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    CarPi4yLo FILOSOFIAS Y MARCOS DE REFERENCIA La mosoria pe Denane Pees DE A CUDID: Texas Nameplate Company, ine. y Sundaram-Clayton Fandaments de a filosfa de Deming Low 1 puntos de Deming La FILOSOFLA DE JURAN Tamosceta od Cros CCOMPARACIONES DF LAS FLOSOFIAS ELA CALIDAD (Orn0s FLGS0FOS DE LA CALIDAD AV Feigenbaum Kaoru hike Genehi Tague PREMIOS MARCOS DE REFERENCIA Pamto Naciowal ata cautDaD MaLcot Batpeice Historia propéito Caiterion para Ta execenca en el desempeno Evoluion de fos eteron Uso de lo eriterio de Baldge Impacts del programa Baldege Baldrige y Deming Progra INTERAACIONALRS Da PMCS premio Deming Premio Europea at Calidad Premios earaienses a exclenca ents neocon Premio australian la exelenca en fos negocios Premios ala calidad en China altura Baldrige y nacional 180 9000-2000 Estructura de las normas 150 90002000 Factores que evan a 1S0 90002000 cud ycortcaion Benen de 150 9000 Sax Stowe volun de ix Sigma Six Sigma como aren de elornca para a aida Batons, 150 9000 » Sx Sica CALIDAD EN LA PRACTICA: Creacidn de la excelencia en ioe nsgectos an Hungria Cup 8 A PTI Integracin de Six Sigma en Semnsung PRIGUNTAS De ERAS PREGUNTAS PARA DISCUSION Provectos, ETCETERA (4305 TecSmart Electronics {Puede funcionar Six Sigma en el Sector Salua? Comida en Landmark: comprensién del ambiente organizecional ‘Arroyo Fresco Community Health Center: comprensién del ambiente organizacional vat MATERIAL ADIONAL (EN EL cD QUE ACOMPARA AL LRO) Resumen de puntos clave = y terminologia Proceso de evaluacién del Premio Baldrige Criterios de Baldrige y los 14 puntos de Deming Baldrige y Six Sigma Iso 9000 El premio Deming Caso: Catalan Bar and Grille o1 92 Parte 1 El-sistema de calidad Eta acada de 190, Caesar Rt dein ls normas pra un hotel de uj; tas evans ron hacia las responsabilidades de los empleados con la calidad (“Damas y caballeros que sirven a damas y caballeros”) de The Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C,, que incluyen anti- ciparse a los deseos y necesidades de los huéspedes, solucionar sus problemas y mostrar una conducta de preocupacién genuina por los huéspedes y entre si. (En el Caso 2 de Calidad en la practica del capitulo 2 se puede hallar mas informacion acerca de The Ritz-Carlton.) La administracién de Ritz-Carlton reconocié que la clave para garantizar el cumplimiento de estas responsabilidades era crear una “fuerza laboral calificada y facultada que trabaje con orgullo y alegria”. Esta filosofia enfocada hacia la calidad lev a la empresa a recibir el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige (Malcolm Baldrige National Quality Award) cen dos ocasiones. El concepto de “orgullo y alegeia” en el trabajo (y su impacto en la calidad) es una de las bases de la filosofia del ya fallecido W. Edwards Deming. Deming, junto con Joseph M. Juran y Philip B. Crosby, son considerados verdaderos “guntis de la administracién” en la revolu- idn de la calidad. Sus estudios sobre la medicién, la administracién y la mejora de la calidad han tenido un impacto significativo en incontables administradores y corporaciones enteras en todo el mundo. La seccién Perfiles dela calidad en la siguiente pagina se refiere a dos empre- sas que reflejan estas filosofias. Este capitulo presenta las filosofias de administracién de calidad de estos tres lideres, des- cribe sus semejanzas y diferencias y examina sus contribuciones individuales a la préctica moderna. Ademés, estudia las contribuciones de otras personas clave que han ayudado a moldear el pensamiento actual en la administracién de calidad. Estas filosofias se convirtie- ron en la piedra angular para la practica de la administracién de calidad y en marcos de refe- rencia, como el Premio Deming, el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige, las rnormas ISO 9000 y la filosofia Six Sigma, que también se presentan en este capitulo y que cons- tituyen las bases para gran parte del resto del libro ‘LA FILOSOFIA DE DEMING Ningtin individuo ha tenido mas influencia en la administracién de la calidad que el Dr. W. Edwards Deming (1900-1993). Deming recibié un doctorado en fisica y tuvo una formacién importante en estadistica, de modo que gran parte de su filosofia tiene sus raices en estas ciencias. Trabaj6 para Western Electric en los inicios del control estadistico de la calidad en las, décadas de 1920 y 1930. Deming reconocié la importancia de considerar los procesos admi- nistrativos desde un punto de vista estadistico. Durante la Segunda Guerra Mundial impar- ti6 cursos de control de calidad como parte del esfuerzo de defensa de Estados Unidos, pero se dio cuenta de que ensefar estadistica s6lo a los ingenieros y trabajadores de las fabricas, nunca solucionaria los problemas fundamentales de la calidad que era necesario resolver en la manufactura, A pesar de numerosos esfuerzos, se ignoraron sus intentos por transmitir el mensaje de la calidad a los directivos de alto nivel en Estados Unidos. Poco después de la Segunda Guerra Mundial, Deming fue invitado a Japon para ayudar al pais a realizar un censo. Los japoneses habian escuchado sobre sus teorias y la utilidad de las mismas para las empresas estadounidenses durante la guerra. Como consecuencia, pronto, empe76 a ensefiarles control estadistico de la calidad. Sin embargo, su filosofia trascendic la estadistica. Deming hablaba sobre la importancia del liderazgo de la alta direccién, las aso- ciaciones entre clientes y proveedores y la mejora continua en los procesos de manufactura y desarrollo de productos. Los directivos japoneses adoptaron estas ideas, y el resto, como licen, es historia. La influencia de Deming en la industria japonesa fue tan importante que la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE, por sus siglas en inglés) establecié en 1951 el Deming Application Prize, para reconocer a las empresas que mostraban un alto nivel de logo en las practicas de calidad. Deming recibié también del emperador el més alto honor en. Capitulo 9 Fosotasy marcos de referencia 93 Japén, la Orden Real del Tesoro Sagrado. El expresidente de NEC Electronics dijo en una oca- sidn: “No pasa un dia sin que piense en lo que el doctor Deming significs para nosotros.” ‘Aunque Deming vivia en Washington, D. C., era pricticamente desconocido en Estados Unidos hasta 1980, cuando la NBC transmitié un programa llamado “Si Japén puede... :por qué nosotros no?” El documental destacé las contribuciones de Deming en Japan y su trabajo posterior con Nashua Corporation. Poco despues, su nombre se mencionaba con frecuencia tentre los ejecutivos corporativos estadounidenses. Empresas como Ford, GM y Procter & Gamble lo invitaron a trabajar con ellas para mejorar la calidad, Para su sorpresa, Deming no disen6 un “programa de mejora de la calidad” para ellas; su meta era cambiar las perspect vas en la administracién, a menudo, en forma radical. Deming trabajé con pasién hasta su muerte en diciembre de 1993, a la edad de 93 afos, sabiendo que tenia poco tiempo para lograr una diferencia en su pais natal. Cuando se le pregunt6 cémo le gustaria ser recordado, Deming contests: "Es probable que ni siquiera me recuerden.” Luego, después de una larga pausa, agregé: “Bueno, quizas. Estados Unidos se suicidara.”! PERFILES DE LA CALIDAD Fundada en 1946, Texas Nameplate Company, Inc (INO), con sélo 43 empleados, fabrica y vende eti- uetas de identficacin e informacién que se pegan fen refrigeradores, equipo petrolero, valvulas de alta presién, camiones, equipo de cémputo y otros pro- Guctos que fabrican mis de 1 000 clientes en todo Estados Unidos y nueve paises mas. TNC ha perfec- cionado en ventajas competitivas los atributos inhe- rentes a su tamano pequefo (desde comunicaciones simplificadas y toma de decisiones rapida hasta obje- tivos compartidos y lideres accesibles). Comienza cambiando la estructura jerarquica de liderazgo, tra- dicional,en una estructura més plana basada en equi os, construida en el respeto mutuo y guiada por la filosofia de que “el temor es intl lo que se necesita es confianza”. El resultado es una organizacién adap- tada a las necesidades de sus clientes. TNC busca crear un ambiente de aprendizaje continuo que per- mite a los equipos de empleados facultados hacerse cargo de los procesos y ofrecer productos y servicios con una “calidad estelar”. A través de su programa Customer Site Visit”, un equipo de empleados de ‘INC visita las instalaciones de lo clientes para iden- tiicar oportunidades de mejorar los productos y ser- vicios. Los resultados de esas visitas se comparten con todos en la empresa. Los empleados que estan en ‘como a una persona que pasé su vida tratando de evitar que Texas NamepLate Company, Inc. v SuNDARAM-CLAYTON contacto con los clientes estan facultados para solu- cionar sus quejas sin consultar con la administracién, y los trabajadores de produccién son responsables de adaptar los procesos a fin de optimizar las con- tribuciones a las metas de la empresa y cumplir con las normas que establecen los equipos. En cuatro aiios, TNC redujo los defectos de 3.65 por ciento a al- rededor de 1 por ciento. Los clientes dan a la empresa una calificacién constante de “excelente” (de 5 a 6 en una escala de 6) en 12 dreas clave, entre otras cali- dad de producto, desempeno confiable, entrega a tiempo y satisfaccién general; y en una encuesta rea- lizada entre los empleados, los indices de satisfaccién. en las cinco reas que éstos consideran las més im- portantes: pago justo, satisfaccién en contenido del puesto, reconocimiento, justicia /respeto y desarrollo profesional, exceden las normas nacionales por un. amplio margen. TNC es el primer negocio pequenio ten ganar dos veces el Baldrige Award. Sundaram-Clayton (S-C) es un fabricante de siste- mas de frenos de aire y piezas de fundicién, con sede en Chennai, India, y forma parte de un grupo indus- trial indio llamado TVS-Suzuki. $-C fue la primera empresa que gan6 el premio Deming para empresas extranjeras. Al analizar cémo y por qué S-C adopt6 un sistema de calidad tipo japonés, el director ejecutivo ‘Venu Srinivasan sefial6 una larga historia de conformi dad con los procedimientos que formaban parte de la cultura de la empresa. Sin embargo, dijo también que habian desarrollado su propio enfoque tinico, con base en la motivacién por parte de sus consejeros de calidad japoneses. Srinivasan tomé el cargo de director ejecu- tivo en 1977, y realiz6 un andlisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, el cual revel6 para su consternacién, que 90 por ciento de su parti- cipacién en el mercado no se encontraba protegida contra una competencia de primera; y lleg6 a la conclu- siGn de que las tacticas o estrategias dle defensa a corto pplazono ofrecian lo que se lograria con una transicion a la excelencia a largo plazo, por lo que Srinivasan hizo que la empresa emprendiera el camino hacia la calidad total con un enfoque hacia su gente. Los empleados pasan un minimo de 45 horas al aio en capacitacién en aulas, muy por encima del promedio industrial de cuatro horas, y empiezan por Parte 1 Elsistema de calidad aprender a mantener limpias las maquinas y las plan- tas aplicando las “5 letras S” japonesas: seri (recoger), seiton (organizar), seiso (limpiar), seiketsu (estanda- rizar) y shitsuke (capacitar). Asimismo, aprenden a emplear herramientas de calidad para solucionar pro- blemas y a ponerlas en préctica en equipos autno- ‘mos pequefios. Cuando §-C gané el premio Deming, las ventas por empleado ya se habian incrementado en 300 por ciento en comparacién con el aro anterior, ylos rechazos en la linea de produccién habian dismai- ‘nuido de 12.0.5 por ciento en un periodo de 10 afos. Texas Nomepiote: Baltige Aword Recipient Proies, te of Standards enc Techolagy, Departamento de Comers Fuente para Sunderam Clayton publcado cignsimente en india Tay Pigina Wed: www businesstoday-combtoday/22111996) 01/402 [asponble ss por susepaion, Fundamentos de la filosofia de Deming Acdiferencia de otros consultores y guris de la administracién, Deming nunca definié ni des- cribié a calidad de manera precisa. En su tiltimo libro, afirmé: “Un producto o servicio tiene calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado adecuado y sustentable.”* Desde el punto de vista de Deming, la variacién es la principal culpable de la mala calidad. En los ensambles mecénicos, por ejemplo, las variaciones respecto a las especificaciones en las dimensiones de las piezas dan lugar a un desempefo inconsistente y desgaste y fallas prematuros. De manera ilar, las inconsistencias en el comportamiento humano en los servicios frustran a los clien- tes y afectan la reputacion de las empresas. Para lograr una reduccidn en la variacién, Deming recurrié a un ciclo permanente que consta de diseho del producto o servicio, manufactura 0 prestacién del servicio, pruebas y ventas, seguido de estudios de mercado y luego rediseno y mjora. Afirms que una calidad mas alta leva a una mayor productividad que, a su vez, da lugar a una fuerza competitiva a largo plazo. En la teoria de “reaccién en cadena” de Deming (figura 3.1) se resume este punto de vista. Esta teoria afirma que las mejoras en la calidad ori- ‘ginan menores costos porque el resultado es menos reproceso, menos errores, menos demoras 'y mejor uso del tiempo y el material. A su vez, los costos mas bajos dan lugar a mejoras en la pproductividad. Con una mejor calidad y precios mas bajos, una empresa puede lograr mayor participacién en el mercado y, de esta manera, sub- sistr, ofreciendo cada vez mas empleos. Deming ins tid en que los directores deben asumir la respon- sabilidad de la mejora de la calidad. La filosofia de Deming experiment muchos cambios que él mismo siguio aprendiendo. En sus primeros trabajos en Estados Unidos, ense~ 6 sus “I4 puntos” (tabla 3.1), los cuales se estu- diarén més adelante en este mismo capitulo. Los M4 puntos provocaron cierta confusién y malos entendidos entre los empresarios, porque Deming no explicé con claridad sus razone’. La filosofia de Deming se centra en la ‘mejora continua en la calidad de produc tos y servicios reduciendo la incertidum- bre'y la variabilidad en los procesos de diseiio, manufactura y servicio, bajo el Tiderazgo de los directores. Capitula’3 Filosofia y marcos de jura 3.1 La reaccion en cadena de Deming Mejrarla caida I Reduce los costs como reatitace de menos repraceso ‘ores y demores, y major us dl tempo y los matraos 1 Mara la proaucividad 1 Caplacon de mercado con mayer ida y menor prec 1 Permanencia ena negoce q Proveer cada vez mas empeae Sin embargo, casi al final de su vida, resumié las bases de los 14 puntos en lo que llamé “un sistema de conocimiento profundo”. Entender los elementos de este “sistema” ofrece las pers- pectivas criticas necesarias para disefiar practicas administrativas eficaces y tomar decisiones ‘en el complejo ambiente de negocios de hoy dia, Tabla 3.1 Los 14 puntos de Deming 1. Crear y dar a conocer a todos los empleados una declaracién de los objetivos y propési tos de la empresa u organizacién. La administracion debe demostrar en forma constante su compromiso con esta declaracién. Aprender la nueva filosofia, desde los altos ejecutivos hasta las bases de la empresa. Entender el propésito de la Inspeccién, para la mejora de los procesos y reduccién de los costos, 4, Terminar con la practica de otorgar contratos baséndose tinicamente en el precio. 5. Mejorar el sistema de produccién y servicio en forma continua y permanente, 6. Instituir la capacitacién. 7. Ensefar e instituir el liderazgo. 8. Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el ambiente adecuado para la innovacién, 8. Optimizar hacia los objetivos y propésitos de la empresa los esfuerzos de equipos, grupos y areas de personal 10. Eliminar las exhortaciones para la fuerza laboral. 11, (a) Eliminar las cuotas numéricas para la produccién; en cambi métodos para mejorar. (b) Eliminar la administracion por objetivos. En vez de ella, aprender las capacidades de los procesos y como mejorarlos. 12. Eliminar las barreras que evitan que las personas se sientan orgullosas de su trabajo. 13. Fomentar la educacién y la automejora personal 14. Emprender acciones para lograr la transformacién, aprender e instituir Fuente: pubiado originalmenta en Out ofthe Crise de. Edwards Deming, © 188 porThe W, Edwards Deming iat Revizedo porW. Edwards Deming on enero de 1990 Reimpreso con autorizslan de MIT Press, pp. 23-24 95 96 Parte 1 El-sistema de calidad El sistema de Deming de conocimiento profundo consta de cuatro partes relacionadas: 1. Valoracién del sistema, 2. Comprensi6n de la variacién. 3, Teoria del conocimiento. 4. Psicologia, Aqui se expone cada una de estas partes. Sistemas En el capitulo 2 se sefalé la importancia de los sistemas. Los componentes de cual- 4quier sistema deben funcionar en conjunto si el sistema va a ser eficaz. Por lo general, las, organizaciones tradicionales llevan a cabo la administracién de acuerdo con las funciones en los organigramas verticales. Sin embargo, cuando ocurren interacciones entre las partes de un. tema (por ejemplo, entre las funciones y departamentos de una organizacién), los admi- nistradores no pueden manejar bien el sistema si se limitan simplemente a atender cada una de las partes en forma aislada; deben entender los procesos que cruzan los limites de las fun- ciones, alinear estos procesos hacia una visién o meta comiin y optimizar sus interacciones. La suboptimizacién (hacer lo mejor para los componentes individuales) da como resultado ppérdidas para todos los que participan en el sistema. Segiin Deming, es mala administracién, por ejemplo, comprar materiales 0 servicios al precio mas bajo o minimizar el costo de la manufactura a costa del sistema. Por ejemplo, los materiales baratos pueden ser de tal calidad inferior que den lugar a costos excesivos en despericio y reparaciones durante la manufac- tura y el ensamble. Reducir el costo de la manufactura solamente podria dar como resultado productos que no cumplen con las especificaciones de los disefiadores ni satisfacen las nece- ‘dads del cliente. Estas situaciones producen un efecto de ganar-perder. En este caso, siel departa- E1 objetivo de cualquier sistema debe ser mento de compras gana, el de manufactura pierde; que tados los grupos de referencia (accio- Si por otra parte el ce mamfactura gana, el cliente isa, emples, ines, comunidad pierde; y asi sucesivamente. Para mancjar cual- medio ambiente) obtengan un Beneficio a 4quier sistema, los administradores deben entender largo plazo. las relaciones entre los componentes del sistema y entre las personas que trabajan en él Deming insistio en que los sistemas deben enfocarse hacia un propésito. Los accionistas pueden cristalizar beneficios financieros, los empleados pueden recibir oportunidades de capacitacién y educacién que aumenten su satisfaccién en el trabajo, los clientes pueden recibir productos y servicios que satisfagan sus necesidades y creen satisfaccién, la comunidad se puede beneticiar del liderazgo del negocio y el ambiente puede beneticiarse de una adminis- tracién responsable. El pensamiento por sistemas se aplica también en el manejo de la gente. Enfrentar a indi- vviduos o departamentos en una lucha por los recursos es autodestructivo para una organiza~ cin. El desempero de individuos 0 departamentos tendré como objetivo maximizar su propia ganancia esperada, no la de toda la empresa. Por tanto, optimizar el sistema requiere de una cooperacién interna. De modo similar, el uso de cuotas de ventas u objetivos arbitra- rios de reduccién de costos no va a motivar a la gente para que mejore el sistema ni la satis- faccion del cliente; la gente s6lo se va a esforzar por cumplir con las cuotas 0 metas y optimizar sus recompensas individuales. Las evaluaciones del desempefio tradicionales no consideran las interacciones dentro del sistema. Muchos factores afectan el desempeno indi- vidual de los empleados, entre otros: * La capacitacion recibida. * La informacion y los recursos que se proporcionan. * Elliderazgo de supervisores y administradores. * Las interrupciones en el trabajo. * Las pol as y practicas administrativas. Capitula’3 Filosofia y marcos de Figura 32. Un quincunx en accién Quincunx Qualy ametox Pa'syoteme, ine Pocas evaluaciones del desempefio reconocen estos factores y, por lo comin, culpan a los individuos, los cuales tienen poca capacidad para controlar su ambiente. En el capitulo 6, se analiza esta situacién con mayor detalle. Variacién La segunda parte del conocimiento profundo es la comprensién basica de la teoria cestadistica y la variacion. Observamos variacién en todas partes, desde la forma de golpear una pelota de golf hasta la comida y el servicio en un restaurante. Un dispositivo lamado quincunx ilustra un proceso de variacién natural. En la figura 3.2 se muestra un quincunx simulado por computadora.’ En un quincunx, se dejan caer peque- fas esferas desde un orificio en la parte superior y golpean una serie de agujas mientras caen hacia cajas de recoleccién. Las agujas hacen que cada esfera se mueva en forma aleatoria hacia la izquierda o la derecha a medida que golpea cada aguja en su camino descendente. Obsér- vese que la mayoria de las esferas se dirigen hacia la mitad de la caja. En la figura 3.3 se mues- tra la distribucién de frecuencia del lugar al que llegaron las esferas en una simulaci6n. ‘Observe la forma de campana de la distribucién casi simétrica, Una distribucién normal tiene forma de campana. Aun cuando todas las esferas se lanzan desde la misma posicién, el resul- tado final muestra una variacién. El mismo tipo de variacién existe en cualquier proceso de produccién y servicio, debido casi siempre a factores inherentes en el diseho del sistema, que no se pueden controlar con facilidad. En la actualidad, la tecnologia moderna ha mejorado nuestra capacidad para pro- ducir numerosas partes fisicas con muy poca variaci6n; sin embargo, aquella que se deriva del desempefio y el comportamiento del ser humano sigue afectando los esfuerzos dirigidos a mejorar la calidad. Deming sugiti6 que la administracién primero entiende y luego trabaja para reducir la variacién a través de mejoras en tecnologia, disefio de procesos y capacitacién, ‘Con menos variacién, tanto el productor como el consumidor se benefician. El productor se bbeneficia al necesitar menos inspecciones, experimentar menos desperdicios y reprocesos y al tener un desemperio humano mas consistente, lo cual da como resultado mayor productivi- 98 Parte 1 El-sistema de calidad Figura 3.3 Resultados de un experimento con quincunx Quincunx Quatty Gametox Pa'sysieme, ine Media = 0019 Sigma () = 1.748 Seago = 0.177 Kurtosie = 2942 pra para voter seouar@ ESCAPE vasa dad y satisfaccién del cliente. El consumidor tiene la ventaja de saber que todos los productos y servicios tienen caracteristicas de calidad semejantes y que se van a desempehar o a entre- ‘gar en forma consistente. Esta ventaja puede ser critica, sobre todo cuando el consumidor es ‘otra empresa que utiliza grandes cantidades del producto en sus operaciones de manufactura Los _métodos estadisticos son herramientas importantes que se utilizan para identificar y cuan- Una variacién excesioa da como resul- tificar la variacién. Deming propuso que todos los tado productos que fallano tienen un des- empleados de una empresa deben estar familiari-_e™petioerratco, yun sericio inconsistente zados con las técnicas estadisticas y otras herra- i "o cumple as expectations de cliente. ‘mientas para solucionar problemas. Asi, la estadis- tica se puede convertir en un lenguaje comiin con el que todos los empleados (desde los ditec- tores hasta los obreros) se comuniquen entze si, Su valor radica en su objetividad; la estadis- tica deja poco lugar para la ambigtiedad los malos entendides. En el capitulo 11, se exponen, con mayor detalle cuestiones sobre variacién y estadistica ‘Teoria del conocimiento La tercera parte del conocimiento profundo es la epistemologia 0 “teoria del conocimiento”, la rama de la filosofia que se ocupa de la naturaleza y el alcance del conocimiento, sus supuestos y bases y la confiabilidad general de las afirmaciones sobre el, conocimiento. El sistema de Deming mostraba una influencia importante de Clarence Irwing, Lewis, autor de Mind and the World, quien decia: “No hay conocimiento sin interpretacién. Si la interpretaci6n, que representa una actividad de la mente, esta sujeta siempre a la compro- bacién de experiencias futuras, :cémo es posible el conocimiento?. .. En el mejor de los casos, s6lo es probable un argumento del pasado al futuro, ¢ incluso esta probabilidad se debe basar en principios que son por si mismos mas que probables.”* Basicamente, los administradores Capitulo3 Filosofias y marcos de referencia deben entender cémo funcionan las cosas y por qué deben ser eficaces las decisiones que afec- tan el futuro, Cualquier plan racional, por muy seneillo que sea, requiere prediccisn en rela- cién con las condiciones, el comportamiento y la comparacién del desempefo,y estas predicciones se deben basar en la teoria. Por ejemplo, es facil aprender un enfoque de “recetario de cocina” para la estadistica si se cs capaz de ejecutar un programa de computadora o un procedimiento en Microsoft Excel Sin embargo, al hacerlo se corre el riesgo de utilizar las herramientas en forma inadecuada, Entender las hipétesis y la teoria detras de las téenicas y herramientas estadisticas es vital para aplicarlas en forma correcta, Numerosos admi La experiencia slo describe (no se puede _ristradores manejan un enfoque de “recetario de probar ni validar) y por sésola no ayuda cocina” similar para la administracién leyendo el fn Ia adininistracion. Por otra parte, la libro de autoayuda mas reciente y siguiendo ciega- teoria ayuda a comprender las relaciones mente las recomendaciones. del autor. Muchas de causa y efecto que se pueden emplear empresas adoptan el enfoque popular mas reciente para inprediccin ya toma de desiones Que sugieren los consultones de negocios Solo para ‘administrations racionales. ver que éste fracasa. Copiar un ejemplo de éxito, sin entenderlo, puede llevar a un desastre. Deming insistié en que el conocimiento no es posible sin la teoria, y que a experiencia por si sola no establece una teora, Esta es una de las razones por las que Deming nunca dio a los administradores “soluciones” o instrucciones para lograr la calidad. Queria que ellos apren- dieran y descubrieran lo que funciona y lo que es apropiado para sus empresas. El concepto modemo de aprendizaje organizacional refleja la teoria del conocimiento. Por ejemplo, muchos gerentes de proyecto llevan a cabo informes o revisiones al termina los proyectos. Estas les permiten entender qué salié mal y qué salié bien, ayudandoles a adquirir una base de conocimientos y a proporcionar informacién para mejorar en el futuro. Los datos objetivos Y un proceso sistemstico de resolucién de problemas proporcionan las bases para la toma de decisions. Psicologia La psicologia nos ayuda a entender a las personas, las interacciones entre personas y circunstancias, las interacciones entre lideres y empleados, y cualquier sistema administra- tivo. Es determinante disefar un ambiente laboral que promueva la satisfaccién y el bienes- tar de los empleados. Gran parte de la filosofia de Deming se basa en la comprensién del nto humano y el trato justo para las personas. Cada persona es diferente. Un xr debe ser consciente de estas diferencias y trabajar hacia la optimizacion de las ‘competencias y preferencias de todos. La mayoria de los administradores trabajan bajo el supuesto de que las personas son semejantes. Sin embargo, un verdadero lider entiende que la gente aprende de diferentes maneras y a distintas velocidades, y maneja el sistema de manera acorde, Las personas nacen con una necesidad de amor y carifio en sus relaciones con otras per~ sonas. Algunas circunstancias dan a las personas dignidad y autoestima. Por el contrario, las circunstancias que niegan a las personas estas ventajas sofocan la motivacién intrinseca. El temor no motiva a las personas; en vez de ello, evita que el sistema alcance todo su potencial. Si las personas no disfrutan de su trabajo, no sern productivas ni se enfocaran en los princi- pios de calidad. La psicologia nos ayuda a nutrir y conservar estos atributos positivos innatos de las personas; de lo contrario, se tendr que recu- Las personas pueden ser motivadas de rir a recompensas y castigos que no ofrecen valores ‘manera intrinseca y extrinseca; sin em- a largo plazo. bargo, los motioudores més poderosos son Una de las creencias mas controvertidas de intrinsecos. Deming es que la remuneracién no es un motiva- dor, afirmacién que los psicélogos industriales han hecho durante décadas. El presidente de General Motors dijo alguna vez que si GM duplicara cl salario de cada empleado, nada cambiaria. Los estimulos monetarios constituyen una salida para los administradores que no entienden como manejar la motivacién intrinseca, 100 Parte 1 El-sistema de calidad Cuando Ia alegria en el trabajo se vuelve secundaria a obtener una buena evaluacién, los ‘empleados se rigen por fuerzas externas y deben actuar para proteger lo que tienen y evitar el castigo. Impactos del conocimiento profundo El destacado consultor Peter Scholtes hace algunos comentarios importantes acerca del hecho de no entender los componentes del conocimiento profundo! ‘Cuando las personas no entienden los sistemas: * Vena los eventos como incidentes, en lugar de verlos como el resultado neto de nume- rosas interacciones y fuerzas interdependientes. * Ven los sintomas pero no las causas profundas de los problemas. * No entienden cémo una intervencidn en una parte de (una organizaci6n) puede causar estragos en otro lugar o en otro momento. * Culpan a los individuos por los problemas incluso cuando esos individuos tienen poca ‘ninguna capacidad de controlar los eventos que les rodean. * No entienden el antiguo proverbio africano que dice: “Se necesita toda una aldea para ‘Cuando la gente no entiende la variacién: No ve las tendencias que se presentan. Ve tendencias donde no las hay. No sabe en qué momento las expectativas son reales. No entiende el cesemperio pasado, asi que no puede predecir el desempeno futuro. No conoce la diferencia entre prediccién, pronostico y adivinacién. Culpa o da crédito a los demés cuando, para esas personas, lo que sucedié sélo fue cues- tién de suerte; situaci6n que casi siempre se presenta porque la gente suele atribuir todo al esfuerzo humano, al heroismo, a la debilidad, al error o al sabotaje intencional, sin importar la causa sistémica, + Es menos probable que distinga entre los hechos y las opiniones, ‘Cuando ta gente no entiende Ia psicologia: * No comprende la motivacién ni la raz6n por la que las personas hacen lo que hacen. * Recurre a recompensas y castigos y otras formas de motivacién inducida que no ofrecen un efecto positivo y afectan e impiden la relacién entre el motivador y el motivado. * No entiende el proceso de cambio y la resistencia ante éste * Recurre a enfoques de coercién y paternalistas al tratar con las personas. * Crea cinismo, desmoralizacién, falta de motivacién, culpabilidad, resentimiento, des- gaste, falta de cordura y rotaci6n de personal Cuando ta gente no entiende la teoria del conocimiento: * No sabe cémo planear y lograr el aprendizaje y la mejora, * No comprende la diferencia entre mejora y cambio. * Los problemas quedan sin resolver, a pesar de sus mejores esfuerzos. ‘Una minima parte del sistema de Deming del conocimiento profundo es original. Walter Shewhart distinguié la diferencia entre las causas comunes y especiales de la variacién en la década de 1920; las escuelas de administracién empezaron a ensefiar muchas de las teorias conductuales en las que se basa el trabajo de Deming en la década de 1960; los cientificos de Ja administracién refinaron la teoria de sistemas desde la década de 1950 hasta la década de 1970; y los cientificos de todos los campos entienden desde hace mucho las relaciones entre la prediccién, la observacién y la teoria, La principal contribucién de Deming fue reunir todos estos conceptos dentro del contexto de los negocios. Reconocis su sinergia y los desarroll6 en. una teoria universal unificada de la administracién. Capitulo3 Filosofias y marcos de referencia Los 14 puntos de Deming Los 1 puntos enumerados en la tabla 3.1 datan de hace varias décadas, cuando muchas orga- nizaciones estaban dirigidas por administradores autocriticos motivados por las utilidades a corto plazo, y a quienes les interesaba muy poco la participacién de la fuerza laboral o el inte- és en la mejora de la calidad. Deming fue enfatico en su creencia de que estas practicas admi- nistrativas necesitaban un cambio radical y propuso los 14 puntos para lograr la excelencia en la calidad. Aunque en Ia actualidad las pricticas administrativas son muy diferentes de las que habia cuando Deming empez6 a difundir su filosofia, los 14 puntos todavia comunican perspectivas importantes para los administradores. Consideraremos en forma breve las lec- cones clave de cada uno. Punto 1: Crear una vision y demostrar compromiso Una organizacién debe definir sus valo- res, su misiGn y visin del futuro para ofrecer a sus administradores y empleados una direc- ion a largo plazo. Deming creia que los negocios no deberian existir s6lo para obtener utilidades; son entidades sociales cuyo fin bésico es servir a sus clientes y empleados. Para cumplir este propésito deben adoptar una perspectiva a largo plazo, invertir en innovacién, capacitacién e investigacién, y aceptar la responsabilidad de ofrecer empleos y mejorar la posicién competitiva de la empresa. Esta responsabilidad radica en la alta direccién, la cual debe mostrar compromiso, ‘Comprometerse a lograr una mejora en su organizacién, quiza a través del enfoque ba- sado en Baldrige o Six Sigma que se estudia mas adelante en este capitulo, todavia es dificil para los directivos. Aun cuando éstos realizan una evaluacién completa de su organizacién y saben qué necesitan para cambiar, muchos no aprovechan las oportunidades.* Las razones. van desde la negacién (”;No somos tan malos!”) hasta las excusas ("En este momento, esta- ‘mos muy ocupados.”). El liderazgo efectivo empieza con el compromiso, tema que se vuelve a tratar en el capitulo 5, y en el capitulo 9 se analizan las cuestiones relacionadas con la puesta cen practica, Punto 2: Aprender la nueva filosofia Los métodos administrativos tradicionales basados en los principios de Frederick Taylor que datan de los primeros afios del siglo xx, como la pro- ducci6n basada en las cuotas, la mediciGn del trabajo y las relaciones laborales antagénicas, no funcionan en el ambiente de negocios global actual. Deming reconocié este problema desde hace mucho y buscé cambiar las actitudes predominantes que ignoraban la importan- cia de mejorar la calidad. De manera especifica, las empresas no sobreviven si a causa de pro- ductos con baja calidad o inadecuados al uso los clientes estan insatisfechos. En vez de ello, las empresas deben adoptar un enfoque hacia el cliente, basado en la cooperacién mutua centre la mano de obra y la administracién y en un ciclo de mejora sin fin. Con la finalidad de ‘enfocarse dle manera eficaz.en las necesidades del cliente, todos, desde los directores hasta los almacenistas, ceben aprender los principios de calidad y excelencia en el desempeio. En la actualidad, muchos de estos principios se ensefian a los administradores y emplea- dos de primera linea a través de la capacitacién y el reforzamiento de los valores de la orga nizaci6n. Sin embargo, las personas cambian de trabajo y las organizaciones casi siempre tienen mala memoria; todos requieren renovarse en forma continua para aprender nuevos cenfoques y repasar los ya conocidos. En el capitulo 9, se estudia este concepto de “aprendizaje organizacional’. Punto 3: Entender la inspeccién Deming sabia que la inspeccién era el principal medio de control de la calidad; las empresas empleaban a docenas ¢ incluso cientos de personas de tiempo completo que inspeccionaban la calidad. La inspeccién de rutina reconoce que cestdn presentes algunos defectos, pero no agrega valor al producto. En vez de ello, rara vez es exacta, y fomenta la manufactura de productos defectuosos al dejar que alguien mas detecte y-corrija el problema. El reproceso y la eliminacién del material defectuoso reduce la produc- 101 102 Parte 1 El-sistema de calidad tividad y aumenta los costos. En los sectores de servicios, el trabajo repetido no es posible; las fallas externas son las que mas dafan al negocio. Deming motivé a los empleados a responsabilizarse de su trabajo, en lugar de dejar los problemas a otra persona en la linea de produccién. Las herramientas estadisticas simples se pueden usar para controlar los procesos y eliminar la inspeccién masiva como la activi- dad principal en el control de la calidad. La inspeccién se debe utilizar como una herra- mienta de recopilacién de informacién que lleve a una mejora, no como medio de “asegurar” la calidad o culpar a los empleados. En la actualidad, esta nueva funcién de la inspeccién se ha integrado en las practicas de administracién de calidad de casi todas las empresas. Sin embargo, pocos administradores entienden realmente el concepto de la variacién y como afecta sus procesos y pricticas de ins- peccién. Al entender y buscar reducir la variacién, los administradores pueden eliminar muchas fuentes de inspeccién innecesaria, reduciendo asi costos que no tienen valor agre- ‘gado relacionados con las operaciones. Punto 4: Dejar de tomar decisiones cou base tinicamente en los costos Desde hace mucho, los departamentos de compras se rigen por la reduccién de costos y la competencia entre provee- dores sin tomar en cuenta la calidad. En 1931, Walter Shewhart seRalé que el precio no tiene rningtin significado si no hay calidad.” No obstante, por tradicién, el desempeso del gerente de compras se evaltia de acuerdo con los costos. Deming reconocié que los costos directos relacionados con materiales de mala calidad que surgen durante la produccién 0 los perio- dos de garantia, asi como la pérdida de la buena voluntad de los clientes, pueden exceder con mucho el “ahorro" en costos que se percibe en el momento de la compra. Por tanto, el de- partamento de compras debe entender su funcién como proveedor en la produccién. Esta relacién hace que los individuos vuelvan a considerar el significado de una “frontera organi- zacional”. No son simplemente los cuatro muros que rodean la planta de produceién. El pro- vveedor y el fabricante deben considerarse como una “macroorganizacién’’ Deming también aconsejé a las empresas que establecieran relaciones a largo plazo con menos proveedores, dando lugar a la lealtad y a las oportunidades de mejora mutua. An- teriormente, la administracién justificaba la existencia de diversos proveedores por razones como la proteccién en caso de huelgas o desastres naturales, al tiempo que ignoraban los costos “ocultos”, como més viajes para visitar a los proveedores, pérdida de descuentos por vvolumen, incremento en los gastos por pedido, que dan como resultado costos unitarios més altos, ¢ incremento en los gastos administrativos y de inventarios. Lo mas importante es que el cambio constante de proveedores con base sélo en el precio aumenta la variacién en el material de produccién, porque cada proveedor maneja un proceso diferente. En contraste, una base de proveedores menor reduce la variacién en el proceso y, por tanto, disminuye el desperdicio, el reproceso y la necesidad de un ajuste para adaptarse a la variacién. Una rela- ion a largo plazo fortalece los lazos entre proveedores y clientes, permite al proveedor pro- ducir en mayor cantidad, mejora la comunicacién con el cliente y, por consiguiente, aumenta las oportunidades de mejorar los procesos. Los proveedores saben que sélo se aceptan bienes de calidad, si quieren mantener una relacién a largo plazo. El énfasis actual en la administracién de la cadena de suministros (SCM, por sus siglas en inglés) refleja el logro del punto 4. La SCM se enfoca en gran medida en a perspectiva de sis- tema de la cadena de suministro, con el objetivo de minimizar los costos totales y establecer asociaciones mas fuertes con los proveedores. Punto 5: Mejorar en forma continua y permanente Las mejoras son necesarias tanto en el disefio como en las operaciones. Un mejor disefio de bienes y servicios se deriva de la com- prensi6n de las necesidades de los clientes y de andlisis de mercado continuos y otras fuentes de retroalimentacién, asi como del entendimiento de los procesos de manufactura y presta- cién de servicios. Las mejoras en las operaciones se logran reduciendo las causas y los impac- tos de la variacién, y comprometiendo a los empleados a participar en la innovacién y en la Diisqueda de formas de realizar su trabajo con mayor eficiencia y eficacia. Al mejorar la cali- Capitulo3 Filosofias y marcos de referencia dad, aumenta la productividad y se reducen los costos, como sugiere la reaccién en cadena de Deming (figura 3.1). Tradicionalmente, la mejora continua no era una practica comiin en los negocios; en la actualidad, se reconoce como un medio necesario para la supervivencia en un ambiente de negocios global y muy competitivo. La mejora de la calidad se estudiar con todo detalle en. la parte 3 de este libro. Las herramientas para la mejora estén en constante evolucién, y las organizaciones necesitan tener la seguridad de que sus empleados las entienden y aplican de ‘manera efectiva, para lo cual requieren capacitacién, que es el enfoque del siguiente punto. Punto 6: Instituir la capacitacién Las personas son el recurso mas valioso de una organiz. cién; quieren hacer un buen trabajo, pero con frecuencia no saben cémo. La administracién, debe asumir la responsabilidad de ayudarles. La capacitacién no s6lo origina mejoras en la calidad y la productividad, sino que también eleva la moral de los trabajadores y les demues- tra que la empresa esta dedicada a ayudarles y a invertir en su futuro. Ademas, la capacita- cin reduce las barreras entre trabajadores y supervisores, dndoles a ambos un incentivo para mejorar cada vez més. Por ejemplo, en Honda of America en Marysville, Ohio, todos los ‘empleados empiezan trabajando en el piso de produccién, sin importar el nivel de su puesto. ‘La capacitacién debe ir mas alld de las habilidades laborales bsicas, como manejar una maquina o seguir el guidn al hablar con los clientes; debe incluir herramientas para diagnos- ticar, analizar y solucionar problemas de calidad e identificar las oportunidades de mejorar. En la actualidad, muchas empresas tienen excelentes programas de capacitacién para la tecno- logia relacionada con la producci6n directa, pero todavia no mejoran las habilidades auxiliares de su fuerza laboral. Aqui es donde radican algunas de las oportunidades mds lucrativas de tener un impacto en los resultados clave del negocio. Punto 7: Instituir el liderazgo Deming reconocié que uno de los principales impedimentos Para la mejora era la ausencia de liderazgo. El trabajo de la administracidn es el liderazgo, no Ja supervisin. La supervisidn consiste simplemente en vigilary dirigir el trabajo; el liderazgo significa ofrecer una guia para ayudar a los empleados a realizar mejor su trabajo con menos esfuerzo, En muchas empresas, los supervisores saben poco acerca del trabajo en si, porque teste puesto se utiliza como un nivel de entrada para los universitarios recién egresados. Los supervisores nunca han trabajado en el departamento y no pueden capacitar a los trabajado- res, de modo que su principal responsabilidad es sacar el producto. La supervisién debe ofre- cer un vinculo entre la administraci6n y la fuerza de trabajo. Los buenos supervisores no son, la policia o burécratas, sino mas bien entrenadores que ayudan a los empleados a realizar un mgjor trabajo y desarrollar sus habilidades. El liderazgo puede ayudar a eliminar del trabajo elelemento de temor y a motivar el trabajo en equipo. El liderazgo fue, es y seguir siendo una cuestin problematica en todas las organizacio- nes, sobre todo conforme las nuevas generaciones de administradores reemplacen a aquellos que han aprendido a ser Iideres. Por tanto, este punto de Deming siempre sera pertinente para las organizaciones. Punto &: Eliminar el temor Eliminar el temor constituye la base de muchos de los 14 puntos de Deming. El temor se manifiesta de muchas maneras: temor a represalias, al fracaso, a lo desconocido, a perder el control y al cambio, Ningtin sistema funciona sin el respeto mutuo entre administradores y trabajadores. A menudo, los empleados tienen miedo de informar sobre problemas en la calidad porque quizé no cubririan sus cuotas, se podria reducir su pago de incentivos o se les podria culpar por los problemas en el sistema. Una de las histori sicas de Deming habla de un supervisor que no queria interrumpir la produccién para repa- rar una pieza de maquinaria desgastada, Detener la produccién significaba no cumplir con su cuota diaria, No dijo nada y la maquina fall6, por lo que la linea tuvo que detenerse durante cuatro dias. Algunos jefes también sienten temor de cooperar con otros departamentos, porque los otros jefes podrian recibir calificaciones mas altas en su desempeio y aun bonos, 103 104 Parte 1 El-sistema de calidad ‘© porque temen perder sus puestos o sufrir reorganizaciones. El temor fomenta el pensa- miento a corto plazo. ‘Alos administradores les da miedo perder poder. Bushe presenta un ejemplo.’ Después de poner en prctica un programa de control estadistico de la calidad en una planta automo- triz, en ocasiones, grupos de trabajadores pudieron ofrecer mejores recomendaciones acerca de las mejoras al sistema que el cuerpo de ingenieros a nivel corporativo, cuyo proceder iba en contra de la cultura bien establecida de la planta. Los gerentes medios ya no eran los “expertos”. Su temor redujo su apoyo al programa, que con el tiempo se elimin6. El temor es un problema cultural para todas las organizaciones. Como veremos en el ca- pitulo 9, crear una cultura libre de temores es un proceso lento, pero se puede destruir en un instante con una transicién de liderazgo y un cambio en las politicas a nivel corporativo. Por tanto, los directivos actuales necesitan seguir siendo sensibles al impacto que el temor puede tener en sus organizaciones. Punto 9: Optimizar los esfuerzos de los equipos El trabajo en equipo ayuda a eliminar las barreras entre los departamentos y las personas. Los obstéculos entre las reas funcionales se presentan cuando los administradores temen perder el poder. La competencia interna pot los Zhumentos las evaluaciones del desemperio contribuyen ala creacidn de obstaculos. La falta dle cooperacidn da lugar a una mala calidad porque otros departamentos no entienden lo que §uieren los clientes internos y no obtienen lo que necesitan de sus proveedores internos. ‘Quizé la principal barrera para los esfuerzos de un trabajo en equipo en Estados Unidos surge de cuestiones que enfrentan a sindicatos y patrones, Salvo honrosas excepciones, la his toria de las relaciones entre trabajo y administraciin en las empresas estadounicenses ha sido en gran medida contradictoria. La falta de sensibilidad a las necesidades de los trabajadores, la explotacion de éstos y las précticas y politicas administraivas deficentes con frecuencia dian como resultado relaciones tensas entre los directivos y sus subordinados. Los directivos dle las reas operativas tienen también parte dela culpa; se han resistido a muchos esfuerzos fdministrativos por reducir las rigidas tareas basadas en reglas y prefieren apegarse a los éenfoques estructurados fundamentados en los principios histdricos de la administracin cien- -a de Frederick W. Taylor? ‘A pesar de los esfuerzos ocasionales por promover la cooperacién entre trabajadores y directivos y los intentos por encontrar un terreno comin para el involucramiento de los templeados y las iniciativas de participacin, los directivos se muestran escépticos ante la posibilidad de que los sindicatos y sus miembros contribuyan con su mejor esfuerz0. Los sin- dicatos todavia parecen tener la creencia de que la administracién trata de disminuir su poder Y que busca eliminar a los sindicatos a través de iniiativas directas de trabajo que resultan atractivas para los trabajadores. Las recesiones en la economia, que presionan a la adminis- tracign a reduc los costos mediante recortes de personal y a buscar “concesiones” por parte de los sindicatos, educen también los beneficios de la cooperacisn y los niveles de confianza entre trabajo y direccién logrados en periodos mas présperos ‘Un ejemplo reciente involucré cuatro sindicatos en un hospital de Canada Se introdujo una iniciativa de mejora de la calidad en dos etapas que comprendia un esfuerzo de calidad total y una reingenieria. Las respuestas de los lideres sindicales ante la mejora de la cali dad estaban relacionadas directamente con cusinto percibian ellos la mejora de calidad como tina amenaza a sus intereses encubiertos en la sobrevivencia del sindicato y en la proteccién, del bienestar de los miembros. Los investigadores encontraron que el desarrollo de relaciones, compartidas mas positivas entre el equipo de ejecucion de la mejora de calidad y el sindicato fra afectado por el grado al que los sindicatos y la administracion incorporan los intereses concedidos mutuos y por el equilibrio de poder entre las partes. Este ejemplo muestra que la capacitacion y la partcipacion de los empleados son medios importantes para eliminar esas barreras." En el capitulo 6 estudiaremos con mayor detalle estos problemas. Punto 10: Eliminar las exkortaciones Muchos primeros intentos por mejorar la calidad se enfocaban s6lo en el cambio conductual. Sin embargo, los carteles, lemas y programas de Capitulo3 Filosofias y marcos de referencia motivaci6n que piden cero defectos, hacerlo bien desde la primera vez, mejorar la product vidad y la calidad, etc,, estan dirigidos a las personas equivocadas; suponen que todos los problemas con la calidad son el resultado de la conducta humana y que los trabajadores pueden mejorar simplemente a través de los métodos motivacionales. Los trabajadores se sienten frustrados cuando no pueden mejorar o se les penaliza por los defectos. Los enfoques motivacionales ignoran la fuente principal de muchos problemas: el sis- tema, Las causas de la variacién derivadas del disefio del sistema son problema de la direc- cién y no de los trabajadores. En todo caso, los intentos de solucionar los problemas por parte de los empleados s6lo aumentan la variacién. Las mejoras se presentan al entender la natura- leza de las causas comunes y especiales. Por tanto, el pensamiento estadistico y la capacita~ cién, y no los lemas, son las mejores formas de mejorar la calidad. La motivacién se logra ‘major a partir de la confianza y el liderazgo que con lemas y objetivos. Punto 11: Eliminar las cuotas numéricas y la administracién por objetivos (MBO, por sus ‘sighas en inglés) En muchas organizaciones se administra por ntimeros. La medicién ha sido utilizada, y con frecuencia todavia se usa, de manera punitiva. Las normas y cuotas se deri- van de las perspectivas a corto plazo y crean temor. No fomentan la mejora, en particular si las recompensas 0 evaluaciones por desempeno se relacionan con el cumplimiento de las ‘cuotas. Es posible que los trabajadores sacrifiquen la calidad a fin de lograr un objetivo. Una vez que cumplen con una norma, los trabajadores tienen pocos incentivos para seguir la pro- duccién 0 mejorar la calidad; no hacen mas de lo que se les pide Las metas arbitrarias por parte de la direccidn, como incrementar las ventas en 5 por

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