UNIVERIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS ESPE

LIDERAZGO
ACTIVIDAD 1
Nombre: Santiago Pozo
Fecha: 16/05/2016

Emita un concepto de organizador grfico. Indique las

clases que existen, las ventajas y desventajas de su
utilizacin en el rea acadmica.
Es una tcnica de estudio que ayuda a comprender mejor un texto.
Estableciendo relaciones visuales entre los conceptos claves de dicho
texto y, por ello, permiten ver de manera ms eficiente las distintas
implicancias de un contenido.
Hay muchsimos tipos de organizadores grficos entre ellos:
Esquema:
Es una sntesis lgica y grfica, que seala relaciones y dependencias
entre ideas principales y secundarias.
Mapa Conceptual:
Revela la forma en que se relacionan los conceptos entre s.
Lnea de tiempo:
Permite visualizar un concepto con sus ideas relacionadas, ya sea por
razones semnticas, genricas, valricas, etc.
Cuadro Anticipatorio:
Muy til para ir siguiendo una lectura o contenido, va organizando por
la destreza llamada inferencia.
Diagrama de Venn:
Muy til para reflejar los puntos de convergencia y divergencia entre
dos elementos.
Secuencia de hechos:
Se utiliza para ordenar una historia en determinado nmero de
eventos o episodios que se suceden cronolgicamente.
Circulo Problema / Solucin o Causa / Efecto:
Permite ver un problema y sus mltiples soluciones o un hecho que
desencadena mltiples causas.
Templo del saber:
Sirve para relacionar un determinado concepto con aquellos otros que
le sirven de apoyo.
Entre las ventajas del uso de organizadores grficos tenemos la
facilidad que ofrecen para el entendimiento, resumen y comprensin
al momento de impartir una temtica puesto que la presentan de
manera directa y sin rodeos, pero eso mismo es su desventaja puesto
que depende de quien lo estructura y de los temas que requiere o
considera importantes omitiendo as informacin que pudiese ser de
redundancia.
Utilizando el organizador grfico que usted considere el mejor
para contestar esta actividad, emita un concepto personal de

lder y de liderazgo. En cada concepto personal, debe

resaltarse cinco ideas.

es una persona que acta

como gua o jefe de un
grupo
del cual el resto de los
integrantes debe
reconocer sus
capacidades.
por eso tiene la facultad
deinfluiren ellos

Lider

es la capacidad de tomar la
iniciativa,gestionar y convocar a
la realizacion de actividades

Lideraz
go
promoviendo y motivando el
tabajo conjunto

tambien evalua elproyecto, de

forma eficaz yeficiente

incentivandolos para que

trabajen en conjunto por
unobjetivocomn.

de manera que pueda influir en

la forma de ser de las personas

guiandolos y apoyandolos en todo

lo posible.

haciendo que en equipo trabajen

con entusiasmo hacia el logro de
sus metas y objetivos.

Describa en forma breve los cinco elementos clave de

liderazgo, pp. 6-8.
1. Lderes y seguidores
Los lderes deben influir en los seguidores pero los seguidores
tambin deben influir con ideas en los lderes para de esta manera
estar en armona para poder trabajar en conjunto y de mejor manera.
2. Influencia
Es la esencia del liderazgo ya que un lder debe poder comunicar las
ideas ganando aceptacin y motivando para la implementacin de las
mismas por los seguidores.
3. Objetivos de la organizacin
Hace referencia a como la influencia del lder o de los seguidores va
direccionada hacia el beneficio de la organizacin y hacia los
intereses personales ya sean del lder o de los seguidores.
4. Cambio
Un buen lder debe adaptarse a los cambios globales y percatarse del
momento y que es necesario un cambio para mejorar el desempeo
laboral de sus seguidores.
5. Gente

Son las personas con las cuales los lderes y sus seguidores deben
trabajar de manera armoniosa ayudndoles a superarse puesto que
sus habilidades son lo ms valioso para el funcionamiento de una
organizacin.
Utilizando el organizador grfico que usted considere el mejor
para contestar esta actividad, determine el perfil de su
personalidad, p. 32. Sobre la base de los resultados
obtenidos, describa el significado de cada una de las cinco
grandes dimensiones de su personalidad.

Extroversion

Afabilidad

Ajuste

total: 24
hacer
referencia
al interes
de
sobresalir e
influenciar
a los
demas,
tambien al
interes de
experiment
ar cosas
nuevas.

total: 31
indica la
capacidad
de
relacionars
e con otras
personas y
la
confianza
que genera
en un
grupo
social.

total: 31
en lo
emocional
la calma
ente la
presion y al
momento
de tomar
deciciones
imparciales
.

Escrupulosid
ad
total: 23
la
organizacio
ny
disposicion
al esfuerzo
para lograr
el
cumplimien
to de un
objetivo de
la mejor
manera.

Apertura a
la
experiencia
total: 32
siempre
buscando
nuevas
experiencia
s

Rasgos de los lderes efectivos, p. 37. Defina cules son sus

rasgos ms acentuados y cules son los menos acentuados.
Justifique su respuesta, aplicando la teora constante en el
libro.
DOMINIO.
El dominio es uno de los 2 principales rasgos de la dimensin
emocional del modelo. Los buenos lderes desean ocupar puestos
directivos y asumir responsabilidades, no son demasiado autoritarios
ni usan un estilo intimidatorio.
GRAN ENERGA.
Los lderes tienen empuje y trabajan arduamente para lograr
objetivos. Son resistentes y toleran bien la presin; son entusiastas y
no claudican; enfrentan pero no se derrotan ante la adversidad, nadie
los percibe como prepotentes ni odiosos.
CONFIANZA EN S MISMO.
Confa en sus propios juicios, est seguro de sus decisiones, ideas y
capacidades. Los lderes manifiestan seguridad en sus capacidades y
fomentan la confianza entre sus seguidores

LOCUS DE CONTROL.
Se ubica en un continuo entre atribuir el control del propio destino a
razones externas o internas. Los externalizadores (seguidores) creen
que no tiene control sobre su suerte y que su comportamiento guarda
poca relacin con su desempeo. Los internalizadores (lderes) creen
que controlan su suerte y que su comportamiento influye en forma
directa en su desempeo.
ESTABILIDAD.
Los lderes estables controlan sus emociones, son seguros y positivos,
entienden muy bien sus puntos fuertes y dbiles y se orientan hacia
el mojoramiento personal en lugar de ponerse a la defensiva y saben
cundo dirigir y cundo seguir.
INTEGRIDAD.
Se refiere a un comportamiento regido por la honestidad y la tica,
virtudes que hacen a una persona digna de confianza. La capacidad
para influir se basa en la integridad, los seguidores deben confiar en
su lder.
INTELIGENCIA.
Es la capacidad cognoscitiva de razonar en forma crtica, resolver
problemas y tomar decisiones, los lderes cuentan con una
inteligencia superior al promedio.
INTELIGENCIA EMOCIONAL.
Una derivacin del CI es el CE (coeficiente emocional) que es la
habilidad para trabajar bien con la gente. Hay 5 componentes del CE;
la autoconciencia, el manejo de las emociones, motivarse uno mismo,
la empata y las habilidades sociales.
Se dice que: el CI te da el empleo, el CE te consigue el ascenso.
FLEXIBILIDAD.
Es la capacidad de ajustarse a diferentes situaciones, los buenos
lderes son flexibles y se adaptan a las circunstancias. Sin flexibilidad,
los lderes tendran xito slo en pocas situaciones que se acomoden
a su estilo de liderazgo.
SENSIBILIDAD HACIA LOS DEMS.
Consiste en considerar a los integrantes de un grupo como individuos,
entender su posicin en los problemas y la mejor manera de
comunicarse e influir en ellos, no anteponer los intereses propios y
recordar que, cuanto mas se da, mas se recibe.

Utilizando el organizador grfico que usted considere el mejor

para contestar esta actividad, srvase describir en forma

detallada: un concepto personal sobre la importancia de la

comunicacin en el liderazgo. (El poder de la palabra). Deber
resaltar mnimo 10 ideas claras y que se distingan de esta
actividad estudiantil.

es la capacidad de expresarse con total seguridad

con confianza en toda situacin de gran presin psicolgica.

comunicacion en el
liderazgo

Sin comunicacin, no puede haber liderazgo

es un elemento clave, para poder relacionarse con la

sociedad

las organizaciones en la actualidad se mantienen constantemente

comunicndose entre s,

Ea una de las principales cualidades de un lder

el lider debe ser capaz de comunicar e influenciar a las personas

si la comunicacin no existe, no habr seguidores entonces, no habr liderazgo.

un lider debe saber como utilizar todos los tipos de comunicacion en forma armoniosa para poder
transmitir sus ideas.

Liste los pasos y aplique el Modelo 6.1 El proceso de envo

de mensajes orales, p. 191, hgalo paso a paso.
1) Desarrollar el entendimiento mutuo: Haga que el receptor se
sienta cmodo, conviene iniciar la comunicacin con una breve
charla relacionada con el mensaje, ya que esto ayuda a
preparar a la persona.
2) Establecer el objetivo de comunicacin: Las metas de la
comunicacin en las empresas son influir, informar y expresar
emociones. Si el objetivo es influir, conviene que el receptor

conozca el resultado final del mensaje antes de comunicarle los

pormenores.
3) Transmitir su mensaje: Cuando la meta de la comunicacin es
influir, informe a la persona lo que desea que haga, dele
instrucciones, etc. Asegrese de fijar plazos para la terminacin
de las tareas. Si la meta es informar, comunquele el mensaje.
Si el objetivo es expresar emociones, hgalo.
4) Revisar la comprensin del receptor: El nico caso en que no es
necesario verificar si el receptor ha entendido el mensaje
durante la comunicacin cara a cara o en un grupo pequeo es
cuando el objetivo es expresar emociones. Cuando desee influir
o dar informacin, debe plantear preguntas directas, recurrir a
la parfrasis, o ambas cosas.
5) Obtener un compromiso y darle seguimiento: Cuando la meta
de la comunicacin es influir, conviene formalizar el
compromiso con la accin a seguir. El lder necesita asegurarse
de que los seguidores pueden con la tarea y que la concluirn
en un determinado periodo. Cuando los seguidores se muestran
renuentes a comprometerse con la accin por realizar, los
lderes pueden recurrir al poder de persuasin que les confiere
su autoridad. Cuando comunique algo con la finalidad de influir
en alguien, dele seguimiento para asegurarse de que se llev a
cabo la accin necesaria.

Utilizando el organizador grfico que usted considere el mejor

para contestar esta actividad, srvase describir en forma
detallada los estilos de liderazgo y las investigaciones de los
estudios de la Universidad de Michigan, de la Universidad de
Ohio y Grid Gerencial (Universidad de Texas).

e s t ilo s d e
lid e r a z g o

U. Michigan

U. Ohio

centrado en el
trabajo
centrado en el
empleador
baja estructura
y alta
consideracion
alta estructura
y allta
consideracion
baja estructura
y baja
consideracion
alta estructura
y baja
consideracion
lider
empobrecido
de autoridad y
cumplimiento

Grid Gerencial

de club
campestre
de medio
camino
de equipo

Universid
ad de
Michigan

Universid
ad de
Ohio

encuesta de
organizaciones

desarrola el LDBQ
del cual se
obtienen dos
dimensiones

fue creado a partir

de las conclusiones
obtenidas en los
estudios anteriores

comportamiento
de estructura de
inicio: se enfoca en
ejecutar las tareas

basndose en los
estilos de
"preocupacin por
la gente" y
"preocupacin por
laproduccin"

comportamiento
de
consideracion:se
enfoca en
satisfacer
necesidades y
establecer
relaciones

identifica los
intereses del lder
y le facilita ver
cmo interactan

su objetivo:
clasificar a los
lideres en efectivos
y no efectivos,

y definir las causas

para un mal
liderazgo

definieron dos
estilos de
liderazgo: centrado
en el trabajo y
centrado en el
empleador.

con estas
dimensiones y en
base a los
porcentajes se
pueden definir
tipos de liderazgo

identificando a 81
estilos distintos de
liderazgo.

Utilizando el organizador grfico que usted considere el mejor

para contestar esta actividad, srvase describir en forma
detallada: concepto, aplicacin, importancia y el proceso
sobre la motivacin.

M otivacion

Grid
Gerencial

concepto

es cualquier cosa que influya

en el comportamiento en
busca de un cierto resultado

aplicacion

se aplica en todo momento

importancia

en empleda motivado y
satisfecho realiza de mejor
manera sus actividades
aumnetando su
productividad
una ves definida la necesidad
se motiva un cambio de
comportamiento el cual debe
tener una consecuencia

proceso

satisfaccion o insatisfacion,
en cualquiera de las dos se
debe retroalimentar para
volver al principio del
proceso

Describa en forma detallada cinco fortalezas y cinco

debilidades de las siguientes teoras de la motivacin:

Jerarqua de las necesidades (Maslow), Teora de la Equidad

(J. Stacey Adams) y la del Reforzamiento (B.F Skiner).
Jerarqua de las necesidades:
Fortalezas:
Se basan en 5 dominantes: fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, y
autorrealizacin.
Para poder motivar a alguien se debe investigar en que nivel esta y
cuales son sus necesidades
Fcil comprensin de su lgica
Una necesidad insatisfecha impulsa al comportamiento de bsqueda.
Establece la primera sistematizacin de las necesidades humanas
Debilidades:
Solo es una hiptesis
No tienen validez las investigaciones
No explica de forma clara y consistente ciertas conductas
No se ha encontrado una forma de estudiar el modelo como un todo
Parece necesario un ajuste del modelo para lograr asimilar de mejor
modo ciertas conductas.
Teora de la Equidad:
Fortalezas:
Las personas perciben lo que obtienen en su trabajo
Los orgenes estn basados en la comparacin social
Cuando la gente percibe una inequidad modifica los resultados
Las personas cotejan con sus compaeros
Sirve para garantizar una slida y productiva relacin que se logra
con el empleado.
Debilidades:
El rol de la equidad juega en la motivacin
Es necesario comparar experiencias, esfuerzo, educacin y
comportamiento
Segn la teora es mejor compararse con el mismo sexo
Muestra que el hombre debe ganar mas que la mujer
Requiere un justo equilibrio que debe alcanzarse entre las entradas
de los empleados y salidas de los empleados.

Teora del Reforzamiento:

Fortalezas:
Esta forma de intervencin tiene claro los fines y apunta a los
cambios de conducta, cuyos resultados se pueden medir con
exactitud.
En un tiempo breve resuelve los sntomas graves y agudos de
problemas especficos, que en otros modelos requiere de un tiempo
ms prolongado.
Camino claro, valido y especfico.
Objetivos, metdico, cientfico, organizado, concreto y explicacin.

Acenta la importancia de la conducta operante y su

condicionamiento.
Debilidades:
La intervencin se basa en tcnicas de modificacin de la conducta.
Se polariza la diferencia de los roles y status, entre el profesional y el
sujeto, lo que hace que la relacin sea poco dinmica y paternalista.
El modelo interpreta estrictamente la conducta en relacin causaefecto, sin dejar lugar a los valores, elecciones morales o juicios
ticos del hombre.
La modificacin de la conducta no encaja a veces con determinadas
prcticas culturales.
La inadaptacin puede ser fruto de un proceso de sobrevivencia.
Utilizando el organizador grfico que usted considere el mejor
para contestar esta actividad, srvase describir en forma
detallada la teora X y la teora Y (ponga un ejemplo en
liderazgo).

teoria
X

teoria
Y

Representara la concepcin
tradicional, apoyada en gran
parte de los principios del
taylorismo

plantea una visin alternativa

de los seres humanos frente
al trabajo.

basada en las siguientes

suposiciones:

Su conjunto de supuestos
respecto a la motivacin
humana es:

El trabajo es una mercanca y

como tal debe ser comprada

El trabajo, fsico o
intelectual, es tan natural
como el juego o el descanso.

El ser humano no est dispuesto

al trabajo,

El ser humano puede dirigir

sus esfuerzos hacia la
consecucin de objetivos de
la organizacin sin
controles.

la persona debe ser motivada

mediante incentivos

El hombre y la mujer
medios, bajo ciertas
condiciones, no solamente
aceptan sino que buscan
responsabilidad.

Las personas son incapaces de

ejercer el autocontrol y la
autodisciplina.

La imaginacin, la
creatividad y el ingenio
son cualidades propias de
la mayor parte de las
personas.

los objetivos individuales se

oponen a los de la organizacin.

Con frecuencia,
nicamente se utiliza un
pequeo porcentaje de
la potencialidad
intelectual del ser
humano.

Los seres humanos no son

ambiciosos y prefieren ser
dirigidos.

Son resistentes al cambio,

buscando la seguridad.

Las organizaciones deben ser

estructuradas y planificadas

El estilo autocrtico de liderazgo.

Este tipo de lder est claramente orientado hacia la tarea, acta
como un padre hacia sus subordinados, castigndolos o
recompensndolos, segn la situacin.
Para ejercer eficazmente, este lder ha de planificar y dirigir
adecuadamente, el trabajo de sus subordinados. Posteriormente, ir
controlando la forma y tiempo en que desarrollan la tarea.

La forma ms utilizada para influir en su personal ser, evaluando el

trabajo desarrollado por cada miembro de su equipo.
El estilo participativo de liderazgo.
Este tipo de lder est orientado haca el trabajador, mostrando
inters en cada una de ellos, a sus problemas y necesidades.
Este lder ha de saber dinamizar a su equipo, sacando lo mejor de
cada una de las personas que lo forman, favoreciendo y promoviendo
el trabajo en equipo. Una vez hecho esto, se pone a disposicin de
ellos para proporcionarles los recursos que necesiten.
Posteriormente, tendr que ir supervisando y coordinando la
ejecucin de los trabajos por parte de sus subordinados, en la
mayora de los casos desde un plano muy superficial, sin entrar en
muchos detalles, ni invadir el espacio de sus trabajadores.

Describa en forma detallada el efecto Pigmalin (ponga un

ejemplo en liderazgo).
Es un suceso que describe como la creencia que tiene una persona
sobre otra puede influir en el rendimiento de esta ltima. Con esto
quiero decir que existe una relacin directa entre las expectativas que
tiene, un lder sobre sus seguidores y el rendimiento que se obtiene
de ellos.
El Efecto Pigmalin se produce cuando los lderes aumentan sus
expectativas respecto del rendimiento de los subordinados, lo que
produce, efectivamente, un incremento en dicho rendimiento.
Para ilustrar dicho efecto, el Profesor Dov Eden de la Universidad de
Tel Aviv, condujo una serie de experiencias con las fuerzas armadas
israelitas.
En el primer experimento, Eden les dio a cuatro instructores de un
Curso de Comandos de Combate, diferentes expectativas acerca de
las posibilidades de promocin que tenan los 104 soldados
participantes.
Cada uno de los soldados fue ubicado en alguna de estas tres
categoras, al azar: Alto Potencial para aprobar el curso, Potencial
Regular o Potencial Desconocido. Los instructores no saban que esa
distribucin haba sido hecha en forma aleatoria, sin tener en cuenta
la informacin real sobre los soldados.
Al finalizar el curso, los instructores le asignaron una calificacin a
cada soldado. Aquellos soldados que haban sido identificados como
de Alto Potencial, recibieron calificaciones significativamente
superiores al resto. Adems, los instructores informaron que estos
soldados haban disfrutado del curso y haban evidenciado una
actitud positiva a lo largo de todo el entrenamiento.
La conclusin es la siguiente: el incremento de las expectativas de los
instructores acerca de un grupo de soldados elegidos al azar, puede
haber causado que los soldados esperen ms de s mismos, lo que los
ayud a desempearse mejor.

c o a c h in g

Utilizando el organizador grfico que usted considere el mejor

para contestar esta actividad, srvase describir en forma
detallada: concepto, aplicacin e importancia sobre el
coaching.

es un proceso de desarrollo personal

diseado para mejorar el xito de un lder en
la consecucin de sus objetivos profesionales
dentro del contexto de una organizacin.

usado generalmente cuando se busca

construir habilidades como comunicacin,
resolucin de problemas, trabajo en equipo o
ventas. Tambin se utiliza con frecuencia
para mejorar caractersticas personales como
impacto o asertividad.
su importancia radica en que se centra en el
individuo, pero trae grandes beneficios
tambin para la organizacin. Beneficios
como la atraccin y desarrollo de talento,
aumentos en la productividad y mayor
satisfaccin en el trabajo.

Emita su criterio personal sobre si en nuestras organizaciones

se aplica esta actividad empresarial (cinco ideas).
En los negocios, el coaching es una forma sistemtica de
adiestramiento en el trabajo, provisto por un profesional externo, un
compaero de trabajo o por el supervisor de la persona. Con respecto
a nuestras organizaciones casi siempre se aplica esta actividad
puesto que mejora la relacin entre lder y seguidor, logrando de esta
manera mejorar la transmisin de ideas y necesidades y optimizando
la factibilidad de recursos para mejoramiento de la produccin por
parte del personal.
Utilizando el organizador grfico que usted considere el ms
conveniente, para contestar esta actividad, srvase emitir dos
conceptos de distintos autores sobre delegacin (p. 245) y un
concepto personal, adems explique en forma detallada su
importancia (cinco ideas con un ejemplo).

La
d e le g a c i n

definiciones:

significa conferir
responsabilidades y asignar
autoridad a una persona para
llevar a cabo determinadas
actividades.
es asignar autoridad a una
persona para llevar a cabo
actividades especficas

def. personal

delegacion es el acto de
asignar funciones de
autoridad a otras personas
con el fin de obtimizar el
trabajo a realizar
ayudar a corregir los errores y
realizar un seguimiento.

Mayor tiempo para dedicar a

tareas de mxima prioridad

Si no existiese la delegacin,
una sola persona tendra que
hacer todo.
importancia
Mayores logros de desempeo

es un instrumento de
motivacin

Desarrollo de carreras
individuales

El lder qu debe delegar y qu no debe delegar?, pp. 246247. Explique con un ejemplo.
Se debe delegar aquellos deberes que preparen a los empleados para
hacerse cargo durante la ausencia de otros, incluyendo la del lder
mismo.
No se debe delegar deberes que no se puedan resolver y produzcan
frustracin al empleado.
La delegacin debe realizarse con una planificacin que asegure el
perfecto funcionamiento de la misma:
1. Selecciona la persona ms adecuada para la tarea.
2. Dale toda la informacin sobre la tarea que tienes que hacer.
Debes compartir tu conocimiento.
3. Enfcate en los resultados, no en el proceso. Confa en la persona
que has elegido, deja que ejercite algo de su iniciativa. Enfcate en lo
que t quieres, no en cmo hacerlo. Deja que l o ella desarrollen la
metodologa de cmo alcanzar la meta.
4. Gualo y aconsjalo. Seala los obstculos con los que se pueden
encontrar.
5. Verifica que tienes todos los recursos para llevar la tarea: recursos
humanos o materiales.

6. Establece un plan de seguimiento. Confiar no quiere decir no

verificar y no seguir el desarrollo de la tarea. Debes establecer una
agenda de planificacin de la tarea con fin de seguir y verificar el
estado del trabajo.

7. Provee respaldo y apoyo cuando sea necesario. Explcale que no

tiene que luchar solo.
Utilizando el organizador grfico que usted considere el mejor
para contestar esta actividad, srvase describir y explicar los
estilos de manejo de conflictos, Fig. 6- 4, p. 195.

cede de manera pasiva para resolver

el problema
crea una situacion de ganar-perder

complaciente

las relaciones interpersonales se

mantienen

ventaja-desventaja

las personas se aprovechan

se disfruta de ser un seguidor
se usa en casos:

cambios acordados poco importantes

resuelto en forma conlunta

tiempo de resolucion limitado

asertivo y cooperador
solucion favorece a todas las
partes
colaborativo

lleva la mejor solucion del conflicto

es un tema importante
tarda mucho en resolver el conflicto
es entre compaeros
se usa cuando

estilos de manejo de
conlictos

se dispone de tiempo
concesiones de dar y recibir

las relaciones son importantes

no se contempla una solucion
simple

moderado en asertividad y cooperacion

negociador

usado cuando

tiempo escaso
solucion temporal
mantiene las relaciones y resolucion rapida

ventaja/desventaja

compromiso con resultados

contraproducentes

no acertivo ni coperatico
no acepta una postura y evita el conflicto
evasivo
los conflictos no son solucionados
puede ser usado en casos de:
utiliza un comportamiento agresivo

el conflicto es trivial
el tema no es considerable
los animos estan exaltados

no es cooperativo y satisface solo sus

necesidades
mejores decisiones organizacionales
impositivo

ventaja-desventaja
ocaciona hostilidadd t resentimiento
una accion impopular
usado cuando

mantener las relaciones no es

primordial
solucion urgente