Apple Inc.

2014

En enero de 2007, tres dcadas despus de su fundacin Apple Computer se desprendi

de la segunda palabra de su nombre y se convirti en Apple Inc. Diez aos antes, la
empresa perdi U$. 1.600 millones y tuvo que repatriar a Steve Jobs quien estaba fuera de
la empresa desde 1985.
Con su nueva denominacin Apple estaba demostrando un cambio fundamental en su
modelo de negocios y posicionamiento histrico como proveedor de computadoras
personales Macintosh, las ventas de Mac representaban en el ao 2013 tan solo el 13%
de los ingresos con 16 millones de unidades vendidas, una cada del 10% respecto al ao
anterior, aunque en monto slo fue del 7%. Esto significaba que su cartera de nuevos
productos era el baluarte de unos resultados financieros muy halagadores. As en la
gestin 2013 con ventas de U$ 170.910 millones un crecimiento del 9% respecto a 2012 y
gener utilidades netas de 37.037 millones, un 11% menos del ao 2012 (U$ 41.730) que
a su vez creci el 61% respecto al ao 2011, resultado de unas ventas de U$. 156.508
millones un crecimiento del 45% respecto al ao anterior (Ver Anexo 1).
El crecimiento continuaba pues el precio de su accin al 02 de septiembre de 2014 era de
U$. 103.40 por accin luego de un Split (divisin de acciones en junio de 2014), con un
valor de la empresa de U$ 618.330 millones siendo la empresa de mayor valor en el
mundo. Ya en mayo de 2010, Apple desplaz a Microsoft como la empresa de tecnologa
ms grande del mundo por valor de mercado llegando en ese entonces a 222,000 millones
de dlares, por encima de los 219,000 millones de dlares de Microsoft, para
posteriormente desde 2012 Apple se situ con 460.310 millones en primer lugar mundial
por encima de la petrolera Exxon Mobil Corp.i que alcanzaba a 402.780 millones de U$. En
el sector de tecnologa Google con U$ 263.000 tambin haba desplazado a Microsoft que
detentaba un valor de mercado de 240 mil millones de U$, en suma Apple vi aumentar
su valor de mercado casi 2 veces (182%), mientras Microsoft solo suba 10% (Ver Anexo
2).
Sin embargo, Tim Cook el CEO de Apple reflexionaba si la estrategia de diferenciacin de
Apple segua siendo correcta. Desde el fallecimiento el 5 de octubre de 2011 Steve Jobs,
muchos se preguntaban si Apple podra prosperar sin un lder visionario como era Steve
Jobs, la alta competencia del mercado haban reducido el margen de ganancias respecto al
ao anterior adems de hacer disminuir su participacin en el mercado en sus productos
principales, perdiendo el liderazgo en los smartphones y viendo peligrar en tablets.
1

Este caso se basa en Apple Inc., 2012, versin en espaol del caso HBS N 9-712-490 de David Yoffie y
Penlope Rossano, ha sido actualizado por Gonzalo Guzmn a base de informacin de la web, quitando
parte de la historia y reproducido slo para su uso con fines didcticos. Copyright de Harvard College.

Durante aos la lnea iPod de reproductores de msica porttil junto con su tienda iTunes
que haban revolucionado la industria de la msica haban liderado el mercado y
constituido en el caballito de batalla de Apple, pero aunque seguan vendindose estaban
ya en su fase de declinacin, en el ao de 2013 se vendieron 26.4 millones con una cada
del 25% respecto al ao anterior. Ahora era el turno del telfono inteligente iPhone y de la
tableta iPad, en la gestin de 2013 se vendieron 150 millones de iPhones con un
crecimiento del 20% y 71 millones de iPads con crecimiento del 22% (Ver Anexo 3).
Si bien Apple Inc. haba conseguido conquistar segmentos de mercado que parecan fuera
del alcance de Apple Computer, algunos aspectos crticos del perfil estratgico de la
empresa haban cambiado muy poco, as aunque las ventas del Mac se haban disparado
en los ltimos aos, la participacin de Apple en el mercado mundial de PC no haba
subido mucho, en EEUU alcanzaba el 4to. Lugar con 10.6% del mercado al segundo
trimestre de 2014. Desde el fallecimiento el 5 de octubre de 2011 de Steve Jobs, muchos
se preguntaban si Apple podra prosperar sin su lder visionario. Como consecuencia Tim
Cook su sucesor, se enfrentaba a una nueva variante de una vieja pregunta El xito de
Apple era simplemente otro al pasajero en los altibajos que ha sido la constante de la
historia de Apple o a pesar de la muerte de su CEO se haba logrado establecer una
estrategia sostenible para la empresa?
Tim Cook el CEO de Apple reflexionaba si la estrategia de diferenciacin de Apple segua
siendo correcta, la alta competencia del mercado haban reducido el margen de ganancias
respecto al ao anterior adems de hacer disminuir su participacin en el mercado en sus
productos principales, perdiendo el liderazgo en los smartphones y viendo peligrar en
tablets.

Historia de Apple
Steve Jobs y Steve Wozniak, una pareja de veinteaeros, fundaron Apple en abril de 1976.
Desde el garaje de la familia Jobs en Los Altos, California, construyeron una placa madre
de circuitos para una computadora la Apple I. En pocos meses haban realizado 200 ventas
e incorporaron un nuevo socio: A.C. Mike Markkula, un nuevo millonario que se haba
retirado de INTEL a la edad de 33 aos quien fue clave para atraer capital de riesgo, era el
experimentado hombre de negocios del equipo, Wozniak era el genio tcnico, y Jobs era
el visionario que pretenda cambiar el mundo a travs de la tecnologa.
Jobs estableci como misin de Apple poner en el mercado un computador fcil de usar.
En abril de 1978, la empresa lanz el Apple II, una mquina relativamente simple que la
gente solo tena que sacar de la caja para poder usarla. El Apple II abri una revolucin
informtica que empuj a la industria de la PC a un mercado de ventas de 1 billn de
dlares en menos de tres aos. Apple se erigi con rapidez en el lder, vendiendo ms de

100.000 Apples II a finales de 1980. En diciembre de ese ao, Apple lanz con xito su OPI
haciendo a sus fundadores multimillonarios.
La posicin competitiva de Apple cambi radicalmente cuando IBM entr en el mercado
de PCs en 1981. El PC de IBM, que se basaba en el sistema operativo DOS de Microsoft y
en un microprocesador de Intel, era mudo y gris en comparacin con las caractersticas
grficas y de sonido del Apple II. Pero el PC de IBM era un sistema relativamente abierto
que otros productores podan clonar. En contraste, los computadores de Apple se basaban
en diseos propietarios que slo poda producir Apple. Conforme proliferaron los IBMcompatibles, las ventas de Apple continuaron creciendo, pero su cuota de mercado cay
bruscamente hasta el 6,2 por 100 en 1982.
En 1984, Apple introdujo el Macintosh, que fue una ruptura por su facilidad de uso, diseo
industrial y elegancia tcnica, pero la lentitud de su procesador y la ausencia de software
compatible frenaron sus ventas. Entre 1983 y 1984, el beneficio neto de Apple cay un 17
por 100, dejando a la empresa en crisis para finales de ese ao. En abril de 1985, el
consejo de administracin de Apple retir a Jobs de las tareas operativas. Quien poco
despus abandon Apple para fundar NeXT. Se qued al mando John Sculley, el consejero
delegado que haba sido reclutado de PEPSICO en 1983.
Mandato de Sculley, 1985-93
Sculley quera convertir a Apple en un lder en autoedicin como ya lo era en educacin.
Tambin intent introducir agresivamente a Apple en el mundo corporativo. La
combinacin de software superior como Aldus (despus Adobe), PageMaker y perifricos
como impresoras lser, otorgaban al Macintosh una capacidad inigualable en edicin
digital. Hubo explosin de las ventas y convirtieron a Apple en una marca global. En 1990,
las ventas alcanzaron los 5,6 billones de dlares y la cuota de mercado mundial de Apple
se estabiliz en torno al 8 por 100. En el mercado educativo, que aportaba entorno a la
mitad de las ventas de Apple en los Estados Unidos, la cuota de mercado de la empresa
superaba el 50 por 100. Apple tena 1 billn de dlares en efectivo y era la empresa de
computadoras personales ms rentable del mundo.
Los analistas consideraban generalmente que los productos de Apple eran ms verstiles
que los de mquinas IBM-compatibles. En 1990, los IBM-compatibles estrecharon las
diferencias en facilidad de uso cuando Microsoft lanz el Windows 3.0. Dado que Apple
controlaba todos los aspectos del computador, poda ofrecer a sus clientes una solucin
de sobremesa completa, incluyendo hardware, software y perifricos listos para enchufar
y usar. Por el contrario los usuarios de PCs IBM-compatibles, raras veces podan
incorporar hardware o software sin tener algn problema. Un analista coment, La
mayora de los usuarios de IBM y compatibles soportan sus mquinas, los clientes de
Apple aman sus Macs5.

Esta historia de amor con el Mac permiti a Apple vender sus productos de calidad con
una prima de precio. Sin embargo, conforme caan los precios de los IBM-compatibles, las
Macs parecan cada vez ms caras en trminos relativos. Como explic Sculley,
Estbamos siendo considerados cada vez ms como el BMW del sector informtico.
Nuestra cartera de Macs eran casi exclusivamente de gama alta y elevados precios6.
Adems, su estructura de costes era elevada: dedicaba el 9% de las ventas para
investigacin y desarrollo, frente al 5% de Compaq y slo el 1 por 100 de muchos de los
fabricantes de clones. Dan Eilers, entonces vicepresidente de planificacin estratgica en
Apple, conclua: La empresa estaba en trmites de pasar a la historia.
Frente a esto, a principios de 1990, Sculley actu para reposicionar a Apple al mercado de
gran consumo con productos y precios diseados para reconquistar cuota de mercado.
Esto significaba computadores ms baratos con atractivo para el mercado de masas.
Tambin intent mantener el liderazgo tecnolgico de Apple mediante el lanzamiento de
productos rompedores cada 6 a 12 meses. En octubre de ese ao, Apple lanz el Mac
Classic, un computador concebido para competir cara a cara con los clones de bajo precio.
Un ao despus, Apple lanz la porttil Powerbook ante un pblico entusiasta. A finales
de 1991, el 80% de las ventas de Apple provena de nuevos productos frente al 35 por 100
del ao anterior.
Splindler y Amelio, 1993-1997
A pesar de estos signos de fortaleza, Sculley no pudo sostener la rentabilidad de Apple, su
margen bruto baj al 34%, 14 puntos por debajo de la media de los 10 ltimos aos. En
1993, Sculley fue remplazado por Michel Splinder quien abandon el plan de instalar el
sistema operativo en chips de Intel y autoriz la fabricacin de clones de Mac, despidi al
16% del personal y redujo gastos de I&D. Spindler intent revitalizar sus mercados
bsicos: enseanza y la autoedicin, donde Apple tena el 60 y el 80% de cuota de
mercado respectivamente. Empero en el 1er. trimestre de 1996, anunci prdidas de 60
millones y ms despidos.
Cuando Gilbert Amelio lleg, la cotizacin de la accin haba cado a su nivel ms bajo de
toda la dcada, y Sun y Larry Ellison de Oracle, haban expresado su inters de adquirir
Apple. Se propuso situar a Apple en los segmentos de ms margen, como servidores,
dispositivos de acceso a Internet y PDAs. Poco despus, Amelio, proclam que Apple
volvera a su histrica estrategia de diferenciacin basada en precios altos. Adquiri a
Next en diciembre de 1996 de de Steve Jobs, quien volva como asesor a tiempo parcial.
Despus de 17 meses y una prdida de 1.600 millones de dlares y cada de participacin
del 6% al 3%, Amelio fue obligado a dimitir por el consejo de administracin, Steve Jobs en
septiembre de 1997 asumi como consejero delegado interino.

Apple, el ave fnix

Para que Apple sobreviviera en el siguiente milenio, Jobs saba que deba adoptar un
nuevo enfoque. En el entendido que se canibalizaban las ventas de la empresa elimin las
licencias para clones que suponan el 20% de las ventas unitarias de Mac. Tambin
consolid la gama de productos de Apple, reduciendo el nmero de lneas de quince a
tres.
Jobs se movi rpido y recurri a 150 millones de dlares de inversiones de Microsoft en
1997, para mantenerse a flote y el compromiso de la versin Office para Mac. Su primer
xito fue el lanzamiento de iMac en agosto de 1998, no tena unidad de diskette,
incorporaba una CPU de gama baja, unidad de CD-ROM y mdem, todo dentro de una
llamativa caja translucida que se poda adquirir en mltiples colores, como novedad
soportaba perifricos, como impresoras, diseados para el entorno Windows. Durante los
tres aos siguientes a su lanzamiento se vendieron unos 6 millones de iMac, frente a los
300 millones de PC vendidos en el mismo perodo.
Otra decisin importante fue proseguir con los esfuerzos de reestructuracin. Externaliz
la fabricacin de productos Mac a plantas de ensamblaje bajo contrato en Taiwn y
moderniz su sistema de distribucin ampliando su presencia en las cadenas nacionales. A
fines de 1997, Apple lanz un sitio web para vender, por primera vez, sus productos
directamente a los consumidores. A nivel interno, Jobs implant medidas destinadas a
agilizar las operaciones y revitalizar la innovacin. Tambin prioriz dinamizar la imagen
su slogan de piense diferente fue apropiado.
Apple abri su primera tienda Apple Store en Virginia, EEUU en mayo de 2001. A
noviembre de 2010, haban 323 tiendas de las cuales 236 estaban en Estados Unidos, 48
en Europa y ninguna en Latinoamricaii, aunque haba en varios pases retail autorizados
llamados Premium Reseller. En diciembre de 2011, Apple anunci la apertura de tiendas
online Apple Store en 16 pases de Latinoamrica incluyendo Bolivia, con la particularidad
que en Brasil tendra la primera tienda iTunes Match fuera de EEUUiii.
La evolucin del negocio del Macintosh en el siglo XXI
Bajo Jobs, Apple dej de usar los chips PowerPC y en enero de 2006 Apple empez a
comercializar dos productos construidos con chips Intel Core Duo, a principios de 2007,
toda la lnea Macintosh corra sobre chips Intel. En cuanto a sistema operativo, Apple
introdujo uno totalmente renovado Mac OS X, basado en Unix, que era ms estable que
las plataformas Mac anteriores, cada 12-18 meses efectuaba actualizaciones que
generaban ingresos, por ejemplo en octubre 2007 sali Leopard una actualizacin
importante, Jobs dijo slo 2 meses despus que haba sido la actualizacin de ms xito de
OS X con 4 millones de copias vendidas. A mediados de 2011, lanz OS X Lion, el 2013 el
OS X Maverick, adems del IOS 7 para mviles.

Por la dificultad de encontrar desarrolladores de programas, Apple siempre desarroll

aplicaciones propietarias como el paquete iLife (iPhoto, iTunes, iWeb), con el cambio a
Intel inside Mac poda soportar fcilmente Windows y otros sistemas operativos. Con un
software como VMware, los usuarios de Mac podan usar indistintamente aplicaciones
basadas en Windows y Mac, compensando una desventaja histrica de la falta de
software para Macintosh.
El Mac Pro era el mximo exponente en potencia y rendimiento de Apple as como la
herramienta de muchos profesionales. Sin embargo, despus de 685 das sin
actualizaciones, en junio 2012 tuvo discretas actualizaciones respecto a procesadores ms
rpidos manteniendo el diseo de la CPU G5 con 8 aos de antigedad.
El Mac Pro de Apple slo tena sentido para usuarios que compraban un computador
potente pero sobre todo con opciones de expansin al contar con ranuras PCI Express as
como configuraciones de discos en RAID, posibilidad de cambiar la tarjeta grfica e instalar
cantidades enormes de memoria RAM. Pero pareca que esos motivos ya no eran tan
imprescindibles, gracias al nuevo puerto de conexin Thunderbolt. Por tanto, era
necesario el Mac Pro?

Clientes y Distribucin
Los compradores de PCs se englobaban en cinco categoras: grandes empresas, Pymes,
gobierno, educacin y hogares. En 2007, los compradores particulares adquiran el 42% de
los PC del mundo, el mercado de Pymes el 32%, las grandes empresas representaban el
12%, el gobierno y la educacin tenan cada uno el 7%. Los criterios para adquirir un
ordenador variaban segn el segmento de mercado. Los consumidores eran generalmente
ms sensibles al coste aunque haban empezado a valorar en los ltimos aos un diseo
esttico, movilidad y capacidad de conectarse a redes inalmbricas, mientras que los
clientes corporativos buscaban una combinacin de precio y disponibilidad de software.
Los directivos de tecnologas de la informacin y los departamentos de compras en las
empresas, a menudo presionados por las restricciones presupuestarias, comenzaron a
adquirir un gran nmero de PCs directamente desde los productores o sus distribuidores,
aspecto que fue bien aprovechado por Dell.
Los grandes almacenes, como Wal-Mart y Costco y cadenas como Best Buy y Circuit City,
cubran los mercados de consumidores. A principios del siglo XXI, apareci el canal caja
blanca con mquinas genricas montadas por empresarios locales- se haba convertido
en el ms importante para la venta de PC, especialmente en los mercados emergentes.

Fabricantes de PC
El lder del mercado mundial era Lenovo con 18.1% en el 4to. trimestre de 2013, HP en
2do. Lugar con 16.4% seguidos por Dell (11.8%), Acer (7.8%) y ASUS (6.5%), en
comparacin a similar trimestre de 2012 solo incrementaron ventas Lenovo y Dell, en
general el mercado global cay en 6.9% denotando la declinacin de PC (Ver Anexo 4).
Apple que a nivel mundial apenas araaba el 5%, en EEUU sus ventas de Mac estaban en
franco crecimiento un 28.5% respecto al cuarto trimestre de 2012, as al 4 Q 2013, el
mercado era liderado por HP con 26.5% Dell 22.8% y en tercer lugar estaba Apple con el
13.7% (Ver Anexo 5).
Lenovo se apoyaba en su mercado de China (alrededor del 35% de participacin) y
mercados emergentes, estaba centrada en PC, su crecimiento se deba a la adquisicin de
la divisin de PC de IBM en 2005, en marzo de 2011 entr al mercado de tablets y
smartphones. Acer se benefici de las adquisiciones de Gateway y Packard Bell en EEUU,
pona nfasis en la produccin de porttiles.
Ms all del Macintosh
iPod, iTunes
Steve Jobs, afirm en la primavera de 2004 que la estrategia de Apple era innovar. As con
el iPod introducido el 2001 lleg al liderazgo en msica digital, gracias tambin al iPod
para Windows en 2002 y la tienda iTunes lanzada en 2003, por un acuerdo con las 5
disqueras ms grandes y que permita la compra digital de una cancin por 0.99 centavos.
Si bien la rentabilidad del iPod era envidiable, las ventas de iTunes no generaban mucho,
ya que hasta 70 cts. eran para la disquera, 20 cts. el trmite de tarjeta de crdito,
quedando solo 10 cts. por pista. An as se descargaban 2.7 millones de canciones a la
semana. El iPod tuvo por aos el 70% o ms del mercado estadounidense y entre 45-50%
del mercado mundial de MP3. As, mientras las ventas de iPod eran el 2012 de 5.600 l
millones, las ventas de iTunes y accesorios alcanzaban a 8.500 millones de U$.
En 2007 se introdujo la sexta generacin con el iPod touch que en 3 aos vendi 42
millones, a principios de 2011 se haban sobrepasado los 300 millones de iPods vendidos.
Por su innovacin haban recibido premios internacionales. A principios de 2012, la lnea
de productos iPod comprenda:

iPod shuffle con 2GB de capacidad a un precio de 60 dlares

iPod nano de 8GB y 16 GB de capacidad a precios entre 165 y 200 dlares
iPod touch en varios modelos desde 8GB a 250 dlares hasta 500 dlares por uno
de 64 Gb. Este dispositivo mandaba mensajes, mail, reproduca y grababa
pelculas, tena cmara de fotos con grabadora de video y poda descargar las
aplicaciones de la tienda App Store.
7

iPod classic con capacidad para 40.000 canciones y 200 horas de video a un precio
de 300 dlares.

Esta lnea de productos entr en su fase de declinacin ms an con la aparicin del iPad.
iTunes en 7 aos vendi ms de 10 mil millones de descargas, el 17/01/11, el usuario que
realiz la descarga 10.000.000.000, recibi 10.000 dlares en una tarjeta iTunes de regalo.
Un elemento fundamental de iTunes era un conjunto de estndares que salvaguardaban
tanto la propiedad intelectual de los sellos discogrficos como la tecnologa patentada en
el interior del iPod. Un sistema de gestin de derechos digitales exclusivo de Apple,
llamado FairPlay, protega las canciones en iTunes contra la piratera al limitar a 5 el
nmero de PC que podan reproducir una cancin descargada que fue lo que convenci a
la industria de la msica apoyar el lanzamiento de iTunes.
En EEUU, iTunes era el distribuidor de msica ms grande del mercado por encima de las
grandes cadenas como Wal Mart que es segunda y Best Buy. En 2010 iTunes introdujo la
venta de pelculas para ampliar su gama, adems que desde el 2009 tena precios
diferenciales desde 0.69 a 1.29 para las canciones.
Las App Store se abrieron a mediados de 2008 y en 3 aos a fines de junio de 2011
sobrepasaron 15.000 millones de descargas (18.000 segn otras fuentes) por ms de 200
millones de usuarios de dispositivos iOS (sistema operativo de iPhone, iPod touch y iPad),
generando una facturacin de U$. 3.600 millones y para los desarrolladores de U$. 2.500
millones con ms de 425.000 aplicaciones de las cuales 100.000 eran exclusivas para
iPadiv. A octubre del ao 2013 las aplicaciones para las iPad eran 475.000. De hecho haba
mucho ms aplicaciones para los dispositivos iOS que para los Blacberry, Android y otros.
Es ms, en el informe del ltimo trimestre de 2011, segn un analista la tienda de
aplicaciones App Store estaba valorada en U$: 7.080 millones, 40 millones ms que RIM la
duea de Blackberryv.
La apuesta por el iPhone
Apple y su socio de distribucin, AT&T Mobility operadora de telefona mvil, empezaron
a comercializar el iPhone a fines de junio de 2007, derivado del iPod touch con el objetivo
segn Jobs de reinventar el telfono. Tena las mismas funciones del iPod ms
obviamente el telfono, una cmara de 2 megapixeles (La cmara del iPhone 4S es de 8
megapixeles). El sistema entero corra sobre una versin adaptada especficamente de la
plataforma OS X de Apple,y utilizaba el sistema de red Edge. El 1er. ao los compradores
adquirieron a un precio entre 399 y 499, sin subvencin por AT&T de precios adems de
un contrato de 2 aos, a ese nivel estaban dentro de la gama alta de mviles con un
mercado del 5% de las ventas totales. Apple tena registradas 300 patentes relacionadas
con la tecnologa del iPhone.

En junio de 2008, los consumidores haban comprado unos 6 millones de iPhones, menos
del 1% en el mercado mundial de telfonos mviles, algo mejor en el mercado de
telfonos inteligentes, Jobs citaba que el iPhone capt el 19.5% del mercado
estadounidense durante el primer trimestre despus de su lanzamiento, a pesar de su
venta exclusiva para AT&T. Un mes despus Apple reinvent su telfono y la lanz el
iPhone 3G, con un servicio de red ms rpido, sino un modelo de precios ms renovado (a
la baja) y una nueva plataforma para incorporar aplicaciones de terceros al dispositivo.
Haba mejorado la duracin de la batera, un reclamo recurrente de los usuarios, el
servicio 3G permita descargar datos entre 2 y 3 veces ms rpido que el servicio Edge. En
este modelo haba una bonificacin aplicada por At&T, con los precios se redujeron a 199
y 299 dlares, esta bonificacin se lograba si el usuario se comprometiera con un contrato
a 2 aos, tambin se vendan iPhones sin bonificacin (prepago) 400 dlares ms caros. En
su lanzamiento se vendieron 1.000.000 de iPhone 3G en 3 das, en la versin inicial de
iPhone en 2007 les tom 74 das vender esa misma cantidad.
A diferencia del iPhone inicial que se venda en EEUU y 5 pases europeos, Apple lanz el
iPhone 3G simultneamente en 22 mercados (incluyendo Australia, Japn, Mxico y
muchos pases europeos). Al siguiente mes, agosto 2008, Best Buy anunci que Apple
haca accedido a autorizarle a vender iPhones en sus casi 1.000 tiendas. A fines de ese ao
el dispositivo estara disponible en unos 70 mercados en todo el mundo. La estructura de
precios y acuerdos de distribucin se haban equiparado con el mercado estadounidense.
Cuando se anunci el lanzamiento de la nueva versin iPhone 4G, estall la fiebre en
Nueva York donde se iba a introducir el dispositivo, la gente acamp durante das slo
para tener la satisfaccin de estar entre los primeros compradores. Ahora el problema no
eran las bateras sino la disponibilidad y entrega de proveedores.
En octubre de 2011, se anunci el nuevo iPhone 4S, con mejoras en la cmara, edicin de
videos y velocidad, pero los clientes compraron 1.000.000 en las primeras 24 horas y
4.000.000 millones en 3 das, ratificando el xito de estos aparatos. En septiembre 2012,
entr al mercado el iPhone5 que se vendi 5 millones en los primeros 3 das,
posteriormente salieron el iPhone 5S y el 5c, este ltimo no tuvo gran demanda.
La competencia
Research in Motion (RIM), empresa canadiense introdujo el Blackberry que se convirti en
el smartphone de las corporaciones norteamericanas, sus ejecutivos reciban dicho
aparato otorgado por la empresa. En abril de 2010, RIM entr dentro del grupo de las 5
grandes empresas de telefona mvil, marcando una tendencia que se consolidara con el
tiempo, un impresionante crecimiento de los telfonos inteligentes frente a un pequeo
crecimiento de los celulares normales.
El mercado de la telefona mvil ha estado dominado por cinco grandes jugadores -Nokia,
Samsung, LG Electronics, Motorola y Sony Ericsson- durante los ltimos cinco aos. En los
9

ltimos dos aos, Sony Ericsson, Motorola y Nokia han sufrido una retraccin en las
ventas y en la participacin de mercado y, pese a un crecimiento veloz del mercado, estas
compaas reportaron grandes cadas en los volmenes de ventas.
En el ao 2013 Gartner indic que todas las firmas en conjunto fabricaron 1807 millones
de mviles, un 3.5% por ms que en el ao anterior. El lder absoluto fue Samsung con 444
millones, Nokia estaba en segundo lugar con 251 millones, Apple detentaba el 3er. puesto
con 151 millones con la particularidad que solo venda smarthphones, RIM entreg 8,9
millones de telfonos una prdida de ventas del 30%. Luego aparecan empresas chinas o
coreanas como LG (69 MM), ZTE (60 MM), Huawei (53 MM), TLC Communication (49,5
MM), Lenovo (45 MM) que compr a la atribulada Motorola, despus vena Sony (38 MM)
ya sin la alianza con Ericsson (Anexo 6).
Se aprecia el pequeo crecimiento en general de los mviles ya que la competencia e
incremento radicaba en el segmento de telfonos inteligentes que aceleraron el declive
de las PC, en 2013, Android el sistema operativo de Google acaparaba el 78.4% del share
mundial, en cambio IOS de Apple a pesar de su crecimiento en ventas alcanzaba al 15.6%,
Microsoft con su Windows phone y compr Nokia, registraba el 3.2%, el otrora lder
BlacBerry solo tena el 1.9% del mercado.
Finalmente, dado el poco xito de Google con su Nexus decidi la compra de Motorola
Mobility Holding en agosto de 2011 pagando 8.800 millones de euros, para impulsar su
sistema Android con patentes de Motorola y competir mejor con iphone de Apple, al final
levant las manos pasando en 2013 Motorola a Lenovo.
ipad
Es la nueva joya de la corona de Apple?
A fines de enero de 2010, Jobs presentaba el dispositivo ultra plano de 680 gramos con
pantalla LED de 9.7 pulgadas y conectividad a Internet, que sali a la venta a finales de
marzo. Lo hemos llamado iPAd. Lo que este aparato hace es extraordinario, declaraba
Jobs. Con l puedes navegar por la Red. Es fenomenal. Es mucho mejor que los porttiles
y que los telfonos inteligentes.
De hecho, Apple ha posicionado el largamente esperado iPad en su alineacin de
productos: el dispositivo llena el hueco existente entre el iPhone y el MacBook de Apple,
con precios que van desde los 499 a los 829 dlares dependiendo de las opciones que
incluya, como por ejemplo la cantidad de memoria o el tipo de conectividad
inalmbrica (wifi y/o algn programa inalmbrico adicional a travs de AT&T). Segn
expertos de Wharton, competitivamente el iPad se podra situar entre los netbooks
miniporttiles con pantallas de 10 o menos pulgadas-, y los lectores de libros electrnicos,
como el Kindle de Amazon.com, el Nook de Barnes & Noble o el Sony Reader. En otras
palabras, Jobs ha posicionado el iPad como un dispositivo informtico universal con el que
se puede escuchar msica, ver pelculas, jugar a un videojuego, ver fotos o almacenar
todos los libros de una biblioteca.
10

En su iPad Apple aplic los mismos principios de diseo que con el iPhone y el iPod;
asimismo integr su tienda itunes y las 140.000 aplicaciones tambin disponibles en el
iPhone. Con ello Apple est incluyendo en su ltimo juguete los mismos ingredientes que
contribuyeron al xito del iPod y del iPhone. El xito del aparato depender del
contenido y aplicaciones que incluya, sostuvo Joshua Eliashberg, profesora de Marketing
de Whartonvi. Matwyshyn est de acuerdo. Las aplicaciones van a ser fundamentales
[para el xito del iPad]. La tienda de aplicaciones de Apple permiti que los consumidores
utilizasen dispositivos como el iPhone o el iPod de una manera extraordinariamente
atractiva. Tambin incentiv la lealtad, explic.
En 28 das desde su lanzamiento el 30 de abril de 2010, se vendieron 1.000.000 de ipads.
El iPad representaba un 95% de todos los tablets comercializados en el tercer trimestre de
2010, mientras que slo un 2% de los aparatos tenan sistema operativo Android, segn
datos de un estudio de Strategy Analytics publicado por el Wall Street Journal. La
comercializacin de tablets creci un 26%, en general, en el mismo periodo, inform el
estudio. Los autores del estudio creen que el porcentaje de aparatos de otras empresas, y
no de Apple, crecer en la medida en que otras compaas entren en ese mercado.
Como respuesta, un ao despus, se introdujo el ipad2, vendindose el primer milln en
el primer fin de semana. Best Buy report el viernes que algunas de sus tiendas se
quedaron sin existencias del iPad 2 y de sus accesorios en menos de 10 minutos.
Trip Chowdhry, analista de Global Equities Research, estim que Apple podra haber
vendido tres veces ms iPad 2 en los dos primeros das que en el estreno de la primera
versin. Escribi que el perfil del comprador del iPad 2 muestra que en un 60 por ciento
son personas que ya posean la primera versin del iPad y en un 40 por ciento nuevos
usuarios. Un 100 por ciento de quienes compraron al iPad 2 ya posean a lo menos un
producto de Apple vii.
Guerra de tablets
Con el precio inicial de US$ 499, el iPad estableci la barrera de precios para los productos
sofisticados de ese segmento, dicen los especialistas de Wharton. El Galaxy Tab de
Samsung, slo en versin Wi-fi, tambin tendr precio inicial de US$ 499, mientras que
Research in Motion no ha divulgado an el precio del PlayBook. Otros competidores estn
entrando en el mercado con opciones ms baratas, como el NOOKcolor, de Barnes &
Noble, un hbrido de e-reader/tablet de siete pulgadas equipado con Android y que est
siendo vendido actualmente por US$ 249,99. En otra franja an menor del espectro
aparece el CherryPad, de Cherrypal, por US$ 188. El Streak, tablet de Dell tena precio
inicial de US$ 299,99 si el consumidor adquira un plan de datos de dos aos (sin el plan, el
precio llega a US$ 549,99). En 2013, Apple segua como lder en solitario en tablets, con
70,40 millones de unidades vendidas y 36% de participacin de mercado, Samsung por
venta de 37,4 con el 19% de participacin, Asus 5.6% de participacin de mercado por
11

ventas de 11, 04 millones, Amazon con 4.8% de market share por ventas de 9,4 millones y
Lenovo con ventas de 6,53 millones alcanz al 3.3% del mercado. (Ver Anexo 7).
Cuando Apple lanz el iPad, el aparato rpidamente eclips los mercados de e-reader y de
netbooks. El e-reader es casi del mismo tamao que el iPad, pero tiene la funcin
exclusiva de leer libros, revistas y peridicos. El iPad tiene biblioteca propia y dispone de
una interfaz para la lectura de libros digitales, es un aparato de mltiples funciones con
juegos, correo electrnico e Internet. Adems del hbrido de e-reader/tablet de Barnes &
Noble, Hosanagar de Wharton espera que Amazon, que lanz la moda del e-reader con el
Kindle, en 2007, se convierta tambin en un posible competidor del iPad. "Creo que
Amazon lanzar el aparato de la prxima generacin que no slo transformar el Kindle,
sino que tal vez lo asocie tambin a un paquete de servicios como es tpico de la
empresa"viii. Amazon lanz el Kindle Fire, en la gama baja de precios 199 dlares en
noviembre de 2011, con menor capacidad de memoria y menos funciones que el iPad, y
con un anterior sistema operativo de Android, tuvo ventas en diciembre de ese ao entre
4 a 6 millones de unidades.
Tim Cook indic que quieren llegar al mercado de las empresas.
Apple produccin
Apple tena ms de 60.000 empleados, la mayora de ellos en sus tiendas. Para fabricar sus
partes y ensamblar sus productos, Apple contaba con varios proveedores. As evitaba
depender en exceso de un solo proveedor y conseguir mejores precios en sus
componentes. En la parte posterior de los iPods, iPhones y iPads, y en la parte de abajo de
los porttiles Mac se lea una inscripcin que dice: "Diseado por Apple en California.
Ensamblado en China".
Los componentes de estos aparatos procedan de ms de 150 empresas de distintos
pases. La mayora de esas antenas, cristales, metales, sensores y chips se fabricaba en el
extranjero. La forma en que Apple consegua esas partes y manufacturaba sus productos,
casi en su totalidad fuera de Estados Unidos, era un protocolo estndar de la industria
tecnolgica. Las empresas de electrnicos decan que las plantas manufactureras de Asia
eran ms econmicas y verstiles que las del resto del mundo.
Pero siendo la empresa tecnolgica ms valiosa del mundo, Apple era considerada por
muchos como un modelo en este campo de la industria. Y su uso de mano de obra barata,
principalmente en las fbricas de Foxconn en China, era motivo de escrutinio por parte de
medios de comunicacin como CNN y The New York Times, entre otros.

12

Cifras actuales
En los primeros 9 meses de su ao fiscal 2014 que cerr el 28 de junio, Apple logr ventas
de 140.672 millones un crecimiento del 5.4% frente al mismo perodo de 2013 que
totaliz 133.438 millones, su beneficio neto tambin creci el 5.1%, 31.043 millones en
2014 frente a 29.525 de 2013. Ahora bien, comparando las cifras de los 2 primeros
trimestres de 2014 con similar perodo en 2013, el crecimiento en ventas es similar del
5.3%, destacando el crecimiento de las utilidades netas en 9.9% (Anexo 8).
Nuevas reglas?
Apple experiment cambios profundos durante la primera dcada del siglo XXI, creando
una fusin de moda, marca, diseo industrial e informtica. El volumen de crecimiento
continuo de Apple fue orquestado por el nuevo CEO, Tim Cook y por Jonathan Ives, quien
fue el lder del diseo detrs de los productos como iMac, Mac Book Air,iPod, iPod Touch,
iphone y el iPad Ser posible seguir cambiando las reglas de juego aun cuando Jobs ya no
est? Deber sacar productos de menor gama?

Yahoo finance
Wikipedia
iii
Mecambioamac.com
iv
Appleweblog.com
v
www.emol.com 21/12/11
vi
Universia Business Wharton 12/02/10
vii
HSM Global, 14/03/11
viiiviii
Universia Business Wharton 01/12/10
ii

13