jenis kemahiran yang dimiliki bagi mencapai objektifnya. Oakland (1989) menyatakan bahawa terdapat beberapa jenis perancangan kualiti yang boleh dilakukan iaitu perancangan jangka panjang, jangka sedethana dan jangka pendek. Melalui perancangan jangka panjang pihak pengurusan atasan perlu membentuk falsafah dan misi korporat untuk jangka masa yang panjang. Ia perlu mengambilkira faktor komposisi tenaga kerja, perubahan demografi, ekonomi, teknologi, perubahan sosial dan budaya, perubahan dalam penawaran buruh dan perubahan dalam peraturan dan undang-undang. Manakala bagi perancangan jangka sederhana pula, perancangan boleh dirangka bagi tempoh 2-5 tahun akan datang. Ia mengandungi matlamat dan objektif organisasi secara spesifik. Perancangan ini biasanya dinyatakan dalam bentuk jenis perkhidmatan dan program kualiti yang akan diwujudkan, Untuk mencapai matlamat dan objektif ini, ia memerlukan campurtangan tenaga manusia yang betul dari segi pengetahuan, kemahiran dan kebolehan. Menurut Marini Nurbanum (2003) bagi jangka pendek pula, perancangan perniagaan biasanya melibatkan pembentukan matlamat pencapaian atau pelan operasi tahunan. Strategi yang dirangka hanya untuk jangka masa yang singkat. 292.4.3 LATIHAN DAN PENGIKTIRAFAN Umumnya menurut Bohlander (2001) dan rakan-rakan, istilah latihan seringkali membawa maksud usaha-usaha yang dilaksanakan oleh sesebuah organisasi. bagi meningkatkan ilmu pengetahuan para pelatih supaya mereka boleh melakukan sesuatu tugas dengan baik. Bagi sesebuah organisasi, latihan merupakan satu proses yang sistematik khusus untuk memberikan PKK (pengetahuan, kemahiran, kebolehan) yang bersesuaian bagi sesuatu tugas atau pekerjaan (Abdul Razak Ibrahim 2003). Ini bermakna latihan menjurus kepada sesuatu yang spesifik dan menumpukan kepada prestasi masa yang terdekat, Pekerja perlu diberi latihan dan kefahaman yang mendalam tentang TQM. Dengan ini perjalanan TQM akan menjadi lebih baik. Setiap kejayaan yang dilakukan perlu diberi pengiktirafan bagi menggalakkan persaingan dikalangan kakitangan (Bohlander 2001). Dengan ini perjalanan TQM akan menjadi lebih baik. Terdapat berbagai-bagai jenis latihan yang boleh diberikan kepada pekerja. Namun begitu, ini tidak bermakna kesemua latihan tersebut perlu diberikan kepada semua pekerja. Pegawai yang terlibat dengan TQM harus tahu apakah jenis Jatihan yang perlu diberikan kepada seseorang pekerja, Latihan ini bertujuan agar pekerja mendapat kefahaman yang jelas tentang TQM dan cara pelaksanaannya 302.4.4 KERJA BERPASUKAN Menurut guru-guru kualiti seperti Oakland (1989), Juran, Crosby dan lain-lain, konsep TQM adalah bercanggah dengan usaha secara sendirian. Konsep ini amat mementingkan kerja secara berkumpulan dan berpasukan kerana setiap pekerja mempunyai peranannya masing-masing dan bersama-sama berusaha untuk mencapai objektif, misi dan visi jabatan. Antara mekanisme utama untuk membentuk dan memantapkan semangat berpasukan yang dicadangkan dibawah TQM ialah penubuhan Kumpulan Projek (Project Team) dan Kumpulan Meningkat Mutu Kerja (QCC), Penubuhan kumpulan-kumpulan seperti ini adalah disebabkan masalah-masalah dimana ia melibatkan berbagai-bagai bahagian dan sistem. Oleh itu, kebiasaannya penyelesaian masalah adalah diluar kemampuan individu atau jabatan tersebut. Dalam keadaan seperti semua pihak dalam organisasi perlu bertindak secara berpasukan supaya segala sumber dan kekuatan dapat digemblengkan sepenuhnya bersama, Kumpulan-kumpulan projek adalah kumpulan yang ditubuhkan secara ad-hoc yang terdiri daripada pegawai-pegawai kumpulan pengurusan daripada pelbagai fungsi kerja. Mereka dipertanggungjawabkan untuk mencari jalan penyelesaian sesuatu masalah yang timbul. Kumpulan ini akan dibubarkan sebaik sahaja masalah tersebut dapat diatasi. Kumpulan ini boleh diwujudkan semula pada masa akan datang dengan keanggotaan yang berbeza. 31 SIT] MALAYASelain itu, menurut Peter R.Scholtes (1992) didalam bukunya “Zhe Team Work Handbook” menyatakan Kumpulan Kawalan Mutu Kerja (KMK) atau Quality Control Circle (QCC) adalah merupakan pasukan kumpulan kerja yang ditubuhkan oleh pihak pengurusan bagi membolehkan pekerja membuat keputusan secara kolektif . Pendapat ini turut disokong oleh David dan Stanley (2003) yang menjelaskan bahawa kumpulan ini perlu dianggotai oleh para pekerja diperingkat sokongan dari bahagian yang sama untuk menyelesaikan sesuatu masalah operasional yang timbul dari bahagian mereka Disamping itu, kumpulan ini juga akan sentiasa mencari jalan untuk memendekkan proses kerja dan seterusnya mengurangkan kos pengurusan. Menurut Dennis King (1991) didalam bukunya “eam Excellence” bagi sesebuah onganisasi, KMK. berperanan untuk mewujudkan suasana yang harmoni diantara kakitangan organisasi, mewujudkan semangat berpasukan, memperbaiki dan melicinkan pengurusan dan pentadbiran didalam organisasi dari segi komunikasi diantara para pengurus atasan dan para pekerjanya. Ia juga boleh menggalakkan sikap kesedaran tentang masalah yang dihadapi oleh organisasi dan mutu keluarannya disamping meningkatkan semangat kekitaan serta pengetahuan dikalangan pekerja. Antara faedah yang boleh diperolehi dalam melaksanakan kerja berpasukan ini ialah ianya dapat melahirkan penyelesaian yang berkesan dengan adanya pelbagai bidang kepakaran, pengetahuan dan kemahiran yang dapat menyelesaikan sesuatu masalah, meningkatkan moral kakitangan dan kepuasan bekerja kerana mereka sama-sama diberi peluang untuk menyelesaikan masalah kualiti organisasi (Khulida Kirana Yahya 2002) 32Masalah-masalah yang dihadapi akan dikongsi bersama oleh berbagai fungsi dan bahagian serta boleh diselesaikan dengan cepat dan berkesan. Selain itu, cadangan yang dibuat oleh kakitangan secara berpassukan juga akan lebih mudah untuk dilaksankan berbanding dengan cadangan yang dibuat oleh individu, 2.4.55 PENGUKURAN PRESTASI Pengukuran prestasi merupakan satu aktiviti pengurusan yang rumit, tetapi amat penting bagi menghasilkan pengurusan yang berkesan. Menurut Kamus Dewan, prestasi bermaksud pencapaian atau hasil yang telah diperolehi. Oleh itu, dalam aspek TQM pengukuran prestasi bermaksud penilaian hasil kerja berdasarkan piawaian yang telah ditetapkan (Oakland 1989). Pengukuran prestasi perlu dijalankan kerana ia dapat menghasilkan pelbagai maklumat tentang pekerja dan sistem pengurusan yang boleh digunakan untuk tujuan kenaikan pangkat, gaji dan memperbetulkan sistem pengurusan tersebut. Selain daripada itu, maklumat yang didapati boleh juga digunakan untuk memperbaiki kelemahan pekerja dan program TQM yang telah dijalankan, Dalam pengurusan kualiti, pengukuran prestasi boleh dibahagikan kepada tiga bahagian iaitu pengukuran kepuasan pelanggan, prestasi kakitangan dan pelaksanaan program kualiti itu sendiri (Oakland 1989, Chek Mat 1996 dan Naceur Jabnoun 1999) Bagi pengukuran prestasi kepuasan pelanggan, agensi berkenaan boleh membuat penilaian sejauhmanakah pelanggan berpuashati dengan perkhidmatan yang telah diberikan oleh mereka melalui penilaian SERVQUAL. Ini bertepatan dengan prinsip 33TQM yang amat mementingkan pelanggan. Segala maklumat yang diperolehi kelak akan digunakan untuk tujuan penambahbaikkan (PDCA). Sementara itu, bagi pengukuran prestasi kakitangan pula, pengukuran akan dibuat berdasarkan sejauhmanakah penglibatan mereka dalam program TQM yang telah dijalankan serta kefahaman mereka tethadap program tersebut. Ini penting bagi melahirkan pekerja yang lebih berkarisma dan bertanggungjawab dalam usaha menjayakan program TQM yang telah dirangka (Chek Mat 1996). Pengukuran bagi program TQM itu sendiri boleh dilihat berdasarkan kelancaran program tersebut samada ianya menepati apa yang telah dirancangkan atau sebaliknya serta memenuhi kepuasan pelanggan. Jika ia gagal menepati apa yang telah dirangka, program tersebut perlu diperbaiki Umumnya disini, pengukuran prestasi dilakukan adalah bertujuan untuk meningkatkan keberkesanan program TQM yang telah dijalankan. Namun, secara spesifiknya pengukuran prestasi sebenarnya adalah untuk memberitahu kepada pekerja tentang hasil kerja mereka dalam menjayakan program kualiti tersebut. Sherman, Bohlander dan Snell (2001) telah menyenaraikan beberapa sebab mengapa pengukuran prestasi ini penting. 1, Untuk memberi peluang kepada pekerja membincangkan tentang prestasi dan piawaian prestasi dengan penyelia mereka secara berkala. 2. Menyediakan satu cara untuk penyelia mengenal pasti kekuatan dan kelemahan prestasi pekerja. 3. Menyediakan satu format yang membolehkan penyelia mencadangkan program khusus untuk membantu meningkatkan prestasi pekerja. 344, Menyediakan suatu asas yang boleh digunakan untuk cadangan kenaikkan gaji ataupun pangkat. Ringkasnya disini, Bohlander, Snell dan Sherman (2001) menjelaskan bahawa kegunaan pengukuran prestasi bolch diklasifikasikan kepada kegunaan pentadbiran iaitu pentadbiran pampasan, kenaikan pangkat, pemberian anugerah kualiti serta kegunaan pembangunan iaitu maklum balas prestasi, mengenal pasti kekuatan dan kelelamahan program TQM. yang telah dijalankan. Disamping itu, pengukuran prestasi juga merupakan satu proses untuk menentukan dan menyampaikan tahap prestasi kerja yang telah dilakukan dan secara idealnya dapat membentuk perancangan untuk tujuan penambahbaikkan (Byars dan Rue 2000). 2.4.6 PENJAMINAN KUALITI Kepastian kualiti adalah bertujuan untuk memastikan kualiti sesuatu barangan atau perkhidmatan (Marini Nurbanum 2003). la menekankan kepada pencegahan daripada timbulnya masalah-masalah kualiti dalam penghasilan sesuatu output. Kepastian kualiti diperolehi melalui tindakan yang dirancang dan sistematik supaya output yang dihasilkan tidak mempunyai kecacatan. Oleh itu, jabatan hendaklah mengambil tindakan- tindakan berikut iaita melaksanakan pemeriksaan kualiti, mengamalkan perancangan output dan latihan kakitangan (Naccur Jabnoun 1999). 35Pemeriksaan kualiti bermaksud pemeriksaan ke atas kualiti output bagi kualiti barangan dan pemeriksaan ke atas tahap kepuasan pelanggan bagi kualiti perkhidmatan (Steve Smith 1995). Pemeriksaan kualiti perlu dilakukan mengikut jadual yang telah rangka sebelumnya. Ini supaya proses penambahbaikan boleh dilaksanakan dengan segera, Pemeriksaan kualiti ini berlainan dengan pengukuran prestasi. Ini kerana pemeriksaan kualiti hendaklah dijalankan dengan kadar yang lebih kerap terutamanya bagi output yang dihasilkan, manakala pengukuran prestasi pula dijalankan satu atau dua kali sahaja dalam setahun dan ia meliputi keseluruhan program. Seterusnya bagi mendapatkan kepastian kualiti ini pengeluaran output perlulah dirancang terlebih dahulu. Output yang berlebihan daripada target yang telah dirancang boleh menyebabkan keluaran yang terhasil itu kurang berkualiti. Pengeluaran yang terlalu banyak adalah sukar untuk dipastikan tahap kualitinya disebabkan oleh kepayahan untuk menjalankan pemeriksaan kualiti ke atas ouput tersebut. Selain itu, sebagaimana yang telah dinyatakan sebelum ini untuk menghasilkan tahap kualiti yang cemerlang, kakitangan perlulah diberi latihan yang sewajarnya agar mereka mampu untuk menepati piawaian yang telah ditetapkan dalam menghasilkan sesuatu output atau perkhidmatan. 2.5 HUBUNGAN TQM DENGAN SUMBER MANUSIA Menurut Sherman, Bohlander dan Snell (1998) didalam bukunya “Managing Human Resources” pengendalian TQM adalah sangat bergantung kepada pengurusan sumber manusia. Dewasa ini banyak terdapat organisasi yang gagal mencapai objektif 36TOM yang sebenar. Bohlander mengulas, ini kerana penekanan lebih kepada kualiti dan kurang kepada ‘total’, lebih penekanan kepada proses dan kurang kepada hasil, dan kegagalan untuk mencapai perubahan sikap dan budaya. Beliau menambah, isu ‘faktor manusia’ dalam pengurusan kualiti sangat penting. Pengurusan kualiti melalui penekanan kepada alat dan teknik tanpa memeriksa faktor sumber manusia yang kritikal adalah tidak mencukupi, yang mana pelaksanaan akhimya akan bergantung kepada sumber manusia juga. TQM mempunyai dua aspek utama iaitu pelanggan dan kakitangan. Mengutamakan pelanggan adalah berkait dengan usaha menanamkan kesedaran mengenai kepuasan pelanggan dikalangan pekerja. Bagi sektor perkilangan, ia antaranya melibatkan program yang menunjukkan kepada pekerja tentang produk akhir mereka manakala dalam perkhidmatan pula ia melibatkan program menukar budaya korporat kepada yang berorientasikan pelanggan. Bagi aspek kakitangan pula, guru-guru kualiti telah menjelaskan bahawa kualiti adalah urusan dan tanggungjawab setiap orang. Oleh itu, ianya memerlukan penckanan kepada pengurusan sumber manusia bagi menghasilkan pekerja yang berkemahiran tinggi dan bermotivasi. Telah dikenalpasti bahawa kegagalan TQM banyak berlaku kerana aspek sumber manusia kurang diberi perhatian (Faizuniah, Khulida dan Norsiah 2002). Masalah manusia diabaikan, lebih kepada aspek seperti prestasi kos dan pengeluaran, Para majikan seharusnya mengambilkira faktor sumber manusia kerana mereka adalah jentera pelaksana bagi program TQM tersebut. Disinilah jelasnya hubungan perkaitan antara TQM dan sumber manusia. 37Sementara itu Oakland (1989) pula menyatakan, TQM adalah mengenai usaha mengalihkan fokus kawalan daripada luaran individu kepada dalaman, Objektifnya adalah untuk menjadikan setiap orang bertanggungjawab ke atas prestasi masing-masing, dan untuk membuatkan mereka merasa komited untuk mencapai kualiti menerusi motivasi yang tinggi. Jelas beliau, andaian yang perlu dibuat oleh pengurusan untuk mencapai maksud ini ialah bahawa manusia tidak perlu dipaksa, manusia memang ingin berjaya, ingin mneyempurnakan tugas mereka, mempunyai pengaruh ke atas aktiviti, dan mencabar kemampuan mereka. Dalam hal ini guru-guru kualiti memberi penekanan yang berbeza dalam menangani aspek manusia (pengurusan). Menurut Crosby (1986), beliau menekankan keperluan meningkatkan kesedaran kualiti di kalangan pekerja untuk mewujudkan keprihatinan peribadi, Pekerja hanya perlu mengkomunikasikan masalah yang mereka hadapi, mereka bentuk semula cara kerja(working redesign) tidak perlu kerana kerja itu sendiri kurang penting sebagai motivator berbanding bagaimana pekerja itu dilayan. Juran pula menyatakan bahawa tanggungjawab utama untuk kualiti ialah professional kualiti, dan hanya sedikit kepada pengurusan pertengahan, Penekanannya kepada latihan dan kepimpinan pengurusan atasan, Sementara Taguchi (1986) kurang meyentuh isu sumber manusia. Penekanannya lebih kepada mengurang variasi. Kualiti dimasukkan ke dalam produk dan proses pada tahap rekabentuk lagi. Deming (1986) mengkritik ‘desakan’ (exhortations), sloganisma, dan sasaran (target). ‘slogan’ atau ‘sasaran’ seperti ‘zero defects’ dilihat sebagai satu desakan yang akan mencipta 38hubungan pertentangan (adversarial) kerana kebanyakkan kualiti yang rendah adalah berpunca dari sistem itu sendiri yang diluar kawalan pekerja. Falsafah beliau adalah “bangga dengan kebolehan kerja (workmanship) dan seronok dalam bekerja’. Ringkasnya, TQM mempunyai implikasi kepada HRM, jika kualiti perlu diintegrasikan, bukan diperiksa, maka kualiti perlulah menjadi tanggungjawab semua pekerja, bukan sesuatu jabatan sahaja. TQM meletakkan lebih penekanan ke atas kawalan sendiri, otonomi dan kreativiti serta mengharapkan koperasi yang aktif dari pekerja dan tidak semata-mata “compliance” HRM perlu menggunakan theori seperti teori Y. Bagaimanapun, dari segi amalan, kajian-kajian menunjukkan bahawa amalan-amalan HRM jauh berbeza dari teori. TQM memerlukan perubahan organisasi, tetapi kurang. penekanan dalam perlaksanaan mengenai keadaan-keadaan yang perlu ada untuk mencapai perubahan itu. Perubahan diandaikan tidak problematik. Tetapi masalah “union”, isu keadilan dan kesamarataan, masalah teknikal, masa dan lain-lain semua menghalang perlaksanaan TQM secara lancar dan berkesan, 39