GESTIN LOGSTICA EN MINERA

Nuevo enfoque SCM

Ing Santos Ramn T.
Abril 2016

CADENA DE VALOR DE PORTER

La Cadena de Valor es
utilizada
como
una
herramienta de anlisis que
considera las principales
actividades de una empresa
como los eslabones de una
cadena que van aadiendo
valor al producto final.

TENGO QUE CONOCER EL

PROCESO DE PRODUCCIN
PARA HABLAR CON OPERACIONES
EN EL MISMO IDIOMA

PROCESO DE MINADO A TAJO ABIERTO

PROCESO DE MINADO SUBTERRNEO

PROCESO DE UNA PLANTA CONCENTRADORA

QU ES SCM?
La gestin de la cadena de suministro (SCM Supply
Chain Management) es el trmino utilizado para describir
el conjunto de procesos de produccin y logstica cuyo
objetivo final es la entrega de un producto.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - SCM

Flujo de materiales
Flujo de informacin

Cmo es nuestra Cadena Logstica?

Ideal Cadena de Abastecimimeinto - Flujo Perfecto - Canal flexible

Lo opuesto a:

Proveedor

Planta

Almacn Clientes

Estamos lejos de la Cadena ideal

LOGSTICA
La Logstica es planificar, operar, controlar y
detectar oportunidades de mejora del
proceso de flujo de materiales, servicios,
informacin y dinero. Es la funcin que
normalmente opera como nexo entre el
cliente interno y las fuentes de suministros
y/o el cliente externo con la empresa.

Objetivo

Satisfacer permanentemente la
demanda en cuanto a cantidad,
oportunidad y calidad al menor
costo posible para la empresa.

GESTIN DE COMPRAS
Adquirir
materiales,
suministros,
herramientas, mquinas, equipos, etc. de
la calidad adecuada, en la cantidad
necesaria, en el momento y lugar preciso,
y al precio mas conveniente.

Objetivos del rea de compras

Mantener los inventarios al nivel ms bajo posible, pero lo suficiente
para alimentar satisfactoriamente las necesidades de la produccin.
Encontrar y desarrollar nuevas fuentes de abastecimiento.
Localizar nuevos materiales y productos.
Asegurar buen servicio de los proveedores, incluyendo entrega rpida y
calidad adecuada de los artculos.
Implantar polticas de compra que beneficien a la empresa.
Reunir informacin y hacer valoracin sobre proveedores actuales y
potenciales.

MATRIZ DE KRALJIC

IMPORTANCIA DEL SUMINISTRO

PALANCAS
* Commodity con una cantidad
respetable de proveedores y/o
productos sustitutos
* Producto semi-complejo
* Compra rutinaria de costo elevado

RUTINARIOS
* Muchos productos sustitutos
* Gran cantidad de proveedores
* Productos o servicios con bajo
impacto

ESTRATGICOS
* Crtico para el negocio
* Pocos proveedores calificados y
certificados
* Muy pocos productos alternativos

CUELLO DE BOTELLA
* Especificaciones complejas

* Pocas alternativas de productos

* Limitado nmero de proveedores
* Impacto directo en la produccin

RIESGO EN EL MERCADO DE SUMINISTRO

APLICACIN DE LA MATRIZ DE KRALJIC

RIESGO EN EL SUMINISTRO
0.0

1.5

3.0

0.00

IMPACTO FINANCIERO

Neumticos

Repuestos de equipos
mina
0.50

Aceros de
perforacin
Lubricantes y grasas

EPP
1.00

Explosivos y accesorios
de voladura
Repuestos para planta
Materiales de sostenimiento
Reactivos para Planta
Ferretera en general
Petrleo
Materiales elctricos
Reactivos para laboratorio

GESTIN DE ALMACN

Por qu almacenamos?

Error que generalmente se comete:

Evaluar Costo vs Servicio

Trabajar con datos histricos, recordar
que lo que pas hace un ao no
necesariamente tiene que suceder este
ao.

Llevar un control y seguimiento con indicadores

Considerar adems:

Un sistema de codificacin de materiales y la

importancia de la catalogacin.

Cunto mantener de inventario?

CANTIDAD ECONMICA DE PEDIDO

El modelo considera los siguientes parmetros:

D : Demanda (unidades por ao)
S : Costo de emitir una orden de compra
H : Costo del mantenimiento de una unidad en inventario en un ao
Q : Cantidad a ordenar
Supuestos:

Demanda constante y conocida

Un solo producto
Los productos se producen o se compran en lotes
Cada lote u orden se recibe en un slo envo
El costo fijo de emitir una orden es constante
El Lead Time (Tiempo de Espera) es conocido y constante
No hay quiebre de stock
No existen descuentos por volumen

CANTIDAD ECONMICA DE PEDIDO

La altura de cada tringulo representa el tamao ptimo de pedido que minimiza la funcin de costos
totales. La base del tringulo es el tiempo que pasa desde que se recibe la orden hasta que se termina
el lote (este tiempo se conoce como el tiempo de ciclo). Dado que existe un tiempo de espera
(conocido) desde que se emite la orden hasta que se dispone del lote, una vez que se termina el
inventario se dispone inmediatamente del nuevo lote y de esta forma no existe quiebre de stock.

EJEMPLO
Se tiene un consumo anual de 20,400 unidades de Split set de 7. El costo de emitir una
orden de compra es de $ 3 y el costo de almacenamiento unitario durante un ao es de
$ 0.15. Sabiendo que el Lead Time (Tiempo de Espera) desde que se emite una orden
hasta que se recibe es de 7 das. Determine la cantidad ptima de pedido utilizando
EOQ que minimiza los costos totales y Cul es el punto de reposicin?
2 DS
Q=

=
H

Unid

(2)(20,400)(3)

7 das

= 904 unidades
0.15

904

20,400
d=

= 56 unidades / da
365
392

Pto. de reposicin = (56)(7) = 392 unidades

Pto. de
reposicin

El tamao ptimo de pedido (Q*) que minimiza los costos totales es 904 unidades y cada vez
que el inventario llega a 392 unidades se deber emitir una nueva reposicin.

CMO DISMINUIR LOS NIVELES DE STOCK? Y POR QU?

Revisar los repuestos que
estn mal codificados o con
cdigos diferentes, siendo
el mismo producto.
Tratar de utilizar lo que se
dispone en almacn antes
de solicitar nuevos
productos.
No exagerar en los
pedidos.

GESTIN DEL TRANSPORTE

Si el producto solicitado no est disponible cuando el
cliente lo necesita, genera insatisfaccin y problemas
en el proceso productivo.

Los productos deben:

Llegar a tiempo
Llegar sin daos
Llegar en la cantidad requerida

DECISIONES LOGSTICAS DE TRANSPORTE

Decisiones
Estratgicas

Objetivos de negocio
Requerimientos de servicios
Estructura del canal de
distribucin

Decisiones
Tcticas

Modos de transporte
Alianzas o sociedades logsticas
Tercerizacin

Decisiones
Operativas

Seleccin de transportistas
Seleccin de vehculos
Consolidacin de cargas
Seleccin de ruta
Secuenciacin

Paradigmas
Logstica subordinado al rea de Administracin
Logstica es compras
No diferenciar entre Precio y Costo

Recordar que Logstica es:

La administracin del flujo de bienes, servicios e informacin, desde la adquisicin de las
materias primas e insumos en su punto de origen, hasta la entrega del producto terminado en el
punto de consumo.
De esta forma, todas aquellas actividades que involucran el movimiento de materias
primas, materiales y otros insumos forman parte de los procesos logsticos, al igual que todas
aquellas tareas que ofrecen un soporte adecuado para la obtencin del producto terminado: las
compras, el almacenamiento, la administracin de los inventarios, el mantenimiento de las
instalaciones y maquinarias, la seguridad y los servicios.

Consecuencias de:
Solicitud con datos incompletos
Demora en las aprobaciones
Errores en los registros
Pedidos de ltima hora
Pedidos innecesarios

RESOLVER O ELIMINAR UN PROBLEMA?

Debemos enfatizar en la premisa de no resolver,

sino eliminar el problema desde su base.
Resolviendo un determinado problema, no hace que
ste sea eliminado, sino que se oculte. Mientras que
yendo a la base del mismo, podremos estudiar la
relacin causa-efecto, y eliminando la causa, se
eliminarn los efectos que sta produce, eliminando
los problemas.

Costos Ocultos

PER: MARGEN OPERATIVO DE EMPRESAS MINERAS 1/

(% Utilidad operativa / Ventas)

60

50

50

50
37

40

32

29

30
20
10
0
2010

2011

2012

2013

1/ Margen operativo de 15 empresas mineras que cotizan en la BVL.

Fuente: Bloomberg

2014

Por qu es importante analizar el

margen operativo?
ESTADO DE RESULTADOS
Ventas

150.00

100%

150.00

100

- Costo de ventas

90.00

60%

80.00

53%

= Utilidad Bruta

60.00

40%

70.00

47%

6.00

4%

6.00

4%

- Otros gastos de operacin

12.00

8%

12.00

8%

= EBITDA

42.00

28%

52.00

35%

- Amortizacin

10.00

7%

10.00

7%

= Utilidad Operativa

32.00

21%

42.00

28%

+ Ingresos atpicos

2.00

1%

2.00

1%

- Gastos atpicos

1.00

1%

1.00

1%

33.00

22%

43.00

29%

+ Ingresos financieros

1.00

1%

1.00

1%

- Gastos financieros

5.00

3%

5.00

3%

= Utilidad antes de impuesto

29.00

19%

39.00

26%

- Impuestos a la renta (27%)

7.83

5%

10.53

7%

21.17

14%

28.47

19%

- Gastos de personal

= EBIT

= Utilidad neta

Anlisis de los Costos

Ocultos como herramienta

Ausentismo

Accidentes
de trabajo

No calidad

Rotacin
de personal

Falta de
productividad

Casos como la desmotivacin y el retraso

en la produccin, no se reflejan en su
totalidad en los sistemas de contabilidad
financiera, no existe una cuenta contable
que permita registrarlos.

Costos Logsticos Ocultos

Obsolescencia

Deterioros y daos

Devoluciones

Retrasos despachos
Diferencia de cantidades
inventariadas
(errores y/o hurtos)

Rotura de stock
(no existencia en el
momento de despachar)

Costos ocultos generados por las compras

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Tiempo excesivo empleado en el trmite de aprobacin de una OC.

No verificar que el requerimiento cuente con la descripcin completa.
No realizar un anlisis de la requisicin de compra.
No seleccionar adecuadamente al proveedor.
No buscar fuentes de abastecimiento alternativos.
Desconocer informacin del cumplimiento de los proveedores y de su
respaldo financiero.
7. Comprar sin mantener normas de calidad adecuadas.
8. No evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc.
9. Comprar en volmenes demasiados grandes.

Costos ocultos generados en la gestin de almacn

1. Planificacin deficiente en la recepcin, almacenaje y distribucin de materiales.
2. Planificacin deficiente en la gestin de stocks, no tener claro la cantidad a solicitar en
pocas de alta demanda.
3. Calcular incorrectamente el stock mnimo, mximo, de seguridad y el nivel de
reaprovisionamiento.
4. No realizar oportunamente el proceso de registro, control, clasificacin y codificacin en
la recepcin de los productos.
5. Falta de coordinacin con el rea de compras: horario de recepcin, rotulado, tipo de
embalaje, etc.
6. No establecer adecuadamente el resguardo fsico de los materiales.
7. No optimizar el uso del espacio fsico.

Costos ocultos generados en el transporte y manipuleo

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

No calcular el costo de mano de obra empleado en el transporte y

manipulacin.
No tener establecido un flujo continuo y progresivo de materiales.
No aprovechar adecuadamente los espacios verticales.
No considerar que decrece los costos del transporte con el aumento total de
lo transportado, consolidar carga.
No tener en cuenta las caractersticas de los materiales en movimiento:
cantidades, composicin, tamao, forma y tipo de acondicionamiento.
No planear el flujo de materiales, de tal manera de facilitar el proceso de
produccin.
No eliminar la remanipulacin, tener controles innecesarios.
No planear mover el material mas pesado y de mayor volumen la menor
distancia posible.

Costos ocultos generados en la distribucin

No se tiene en cuenta que no es lo mismo distribuir

fsicamente productos perecederos o no perecederos,
lquidos o slidos, inflamables o inocuos, gaseosos o
no gaseosos, pequeos de tamao o muy grandes.
Los pedidos no se han procesado adecuadamente.
Hay un mal manejo de los inventarios y la gestin de
stocks.

Otros costos
1. Excesiva cantidad de personal.
2. No hay un adecuado tratamiento de los desperdicios o
prdidas evitables (No incluye la merma normal).
3. Existencia de muchos reclamos y devoluciones,
prdida de imagen.
4. Empleo de horas extras en corregir errores.
5. Existencia de desmotivacin.
6. Empleo de tiempo en apagar incendios.

CMO OPTIMIZAR LOS COSTOS UTILIZANDO UNA

ESTRATEGIA LOGSTICA?
Identificar, medir y eliminar los costos logsticos ocultos para incrementar el
margen operativo y consecuentemente la utilidad neta de la empresa.

Conclusiones
Las actividades logsticas deben ser planificadas cuidadosamente ya que constituyen una de las bases
ms importantes de la creacin de valor para una empresa.
Conocer el lenguaje de las operaciones conocer los procesos internos del rea productiva y de la
organizacin para optimizar el servicio logstico.
Balancear el ciclo total de abastecimiento adecuar la atencin en funcin a la demanda.

Utilizar una estrategia de compras, utilizar el enfoque de Macrologstica y saber cmo nos ven los
proveedores.
Utilizar una estrategia de control de inventarios para evitar las roturas de stock - llevar un control y
seguimiento a los indicadores.
Utilizar el anlisis de los costos ocultos como herramienta permanente de mejora.

Si cree que la educacin es costosa,

trate de calcular el costo de la
ignorancia
Brian Tracy

MUCHAS GRACIAS
santosrt@msn.com
sramon@lincuna.com.pe