AGENIA ROMN DE ASIGURARE A CALITII N NVMNTUL SUPERIOR

THE ROMANIAN AGENCY FOR QUALITY ASSURANCE IN HIGHER EDUCATION

Membr cu drepturi depline n Asociaia European pentru Asigurarea Calitii n nvmntul Superior - ENQA
nscris n Registrul European pentru Asigurarea Calitii n nvmntul Superior - EQAR

Quality Assurance Review

For Higher Education

Evaluarea schimbrilor organizaionale n domeniul finanrii nvmntului

superior cazul UEFISCDI
Alexandru Clain
Quality Assurance Review for Higher Education, Vol. 5, Nr. 1-2, 2013, pp. 46-58
Publicat de: Consiliul Ageniei Romne de Asigurare a Calitii n nvmntul Superior - ARACIS
Locul publicrii: Bucureti, Romnia
Tipul publicaiei: tiprit, online
ISSN: 2066 - 9119
Adresa: Bd. Schitu Mgureanu, nr. 1, Sector 1, Bucureti, cod potal 050025
Telefon: +40 21 206 76 00; Fax: +40 21 312 71 35
E-mail: qar@aracis.ro
Pagin electronic: http://www.aracis.ro/en/publicatii/qar-magazine/numarul-curent/
Revista Quality Assurance Review for Higher Education este editat din fondurile proprii ale
ARACIS i asigur sustenabilitatea proiectului Asigurarea calitii n nvmntul superior din
Romnia n context european. Dezvoltarea managementului calitii academice la nivel de sistem i
instituional, Contract POSDRU/2/1.2/S/1, cod proiect 3933.
Pentru a reproduce un text din revist este necesar acordul scris ARACIS.
Rspunderea pentru textele scrise aparine autorilor.
Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu poziia oficial a ARACIS.

Evaluarea schimbrilor organizaionale n domeniul

finanrii nvmntului superior cazul UEFISCDI

Quality Assurance Review

FOR HIGHER EDUCATION

Evaluarea schimbrilor organizaionale n domeniul

finanrii nvmntului superior
cazul UEFISCDI
Alexandru Clain*

alexclain@yahoo.com

Rezumat: Miza acestui articol este aceea de a oferi un set de explicaii referitoare la
dinamica proceselor de schimbare organizaional i la consecinele acestora asupra evoluiei n
timp a traseului organizaional. Din punct de vedere teoretic, am utilizat att abordarea dependenei
de cale, ct i abordarea capabilitilor dinamice, aplicnd n acelai timp un model al schimbrii
organizaionale. Pentru evaluarea schimbrilor organizaionale n domeniul finanrii nvmntului
superior am selectat ca obiect de studiu Unitatea Executiv pentru Finanarea nvmntului
Superior, a Cercetrii, Dezvoltrii i Inovrii (UEFISCDI). Modelul de evaluare a schimbrii pe
care l elaborez se bazeaz pe modelul CIPP, fiind structurat n trei etape, i anume evaluarea
contextului schimbrii, evaluarea proceselor de schimbare i evaluarea rezultatelor proceselor de
schimbare. n ultima parte a lucrrii ofer o serie de recomandri n ceea ce privete direciile de
aciune viitoare ale UEFISCDI.
Cuvinte cheie: evaluare, schimbare organizaional, dependen de cale, capabiliti
dinamice, procese de autontrire
Abstract: The stake of this article is to offer a series of explanations regarding the dynamics
of organizational change processes and their consequences on the evolution of the organizational
path. From a theoretical point of view, I use the path dependence approach, as well as the dynamic
capabilities approach, applying at the same time a model of organizational change. In order to
evaluate the organizational changes which take place in the field of higher education financing I
have selected the Executive Unit for Financing Higher Education, Research, Development and
Innovation (EUFHERDI) as the object of study. The model for evaluating organizational change
which I ellaborate is based on the CIPP model, being structured in three steps, which are the evaluation
of the context of change, the evaluation of the processes of change and the evaluation of the outcomes
of change processes. In the final part of the paper I offer a series of recommendations regarding the
future steps which should be taken by the EUFHERDI.
Keywords: evaluation, organizational change, path dependence, dynamic capabilities, selfenforcing processes

Introducere
Evaluarea schimbrilor organizaionale, i cu precdere a schimbrilor organizaionale din
domeniul finanrii nvmntului superior din Romnia reprezint un subiect insuficient dezvoltat
n literatura de specialitate, cunoscndu-se relativ puine aspecte cu privire la cauzele schimbrilor,
dinamica proceselor de schimbare i mecanismele de adaptare ale organizaiilor la contextul n care
i desfoar activitatea.1 Pentru a putea nelege mai bine procesele de schimbare organizaional,
dar i consecinele acestora, consider c trebuie oferite rspunsuri la o serie de ntrebri, cum ar fi:
*
1

46

Doctorand al colii Naionale de Studii Politice i Administrative, Bucureti

Lucrarea de fa reprezint o sintez a rezultatelor pe care le-am obinut n urma cercetrii desfurate pentru elaborarea lucrrii de
disertaie cu titlul Evaluarea schimbrilor organizaionale n domeniul finanrii nvmntului superior cazul UEFISCDI, care a fost
susinut n anul 2012

Revista pentru Asigurarea Calitii

Vol. 5, Nr. 1 2, Septembrie 2013

N NVMNTUL SUPERIOR

Care sunt principalii factori care conduc la declanarea proceselor de schimbare

organizaional?
Care este influena pe care contextul socio-economic i politic o are asupra evoluiei traseului
organizaional?
Care sunt modalitile de realizare a schimbrilor organizaionale?
Care sunt consecinele proceselor de schimbare n termeni de cretere a eficienei i
competitivitii organizaionale?
Cum este afectat traseul unei organizaii de procesele dependente de cale?
Prin urmare, obiectivul central al acestei lucrri este acela de a oferi un set de explicaii
referitoare la dinamica proceselor de schimbare organizaional i la consecinele acestora asupra
evoluiei n timp a traseului organizaional prin utilizarea unui model specific de evaluare a proceselor
de schimbare organizaional. Lucrarea se va centra pe evaluarea schimbrilor organizaionale aprute
n perioada 1999 - 2012 n cazul Unitii Executive pentru Finanarea nvmntului Superior, a
Cercetrii, Dezvoltrii i Inovrii din Romnia, aceast organizaie fiind considerat reprezentativ
pentru domeniul finanrii nvmntului superior din Romnia.
Din punct de vedere teoretic, lucrarea se fundamenteaz pe dou abordri pentru a explica
dinamica proceselor de schimbare organizaional. Voi face apel n primul rnd la abordarea
dependenei de cale, aceasta putnd s ofere explicaii n ceea ce privete influena evenimentelor i
a deciziilor din trecut asupra traseului organizaional, subliniind n acelai timp rolul important pe
care contextul socio-economic i politic l are asupra declanrii unor conjuncturi critice, care pot
conduce la schimbri organizaionale importante. Am utilizat de asemenea abordarea capabilitilor
dinamice, aceasta avnd rolul de a explica modul n care capabilitile unei organizaii sunt dezvoltate,
selectate i gestionate n aa fel nct s fie asigurate randamente cresctoare, eficiena i
competitivitatea unei organizaii.
Pentru elaborarea modelului de evaluare a schimbrii organizaionale am pornit de la modelul
CIPP elaborat de Stufflebeam i Shinkfield pentru evaluarea proiectelor i a programelor publice,
acesta fiind adaptat pentru evaluarea proceselor de schimbare organizaional. Astfel, evaluarea
schimbrii organizaionale n cazul UEFISCDI a fost structurat pe trei dimensiuni, i anume evaluarea
contextului schimbrilor, evaluarea proceselor de schimbare organizaional i evaluarea rezultatelor
proceselor de schimbare organizaional.
Din punct de vedere metodologic am utilizat analiza de documente, fcnd apel att la surse
primare, referitoare preponderent la legislaia n vigoare aplicabil UEFISCDI i la diverse rapoarte
elaborate de organizaie, ct i la surse secundare de date din literatura de specialitate referitoare la
studiul organizaiilor i al schimbrilor organizaionale. O parte din datele primare colectate au fost
obinute prin aplicarea unui interviu structurat unor factori de decizie din cadrul UEFISCDI.
Previziunea a fost utilizat pentru a trasa coordonatele evoluiei UEFISCDI n perioada urmtoare.

Fundamentare teoretic - Dependena de cale i abordarea

capabilitilor dinamice
Din punct de vedere al fundamentrii teoretice, pentru a analiza i explica procesele de
continuitate i de schimbare organizaional m voi baza pe abordarea dependenei de cale, aceast
abordare fiind intens utilizat n ultimele dou decenii cu precdere n studiile neoinstituionale.
Pierson face distincia ntre definiia n sens larg a dependenei de cale, care se refer la relevana
cauzal a stadiilor precendente dintr-o secven temporal, n sensul c istoria conteaz (Pierson
2000, 252), i o definiie n sens restrns, conform creia, odat aleas o cale, costurile de schimbare
devin ridicate - dei exist pe parcurs anumite momente n care opiunile se pot schimba, limitrile
impuse de aranjamentele instituionale existente vor descuraja revenirea la alegerea iniial (Levi
2009, 120). Durand i Vergne nuaneaz i mai mult conceptul de dependen de cale, susinnd c
aceasta se manifest n cadrul unei organizaii ca o proprietate a unor trsturi cum ar fi capabilitile,
47

Quality Assurance Review

FOR HIGHER EDUCATION

Evaluarea schimbrilor organizaionale n domeniul

finanrii nvmntului superior cazul UEFISCDI

acestea fiind obinute n condiii restrictive, i anume atunci cnd aciuni repetabile i de rutin
menite s duc la ndeplinire anumite sarcini au o origine contingent i sunt efectuate din ce n ce
mai eficient datorit proceselor de ntrire (Durand i Vergne 2011, 366). Astfel, se face o distincie
fundamental n sensul c dependena de cale nu este privit ca un proces n sine, ci ca o caracteristic
a unor capabiliti din cadrul unei organizaii, acestea fiind cele care sunt supuse unor procese de
autontrire, devenind n cele din urm dependente de cale.
Schreyogg i Sydow elaboreaz de asemenea o teorie a dependenei de cale organizaionale
n trei etape, fiecare dintre acestea avnd caracteristici structurale diferite faza de preformare, faza
de formare i faza de nchidere (lock-in).
Caracteristica principal a fazei de preformare a dependenei de cale este reprezentat de
numrul ridicat de opiuni posibile din care se poate alege. Dei Mahoney consider c n acest
moment alegerile iniiale nu pot fi explicate pe baza unor evenimente anterioare sau a unor condiii
iniiale (Mahoney 2000, 511), Schreyogg i Sydow susin faptul c alegerea fcut n aceast prim
faz pentru o anumit direcie de aciune poate fi influenat de evenimente istorice contingente.
Alegerea uneia dintre opiunile posibile poate reprezenta momentul de declanare al unui proces de
ntrire, acesta reprezentnd o conjunctur critic n procesul de apariie a dependenei de cale (Koch,
Schreyogg i Sydow 2009, 691). Prin urmare, elementul definitoriu al acestei faze este contingena,
care presupune existena unui numr ridicat de opiuni disponibile, netiindu-se ns dinainte care
vor fi consecinele alegerii unei anumite opiuni.
n cea de-a doua faz a dependenei de cale, procesele de ntrire devin dominante, astfel nct
plaja de opiuni devine din ce n ce mai restrns, fiind din ce n ce mai greu s se revin la alegerea
iniial (Koch, Schreyogg i Sydow 2009, 692). Dominana acestor procese de ntrire poate fi explicat
cu ajutorul randamentelor cresctoare. Randamentele cresctoare se refer la faptul c alegerea sau
ndeplinirea repetat a unei aciuni conduce n timp la obinerea unor beneficii mai mari (Page 2006,
88). n momentul n care se dobndete un avantaj competitiv, feedback-ul pozitiv va duce la apariia
fenomenului de nchidere (Arthur 1994 apud Pierson 2000, 254). n cele din urm, ca o consecin a
creterii profiturilor i a beneficiilor, actorii vor fi motivai s se concentreze pe alegerea pe care au
fcut-o iniial i s continue pe calea respectiv.
n faza de nchidere, plaja de opiuni posibile devine din ce n ce mai restrns, ajungndu-se
n cele din urm la un tipar de aciune dominant, ceea ce face ca orice alte opiuni din afara cmpului
opiunilor disponibile s nu mai fie fezabile, manifestndu-se astfel fenomenul de nchidere. n cazul
organizaiilor, Koch, Schreyogg i Sydow propun nelegerea fazei de nchidere ntr-un sens mai
puin restrictiv. Astfel, se poate identifica o cale central pe care o urmeaz o organizaie, ns pot
exista variaii i schimbri n tiparele reale de aciune ale organizaiilor. Cu toate acestea, existena
acestor mici variaii i schimbri nu nseamn ca organizaiile nu sunt nchise ntr-un proces de
dependen de cale (Koch, Schreyogg i Sydow 2009, 694-696).
Variaiile i schimbrile tiparelor de aciune ale organizaiilor n contextul existenei unei
dependene de cale pot fi explicate cu ajutorul abordrii capabilitilor dinamice. Aceast abordare
ncearc s explice cum organizaiile evolueaz de-a lungul unor traiectorii constrngtoare i modul
n care acestea reuesc s fac sau nu fa rigiditilor care sunt create ca urmare a dependenei de
cale organizaionale (Durand i Vergne 2011, 366). n esen, abordarea capabilitilor dinamice
ncearc s demonstreze faptul c, n ciuda existenei unei dependene de cale i a fenomenului de
nchidere, organizaiile pot fi capabile s selecteze opiuni diferite chiar i n cea de-a treia faz a
procesului dependenei de cale.
Conceptul de capabiliti dinamice se refer la activiti de ordin nalt care au legtur cu
capacitatea managementului de a identifica i fructifica oportuniti, de a depi ameninrile, i de a
combina i reconfigura resurse specializate i cospecializate pentru a face fa cerinelor schimbtoare
i pentru a susine i amplifica stabilitatea organizaional (Teece 2007, 1344). Capabilitile dinamice
se refer de asemenea la abilitatea unei organizaii de a integra, construi i reconfigura competene
interne i externe pentru a face fa mediului n schimbare, reflectnd astfel capacitatea unei organizaii
de a crea noi forme de avantaje competitive n contextul dependenei de cale (Pisano, Shuen i
48

Revista pentru Asigurarea Calitii

Vol. 5, Nr. 1 2, Septembrie 2013

N NVMNTUL SUPERIOR

Teece 1997, 516). Trebuie remarcat accentul pus pe competenele unei organizaii i pe dezvoltarea
acestora n aa fel nct organizaia s fac schimbri marginale ale traseului dependent de cale, cu
rolul de a supravieui n mediile aflate n schimbare.
Abordarea capabilitilor dinamice este structurat pe trei dimensiuni centrale, i anume: nivelul
managerial, nivelul organizaional si nivelul ramurii economice.
La nivelul managerial, Durand i Vergne susin c manangerii se pot adapta i pot beneficia de
dependena de cale dac sunt capabili s selecteze acele mecanisme de autontrire de-a lungul cii de
aciune alese care s le permit s se adapteze la situaii noi i neprevzute (Durand i Vergne 2011, 368374). Astfel, rolul managerului este acela de a determina ct de periculoas este rigidizarea pentru activitatea
organizaiei i de a ncerca s fac schimbri n structura intern pentru a redinamiza organizaia.
Cel de-al doilea nivel de analiz este reprezentat de nivelul organizaional. Durand i Vergne
presupun c atunci cnd mediul extern al organizaiei este unul favorabil pentru procesele de
autontrire pe care se bazeaz capabilitile dinamice ale unei organizaii, dependena de cale poate
fi benefic pentru o organizaie, n timp ce existena dependenei de cale ntr-un mediu nefavorabil
poate conduce la alegeri suboptime (Durand i Vergne 2011, 374-375).
Cel de-al treilea nivel de analiz propus de Durand i Vergne este reprezentat de nivelul
ramurii economice. Cei doi autori puncteaz faptul c la nivelul unei ramuri economice se vor forma
o serie de capabiliti dinamice care sunt mai benefice pentru organizaii, acestea nscriindu-se n
cele din urm pe o dependen de cale, n timp ce presiunile externe de selecie vor conduce la
renunarea la capabilitile dinamice dependente de cale care nu sunt benefice pentru organizaii
(Durand i Vergne 2011, 375-376). Datorit presiunilor de selecie n timp se va ajunge la o
omogenizare a capabilitilor dinamice de la nivelul unei ramuri economice, ceea ce va conduce la
apariia fenomenului de nchidere i la consolidarea dependenelor de cale.

Evaluarea schimbrilor organizaionale n domeniul finanrii

nvmntului superior cazul UEFISCDI
Modelul de evaluare a schimbrii organizaionale
Pentru a evalua schimbrile organizaionale prin care a trecut UEFISCDI n perioada de analiz
1999 2012 este necesar construirea unui model de evaluare care s rspund unei serii de ntrebri
cum ar fi: care sunt principalii factori care au contribuit la schimbarea organizaional a UEFISCDI,
cum este afectat traseul organizaional al organizaiei de contextul socioeconomic i politic n care
aceasta funcioneaz, care sunt principalii ageni ai schimbrii, care sunt factorii care au favorizat
procesele de schimbare, care sunt capabilitile dinamice susceptibile proceselor de autontrire,
care sunt principalele rezultate ale procesului de schimbare.
Pentru a rspunde acestor ntrebri am elaborat un model de evaluare a schimbrii
organizaionale structurat n trei etape, acesta reprezentnd o adaptare a modelului CIPP elaborat de
Daniel Stufflebeam (Stufflebeam 2002, 279). Evaluarea contextului va urmri s ofere rspunsuri la
ntrebri referitoare la mediul n care funcioneaz organizaia, contextul n care aceasta a aprut,
identificarea potenialelor probleme i a ameninrilor, dar i la identificarea conjuncturilor critice,
precum i a presiunilor interne i externe. Evaluarea proceselor de schimbare are drept obiectiv
identificarea i analizarea principalelor procese de schimbare organizaional, finalitatea acestui demers
fiind aceea de a oferi o imagine de ansamblu asupra evoluiei UEFISCDI ca organizaie n perioada
1999 2012. Vor fi avute n vedere i procesele de autontrire i de formare a dependenei de cale,
ipoteza de lucru fiind aceea c UEFISCDI se afl n faza de preformare a unei dependene de cale.
Evaluarea rezultatelor proceselor de schimbare ne poate oferi rspunsuri cu privire la eficiena
organizaional, precum i la necesitatea de a schimba traseul dependenei de cale atunci cnd se
constat ineficiena organizaiei sau de a menine dependena de cale atunci cnd aceasta este benefic
pentru organizaie.
49

Quality Assurance Review

FOR HIGHER EDUCATION

Evaluarea schimbrilor organizaionale n domeniul

finanrii nvmntului superior cazul UEFISCDI

1. Evaluarea contextului schimbrii organizaionale

Obiectivul evalurii contextului n care au loc schimbrile organizaionale n cadrul UEFISCDI
este acela de a oferi rspunsuri la ntrebri referitoare la mediul n care funcioneaz organizaia,
contextul n care aceasta a aprut, identificarea potenialelor probleme i a ameninrilor, dar i la
identificarea conjuncturilor critice, precum i a presiunilor interne i externe care au condus la apariia
proceselor de schimbare.
Din punct de vedere metodologic, evaluarea contextului s-a bazat n principal pe analiza
documentelor legislative care reglementeaz funcionarea UEFISCDI, acestea putnd oferi informaii
relevante pentru nelegerea contextului organizaional i economic n care organizaia i desfoar
activitatea. Au fost utilizate de asemenea rezultatele obinute n urma aplicrii interviului structurat.
Data de 26 august 1999 este considerat momentul de nceput al analizei, aceasta reprezentnd
momentul n care s-au pus bazele Centrului de Management pentru Finanarea nvmntului Superior
i a Cercetrii tiinifice Universitare (CMFISCSU) prin Ordonana nr. 62/24 august 1999, publicat
n Monitorul Oficial nr. 405 din 26 august 1999. Din punct de vedere juridic, CMFISCSU era o
instituie public cu personalitate juridic, aflat n subordinea Ministerului Educaiei Naionale. Din
punct de vedere administrativ, CMFISCSU avea rolul de a asigura activitatea executiv a Consiliului
Naional pentru Finanarea nvmntului Superior i a Consiliului Naional al Cercetrii tiinifice
din nvmntul Superior privind alocarea prin competiie a resurselor financiare de la bugetul de
stat i din alte venituri, pentru nvmntul superior i cercetarea tiinific, precum i gestionarea
acestor resurse n raporturile cu ctigtorii competiiilor (Ordonana Nr. 62 din 24 august 1999).
Din punctul meu de vedere, momentul nfiinrii CMFISCSU reprezint prima conjunctur critic
aprut n faza de preformare, care va conduce la apariia proceselor de autontrire i la conturarea
mai clar a traseului organizaional.
ncepnd cu anul 2007 este implementat n Romnia Planul Naional de Cercetare, Dezvoltare
i Inovare pentru perioada 2007 2013, articolul 6 alin. 1) din Hotrrea de Guvern nr. 475 din 23
mai 2007 prevznd faptul c programele care vor fi cuprinse n cadrul Programului Naional II vor
fi coordonate n sistem descentralizat de ctre UEFISCDI (Hotrrea de Guvern nr. 475/23 mai
2007). Astfel, odat cu implementarea Planului Naional II, UEFISCDI dobndete atribuii i
competene noi, fiind nevoit ca organizaie s i dezvolte noi capabiliti pentru a putea duce la
ndeplinire noile atribuii care i-au fost conferite, acest moment reprezintnd o nou conjunctur
critic n procesul de dezvoltare a traseului organizaional i a dependenei de cale a UEFISCDI.
Coordonatele procesului de formare a dependenei de cale sunt influenate din nou de contextul
economic, social i politic n anul 2010, UEFISCDI trecnd printr-o reorganizare a structurii interne
i o lrgire suplimentar a atribuiilor sale. Ordonana de urgen nr. 74 din 1 iulie 2010 este actul
normativ care consfinete comasarea UEFISCDI cu alte dou organizaii cu profil similar, i anume
Centrul Naional de Management Programe i Agenia Managerial de Cercetare tiinific, Inovare
i Transfer Tehnologic Politehnica, ceea ce a condus la dobndirea unui numr semnificativ de
atribuii noi (Ordonana de Urgen nr. 74 din 1 iulie 2010). n urma aplicrii interviului structurat
am constatat faptul c logica pe care s-a bazat Guvernul Romniei a fost ntr-adevr eficient din
punct de vedere administrativ, respondenii subliniind faptul c prin constituirea unei singure agenii
de finanare s-a produs o uniformizare a procedurilor existente la nivel instituional.
n perioada 2010 2012 traseul organizaional pe care s-a nscris UEFISCDI rmne unul
stabil. Trebuie remarcate ns o serie de modificri care sunt propuse n proiectul de lege pentru aprobarea
Ordonanei de Urgen nr. 74 din 1 iulie 2010. n primul rnd, unul dintre amendamente propune ca
UEFISCDI s devin organ de specialitate al MECTS. Dei acest lucru presupune n continuare o
relaie de subordonare, este evideniat importana pe care UEFISCDI a dobndit-o ca organizaie ca
urmare a experienei semnificative acumulate n urma implementrii programelor din Planul Naional
II i a proiectelor strategice pentru nvmntul superior. Un alt aspect important este legat de propunerea
ca UEFISCDI s i poat nfiina posturi suplimentare finanate din fonduri proprii, acest lucru
reprezentnd n esen o cretere a independenei. Mai mult dect att, este propus ca UEFISCDI s
50

Revista pentru Asigurarea Calitii

Vol. 5, Nr. 1 2, Septembrie 2013

N NVMNTUL SUPERIOR

aib dreptul de a contracta i finana proiectele care sunt selectate fr a mai fi necesar aprobarea
prealabil a MECTS, ceea ce constituie de asemenea o cretere semnificativ a independenei (Raportul
nr. XXVIII/61/06.04.2011 al Comisiei pentru nvmnt, tiin, tineret i sport).
Evaluarea contextului a contribuit la demonstrarea existenei contingenei n procesul de
formare a dependenei de cale, fiind identificate de asemenea mai multe conjuncturi critice care au
modelat traseul organizaional al UEFISCDI.

2. Evaluarea proceselor de schimbare organizaional

Evaluarea proceselor de schimbare din cadrul UEFISCDI este structurat n trei etape. ntr-o
prim etap va fi analizat evoluia independenei UEFISCDI n raport cu ceilali actori din sistem,
aceasta putnd s ofere rspunsuri legate de influena pe care ceilali actori din mediul extern o pot
avea asupra traseului organizaional al UEFISCDI. n cea de-a doua etap voi realiza o analiz
comparativ a competenelor i atribuiilor UEFISCDI pentru perioada 1999 2012, obiectivul fiind
acela de a identifica principalele schimbri care au avut loc, tipul acestora, dar i efectul asupra
traseului organizaional. n al treilea rnd este vizat evaluarea modului n care implementarea
proiectelor strategice pentru nvmntul superior a contribuit la creterea capacitii administrative
a UEFISCDI, obiectivul acestui demers fiind acela de a demonstra impactul semnificativ al
implementrii proiectelor strategice asupra evoluiei UEFISCDI ca organizaie.
Evaluarea proceselor de schimbare va fi realizat prin prisma unui model al schimbrii
organizaionale, fiind identificate diferite tipuri de schimbare n cadrul unei organizaii, precum i
factorii care conduc la producerea schimbrii.
Mahoney i Thelen difereniaz patru tipuri de schimbare instituional, acestea putnd fi
transpuse i n cazul organizaiilor. Primul tip de schimbare prezentat de cei doi autori este schimbarea
prin dizlocare (displacement), care este un proces abrupt, presupunnd de cele mai multe ori schimbri
radicale (Mahoney i Thelen 2010, 16).
Cel de-al doilea tip de schimbare este schimbarea prin suprapunere (layering), care presupune
ataarea unor reguli noi celor deja existente, ceea ce poate conduce la o schimbare a modului n care
regulile anterioare structurau comportamentul instituional. Trebuie remarcat faptul c procesul de
suprapunere poate fi vzut ca fiind dependent de cale, deoarece opiunile disponibile pentru schimbare
depind n mare msur de deciziile i opiunile alese anterior (Schickler 2001, 15-16).
Schimbarea prin deviere (drift) se manifest atunci cnd caracterul i efectele pe care le produce
o instituie sunt schimbate n mod fundamental fr a exista modificri semnificative n ceea ce
privete structura intern sau seturile de reguli. Acest tip de schimbare se manifest atunci cnd au
loc transformri ale contextului n care funcioneaz instituia, dar i n ceea ce privete obiectivele
pe care agenii doresc s le ating prin instituia respectiv (Hacker 2005, 42).
Schimbarea prin conversie (conversion) este ultimul tip de schimbare instituional propus de
cei doi autori. n cazul schimbrii prin conversie, seturile de reguli formale rmn n general aceleai,
schimbarea producndu-se prin reinterpretarea i aplicarea acestora n mod diferit (Hacker 2005, 17).
n literatura privind schimbarea organizaional se face de asemenea o distincie ntre alte
dou tipuri de schimbare, i anume schimbarea de gradul I (first-oder change) i schimbarea de
gradul II (second order change). Schimbarea de gradul I se refer la procesele de schimbare care i
au originea din interiorul organizaiei, fiind conectat cel mai frecvent cu mecanismele de adaptare
ale organizaiei la schimbri ale contextului n care funcioneaz. Pe de alt parte, schimbarea de
gradul II reprezint o schimbare care se produce n interiorul organizaiei datorit presiunilor externe
foarte puternice. n cele mai multe cazuri, schimbarea este una radical, modificndu-se semnificativ
trsturile organizaiei (Boal, Fox-Wolfgramm i Hunt 1998, 87-88).
Din punct de vedere metodologic, evaluarea se va baza pe analiza de documente, fiind avute
n vedere att surse primare, cum ar fi legislaia care reglemeteaz activitatea UEFISCDI, dar i surse
secundare, cum ar fi articole de specialitate. n plus, vor fi utilizate informaii obinute n urma
aplicrii interviului structurat.
51

Quality Assurance Review

FOR HIGHER EDUCATION

Evaluarea schimbrilor organizaionale n domeniul

finanrii nvmntului superior cazul UEFISCDI

2.1 Evoluia independenei UEFISCDI n raport cu ceilali actori din domeniul finanrii
nvmntului superior
Analiza relaiei dintre UEFISCDI i celelalte organizaii din cmpul organizaional al finanrii
nvmntului superior are rolul de a evidenia modul n care persistena n timp a raporturilor
specifice dintre organizaii poate conduce la apariia proceselor de autontrire i implicit de formare
a dependenei de cale, dar i cum existena i autontrirea unor capabiliti dinamice pot conduce la
schimbri ale relaiilor dintre organizaii i la modelarea unui nou traseu.
nc din momentul nfiinrii sale, UEFISCDI a avut statutul de instituie public cu
personalitate juridic, fiind subordonat Ministerului Educaiei. Relaia de subordonare se aplic i
fa de CNFIS i CNCSIS, elaborarea documentaiei pentru alocarea resurselor financiare pentru
finanarea nvmntului superior i a cercetrii tiinifice fcndu-se prin respectarea deciziilor
emise de cele dou organizaii (Legea 202 din 2 iunie 2009).
Proiectul de lege pentru aprobarea Ordonanei de Urgen nr. 74 din 1 iulie 2010 vine cu o serie
de propuneri care au rolul de a crete independena UEFISCDI n raport cu Ministerul Educaiei. Unul
dintre amendamente presupune eliminarea necesitii de a obine avizul Ministerului Educaiei pentru
coordonarea i implementarea proiectelor i programelor de dezvoltare instituional, de sistem i de
cercetare tiinific. Mai mult dect att, se propune ca UEFISCDI s poat elabora i implementa
proiecte cu finanare naional sau internaional din proprie iniiativ i s aib dreptul de a contracta
i finana proiectele selectate fr aprobarea prealabil a Ministerului Educaiei. Una dintre cele mai
importante propuneri se refer la posibilitatea ca UEFISCDI s i nfiineze posturi din venituri proprii
(Raportul nr. XXVIII/61/06.04.2011 al Comisiei pentru nvmnt, tiin, tineret i sport), ceea ce ar
reprezenta o cretere semnificativ a independenei sale ca organizaie n raport cu Ministerul Educaiei.
Consider c aceste posibile modificri n relaia UEFISCDI cu Ministerul Educaiei se datoreaz
dezvoltrii unor capabiliti dinamice care au declanat procese de autontrire. Se evideniaz astfel
o stabilizare a traseului organizaional i ndreptarea mai clar ctre o opiune din cmpul opiunilor
disponibile, conturndu-se un traseu dependent de cale.
2.2 Evoluia atribuiilor i a competenelor UEFISCDI
Analiza legii nr. 150 din 26 iulie 2000 prin care se nfiineaz Unitatea Executiv pentru
Finanarea nvmntului Superior i a Cercetrii tiinifice Universitare scoate n eviden n Articolul
3 cinci atribuii principale (Legea nr. 150 din 26 iulie 2000). Acestea pot fi grupate n dou categorii
de baz, i anume atribuii legate de asigurarea funciilor executive pentru CNFIS i CNCSIS i
atribuii legate de finanarea nvmntului superior.
n prima categorie de atribuii se ncadreaz administrarea i gestionarea resurselor destinate
CNFIS i CNCSIS, asistarea celor dou organizaii n procesul de aplicare a politicilor Ministerului
Educaiei i asigurarea unei relaii bune cu instituiile de nvmnt superior i alte instituii i
organizaii publice. Aceste elemente constituie capabiliti dinamice de ordin inferior, fiind susceptibile
formrii unei dependene de cale ca urmare a rutinizrii.
Atribuiile legate de finanarea nvmntului superior devin ns mai complexe, referinduse n special la elaborarea documentaiei necesare pentru alocarea resurselor financiare de la bugetul
de stat i din alte venituri pentru finanarea nvmntului superior i a cercetrii tiinifice universitare,
dar i la asigurarea proceselor de selectare, auditare a proiectelor propuse spre finanare de CNFIS i
CNCSIS i a desfurrii competiiilor pentru granturi. Atunci cnd sunt luate individual, aceste
atribuii se pot traduce prin capabiliti dinamice de ordin inferior, ns prin agregarea acestora rezult
o capabilitate dinamic de ordin nalt de coordonare a finanrii nvmntului superior i a cercetrii
tiinifice universitare.
n anul 2008, presiunea extern de ndeplinire a obligaiilor asumate de ctre Romnia n
cadrul Uniunii Europene face ca responsabilitatea pentru implementarea programelor i proiectelor
strategice din PNII s fie delegat UEFISCDI. Astfel, prin Ordonana de urgen nr. 124 din 2008
UEFISCDI dobndete dou noi categorii de atribuii (Ordonana de Urgen nr. 124 din 1 octombrie
52

Revista pentru Asigurarea Calitii

Vol. 5, Nr. 1 2, Septembrie 2013

N NVMNTUL SUPERIOR

2008). n primul rnd, UEFISCDI devine coordonator al proiectelor i programelor prevzute n

Planul Naional II i al proiectelor strategice pentru nvmntul superior finanate prin POS-DRU.
n acest moment se contureaz o nou capabilitate dinamic de ordin nalt, i anume capabilitatea de
coordonare i gestionare a programelor i proiectelor strategice. Cea de-a doua atribuie se refer la
desfurarea de activiti de cercetare i realizarea de studii necesare pentru evaluarea i monitorizarea
rezultatelor tiinifice i pentru elaborarea studiilor de impact, precum i la realizarea unor studii
prospective pentru fundamentarea politicilor pe termen mediu i lung n domeniile tiinei, al tehnologiei
i al nvmntului superior. Astfel, devine necesar crearea unei noi capabiliti dinamice de ordin
superior n cadrul organizaiei, care poate fi numit generic capabilitatea de cercetare i dezvoltare.
Influena presiunilor externe se face din nou resimit n evoluia traseului dependent de cale
al UEFISCDI n anul 2010, moment n care are loc fuziunea prin comasarea dintre UEFISCSU,
Centrul Naional de Management Programe i Agenia Managerial de Cercetare tiinific, Inovare
i Transfer Tehnologic Politehnica. Aceast conjunctur critic aduce modificri substaniale n
ceea ce privete activitatea UEFISCDI, care i menine pe de o parte atribuiile anterioare i dobndete
pe de alt parte un set important de atribuii noi care aparineau iniial celorlalte dou organizaii.
Dup cum se va observa n cele ce urmeaz, Articolul 3 din Ordonana de guvern nr. 74 din 30
iunie 2010 (Ordonana de Urgen nr. 74 din 1 iulie 2010) completeaz i clarific seturile de atribuii
deja existente, adugnd ns i seturi noi de atribuii. n ceea ce privete categoria de atribuii referitoare
la gestionarea proiectelor i a programelor strategice, sunt specificate clar toate activitile care se
subsumeaz acesteia. Trebuie remarcate dou noi atribuii care se refer la faptul c UEFISCDI
poate propune i coordona programe multidisciplinare i proiecte de dezvoltare n acord cu prioritile
naionale i internaionale, dar i faptul c organizaia poate s atrag pe baze competitive resurse
financiare din surse naionale i internaionale i s rspund cererilor de pia prin negocierea de
contracte cu beneficiarii. Toate aceste atribuii noi reprezint n esen capabilitile dinamice de
ordin inferior care combinate contribuie la funcionarea capabilitii dinamice de gestionare a
proiectelor i programelor strategice.
n perioada 2010 2012 atribuiile UEFISCDI nu sufer modificri. Trebuie avut ns n
vedere proiectul de lege pentru aprobarea Ordonanei de urgen nr. 74 din 1 iulie 2010, deoarece
exist o serie de amendamente care propun schimbri n ceea ce privete atribuiile UEFISCDI
(Raportul nr. XXVIII/61/06.04.2011 al Comisiei pentru nvmnt, tiin, tineret i sport). n primul
rnd, n ceea ce privete categoria de atribuii legat de gestionarea proiectelor i a programelor
strategice este propus ca UEFISCDI s poat elabora i implementa proiecte cu finanare naional
sau internaional din alte resurse dect cele pe care le gestioneaz. Acest lucru evideniaz n mod
clar influena efectelor de nvare, dar i a randamentelor cresctoare, deoarece dezvoltarea,
gestionarea i implementarea proiectelor i programelor strategice a condus la o cretere a capacitii
administrative i a expertizei UEFISCDI, ceea ce permite o lrgire a sferei de atribuii n aceast
zon. Prin urmare, traseul organizaional este situat n continuare ntr-o zon cu mai multe opiuni
disponibile, fiind mai puin susceptibil fenomenului de nchidere.
Analiza atribuiilor UEFISCDI n perioada 1999 2012 demonstreaz faptul c, din punct de
vedere al evoluiei traseului organizaional, UEFISCDI se ncadreaz n continuare n faza de
preformare a dependenei de cale. n plus, propunerile de modificri incluse n proiectul de lege
pentru aprobarea Ordonanei de Urgen nr. 74/2010 indic o stabilizare a traseului instituional,
manifestndu-se de asemenea consecinele proceselor de autontrire a capabilitilor dinamice de
ordin inferior.
2.3 Creterea capacitii administrative prin implementarea proiectelor strategice pentru
nvmntul superior
n perioada octombrie 2008 noiembrie 2011, UEFISCDI a dezvoltat i implementat cinci
proiecte strategice n domeniul nvmntului superior, i anume Calitate i Leadership pentru
nvmntul Superior Romnesc, Studii Doctorale n Romnia Organizarea colilor Doctorale,
53

Quality Assurance Review

FOR HIGHER EDUCATION

Evaluarea schimbrilor organizaionale n domeniul

finanrii nvmntului superior cazul UEFISCDI

Doctoratul n coli de Excelen Evaluarea Calitii Cercetrii n Universiti i Creterea Vizibilitii

prin Publicare tiinific, mbuntirea Managementului Universitar i Registrul Matricol Unic.
Prin analizarea rezultatelor obinute am constatat c proiectele strategice n nvmntul
superior implementate de UEFISCDI au prezentat un grad nalt de atingere a obiectivelor. Acest
lucru se poate explica prin faptul c metodologiile de management al proiectelor au fost dezvoltate i
actualizate constant pentru a face fa noilor provocri aprute pe parcursul implementrii, iar fondurile
alocate au fost gestionate eficient, ceea ce denot o cretere a capacitii administrative a UEFISCDI
ca urmare a acumulrii experienei n gestionarea proiectelor.
Aceast cretere a capacitii administrative a UEFISCDI poate fi explicat i prin prisma
competenelor i capabilitilor formate n aceast perioad de implementare a proiectelor strategice
pentru nvmntul superior. Astfel, implementarea proiectelor a presupus dezvoltarea unor
competene de dezvoltare de platforme de e-learning, dar i de proiectare de sisteme informatice,
competene de elaborare a unor metodologii de evaluare i de documente strategice, competene de
pregtire i dezvoltare a resurselor umane, competene de evaluare.
Trebuie remarcat faptul c o parte semnificativ dintre competenele necesare pentru
implementarea proiectelor nu existau n interiorul UEFISCDI la nceputul perioadei de implementare,
astfel nct pentru fiecare proiect n parte a fost necesar angajarea pe perioad determinat a unor
specialiti care s poat acoperi necesarul de resurse umane pentru implementarea fiecrui proiect n
parte, dar i competenele i capabilitile necesare. Are loc astfel un transfer de competene i
capabiliti ntre mediul extern organizaiei, reprezentat n aceast situaie de specialitii angajai
pentru implementarea proiectelor, i mediul intern al organizaiei.
ncepnd din anul 2012, UEFISCDI este responsabil de coordonarea, gestionarea i
implementarea a patru noi proiecte strategice pentru nvmntul superior. Putem constata astfel o
continuare a traseului organizaional iniiat din anul 2008, ceea ce poate conduce la apariia proceselor
de autontrire la nivelul capabilitilor dinamice de nivel inferior datorit rutinizrii.
Fig. 1 Evoluia traseului organizaional ca urmare a proceselor de schimbare

Figura 1 sintetizeaz principalele rezultate obinute n urma evalurii proceselor de schimbare2.

n urma analizrii variabilelor propuse se poate ajunge la concluzia c n perioada de referin 1999
2012 UEFISCDI a trecut printr-un proces complex de schimbare organizaional. Perioada 2010
2012 denot o stabilizare a traseului organizaional al UEFISCDI i o consolidare a organizaiei. Se
2

54

Grafic adaptat dup Jochen Koch, Georg Schreyogg, Jorg Sydow Organizational path dependence: Opening the Black Box, Academy
of Management Review, 2009, Vol. 34, No. 4, p. 692

Revista pentru Asigurarea Calitii

Vol. 5, Nr. 1 2, Septembrie 2013

N NVMNTUL SUPERIOR

constat apariia unor procese de autontrire la nivelul capabilitilor dinamice de ordin inferior i
superior, aceasta fiind favorizat de existena randamentelor cresctoare obinute prin eficiena i
eficacitatea aciunilor UEFISCDI.

3. Evaluarea rezultatelor proceselor de schimbare

Obiectivul etapei de evaluare a rezultatelor proceselor de schimbare este acela de a oferi o
imagine de ansamblu asupra principalelor consecine pe care procesele de schimbare organizaional
le-au avut asupra evoluiei UEFISCDI n perioada 1999 2012.
Din punct de vedere metodologic am utilizat att analiza datelor pentru a interpreta rezultatele
obinute n urma evalurii proceselor de schimbare, ct i previziunea, aceast fiind util n realizarea
de predicii privind evoluia traseului organizaional. Am utilizat de asemenea date obinute n urma
aplicrii interviului structurat ca sprijin pentru realizarea prediciilor privind evoluia ulterioar a
UEFISCDI.
n ceea ce privete evoluia traseului organizaional al UEFISCDI, rezultatele interviului denot
faptul c abordarea este una de adaptare att la cerinele pieei, ct i la deciziile factorilor politici.
Acest lucru demonstreaz faptul c managementul UEFISCDI este contient de influena puternic
pe care o exercit contextul socio-economic i politic asupra eficienei i competitivitii sale, dar i
faptul c managementul este capabil s selecteze i s dezvolte acele capabiliti dinamice care i pot
asigura competitivitatea pe pia i n cele din urm supravieuirea ca organizaie. Trebuie remarcat
de asemenea c schimbrile care au avut loc n perioada de analiz sunt schimbri prin suprapunere,
adugndu-se reguli, atribuii, competene noi n urma fiecrei schimbri, ceea ce a condus la o
ajustare a ateniei acordate pentru fiecare component care alctuiete activitatea organizaiei.
Acumularea expertizei n zona de coordonare i implementare a proiectelor i programelor
strategice a condus la dezvoltarea unor capabiliti dinamice i competene care reprezint premisele
acestor schimbri de gradul I, provenite din interiorul organizaiei. Putem constata astfel faptul c n
toat perioada de analiz, dar cu precdere n ultimii trei ani, managementul UEFISCDI a tiut s
gestioneze presiunile externe, adaptndu-se noilor cerine ale pieei, dar i deciziilor i presiunilor
politice. Mai mult dect att, rezultatele obinute n urma evalurii proceselor de schimbare denot o
creare a unei culturi organizaionale proprii bine definite.
Trebuie remarcat ns faptul c propunerile care vizeaz creterea independenei UEFISCDI
n raport cu Ministerul Educaiei nu au devenit nc realitate, proiectul de lege pentru aprobarea
Ordonanei de Urgen nr. 74 din 1 iulie 2010 aflndu-se n dezbatere nc din anul 2011, trecnd
astfel mai mult de doi ani fr ca acesta s fie aprobat. Acest lucru poate indica o rezisten la
schimbare, venit n principal din partea unor stakeholderi care ar putea fi afectai de aceast cretere
a independenei i autonomiei UEFISCDI, observndu-se din nou influena pe care contextul n care
organizaia funcioneaz o poate avea asupra modelrii traseului organizaional.
Un alt aspect care consider c va avea o influen semnificativ n modelarea i ntrirea
traseului organizaional al UEFISCDI este reprezentat de implementarea noilor proiecte strategice
pentru nvmntul superior n perioada 2012, acestea viznd cu precdere consolidarea sistemului
de asigurare a calitii n nvmntul superior, dar i perfecionarea sistemului de calificri. Acest
lucru marcheaz conturarea unei noi capabiliti dinamice de ordin superior de asigurare a calitii
nvmntului superior, aceasta bazndu-se ns la rndul ei pe capabilitatea dinamic de gestionare
i implementare a proiectelor strategice pentru nvmntul superior.
n concluzie, consider c procesele de schimbare prin care a trecut UEFISCDI n perioada de
analiz 1999 2012 au avut drept consecin o consolidare a organizaiei i a identitii sale. Totui,
stabilitatea nu trebuie asociat n mod necesar cu fenomenul de nchidere a traseului organizaional,
deoarece dezvoltarea constant de noi competene i capabiliti poate asigura existena unei plaje de
opiuni suficient de diverse, care s permit un anumit grad de libertate managerial.

55

Quality Assurance Review

FOR HIGHER EDUCATION

Evaluarea schimbrilor organizaionale n domeniul

finanrii nvmntului superior cazul UEFISCDI

Concluzii i recomandri
Evaluarea contextului a demonstrat existena contingenei n procesul de formare a dependenei
de cale, fiind identificate mai multe conjuncturi critice care au modelat traseul organizaional al
UEFISCDI. n perioada urmtoare consider c UEFISCDI ar trebui s menin un grad ridicat de
adaptare la evoluia contextului, pentru a putea face fa posibilelor dificulti pe care le presupune
parcurgerea unei crize economice.
Evaluarea proceselor de schimbare organizaional a fost structurat pe patru dimensiuni,
fiecare dintre acestea contribuind la identificarea principalelor transformri suferite de UEFISCDI n
perioada de analiz 1999 2012.
n primul rnd a fost vizat o analiz a evoluiei independenei UEFISCDI n raport cu ceilali
actori din domeniul finanrii nvmntului superior, n urma creia am constatat faptul c n perioada
1999 2010 au fost predominante relaiile de subordonare a UEFISCDI fa de Ministerul Educaiei,
ceea ce a condus la apariia proceselor de autontrire. Totui, se poate observa o evoluie n perioada
2010 - 2012, atunci cnd se propune o cretere a independenei i autonomiei UEFISCDI. Propunerea
acestei schimbri de ordinul I, venit din interiorul organizaiei, denot formarea unei culturi i
identiti organizaionale proprii, coroborat cu o cretere a capacitii administrative, traseul
organizaional fiind astfel remodelat. n opinia mea, este recomandat ca UEFISCDI s continue s
fac presiunile necesare pentru adoptarea proiectului de lege pentru aprobarea Ordonanei de Guvern
nr. 74 din 1 iulie 2010, aceasta fiind singura modalitate prin care creterea independenei sale n
raport cu Ministerul Educaiei s poat fi consfinit formal.
Analiza evoluiei atribuiilor UEFISCDI a scos n eviden o tendin de cretere a atribuiilor
organizaiei, ajungndu-se n prezent la un set complex de sarcini i responsabiliti, care presupune
existena unor capabiliti dinamice de ordin inferior i mai ales de ordin superior care s asigure un
grad ridicat de eficien i randamente cresctoare.
O alt direcie este reprezentat de evaluarea modului n care implementarea proiectelor i a
programelor strategice pentru nvmntul superior a contribuit la o cretere a capacitii
administrative a UEFISCDI. n urma demersului analitic am constatat c implementarea i coordonarea
acestor proiecte i programe a contribuit la o stabilizare a traseului organizaional al UEFISCDI n
perioada 2008 2012 i la o consolidare a capabilitii de gestionare a proiectelor i programelor
strategice. Pe termen mediu i lung consider c UEFISCDI ar trebui s pun accent pe dezvoltarea
componentei de coordonare i implementare att a proiectelor i programelor strategice, ct i a
diferitelor proiecte cu finanare intern sau internaional.
n urma evalurii rezultatelor proceselor de schimbare am constatat faptul c procesele de
schimbare organizaional au condus la dezvoltarea organizaiei, la consolidarea acesteia, dar i la
impunerea sa ca lider att n ceea ce privete finanarea nvmntului superior, ct i n ceea ce
privete managementul cercetrii tiinifice din Romnia. Este de remarcat de asemenea tendina de
a crete independena UEFISCDI fa de Ministerul Educaiei, aceasta venind ca o consecin normal
a dezvoltrii expertizei, a competenelor i capabilitilor specifice. Pe termen mediu i lung consider
c UEFISCDI ar trebui s ncerce s atrag surse suplimentare de finanare de la partenerii externi
pentru a dezvolta noi proiecte i programe care s stimuleze creterea calitii n nvmntul superior.
De asemenea, cred c este necesar construirea unei relaii strnse de colaborare cu Agenia Romn
de Asigurare a Calitii n nvmntul Superior pentru a pune n valoare expertiza acestei organizaii
n domeniul asigurrii calitii n nvmntul superior, favorizndu-se astfel dezvoltarea i
implementarea unor proiecte care s aib rezultate vizibile.

56

Revista pentru Asigurarea Calitii

Vol. 5, Nr. 1 2, Septembrie 2013

N NVMNTUL SUPERIOR

Referine bibliografice
David, Paul. 2010. Path dependence, its critics and the quest for historical economics,
All Souls College. Oxford&Stanford University
Durand, Rodolphe i Jean-Philippe Vergne. 2010. The missing link between the theory
and empirics of path dependence: conceptual clarification, testability issue and
methodological implications. Journal of Management Studies, Vol. 4
Durand, Rodolphe i Jean-Philippe Vergne. 2011. The path of most persistence: An
evolutionary perspective on path dependence and dynamic capabilities. Organization
Studies
Fox-Wolfgramm, Susan J., Kimberly Boal i James G. Hunt. 1998. Organizational
Adaptation to Institutional Change: A Comparative Study of First-OrderChange in
Prospector and Defender Banks, Administrative Science Quarterly, Vol. 43, No. 1
Hacker, Jacob. 2005. Policy drift: the hidden politics of US Welfare State Retrenchment n
Wolfgang Streeck, Kathleen Thelen. 2005. Beyond continuity Institutional change in
advanced political economies. Oxford University Press
Koch, Jochen, Georg Schreyogg i Jorg Sydow. 2009. Organizational path dependence:
Opening the Black Box. Academy of Management Review. Vol. 34, No. 4
Levi, Margaret. 2009. Reconsiderations of rational choice in comparative and historical
analysis n Mark Irving Lichbach, Alan Zuckerman. 2009. Comparative politics:
Rationality, culture and structure. Cambridge University Press
Mahoney, James. 2000. Path dependence in historical sociology. Theory and Society.
Vol. 29, No. 4
Mahoney, James i Kathleen Thelen. 2010. Explaining institutional change: Ambiguity,
Agency and Power, Cambridge University Press
Page, Scott. 2006. Path Dependence. Quarterly Journal of Political Science, Vol. 1
Pierson, Paul. 2000. Increasing returns, path dependence and the study of politics. The
American Political Science Review. Vol. 94, No. 2
Pisano, Gary, Amy Shuen i David Teece. 1997. Dynamic capabilities and strategic
management, Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 7
Schickler, Eric. 2001. Disjointed pluralism Institutional innovation and the development
of the US Congress, Princeton University Press
Schreyogg, Georg i Jorg Sydow. 2010. Understanding institutional and organizational
path dependencies n Georg Schreyogg i Jorg Sydow. 2010. The hidden dynamics of path
dependence. Palgrave MacMillan
Stufflebeam, Daniel. 2002. The CIPP model for evaluation n Thomas Kellaghan,
George Madaus i Daniel Stufflebeam. 2002. EVALUATION MODELS - Viewpoints on
Educational and Human Services Evaluation Second Edition. Kluwer Academic Publishers
Teece, David. 2007. Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of
(sustainable) enterprise performance, Strategic Management Journal
Autoritatea Naional pentru Cercetare tiinific Decizia nr. 9900/2010 privind
sprijinirea participrii Romniei la activitile ntreprinderilor comune Clean Sky, ENIAC,
IMI, Fuel Cells and Hydrogen i ARTEMIS

57

Quality Assurance Review

FOR HIGHER EDUCATION

Evaluarea schimbrilor organizaionale n domeniul

finanrii nvmntului superior cazul UEFISCDI

Hotrrea de guvern nr. 475/23 mai 2007 privind aprobarea Planului Naional de
Cercetare-Dezvoltare i Inovare II pentru perioada 2007 2013, publicat n Monitorul
Oficial nr. 371 din 31 mai 2007
Legea 202 din 2 iunie 2009 privind aprobarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 124/
2008 pentru modificarea Ordonanei Guvernului nr. 62/1999 privind nfiinarea Unitii
Executive pentru Finanarea nvmntului Superior i a Cercetrii tiinifice Universitare,
publicat n Monitorul Oficial nr. 391 din 10 iunie 2009
Legea nr. 150 din 26 iulie 2000 pentru aprobarea Ordonanei Guvernului nr. 62/1999
privind nfiinarea Centrului de Management pentru Finanarea nvmntului Superior i
a Cercetrii tiinifice Universitare, publicat n Monitorul Oficial nr. 354 din 28 iulie 2000
Ordonana de Urgen nr. 124 din 1 octombrie 2008 pentru modificarea Ordonanei
Guvernului nr. 62/1999 privind nfiinarea Unitii Executive pentru Finanarea
nvmntului Superior i a Cercetrii tiinifice Universitare, publicat n Monitorul
Oficial nr. 697 din 14 octombrie 2008
Ordonana de Urgen nr. 74 din 1 iulie 2010 pentru modificarea unor acte normative din
domeniul educaiei i cercetrii, publicat n Monitorul Oficial Nr. 448 din 1 iulie 2010
Ordonana Nr. 62 din 24 august 1999 privind nfiinarea Centrului de Management pentru
Finanarea nvmntului Superior i a Cercearii tiinifice Universitare publicat n
Monitorul Oficial nr. 405 din 26 august 1999
Raportul nr. XXVIII/61/06.04.2011 al Comisiei pentru nvmnt, tiin, tineret i sport,
http://www.senat.ro/Legis/PDF/2010/10L509CR.pdf

58