Sobre eI autor/editor jefe

NacjCo en Jpn e 1928, Yoji Alao se gradu en 1950, ecibiendo el grado de

dccto en 1964 en el Departarnento de Materjles Cerr.lico del ktituto de Tecnologa de Too. Actualmente es prcsidente , profesor del DePataaento de Inge'
niia Indust iat de la Universidad Tamagawa. Sus ieas de estudio induyen Ia inganira estadGtica y el contol de calidad.
Fe vi.e,rrresidentp de Ia Sociedad Japonesa paa el Control de Calidad, miembro del Comit del Prenio Deig (19@ ). vicedirector del comit editori.l de
I\JSE para el lournal of Statstical Quality Contuol, y co0sero e la oficina central de
los Crculos QC (1973- ).
F,i.. r,',]merosas ocasiones, el Dr AI<ao ha recibido eccloci.jento Pb.c Por
sus sobrcsalientes lotros en sus ieas de estudio, lo que induye el Premio Deming
en 1978 y los Premios por Trabaios Estritos sobre Conkol de Calidad en 1960 Por su
tabajo sobre tests defechrosos y en 1978 por el despliegue de fuciones de calidad-

Prefacio

La direccin de ls idustrias opera actualmerite en un clima de negocios exteinadamente spero. Muchas induseias estn irunersas en mejoras estructurales
simplemerite pala sobrevivir. PrepararL planes estatgicos a medio y largo plazo y
desarrollan despliegue de poticas y conholes consecuentes. En ,aprr tales meioras estruchales han venido a denomiase hoshfl knnr, u sistema que empez
4E -^-^ -^{?^t c+:dcti.^ ;a.Iirtrt tqfx-) irn<rrma.l
despues en contol de calidad iotal (TQC).
Sirr embargo, como estos desa.Eollos se han ido formado como rma acumulacin de experiencia indusbial, hasta recienteEtente no se ha formulado ua sistematizacin formal Por ejemplo, hay muy pocos liblos sobre el ieuia, con tra exce>
cin del trabaio del profesor Y. Nayatani, Policy Cofltrol fot TQC Promotian (1978).
Paa remedia esta situacir la ]apan Standards Association pubJic en diciembre
de 1986 rm nmeo especial de su revista, Standarizaton afld QC, dedicado a hoshin
/rzzn.K. Kour4 T. Nomi y yo mismo pubcarrLos u artculo titulado "Hoshn Kanri
as a Pat of TQC"que ha sido el estmu.lo determinante de este libro.
Hemos itentado expcat el hoshh kanti ofreciendo ejemplos prcticos que
ilustan sus pricipios y se.lar ciertos plrtos de pecaucin. En el captulo 1 resumo ieas tales como la ftmcin del oslin kanr e la protocifl de la TQM. En el
captnlo 2 el S. Nori expca cada paso del ploceso de elecrtcin del hoshn karn,
orgaaizaldo su examen en coespondercia con los diversos casos que se ofrecen
en el libro miis adelate. En los caphrlos 3 y 4, el Sr Koura describe precauciones
especficas referentes a la ejecucin del hoshin kani y su rcLactn co okas actividades de contol. EI captulo 5 pesmta estudios de casos de iElplatacin especficas
en Aisin-Talaoka, Toppan Printin& Hokuru-Kogyo, y Kobayashi Kosei, El caphIo 6 es el artculo original mencionado del nErero especia.l de Stand.arzation anl
OC. Nuesko exmen de algrmos problerras enconkados r:ecienteente por compaas que utiliza.r1 el hosftin kanri ptede ser particulaimente til a 1os lectoes. Este Iibo es ms rna compilacin de Eemplos que un manual sistemco. Po esta az, cualquier compaia que pretenda establecer un sisfema hoshin kani debe rcferse a los casos estudiados en el captulo 5, aunque el sjstema debe aiustaise a sus
propias condiciones.

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EsperaDos que este libro contribuya de algrn modo aI estableci.Eriento del

TQM en cada compaliia. Damos las gacias a las pe$onas de las compaas que nos
han facilitado estudios de casos y al Sr. Sawada de La Japaa Stadards Association
por su aruda en el edicin del libo. En nombre de editoes y autores.
Yoji Akao

l.
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Contribuyen a este rrolumen

Prcsidete del Cot rit de dutorcs:

Y. Akao
Pofeso de ia Universidad de Tatragara'a

Mionbros t el Cornit eilitoial:

T.lmoi
TQC Promoo Office
Hokuriku-Kog1'o Co,

K Koura
Instuctor
Univesidad de Saitama
Y. Nola

Ceno de Poduccin
Kobayashi Kosei
Nomi
Japan Standads Association
T,

A. Ohta
Depatamerto de Control de Produccin
Aisin-Talaoka Co.
S. Tamrra

TQC Promotion Office

Toppat Printing Co.

Para comprender Hoshin Kanri

Introduccin de Greg WatsorL Compaq
Los

plrt

s no

soi fiada, planifcar es todo.

-Dwight D. Eisnhotoer

Perspectiva de los negocios como sistemas

Mudlo del pensamiento japons sobrc calidad -si no lealmente el eterarento frfarental_del 1u-mo - apoya poner los principios 6r prctica. Como este concepto de

la diEccin es del todo apopiado a cualquier situaci! su impacto potencial se econoci ruy pronto efi la cultura iaponesa. t a importancia de Ia puesta efr prctica de
este concepto eErpe algin tiesrpo antes de 1&5 cuado Miyarioho Musashi escri_
bn A Book a Eioe Rings como gu pa- los tuereros sauais. La base de esta fiIosofia se rsr.lme err rua pdabta: heiho, o estrdegit.I_a palabra heho est_ formada con dos
caactees chinos: la que sitnifica soldado y lo que signica htodo o foma.
En- esia gla para el kendo (arte de la esgrima), Musashi dice: ,,Si est plenamnte faniliaizado con ua estategia, econoce las intenciones del enego y
tend aruciras oportunidades de ganar" . No sorprendenteoente los principios
iaponeses m los negocios, a-s como sus prcticts, son a metrudo anlogos aJ arte
del guerrero sa.unrrai. Por ejemplo, las siete herraErientas del conhol de ialidad estin modeladas siguiando la pauta de las siete arnas de Benkei, un guerrero samurai del siglo )oL
Similamste, hoshin relaciona con el iiho del kendo, el ate acial de la
estrima con kataa de Msashi- Como h7r o, la pad,abra hoshin se compone dos ca_
rlct-ery. chinos: ,,o y- shin; ho signhca mtodo o forma, y srir sirfica iguja o compis brillte. Tomados conjuatamente los dos carace, Ia pa.libra tolh,, significa "una-metodologia paa poner a punto una direccin estratgica,,Hoshin ofrece urra prctica sara par:a el principio de Musashi: ,?aso a paso, se
recoEe ur caretera de rril millas" ,.

Direccin mediante un poceso pago a prso

fu*1 Y"l
yproceso de plani-ficacir1 ejecucirn y rcvisin paso a pa"tuT? Especcammte, es r concepto sstezllitiro de di;gir
digir el ca:rio.
et ;n_

so para

Miya.Eoto Mushi, oo

P,,198?), p.74.

'1lbid.,p.66.

g.fE

Er8E, rrducidos al in8s po! Victo Harjs (Woodstoctg N.y.: Ovetook

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tosH.uv :NRJ
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bio en pTocesos crticos de los negocios. En este sentido, u sisterna es lul coniunto de
procesos coordinados que hacert rea-Lidad los objetivos brsicos de rm negocio.
Paa cada sistema de negocio hay medidas del lendimiento y d los niveles
deseados para el misano. Lo que ofrece hoshin es ua estfl.ctrra de plalificacin
que llevar a procesos crticos seleccionados hasta el nivel de rerdimiento deseado.
Hoshh kani opa a dos niveles: primeo, en ei que el D. Juran denomina dieccin
"profondl' a nivel de planificacin eshatgica; y, segundo, er el nivel de gestin
diaia sobe los ms rutinarios armque fundamentales aspectcs de la operacin del
negocio. Se ha dicho qlae Hoshin kanri es la aplicacin del concepto ,,planear-ejecutar-chequear-actua" de Deming al proceso de direccin.
En este enfoque del cambio de un sistema de negocio, las consideaciones iniciales son las siguientes:

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. Medi

el sistema en su coniunto.
o Establecer los objetivos nucleaes del neBocio.
lqiui ..riii-.i a qE upea e.ieBaL(r.
. Facilita recuJsos para realizar los obietivos del negocio.
. Defini los procesos que corstituyen el sistema -sus actidades, metas
medidas de endimientq y aiustes por retroaccin sobre el rmdimiento.

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Medi el sistema en su coniunto

Paa la dieccin de un sistema es Gtico crear r:r plal que faci.lite la j4toduccin de iiciavas de ca.rio estratgico. Esto es esencial porque nadie debe espera establece rma dieccin inicial "totaknente cocecta,, pata cualquiera de Ios le.
mentos de ut sistema de negocio. Estos elementos induyen 1os obietivos nucleares

del negocio, Las condiciones de entomo, la dGponibilidad de recursog o las deniciones de todos los pocesos crcos.
Hahi knri *muJa la habilidad para se! adaptativo. Como la planificacin a
largo plazo se basa en inforEracin extrada del sistema de negocios,il o.ismo proceso de planificacin en s debe se adaptativo y capaz de responder a los ca-rnbios
el
de negocios. Esto sitrrifica que la direccin del sistema de negocios
Tr- .sis_tema
debe_ind,'ir ria revisin regular o evaluacin que indique si el plan del sistema ene_fallos y debe ajusts o calrrbiarse. Esto se logra a trvs de revisiofles re$Iares
del progreso de la planificaci y eiecuciry as iomo de la apcacin misma de Ia
metodologa de planicacin. Por tanto, ho6,ir1 e convete rr ua herrarrier.ta que
factael proceso de dieccin de la mejora continua de la compa.a, y sirve como
r bude de retoaccin de informacin que permite respuestaj continuas arte los
entos de cambio del netocio.

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Malsaje del "riitor ti.la p"rsin en

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y medjos relGtas y Para su desPliegue a cada

rir.el. Debm ponerse en Pctica sistemas de retToaccin para organa-r flujos de
informacin que faciliten la comunicacin vettical (l do6 direccions), Lorizoltal y
multidieccional sobre metas, medios, y el despliegue del progteso Paa establec'ce
u! sistema de comunicaciones de es clase, tierte que existir en la conPaia u
comproriso para la implicacin total de los empleados y una comprensin de la
de la ftncin de cada empleado en el proceso de la mejola continua.
imprtancia
- El captulo
6 resume utra conversactn matenida ent e Koura, Nomi, y A-kao
por-los principales creadot* del hoshit katr en JaPn. Lo hernos induido al final
I'ani
hoshi
eiicaz.
Sin
intredientes
de
un
que frece i:n buen resumen de todos los
emba-rgo, recomendamos que Io lea rpidamente antes de empezar el resto del libro. Aunque muchas de las expcaciones de la conversacin no 5e acla!:ar:rr del to'
do hasta que se haya ledo el resto del libro, la conve6acin es ra buena inhociuccin al mtodo de Akao y a los temas cenhale dd' hoshin kann.
Estamos agradecidos a Yoji Alao por la oportunida<i de pubiicar en ingls su
.rqr . E^!, I'i-' - a^AT /a1rra ^y lr i'rr--r^^.
qrrqq
6qqree
duccin. Glm H. Mazur, de lapaa Business Consultats, Ltd., ha aclaado diversas cuestiones sobrc el significado del original y nos ha a1'udado en nuestas co[runicaciones con el profesor Alao siempre que ha sido necesario. Nuestro agradecis,ientc !1ae ei, es considerable.
La itoduccin de Gret Watson oftece a los lectoe occidefltales un contexto
para entender lroshin kati. Adara los eleEreritos G:ticos del htshn konri, ofieciedo
a los lectoes ua plecisa orientacin para Practicar en nuestro contexto eta Pode'
rosa Eretodologa. Estamos particuJarmente agradecidos a Mr. Watson Po acePtar
hace este trabaio como r.a nota lesumen. Nos complace anunciar gue Ploducti_
vity Press publicar algunos libros suyos en L992, induyendo rn ]ibro sbe hoshi
tarri aplicado en compaas occidentales.
Damos tambin las gracias a todas Las personas que h conkibuido a la alta
calidad de este libro: nuesko equipo de produccin, David lennory Susa Cobb,
Ga-vle joyce, Michele Saa.r y Karla Tolberb Joyce Weston po eI diseo de la cLrbierta; Christie Carvaial por el mecanografiado, y Jennife! Coss por eI ndiceesencia.l para el desar:rollo de metas

*oma Bodek
Presidente

Dane -Asay
Editor

introd

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Establecer los obietivos nudeares del negocio

Una prearisa del hoshin es que Las personas que tienen a su cargo la ejecucin
de un pla debd paticipar en e1 proceso de planificacin. Esta premisa se basa en
el concepto de que cua.lquie pla que incorpore el diogo en tupo ser u pla
mas fuete. Una anloga de este enfoque -que los japoneses denominn ,,agara Ia
pelota"- es que Ias personas paticipa en un diIogo en gra pa.rte del mismo modo que un gr:upo de ivenes iuegn al bisbol con bates. A veces deromiamos a
esta tcnica "[aa ua idea en el cro:]o". El beeficio de esta actividad prcene
de Ia creencia fundaEental en que las personas deseaa hacer Io que creen es corecto- A menos de que parcipen en un ampJio di1ogo en la compaiia, no sabrr lo
que es corecto y terde a suboptimiza, o a hacer lo que es cofiecto de acuerdo
con la perspectiva de su propio proceso "egocntirco". Esta perspectiva paEo$dal
del "mejor" rodo de hacer algo -y, por supuesto, teimdo cada uno su propio
"m$or" modo- la mayoa de las veces no es ptima para el sistema global el negocio. El objetivo es conseguir que todas Ias faccioes participantes se alineen (o achleri con-cistentemente), y que el netocio se cmte como un sistema de conjunto coherente en sus objevos nudeares. Los objetivos nucleares seri entonces los acuerdos que puedan alcarlzar por cosenso paa el propsito del sistema de ego.ios
En muchas compaias amelicaas este es r:n proceso de ,,direccin visiorarar,.

Comprensin de la situacin de contomo

El logro de la meta indicada significa que el equipo directivo de la compaja
debe tener la habilidad el deseo, y los medios de comuicar, cooperar, e integiar su
proceso de plaicacin con toda la eskuchra corpoativa. Ffos hil kanr faaljta esta
habilidad estimulado el dilogo para la jacin de obietivos as como para el desarrollo de estrategias y medidas necesaas para logra_r los obietivos desitnados.
Aq el primer paso en hoslin, como en Dieccin de Calidad Total (TeM), es comprender las necesidades de los "dientes" de Ia direccinLa satisfaccin de los dientes de la direccin -que induyen a los accionistas, el
consEo de adiniskacin, aalistas de negocios, y empleados, ademis de los clientes externos- es cental paa el mtodo ,ros,z de la mejora continua. EI primer paso
en esta dieccin es realiza u arlisis de la situacin de entomo en laque funciona el sistema de negocios. Esto icluye los aspeqtos de mercado, econmiios, polticos, tqcos, sociales, y legislativos de los negocios de la compaia y su nivel competitivo comparado con sus competidores en e6tas {reas. El,,benchmking" (tcica de puntos de referencia) es una herramienta importate que puede usar el eqpo directivo para comprander los lmites del entomo de su sistema de negocios. -

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El "benchmaking" puede utilizaJse para aJ,udar a establecer Las metas utilizadas m &oslziz. Lc que importa no es ta.nto cmo est rindiendo urra compaa en relacin a su prcpia tendencia histrica, sino cmo rinde en rctacin a sus competidoes actuales. El cliterio u6lizado en el premio Malcolm Baldrige Nation.I Quality
Award (Ii{BNQA) erLfatiza este hecho ivestigando informacin competitiva en casi
todas las categoras evaluadas.

Facitar recursos para la eiecucin

Hahn kanri opera en dos niveles para diigir la merora contirua -ruptua u
obietivos estratticos, y control de la gestin diaria de los fudamentos del negocio. La gestin o dieccin diaria (kaizen aplicado a los fundamentos de los
procesos del negocio) es el proceso de control bsico de un negocio iapons,
mientras el hoslia se utiliza para alinea v coordina el sistem de ng.is per
iniciativas especficas de cambio estratgico. En generat ua compa:a que utiliza hoshin gesona siEtultneamente no ms de tres a cinco iniciativas d carbio
eshatgico importantes. Sir embargo, la catidad de tiempo dedicado a obietilcr hashn vafa de acuedo al habaio agignado y al rvel dentro de la compa-a.
La dieccin senio! puede inveti ms del 80 por ciento de su empo en bietivos de ruptuJa hoshin mientas los empleados de lnea gastan mens del 10 por
ciento.
El contol diaio folEr a parte del hoshin kozn y no puede ignoase. Se kata de
los "cambios no estratgicos" o procesos fundametrtales del negocio cuyo'cambio
es de uira naturaleza s gradual "kaizen". Por tanto, confome los objetivos eskatglcos descienden eri cascada por la organiTacin, es prudente asiga y supervisa a la fueza laboai requerida para una eiecucin apopiada.

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Definicin de los procesos del sistema

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Hosli facta a La dieccin urla oportunidad para dialogar y conseruuar cambios sitni6cativos del sistema. Un model o lashin pa e prceso de planiscacin
y ejecucin consersuadas se ilustaa et Ia situiate figua:

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Modelo Hosfri,

La accin general del prcceso hoshn kanri se mueve desde Ia direccin senio a
la dieccin media y a los equipos de eiecucin. Las flechas de dos direcciones re.
pesrita el .riogo o negociacin utilizados ente estos tes
tr:upos paa establecer
un acuerdo 9ob!e las metas, medidas y revisiones. I-a dieccin senir es responsable de estblecer el "qu" del sistema de negocios --su visin de Ios obietivos nucleares. La direccin media negocia con la alta dieccin las metas que sealaJn el
cumplimiento de los objetivos nudeares y se hace entonces responsable de desarroIl el "cmo" del sistema de negocios -las estrategias para prseguir los objetivos
y Ia gestin de los recuisos paa cu!rpt el ptan. afecAOn mela negocia entonces con los eqrripos de eiecucin las Erediciones que se utilizarn para idicar el
p-ro8eso gn eI cu.Erplimiento de las estategias. Los equipos de eiecucin tienen
trora l,as facultades pa.ra gestionar la accin y programar strs activiades. La direccin superior emplear un proceso de revisin para comprobar el progteso de los
eguipos de ejecucin y el xito de su sistema de planicacin.
l,a fase de revisin representa 10 que en Japn se denomina ia ,,Auditora pre.sidelcial", ua revisin de la calidad de testin ealizada po Ia alta direccin. (Esta es potericia.Imente una aplicacin del citerio de eva.luacin MBNeA, hecha i.ntema-Erente en ura compa.a). La direccin senio obseva diectamente los detaIles de Ia calidad del sistema de Eecucin.

HOSHIA' XANRJ

Este modelo es rna simpificacin de la metodolo presntada por el D!- Yoii

Aliao y sus colegas m este libro. Podr exaina r. penetante estudio deltc".
do japons de aplicacin del hoshin ka. Su enJoque facta u conociEliento iportante paa la dteccin senior de compaas occidentales, puesto que esta tecriq
loga forma Ja piedra angula del sistema de dieccin iapons.

Comprender el Hoshin japons

El Dr. Alao y sus colegas presentan ul maavilloso texto de conocimientos
fudamenta.les del sistema iapons hoshin knni. Es iportate lecordar que hay
muchas difesrcias cultuales y de n ocios enEe iglplanta un sisterra oshiz en
Japn y en Occidente. La siguiente tabla plesenta algunos de los conceptos dave
para Ia promocin (implantacin) del todo japons hoshin k^nri. Estos pasos se
.le<ih ^c+cFi^aia cl .,tulc 2.
1. Establecer u lema paJa la compaa, una polce de caliclad. un plan
de promodn.

2. Dsear una eslratgia de diroccin a largo y medio plezos,

3. Recogor y analizar informacin.
4. Planifcar metas y medos.
5. Denr los eemotos cle controly prepaler una lisla de los mismos.
6. Desplegar polticas.

7. Desplegar los 6l6mentos de cortrol.

8. Ejecular el phn d polli:a.
9. Vericar los resulteclos de la ejectrcin,

10, Preparar infom del eslatus de mplantEcin de oslrrh karr,i-

El primer paso de esta metodologa no es usual en Ia cultua de las courparlas

occidentales. Este paso no signfica que la dieccin deba cear ufia frase de inpacto, pase evisb a las tropas, y prodamd o cante el esloga de la compaa. Realmente, el significado intecrlha.l es mucho ms pro:ndo. Lo que significa este prime
paso es que la direccin tiene que revisar cuidadosaente su negocio realizando
una exploracin de su entomo. En l,a metodologa de A](ao este paso no se refueza
lo suficiente. El objevo nudear que usan la mayora de los negocios es la "visin"
del eqpo directico, complemeritada por ra valoracin de Ia sitacin competitiva, a lo que se acompaa el entomo tecnolgico y las oportuaidades de mecado es.ltantes de la situacin corriente. El siguiente poceso a,rrda a comprendet cmo
debe ealiza ra compaa u anIsis de su situacin de eritomo en pepaacin
delhoshin kanri: .

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lfltroduccion

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1. Evaluar la nBcesiclad del cambio.

2. Evajuar la situacin clel elomo del negocio (p.e., pttica, econmica,

social, tcrolO;ca y

oitural).

3. Conocer las tendencias (k a competitividad mdiante "bench-ma4dng",

anlisis de la inclus, y evaluacin de los medios de la competencia.

4. Proyectar la intormacin de as tendencias para desanoltar escearios

futuros ailemativos.
5. Crear un consenso etre el equipo direclivo sobre las implicaciones de
los indkdores obseNedos y proyectados.
6, Desanollar objelivos de negocio que se reere a altemativas posibles.
7. ldenticr obj{vos nLclares y obtenr un compromiso companjdo
dentro del egocio,

Empezarrdo con el establecimiento de una visin del negocio de ua compaa

y sus objetivos nucleat*, hoshin kanri se cerLta en oea el cambio competitivo -el
canrbio que se requiere para ganar o mmtene la posicin de mercado. Los objetivos nucleares reflejan por tato el propsito subyacente de la organizacin del negocio. Tlan pronto como u de indwtoial logra establece! una ventaia a lago plazo m el mercado de esultado superior con base en rm indicado de lendimiento
particular, el resto de la induskia esiar en desventaia competitiva. En resurrren,
una eskaiegia corporativa con xito empieza tpicaEEnte con ufla evaluacin realista de la situacin de entoo coriente, r].Ita yisin coherente del futuo, y ua comprensin de Ia hasicin que se reqere pata pasar del presente aJ h.*uro- Hoshin
a,"uda a ctattene la ventaja competitiva factando urta eskuctura que conecta los
obietivos udeaes con la situacin competitiva corriente.

Beneficios del Hoshin

Hoshn ha sido adoptado por al$as importantes compaas aeicanas, induyndo Hewlett-Packard, Florida Power & Lighl procte d Gamble, Intel y Xerox. Estas comp.as ha econocido las ventaias de Hoshrz sobre otros sistemas de
planicaci_n. Hoshin es la aplicacin del concepto ,,plnifica-eiecutafthequer-actua" a la dieccin de los procesos del negocio. puede hacerse ua inteesarite observacin compa-rando el mtodo de evaluacin del Malcolm Baldrige National
Quality Awad con hoshin: son metodologas paalelas de planicacin -y ejecrrcion.
Mientuas el Baldige evala las compaas por su mtodo y despegue d caldad en
todos los ritos de la compaa y observa los esuttaos d; h-implatacin de
prograras de calidd, ,\osin facilita r. rtodo pa-ra desalroltar un programa de aIcaace general y para desplegarlo en persecucin de esultados. l,as ventaias citdas

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ms a mqrudo aluden a l,a mejon de la comrmicacin en un sistena documentado,
con plaflificacin Eecucin y levisin abiertas. I^as verrtaias especficas incluyer"-

Cada persona conoce cmo se reLaciona su habaio con la gperacin esbatglca (hoshin) y tdca del sistema de negocios.
La conexin entle objetivos nucleares y estuategias de elecucin clarica la
comunicacin entle actividades cruzadas funciona.lmente y meiora la colaboracin eflte diversas actidades del negocio.

.
.
.

La revi-si del progeso est estructurada para permir ua discusin

abierta de los despuetues de aplicacin de los objetivos nudeaes de la direccin paa la mejora del sistera de netociosLa metodolo ftoshn kani se rcvisa continua.rmte paa mEoar el sistema
de planificacin opeacional del netocio en vez de dejar en operacin rn
sistema esttico, orientado fiancieramorte, e incuestionado.

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Aplicacia de los mtodos Hoshin

de l,as compaas asrericanas gue han implantado el hoshin kann han
-he&oMuchas
del domilio pblico sus mtodos de elizacin-

I-os mtodos de HewlettPacka{ lorida Powe & Light y Xerox 1os he combinado en el siguierite sisteEra
hoshin "idedizado"- Este ejemplo consjste et cuatro formatos que ai,rdan a gestio la implantacin de rm sistema ftoshin. Estos impesos no reflEan-exactaEsrte lo
que cualquier copaa en particutar haya utilizado o vaya a utiliza en una implntarin eat, pelo se han desaollado paa faolitar una itegacin no plescriptiva de las "meiores prcticas" de los princip ia hoshin. El propJito de la presentan
de estos cuatro impresos es ofrecer un ejemplo ms concreto de la ptdca hahn.
1. Restmen de

plat hoshiul

- - .Un eslmer del plan hoshia se utiliza paa presntar ura perspectiva del plan
hoshiz completo. Este inpreso facta detalles especficos de caa oetivo nudar y
complementa los planes de accin oslziz indiua.les para cada oU;etivo. etgun
de las caacterGticas dave de este impreso induyen:
.
.

Lista de los objetivos nudeares con sus responsablesi, metas a corto y largo
plazo, y las eshategias de apoyo a la Eecucin con sus metas y puntos e
atencin.
UrLa Etatriz que descibe la relacin enbe cada una de las eshategias de eje-.
cc:lr hoshin y los Ees de atericin de Ia Dieccin de Calidad iota.l de'la
compaja (el impreso de muesta indica cuako puntos clave TeM para la
mEola continua-calidad, coste, tietarpo de cido, saguidad).

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6 moiorar y una oslrtasla 6rp6c[ica

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Una vez que se ha desarrollado el enfoque global hoshiz kazri de una compaa, tiene que desplegarse, El primer impleso usado en este proceso de despegue
es un pla de acci6\ hoehin. El plan de accin se utiliza paa regisha la informacin detallada que conecta urr obietivo nudear particular con las estrategias de Ee.
cucin. Alguas de las caactersticas clave de este impieso iduyan:
. Registro de informacin adniisfrava especEca efelente al esponsable
del objetivo nudear as como eI estatus de rvisin y progreso de elacin
con las metas de eiecucin y lendimiento.
. Resrmen de la sih.racin de entornq que ldamsrta que este obietivo paticular se considele como obietivo nudea para el sistema de negocios.
. Especificacin del obietivo nudear.
. Re8isho de las metas a corto y largo plazo paa el obietivo nudear.
. Descripcin de las estlategias que se perseBrin para l,a conscucior del
oirjcvr-r rruciear, iciefrificacin de ios responsables de la estrategia y metas
de ridirrierito y jalones programados que se han acoldado paa cada estrategia.
3.

Plan

de

ejectcia

hoshit

El plan de ejecucin hoshiz es el documento uril;?rlo para rcgisha! el progleso en la eiecucin de La eskatega. Induye una lista de las actividades de Eecucin
requeridas para rnaterializai la esb:tegia y el estatus corrimte de los ialones protraados y re$ltados de lendirnirito comparados con las poyecciones iniciales.
Este iripleso de fornato Gantt es 6pico de la mayoa de los plaes de eiecuci
osrin. Icorporando el programa actuat al original y el reridiElislto actual al pre.
visto como meta, este impreso suplemmta el impleso de rcvisin de la ejecucin
hoshin.
4.

R.?isin

d.e

ld ei eatcin hoshiln

EI impreso de la revisin de Ia ejecucir oshiz se ernplea para retistrar el

pro-

treso en el rendimiento que repesenta la meta de u estategia del objetivo nudeaJ. Como se indica en el Eemplo, este irnpreso es un medio erl el que debe regisEase el rendimiento de Ia compaa con el,acin a la redia de la indushia y las
rnejores macas conocidas internacionalmente ("benchmarks"). Una caacterstica
adicional de este fornato es el listado del estatus actual de Ios temas de Eecucin
de ms aita prioridad, y el responsable individual que es habaiando para resolver
cada tea para la fecha rneta prevista.

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Plan de accln flosrIn

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Bosrnon do slluaci d 6nlorno:

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Plan do elocucln flosrtrn

5.

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Programa y iatoos
{ptan vlus act,lat)

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A-kao ha proporcionado a la comunidad pofesional de la calidad un

gran servicio con este texto. Este es an una piedra cortada en bruto desde la perspectiva del lector occidental sin embargo, facilita penebates conoci.ientos sobe
algunas lecciones aplendidas por nueshos colegas iaponeses. Como en el caso de
cualquier oho pricipio de calida en cuanto a la aplicacin prctica debemos setui el sao conseio del Dr. Deming y adaptar los principios hDshin kanr a sio
particular ertomo de negocios y no aceptar a ciegas el mtodo oshin kani, Cotrastar ("benchmark") nuestro proceso de pla-rrificacin actua.l con esta metodologa
japonesa es un bum puto de aranque paa desarroll,ar rna comprensin del desfase de rendimientos que puede cerrarse utizado mtodos hoshin ktnrL

Geg Watson es director corporavo de calidad de Compaq CoEpute Corpq.

!aon. Su criculun profesional incluye su calidad del miembo del Malcolm Ba]dige Nationa.l Quality Awad Boad of Examiners y aseso de Ameican Productivity and Quality Ceoter y de AQPC Bendmak Clearing House. Es secetalio del
ASQC'S Total Quality Management Committee e igenielo de calidad del ASQC.
Entle sus publicaciones se induyen dos libos sobe "benchmaking" y hoshin kani
que sern publicados por Productivity Press.

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CAPITULO

TQM y Hoshin Knnri

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y Hoshin

Kari

El control de calidad japons en su forma actual se basa en el control de calidad estadGtico (S@) aportado por ios Estdos Unidos despus de 1a Segunda
Guerra Mrdia1. Ms tade, en Japn desai'rollalllos el conkol de ca-lidad total
(TQC), que en ohos paGes ha lle8ado a denominase como CWQC (Contol de Caiidad gmeralizado en toda la compaja) o TQM (direccin de calidad total).
La kasicin del SQC aI TQC tuvo luga durante los aos 1961 a 1965 en compaias cuyos logros en calidad les haba hecho merecedoras del Premio Deming.
Estas compajas fueron Nissarl Automotive (1960), Teiji y Nippon Denso (1961),
Sumitomo-Denko (1962), Nippo-Kayaku (1963), Komatsu (1964), y Toyota Jiko
(1965). Dtarte este peodo suJgieron los conceptos de elementos de conhol y hoshitr kani, o desp)tegue de poticas.
Fue tabin duante estos arios que el rifasis en l,a idustria cambi desde la
qumica al esa.mble de automviles y electodornsticos y sector mecnico en genea]. Como conseclencia" * necesitao nuevos productos en rpida sucesin, y
esto pecis establecer estindaJes de calidad a kavs de todos los sisternas, desde
la fase de planificacin del producto. El SQC centrado en la produccin evolucion
de forsra natual hacia el TQC.
I-a intoduccin oficial del TQC en Japn tuvo luga en utra seiie de seminarios organizados sobre TQC m 1960 por la revista SQc. El Dr. Feigenbaum, que dirigi estos seminaios, defiai el TQC como rm sistema ecz paa intetra el desrollo de la calidad mte las diversas partes de una comparla, mantener y mqoar
la calidad para r,ma produccin econmica, y u seieicio que considere su meta dar
a los consr.Eridoes una satisfaccin completa.
Esta defircin del TQC no implicaba aJ staff, direccirf y trabajadores en genera-l y, hasta recientemerite, al menos en los Estados Unidos, tal implicacin ha estado verdadeamente ausente. Sin embargo, la ,apa Stadads Associaon y la
Union of Japanese Scientists and Enginees (JUSE) haban esiado organando seminarios para los divesos niveles de una olganizacin -induyendo la alta direcci! iefes de d?artasrto y secciry staff, supervisores y deres de cculos de calidad- de modo que an las compa.as en las que se inkodujo el TQC en este paG, se
desplet como u medo para asegurar la calidad en cada uno de didros nivelesPo tanto, en Japn evolucion lm CWQC peculiar.
Hoshi kanr, tarr.}i conocido como osin planfling o d.ileccin pot polticas o
(como lo denominarrros aquf desplbgue de polcas, t:.erre su origen en el SQC. En
1958 se inboduieo en el Plemio Demint los siguientes conceptos de auditora:
poltica y pla, organizacifl, relaciones iterdepataincnta.les. estandarizaciL
a-nlisis, control y efectos. Como cosecuencia, las propuestas sometidas a exar
paa consideracin como postu.lates al premio tena que contener des<ipciones
de polticas de promocin del TQC o de la comparia en geneal. Este fue un facto
iErportante en el nfasis de las polticas en ccrttol de calidadLa sitflificacin actual de hoshin ktnr se ejernpli6ca por el $-co de estructu-

-r
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HOSHN XANR]

ra de purltos de conkol de Komatsu y el mtodo de "banderas" de Nokawa Shoii.

El modo de Nokaw4 basado e la lista de elemfttos de conkol de Teiiin Comparty de 1961 y los conceptos de elementos de conhol y de inspeccin practicados
en Nippon-Kayaku, desai'lolla un sistema especi6co para el despliegue de metas. El
"trco del sistema de conhol integrado" (N. Kiiahata 194) contiene informacin
til sobe muchos temas que a hoy se siturr considerando bcos. El trmio
hoshl kti \o se utilizaba <r aquel tiempo pero el mismo sistena de conhol que
emplea-mos hoy ya estaba m p!ctica entonces.
Hoshifl k nri 6 jvstarnente uno de los pilares del TQM. Otros, ta.les como los
controles de produccin y costes, estin en la operacin diaria de cada compa.a.
Estos controles diaios son Ia base de la dieccin de negocios. Sin embago, Para
sobreviv dentro del entomo dinmico conformado por el cambio social, econmico y tqrico, ua compaila debe utiliza la dieccin estatgica para responder a
situaciones competitivas. Matere el estatus equivale a regresir de modo que las
er)ur}1:irias estrr r:biiga<ias a desarroarse. Faa esto, tieneri que ciaiiica ias <iebdades apasltes e intangibles de sus sisterns de modo que esas debilidades Pu''
daJt eliminase y mEorarse el sistema global. Esto es lo que hace importante el despegue de poticas: darifica Is metas aules derivadas de l,as po)ticas a largo y
medio plazos que conforman la lisin estratgica de la compaa. AsirrLmo, rcfuerza el logro de metas a havs de plares de accin digidos a mEorar el sisteEra
de control. Estos planes de accin se despliega n metas y poticas. Paa.lelamente, acciones tales como el Asegurartimto de la Caiidad (QA) timen que esta en
ejecucin peruranente puesto que estn ms involucadas en las actividades diarias
que el desplietue de polticas. l actidad diaia es la base del despliegue de polticas, que mgola el nivel de acvidades QA tal como l,as dene Feigenbaum, pero
tales actividades de meiora globales de toda la compana y de todos los niveles de
ua organizacin son iustamertte una caractelstica del TQM.
Hoshin kanri y coInkol de metas
El conhol de metas fue propuesto por E.C. Sleh (1963) coEro "direccin po!
esultados" y se basa en ua accin cientfica. El concepto hrvo su oigsr en Ia psicologa social y errfatiza la motivacin del personal para lograr las metas pletendidas. Con ua orintacin volutaria, los trabaiadores definen propsitos y trabaian
para su logo.
Cuado n 1963 el concepto se inhoduio n JaptL imediatam&te ataio a los
diectoles. Como podta implatarse con facdad, plonto gan popularidad. El
conbol de etas pone enfasis @ los esuttados, pero tabin debe aalizase el
proceso que produce rnalos tesultados. En estos casos, el TQM investiSa el Proceso
que produce malos resultados. Los malos lesultados son consec[encia de algunos

rQMy!{oshinKryi

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factores. Podemos deni el proceso que produce nalos esultados como u conglomeado de muchos factores. En TQM se investiga los factores reales. Se recogen
datos de modo gue cualquier accin que se tome se base en hechos, no en supuestos. Los datos deben analase de forma que los factores se capten cidrtficamerite
y pueda po! tato elirirase las obstrucciones al lotro de los lesulfados deseados.
Esto es por lo que siguen en uso hoy mtodos tales coEro el aruilisis estadGtico.
Paft el hoshn kattr en lQl!f, el ciclo planicar-ejecutar-veificar-actuar (PDCA) es el eiemento de contlol Eus ipoitate. En este ciclo, se crea un plan basado
en poiiticas (plan); se ejecutan las acciones coresponentes (eiecutdr); se veri.ca
los resultados ("eifcacin); y si el platr.o se cumple, se analiza las causas y se tomarr acciones adicionales para acercarse a 1a lnea marcada por el platt (accin).
El cido PDCA es impotante asiismo en la definicin de la polca. La vaiacin etre el pla y Ia situacin actual se evala a la terninacin de cada actividad
o anualmente, y se aaliza la causa de la va'iacin, incorpo!dose los resultados a
l ^l+i. dl :^ citia+a Aarr ^ . .^+ol- -l .'.!^- - t^. *,1r^-i-^ lvaiacin entre el pla y Ia situacin actual. Si la causa no se darica, etonces la
misma discrcpancia podr aparecet en el periodo siguiente. El proceso que ha producido malos esultados obamente tiene algunas debidades, y sfas tierisr que
descubrirse y eliminarse. Se pone fasis en el proceso mas bien que en los resultados y en mejorar el poceso paa logra mejores resultados. Esta orientaciL loshin
k o despliegue de poticas, es distintivamente diferente del conhol de metas de
Schleh, auaque en los primeros empos del TQC los dos trmios se usaba a me,
nudo indistintahente.

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Metas y polticas
Mefa puede definirse como "resultados esperados" . Media puede definise coro "ist.rccioes o diectivas para logra rrna meia". Los medios indica cmo logra la meta.
Genela.l-mnte, se usa poltca ea el setado mis amplio. de modo que una combinacin de metas y medios puede derrominarse r:ra poca. Si los edios muestran la direccin, entonces hay que clarificar ademis los pasos especficos paa lotra La meta con base en esos mdios. Es eitonces cuando puede determinaJse u_r
pla de accin con urt calendario.
"Reduccin en el ndice de echazos" no es 1m elemeto de ejecucin ni un
hedio. Es una meta. Sin embargo, cnro educt el ndice de le(hazos es importate,
y los elementos especficos letracionados son tems de la accin. Para mejorar los re-,
sultados esperados deben desorbrse debdades en los procesos que producen
esos rechazos. Los medios muestra el carnino para descut'rir v elimina Ias debdades. Eiemplos de medios son "anisis pleno del proceso" o '?roaocin de la es-

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IOSIDV K.t\Rl

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tandaizacin". Las acciones coEectivas especficas emergern del anlisis de los

datos basados en los medios.
Un pJan de accin para la mejora no debe empantanalse en detalles. Los planes oecer en deta.lle con cada alisis de vaiaciones de fina.l de ejercicio. Sin embargo, como generalmente los plaes se despegan eri intervalos de seis rieses o urr
ao, tiendm a definirse en trminos amplios. Puede precisarse aadir u grfico de
plan de accin pa:a elementos de Eecucin adicionales corforme progresan las me-

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ioas.

Despliegue de metas
El mtodo para el desplietue de metas es actualmente el mtodo de "barderas" (figura 1-1)'. Combina rm grfico de alisis de Pareto con ul diagrama de espina de pescado.
Primelo, se hace un alGis de PaEto paa el nce de echazos de la seccin
(esquina superior izquierda). EI jefe del departamento establece ua meta paa reducir los rechazos y se rerifie con los jefes de seccin para establecer metas seccionales. Este es eI momento de definit ua meioa importate para el concepto de rechazo principal aunque hay que procede! cautelosaaente. Una reduccin generalizada del 5 por ciento, po! ejemplo, es un fallo por no establecer prioridades, mjenhas na reduccin del 3 por cierito en un ndice de rechazos ya bajo no tiene sentido- En este ultiuro caso, se debe selalar una et de cero echazos o mantener el
ndice actual.
A continuaci, se hace un despliegue de Paeto pra cada grupo y se establecen metas paa Uderes de grupo. Esto corresponde con el despegue de metas en
ulra ortanizacin normal. El despliegue de Pareto paa cada producto basado en u
tfico de contol del iefe del departamento se convierte en el desplietue de metas
para e1 eqpo de proyecto que representa cada producto. En ua ortanizacin no
estidai, u despliegue de Paeto y la meta resultate por fenmen en cada seccin o grupo puede corlvertise en meta para despliegue por el equipo eC (mostado en ha|os de lneas discontinuas en la figura 1-1). Los miembroJque sear necesaios se incorpoan a estos equipos, ptocedentes de dfeertes depata-mentos, con
el fin de anala las acciones corectivas, preparar estndares, y evita la repeticin.
Resuelto un problema, el equipo se disuelve.

odo de bederas, desarolado por Xomats! f! 1 5, alinea os medio (acciones o polticas de direccin) con las iret (dinectices piInarias d Ia or8aiacin), y riide ens!te.te-*At aos nu,
me'icos. fvase Bob Kine, Hoshin Hannlng, Th. Deoelopntat Arytua.h, MeuerL MA: cOAL/epC,
Et

1989. Gphrlo 6r.

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y Hoshin

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Proyecto de Doiora de clepto- (eguipo itrepa

oct- Dic,1964

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Proy.io de hejo de scci

Dic.1965

Pla de indice rechaos

Fuente: KomaEu Co,npany

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Gfico de prparacn de pntos de cont ol (mgdo de.baderas,,)

HOSHD{ (,4.}VRJ

Despliegue de uredios
El rLismo tipo de despliegue utilizado para ls metas puede usarse taEin
para los medios. Po Eerplo, para elevar el nivel de las acciones QA, hay que re-.
solver los situientes conceptos:

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o

.
.

Reforza el control del proceso

Meiorar el proceso
Contol mediante el uso de ispecciones reforzadas y grcos de contol
Control a havs de la promocin de la calidad y mejora de La capacidad de despliegue del proceso

Este mtodo de despliegue puede apcarse al plan de acqin de r departammto o seccitL un plan que se basar en los elerrentos de accin rclevante para el
departa:rrento o seccin efr cada fase y s adaptar al calendario prcgracudo.
Hoshin kari x. cerlEa en un plan de accin y se realiza a travs del despliegue
de medios. Tisrde a convetise fr uri contol fomal orientado a los mtodot lo
que signifca que indurc aunque l,a forma del sistema est bien ordenada, los resu-ltados deseados pueden perunecer elusivc,ri. Por tato, Ia bsqueda de una forma
ideal por sus propios mlitos puede dejar debdades sin descubr. Es necesario
un profundo ar,lisis de las debdades del sistema con base en un chequeo completo de las operaciones (sin dependencia excesiva del despliegue de funciones).
E despegue de rnciones se realiza solamer:rte despus de que se haya establecido Giterios paa evaluar los esultados del plan. Esta puede ser rna tarea difcil cuado se acomete conirntamerte por de?artamentos indirectamente lelacionados, aunque es importante paa ua comprrnsin objetiva de los hedps. Oeas dificultades sugn cuando los esfuerzos tienn que martenerse duJate lago tiempo
o en el intento de usar nmeros para evaluar los ndices de logro.

Despliegues de Eretas y medios

Cuardo se ealiza por separado los despliegues de metas y Eledios, sin rel,acionaios entre s, cada uo de ellos resulta deficiente. El primeo enJatiza solamente los resultados, posiblemente olvidando las causas rea.les, mientlas el segundo
tiende a convertise en ur contol formal certado en los mtodos. Hoshi kafli
combina los dos mtodos de modo que la poljca efleia conjutaente melds y
medios. Generalnente, los medios son necesaios paa loga la meta y, con el fi
de mejoarlos, puederi conveltirse en la meta de la fase siguiente y, por tarto, nece.
sitase medios paa eiorar los medios. Conectd edios y metas es d nico modo
de desplegar arnbos. El mtodo de "badeas" no muestra los medios pero seala

fQMlHoshinKari

metas deta.lladas. El popsito es m s mismo rm sisteEra de conexiones, que es lo

que son los medios. Sin oargo, los medios derivados de ula poltica y los me.
dios basados er cada fase del desplietue de metas no se!n neesarianmte los mismos. Esto es por lo que es difcil expresa medios y metas en r.na sola dimensin.
Por tanto, hay que emplea gensa]mente ua mahiz (grco bi-dimensional) paa
mostrar las coEelaciones enhe estos dos conceptos heteoBneos. Es especilmente
efrcaz la utriz de relacones tetas-fiedbs, qrae combina los tlicos de despliegue de
metas y despliegue de medios (figura 1-2).

Gco d3 despliequs

Figura f-2. Matriz de relacione .netas-medios (grlico conceptuaf)

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Los despliegues de metas y meos pueden realizase independiente-mente y

combinse mis tade. gin eEargo,las metas y medios de uIl iefe de depata-Erento
deben darificase ates de toma altlna accin. De este modo. se ostraJn la calidad, el volumen, y el coste, factado el despliegue global a.l sta-ff del departa-mento. (En esta fase, no estin dados ni la catidad rneta rri el valor tentativo).
Con el gifico de despegue de metas en su mano, eI fefe de departa.Erento y
el de la ocira de negocio iuega lm "partido de tenis" particu.la paa determina
los valores rneta y los medios para lograrlos, decisiones que se basa-rin en 1a potica de negocios del departaxento. AI mismo tiempo, fiian los elementos de accin

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paa e1 iefe del departaarento. A contifiaci! el iefe del depata&ento Gea rn1a
Elatriz de medios-metas y chequea Ia adecuacin de su despliegue. En este gfico
de despegue, los medios primarios, secundaios y terciarios se conerten en politicas paa el depaita.rrento de negocios, el iefe del depatamento, y elemeritos de
accin depaltaErental respctiva-Ererte. Esta roatriz le facta determia si las Ere.
joras son adecuadas paa logra las metas, o ropen el status quo. Si no lo son, entonces

tiensl que hacerse aiustes.

No puede cuantificarse cada propsito o intencin de una compaa Sin embargo, Ios elemmtos irportantes que no se muestran como elementos de desplie
tue de metas deben incorpoiarse como elemeritos de despegue de propsitos,
auque o puedan cuantificase. En esta makiz los smbolos (o), O, y A indican ele.
mentos meta que afectar fuertemente la mejora, tiene alBin efecto, o efecto liElitado, rcspectiva-merite.
Los elementos de accin macados con (o) indica elementos de control que
er,er, que ei-,e<uearse. Es preciso superuisal ei progreso de los elementos cuyo valo caacterGco es de determinacin difcil, y tambin cosultar el gfico de despliegue de metas con el fin de observa el cu:so del progreso. Prcparar urra matriz
es muy til cuando se planificarr poticas. La edaccin fina.l de las poticas no tie.
ne porqu estar en forEra de matriz, sino as bien en cua.lqer formato que sea
convenierite. En Ia figu.:a 1-3 se muesta rln rodo excelente de desplegar r:n grifico
mahiz desde el prime! nivel a los niveles inferiores, despus de que se ha pepaado u grfico de sistema para cada meta y pr^.^*" ,"rr-^oe ta&in u gifico de eiecucin como eI moshado en la figlrra 1-4.

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Hoshin Kanri y elementos de control

El enfoque del despliegue de po)cas en ur plan puede dar lugar a problemas
en la ecucin. En el plan de accin se establecen pala cada elemento de accin
elementos de contlol (caJactesticas de conhol).
En este contexto, pot ejemplo, en una copaa, cuado se ea-liz un chequeo sobre las caactergticas de contol de cada elemento de accin, todo pareca bien. Sin embargo, cuado se veificaon importantes caractersticas de control de gestin tales como los beneficios, prdidas de rechazos, reclamaciones de
cuentes, y entegas mediate la matriz de medios-metas (figura 1-2), se encontr que esos elementos de accin eran relevates. Pala evita ocuriencias de
este tipo, hay que aplicar el ciclo PDCA a cada caacterstica de conbol de cada
elemento de accin, sea que la accin se haya tomado o no. Si se encuentra que
cualqer accin no tiene efecto en el ndice de logo, debe elimiase. Una xcepcin puede se! el caso del departaEento de desarrollo, donde el ndice de
progreso puede utilizarse para calibrar el va-lo del progreso de desarollo; esta

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Meta del jeie de depaitaherio

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Metas de jeles de seccin

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Fgura t-3. Matrics de despliegue

podra ser una caracterstica de contol sin$.Iat dependiendo del propsito del
uso.
La matriz metas-medios permite determina si esti all o no los redios Paa
lograr el propsito o meta. Su eficacia depende de Ia amplitud con la que se haya
estudiado la existencia de causas inhbitorias Paa el sistema factor (proceso), utilizndo el alisG de variaciones de 106 rendiiento/lesultados del perodo o e)ercicio anterior. Si el plan de eiecucin no Puede mostlase 8ifcanente (cuantitativamente). entonces cualquier accin que se adopte de acuerdo con el plan dcilmente puede produch el resu.ltado deseado. Por tato, es crucial rna comPleta redicin de los resultados actuales.

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Pla de accin indlviCual

(A) PLn dc .ccin iaccin

Figura l-4- Plan de erecucn y su adminst ci

Los eleurerrtos de accin de la parte A de La gura 14 muestran los esultados

de u chequeo del prcgeso. El cido PDCA debe eiecutarse usado un gdfico de
control tal como el mostrado efr la figrra 1-4, parte B. Esto daica las caacterGticas de los esrltadot o su.ltados esperados. Po tanto, cuando se obenen resultados inespetados en cualqer verificacin mensual del prcgreso, se tiene que toma
accin inrediata sobe Ia vaiacin. Si no se loga la meta i^icial aunque se sigue
una esticta adhercnci al pLan, debe realizarse de nuevo ur ar.lisis de los factores
inhibitorios del prcceso. 9i se ident':fica un nuevo facto, se toma accin sobe el
mismo de fofma i.mediata o se aade a los elementos de accin. Este es el conhol
PDCA de la accin a haves del enpleo de un tr6co de control.
Las metas no se logran necesariameftte situiedo los elementos de eiecucin
pevistos al comienzo del perodo o eiercicio. Debe tambin continuas rea.Iizado
alisis de factoes de los procesos y buscando medios apropiados para lograr las
metas. I,os elementos que se coruiderar para evaluar el lendirdento del babaio o
proceso se denominan elenitos dc control o caraclerstcas de conto. EI concepto de
elementos de conbol y de irupeccin se proprso en 1964. Desafotuadamente, se

IQM

y Hoshin

Kaffi

13

ha estado definiendo de varios modos, creado confusin sobre el concepto. Las

ideas importantes de ios mismo6, descritas por Kaolu Ishikawa 17962), *n cquea

y cheq eo dc causa, lta dkhrl(j:n comn en el QC japones.

CoEto elefitntos de cozfrol tiene vados signicados, usualrrmte e u traino
gentico. Sin embargo, puede ser I la de6nicin aElplia y dasificacin de sinnimos de la tbla 1-1..
d fts|lt1.dos

TEbla 1-1, Tenologa de elementos de

coitrol

Elsrlent de @Dtrol
Chqreo

d. rult r,os

Caraclerlslica6 d contlol

l{ablado estrictmente, r] prnto de contol y uri elemento de contrcl pue.

den distinguirse por su posicin eLativa desde el momerito en que el primeo se
hace cago de la responsabiJidad del segundo. Sin embago, est distincin es difcil
de comprender y no ofrece un rerdimiento sitnificavo. Palece ms pctico entender los dos timinos como sinnimos. Por eiemplo, un elemento de conkol en sqldo aurpo puede entende.se coino elemento de contol de las causas y un puto
de control en el mismo serdo como elemmto de control de esultados. Los conceptos relacionados con elementos de control se examinan adicionalmeflte en el captulo 3, y pueden coruultarse en la bibliografa.

Hoshit Kaniy circoTos QC

Una rcvisin breve del concepto y principios de los cqulos QC puede hacer
avalzar en la comprensin del despliegue de polticas. f,as actidades de los cculos QC se basan en las ideas de control autflotlo y de rc\zacin de actividades de
melota ei las reas de trabao. 7 desqitegte de polticas se reere a actividades de
directorcs. l-DS dos conceptos deben distintuirse dJamente.
Desplegar ura meta en el "sistma de baderas" pala isigr actividades a los
circulos @ no es apropdo desde la perspectiva de los cclrlos QC. Normalente,
cada mo -desde los directores a los ljdees de gmpo- establece sus popias metas y
medios, que se basaa en sus popis req)onsabdades y s lograr a kaves del es-

rI

74

HOSHIN.KANR]

I
I
I

fuerzo coniuto con el staff y subordinados. Po! supuesto, los miembrgs de clculo
QC soportan ua parte de esta responsabidad.
Las actividades de los crcrros QC se emplenden paa daica y corre pro.
blemas en las secciones de trabaio; los problemas, o temas de actividad, se seleccionan voluntariarJrte por los miembros del crculo. 9i los problemas de los crculos
son tanbin ploblemas de la dieccin, entonces idea.lEente deben corresponderse
con las etas y medios de los iefes de gmpo.
Po tato, los ldees de seccin y grupo debm clarificar los problemas crticos
a los cculos QC cuado establecen metas y medios. Una compresin com de
ambos es esetrcial para el despegue de poticas. No obstante la naturaleza volutaia de Ias actidades de los cculos @, la coordinacin de los temas de los cculos con las polticas de la dieccin es beneficiosa paa todos. Pomueve satfaccin
ente los miembros de los crqrlos. apoya las polcas de los lderes de seccjn y
gnrpo, y eleva los rendimiento de la comp.ia.

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CAPITLILO 2

Promocin del Hoshin Kanri

Promoan de!

Ilosh)r.K,d:[i

17

Su.rgido como parte del TQM, hoshin kann es r sistema pala ls actividades
de conbol de ca.lidad y meioEa continua. Se ha dado vaias definiciones, listndos
en la tabla 2-1 las mis simples.

Tabla 2.1. Definciones de Hoghin Kanri

Noviembre 1984 K. Neyaiani, Way ol Lookihg and Thinking of fhings IJUS:):
Hosh,h kanri es una act cled de control sistemt co para et togro c,e ta polca de
c,recci anul (poltica de a presidencia) basacfo en un tema de ta compaa,
conceptos de gestin, planes de medio y largo plazo, eic., en el que todos los
iveles d trabajo usan PDCA para anonizar tas potticas.

Noviembre

Enero 1985

984 S. Mizuto, Cotnpenwide Overal OC (Nikka-Giren):

Hoshn keni es un tnedio para meiorar continuamenle los redimientos
o,semnando y despegando tas directrices, metas, y plnes de la drecjn
dre.
cfe la
compaa e todos los empleados cle modo que todos los niveles de trabajo puedan
actuar segn los planes, evaluar, estudiar y realimetr resultados mientras
realizan connuamente el ciclo PDCA, El prop{tsiio de iosin kar, es romper el
estatus quo y clar un gran salto analizando los problemas corientes y desplegado
meddas sn respuesta a las condcioes del etomo.
S- Miura, ed., TQC Teminology

D,irorary (Japan

S,ranctards Associaton):

Hoshin keni: todas las adivdades detro de una organizacin para el logro
sistemlico de los planes de dieccn a medo y largo plazo o los panes c,e
direccin anual, que se eslablecen como et medio par el logro de los propsitos
de la dieccin. A meLrcio, se usa paa Ia politica de dircccin anual.

Maro I 986

T. Slgimoli, ed., Oc of C/eical-Seles ServG Work (Nippon Kikaku Kyokai):

Areteenle: boshin kaoi es un sistema para el ogro efcaz de metas (a menucto
de calidad, coste o etregas) reuniendo todas tas cFacidades de la organizacin
total de compaia.

1947

Delincn resumida
Hosi, kar,? es un sistema para el logro de los prositos de la dreccn

. activdades de incremento de la capacidad global c,e ta compaa y cojuncin

de ioda la capacidad clisronible para mejorer los reglttados, a travs de:
. despljegue de un plan y poltjcas uniicedos (ejecucin, chequeo,
acci de
mejora) establecido como un plan de directin anualbasado en un tema de ta
c-orpaa {concepto de gestin bsico). La estrategia de dkeccn es une forma
de plaes anua,es a medo y largo pfazo, rnediante:
utilizaci de los pincipEles recu6os para la gestk n (peBonal, aculos, dinero)
y coniuncin ptina.le clidad. volumen. y ptezos (ent egast.
(Uso de los conceptos y mtodos QC en los procesos mencionados si es

r
18

HOSHIN.KAARI

Sistema de control global

En cualquier discusin sobrc hoshin L,ani y su jncin gl TQM un purto centlal
es el sistema de contol global como funda.mento. EI sisteEra de control global se cre
paa Ereiora los rdimientos totales a Eavs de La ppmocin de mEoras estuctuaIes. Esta revoluci&r en ]a testin se desaEoU en rcspuesta a los rpidos caurbios a
los que tuviercn que hacer ftefite muchas compaas japonesas er Ios aos 60.
Nippon-Kayaku, que recibi el Premio Deming en 1963 po sus logros fl ca-Iidad fue la primera en publicar algo sobre r:fl sistema de cortrol tlobal. Dos eiemplos
pubucados ms tarde se muestran en las goras 2-7 y 2-2. La figua 2-2, de Komatsu
Compay, ruesha deta.lles del mtodo de "bandera" desoito eri el captJo 1.

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I

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t
I

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I
I

Hoshi Ka: cocepfo bsico

Hoshin knnri (despliegue de polticas) son los medios mediate los que se de.
pliegn el sistera de conrol tloba.l y el TQM. El propsito ltimo de ealiza rn
despegue de polticas es crear r:r QA (asetuaEietlto de la calidad) total en la
comparia, que se basa en la Elosofa de que la calidad es suprea con un enfoque
orientado al diente. El despliegue de poticas es rr sistea de dieccin para realizar el QA que, a menudo, se corsidera como el ndeo del TQM.
El sistema loslri far. puede mostrarse en un gr6co, ganera.lmente organizado etr ra matiz. La figura 2-3 es un lesumm del concepto grifico del hoshi. Un
erLfoque mis simple es eI concepto gaJico de Kobayashi Kosei (tua 2-4).
Como se ha sealado ateriorErente, el despegue de polticas es urt medio
paia promove! el contlol de calidad en toda la compaa as como la meiora continua. Son importates en e6te sistema el todo de control PDCA, necesario en el
Po.eso de matenimiento y l.m concepto que enfatiza la eiora, paticulaiErente
las soluciones QC para los probloras crticos. De hedro, La darificacin de los problemas qticos es necesaia en ambos exEemos del proceso de despliegue de po)iticas, tal como se muestra en la figua 2-3.
La implantacin y Eecucin de 1os sistemas de control tlobal y hoshin kani de
la gura 2-3 debor ocurrn en ua escala gerieal sr La compaa mientfas tarrbin se
katan en los
de depatamento y operaciones y, si es posible, en el de seccin.

'tiveles

Hoshin Kanri como pate del TQM

Como parte del TQtr4 el despliegue de pocas debe distinguirse de la potica arrua.l y la formulacin de planes po su enlace con los plaries a medio y largo

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di

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Proitocin

deJ

Hsh Ka\ri

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Lera da la @mpaa
(corceplo bsco d dicci)

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OA

)-.,.'Abrcviacin de ftome ds estus r, 6i6c4k5 host,,

krl

Figura 2-1. Sstema de conrol global en Bridgestgne Tire Co. (premo en 1968)

plazos, que son el fudalrento de una poltica y plal anuales. Ademt el despliegue de polticas no es lo mismo que el QC. Mas bien, usa mtodos y conceptos QC
para resolve! problemas en su funcin como pate del TQM.

Promocin bsica delHoshin

Kani

emplear muchos trminos paJa explica los mtodos bsicos de promocin

-por Eemplo. pian de gestin y plan de polcas- pero la distincin enEe ellos no
se ertiende de modo uriforme. Los tnios empleados en este libo son los estnSe

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20

Eos{rNrKNRJ

T-+

(omida reas de vetra)

prod@in se
despliega coo srgue

(el rea d

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Jef e deparl"merlo f abd

1
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Jefe de scdn me.niado nr1

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1

\=_

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1

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Pln de ari

jeli

de cnt.o

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Figura 2-2. Sislena de control global en Komatsu (premio en lgBt).

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Piooci

El

chequeo el estatrs de las cciones y a

@rdinacin insrdepanaFental

he

de euniones y cornils (msnsuahete)

. rcunkin

de

de
'reunin
r

leunin de

. reuni

de

t avs

prcduccin . reuni de t.nicos

eldad
costes

e invesliqadores

.euninvE

prororipoc . urroes
. 6its

de proyecto

drels

PDyecios del depaaDenlo

in
1.....

.t2

Prcyeclo de pan de ac.in

12

Prcycto de pan de a@in

Poyeclo de pan de acdn

,..

12

Plan d acci crdrlo OC

P de @in ciEulo QC

del

Hosl\r KdtIi

21,

22

uosti7v x,4NRr
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Leha de la compai

(conePto

bsico e

gesltn)

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Pla y meta bsic!6 del ao

I
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t.bajo .dr (de jere de

dsPadDeilo par ariba)

I
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'

PromDcin del

Meia anual, podadB

Mela anual, pdoddades

Ploes an'rales jete

d3

Mela anual,

se.lrn

Usta c,e esatus dE progrso e prcyectoG

Usta de elementos de control

Gfco de control (nivel de contol), coodiaci

(Plan de poitjes) Dferer'aa aclualco la

lnfome de estus de progreso del pla de

Usta de prcblas crlj@s

Esirdio y pmpuesta de problemas c.idcos y

Figue2-3. Hoshin Kani.' conceplo bsico

Eosbin Kar,li

demeuis

24

HOSHN(NRJ

HO

Pla do egociG anul

evaludi de oqrc (PDMC)

valuadn d control

-_LEF"*,

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(PDMC)
(91co

ocP-A et ,)

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*id I

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eji::v
lEd

Itsr de elemetos rle

coitDl

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cooDl de etat de .ontiol

iliual (gfco OOP-a)

L' irloe

colE

d stahs e loglo

iet6 {grrco de coond)

de g6sli

d.

le.nto d 6nlro
(PDCA de

mrl

eLrniLs d

Figo 2-4. Hoshin Kadri en Kobyash Kose.

daes en TQM, particulamente en despliegue de polticas. Los diez pasos siguientes esquematiza el proceso de prou:rocin del despliete de polticas:
1. Establecer un lema (eslogan) de la compaa. una poca de calidad, y un plan
de promocin
2. Diseria eshategias de dieccin a medio y largo plazo
3. Reun y amlizar iJormacin
4. Planifica metas y medios
5. Defini elemmtos de conhol y prepaa ua sta de elementos de control
6. Desplegar la polca
7. Desplega los elementos de control
8. Ejecutar el plan de politicas
9. Verifica los esultados de Ia eiecucin
10. Preparar el informe de estatus de la ejecua6^hoshin k

ni

Promocin del

Paso 1: Establecer

l{ash;\

Y,t r

25

u lema de compaa, una poltica de calidad y un plan de

promocin
El despliegue de polticas empieza cuando los diectoes establecen ul lema
de compa.rja, que seala el propsito, la mjsiu o la visin de Ia geencia. Apoyando este concepto bsico est las polticas de calidad y de promocin del QC- I-a
clarificacin del concepto gerencial es esencial para los plares de promocin QC y
de poltica de calidad y pa.a una eiecusin con xito del despliegue de polcas
(ayaro, 1955).
Como se muestra en la tabla 2-2, la sin o propsito de la compaiia se elpresa como una directr ger,eral. El uso de r:'r grifico del sistema o un gfico matriz
es un tnedio eficaz para aplica los mtodos de despJiegue de calidad a deptentos, secciones, o a Las fuciones de calidad, coste y entrega (QCD). Por tanto,
u lema de compaa (o concepto gerencial) se expresa en trAtos generIes y
desps se desglosa en polticas de cal.idad y plaaes de promocin QC.
Tabl 2-2. Lma de compaa, concepio gerencal y poltica de calidad (resumen)
Lera cl conpee
Contribu a le sociedd a kvs de la calidad ms elevada. (Bdgestooe)l

Concepto gerencel
Lograr la satisfaccin de los clientes, la lelicidad de los enpleados, y la expansin de la compaia
con una calidad suprema. (Hoyo-Seikir

.
.'

Se busca la setisJaccin del cliente medianle la filosofia "la calidad es suprema'- (Comay)3
Comprender las necesidades de los clientes y resolver problemas. Esto debe ser el producto y
seNicjo de Tl. Hacer el trabaio correcto desde el princjpio. Esla debe ser la norma de todos los
empleados de fl. (Nippon T.l. Bipolar DMsion).

Esla compaa ofrece u producto de calidad, buen seruicio, cosles bajos, un suministro estable y
condiciones opelalivas segurs respondiendo a las necesidades de los consumic,ores de loe
positiva. (fiasal Electric)s
Oeins i 968 (ejecuci)
DeminE I 985 {ej*Ucn, pequea irsia)
DeminE 198s (eiecudn, pequea ndlsta)
Demins 19as (dMsin)
Plso DemiE 1985 (ejeccin)
Prmio
Prmio
PGmio
Premjo

Ut punto

de precaucifi en el paso 1

Un programa de desplietue de polticas en el que fa.lten polcas para calidd

terrd- en falta urr puto cenkal (ulr punto mrclear). Coner el
riesgo de mardiar sepatado del QC.

y promocin QC

26

HOsIIN KANR

En las siguientes fuentes puede enconEase informacin adicional sobrc los

te'

mas examinados:

I- Hoshin kani
o I Noya (1982)
o Ii Nayatani (1978)
. S. Mochimoto (1985)
2. Poltca para promocin del QC

.
.

K. Nayatani (1978)
K. Ishihaa (19&r)

I
I

3. Polticns d calidad

.
.

K. Ishihaa (1984)
S.

Mizuno

(1984)

4. Desplbgue de caldad

S.

Mizuno y

Y.

Alao

(1978)

Paso 2: Dier estrategias de direccin a

meo y largo plazo

Cultiva rna estategia de respuestas rpidas a los cambios (enfatizaado las

eskategias de ventas basadas en conceptos de "Maket-in") estableciendo planes a
medio y largo plazo. Estos plaes deben esta! en lnea con las metas y prioridades
de l,a compaa. Para lograr las metas a medio y largo plazo, establece! una serie de
pioridades eskatgicas basadas en la ecogida y anrlisis de datos. Ls tablas 2-3 y
2-4 listan los principales elementos que afectan aI ntomo de la compaa que de.
ben usase como base pa.ra establecer ua eskategia dircctiva. T. Sagimoto (1986) y
H. Mori (1986) ha desalrollado estas listas como putos de a.raque desde los que
establecer temas de estrategia diectiva, o treas.
Los planes de gerencia a medio y largo plazo tuelon que cambiase en Japn
en espuesta a los problemas de comercio exterior de los aos 60, los probleas de
baio crecimiento de los 70 y los de Ia revalorizacin del yen de los 80. Por eiemplo,
tuvieron que ca.Erbiase las diectrices estratgicas en los planes a largo plazo.
Put tos de ptconcin m el paso 2
1. Los planes a mdio o largo plazo que sean mers extensiones de lesultados y
tendencias pasados es probable que no tengaa valor algr.rno.
2. Cualquiera se la validez aparente del plan, es importante claifical las expectati-

P r ofi o.in del

l{osn, Kar

27

Tabla 2-3. Cambos .tl entomo que afecta a

la esMega de direccin (f )
Conceptos princiPala
1. Recurcos, ensEfa (Petrl6o)
2. Moneda extraiera, taa c,e intercahbio del yen,
restriccione a las importciones, tri@iones
comelciales
3. Polucn, dstruccin de la naturaleze

4.
5.
6,
7.
8.

Cambo en la estructura induslrial

Crecimiento lento
Competenca reforzcla
Nuevos palses indusializados (NlCs)
Potencal milihr de los pase avazados

9. Alimentos
10. Besponsabilidad sobre el produclo
12. Especializacin intemacional
13- Bevolucin lecnolgica (software, servicio,
sistemas)
14. Cambio sn la pimde de dades

Tabla 2-4. Csmbios del entorno que alectan a la estrategia drectiva (2)
Conceptos principales
1, Mercado intemec,onal: fricciones comerciales, especializacin intemeconal' Produccin loc|,
idtsmaconalzacin de las poblacioes, recesjones domsticas
2. Mercado intemacjonat: diversifcacin, bipolarizacin, riqueza. ociedad altamanle informade,
cambios en los canales de dislribucin
3 Nuevos desarrollos e el mercado: nuevos produclos, lamao de mercado' QCD, expasin
vertjcal y horontal del mercado aclual, trnsfencia de lecnologia (uso de tecnologa actual)
4. Competsncia: distincr/nicho c,el produclo, ingeniea de produccin, balance y sincronizacin,
microfabrcacin, GT, CAD, CAM, R & D, estrategia de patentes

5, Pmblemes de tesponsabilidad delproducto: con uurios, sociedad

6. Uso de tscnologa avanzada B & D, electrnica, biotecnologa, lecnologa pca
7. Sistemalizaci: producto de aho valor aadicb, balanc etse hardware y sottwar, estraticac1n
y estandarizacin

Nivel de escolaracn ms elevedo y Pimide de edade con reduEin de base

g. Pollrcin: desperdicios de indulrias y casas, polu61n del aire, ruidos, vibracioes, eic.
10, Otos: Iocalizacin de la platia, conservacn de energa/rerrsos, fuentes internaoonales de

I
I

28

Io5HN(ANRI

vas de la compaa, pala todo el intervalo de tiempo. Estas expectavas deben

se! ei resu.ltado de un profundo anlisis de los problemas crticos, de l,as capacidades actuales, y de los ca8bios intemos y extemos.
3. Empezar inspeccionando [a propi,a conpaa para descubrir qu problemas existen y qu debe hacelse.
EI plan para el primer ao de los planes de terencia sirve como Giterio para el
despliegue y control del plan de polticas aual Mas adelte se examinain detalles
sobe las elaciones ente el plan de polticas arual y los plaes a Eredio y largo plazo.

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I

Paso 3: Recoger y analiza

inforracin

EI paso siguiente er la promocin y despliegue de polticas es la ecogida y

alisis de datos pertenecientes a la situacin actual de la compana (tabla 2-5). Especfficaente, enen que realizarce los siguientes pasos:

i. Analar

ios datos de esu.ttados del alio anterio con el fin de entender los pro.
bleas existentes y daifical las tareas.
. Comprender por qu no se coruiguen las metas.
. Comprcder los problenas de ejecucin del proceso (usando grficos),
2. Estudiar la inforacin (datos de previsiones) del entorno extemo pala coErprender o clarificar problerras. Por ejemplo, estudiar las previsiones de nuevos
productos, nuevas tesrologas, produccir ventas, persona-I, productos, dinero,
calidad, cardad y costes.
3. Estudiar la informacin (datos de previsiones) del entomo extemo para comprender o darificar problemas. Por eiemplo, estudiar los datos de pevisiones de
cambios econmicos intemacionales, cambios domscos y cambios industriaes.
4. Ordena y estatifica los problemas descubiertos anteriormente. Ponderalos
(po ejemplo, usado el alisis de PaEto) y aislar los ms irriportantes de los
problemas aticos.
En el aIisis de datos, setuir los siguientas pasos:
1.

Aalizr los factores de cada problema (por ejemplo, usando un diagrauu de

es-

pina de pescado).
2. Pondera estos factores (a tavs del lisis de Paeto o a.lgrln oho mtodo), y
corrfima cu.les son los factores crticos que tifien que investigase.
3. Repetir los pasos 1 y 2 con la hoia de arlisis de resultados del ario aterior.
En el despliegue de polticas el ndeo ms va]ioso 1o costituyen el conkol de
ca-lidad y las actidades de meiora. Una excepcin es el uso del cido PDCA, que se
adapta al despliegue de polcas en la forma CAPD. La fase de chequeo (veri.cacin) -accin del ciclo PDCA precede a la fase "plaificar-eiectar" qr hoshin ktnr
En Ia tabla 2-6 se ofrece ua hoia de estudio CA. En el sistema de Korrabu, la hoia
CA se eemplaza ppr una hoja de propuestas de taleas.

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Prcmocio del floslnt<ar,J..

29

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.!

Tabta 2-5, Becogida y anliss de ifornacin

Eemenios princpeles

Clasfcacin

necogida de

Tendencias de Ia induria
(ecoirnicas)

. Domstica {conmica)

.b

. nduslriales (comparacin

il

cle 106 compedores con

la propia compaa)
. Otra inlormacin cle fuera y
clentro cle la compaa

tr

2. lnfomacin o esfategia,
plan a medio y largD pla2o
(centndose en las
tareas impo,lar,les
precisas para la gestin
del ao)
3. Flamntor se^lados fhr
la evauacin de la alta
dreccin y otras

,r
.,
.l

:!
:T

,rl

Anlsis de

infoncin

informacn

Elemetos principales

Claslcacn
1.

Analizar los factores de

los problemas mporlanles
de la izquiercta

2, Hacdo con la 'hoja de

elsis de resultados del
ao anterioi o la "hoja de
anliss de resultac,os
hoshn

kani del eo

antedo/
3, Deslerminar los tactores
crticos a investigar

(cen8ndose en as

tar@s importantes
precisas para la gestin

'I
r

del ao)
4. Dalos de resultados
5. Elemenlos que requeran

gestin basada en
diversas reuniones e
informes (centrndose
princjpalmete en tareas
impo.tates precisas para
la gestin clel ao)

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1

Es

efic& usar para elirabajo anteror mtodos y conceplos similares a los delOC

El proceso de recoger y analizar informacin puede compararse con el proceso

de prq>arar una receta de cocina. Despus de reuni los ingredientes (recoger informacin), se los prepara para cocinarlos (alalizar la informacin). Kobayashi Kosei
prepaa ua hoia de alisis de resultados (figura 2-5) y un resumen de iformacin brsica (gua 2-6). Esta compaa aa]iza los resu.ltados de Ia eiecucin de polticas del aio aierio y los orgniza para clarifica las relaciones causas-efecto ente mdas, factores y plaes. Esto asetrra una planificacin racional y precisa de Ia
metas y edios.

30

HOSHIN &4]VRJ

tI
Tabla 2-6. Grfco de astudo chequeo-accin

Anlis de rcsultados

cle,

pero.lo

I n*-t/
tf_:
| "*|y._r

Alisis

cle problemas y causas

r. xxxxxxxx

z )ooo)o(
3. XX)Oq

1_

)XXX

B XX)(

2. )C!(XX

c xxx

3.

)C{XXX

o rccoG

4.

)OO(XX

E XXX

card;*icas

Paso 4:

d contDl

Plaifica metag y Eredios

La plani6cacin de metas y medios puede descomponerse en tues tareas

_
cipales.
1. Usando la hol'a de arIisis de

pri-

lesultados del !_ltimo ao, detemiar una pojtica

y pla (metas y medios). Nota: dependiendo de la compaa, a los medioi se ies
denomina "conceptos priorita-rios", "elementos de ejecucin prioritari a,, , o ,,ele.
merrtos de accin prioritaria".
2. Prepamr una hoja de poiticas y r:na hoja de plan de accin que desglosen la poca para cada supervisor, especifiquen responsabdades y un programa o calendario, e induya.n ota informacin pertinente.

P roo ci dcl

!{os}.Ir.

t@

!-'a-o. -.0,*l
----l|
--'-anuares
--l cambos

l-'2

"".,tn

Kan]i

31

o. o""a

4f{1"-!:,

rul [tuttu
r'""*"""

Ere.rG de a.cir pnoritaria (rcdea con ciEuro

los

Uso de piez (C) no d.sgnada

apropiado)

I H"i

ireB.ii< . d'

Hl

- l--,1

q';,

Figura 2-5- Hoj d anisis de resultados (Kobyashi Kosei)

Ao

ifomacin bs d paoifcac de

Figria 26- Besumen de infonacin bsica (Kobayashi Kosei)

3. A travs de todo e1 proceso, coordinat con sus supervisores i-nmeatos y subordinados. Coodinacin significa realmente discusiry negociacin, y escuchaJ.

Como se ha expcado en el capitr:1o 1, 1a poltica consiste en dos elementos:

metas y los medios para alcanzarlas. En el despegle de polticas, los conceptos y
mtodos QC se utiiizan para planicar metas y medios.

32

los{D (,4NRJ

El mtodo de "bandelas" de Komatsu, ya descrito brevedrmte, es ur rodo

de establecer y desplegar metas. Los detalles de este mtodo se ofecen en las
figtrc 2-7,2-8 y 2-9.
Ft el hoshin kani de Komatsu, se prepran para cada directo de planta, diector de marca, jefe de depatamento, y jefe de seccin hojas de plan de acciD al
misrro tiempo, se establecen elementos de contol. Los prntos de contol son elementos de contiol que se chequeari con los resultados (fiiados al nivel apropiado
para consegui o matener la meta inicial), y los puntos de inspeccin o cllequeo de
los elementos de contol se verifican respecto a las causas, de cuerdo con IC Koua
(1986). Vase figua 2-8, por ejemplo.

til

Procedimiento
1.

Oarifcar el trabaio

Cotendo

------_
i

:.tcca5n dc

iHcr,.

d. I

l;ffifH"-'"*" l*l

a
ace'exe"o
odenar ei aaio

Fijar prjoridades (uso de mtodo Paeto) y chsmcartas en

calidad, caffidad, cosle, etc,

2. Detemiar el valor de

caractelics para ayudar a

evaluar el grado de complelitid det

trab4o

Deteminar elvalor de caracterljcas e iorma numjc como regla

par los trabajos decididos anteiormente

----->-

delemiacin de gran bandera

Seccionar valores de caraclerslixs de meias especcas tees

como "rcducir redrazos hasta, .,"

3. Determimr qu fector hay qe

coDlrolar para cada valor

Selecconar el lactor a contrclar prioritario pa mejora o

mantenimientocle'bade' impoante
Analizr datos de resultados y detertnar grdo de contribucin a
valores de cacledstice + rcsumir en gfco de disposicin de
Para la sleccin de estos lactores, usar

Lrn

diagrama de espia de

Seleccionar Ia fonne que se ajuste ejor a cada caso de cotrol.

Oescorfiponr en departamentos responsables o por concepto,

Ied|azos a depaamento

Fgura 2-7. Preparacjn (elevacin d baDderas) y despliegue de puriios de conkot (Komatsu)

Proociti

Aionar mntioladorcs

d.el

Iloslnn Kann

Usar el gilco de disposcin de punios de controt, asignar purtos

de conlrcl, y derinar en qu controles se ponen banderas.
- Eslandazar los faciores estables + punlos 6 mnircl para

Puntos de controJ de subordinados que cortibuye de por side

forma ampo'tante eJvalor de la caracterlica-+ punto de contol

Prntos de control a tratar con olro depatament!-+ emitir oja de

geslin de probema -+ otros puntos de control de departarnentoJ
otros puntos de inspeccn del departamento (cuado sea

5. Fiiar lheas de meta y cje lnite

Al aignar

contoladoEs, discutir calendario de me,oras po faciores

y preprer un

gco de Pareto aadendo en cada bandeG una

lnea de meta y lea de liril de getin.
6. Especicar en hoia de ph de

Al rrtismo liempo. los planes de accin paa ograr las metas se

especican sn hojas de panes de accin. Por tanlo. los diagraras de
espina de pescado y los puntos de cont'ol se detemian a partir del
anisis de dato.

7. Equpos o staii de acd

actividad, asignar
para equipos o taif de
actividades de mejora.
Usar puntos de conirol

A:

purto ds tspscctn

iols d dopartamenlo

Caraclorf cas: lar d6 grupo d6 promoctn

Por grupo

vE

Por socctn o tndivlduos

lz^
h=..--

grupo d porDocln ds
rducclon.s d .orri

'

ls-\'
f*\--..I

f>='

I
i

-11

-l
(conlml prosupuoBtsrio)
I

611. rr-.1
hoftisde mecanizado u
f
Choa d

N-z

T
Plozas dsl vehfculo,
orupo do promocln dr

Itl -.
tr'..:--l

Gupo d promocln ds
raclonalizacln dsl kabajo

VO

f,

r.
E

5.

T
Flgura 2-8. Desplleguo de metas por ol mtodo do banderas do oduccn do costes (Komatsu)

36

HosHn-KNRl

l
I

V\a lnca-d.e lnite de gesfiz (no basada en Etodos estadGticos) del grrfico de
contol de la figua 2-9 se corresponde conla lflea d.e lnite d2 control *r it grco

de contol.

I
I

___:__\_--_f___
I
I
I

5 7 8 a - --i-i--?

{es

(a) Jefe de departmeEto de prcduccin

l
I

t
I

67

910
(b)

910

11

12

(c)

Figura 2-9. Rsponsabildad y autordad de iefes de departemento y de seccn

P r omo cn del

Hosll[r' Kar-

37

En estas figuas se ha combinado valios mtodos QC --el glifico de Pareto, el

diagarra de espina de pescado, y el gr-6co de contol- m Ia investigacin de los
efectos deseados,
Los medios paa logal La meta deben planificarse como las medidas seleccionadas por factores de la resolucin de problemas QC. Al mismo empo, puede habe vaias medidas paa solo facto, de modo que es iinportate seleccionr 1a
meior.

so lel ,ntotlo d.e "drriba-abajo" et la prepdracifl de u plan de poltbas

El plan de polticas time que hacerse de at:riba a abajo. Esto es, la alta direccin debe exhibi mayo! liderazgo. Con este 6n, es necesaria ua coodinacin re.
peda de los bosquejos del plan de polticas circulado de arriba a abajo (especialBente la fijacin de metas de nivel est atgico), esquemas o propuestas de abaio a
arriba (especialmmte la fijacin de valores de metas de inJerio nivel). y eventualmente las decisiones finles del Dresidente o diector gereral. Por eiemlo, la poltica preliminar del presidente puede distribuirse paa la preparacin de hojas de po.
lticas preliminares pala cada seccin especfica. Despus, se coordiran y prepaarr
la poltica final del p.esidente y las de las dferentes secciones. Esto trabara como r
cohete de dos fases.

Reunia pata cootdinat las dioetsts clases de babao ! dpartafientos ,elaciorrad.os

Generalmente, se coordinar los planes de poJiticas a eiecutar ente dferenteg
niveles de tabajos y departamentos. Un enfoque eficaz es el de mantene discusiones entle personas y depa-rtaentos elacionados.
Hacer rcoisiones ,'pidas y flexibles d,el plan ile polticas
Un plart de polticas no debe se! rgido. Debe evisarse cuando sea necesario,
dependiendo de cambio en la ecooma, el mecado o la rrisma compaa.

Aalizat

los resultados del ao atteior pata platificar polcas

Demasiado a menudo r:na poltica o pla de accin consiste en medios selecciorados intuitivamente sin metas o, ms simplemente, metas si medios. Para etar las omisiones, iuegan un papel esencial los enfoques QC -la recogida y anitisis
de informacin sobre los problemas crcos, simila a la recogida y preparacin de
iBredientes para urla "teceta" En la figura 2-10 se ofuecen las relaciones etre r.a serie de elementos (por
e)emplo, la potica de su supervisor durante el Itimo a.o, su prcpia poltica, urr
aIisis de los esultados del rltimo ano, un a,lisis de factores, y Ia ponderacin
de factores) para planificar r:'la poJtica.

I
i
38

HOSTI'V KANRJ

i
,

l
i
Polrtica dal supervisor (llimo ao)

de

f . Desarollo

dEb
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vE

Polfric. r,3l
I.

,6vos prodtEbs
rua, grdLdd
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10ca

btEb(tsrbsmb

ne.|b d. b iEE

de

desardlo

i'ia

Je{e daFarlaento diseo (tdmo ao)

P.omocit de h calitad, cardad y enua d

nuevo pfoducbs desarolldos

,. \Ef.fr.leFDdtlt

5 bb.

a,r y

rlo.'az**in

d6 plooso d

tle.nDlb

Omitidos los gfcos de control comparaciones entrs mehs del nimo

y ac.luales.

ldicca.L aumrrfo

casot
Anlisis
de
resuitados del

iltimo

,.- -P

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16

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rdos con compaal
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ds uevos 1.o I
Droduclos I

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hac.3 hcz

a6 ros

[imo
a,to

No lograda mela de a,Bsaollo de nuevo poducto

Lista de
probl!

. Beduccn en el indic de bumplimiento de mela de ventas de nuevo prodclo (valores de grfDos

ariores)
. No logo de 6ndad de desaollo (valores de grfcos arfeores)
. Cornpacon con conpetencia, reduccirn eo ventas c,e nuevos produclos (valores de gfic
ateoles)

Anlisis
de

!^
;9
gE
9E

.9;

Figura 2-10. Relacin n&e requerimentos para Ia planificacin de polfticas

P r onto ci n del

H osY'ri Kar:Ei

39

Fcto'ie de evaluaci A' {ej.)

'1

tactore3
(pondereDllsls

de
Pare!o)

.
.
.
.

Mudros regueimientos fiuelrs & calidad de los usuaos pricipeles

Cambios en las condiciones del rercado o conc,iciones de uso del prcducto
Z Falta de estudo y sistama de evaluacin clel mtcldo de tesl
Dfffciles de verificar muchos problemas de cldad
Mudros prDblemas de caldad para los que no es apropado el rnodo de te
3. Falta de equipo de tet
Como resuliado d6l desaollo d m nuews produclos en el pa.sado, la conibudn del tesi de
evaluaclin es s que la capacidad de ingeneria o contrclde idormacj y relacitn con
buenos procesos (lest sulcjenler buenos resultados (buenas vetas de uevo pmduclo) y
proceso pobre ltel insuiciente)r ha probedo que le.nina en mabs resullados (pobae

'.
.

criticos

Ordenin de

, Organizacin deciente de olemerio de te {especialmsnte pare lo que igue)

Nuevos problorns de calidad despus del comenzo de veas de nuevos producios
nedamaciones significativas en elmercaclo

A. Vaguedad o nsufcencie del lest de evaluecin

1. Organizacin deficine de os elentos delteg.
2. Esludo y sistema del nlodo de lesl deficienes
3. Eqiipo de test insuficiente
B. Cepacidad insucienle del equipo
(anlis de rcsrllados Bl-omiiido)
C. Be.ogda insufciente de datos
D. Anisis pobre, proceso de estandarlzacn del

desaollo (procedimiento)
E. Organizacion r,asada del sistema de !,esarollo
F. OEanizecin reirasada del sistema de

lt--I
lt,/t ,.t
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E3

G. Uso nsulciente d la inqenieria prcpia

H, Poco nfasis en ingenea de control
l. OlrDs

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A B C DF

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F6hdc esp.Ed@

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rre mr

de 16

ieo d6*r0.

d6

Note: Los grados de contribuci de los faclorcs A a I se

han conver,o en pulos

Medidas poritarias
1. Cumplimienlo planificado y eficiele de la mete de desanotlo de uevos

5 b,,lones
6 csos

Polilc
efe

mela isic'Venta de nuevos produclos - Casos de nuevos prcductos

depart

Oganizecin-mejor del tet de evahJac

1 . Organizaco de los elemenlos de Esr (4 elemntos)
2. SistemalizacinesarDllo de mtodos de tel (3 elementos)
3. lntrodrrcri-uso de ruevo equipo de tesl (plan separado)
2. Mejora de la capacidd de itseniea de desanollo
1

diseo
(esre ao)

'

Coho u[ado de l @odiiaci enlre di,ente niveles, y paE rejorar ta mpelilividad,

auniar hasta u desanae 150% la heta a o9 sob. resuhado ao aiecr

ha decidido

- ---r---

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v-

--=,-.

i
1

&

Putos

IosH]N K,{NRI

de pftcarcirl en el

paso 4

1. Conforme el despliegue de polticas ha ido ganado popularidad, muchs companias hat publicado su propia teeminologa y mtodos. l,a mera copia de las
prcticas de okas corpaiias a rnenudo conduce al fallo. Cada compaia tiene
sus propias lazones paa su modo de hacer las cosas. Esto es porqu es importante que una compaa base su terErinologa y metodos en los controles y enfoques hacia Ja mejora tipo @.
2. El puto fuete del despliegue de pocas es la aplicacin de mtodos tipo QC a
1os problemas crticos. Po tato, es indispensable recoge! y aaliza datos siguiendo los principios QC.
3. No cometer el erro! de simplemente rellena u impreso o grfico pleparado con
anterio dad sin experimentarlo y denominarlo hola de polticas, hoja de plan de
accio o lista de elementos de control.

Paso 5: Establecer los elementos de control y preparar una lista de los misEros
1. Cuando se prepare un plart de poticas, determinar los elementos de conhol para el despegue de dichas polticas.
2. Preparar una tista de elementos de conhol que especiEque trabaios, persona !esponsable, ftecuencia del control (irtervalo, cido, perodo de tierirpo), mtodo de
control, datos de conkol, criterio de runejo de emergencias, y otas categorias

pertientes.
3. A tlavs de todo este proceso, coordia con el superuisor iMrediato, subodinados, y pesona] de departamentos relacionados.
Paso 6: Desplegar la potica

Una vez preparado el plan de polticas (meta y medios), desplega.rlo en departmentos y posiciones de trabaio.
Elelrentos de control pdra el dapliegue de polticas
A mmudo, Ios elementos de conkol paa el desplietue de potcas se estable
cen sobe Ia base de los logros del plan de polticas y pueden didise en dos cate.

tors:
1. Putos de control para chequear resultados
2. Puntos de inspeccin o de chequeo para verifica factoles (medios) pJ,anificados
paa el logro de metas
Preparacin de la lista de elelnentos de contrcl
En Ia pctica recienie, las compaas prepara la lista de elementos de control
coniurlta.Erente con las hoias de polticas y plan de accin (u hoja de plan de elecu-

I
I

Promocin del Hosh.]. Kantri

cin) mas bien que prepararla po separado. En cuaJquier caso, en el captulo si.
guiente se ofrecert ms detalles sobre los el@rentos de contol induymdo los ele'
Elentos para el conh-ol diario.
Despliegue del plan de poltca bsca
EI despliegue del plan de polticas (meta y medios) requiere

rua gran coordinacin ente depataaentos elacionados y posiciones de trabajo dentto de cada
departalarento. Cuato meno sea el nivel de la dasificacin de trabaio, mis detallado y especfico debe ser el pla. En esta fase, utilizar diagramas de espina de pescado y grficos de sistemas que serin tiles para cLarificar las relaciones entre metas y
medios.
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trutiz

tnetd-rtedios:

propsto y algunos Qemplos

Como hemos mencionado m el captr:lo 1, es importate verifica los medios

para comprobar si realmente sirven Las metas y prcpsitos que se pretendeIL Esto
irrLplica algr.rnas verificaciones de los factoes ihibitorios en el sistema de factores
del proceso -verificacin que se basa en r aiilisis de las vaiaciones de los resultados del ltimo ao.
Oko puto a recordar es que, a menudo, no se han daificado Ia meta (prcpsito) y los medios (pasos). Generalmente, el !so de una matriz (bidimensional) es
eficaz para estudiar las relaciones entle conceptos heteogneosi la rfiatrz fieta-ftedios e.ne metas y medios en rm Iornato propiado paa eI afllisis.
Pa.ra comprender mejor Ia mafiz meta-medios y su uso en la daificacin de
las relaciones causs-efecto enhe el despegue de medios y metas, sugeriEros reyisr el estudio del caso de Kobayashi Kosei (captuIo 5). Sin embago, en este punto
pueden rewisar el ejemplo de otra compaija, Hokuriku Kogyo. que ga el Premio
Deming paa pequeas induskias en 1984, rm fabricante de piezas forjadas para
maquinaria de construcci y automl'iles. Su comit TQC es suEmente activo en
el despliegue de polticas y en Ia preparacin y despliegue de grficos de eleentos
de accin prioritaria, plaes de accin deprtamental (fitua 2-11), y Listas de ele.
mentos de conhoi (figura 2-12). Usa ua matiz de metas-medios adaptada a su
compaiia.
Control diario y r{oshinKaJ,
Control diar,. El concepto de contuol diar:io evolucion du-rate los primeros
aios 60, cuado el TQC estaba en su fase fomnativa. Las compa:lias empezaban a
itegra eI QC en el trabaio diaio; en equella poca, explesioes tles como "cercano al trabaio diaio" eran ms corrientes que "conkol diario".
Sin embargo, no pasando mucho tiempo, el concepto del QC en el uabajo diario evolucion hacia el concepio de conkol por departarentos, y surgi entonces el
despliegue de polticas.

42

HOSI}I, KANRJ

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Fgura 2-1'1. Plan de accn de depertamenio (Hokrriku Kogyo)

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comi de contol

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Fgura 2-12. Lista de elementos de control (Hoklriku Kogyo)

0,8

l6!r'5)

,/

1i

d. conbol

HOSHD\(NRI

Control por departatkentos y d.ireccin tutofuncional. El cotLtol de los plopios depatamritos se ha comprobado que no es suficiente paa logra las metas de una
comparija, de modo que m los primeros ao 60 urtieron los concE)tos de dieccin interfuncional y sistemas de conkol. Por eierrplo, el DireCo de la Universidad
de Musashi Kogyo, K. Ishikawa (1986), compar la organizacin con una tel,a teiida.
Agumotaba que, del mismo modo que la tela se hace ms fuerte teiierdo iuntos !a
udiEbre y la Eara. o sea en horizonta.l y vertical, as la organizacin se leforzar
mediarte la conilmcin de Ia udir.be y trama del control por departasrentos y la
dieccin interfucional ("oss-funcional").
Toyota Motors puso esta teora en pctica con la intoduccin de un grco bidimensional paa el contol por depatalrt'ltos y el interfuncionar (figura 2-13). Ente los sistemas de conhol mEo conocidos est el de Komatsu -que uliza QA pa:a
conectar la calidad (Q), el cosie (C), la erihega (D), el control de beneficios (conhol
de costes), y el control de produccin- y el de Toyota Motols, que utiliza QA con ba;e e'r el aolicepto dc'oL,erra cai.idad y un precio apropiacio con conEoles cie costes.
Los siguientes puntos son impoltates paa la plomocin de la direccin intercional.
. QA debe esta en el ndeo y ser Ia funcin s iErportate. Se establece un comit de funciones o reuniones de funciones como adjuto al comit TQC o de direccin. Usualmente, los miembros son altos diectivos a nivel de vicepresidente o
superio.
. La diecci! interfuncional debe evolucionar como u medio de intetrar las me
tas de calidad, benecio, y costes y para dasifica las furciones y responsabidades de cada departamento.
. Una vez que se conocor los problemas eticos de cada ftncin y se ha deterinado una potica de fuciones (metas y medios) como medio para esolver los
problemas, mtorices esa poutica de funciones debe incorporarse a Ia potica de.
patamental para su Eecucin. Consecuentemente, se establecen y usan los ele.
mmtos de control.
. L,os rcstados de Ia dieccin iterfuncional se aaliza rna o dos veces aI ao
por miembros seleccionados del comit de rciones, de direccin, o de TQC, o
bien el aniIisis se hace como parte de la auditora de direccin realizada por el
Presiderite.
Desplegue de polt.as y direccin inteifuncionaL La deccin interflrcional no
trabaj ple11ajl1ete hasta que se acopl con el concepto revoluootuio de hoshi knri, original de la compaa Blidgestone Tire. El sistema de Bridgestone se bas en los
conceptos iaponeses de conhol po depatamentos y direccin interfLnciona.l.
Una encuesta de 1962 sobe las compa-ias receptoras del Premio Deming por
su gesn TQC darific el modelo de despliegue de polticas. En la misma poca,
el sistora se corsideraba como u fuerte sGtema de contol con tcnicas de gestin

Prcr ocin dzl flos}.nr.[<aL

smbob:

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Fgura 2-13. Concptos del clntro tuncional

45

46

HOsXN-K4NRJ

rcvolucionarias que pomoverfun un comercio libre y la fuerza necesaiia paa Ia

competencia intemacional.
En septiembre de 1964, el despliegue de politicas fue leconocido como un sistema oficial con el estableciminto del primer plan TQC (induyendo planes a medio
plazo). En febrcro y mazo de 1965, se ho ocial el trmino loshi kani. The Hoshin
Karri Manual (regnaciones de la compaa) se pubc por Bridgestone eri iul.io.
l^a dieccin iterfucional ("cross-functional") ha estado en estudio y ensayo
desde finales d,e 1965, y en 1966, este po de direccin basada en QCD (calidad,
coste, entrega) se implant en oficinas y plaatas. Sin eEbao, pas algn tiempo
antes de que el sistema estuese rodado- La dieccin interfunciona.l es mis dife
de eortar que el contlol por departamentos. Al merios, esto es cierto paa JapnI-a sociedad iaponesa tiende a organizase vertica.lmente, de modo que el control
por depatarentos y Ia planificacin hoin es ms frcil pala nosotus. Somo mis
dbiles en lo que respecta a la organizacin horizontal, particulaEnente en comparacin con americaos y euoPeos.
Ishikawa (1986) ha afirrnado que un comit flnciorial no pueden admiistrase bien sin alguna revolucin en los cgnceptos de la dieccin interfucional. Esto
es verdad no sola.rente paa el comit, sio tambin para la misma dieccin inter-

furcional.
Uso del control di.aro co hoshin kaEi- Da ruta deriomiacin a este nuewo enfoque ce contloversia. En Bridgestone T:rre, algunas personas cuesonaon el valo de da u reconociniento especial al nuevo sistea- Ades, se snta asimismo tenor a la tmdmcia a separar a los kabaiadorcs de sus trabaios dia-rios con los
nuevos sistemas de conkol.
En aquella poca, no se enterida daaEtrte los contsridos y perfil del despliegue de polticas. Por ejemplo, sus elaciones con otros sistemas de control (control diario, control por departamritos y dieccin iterfuncional) o estaba daramente definidas.
No fue sino hasta el perodo de baio crecimiento de los aos 70, cuando fue
necesado sistematizar y promover el desplietue de poticas, que el valo de dicho
despliegue se reconoci plenaaente. Las incertidurres y Ia recesin del yetr fuerte de los anos 80 significaon u avace adicional de este moviInirto. El resrltado
es que ha otortado demasiado peso al despliete de poijticas y se ha empezado a
olda el conhol diaio. l-a tabla 2-7 y el grifico de relaciones de la tabla 2-8 ofecen buenas definiciones de los contoles diario, depa.rtaenta.l, de poljticas y fun-

cionales.
Las personas no familiaizadas con el despegue de politicas a menudo pre
gunta su relacin con el conkol diario. El mejor modo de contesta a esto puede
se el uso de Ia sigliente analoga.
El contol aio es como prestar: atencin cada da a la salud. Los contloles
diaios de Ia sa-lud iduyen levaatase pronto, etirase tade a dormi. comer hasta

et\
P r o nocin del

Ho

s}.n

l<aJ,r,

47

-,

I
1

I
*
,i

Tabla 2-7, Oefinicioes de "ge-stin diaria" (direccn departarefal o tuncional),

Hoshin Kanri, y direcci intertunconal
Ge*n di.i, (dreccn .leptlmental o tuncoil)
'Getn diada' pusde dniEe coio toda la aclividades que crla epartarneni debe rcaliar por si miso en
base aria que sean n.cesa,ias para lograr cm ayor efcacia ls metas cle ngocos. Eshs aclvidades son ls
E tunarenEles de la .fircan ds nglEcos.

l{Olli

e di,6re .r. L ln depaamntal o tunoonj. Di@j ltp.rtamd o nmiod p!.16

t 6 iidle. d. eE rder, p.rc desde el punto de visE de la pElEjon Toc, ger& db 6 6r lmirc .le

t !slin dia
.er

Hoshln Xarl

l
t

l
tT

tl2s,t Kari puede defnirse como lodas las actividades de la oEEni:aon par consguir sstg6ticam.nla as
mera, a dio y laEo plzo as como las de Erla ao, que e etablec como elmedio de log.a.las metas de
nagocios. E mLrd'os csos, se

oirEein

hpl

en

lolm

de

nes nuales.

nrEf undonal

Diec.i relumional"

pued defkse como las actividad de control que i'cluyen la planificaci de

elemsntos de gocio indMdulda tales com calidad, costes y erhe!6s desde una perspectiva global de la
la gesiin diari y actidades hoshin de cda
compaa (o de grupo de ngoco).
rlan cojuntahenle
departaiio y los rerllaos e evahran en tcda la copaa de hodo qu puede dopte acc adicioral
.ido se. necesc.

Tabla

2. Reciones entrc vtios controles

I
I
I
I

l
I
I

dacin

tuerte

areua retac

llena el estmago en u 80 por ciento, beber con moderacin y hacer ejercicio. Por
oho lado, el despliegue de polticas es coElo prestar atencin a eventos Gcos tales
como enfermedades o interveciones quiigicas. L:rduye tarnbin medidas sanitarias a Iargo plazo tales como hacerse miemblo de un dub deportivo- El despliegue
de polticas identifica estos elemeritos cticos ent e los elementos de control diario
y los mejora. Los mismos elementos de contol se establecen para el control diario y
ei despJiegue de poJiticas.

48

/ostN XNRJ

l
I

Ptntos

de

Wcar.cin e.i el poso 6

1. El despliegue de poticas confa en la apcacin de soluciones tipo

eC a los problemas crticos.
xito del despegue de politicas dryende del despliegue de elEntos Gcos.
_E
. Una.meta
es,el esu.ltado esperado de la solucin de ur! problema ctico.
Medios son Las "medas para los factores,, que se deriv del anlisis_
esto es,
las medidas para resoJver problemas crticos.
2. l,os problemas que afectan a varios departarrentos o lelacionados con la dieccin interfuncional pueden eskatifica.rse en ua lista, como se muesta en la tabla
2-9. Obsrvese que las medidas coEectoras se indican taEbin como problemas.

tI
I
I
I

II

Table 2-9, Lsta de problemes

I
I

I u4n

de

p,*"*ffi.,.i1f**.*GDlid'al6oafu'6dieftdl!.lBdid.dG'pod]Je,d.d,.ne'&,e,

jci tje...

rofioc del H.C}t"hir. \<all]

49

medidas Paa factores son iPotantes, trmis tales coo "falta de

educcin" o "aumenta 1a educacin" son deasiado abstacto Pata se! utilizados m el desplietue de polcas. Por ejemplo, tiene que Preverse dejar esPecicado quncs tienen que educarse (dectores, jefes de dePaitamento o secciry
stzff), y qu fipo de educacin (conoci.ierrto, Prcducto, ingeniea, Produccin,
mtodos, trabaio).
4. Para Ia apropiada formacin de rur plan de Polticas, debert etablecelse metas y
medios. Con esta firratidad, Puede se til la matiz de etas-medios.
5. El despliegue de polticas con xito dePende de la aPoPiada ad-rrinishacin del
sistema.
Siguen alguaos ejemplos de adminishacin medio(xe. Esto sucede a menudo
en compaas que no han recibido gua sobre QC de especia.listas o en seminarios
apropiados. Esios ejemplos, extrados de las eas de vetas y oficinas, no se pubcin ion fec,rencia. Las razones pal|a Ia fatta de xito en el desPliegue de Polticas
son siempre r:ra rccogida y an1isis cie iormacin riecienies, u pre'condicin
esencial en Ia plarLificacin de Poltica.
3.

Auque

Ejeaplo
' 'En

1as

7: ilespliegae sirt bteflos fndamento

este ejemplo, los malos esrltados se debieron a

ua recogida y anilisis de
y de factore sobre Ia
criticos
(caPtacin
los
de
informacin mediooes
Problemas
base de auto-inspeccin de los esultados del ao aterior y fijacin de medidas Para dichos factores). Esto es lo que signfica "sin bumos frdamentos"
Coo se mueska en la tabla 2-10, un diector de sucursal y urt jefe de gruPo
apelaban con distinto nombe al miso medio y no se fijaban metas' Como solaente se usa urt programa Para todo el ao, su Plan es demasiado indefinido'
Tirmbin falta lna completa estatificacin y anli QC de los canales de disaibucin (por tegiones, Poducto, concesionarios y detallistas) y metas Para medios
especficas, y r:na lista de Personas rcsPonsables Paa cada catetoa de nabajo.
Tabla 2-10. Despliegue de plan de eccn sin buenos fundamentos
(o*rd.uffil

rolqo)

PlEn .,c

alid dC

irt

dR

l. seni d. Enta. d. l! r@EI d. Tok o

r23456739101112
1

Elrenlo

de

aen pdo,itan - hedio

I
I

50

HOSHIN XANR.

I
I
I

Ejemplo 2t Despliegue tipo hnel

I,os tipos A y B del despliegue "hnel" (tablas 2-77 y 2-12) deepegan solamente la meta (hablando eskictamerite, elementos Ereta, valores de meta y resultados
esperados) y no los medios (para las causas de los poblemas crticos).
Las tabla 2-12 (tipo B) mmciona siplenente los mediot pe.o el an.Iirsis es
insuficiete de modo qle los medios son tiles mayofmente para el maneio de
emerBencia. Lo que se necesita son los factores bsicos y 1os medios bsicos para los
rrismos (medios paa el factor prioritario del sistema). Tarto A como B son sustitutos Erediocres de una po1tica y un pla! (meta y medios). Adems, el trmio de
meta "eleva paticipacin en mecado" es der.,asiado abskacto. Tiene que especificase regirL ploducto y tipo de diente.
Taba

2-1

fpo tnel (tipo A: s{ilo desplegue de metas)

Polilra

Ejeaplo

i. d.g.rt mnro . vr.t

Pl

r...di

rLl iele d.

3: Despliegte tipo hinel cotsoldado

I-a tabla 2-13 muesha u despliegue de polticas tipo C, o de hel consodado. Aqu se muesEa aI rnismo tiempo los elesEntos meta y valotes (resultados esperados). Este es el tipo tnel, o de "pila de cigarrus". Sin embargo, el programa
es demasiado indefiLido.
El po D (tabla 2-14) es mor que el tipo C, pero solamente est estratificados los elemmtos meta (los iformes est estratificados en "intemos", "entre corporacin y sucurses" y "ente suculsafes y concesionaios"). No estr fiiados Io
factores de anIisis y lgs medios mediate los cuales deberr hacese las reducciones.
En resumen, lo nico que se ha hecho es la estratificacin de la meta.

P romo cin del

Tabla

2-lz Tipo hnel (tipo B: no e Pe.siguen

dpanr-

'rccodo
6b tv.r!

9olftt i.f. (,

ff osYr,

Kzr

51

la3 causas)

d.

t1O5%

d.r.r

pl, d. en' d. lele d.

Tabla 2-13. Tpo tnel consolidado (tipo C)

Pl.n dc

En.

Pori r,.

rr

L rpdcjn

pravs dcpt

Pls.h .iin d. El

Ejemplo 4: Despliegue dc polticas et tna oficina de s cltsal

' 'Las tablas 2-15 y 2-16 son ejemplos de desptiegue de poticas en la oficina de
sucrsa1 de la compana X. Van r.m paso mrs alt del despliegue de politicas mostrado en ios ejemplos plevios (tablas 2-10 a 2-14).
prlmero, loiPtoUtemas crcos se lGta y evala con base en u anlisis de
Ios resu.ltados del aio aterior Por los jefes de sucusa] y seccin Entoces, como se
muestra en la tabla 2-15, se desp)iegan las tareas crticas (las esPias) l'a tbla 2-16
es ura estati6cacin mfu detalda (el msculo), ua ordmacin y arlisis de la tabla 2-15. Sin embargo, se ha omitido Ia Pergona a cago del Prograrrla'

tI
I

52

rosIof (4J\Rr

l
I
I

medos

Taba 2-f 4. Tpo consoldado (tipgo o)

O) con eapas de eemeotos de metas y sin medos
Polit.b

&rdis

Pr.n

(Pb d. EnE Jr! .pto.,

d. .enin .

irt

de

sdn

d.

vsb. *!rsr rtyo

I,

i1234567a910111
I

- ,,- - - -

Tabla2-'15, Hoahin kanlen la sucursal de Ost(a de Ia compaa X (Skeleton)

ruc!d-ot k

r,or dc Fn d.

(E4aE

re EnE

P.n d.

..do d.l id.

.Ein d. Ent .

1.

almrno del !.der de wnias

. Plleo de E<rD! d vlB ris
. v de pEdd spr.piadB E dientB

2.

[rjo det sim OA

1.1 .

Autuno .te' ood de Enrs

. PDltrohn del ffi

de D.nidB.i en
re@,o (piciD6on Daa)
. P,meiJn rb M
drbE<
. Or!acn de r Ed d vel@
. MeJ@ d. l Ep@Eco l@eio

2. Pmdi de

a aeiSn eA
. Bo'& d flo@oe d c,ad
. Beducd en rBd.l'r@es d oon d.

tuoBt

fabla2-16. Hoshin Kanri en

la sucursal de

Osakr de Ia cornpaa X (Flesh)

Srdllal d Osak, plan de acci de iie de sec d vetas

a.nro6
Pyelo.
biltoEs

de

plomdri6 d v4E5

1.1.1 VEs pr@tiad6

p.ducro B

1) rnsmBn d

10 b ton6
'c,y6, pDduclo
C, 3 tilbns y.n (nedi

.
.

1- Ent s pnotas
2 pldud6 ajstados

12 PDMj dd

.r. .E1 pdorirria

Esirdio d dpsEio de

Est dD de p.ridp.in bia Bn

reedo

.
.
.

por

dilribr(,s@i

Estodo de n'rodo. d. @ras d

@rpdido@ turle. '

iri

sstema

prti.ipds6 bjs

de punrD6 ebre3

E5tudb d SEde
q@ b petr

cu.riB

16

3 tunB
P9@nj. de'rapa d etrads
@.nc' (Bldj6a.b.
I1l)
vra de l]e@ p,t (lG a

tnd6 .@bs d!il4

3)

Oi!iain cd dtalisras
. Nuffi lllleE (s dirn:[B

EdlE:jl5n

dR

diEcto.
lDres

mpBdds dB

(.idplo), Plni66.ii @Ls

l.h I ld6r'ra.nri,,
d'rd d. d), i!B!6ri .h

ve.'ta6,

Miro laGs (@jo

Rdri

1.1.2 Edio y

r,

dpgnir

(,

dlE

mjoE delr'rodo

d6

pEriroon I usgio (.liRrrB)

f ) Eludio .b l. stEfasj.Id @dio

.
.

ofdar r..iet 5(h r.riG

(Ercimc@n 1)
N@lda.,es eD*Is de

6uad6 $9'l
2) \4ta

2.1 (3)

6u,r

9lanif.ra3,

mjod.lEximnin,'hmbE

3) PpEr

impos d bllos,

fcb.Es de flbs,

.l,ir

PBn

perrooB (pr4d. inncjor)

2.1 ll@re*o

Bn

r6qid y c5ld.d

r) Esrldio d do d Bgid
2) lllomacii Elrdsada d nuev6
3) Fgid, dfli:ns de lffiidades
de usuan6 (rDe. lista)
Enra'is

ri.,d

(.*'in)

1) sarislaio .r,. usuric

de t.bajo etE pGonal d6

2) Equipo

renrs y & eryicio, emaz.d

3) Felamaci e oci
eeres (sloclc, Iidad dfoenle

d.bido

i'"cpls,lalE

sdicio

-:_,

-r4

HOSHn\r

KA

'RJ

Paso 7: Despliegue de eletrentos de control

EI despliegue de elementos de contlol, paticulamente de elementos hosli

k rrri, est el,acionado con la creacin de poticas y plaaes. Adems, es una conse.
cuencia del paso 5, en el que se establecm los elementos de control. (Las paticularidades del establecinieto de elemertos de contol se desaolla en el captulo siguiente). Pero, qu sucede cuando los elementos de conkol se determinaa y despliegaa por pemonas no educadas en mtodos QC? Un resr:ltado tpico es u despliegue de eleentos de contlol obligatorios (tablas 2-17 y 2-18).

fabla 2-17, Elementos de conlrol de lo ,ets de depaftmento

y seccn de ventas

(eiemplo d6 desp, medocre)

ELm 6 d..ltn prior.i

1

. Con@lna.nro der E

oducio

$nin6

L1.

6Mji.nrot
hgsi.L)

p.dudo {c.9.ddnEn
d.
^ilnr

(6p@irLit i.gei.r,)

P,E mil

...-

d. pEd,<ro

-.--

il
fl

Tabla 2-18. Plan de accn deljefe de seccin d recursos externos

Despliegue nediocte de eldnetos de contol: alisis

La tabla 2-17 se bas en urla potica definida por un presidente, peo se pepar por los jefes del departamento y seccin de vmtas como pate de sus propias
responsabdades de kabajo, por lo que los elemmtos de conbol ea idncos,
EI problema se basaba en las diferencias en conoci.rriento del producto del
personal formado y menos formado del staff de ventas. Aunque el depa.tahento

Promocin del oshi,^

Kal]ri

55

de ventas organaba semiarios y planeaba u manual, haba fallado al no ealizar

n arlisis QC de la disparidad de conocimientos, y como consecuencia eran idnticos los elementos de control de iefes de depatta$ento y seccin.
Si los jefes del departamento de ventas hubiesefr realtzado ua recogida de inforrLacin y an1isis QC (paso 3), haban descubieto qre las personas de ventas
con conocimientos deficientes no podan responder bien a l,as cuestiones Plateadas
por los usuarios. Este hecho poda se rm elerento de conhol sumamente eficaz,
por ejemplo, "5 faltas de respuesta poi mes". Un ailGis de Paeto iuestra que a
menudo este ploblema est l'm 50 por cierto de las veces entre los 5 Primeos ele'
rnertos del principio de una lista de 10. Esio puede se la base para mayor educacin o pepara! maua.les. Oho elemento de control puede ser las Putuaciones de
los tesL leal-izados con posteioridad a sedriarios, po eiemplo, "80 Por ciento de
los asistentes lotran la calificacin .A".

Put tos de preaucn en el pttuto 7

1. Cuado hay fa-lta de conocimirrtos y experiencia, entonces la edaccin de un
plal de accin que forre parte de la esponsabdad PoPia de trabajo tiende a
adopta formas obgatorias y a product ekErentos de contol de despliegue de
poiticas corno ios moskadgs en la tabla 2-18.
2. Baio tales circustancias, muy a menudo pueden producirse listas de elementos
de cotol erneos. Obsvense los conceptos de la colurina elemettos de control.
Los eleBentos de control. denotados son ir:lelevates. A menudo, hay casos en
los que los elementos de conkol se definen vaga o inapropiadamente o son rustame&te erneo (tal como "plar de accin de m$oa fuizen").
3. Qu elemento verificaemos en ua hoia de pla de accin? En ua euin de

medidas correctoras, qu elementos sern de chequeo pr:ioritario? Con

"rna
debe er'al1zals,e capal l-, itltocn dctunl y hicer un arliss de cau-

oientacin QC,
Con todo, si se pactica e1 cido PDCA verdadera-Erente, elementos de conhol
bien fuldados saldrn a la superficie de fora natural.
4. t,os principiantes en el despegue de elementos de control, no deben intentar
crea- elementos de control demasiado tcricos o serios. Lo imPortate es establecer elemenlos de conkol sobre putos de conkol, donde haya facdad para
practicarlos, o elementos que le ortengan despierto por la nocie si los esrltados del chequeo no son satjsfactorios.
5. La tabla 2-19 es un ejemplo avanzado de la determiacin de elementos de conhol de la tabla 2-18.
sas.

Paso 8; Ejecucin del plan de polcas

La ejecrrcin se basar er el plan de Polcas u hoja hoshiz u hoia de Pia de

accin. La eiecucin vala de ua a otra compaija. No Puede prescribse u:r forma'

-
I

56

Hos,cr &4NRJ

I
I

fabla 2.19. Plan de accn de refe de seccn de rcculsog exlernos (elementos

control

de hoshin kanr)

I
I

I
I
I

Gd.Bro cftla,
I

rod616

srlr.d.

EpriciM.. (c@n)
I

plta6 Fdo.s,
'

9ui.

(@p6s)

EiE i d..,.I@E d.
dd iiretrE ,.,|E

d!s: hB Oes

to univesal; ms bien ste debe sugi del propsito y la cr:ltua de la propia comparla.

Paso 9: Verifica los resultados de la ejecucin

1. CompaJal la meta con los resultados actuales y verificar la diferencia. Se denouna problema a una diferencia o di:;paridad ertre el valo de la meta y el actual.
2. Cuado hay diferencias, aftalizar el proceso (mtodo de trabajo) e ide16licar Ia
causa.
3. Aca sobe Ias causas que tegan el efecto mayor (toEra medidas correctoras).
4. Si la medida coectora tiene xito, incorporarla al pla| del prximo ao de modo que pueda matenerse. Si falla, anotarla en el plan del prximo ao de modo
que no r,r:elva a repetirse.
5. Pepaa el iJorme de estatus del pla de polticas o del plan CA (chequeo-accin) cuando sea necesario con el fi de hforma de los resu.ltados de la ejecucin.
C o tnq eai.

et

Ios

p rob lem as

Un problema

una dparidad eritr los esu.ltados esperados y los actuales.

En este sentido, tha tran disparidad es u prcblema crtico.
es

i
I
I

I
I
I

Proocion del

}Iost:d Kdrri

57

Verificdr el goblema. Si el problema es crco, hay que verificar el plarr de polticas. Las v-,Gcaciones deben hacerse regularanente --esto et trimestlal, mensual, se
manal diaiamente- y coordinarse enbe tras diversas categoras de trabaio. Despus, natual&errte, hay que estudiar los esu.ltados de estas veificaciones Recieniemente, esto se hace a menudo en rerniones de Personas de1 dePatamento de ne'
gocios, divisiones, y ocinas de negocios (po eiemPlo, Platas, oficinas de sucusaies y de verrtas). Se ificorpora.n a estos studios los resultados de los diatnsticos
@ (hechos por el presidmte, directo general, o jefe de departa$ento).
Tornar accin. Ctado encuehe disPaiidad entre la eta y la situacin actu
analice el proceso (m&odo de uabajo) y ios factoes sobre los que hay que actuar (o
corregir). i'or ejemplo, si Jr chequeo reveLa ma.los esultados (o logro de la eta),
actuai para reorpeiar la porcin no consetuida o etar la Peticin. Si un chequeo
reveLa buenos esultados (logro de Ia meta o mEor), acfuar Para dlartene estos resultados (a haves de verficaciones peridicas).
Estas son las accion es oil.tr.is hoshn kn ri. Paa continua el cido hoshi debe volver en este puto al PASO 3 (vase 6gura 2-14). A continuacin, se exPlica el
diagnstico QC y el ivel de Planilicacin hoshin en elacin con Ia velificacin de
Ia disposicin d bs resr:ltads del despliegue de poLticas, y se define el paso 6nal
-el irJorne de estatsJs.

Diagnstico QC

Arditofia oercLs dagnostico.Is audito!as de QC eran populares en los aios

60, hasta que fueron reemplazadas en Ios aos 70 Por los diagasticos QC. En los
aos 80, s generaliz la palabra diatnstico. Bridgestone uso el diagnstico de Ia
alta dieccin cuado h cmpaa decidi impla.ntar el ftosirz kanri. El prj:.er a6nfico tuvo luga-r en febleo de 1965. Se seleccion sobre 1a base de 1a teora moshada en la tabla 2-20.
Directrces y praposito para el diogtstico de la direcci (Loshin kni). El diagnsco

de la alta direccin ay:da a sta a comprender los Purrtos Positivo y los problemas
(cont1ol de direccin, calidad del prcducto, calidad del tabaio) de] despliegue de poIticas a havs de las cuestiones que conciemm a1 T@ en toda la compaa. El diagnstico de despliegue de polticas procede de acuerdo con las siguietes direckices'
1. Determinar el gtuao ai tog:o de las metas -<sto es. Ia amPtud y profundidad
del despliegue de tas poItiias de direccin en materis tales como 1a gesti+ la
calidad, y el QC.
2. En su eva.luacin, observe no solamente los resultados sino taLbin el proceso
para su logio. No se limite a alaba 1os buenos resultados, y o reprenda si los re-

sultados son nulos.

. Un buen pmceso irlplica r mtodo de tabajo que merece alabarrza.
. Los malos resu.ltados tienen que claificarse rePecto a las causas y Proceso.

=::
l
I

58

ios{rN Kd\rRl

Doble

.|cn .rts! ,redrr, &.r, v

nrrols d. B.@Ert.lmi,r

tr m: deumrrB ,56hi,

I p.+o,ea"o

L]

Bre

H.y qG

pMi'

p,Eeo

(bum tod6 de -.!aj)

EPdn (esrndrajn)
Ml

p^Ee (,

Figura 2-14. Concpto bsico d Hoshn Kenri

m-odo de trabajo)

Promocin del

}lo:,hb Kar,ri

59

Tabla 2.20. Audito.a y diagnstco

PeMna que delemina

. deparEEenb

de audiroia y el auro.
oc en un @mpaia

iniremo, o pEroal

y istas d6

cheque lale como nnuales de QA

OC (e

tmcas

! iuirjolipo
buenc.

esi'r

'

o'bueDo' o "no
hace co rereEcia a

eio'es

t6

l"3 auditoda se completa 6 evduacin

de una ie'.e pae {itomedo de 106
reuhados de la alditora a la aLoridad
instrlrctoE despus de ta elaruaon), y
el udhor no
6lum n

la

piclicas consig!ees (meiors)

(1) La

nada especiloo
hay manuaies y is1as

de chequeo, s usan de loma

o 0 o X,

exire

. auqu. en cada cornpaia

copanas

pollie

peside.le, ejsculircs, dicloles, jetes de

dMsin y depadarient, y diledor de ofr.rna

No

r ejempo: diverso esrindaEs

a menudo se han escFto iomando con'o

.ererecia h 'Lisia de cheqleo dl PEmo

aouriar hacia los lemas mas impolanles

leyedo 16 infomes y escuciddo a 16

peens qle

frsible

oEgnorcn

de?us de hacer er diaEslcD, cada pe6on

que diagnGsli:a es coo u doclor y @da
pecona diagnosiiEda es coo un paciente.
Desarcllan una dra po sinisos (mtodo de

E$ludn

de

pEblenas)

jrDloga de la palbra 'audiloria' signica escuchar, invetigar, y evaluar

(2) El . Asal(a (prcfsor hooEio en la UneBidad de Tokyo) prcpoo y praclica

un exaDen OC basado
la cnca de q@ es Deceedo un damn ales

y estimu.lar los esfuezos hechos con el fin de ewitar Ia repeticin de erores- Vase, por eiemplo, el cuadro C en Ia figura 2-14.
3. Matenerse en contacto con el departamento que se diatnostica.
. Recooce y alaba a los depataT entos diagnosticados por su capacidad de
an1isis, solucin de problems, y contol.
. Si Ia ei no se logra, clarificar las razones del fallo y estudiar los problemas
en trminos de Ia planificacin de medios y meta. Al Elismo tiempo, ofrecer
conseio y directrices.
4. Escuchar a los subordinados, iuzgar y evalual equitativamente.
5. Usa los resultados del diatnstico para estudir los problemas c!ticos con perspectiva general, tomar medidas correctoras, y realizar el ciclo PDCA con visin
global de compaia.
Es necesaio alabar

60

HOSiIN KA\R]

I
f

t
I

Efectos dc los diagisticos dc la altd dircccin

Se derivar diversos beneqios de los diagnsticos de la alta direcrirr,
yendo los relacionadm con los ecusos humaJros. Mricionaemos dos:

indu-

Cofipretder al personal d.e lw doersas seccioes: Ia alta dieccin visita las diversas
secciones para un perodo de estudio y de cuestiones y respuestas. Tales sesiones
dieen de las reuniones e iformes usuales. Cada gmpo hace plesentaciones pe.
!o. al conbaio que e las rcuniones rls formales, stas son sesiones suma.Ereflte
vivas que someten a test la compensin y conocimientos de las personas.
Comuniacin diecta con las reis d.e trabajo: las discusiones diectas entre el gupo
de agnstico y el gnrpo exaniado abiertas y no recrinjnatorias mejoran la comlmicacin.

Para u exaEn ms detallado de los diagnsticos @ pueden consultase las

siguientes fuentes: T. Asala, et al. (7987); M- KoB.e, et a.1. (1983); T. Nomi, et al.
\/val, \. ul, r a. \ 7/ o/.
Hay dos pos de evaluacin a considera:

.
.

Ez,aluacin global. La eeal.lctn global de la pJanicacin hoshia, que induye

eva-luar el plan de polticas, la accin tomada, eq.:ltados, etc., se lealiza a 'ars
de ia auditoa del despliegue de polticas, o diagnstico. En Ia 6Ba 2-15 se
muestra u Eemplo de Kobayashi Kosei.
Eoahucit d.e nioees. Ia tabla 2-21 ofrece un ejemplo de grfico de evaluacin de
niveles, que se ha popularizado recientemente. Se usa tabin llstas de che
queo, pero bsicamente son lo mismo. Por supuesto, la tabla 2-21 debe adaPtase
a su propia compa.ria.

Paso 10: Pepaar el inforEre de estatus de eiecucin Hoshia

Kanri

El inforhe de estatus se prepaa denko del cido PDCA del despegue de polticas aual. Se hace un informe para cada tlabaio, seccin, o depatamento, segn
se necesite, y se distribuye a los supervisoes o departamentos relacionados, induyendo la ocina de despliegue de politicas.
Normalrente, el irrforme de estatus hoshi, o iforme de logros, se prepara
despues de r.rn ciclo PDCA del despliegue de poJticas. Usralrnrite es un iforme
de una pgina. La tabla 2-22 o&ece un ejemplo.

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I

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Protlocin del }losbi.

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Meioa n macha, @n buen PDCA

Ellrabalo sstdnalado esrable @n n! de u ciclo PDCA
Sistena cMplerarb, el PDCA ehpea a trabr
Cad hlodo de t'abajo est oEanizado, turcionan inlerelacones globales
No hay planif@on en el lbajo, no hay relaon global

Fgura

2-1

5. Evaluecin global del ,loshrn Kri (Kbayash Kosei)

Kali

61

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1

62

HOSHnJ -KANR-I
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Tabla 2-21, Nivel de evalacin de Hoshin Kenri

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64

IlosHD\i(NRr

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Tabla 2-22. Elementos para el nforme de estat|ls de Hoshntani

Por fncn (genera)

1. Pollicapresjdencia,
2. Politica de superiores
3. Po,tica cle jefe ds

a.
b.
c.
d.

Meta
Poridades
Estalus de ejecucin

f-

Por lema

l.

2.
3.

Tema (poltjcas-plan)
Selecci de lemas, razones
Estalus actual

5- Anlsis

Efecros

6.
7.
8.

Medios poriiarios y estatus

Electos ('l ) tagibles
Efectos (2) meio.a del

Polftica bsic futura

9.

Problemas y tutura politica

bsica

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CAPITULO 3

Elementos de conkol para Hoshin Knnrt

Elelnntos de cDntrol para Hoshir

Kari

67

La funcin de los elementos de contiol de los sistegras Iloshifi Kanri

Los elementos de conbol son necesarios para operar el Cido de Control

Un ciclo de fases de conkol (PDCA) es una parte natual de los sisteEras de

plani6cacin de gestin o negocios; es eI medio mediante el cua-I l,a compaiG pue
de planica metas y medios, hace! planes de negocios, verifical resultados, e incorpora los esultados en el plan de negocios del afro situiente. EI despliegue de
polticas utiliza el PDCA para identificar elementos crcos paa mejoras o progresos. Se

realiza los siguietes pasos:

1. Establecer y desplegar ia meta y los rredios. (Plan)

2. Puesta en prctica de los medios y resolucin de problers crincos- (Eiecutar)
3. Evalua los endisrientos y verificar el progreso hacia las metas. (Verfcar)
-1. Estndariza los resultados perlado los controles diaios o trasfuindolos a

.^,--

/a

-t.,,-\

Pueden determinase los elementos de conhol mienhas se determinar la me

ta y medios. y al mismo tiempo se pueden perfilar e instala elementos de confrol
para verificar la ejecrrcin de los medios que contribu,ven al logro de la meta. Entonces se usarL ambos pos de eiementos de control para verificar el progreso dei
proceso mienttas se resuelven problemas cdcos en la fase de implatacin. Ade
ms, se les usaJ para evaluar los mdirrientos al final del trmino de cada actividad (esto es, medi Ia contribucin de los elementos de conhol para el logro de Ia
meta). Despus de aalizar cualquier desviacin en los rendirrientos, puede t!sfeise la evaluacin a lm sistema de control de mantenimiento (conrrol diario) o
incorporar los resultados a la meta del rio siguiente. 9i la meta no se lotra" se anaIiza los factores y los datos de los elementos de control. Entonces se planifica-n
medidas corectoras y se incopora los resultados a la atriz de edios -meta
del ao prximo.
Los elementos de colltlol son necesaios para establece! una conexin con la meta

Antes de que xna potica (meta-medios) pueda htegarse profundrnente en

la compaa debe habese entendido bien por todos los epleados. Es tambin necesario que cada empleado comprenda Ia relacin entre su tlabajo y las metas de la
compaa. Ademrs, deben defini.rse metas razonables, y posicionase los componartes de las mismas dent1o de Ia oganizcin en su vertiente vertical (de arribaabajo) y horizontal (interdepartamental). Esto sitnifca estableaer una red de elementos de conhol o elementos de contol visuales como medio para conectar el sistema de etas y Dedios desplegados.

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I

68

HOSfINKNRJ

I
I
I

Los eleErentos de control son necesaios como condicin pata el conbol volntaio

El principio de control se basa en la idea de que las personas son irrrrte.

mente buerEs y desea endi ptimameritei por tato, el control debe se! voluntario, El conhol voluntaio debe satisface las condiciones siguimtes sin excepcin.
1. Debe habe una daa courprensin de la meta a logra.
2. Debe haber una dara comprensin de los pasos que son necesaios paa lotral la
1eta3. Debe haber una dara comprensin de los pasos de los que se sigue que la meta
no se lograr.

Los dos timos prmtgs plecisan disponer de Giterios paa determinr 10 que
es anmalo y maeja.rlo en Ia grfica de conhol para llegar a Ia meta. I-os elementos
de contol voluntaio tienen que satGfacer tambin estas condiciones-

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Definicin de elemnto de control

. ufl elemsrto
.

seleccionado como obieto de contlol pa martenlT.iento d la calidad del producto

un elerlnto seleccionado como obieto de control pa.ra ma accin de contlol raciona] en el sistema QC global de la compaa (por ejemplo, paa conkol de cada
dasificacin de taea)

Adeuus, de acuedo con Kaoru Ishi.kawa, un elenento de conhol es una norma que mide o iuzBa el establecimiento de u nivel rneta, los contenidos de1 tabajo, el proceso y resultados de cada fase del progreso, y Ia mejora del control en Ia
actidad diectiva.

Sistemas de elementos de conhol

El sist@ra de elemeritos de control se muestra en la fi$ra 11; obsrvese que
los tipos de chequeos (verificaciones) son "chequeo por causas" y "chequeos sobre
resultados".
La figura 3-2 muestra un sistema concebido por J. M. Juraa (1969), en el que
esta estruchua bsica se elaciona con el despegue de poticas y el conhol diario.
El tabajo de una compaa puede dividise m dos categoras: control diario (o conhol del natenimiento) y planificacin ioshi para plogresos y meioras.
El nivel de contol del primero se fiia en las leas de control EI despliegue de
polcas se origia en las taJeas de eioa asociadas con la deterninacin de me-.
tas. Sin embargo,.ambas pates se tratan como elementos de contol. El control y el

Ianentos de.ontrol para Hoshin

Ebmerno d

corllDr

punc de choqueo (cheqDeo por causas)

pmto de contd (chequeo por esuhado)

Kanri

Se pEdsa atercin porqu los

nonbEs de la esrnctud bi.a de
los elDe os de @ntol so
dslinlcs en dilentes 6hpaa.
r\o se P@u@ e@r en

Eehenios de conhol 1. Cusa

Putc e

(1979i

2. Resuhado

(1e79)

puno de chsqueo

crcler d cont_ol.
puto r,e conirDl

colfrd, elenento d ctequeo

69

no que

e compEDda el corEePio de la

Eto son algum sjemplo.

chequeo po causas,

eennrG de coto

Chequeo por sunados (puio de cont ol, purro de chequeo)

Eesio

de

conol

e.meDlo

.,e Dhequeo

seenloG cheqleados por

@icler

(1984)

6nrDl-

@rcteres cheqEados

lut,eul,r5
Eement6 de

(1981,1983)

6ntrol

los del

lera

d tactores

los del

slem

de

rBultad.s

Trabajo verlicado con! r$hados cado el departenlo

sbatf plaiilca por tuncioes especnca; s inplanta 16
especlicacioes e toda a compaia @n la denomiEcin de
pincpal, ros deparietcs Esponsalles
rabaos de
estan I'iado como hles, y los eeernos de contl()l e
coDside comoelDenlosprirciples.

cle

Figura 3'1, Sistema de elementos de cortrol

PDCA

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il

PDCA

Figura 92. Sisterna de eerientos d control y control dario Hoshia Kanri (J.M, Juran, 1969)

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-.
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70

HosflD\ &{NRI

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I

tabaio sobe meioras son actividades coniutas duante el cido PDCA, como las
dos ruedas de un vehcu.lo. Los elemmtos de contlol se dividen adicionalmente en
prrltos de contol que se vefica contra esrrtados y puntos de drequeo que se ve
rifican por causas. EI concepto s basa r testin por plocesos ms bien que po!
objetivosi la cuegtin es la veicacin de los esultados del trabaio que se delega
desde ariba. Paa el subodinado, el lesultado del trabaio es u prnto de contol;
para el superisor, es rn sisterna de factores y r:fi pulto de chequeo. Un ploceso similar se apca a.l trabajo de la oficiria de contlol de gestin o del pesiderite que
preparan el plal de negocios con todos los planes departamentales basados en el cido PDCA. Se les informa de los esr.ltados que se verifica por las oficinas que tie.
nen a su cargo el Plan y la Vericacin, puesto que no son ellos mismos los que reaIiza el ciclo PDCA completo. En este caso, a cada puto de chequeo se le deno:Licaractetktca dr eoaluacin. La rcalioacin del cido PDCA completo es esponsabi^a
lidad de cada individuo; en este caso, cada punto de control de los lesu.ltados veficacio en ei cicio PDc se cienomina aracteri*Ea aie contro. -tl]. este entomo cte iuciones de alto nivel, las caracterGticas de eva.luacin se correspondm con los elementos principales mencionadas por Kano en la figura $1 .

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I

Concepto de elementos de control

La verificacin de elementos de conhol puede hacerse de aoedo con sistemas de causas o de esultados. Los elementos de conkol son conceptos cuyos iesultados de trabaio deben verificase en la fase de control o vericacin, como muestra
la figwa 3-3 (a).

Una verificacin de resultados y caracterfuticas de conhol apaece en el diagrara de espina de pescado de la 6gu.ra 3-3 (b). I"2 taea en esta fase es observa la
variacin en el sistema de factores (poceso), o en las cinco M (materiales, personas,
mquinas, mtodos y mediciones), y verificar los efectos de los factoes sobre las
caactersticas. Deben utilizase Fficos y cuados de contol. Debe descubise
cualquier aromala, analizarla y tomal accin sobre cualqe! factor paticula. Esto
se denoina pl'mto de control NoEralmente, cuando se uLaneja un factor paticular se hata de uno de los elemetos de los estndares de tabaio, pero si esto se hace
sistemcaEtente con urla lista o griifico de chequeo, a mmudo se denomina al proceso control anticipado, esto es, accin paa prevenir 1a ocurrencia de problemas. En
trrflinos del cido de control, esto es similar al PDCA m pequea escala en la fase
de planificacin e implataciry y es un chequeo por causas. Estamos pues tratando
de un puto de chequeoI)n punto de control se usa para arralizar datos y tomar accin consecuente&e\te. V^ pu\to de cheEteo reqere jricio irmediato y la gestin debe hacese cada da. De acuerdo con Nayatani (1978), en el desplietue de po[ticas u prnto de

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Elana*os

de contml para

Hoshin Kani

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Figur 3. Concrpto de elemento d control

control es un elemento de contol respecto a ua Ereta (resultado), mienkas u

punto dp chequeo puede pensarse que es un elemeto de conkol respecto a ur

medio (factor).
Los elementos de conkol necesitan criterios de iuicio y gesn para las aon:ra.las. Puede utilizarse para los putos de control un gnfic de contr.ol. Similarldrte a como se utila Las lneas de 1mite en r.n glco de conhol, en los putos
de controi son necesarios criterios de juicio y tiata-miento. Generalmente, enil contfol diaio se utilizan valores met y lneas lmite planificadas. En los puntos de
chequo deben ponerse en prctica criterios de iuicio basados en investigciones de
ingeniera.
Como se ha mericionado ateiiormmte.log elementos de control se utiliza en
despegue de politicas y en control diario. El concepto del Dr. Juan limita los eiementos de conkol al mateniriento, como se uestra erl la figura 3,2. pero en Korratusu apli el concepto para induir la meiora. El trabaio diario y la mejora son
parte constituyente inseparable de r:fia compaia. Las mejoras de alcance amplio se
concretari en poyectos, y cuarido se ponen en desarrollo y prctica en las secciones
de Ia pl,ata, puede dar origen a temas para los crculos QC. Las meioas de las
condiciones corrientes deben ponerse en prctica a kavs del despliegue de poticas. Hay tambin muchas actividades del trabajo dia-rio que apoyan 1as activiades
de mejora, y stas deben verficarse diaiamente. Como seiala Kano, algunos ele.
mentos de contol sen comunes aI loshirz kzzn y al control diario.

'-:'-=.--:--'

72

HOSHN(,4R

Ventaias de detelEia 1os elementos de conkol

i
I

La determinacin de los elemeritos de conkol para hoshin kani y el conhol diario requiee una esttecha cooperacin enhe todos los empleados y, por tato, ofrece
una oportunidad de paticipacin a cada o. Especcaente, ofece las siguientes
ventajas:

Evita duplicaciones del tabajo mediante el control centralizdo.

Evita neggencias en cualquie trabaio eliminardo holguras en el control.
Los conioles puede aiustase de acuerdo con 1as prioridades del kabaio.
El intecario de ideas que tiene lugar duJante l,as reurriones del despliegue de
polticas mejora la comrnicacin a todos los niveles.
5. La dalificacin y delegacin en gran escala de rcsponsabilidad y autolidad promueve el desarollo de los recusos hurunos.
6. Se Iogra ur-: nejc: ccrc.prc:::in del .-oi.iiol, io ,lq Lrduce a urejorar ia capacidad de ste, A menudo, se cuesona la disticin enhe despliegue de polticas y
conhol de metas. I tabla 3-1 ofrece ufia respuesta basada en el proceso de desa(ol1o de lqs eldlentos de contol, conceptos de contol, y metas de conkol en las
ciencias de ia conducta.
7. Se forra ura led de contlol y se establece ! sistema TQM con participacin de
todos los departamntos y pefsonas (integando dos los vectores y capacidades).
8. Se ampla el ea de uso de las tqricas @ (conhol con datos y hechos, solucin
de problemas mediaate ari-lisis).
1.
2.
3.
4.

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I

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I
I

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I

Tabla 3-1. Evaluacn de Hoskin Kaniy control de mets

Cdrrd b.do . @crplos

Espdo
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n&! l.s Fffi

ih.Ed. bo.rd.d d.

Morict Dsda

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r! leoda Y

I
I

El origen de los elementos de control en Hoskin

Kai

I
I

lnduso cuado el QC se introduio m Japn, se haca hincapi e las polticas.

Ms tade, Teijin habaj con las ideas de Jurar y desarroll la lista de los elementos
de control. F^ 1964, q Ia conJeencia QC de Matsuyama, se concibieon los "elenentos de contrel basados en plaaes de poticas" y los "elemortos de conhol ap!o-

I
,

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,

J
\

Elementos de contro para Hoshin

Kari

73

piados paa metas de meiora". Los elementos de control para e1 despliegue de polticas, arjr cuado en aquella poca no luba salido a la Iuz ei tr'l.'ir hoshin kuni,
sugielon por primera vez en el mtodo de "bandeas" desarollado po Komatsu y
tuvieron rm posterior desafoilo despus de que Blidgestone Tlre acuira el trmino en la priruvera de 1965. Personalmmte, puse de reljeve Ia frmcin de los ele
mentos de control en relacin con el conkol de metas, Ia gestin hterdepartamental, y los sistemas de conkol tloba]. Se estaban Produciendo tambir otras acciones,
induyendo el "conhol po asignaciones" en u estudio de caso y, en Kobe Steel y
Matsushita Electronics, "Polticas QC, planes, desarrollo y la tuncin del staff" y
"Opeacin Zelcoba". Mrs tarde apareci el desaollo de los despliegues tales como los de los elementos precisos paa los iefes de depataratento, usados en el siste'
ma hoshin de Ricoh. La matriz de despegue de inetas-medios de Kobayashi Kosei
fue un proyecto para uir y relacrona metas y medios. El uso de las siete herramientas QC irrtegr la metodologa QC en el despliegue de polticas. Ms tarde,
Nayaiani (1978) propuso el uso de las siete flueoas }l.errarnientas QC en el desPliegue de polticas. Estos desarrollos se difrndieron con la pubcacin de Comay
Hoshn Kanr Seoen Tools y su manual para empleados. Adicionalmente, se clarific
la e1acin enke despliegue de poJticas, control diaio, y direccin iterdePrtamental. Esta relacin se describe en el captulo 4.

Despliegue de metas y elementos de control

mtoao "baderas" utilizado en Komatsu puede describirse como un despliegue de metas gue utiliz rm diagraa de espina de pescado y grficos de Pareto.
la figura 3-4 esquemaiiza el mtodo. E primer lugar, el director de Planta alza ua
gran bardera tal como educi las prdidas debidas a defectos. A continuaciry se
prepara un diagrama de espina de pescado (derecha), con ua flecha seaIardo hacia
los jefes de departamento, mienkas trifico de Pareto (izquierda) nueska los tamaos de los factores conkibuyentes, Las porciones sombreadas en pequeas cajas
.indica las meioras eta. Contiudo el proceso, se desPliega ua badera para el
iefe del depa:ta.ento A. Se prepara r:rl despliegue de Pareto para cada Producto, y
se ponen en pctica proyectos con el fin de morar los productos A y B de acuerdo
con su gado de conkibucin. Este despliegue contina eo los cilculos QC, y se prcpajan planes de accin para cada crorlo de modo que pueda continua-r el progreso
en la actividad de mejora. E1 arreglo ordenado de flechas de difeentes tarnarios y njveles que convergen e ia fleclta central promueve ia cooPeracin y ParticiPacin de
cada ro e indica claa.nerte su contriucin a la meta del diIector de Planta. l,a oPe'
acin Zelcoba de Matsushita Elechonics, que empez en 1975, desaoll un mtodo
pa-ra el despliegue de metas-medio usmdo un "pael de control" que se coresPonde
a las bardeas del mtodo descito. Estos pasos se esquernatizan en Ia figura 3-5.

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75

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El esquema de l Opercin Zelcoba e muesn? par el

de un Dodo de produein en el que un gtupo
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con lo qee, atoticme.re, la ma de se6n y pldta es < 0,3 %.

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Figura 3-5. Esquema de Operacin Zelcoba (Matsushita Electronics)

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HOSHIN (,dVRJ
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Operacin Zelcoba

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Zelcoba es el nombre del irbol Keyaki, ctya forma es similar a la de ur plan

de poticas dentro de ua olganizacin- El propsito de esta operacin es reduci
los rcchazos m el proceso de produccin- El conceptg bisico puede establecese como situe:

-l

.
.
.
.

Si el proceso no es de nuio recto y egula, se considea sin va.lor

La meta es eI 0,3 po cilto.
Son obieto del progra-rna todos los productos y lneas.
Todos los supervisoes son dees.
Es necesario que los crorlos QC se involucen voluntariarerrte.

1
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La caJacterGticas de esta operacin es el desp]jegue de urta meta --esto es, un

0,3 por ciento de echazos como ndice de cada posicin (director de planta, iefe de
seccirr )eie de gupo)- cuyo grupo controla cada posicin de mando. Los pasos
son como situe:

-l

Paso 7: Despliegue de la rneta

Fija la rneia para cada elemento rechazado_, mquia/ inea
acuedo con la situacin corriente.

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y operario de

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Paso 2: Pnpatar ut plan de mfioru

Cada posicin pepara un plan de meiora para lograr la meta paJa cada concepto de actividad. Se muestran en u panel de control
Paso 3: Dteinitu el ,ntodo d cofittol
Cada posicin determia un prhto de conhol para el logro de cada meta y
muesha en el panel de control.

lo

Paso 4: Prorflooer actioidades para rcd.rcir los rcchazos e el proceso de ptoduccin

EI diector de planta dirige el esfuerzo de mejora, docurnentando el progreso
de cada depar:taento y estacin de tabajo.
Paso 5: Irliciat a.ctioid.ades d.e segtimietto
Cada posicin hace el seguilriento de las actividades de meiora, verifica el
progreso hacia el logro de la meta, y estudia mtodos para superar los rctrasos.
Mietras tato, el director de plata y iefes de seccin factar directrices especficas y moti!.acin.
El panel de contol utilizado en este despliegue de metas-medios es simila al
moskado en la figua 3-6. Este cuadrc se efiere a los trabaios en ua seccin y grupo. Aqui solamente se muestra u:r gr6co mensual, pero el panel de conhol del
subgrupo consiste en g!ficos diaios. Se somete a folmalizacin la hoja de tuabajo
que se une a cada pael de control.

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K. Ehiha (1e64)

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Figura 3S. Panel de control {Matsushita Elctroncs)

E p- q5 d. "cbrpriaId oc

78

HOSIIN K4NRI

Coodiacin de medios-mefs y elementos de conEol

Una caiacterstica importate del despliegue de polticas es la coordiacin
entle todos los niveles en la fase de planificacin paa la de6icin de medios-metas. Esto aseB.lra l,a r:niformidad de los mtodos usados, r:na corrpreosin comriLn
de la poltica del nivel superior, y la participacin de los niveles inferiores.
La gun 17 e un esqueaa del despliegue de polticas utilJzado en Ricoh (S.
Tokiwa, \979). Es similar al sistema de planificacin de negocios de r.rna compa
tpica pero se distingue por la coordinacin en cada fase. Los pasos del desp)jegue
de poltica aual se describen a contiuacin.

Planifi cacin de potica, coordinacin, deterErinacin

Pianincacron de poltica po el p.esidente y el iefe del departamento de negocios
Los problemas lemanentes del perodo o ejercicio aterior y los problemas
nuevos se tlatan en la poutica anual del presidente. Los lesultados se comunican en
'.f.a ieurLin de estrategia de direccin anuai, iuto con la yisin a medio plazo. Las
polticas departamentales se plaaifical conseoentemmte.
La potica del departamento de negocios se cenka en temas tales como metas,
planes prioritaios, rendimientos y planes de mejoras estructuales. Se determina
despus de consulta con la alta direccin sobre lo adecuado de las metas y lps progresos realizados pa-ra esos 6es. El iefe de depatamento define los elemmtos de
control paa veri.fica los elerientos pioritarios de modo que stos no termien como meros eslganes. Los elementos poritarios pueden dividise en elemetrtos de
contiol y complementarios, como se muesha en la figua 3-8.

Elementos de control para el iefe de divisin

I,os elementos de contol se expresari como va-lores caacteaGticos --esto es, Q
(calidad), C (coste), y D (ctidad, entegaF del pfoyecto; cl,arifica los lecursos invertidos y el mtodo de control. Se presenta un plal de prioridades dos veces al
aio en las reuniones de presentacin de polcas. A dichas euniones generalmente
concrren diectivos de nivel miis elevado que los iefes de grupo de cada divisinAl mismo empo, Ios jefes de cada depaitaiento explican los plaes especficos y
Ias formas de promoverlos.

Planificacin de polticas po iefes de depatalrento

Despus de conocer la potica definida por el jefe de divisio el iefe de depatameto plarifica.rna po[tica que incorpora los problemas que permanecen del pe-

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Desplegue de poltca anual y plan de accn en Rcoh (S. Tokiwa'1979)

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Elenzntos de control para Hoshin

KIri

81

rodo anterior as como los ploblemas nuevos. Mantiene reuriones de corEr.ltas

co l.,s jefes de seccin conJorme stos astan a su vez la poltica a cada seccin.

Cooiracin efltre jefes

d.e

dioisin y d.epartanto

I-os jefes de divisi se renen con jefes de depa:tamento paa resolver problemas de elaciones intedepartamentales y conecta tas actividades de depaitamentos
relacionados. Filmente, deterrrinan y apuebar la poltica del depatamerto.

Cootdirlo.cifl entft jqes de departanertos y jefes adjltttos

l,os jefes de depatamerito y jefes adntos Ettienen reuniones de ,,toimenta de
ideas" para examinar problemas y proponer medidas correctoras. Alcarz corseosos
sobre problemas compatidos basdose en la polca de prcduccin pesefltada.

Detexrrtirat los elefiefltos de a-ccin pdra el jefe de seccin

Despls dc rE(ibir ia poiica <iei jefe <iei d?atamento, cada jeie de seccrn
prepar ul plan de accin y lo coordina con los dems jefes de seccin. Cada uno
de ellos remite su plafi al jefe del departamento paia aplobacin.
Reuria paru aplicat lo poltica departarnental
Dos veces por aio, el iefe de depata&eto dirige rer:niones de explicacin de
poltica con el fil de mejorar la comprersin del tema entre los trabaiadores de las
seccioneg.

Ejecucin de la poltica
Cada posicin ejecutiva de la compaia empieza a acfua basndose en Ia poltica y el plar de ejecucin.

Evaluacin del progreso de la eiecucin

Ura evaluacin de las acciones de ejecucin no solamente mide el grado de
actuacin y cmplirniento de la poltica, tambifl refuerza los ecusos huunos.
Esta ultima ventaja se corsigue cuando los esu.ltados de la evaluacin se usan para
coodina- acciones rrtre diversas categoras de habajo y paa mejorar la capacidad
de los mandos. El proceso de evaluacin puede explicarse como sigue:
1. Tema;
. DiJelencia entre metas y resritados actuales
. El p.oceso mediante el oral se logr Ia metr Groceso, causa, medios)

82

HOSNNXNR

2. Propsito:
. Asegua! el lotro de la poltica (metas-medios)
. Revisar el pla y su eiecucin de aoerdo con las circustacias
. Diigir y tuiar el esfuerzo de mejora
3. Mtodo:
. Se pepaa un hJorme de estatus de la eiecucin y se temite a l,a comsin de.
signada (a Ia mitad del perodo y al final)
. ks mados superiores evaian los ifornes y adoptan decisiones

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I

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I

Desplie8ue de meta-medios y elementos de control

descibi la ma{fiz de metas-medios que se aplic por primera vez en Kobayashi Kgsei (figura 1-2), como medio para estudia Ia fueza de
ias rclaoones enke medios y despliegue de metas. Es u medio especialmente e6caz cuado se desa darificar la lelacin entre mltiples metas y medios- Una caEn el caphrJo 1 se

acterstica es la definicin de nmeros de egisEo, elementos de conol. y datos de

conol paa cada par: de Eretas-medios en la fase de preparacin de stcs del despliegue de poticas. Un esquema de este poceso se expone en Ia gura 19. El sistema puede despletarse adicionalmerte al nivel de iefes de divisio depatamento
y seccin, como se muesha en la gura I10, donde pueden observase las elacio.
nes enke Ios dfeentes despliegues,

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I

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Hoshin

Kani

y las siete nuevas herrariientas QC

Las siete hera.Erientas QC son medios eficaces para anE datos. El grupo
de desa"rollo de mtodos QC de JUSE, dirigido por Nayatani, ha popuesto el uso
de siete ,lLaaras herramientas QC como mtodo paa pensa soble procesos. I-as sie'
te nuevas heEamientas QC son:

1. Gfico de relaciones
2. Gco de afinidades
3. Gco del sistema
4. ll{az
5. Matriz de anlisis de datos
6. PDPC (plan de determinacin del ploceso, gr.6co de pevisin de fallos
ples)
7. Dagrama de flechas

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I

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prhci-

Ademfu, Nayatani ha plopuesto utiliza las siete nuevas heiaoiefltas QC en

el despegue de polticas. En la tabla 12 se muestra u esquema del stea osdn

Elemcntos

Gri6

de

d.e

control pdra Hoshin

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83

dspktgu d @ta!

Figura &9. Matriz d meias.medios y cuadro de conc?ptos de elertos de

clntrol (Akao)

kazri en el que se hatr incopoado las siete nuevas herarientas QC. Aqu! Ias siete
nuevas herranientas se utiliza en divesos estudios pal:a analizar problemas, propuestas, opiniones y medidas. El grfico del sistema metas-medios para establece
los elementcs de control, el diagrama de flechas para control, el grilico de programa PDPC, y okos grficos de matrices son eficaces como herramientas de contol

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Figura &10. Mat.i de metas-medos (desptiegues

de metas y medios) (Kob.yashi Kosei)

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HOSHINXNR]

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Tabla3-2. Hoshin Kan, y uso de las sete evas herraientas CIC (Nayatani)
uro poE d! b5 ieE nl,.v!. hrrri!flEs
1

. Ptaificadh d6 polltd:s d n6do y hlgo

Gco de ana(hdes, gifco de

oc

elacioes

medb-fnes, gnco de ldacbne

prcblsmalcauEas, gco de ainiades para
exarsn dspamental, gico de rladones,
grfico nrajz .,e visin de la alia dirccion y
plopuesE deParlamefilales.

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E autor ha re$rido

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2. Der:{ioies

sDbrB pofiice del

psbere 6n

Grtico de relacions metJredio6 o grfco

de siei rit8srecf'os, grf6o d anidarles
e taeas, gro d relcions meEs-medios
pof taDa o grfico de siroma de meiasmedios, gco de anidadas de pDblernas pr
tuniones, malriz d re..pilad de iaras
divisionales por tuncios, gico (h Glacihes
faclorcJplDblemas o de anls de dler.ialt
de ebmelos prioritarios, g.o de hcioes

I
I
I
I

de diPcclin de Dedovmelas.
I

3. Oespliegu en depadInerltos

.
.
.
.

Preparclh

y desplegue

ch .netas

PrcUr'es para el loglD c,e eta

D8tgrminar meddas de c.i (elemelos
Deialar despliege de cada ac.in
(elemenlos prirf,jpales)

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.
.

mdidn (d elamntos pricipare)y st

desp{lege delalhdo se ey'Ln y s
oEanizan los corlenir66 & l acci frnal.
Ordanar sBcunialente tos desptiegue

detalados d cada mdii,lin.

Besumi

tollixs

de drisi5n y

4. Flarcj de politics gsersl,es y

Auditoda/aL&nspccin de eiedrcin d6

.
.

Ejeqrt r polittca

Estdb d enrnianio delcooiunto (i h

compaie y e cada &Daa'no atinal

Revisar y camLiar de

Glco de desplisgu de melas por sisternas,

gco rl relcions pouema,lacroes para
alisi! de facios inhibidos dellogo Ce las
rnet!, grfico C! rlacione re',a-dios de
elemgnlos pricipales, mati de di!rsos
pfobloa-taclores, hilor PDrc d epras
d igenifa, gco de 3fndares prcblmasrdios de pEsiones a r'dio y hrgo plazo,
gfico de deblres d msdidas d accin dl
siln de &spliegue, y gnilco delsiste|a
espliegue en mayoes dmensiones,
prcgms tipo diagrama de flechas (en .so
de levada inceridumre), polcas del jere de
disin -+alr ds polri:as departaedo,
meta de la drvisih Jnaniz de polilicas del
peien -ratriz !, compabilidades e

gemdos cofnd de riletas (esuhos) y

de medios (hctores) y vericacin coo

p,ograria PDPC tjpo diagram de eca,
rEd-icin POPC (volver a psos 1 y 2
desp'rs rle diagGtico d auditoda (,e l

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politiz sn prodo
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I

Elenettos ilc .ontrol para Hoshin

Se

Kanri

87

ha desarollado diversos mtodos para realizar el despegue de po)iticas.

Por eiemplo, Ia compaa Comaay errplea siete heEa-ientas hoshin en su sistema

de despliegue de poticas. Dichs herrasrientas son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Propuesta de medidas correctoras

Grfico de despJiegue metas-medios
Pla de acciones prioritarias
Grlico de control
tiorrre de aomalias
Lista de la historia del QC
Gfico de evaluacin de despliegue de poticas

En Company, la comprensin de Ia poca se estimula porla prctica mediante la cual cada empleado se auto-chequea usando r manua-l de e!'rPleados, oka
caractcrGtica del sisteEla. El maual hoshin estadariza e[ emPleo de las siete he'
r:ramientas y ofrece conocimientos con el fin de promover el proceso de despliegue
de polticas.
En este poceso se Eecita el ciclo PDCA, los resultados del despliegue de poticas se verifica usando l,a hoja de evaluacin hoshin y la IGta de Ia trana QC, la
coorcliacin se hace mediate rna hoia de ProPuestas o un grfico de despliegue
de metas-medios, y el informe de aomalas y chequeo utiliza gr:ficos de control y
ohos medios.

Mtodo paa determinar y utilizar los elementos de control

Procedimiento para definir los elenerrtos de control del despliegue de Poltica

El despliegue de poticas (retas y medios) procede genera.lmente como

se

describe.
Paso 7: so de grfito CA para oetificu los tesultados del do artetiot
La tabla de acciones de chequeo es similar a la tabla 2-5 del caph.lo 2. Primero, se anliza el endimiento de este ao, evaluando el grado de cuEtPlimiento de la
meta y relacionado cualesquiera problems. Entonces e analizan las causas de cada problema mediante un diagrama de espina de Pescado. A continuacin, se confiman los efectos de las causas mediante u aniIisis de Paeto de los datos, obsevardo factores tales como la catidad de defectos o el indice de los tismos. Una
vez que se descubre una causa crtica, se relacionan los medios Para nuevos resultados esperados, se determina tJt plopsito de contr:ol, y se verica contra Ia poltica
del supervisor inmediato.

88

JosHrN K4rvRr

Poso 2: E6ti.d.io de los restltados de la

,n a ti z rn e t as -rne ili o s

oeificdcin CA y prepatacirl ile r.na

El propsito de conhol de la tabla CA pasa a ser u elemento de conhol (caracte!sca de contol), mientras de las medidas concebidas y resultados esperados
se derivar rcspectiva.mente medidas priorizadas y lm valor meta. Is metas y medio se defim sobe la base de los conceptos mosttados en la gura 311.
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Conceptog de defnlcin de metas y medios

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1. La meta se defie en :ncin de dos aspectos: necesidad y factibilidad. t a necesidad es prioritaria. Por ejemplo, debe oearse rna meta paa nmeros en neto
cuando u compaa est en nrimeros rojos. Cuardo se dictaon leyes anti-polucir la industria del automwil decla que era imposible desa-rollar u1 moto!
que satisfaciese todos los requerimientos. Con todo, se haba tomado la decisin
y los fabricantes de automviles tuvielon que enfrenta y vencer el desaJo.
2. I-os medios (elemmtos de accin prioritaria) se deterurinar en funcin de dos aspectos: eficacia y eficiencia. La ecacia ene prioridad.
3. La necesidad y eficacia depetrden de Ia capacidad de cada pelsona, pero tambin
necesita4 basaJse en datos (elementos de conhol).
Kano usa normas para medir el prcpsito y eEciricia de los elementos de contol.

Norma de propsito; Se relaciona con el propsito pricipal del habaio y siemple

con el output (produccin) del departanetrto involucado. El trabaio induye el
corriente sometido a conkol diario y las asitnaciones especiales precedentes del
despegue de polticas.

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Eler

Noflru

dtos

de control pnra

Hoshin

Kari

89

mide 1a eficiercia con la que se eiecuta el trabaio en el depa,+-amento involucrado y se relaciona con la norma de produCcividad.
de efcietuca: Se

Por supuesto, la prioridad debe concedese a Ia noma de popsito. SiI embargo, en sus diagnsticos QC, Ka:ro cita eiemplos en ios que se ha dado prioridad
a las normas de eficiencia.
Nayatai (1978) propso rl.rl concepto en el que los elementos de contol de la
Ereta son los del sistema de resultados (putos de control) y los elementos de control de los medios son los det sistema de factores para el lotro de la meta (putos
de chequeo)- Cuando se intetran los dos conceptos, entorces los elementos de control paa la meta son los del sistema de resultados y la norma de propsito. Los ele
mentos de cofltol de los medios son los del sistema de factores y la norma de eficiencia o la de popsito, dependiendo de la categoa de trabaio y medios. Akao
econienda verificar el estatus del pogreso utilizado n pograma (r:rra clase de
punto de chequeo) sin establecer r: pr:ato de chequeo formal. Esto da buer resr:.ltado cuado el punto de chequeo es difci-l de encontrar en elacin a los medios.
Oto mecaGmo es La Lista de chequeo rnoskada en la fiFra 3-12.
Paso 3: Prcparat planes d.e accitt ittdioiduales
Preparar un plan de accin individuat (denominado tambin hoja de estatus
de accin hoshin) paa cada elemento prioritario. Debe relacional los propsitos y
elenentos de control (puntos de control y puntos de chequeo). Emplear r.rn grfico
de conkol para verificar el progreso hacia la meta en relaci al plarl de accin. Para las metas, usar ei gfico de contloL para los medios, el grfico de conhol, tabls,
inJormes, conhol del programa (diagtama de fledus, PERT, trfico Catt), lista de
control, diburos (po ejemplo, un mapa de las eas de vents y ohos medios,
Paso 4: Preparar la red de eleneitos de coftrol y relacioflar dichos eleefitos
I-as edes de elementos de contol se emplea para clarificar Ia disposicin de
Ios elementos de contlol de categoras de habajo interrelacionadas, conectar ios elementos de control diaio y los del despliegue de polticas, y verificar Ias dupJicaciones. E la figra 3-13 se uesba un ejemplo. En este caso, se muestra la elacin entre eleme.ltos de contlol del jefe de departamento y de jefes de seccin (puto de
conkol CL; punto de chequeo: CK). En esta divisin hay tres tipos de elementos de
control del iefe del depataeto. cinco prtos de chequeo del jefe del departameto, 44 putos de conhol de jefe de seccin, y 25 de habajador. A veces, los purtos de chequeo de un supervjsor sirve como putos de contol de sus subodiados. I-a tabla 3-3 mueska estos tipos en ra relacin de elementos de conhol.

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90

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fina,
egita,

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(esunado) %

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1.1

(Coonz! basd. en
corDpGnsi Dutus)
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'i.1.l

12
(E3tu.ro par ta erDans
dr
nuevo producto y rEp.h: d.t d...o[o)

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1_2.1

En.14L

1.1.2

Dic. 1.2
'1.2_1

1.'1.2

Reduc.i del iiempo

I
1 .2.2 Dic. 1 .2
Casos de coopeo

f.1,3
Dic.1.2

e desrctto

de nuM
Preduco finclui.to vat

1,1.3

18,o"

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Fgura 3-12, Hoja de chgueo

de estatu s de plah (Grupo de alracenes)

1
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Elanmtos

de control parn

Hoshin

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Flgura 3-13. Red de elomonios de controt do trsbolo de la dlvlsln

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control

paraH.osb)r.K.tri

93

Tabla 3.3, Lista de erementos de control (mpreso eiempo)

elh*brhbrioy6.

Pecauciones en la determinacin de elementos de conhol

Puntos de con{aol

un punto de control en la fase de veificacin del ciclo de control.

Esto permite hacer Io siguiente:
Se emplea

.
.

.
.
.

Factar una norma de evaluacin paa medi los esultados

Detefminar los mtodos con los que se ealizain las acciones y establecer los crilerios de l'cio (nivel de conhol)
Decidi los todos de gestiru responsabdades, autoridad e irformes en caso
de emergencia
Determina la fecrencia de chequeo (por hora, tuno, da, semana, met ao)
Revisar rcgllarmente los puntos de contol

Punto de chequeo
Usa-r los pr:Iltos de equeo en el ciclo de
la fase de ecucin del pJan.

.
.

conhol para verificar los factores en

Determiar la causa (facto) pra pevenila.

Determinar elementos a ajustar:, odena y cofrma con base en lo atelio.
Determinar prioridades de modo que las cosas puedaa cambiar con el tiempo.
Cada supe'isor o tabaiado seleccionar los puntos.

94

ios{rN KA\'RJ

. I.s

prtos de control para las categoras i eliores de trabajo pueden deivalse

de los elementos de chequeo de los mandos superioes. Aunque Ia autoridad
puede delegarse, la responsabilidad permanece en los supen isores.

Utilizacin de elementos de control

Separar e[ uso de los puntos de control de los de chequeo

Generalmmte, los puntos de chequeo se uti.Iiza po! los mandos de rriveles inferiores y no por los de nivel superior. Arnque se otorgan pioridades a los putos,
la gestin prctica vaa er frmcin de la po[tica y la mardra de las cosas.
En estos puntos se hacen chequeos contra esultadog de modo que se dispone
de criterios de valor y iuicio (valo de meta, lnea del plar, lmites de contol). En el
cotol griJico, es eficaz el rso de cuados y grficos de control y tablas urrics,
Un plmto de chequeo es un "chequeo de factoles" o "control del proceso"; deben
tambit veificase ciostancias (sociales o econmicas) que afecta.n a los factoies y,
en consecuencia, a los puntos de contol. Un sistema de conhol debe siempre induir
putos de drequeo, Estos pueden tasin usarse para instruir y mctival a los tabaiadores. llay tes pos de controles: prewios, simultneos con los hechos y posteiores-

. Irs

conkoles p/r.rios se empleaa para evital las causas. Deben peparaJse por ancipado previsiones y seales de control. Por ejemplo, es conveniente emplear
conholes preos relacionados con el anilis de riesgos poticos (figura
y
c.lculos de beneficios para las inversiones en instalaciones y equipos. En este
'14)
tipo
de conhol, es esencial el anlisis de procesos y la preparacin de metas y planes,
similarmente a como lo es una bim dominada tesiologia. Con esto se evita de.
fectos crticos o fallos que equiern u conocimiento especial de los pocesos.
Con todo,la mejor pctica es aplicar esto solmente a los elementos ms iporttes, determinados mediate r arlisis de Pareto.
Un contol siriulteo o de hrchos se 4ercita en la fas de "ejecucin", miertfas el
tabaio esti en protreso. A menudo, de este control esultari epaaciones, aiustet o mis ver:ificacione. l,os mados superiores y medios tienden a favoece! este tipo de control. El coste del control simulteo o de hechos es normalnente baio, pero si se poduce un accidnte, puede ser muy alto. Por tanto, es ta.l la retroaccin de i.formacin y comuricacin.
Cuando se selecciona elementos de conttol para eI despJiegue de polticas, ios elementos de contlol pevio se errplean en la fase de planificacin a me.
dio y largo plazo y en el despliegue. El control de hechos (o simuJtineo) se emplear mayormente en los puntos de chequeo; la accin se tooa bim por delegacin de autoridad o voltaiiamente. El contol de hechos se apca, en el caso de
grandes agregados de "hechos kiviales", con el enfoque de Paeto.

Elenentos de cofltrol para Hoshin

Kari

95

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\;,.Figura 3-14. Evaluacn de resgos polcos en el proceso de decisn para inversoes n

extrane,o

.F)co

ttolposterior se hace para verificar los resu.ltados despus de Ia fase de "qec!cin". E este control se emplea informacin- Con este fi es apropiado hacer
evaluaciones de rendimiento al final de cada peodo (que puede se mnimo) efercnte al estatus de rechazos, fallos, anomalas, o meta. El control de hechos
puede incluir normas de leferenci o plogrmas para plmtos de chequeo de los
medios, el nivel de cumpiimiento de eventos en un PERT, etc. La post-evaluacin
no se expresa m nmeos. Ms bieu se empleaa elementos tales coo ndices,
niveles, porcentaies, etc.
Estos tipos de conholes deben seleccionarse apropiadamente. Generalmente,
Ios mados superiores se itercsan ms por los controles previos y poster:iores,
IrlienEas los niveles inferiores usan el conlol de hechos.

96

HOSHD{

MNR]

Elementos de conkol y "desashes ocultos"

Algunas compas han dejado de errplear los grficos y cuadJos de conkol

porque los "elesrentos de conhol son inlles". La figua 115 muesba este tipo de
perodo "mudo". Una actifud negativa rcspecto a los elemmtos de control aseguar que todo termine en un "estadillo de desastres ocu.ltgs". Es importate crear un
sistema de elementos de conhol "vos". Despus, puede establece$e u coniuto
apreciable de elementos de contol, y mrs tarde un sistema de conhol

i
I

-t

'--d!E;tua6d

Figura 3-'15. Evolucin en l nmero de elementos de control

Uso apropiado de los elementos de conhol

Paa evita que los elementos de contol caigan en desuso, tener presentes los
siguientes putos:

Todas las personas involucradas deben participa coardo se implatan los ele-.
mentos de control.
Los mienbros del sta-ff deben actua como uri sisterna de alarmas y remiti sugerencias tan pronto como se descubrm aomaas.
Una vez que se descubre ra anomala, actua innrediatamente.
DesroUaj mtodos para usar los elementos de contol sobre ua base de conti-

nuidad.
Asegurar que los elementos de confrol

.
.

se disean de odo que cla.rificar la carga

de habajo.
Consegu apreciar los elementos de conbol en el menor plazo posible.

Elementos de conhol y tcnicas QC

Como tlata con datos, Ios eleinentos de conhol se aplica-n a menudo a cosas
cuaticables, t-les coro metas. En este proceso son tiles las tcriicas QC. l-a tabla
3-4 es urr ejemplo de aplicaciones de tcicas QC pala elementos de control.
I tabla 3.5 muestra eremplos de tcicas QC utilizadas pala elementos de
control de actidades de venfas. A menudo, se emplean las siete heramientas QC
pero, recienternmte, se estr empezando a usa tambin mtodos ms avazados.

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I

I
I

Ebfietos

con*ol para Hoshin Kanri

97

Tabla 3-4. Relacn entre elemenlos de control y tcnicas OC pare control directivo
llerramientas rle conlol

fpos (l3 tcnica3 OC

lnce de benedos toiale y sobre

Diagama de epina de p6cado para

benecio total y benefEios de vent

Dagna de espina de

ldices d ,ertablichd, voumen de

12 ltimos
mees), cnidad cobrada

Gfco dar de rentabilidad, gfco z (L) de

conlrol de vens, 9fco de corllol (qllvas

Gficos

Clasicadn c! indicdores nancieros

Histogrma

vh {rnual, aqlmuhdo,

lndicadoes

de tlujo)

inddebs

Variciones de volLiD8n
lndice de varacioes de costes

Gfco de cond para variacion

volumnicas e indices de cabio

Volmenes cs venlas, benerios {dic)

Valor aadi&, podud/idad, cosie de

Gfcos d capacidad de procesos

P'
h' D., v1r,1e? de renes,
'l
benedos, salarios, salarios por

ldice d capacidad de

benef cios, eladn ente dasif caciones

Tabla 3-5. Coneeptos de actvdades de ventas, elementos de control y tcncas OC

ermlnb .1. .rl5i3

DiagMa

Vohine* d. ntas. i.ds d cmbi de

pEi6, tdces de calio de etrad d

d,e meEB,

dens.

cost!.

6res

vslas

ldices de epsi de vent6, deBanda,

lrEuenda de silas, si'.ks d vents

pEios, 6mbios

de vnia.

Dagda

tcnic.s

de espB d pescdo p6r

Dgma

de

enfdr

drplimiento
de pedidos,

d ParEo

de espin de pes@do, producros inactivos.

G@ de Paelo por fdos, elis de dpann

part:ipadn, eisis tucional

Mejo de l ecencia de ldes de rDt.ijn, dis de stocls. p!16 @

Ec.gida, !nta por Pe@na bnecc po
PeMa, rpjora de ete!s: nreD de d4

cl6cin

Nmm de dias para Esolver reclar.aciones,

nmeD de Eclaaciones por uidad de

Por hc'toEs

hdEe de venr4 de nuevos poucios

Diagrarm de e+iDa de pescado de pDductos de

Pr@orcn de casos sobE lotal

PEpaEdn de not de pbcediherro de

resgd. de ilomadn de clthd

Be.ogid de iolmaci

C<rles de p'odu6ios, rolacjon6, grf.o de

raderilicas 1ocks, anl de ParAo.

Diaorama

&

de venia, matr,

antisi de pautas

espina de pescado. arilis de Palo

(ilFos y exlemos)

98

HOSH/N KAMR.

El coneepto de niYeles de conkol

El concepto de elelrlerito de conhol se basa en el cido de control, el dgrama
de espina de pescado, y el tco de conkol. l,as taeas esPecficas involucradas induyen la operacin del cido PDCA, la veri.cacin de causas, la de esultados, qiteios de iuicio sobe anosralas, y establece! y tratar lneas de lfnites de contol.
Los qiterios de iuicio (po eieErplo, niveles de contol) son el resultado de apcar el
concepto de trficos de conhol a Las caracterGcas del maneio de datos. Un nivel
de contol se expresa mediante ua lnea de control --esto es, La lnea mediala y lneas de lmite de control que se deterEina anlizando datos. En el despegue de
polticas, el valor meta, o lnea meta (elementos de control), se detemina mediante
el despliegue de metas. Cuando l,as 1neas de lmite se traspasan, debe tomase accin (figua 316 (3)). En el despliegue de medios, el nivel de conkol se basa rl los
puntos de chequeo. En este caso. cada fe-cha previsr-a par3'J e"'cntc sa ei. -r-.
potfaia, PERT, o grfico de contol del progreso del trabalo- y el grado de cumplimiento de los medios, se correspondm con los niveles de conkol.
Paa vei6ca el nivel, en un purito de conhol se usan un trfico y un cuadro
de conhol. Genea1mente, se aplican Eretas pata hoshin kanri (meioras) y gficos de
control para el conhol diario (de mantenimiento). Por eiemplo, err la figura 116 hay
cuatro tipos de niveles de control:
1.
2.
3.
4.

Lnea de meta (de poltica)

Nivel actual
Nivel tcriico-stadstico
Nivel de mercado
Los ms y los mmos de estos tipos se rlacionan er Ia tabla 3.6.

Cmo determina los niveles de conhol

Lnea de meta de poltica
I-as metas de ventas o produccin para r:n pe!odo son eiemplos de lneas de
metas de poticas (figua 3-16 (1)). Puede emplearse un gr6co Z L. Las Ineas 1mites de accin superior e inJerior (UCL y LCL respectivamerite) se ha obterrido
de los leridiErientos pasados de 62 oficinas de ventas basdose en histogramas de
10 y 20 das. Para los cinco primeos das de un mes, el &ado de currplimieto
puede esta efl un nivel taft baio como un 50 po ciento de lo deseado, pero si en el
da 20 el esultado est en lm 10 por cimto por debaio, el ndice de real.izacin del
mes no llega al 100 po ciento. Es difcil la recuperacin efr los r.ltimos 10 das si
el histotrama de los.20 primeros no muestra un pocentaie medio del 66 por ciento,

]l

Elanaltos

Le

control pcfl Hoshin Kani

99

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(1) Lin" d.

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(3) Nv.l tcni@-est.lidrco

r
I
I

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I
I

I
I
I

Figura 3,16, Niveles de control para punlos de control

con u 70 por cimto de mximo, y un 55,9 po! ciento de mnimo. Sobe la base de
Ia experenci4 la poltica ha consistido en fila un 5 po ci6.to por arriba y un 2 por
ciento po! abaio.

1OO

HOSHNXAARI

Tabla 3-6. Ventaias y desventaas de cuatro tpos de niveles de control

'lipo

Oesvlrtaia

. Epreih

especfica de la

pd*rh

de

h diaadn

t3 dspalijn iedilic Pllede eslar mal

A menudo cmbiada o corPgida

tos randiDertos pob,s puen coveiEe en

Molr'/actn de bs

plicac]n e&lcita l peonal

'

Cfiptmiaio de estindares blrnc.

.om9atulidad, esiabilidad, aqridad

Olcil Blirnuler

ldic cmo debe s tmlcrnenla

.
.

suboriuG

No hay cegusra pa la vaadera

fctjbilidad, que e! flherenb ai nival
El nh,st mermenle eslEdsl,co

los nimos

par'ompl sl nivl

No s tiene a un modo de rivsl de conol de la

de dirscdn con prEcisin lcrca

tucii

lo sa salisfacen as coadidone del nivol de cortrol

sn cuab a copdibilidad. factUldad, equkid y

ene

crilorio de iui:io analos

.
.

LG datos (b 'erEado son 1,lei

compna que 106 lene pusda
Busna indcacio de la

. Pr h lcii de calr.d, no aporlan

. Dee den6e lo que eB el meredo

derusirdo

corplih/idad

Nivel actual
Para deernia eI nivel actual (figura 3-16 [2]), se ja un valor meta tal como
u porcmtaie de inclemento ) sobre el ]timo ao. El coste estnda se basa normalmente en la media real del iltimo ano. Cuando la Inea de 1mite para accin se
estableca (en mis y en mefios) paa tes sigEas, quedabal fuera de las mismas
apoximadaErente el 5 poi ciento de las tasas de diferencias cuatativas del histotrama de todos los poductos.

Niveles tctico,estadsticos
Una meta de vertas es como r rendimimto 6rico en la induskia qumica.
ndice
Un
igual al 100 por cien es r:n caso exkero de stos. Los niveles estadGticos
tpicos son lneas de contuol en las que es evidete la frmula de crlculo. La figura
916 (3) muesha el grco de va:ciones de los beneficios y prdida en las 62 oficinas de ventas. Pudo obtenerse rn prnto muerto medio (PM) paa el coniuto de la
compaa dibuiando rura Inea de legresin rcsta, y las 1neas dibuiadas a hes sitmas que apoxiran los resu.ltados del aflisis de rcgesin pueclen uriliz,se como
lneas de control superior (UCL) e inferiot (LCL). Po ejenplo, la oficina de veritas
A tiene buenas ventas y beneciot pero su PM es fuera del Inite LCL de la compaia y su beneficio es baio n relacin a su volu.rrri de vritas. Esto es, son altos
sus costes fijos.

-l

:i
I
I

Elementos de cofitrol paru Hoshin

Kaflri

101

l
i
I

l
I
I

I
I

Niwel de mercado

A aenudo, una compaa utliza datos fiancielos e icadoes industiales

paa evalual su posicin er el mecado. La infonnacin de esta clase puede comprarse a comparias especializadas en encuestas e investigaciones del mercado.

t
I

Revisin/supresin

I
I

Un nivel de conhol puede revisarse o zuprimse en respuesta a las siguientes

cicdEtacias:

r
I
I
!
I

I
I

I
I

i
t
l
I

.
.

.
.

Calbio de poltica
Condiciones de control alatgo plazo
Cambio en nivel de control debido mejoras o progresos
Cambios en la sociedad, economa o industria
Aiciones de la natualeza

'it'ttt.

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IjoshiJtrKa y control diario, direccirt interfuncional y planes

dz trabajo

i.
+
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f
t

Hoshin Koni y control diario

I
I
I
t
t
t
I

La proporcin enhe las actividades hoshin kanri y las de conirol diaio vaJa
pero, generalmerte, del 75 al 95 por ciento es control diario y del 5 al 25 es hoshin.
Esto es consecuencia de que ei conhol dirio es Ia base y eI despegue de polticas
es eficaz solamente cuando el conkol diario se eiecuta coEectamente. Ambos sisterrLas sr.rrgieron del TQC, y se emplea cobiados paJa Eecuta planes de gesn y
negocios. El conhol diaio se usa paa matene y regular el nivel de contol coiente, mientras el despliegue de polticas se emplea para mejorar dicho nivel.
Ejemplificaldo el concepto "el conhol y la mejora son como las dos ruedas de un
vehculo", el conh'ol diario y el despliegue de po]ticas pueder dasificase como actividades de conh-ol y de mejora. respectivarnente- La gura 4-1 ilustra este concepto. La lnea de evolucin discontinua indica el tipo de contol americao o euopeo.
Difieie del enfoque iapons en que auque la meiora pueda estimulase duaie el
E,' upE! uicrr@ruus uts
progreso. Es importante Ia diJerencia enke sto y Ia mejora contina a tavs del
despliegue de polcas y el controi diaio. Kaoru Ishikawa seaLaba esto en el quinto Semi.a-rio de los CrcuJos QC de Dahippon Irk Cornpany, en marzo de 1988. EI
despliegue ,ie polticas es ura actividad de resoiucin de problenas utilizada para

1
I

I
\d,(+493),o'ryc@l'o.d)14eosA'aE
p r F!. 13 ou,ry l/ffiry cominEa r@ # de qdi.
Fgura +1, Difrencia entle Hoshin Kenri y control diaro

l
I
&

lw
I

.--

1,06

_ -..---:+-

_=:

-:::

--._

HOSHIN'KANRJ

asigar priolidades a las taeas diectivas. El conEol diario puede etiquetaJse como
acf idad de babajo de rutina. Aros se ealiza simulteanente en cada depataento o seccin. Los lesultados de las meiolas consguidas mediate el desplje.
gue de poticas se integan elr Ias actidades de control diaio a tlavs de la prcvencin, estadarizacin de pasos, y las toicas QC. Por tato, el cido de control
dia:io puede etiquetalse como cido SDCA, refiindonos con ello a estadarizarejecutar-verificar-actuar. I-os problemas crticos veri6cados duate el cido SDCA
en el contlol diaio se asrmen etonces en las taeas del despliegue de polticas. La
figura 4-2 muestra los pasos del control diario y de la tIama @ en el despliegue de
polticas. Los pasos de contol son el movimiento desde el ciclo SDCA o vicevesa.

I
I
I

I
I
I

-l
-l

-l

orber@.odod.d.4i.9,dibHG,'td

Figura +2, tjDbl circulacin del control diario y qoras (hoshin knri)

r
1

HostJrKa,:jty coltrol diano, dbeccio nteTfuncio al y planes

Integracin del control diaio y floshin

Kati

de tlabaja

1,07

mediarte elementos de control

Hace tiempo, Akao seal 1a existercia de elementos de conhol para la mejora

y paa el !..ateniiento. Ms taJde, encaiaba los dos tipos de elemmtos con el control hosin y el conkol diario. Este concepto se indica en la figura 4-3. Kao (19g3)
dasificaba ms finamente a estos conceptos:
1. Elementos de control solamente del conhol diaio
2. Elementos de control del control hoshin y del diaio
3. Elernentos de control solamente del contol hoshin

Los relacion en ra lista de elementos de conhol pata la reaiizacin del despliegue de polticas y del conbol diario sin separa los dos tipos de actividad. Mostaba u EeEIplo de "despliegue de tareas" y despliegue de polticas e Tokyo Juki
Kogyo Company. Kobayashi Kosei tambin emplea la "tabLa de estudio de babajos" (tabia &1) para darificar los contenidos de los trabaios y para el despliegue de
tabajus, ia grcparacirt de ia eri de eiementos <ie controi, anad elementos de conhol, aradi elementos de control mediarte ra matriz de metas-medios, rcsumil
los elementos de conhol aediante ujr despliegue de polcas y el conhol diario. La
tabla 42 es ujra lista de elementos controlados. Puede perrsar de todo esto como urr
nedio de "interxone.tal los elementos controlados".
Al inteconecta los elementos de contol debe determia- una clasificacin
verificardo mutuamente el tabajo desplegado, como propone Karo, con los elementos de accin pan la poItica. Un mtodo para el chequeo mutuo de los elementos de contol puede funciona.r como sigue (figura 4-4). Se prepara urr grifico
del sistema de fuciones de trabaio con la aluda del mtodo Ishihara para el despliegue de trabajos (en este caso, pata el cuato nivel). Mienhas tarto, loi elementos
de contol de las metas se disponen en una fatriz y se prepara urla segunda raatriz
de elaciones de elementos de contol; el chequeo mutuo determinal. la clasificacin. I-os elernentos fuera de 1a matriz de relaciones no tienm usualmente despliegue. Solamente se clasificar elementos de control paa controles hoshin y diario;
dentuo de cada recuado de la matriz se en uicia La rclacin mutua. Un crculo como
smbolo seala casos en los que hay ua relacin peo no encaie o acuerdo total. La
ecacia y conveniencia de este mtodo no se ha estudiado a.

Makiz de plan de negociosfuredios

Al<ao ha popuesto un plan en el que los medios para mejora:. el sistema de
control presente sobre !a ejecucin de los planes de trabaio (ventas, produccir! iistalaciones, etc.) pueden ponerse en prctica sin tener en cuenta el despegue de polticas. La intencin es integrr el tabaio y el TQC y mejorar los efectos de la ogarizacin sobre el pla de trabajo.

108

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rHoshin Kani y co?dro, diario, dneccion irtafunciorul

Tabla

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Hoshin

plaies

dE

trabajo

109

Tabla de estudios del trabaio (Kobayashl Kosl)

Kani y Dieccin Inter-funcional

Junto con el despliegxe de polticas, la direccin inter-funcionl tiene r:n papel

iaportante en Ia promocin del TQM. El conb:ol global del QCD (calidad, coste, entegas), condicin indispensable para el TOM, no Duede lograJse sin la dieccin inter-fthcional. El profesor Ishikawa de la Universidad Musashi Kogyo exptcaba en
los anos 60 la dieccin intei-funcional preparando url cuadro con los elementos departa.rterrtales y :ncionales de ua olganizacin que grraba se modelaba como
tm tejido (coErpuesto de &ama y urdimbre). Resaltaba la importancia de Ia corunicacin inte-:cional en ua olgaizacin. Debemos ecoda que, en aquella poca, la sociedad era estrictnente ieraquica y los depatamentos leciban u fuerte
nJasis.

Desde entonce, muchas industrias har adoptado el concepto de direccin inter-fucionali se ha citado ateriorente el ejemplo de Toyota Motors (figura 2-13).
Esta fue ua ealizacin de 1981, despues de un la-rgo proceso de qlsayos-rrores
que haba empezado en 1961. Ademfu del QCD, las copaas cosidea ta-bin
naturalmente como mciones el desarrollo de nuevos prodctos, Ia dieccin de
ventas, la gestin de compras, la gestin de segr.rridad, Ia dieccin de los ecusos
humalos y la de la iJormacin. Nomalsrete, ur diector tiene a su crgo la esponsabdad de ua cin, mientas los directores de depa-rtamentos elacionados son miembros de comits fiDcionales (comit QA" comit de contol de costes,
corrlit de conkoi del volumen de produccin, etc.). A cada departamento se le
asigna la responsabdad y altoridad sobre una o ms funciones, y sus acciones se
evalan con un enoque inter-firncional. Cuando u sisterna se plani-ca, implata,
veriJica, y mEoa, se efuerza la relacin iter-depatamenta-I, crendose un sistema
de diecci altamente eficiente. Por tato, la dircccin inter-fucional es la actividad de meiora del control mediate la que Ia direccin puede planicar metas
furrcionales globales para el establecimiento del despliegue de poiticas y el contrcI
Aiario en Ios departamentos de lnea y para" ltimamente, chequea y toma-r accin
sobe los esultados. Las relaciones del despJiegue de polticas y el control diario
con Ia direccin departaErental e inte-ftrcional, y el conhol del producto se detalla

Tabla 4-2, Lsta do elemontos de controt (Kobayashl Kosot)

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en el capfulo 2. El conbol del poducto reqere tra cooperacin departamental para

el desarrollo de productos y melcados. En este caso, los equipos de rnidades estatgicas de negocios (SBII) realizan las actividades para cada producto.

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I

Poltica departamental

iter-funcional

Las ventas de Ia producci se materializan y procedetr en base a1 control de

u departamrto que, m s mismo, se organiza en lneas de trabaio. Es necesaia
una eficiencia de gestin ms elevada mediante la dieccin inte-mcioal. La alta
dieccin obtiene beneficios de ua estuctua .rncional. En consecuencia, los problemas importantes de la direccin inte-fucional se discuten en comits por funciones y da| lugar a poticas fuaciona.les. Una potica funciona.l se pone en prcti.a bajo cl conhol del departamerLtu <1ue carga con ia rcsponsabilidaci y autonclad.
La dieccin inte-fucional tiene que itegrarse en la poltica departamental en la
fase de definicin de polticas. La potica lncional debe tener pecedencia soble la
polca departamental. Toyota Auto Body usa una makiz efl forma de X en el despliegue (conexiones) de metas-medios (figura 4-5). Sin embargo, m trq-.inos de
elementos de conhol, es preferible la porcin supelio del despegue de polticas
de la figura 4-6. El despegue de poticas y el contuol diario se resumen en la lista
de eleEentos de control pioritarios (r:n despliegue de polticas que tierte en oenta
la dieccin inter-funcional y el conhol por departamentos). Los elementos de conol paa el control diario se disponm en la lista de elemmtos de contuol por dase
de kabajo y se dasifica mediate comprobaciones con la matiz de relaciones de
los elementos de control conformando Ia lista tlobal de eleentos de control.
Por tanto, conectado el hoshia y el contol diaio, el Eabajo de diversas categoras laborales y departamentos se itetra y pone en prctica. En la prctica de Ia
dieccin iter-Nional, mensualmente se informa del estatus de Ia ejeorcin de la
poltica fucionl de los departainentos de tinea a Ia dieccin o depatamento responsable de Ia furtcin (o comit hcional); cada departamto o dieccin recote
estos iriformes y los rcmite a u comit inte-frmcion]. Adicionalmente, el comit
iter-fimcional prepaar datos dos veces al ao paa el informe ite-funcional del
coniunto de Ia compaJja. EI presidente o un comit de direccin evala el sistema.
En Komalsu, se hace al mismo tiempo un chequeo de puntcs de conhol de QA.

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elementos de control (bosquolo de ptan)

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Hoshin KrEi y con#ol diario, reccin ifitafunciorlal y planes

Hoshit Katri y planes de babai

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trabajo

115

La deterEiracin de metas y medios pa-ra el despliegue de polticas es de impotancia bsica y puede entenderse urejo a avs del estudio de la matriz de medios-metas. Un problema del despliegue de polticas es su relacin con ventas, produccin y planificacin de instalaciones y equipos.
Los plaes de habaio de estas funciones se definen est o no en prctica el despliegue de poticas o control de metas. El control plesupuestario se pone en prctica realizando rm pla\ de ventas y asignando lm presupuesto a cada depataEnto.
El arlisis del mecado y los planes de direccin a medio y largo plazo se hacen de
acuedo con la eskategia de productos. Se prepaan planes para ventas, producci& inversiones, personal, R & D y similares, y se define una poltica aual. Todo
esto se despliega a cada depaltamento, seccin y gupo.
Alguna.s veces estos plnes se hatn como elementos de acci paralela en el
plan de accin para el despliegue de polticas, o pueden ponerse erl Fctica como
la -t--i^ ---^ -t -^-*r
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tantes del pla de kabajo se induyen en la lista del plafi de accin tloshiLa tabla 43 es r.ma hoja de plan de accin @osqueio) de r:na matriz de metasmedios para el grlpo de instalaciones de Ia seccin de ingeniera de poduccin de
la planta Y en tra comoaria N- Por ejemplo, el elemento 2 -reforzamiento Cel sistema de acciones de mejora- se lefiere aI propio sisteroa d acciones de mEora, pero
el elemeto 1 es el trabajo con el que comienza este gupo de instalaciones. A menudo, se mezclan en la misma hoja de plaes los elementos de mejoras del sistema
y los de plaes de accin para el kabajo.
Cuardo el despliegue de poticas esti completamente sepaado del pla de
trabaio, surge la cuestin de si el babaio se s?aa del TQM. Cuardo hay muchos
elementos de mejoa del tabaio, se acenha Ia falta de mEora del sistema.
It,{ez.la de Hoshin Ko.arr y el plan de trabaio

Lograr el plan de kabajo es esencial para la dieccin de la compaa, pero la

meiora del sistera no se produce por s misma. Por tato, Ia pobteza posible del
proceso se clarifica con el gfico CA y el estudio de 1a Eora de los elerentos de
accin.
Esta mEora del sGtema debe hacerse de forma que facilite taiobin la Eecucin del pla-n de trabajo. Los elementos de accin del trabajo y los de accin de me.
iora,lel sistela (medios) se stan en posiciones paja-leLas en la parte supeio! y en
la inferior, como se expone en la tabla 4-4. El propsito de cada eiemento de a.cin
se clarifica por las marcas (o), O y A usando ua natiz con especificaciones de cortrol (caJacterGticas de contol elementos de conkol, caacterGticas meta). Las marcas (o), O )/ indica los grados de contribucin.
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Los elersrtos
de accin de mejora del sisterrra se giran corno se muesha en el

Tabla 4-3. Elmplo dq ho,a do plan do accln

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Hoshin K.rlli y cortoi dinrio, direccih ntetfucional y pllnes

117

de traboio

fabla 4-4. Matriz de medios-tabaios

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Iado derecho de la tabla. En otas palabras, los eleeritos de accin de mejora del
sistea y los de accin para el h.abajo se enen en a makiz. Los smbolos (o), O
, A ciari6can los efectos de cada elernento de accin de mejora del sistema sobre cada elemento de accin del habaio. Se espera que los elementos de accin regula u
ordinaria se eiecuten con mayor eficacia por la mejora del sistema. La tablJ +5 es
un ejemplo de una mejora de la tabia 4,3 rnediate el uso del mtodo descrito.
Por ejemplo, una vez realizado u estudio de ua instatacin, intoducido cri-

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179

terios de evaluacin y esfablecidos criterios, entoces puede int.oduci y desplegar

si dficultad el sistema )OO( y el sistema de conhol del taller 'yY. La parte de la tabla de coversin de la tabla 4-5 muestra las el,aciones ente los medios de meioa
y los elementos del pla de accinEn el pasado, la relacin entre el despliegue de polticas y elp1an de trabajo no
se entmda d-ra-Erente; funcionaba por separado y se juntaba mis laJde. La Erezcla de las dos actividades puede servir como cuadro del plal de acqin hoshirL
El mtodo expuesto de mezcla de elementos de accin de mejoa del sistema
procedentes del despegue de polticas y el plan de trabaio se refiere a r caao
conceto. Es importate aralizar: la situacin coriente en su compaia y desplegar
poticas afluales y ples de tlabaio que seal apropiados a sus necesidades par:ticulaes.

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CAPITL'LO 5

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Puesta en prctica de Hoshin Kanri:

Estudios de casos

Puesta efi prdi.a de IjoshunKart Estudios d? casos

LZ3

EST'UDIO DE CAgO 1: IOSIIINK-trRI EN AISIN-TAKAOKA

Aisin-Talaoka fosra parte del grupo Toyota y fabica piezas fudidas. Se estableci en 1960 en Toyota City, Prefectura Aichi. Actualmsrte, Ia rleta de su gestin de calidad es crear u.na compaia con la filosofa de que 1a calidad es suprema
y llegar a converti*e en ua cornpaia del ndeo del grupo AisiJL
Aisir-Takaoka adopt su actual nombre (anteriormente Tkaoka Kogyo) en 1
de septiembre de 1986, con ei fin de contribui a elevar la potencia del gruPo Aisin
y mejorar la imagen de la cornpalia- El loshifl K.ani ha acorpaitado a la compaiia
desde su ftmdacin, peo no fue hasta 192, cuado se itrodujo el TQC, que empe-'
z el conhol y administracin plena del sistema.
La compaa introduio el TQC co el fin de constuj ua compaa con r:na
estlucha mis fuerte que pudiese resisti las circunstacias de cua-lquie entomo
tal cmo los que han setuido a la primea crisis del petrleo. Er 1980 gan el Pre'1ocl l Pri^; a^tr l .l ali,l.i .ll In
-i^ r'\id !, a
Para asegu:ar la supervivencia en cociones oPeativas severas, la compaia
ha hecho del uso del ciclo PDCA y del Prcceso en esPital ascedete delhoshn kn'
ri partes iportates de su direcci&l de negocios.
Estategia de dieccin
I-a filosofa de dieccin de Aisin-Takaoka es "cea u fuhro con cafidad suprema". Esta es la base de todas sus polticas, vGin gerencial y exPectativas.
Har kanscrrrido 26 aos desde la mdacin de Ia compaa y su crecimiento
no ha sido regr:lar. En la primera mitad de los aos 80, el 80 Por ciento de los Productos de la compaia, piezas flndidas para automviles, soportaban serios riesgos coro consecuencia de ias dos cisis del petrleo y las reskicciones a las exPotaciones debdas a las fricciones del comercio intemacional. La comPaiia tuvo tambin que tuatr los poblemas de la necesidad de reduci el consumo de carburantes, lo que iriplicaba piezas ms compactas y llgeras, y de esta forma se vio fozada
a desarrolla otros materiales. Se precisaron muchas reuniones de directores para
desplegar su "plar V" y ecupera un rendimiento que estab en retoceso. Estas
euniones ayudaon a crea-r una estrategia a medio plazo basado en conseriso ente
diectores y cooperacin entoe departanentos. El endimiento de la compaia se recuper rpidamente.
Peiidica1ente, 1os drrecrores se reen erl un "retilo" (figura 51). Ha habido
25 retios desde 1979, y esta kadicin se ha convetido en u modo indisPensable
para las discusiones eskatgicas. La dieccin estatgica pata los aos 1985 a 90 se
basa en los lesultados de ua estrateg:ia a plazo medio desplegada en 1a primera
mitad de los aos 80. hduye ventas, desaollo y estategias de producto (figura 5-

724

HosrJN.K,{-\rJ

2). El p)arr a largo plazo indicado en el lado derecho de la figura es l,a conexin
diante la que la estrategia se elaciona con el despegue de polticas.

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Aprcbadn d oonh d diEccin

Fgu

5F1.

Flncin del .etro (seminario) de drectores (Asin-Takaoka)

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-l

Tipos de polticas y deftriciones

La polca de direccin de esta compaja defie todos los elementos dedieccin bsicos as como las acciones prioritarias del conjunto. La figlua 5-2 Eruestra el
sisteia, induyendo la direccin eskategica.

-,1

-I

Filosofa de dieccin
I filosofa de direccir ya mencionada, es "crea un futuro con calidad suPrema". Esta filosofa se esfbleci cuando se inboduio el TQC con el fin de mEorar l,a gestin de calidad.

Visin gerencial
I visin de la dieccin comprende la eskategia de dileccin (metas y expectativas) y la planificacin de deccin a larto plazo.

1
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Plan de dieccin a latgo plazo
l-as diechices de deccin y Ias tareas prioritiias definidas como gua para
Ios prximos cinco aos son el Giterio paJa la poltica aual de Ia compaa. Se codifica como "00T", donde el "00" corresponde a los dos timos dgitos del ao,
Este ao, la compa.a esti planificando 90T.

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Puesta en prctica dflos}.[nl<rttt Estunos de czsos

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P,!duc1G

bi6 @ibid6

por usarios

Figura 5-2. Gnfico de sistea Hosrr, Krrt(Aisn-Takaoka)

Poltica anual de la compaa

La poitica arrual de ia compaa se basa en el pta.rt a largo plazo, en plar de
beneficios aaual y las taeas prioritarias. Se despliega en plares de accin de kabaios de departa$entos que se pepaan por los jefes de dePatamento coesPon-

126

HOSiTV XANfu

Caactersticas del Hoshin

Kani

lual

En Aisin-Takaoka, la polca Es iarportante se idica en el pla de dieccin

a lago plazo, pero a responsabdad de la puesta en prctica real de la estategia
se define en la poltica aual de la cornpaa. Es importarte ealiza un cido e
contol sobre la poltca aual.

En TQM, el despliegue inter-funcional (horDontal) de r:na poltica se favorece

respecto ai despegue depatamental (vertical). El despliegue de polticas en departamentos es fcil, pe!o, a menudo, se es negligerite con taeas crticas que deberltratase interdepata-Erenta-lmente o que plantear problemas entre depatamentos. Esta compalia ha inhoducido u sistema que conecta el "depatamento esponsable,,
y el "depatamento que toa l,a accin" (figura 93). Se mantierien rcniones interfuncionales, con el director responsable oficiando de presidente para el desp)iegue
departarientI- I,as frmciones de dieccin se dasica en ocho cmponentes (fi!-uia 5-.1), cori r.acia fuJcil c<.rrespon<encio a ua ciasrcaon de poltica de la compaa.

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Polili ul Je h @paia
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Fgura 5-3. Despliegqe y contol de la poliica de ta compaa

Depatatnento responsable
Cada rneta-y medio que eflEe elementos de Ia potica anual de la compaa
se asitna a un departamnto paticular que se responsabiliza de su despliegue. El
depatamento resporsable establece valores de meias y medios y supervisa Ia aairidad-anprendida por el departamento a cargo de la ccin. El-departa$ento responsable sirve tambi como oficina paa las rer:niones inte-fucionales.

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PlLzstD er prcti?a

de}loshlrLKdv:. Eshtdios de

Beuin admnisBdva

Beun del comit .l B&D

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i'.cto'

Beuni de pDducc

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ond.,a

oncina

casos

Otdina de plaii.adn de

127

awios

ordna
lNeigEcl y desanElo

Ofcina de pbicad y desarcllo

Clidad

Fecltos huanos

Fonnacin de peEonal

Slud, seglndad y ntomo

Fgura 5.4. Clsificcin de funciones y reuniones de dirccn inte-fuDconal

Departamento cargo de la ccin

Los medios se ponea en prctica en el tlabaic diaio baio el ctrol del depatarirento a calgo de la accin. Los gmpos desplegados no esti sepaados organizacionalmente perc son urra prolongacin del depa'tamento a cargo de La accin
(cuando no pertenece ognicamefte al mismo) denho de su prcpio departamento. El departamento a cargo de la accin informa al depatamento responsable (si
no coinciden ambos) para la supergisin del despliegue de medios en el nivel del
kabajo diario y para las leuiones inte!-fEcionales,
Estructura de la poltica anua.l de Ia compaa
La poltica anual de la conrpaia incluye seis secciones como se muestra en la
figua 5-5 y se describe brevemente a continuacin.
Tema antnl. EI tema anual cenka el propsito del ao y Slrs desafos. lncluye:
1.

Un breve esquema de las inteiciones polticas de la compaa para el

leto aual que involuca a todos

a-o.

2. El

Eslogaz, Debe ser simple y fcil de etender para que cada

iplantacin de Ia poltica aual. He aqu algunos elemplos:
1. Responder con calidad.
2. Conformar la idea en ur poducto.
3. Elimine el desperdicio.

uo participe e 1a

128

HOSHIN KNRJ

la opotrmidad de la direccin superio paa claificar su visin eri el contexto del TQM y a estrategia a largo plazo de la compaa
-.mo se logta! "a visin.
htencones. Esto tl',ce especfica la filosofa, Iaduye:
Filosofra de d.ieccitt. Esta es

1. Aisis del endimiento del .ltimo ao.

2. Entomo circudate.
3. EnJasis del ao.
Polticn anual. Asignar prioridades a ls taeas de odo que refle)en la polca
de dieccin. Estas tareas son las directrices paa los medios. Se tuestra para cada
visin de la potica de la compaia.
Meta anual.Las metas aua.les sd expes como expectativas especcas del
despliegue anual de polticas y pueden contrglase nlllrricamete.
Medios anuales. Se elacionn de tres a cinco medios para cada divin de la
Fg!!.a dc l co:npa;'.a )- ls pri-?aies icieas para iograr ias poiiricas y metas del

ao. Los medios son induidos en el plan de accin del departarnento a cargo del
despliegue.

slmolios)
Mbs anuals (10 concepios)
Poll.a nl (E conc6pros)
M6dios anuales (34

p. 5

p. 4

p.3
f

-l
Filosola de

di.in

P.

19aO

polca

au .la

la copaia

tma

eu5l - soga,

Fgura 5-5. Estructura de a poltca anual de la compaa

estn en prctica de

ioshifl Kaffi: Esf

dios de csos

129

Planificacin de Ia poltica anual de Ia compaa

La poltica de la compaa se dene el 1 de enero de cada ao, pero el ao fismazo a febero sigriente. La poltica de cada departamento, que
se basa en la polca anual de l,a compaia, se planifica dura:rte los dos meses ateriors al comienzo del ao fiscal y entra en vigor en m.:zo.
Po tanto, ia polca anual de la coElpaia comprende proyecciones soble el
entomo del a1o siguiente. el plan a largo plazo, inskucciones de la alta direccin,
a&lisis de1 despegue de polcas del ao basados en una auditora del conrito
de la compaa, y tareas prioritaias. Ls principales ta:eas del plat de 1986 consistieron en el seguimiento de los temas corertados en el informe del Premio de Control de Calidad del Japn, as como ohos el,acionados con la intencin de conseguir
el Pemio PM. Un esquema del plan se muesha en Ia figura 5.6.
ca.l abaca desde

f9a6

1990

J
PBisin

dJ

r<fu de @geios

2.

3,

Figura

*,

Fundamnto de la planificacin de poltcas de la copaa para 1986

130

IJOSHD{ K.&I'RJ

Pasos en la plaificacin de la potica anual

analiza el estatus del despliegue de poticas del ano en cuso. y sus lelltados se lefleia en la poltica para d ao siguiente (vase figua !7). EI director responsable de cada ea principal prepara el plar de po)ticas de la compaia del arlo
pximo --eso es, el impeso 1 del plan (figura t8). Se basa en ua auditora del
coniuntg de la compaa.la po}tica anual,las metas, medios, y La auto-ispecciL
l oficina del plan de direcciry que es Ia ocina para el despliegue de polticas de
toda la compa.a, prepara u bosquEo de los medios basrdose en los planes de
cada dector. Los medios prioritarios del a-o siguiente se basaa en Ia irupeccin de
Ios regultados de este aio (tura 5-9). Estos se muestra a todos los departamentos, y se resumen los elementos de iuicio para los medios de aplicacin de las polticas (gura
directores responsables y departamentos emiten srs trabajos,
que se coordiflan
'10).l,os
con el pla de medios para revisi y planificacin de las etas
anrrales la ofiina dql plan de dieccin e1ine estos plaes ) los tEf'jte a .-yar_.-e- )'
discusin al comit administlativo.
S

ltrucdoes ds la ala dnec.i

Pln de politicas para

ao prlmo basdo
Bte ao

en anlisis de

"9

Medos priodi;ios
bedos en auto-nmen

Fgure 5-7. Pasos en phnmcacn d poltic anual de la compaia

Despliegue deparlalrental de la poUtica nuaI

I-a poltica emitida al principio del ao se despliega en plaaes de accin de cada departalrento o seccin siguiendo los pasos de la fitura 5-11. Las acciones se

II

fi

Prcsta

en

prctica

Hoshin Kaut: Eshtda

de

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Fgura 5-8. Plan de poltcas (mpreso

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I rr @ bs a oc,n
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EmisE, B$[ados, p6l

Figure 5-9. Plan de poltcas (mpreso

Plan .le poltcas (rnpreso

Figura

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131

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].32

HOS}IN XANRI
I

I
I

I
I

Eecutarn nhelzadas cor las actidades diaias. Pero, previammte, los jefes de
cada dE)atamnto lesponsable preparan una lista de elemtos de accin pinciPal Para el despliegue de la poltica anual, as como planes de accin y metas, que
se exa.rirr con los iefes de departamento que se ha cargo de l,a accin. Prepa!a ua hoia de acciones para el departamento, que se usa como poltica del de.
Patamento (iErpeso A, figua t12). En esta fase, Ios iefes de los depaltamntos de
accin determina los elementos que rcqrderen pocedentes del depaitamento !esPonsable y seleccionn u elemento de accin mediante discusiones con los jefes de
seccin de su propio depatamento. Preparan entonces ua hoja de plan de acciones para el departarnerito, usando el rrismo impreso A. El jefe del deptento
Perfila lur plan de acciones de trabaio y lo rruesba a los jefes de seccin, quienes estudiar entonces las medidas principales en coordinacin con el departamento de
accin. Et departamento responsable prepara ua hoja de plan de control (6gura !
rl, lmpeso 81) y u hoja de conhol de l,a meta anual (figua t11, ipEso B2)- Basadose el estas hojas, el jefe de seccin del departamento de accin prepara ufr
Pla de seccin as como hojas de plan de acciones de trabajo, r.sando el impreso C.
los planes de accin deptamentales se eiten a la oficira de
- Is hojasdededieccin
y, despues de ajustes de c.riiunto y la aprobacin del coPlaaificacin
mrt admi strativo, se ponen en prcca desde el comiezo del ano. La meta anual
se despliega en elementos de contlol y valorcs meta ms detallados y especficos a
travs de este proceso.

I
I
I

I
I
I

--i

I
I

i
l

Verificaci n /seguimi ento

El despegue de la potica anual se verifica y sigue cada mes mediate el che.
queo del habaio y ua eunin inter-fmcional dnigida por el director responsable
y- el iefe del departamento. Si hay anomalas, se toma aicin inmediatamnte. Por
gemPlo, cada mes el comit adrninistrativo verica el progreso hacia la meta aual.
El comit usa la hoja del estatus de los ctu:rplimientoi dJla compaiia, que evala
los esfueEos de los departamentos en cinco fases, y el irforme de esultados del
chequeo de las metas aauales, que aaliza el estatus de cumplimierito de cada dePatamento responsable. Adems, se verifica el protreso del despliegue de polticas, con Dfasis el la cooperacin departamental y Ia auditora del conto de la
comPaia" esta ultima ealizada cada seis eses co el propsito de verificar: las actividades horizontates.

Auditora

l
I
I

I
I

I
I

d.el

conittto

de la compaa

- Dos veces al a-o el presidente audita el estatus del desplietue de polticas en

todos los departamentos y plantas. El pla y su
Eequcin se i,"rii.un ol'pri*ueru
y otoo, rcspectivamente. La auditoa tiene como
funciones (1) forma; Ios jefes
de dePafta;enta y seccin para hace peseritaciones y (2) promover la comunicaI
I

f
1

Puesta en prctra dz

l{osl]Jr.Kalit

Estudios de casos

133

i
I
I
Polite dud de

i
I

la @Daa

I
I
I
I
I

Fgura

S.lf. Despliue

de poltica anual de la compea

cin ente iefes y empleados. Esto, adems de sereir a su propsito original de ser"i como ndeo del T@ de la compaa.
Sistelna d.e nfonnd.ci de apoyo al despliegte ite polticas
Un elemento importate del sistema de contiol de gestin de Aisin-Talaoka es
el CAST, el sistema de iformacin de gestin mediante odenador. Incluye el
CAST-101, r:n programa de simulacin financiera que apoya el plan a la_rgo plazo, y
el CAST-10 que evala el estado de la gestin sobe la base di los datos actua.les.
CAST-102 muesha los elementos de corhol de testin principales de forrna gr;fica
en pata.lla de ordenador; al Esmo tieripo, facta funciones adiconales de clculos, mediciones estadGtica, y aIisis secuencia-les de datos de Ia base. Esto permite nlisis rpidos y mu-ltfacticos. El estatus del progreso hacia las metas auales
puede confirmarse en las pantallas.

134

los,N(Ntu

Ao, hDra c

pra

de tr.,ba)o

S.o&

l+,.

c.i.M

r.mh.d

Figura 5-12. Hoia de plan de acciones de trabio

Actualmente, e Aisin-Talaoka estamos comprobardo que las tareas rel,acionadas con nuevos poblemas tienen rn mayor efecto en Ia dieccin qu las taeas
relacioadas con los ploblemas corrientes. Queda por hacer mucho trabajo en este
irea, pero tmemos confiaza en que podremos alcarizar nueska meta. Deseamos
aprende de nuestras ealizaciones sr TQC y despleta sisteErticanente rm siste.
ma integrado de despliegue de polticas.
I

-t

ESTUDIO DE CASO

2:

IfOSlIh KIVRI EN TOPPAN PRINTING

-t

Toppan Printing Company, como muchas otras compalas, adopt el desplie.

de
poticas sin ua completa prepaacin. Normalmente, eva de 1 o a ao
tue
y medio la preparacin paa inhoduci el despegue de poticas.

-l
I
I

l
I

Puesta erl prcti.a de Hosl:on Kar:E, Estutios de cosos

135

lvertimos cuaho hoas en educaci TQC para los jefes de depatamento y

seccin, peo la compensin del despliegue de polticas y eI hoshn kanri sigot
siendo isuficiente. Seminalios orgaados sus tade soble el concepto, dieron como esu.ltado lm coriocimieflto EIs prcfundo de los elementos de conkol basados
eri datos. l,as pesentaciones de temas achlales en estos serninaiios refozaon la
impotancia del PDCA.
Adems, Ia oficia TQC ce u maual de despliegue de polticas que fue
bien recibido.
El TQC como medio para meiorar la estructua de la compaija
La filosofa de la compaG que afirma que "la calidad es suprema., se conete en acciones de bsqueda y resolucin de problemas m el popio departamento y
tabaio, dado nfasis a los procesos sobre los resultados, orientando a cada rmo
hacia las necesidades del dimte, con m esfuelzo coniuto par:a togra las metas de
L euurrai-Lia. Ei TQC no es rra soiucin rpi<ia; ms bien es un me<o probacio para reforzar Ia estructura de la compaa.

Despliegue de polticas y mejora eshuctual

El despegue de politicas es una heramienta paia djseminar y Eecutar la poltica presidencial ente a los cambios intemos y extemos a la organizacin. El dplietue de polticas consGte primordialmerite en PDCA-

Trminos empleados en el despliegue de polticas

Los trminos dave sonpoltica, etd, medios, elenentos dr conttul, d,esplegue de potpoltias, dzsplegue de metas, plan, pLan de d.ireccn y control darioPara establece! prioidades, empiece con u arlisis de los rsultados del o
aterior. Cntes en matene los esultados buenos y en mejorar los malos. Durante el prpceso. comuJrquese con los supervisorcs.
I,os elerentos de control son el patrn de medida del logro de metas. La evaluacin de resultados y medios mota la moral de las personas ivolucradas. Despu de
que nueska oficia TQC distnibuy el marrual de despliegue de polticas a todos los
iefes de secci& les pidi que preparasen rm plffr de medids de accin prioritaria. I_os
iefes de secci pesentaro ntonces sus plaes eri los seminarios de mejoras.
La evaiuacin del presidente o jefe de divisin es impotate paa el xito del
despliegue. En Topp3r Printing, el pesidete p.epa ua eva-luacin despus de
lm aio y medio de TQC. I-a prepaacin de estas eva.luaciones clarifica Ia poltica a
Ios iefes de departaento y seccin y defie los elementos de accin especfica y los
elemeitos de control. Repitiendo estas evaluaciones, puede desarollarse u sistema de cooperacin ilterdepartamentat, lo que ayuda a forjar r:fla organizacin mejo taada con buenas pocas dirisionles.
tc1s, coordinacin d

I
t

:.=--

L36

HOSHDJXNRJ

la poltica actual es mEoar la satisfaccin del cliente mediante actividades

La
satisfaccin del diefite se consigue solamente mediarte Ia suma de clidad,
QA.
enhega, coste y servicio, con etrfasis en la caiidad. El QA que requjere conbol hodzontal (interdepatamental) debe basarse en un completo contlol diario y hosia
&aari. Despus de hes a.os de TQC en esta compa.ti.a, vamos a inEoduci pxinamqrte la dieccin inter-funcional. Por esta razn, Ia promocin del oshn kenr es
a.l mismo tienpo necesaria y posibleESTUDIO DE CASO

3:

IIOS.EIINI{-ITIRI EN HOKURIKU KOGYO

Hokuriku Kogyo forja piezas para equipos usados en constuccin, agricultua, fabricacin de automviles, y otras idustrias. Somos una compaa idependiente con 130 epleados y tenemos nuestro propio sistema de plarricaci&1 disen-, ptodiicir y vertas. ittoduiimos ei TQC e 1916 y reobtmos el Premio Deming en 1984- Nuesho oslri, rrn se basa en el concepto de "darifica las cosas a
hacer por todos los departamentos y empleados" mientras damos importancia primordial al proceso de accin. En el ndeo de nuestlo sistema estn las actividades
T.{-F ("foia un ataque total").
El presidente empez a ta-nsmit su potica a los irabaiadoes a.lededo de
1.970 inJormdoles de su visin y metas diectivas. Peo los rriedios especficos para materializa esto permaecan idefinidos, y el despliegue era insuliciente. Las
directrices a jefes de seccin y departamento se eiecutaban bien, pero no resolan
volutaiamente pmblemas.
EL TQC se introduio con el fin de crear mejoles sistemas de contlol pala el
pefeccionarniento de los recusos hrranos. Cuado se indujo el TQC, los direcvos superioles asistieon a ufr semiaio TQC; a esto siguieron reuniones de estudio T@ de jefes de depataento y seccin. Primero, los empleados estudiaon los
problemas de la compaiia. A continuacin, estudiar:on los medios para resolve
problemas y lotrar metas. Cada depatamento defini eleeritos de acciry sobe
cuya base se prepar un plan de accin para el coniuto de la compaa. LIev
aproximadamente un ao determina este pototipo de sistem a hahfu kai. F) cohol y la ejecucin de la poca arual fue u tema impoitante para el comit TQC.
Desafortunadamente, pernaeci icompleto el desplietue de los depata.Erentos.
Al pincipio de 1979, el presidmte explic su poltica aua.l a todos los directivos,
despus de 1o cual mahrvo rna erin de presentacin de polticas seguida por
todos los empleados. Las evaluaciones del pesidente se empezalon a pone en
prctica en 1983, a.l mismo tiempo que el uso del cido PDCA po! los jefes de departa-mmto y seccin.
Mienhas tanto, Ia definicin de polca anual ya no era suficiente; pareca cada vez ms nece6aio defin una visin a largo plazo de Ia compaja. De este mo-

-. -

,.

esta en prctica de

Hoshi Kai: Esfdios d" Gos

137

do, se empezaon a hacer pla.nes directivos a largo plazo, urt proceso m el que los
direccivos superiores y ifes de seccin y departammto discutan planes de mejora
a largo plazo y sus medios. Se emPez entonce a PeParar tambin planes de acciones pioritalias a Iato plazo.
Este proceso involuo a todos lo eEtPleados y se Ie dio la denominacin de
TAF. Desde 1983 hemos evisado anua.lmerrte el TAI, a:ladiendo nuevas taleas cumdo ha sido necesaiio. La poltica del Presidente, comunicada el mes de mayo de cada
ao, toma en cuenta los lesultados de Ia actiwidad TAF, el alisis de los resultados
del ao anterior. y los ca.sios extemos. El comite TQC despliegue eta Poltica en
elementos de accin paa cada ftncin- Mielrkas tanto, cada dePartamento PrePaa
y una lista de elerrrtos de control dePatamentales.
un plan
- deelaccin
conhol dialio se usan trcos de conkol Analizamos anomaas de
Para
acuerdo con regias de gestin y se iforma a los supervisores en iPresos de accione coEectoras de defectos.
Cada mes, el jefe de depatamento presenta u inJome al comit inter-fircionat. Cada seis meses, la ocia TQC esume las actividades y evala metas, medios,
y logros en r: impreso de evaluacin estructural. Se darifica entonces los problemas paia el pla del Perodo situiente.
Hot rik, Kogyo es Pequea, de modo que las comurcaciones enhe diectivos superiores y jefes de seccin y dePartamentos se suceden etularmente durate
las actiidades diaias. La evaluacin del plesidente se centa en cidos PDCA para
cada depatamentg y se encamina a incementar los conoci.sentos de dilectores y

y
iefes de departamentos y secciones. Cada mayo y diciembE, los dePartamentos
secciones prepaan historiales QC, infornes, y otos datos Para la evaluacin presidencial. El irforme de evaluacin del Presidente defie elementos que reqeren
meiora, y estos elemmtos son la base Paa Ia actividades de mEora del Perodo siguiente.
- Desde Ia irhoduccin del desPliegue de Pocas en 1976, hemos comprobado
que el proceso de su puesta en Prctica es del tiPo de en ensayos y eroes. EsPecficasrente, hemos aprendido Io siguiente:

.
.
.
.

material a los jefes de dePartamento y seccin. Ahora, reciben solamete los elementos necesarios; el lesto se Plocesa adf|inistrativamente.
La meioa de Ios niveles de control exige ecursos huumos.
Las metas debm espaldarse con medios'
Los problemas deben hacese l'isibles. en dePartamentos y en comPaia-

AI comienzo,

se entregaba demsiado

Como consecuencia de nuesto Pequeo tamao, hacemo nuesto trabajo en

lo posible por nueskos propios medio, sin una PaJticular sabidua o belleza. Sabemos que tenemos a mucho por hacer.

HOSHNV K4NR]

138

ESTIIDIO DE CASO 4r.EOSHAIKA R EN KOBAYASHI KOSEI

Fudada en 1946, Kobayashi Kosei es primordialmmte u fablicarte de cosmticos. El ceritro de produccin de esta compaa introduio el TQC en 192, mto
con el despliegue de polticas. Desde entonces, el cento de produccin es rm pIar
del contol de Ia compa.a.
El sistema achal de despegue de poticas es el lesultado de muchas mejoras
del sistema original. Los problemas bsicos de la fase inicia.l indua 10 situiente:
1. El despliegue de metas y medios de la poltica de los jefes de divisin era coErplEo, y no estaban daros los rnedios para la acci.
2. No se entenda claa.ente tra relacin de medios y meta.
3. El plan QC, la dieccin inte-frmcional, y el despliegue de pollticas estaba se.
parados uos de obos.
4. Se producan duplicaciones y omisiones desde la fase de despegue al Dla de
accin.

Cgmo esos elementos eran importantes en La construccin de nuestro sistema,

elimirEnos las debidades. Nueska intenci ela crea un sistema e! el que

. Sirviese coEto bas un profundo anilisis del endi.nimto del timo ao

. Si\iese coo base una matriz de despliegue de metas y medios
.

Pudisemos hace protresos sistemticos en el despliegue de metas y iedios

El despegue del plan de prioridades de los jefes de divisin pudiese servir como
base para el despliegue de poticas :acionales

Eskuctura del despliegue de pollticas

El despliegue de pocas de cttro de produccin se basa er ties elementos:
1. Dieccin bsica
2. Poltica de dieccin a medio plazo
3. Poltica de dieccin anual

-l

hgura 24 (caphro 2) esqueratiza el prograra de despliegue de poticas

para este centro de poduccin.

-t

Ld,

Planificacin de la polca anual

La poutica anual del cento de produccin cornprende las poticas del jefe del
cenko de prcduccin (divisin), del jefe de depatamento, y del iefe de plata; estas
politicas se despliegan er trminos de metas y medios. El nfasis se hace sobe rur

i
Puest"

en

prcti.a de

ljosbir.Kat,[.i

Eshtdos d .,'sas

139

i!

sistefia conolable que defina daramente las elaciones ente rna meta y sus factores causales.
La clave aqu es analizar los rendimientos del

ultimo ao. Po tanto, oganizalos

resultados
de
Ia poutica del ltimo ao se
mos el proceso para asegurar que
a.nalizan profimdamente y se resumen (gota 2-6\- Este tabaio se hace en cada nivel de la orgaJrizacin y los resr.ltados se incorporan a la plani6cacin de polticas.
las metas y factores causales y Las relaciones causa-efecto enlre ellos y los me'
dios (elementos de accin) se organizal meior en la fase de planificacin" y deben
utilizase en la evaluacin de endimientos/resultados.
Relacin con el plan QC

produccin se plarrifica en base a la poltica del jefe de

divisin y Ia auto-inspeccin ftcional de los lesultados del lr]timo ao. En el Pasado, ienda a se! difcil entende La relacin ente el P1a QC y 1a Poltica. Esta elaI-a poutica del centro de

6uu'!E5

y rrvr.

1. Los meos para poner en prctica Ias prioridades del jefe de divisin a travs de
la dieccin inter-funcional se clasifica en hes giuPosi
. Actividades QA del centro de produccin (diigidas Por lder QA o comit
QA)
. Educacin, actividades crcu-los QC (digidas Por comit de Pronocin TQC)
. Actividades de volumen y costes (dirigidas Por comit NPD o desaoo de
nuevos productos)

2. Se hace un plan en el que las actividades fincionales dialias -por ejemplo, QA,
educacin, crcr:los QC, y seguridad- se aaden a los edios aterioresEl plan anteio se publjca al mmo tiemPo que se Planifica la poltica del centro de produccin y se ha intetrado coIrlo una poltica de nivel suPerior denho de
la plarificacin poltica del direcior de planta.

Despegue de la poltica anual

Rela.in de

Eretas

y medios

Cuando se da comiezo a ia planificacin de 1a Poltica suPerioi, se coordina

las actividades de despliegue de niveles inferiores. Metas y medios se despliegan
en las poiticas de cada nivel de la organizacin: esto es, Ias metas y medios Pioritarios de Ia poltica de nivel superior son comPorentes de la Poltica de nivel infeior. Mientr:as tato, se aaden c.,edidas prioritarias al plan QC para el despliegue
de medios a todos los niveles.

140

HOSD\' XNR

Cuadro de elaciones metas-Eledios

Una naeiz claifica las relaciones mtuas car.sas-efectos eke los despliegues
de metas y medios, para mejorar la compatibilidad entre iefes de seccin y divisin
y director de plarta.
La relacin enhe meta y Eedios puede entenderse fcilmente si los resrltados
del riltimo ao se ha ana.lizado cuidadosamente ($a I10).
Prcparacin del plan de accin
Basdose en la mah de metas-medios, el trabaio comienza con la preparacin de u formato de plal de accin se aaden r:n grfico Gntt, elementos de
contlol, y asitnaciones de acciones. La figua t13 muesha uta uratriz de relaciones
de polcas al nivel de jefe de plaata (Planta Gunrna).

Ele=s:toe dc .cnkol para el despliegre de polticas

Los elementos de conhol del ceriko de produccin se dividen en putos de
conhol y puntos de dlequeo. I-a figua 5-14 clasifica adicionalnente los elementos
de conhol po! propsitos de aplicacin.
Irs elementos de control para el despliegue de polcas se diden en los que
controla el progeso hacia la meta (organizados en funcin del despliegue de po1ticas) y los que controlan los medios para el logro de las metas.
La organizacin de elementos de control para la matriz del despliegue es idispesable para Ia evaluacin del cumplimiento de las polticas. I-os eleentos de
contlol se confi$a m la "rcd de conhol" de modo que es clara la relacin enke
poljtica y conhol paa cada categora de irabajo. Entonces, se disponen en uta lista.
Los elementos de conhol paa las polticas se registran aualmente. La gua 5-15
muestra esta djsposicin.

Evaluacin del cumplimiento de polticas

Informes de esultados mensuales

Aqu se usan grficos de control que exponen los randimientos mensuales; la

persona responsable del control tata las aomalias aralizado las variaciones.
Los mados superioes supersisaa sr:s propios elementos de control. Al mismo tierpo, tratar las aomlas de elementos de conhol de sus subordiados si tales aomalas manifiesta un estatus de permanencia.

Puesta en prctici d

}Josh:.KaI,lit

Estu-dios

Le

caes

747

Mtodos de evaluacin y auditoa

Una caacteGtica del despliegue de poticas en Kobayashi Kosei es la evaluacin objedva (numrica). UtilizaDos una matriz de metas-medios para eva-luar ei
estatus de metas y medios en relacin con esultados y procesos- Los ndices de logro y acdad se evala en cinco niveles de acueldo con los cliterios de un cudJo de dos eledtentos (tabla 5-1). Para medi la contribucin de los medios a la meta, usartos r coeficiente (tabla 5-2).
Se 6ja ua met de evaluacin paa cada elemeLto ejl la matiz de elaciones
de polca (gura t13).
Evaluacin de Ifieta = [sigma] [(puatuacin mixima de 10 puntos) x coeficiente)]

l,a suma (grado de rendimiento) se compone de la agregacin de putos evaluados paia un eleinento de contaol duate u cierto perodo (tabla 5-3). EI ndice
de culrpiirLieliu se ui.,crre cortisiarr.ir io atriciic,r coii is Pilits iri.iuos,j.
evaluacin de metas (tabla 5-4).
Se leala una auditoa de las polticas, que induye auditoras departa.mmtales, de divisin y de alto nivel corpoativo, emplendose el cido PDCA.
En la figtra 5-16 se muestra un eieu-rplo de r:n ciclo completo despietado a
pat de la figuia t13.

i
f
t

Mlriz do 6ros de accin

o
c

58
3E
:g

JI

Esl@chr @taci con

ob.

poduc.rn d nuv n,o.

duclo 6n lrn.o .ro zda
Asruror rss transto,sncts

1.2

lunclon4 y.ardctore[cas

1.3

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CAPITLILO 6

Hoshin Kanri como parte del TQM:

Discusiones en mesa redonda

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Hoshifl Kaffi cor@ purk del TQM: Dbdtsiofies

en ncsa reloni

155

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Obseraciones introductorias

Nozi; Como introduccin, me gustara pedi al Profeso Akao, err su calidad

de lder experimertado en el campo, que detalLase los temas fi.rdamentales del
despliegue de polticas.

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Temas fundamentales

Ak oi En a1os ecientes, las compaas ha tendido a enfocar el despegue de

polcas exduEivamente desde el puJrto de vista de las conkamedidas, omidendo
aalizar plenamente sus propias situaciones. Poceden util.izdo medios ta-les como n tfico Gantt gobre el que sirlplemente lista medidas a tomar eri el ao siguiente paa satisfacer metas incompletamente pensads.
Lu grre iraccrrt<rs en r:orirul de calidad es primerae1ic fijar nuesiaos temas y
despuiS recoger datos de acuerdo con los mismos. A continuacirL alralizamos los
datos de divesos modos para detersLina cmo se relacionan con los factoes causles subyacentes; con esta base, bujamos un diaglaa de causas especficas- Estafios entonces en posicin de identical las barreras para, por ejemplo, reduciJ los
ndices de defectos o superal el estacamiento, Solammte entonces somos capaces
de fomula las medidas a tomar.
Este es el proceso ediante el cual se ha establecido el conto1 de calidad en
Japn. Sir embargo, las compaas omiten a menudo los pasos de recogida y alisis de datos y va diectammte a La formulacin de contrarrredidas. En el desplie.
gue de polcas como parte del TQM, es esencial aalizar plenaente los factores
causales artes de formular cualesquiea contamedidas. Por ejemplo, debemos revisa las diversas cosas hechas el aio aterio e identifica los problemas enflentados. Esto implica preparar un diagrama de causas-efectos, exarrinarlo cuidadosamete para identificar cuellos de botella (que son problemas de los procesos), y formular entonces los Eredios de eliminar estos obscu-los.
Sin embago, esto no significa qe todos los medios apropiados puedaa fotmulaise de urLa vez. Deben ensayarse y verificase los resultados mensualmente, y
mostrarlos en r:n grfico de conhol. Y si los esrltados son inadecuados, hay que
volver al diagra-rna de causas-efectos paa reexarina:lo e incorpora-r otras cotlamedidas que parezcal falta. Es esmcial la repeticin de este proceso PDCA para
realizar el despliegue de polticas como pate del TQM.
Nori: recuerdo que suele decir que en el despliegue de po)ticas es importate
verifica no solamerte los esu.ltados sio tambin aaliza cuidadosamente el poceso y resolvs los prcblemas de control de ca-lidad. Le doy las gracias, Profesor
Akao, por sealar el problema de adoptar un eJoque demasiado formal o excesi-

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\'amenie abacado! en el despliegue de polticas. Ahola, cle gustara pedi al profeso Koua que sealase su pensalrierto actual sobe el despliegue de polticas.
-Ko. Claja-roente, hay confusiones sobre este sistea, debido a su leciente intoduccin. Primero, esu el problema de las metas- En el desarrollo de los medios,
usualmente se empieza con ua lista de las accione.s a toma importates, tales como Jas de los jefes de seccin que se basan m po)iticas fijadas por el jefe del departamento. Generalmente, a continuacin debn determinase metas, valores y pro.
gramas de tiempo paa La pesecucin de las metas. Pero, a menudo, hay vacos en
este puto. AJgunas veces, se regiskari va.lores donde deber ponerse metas. Ar
peor, algunas personas especifica va.lores de metas donde deben legistral metas.
En otras palabras, egistlan obietivos de conhol pero no fiian valores cuatitativos
paa Las metas. Por tato, las etas especficas no estin claJas.
Segr:ado, se da la tendencia a melamente listal cosas --esto es, sifiplemente
listar medios. No se jan prioridades. Aunque gerreralmente insisto en que deben
prvver:e cidos tle retroaccin para el ario siguienie, aigr.rlas personas (especiaimente los que empieza, con poca expeiencia) no incorporan el CA (verificar-actuar),
tal como menciona el profesor A.kao, y pasa a listar diectamente los medios.
La lista de medios, si se deriva de los planes intermedios, tiende a corsGtir er
acciones que se tomar! ms o menos en base al dja a dia, fudamentadas fcilmente sobre Ia experiencia del propio trabaio y su condicin. Puede entonces termina todo con i]rta lga lista de medios pero si juicio alguno sobe cuaes son los
medios que tienerr prioridad en el ao prxio.
l*ao.' En este contexto, altuas pesoras esblecen los medios y signan un
valo meta a cada medio, r]fio po uno. Rea]mente, esto es lo opuesto a lo que debe
hacerse. La ejecucin de los medios puede verificase con u g-co Gatt. Las me.
tas, o intenciones, deben establecerse ates de fomula los medios. Esto Itimo de.
be suceder sola-Erente despus de que se determina el nivel actral de cumplirrriento
en relacin con las metas y se han idertificado las razones de cualqer fallo. Por
tato, los medios se deriv de las metas. Con todo, muchos plales de accin tieen el fallo de no induir metas bsicas; tienen solamente medios a Ios que asignan
metas. Por tato, en muchos casos se est digiendo mediate la definicin de me.
tas que. de hecho, son medios. Esta no es rma buea idea.
Koura: l,as personas son esencia.lmente deficientes recogiendo datos. No entienden Io que constituye uri dato.
kzo: En mi caso, no he tenido personas que pasen directamente a-l desplietue
de polticas si estudiar contol de calidad. DuJante los seis primeros a'Leses a r:rr
ao, estudia control de calidad cenkndose en temas expuestos por departarnentos y secciones; debm aporta soluciones trabajado con el cido PDCA. Entonces,
se les introduce gradualmte en el despliegue de polticas conforme se identifica
daJanerite los ploblemas de cada departaento. Cuado el despegue de polticas
se inhoduce fuer4 del contexto del contol de clidad, ciertamente resulta formalis-

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TQM: Dscltsionrs en

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757

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ta. EI estudio del conhol de calidad es u prellequisito fundamental para la introduccin del despegue de po[ticas.
KoulajHay otra cosa, que puede ih.skase dando un ejemplo. Cuado en cielta
compaia se estaban estableciendo metas, haba desacuerdos ente los a.ltos directivos (diectores de fbrica, etc,) y diversos iefes de depatamento, de modo que te.
rrial gue hacerse ajusteg. Se decidi que el problern se tratse en ura reunin de
direccin. Dularte la discusir cada fbrica u ocina sucr]sa.l tendran que saber
cuiles sera las magnitudes a 1gar una vez que se asignase Ia meta global anual
de la compaia.
Para cumplir con Ia meta asignada, cada uLidad tuvo que agrandar ligeramente sus meta. Po tato, los diectores de fbrica tueron que fija sus metas
por encirna de lo que el jefe de la ocina haba establecido para la unidad y aceptar
Ia responsabdad del curnpltniento. Por otfo lado, los iefes de depatamento rernieron sus metas sobre la base de 1o que pmsaba que podra.n lotra simdo realistas. Desde su perspectiva. resultaba irazonable pedirtes msLa alta direccin seal que se sentian satisfechos verificado las diversas
condiciones que pudierai darse m el cumplimiento de las metas denko del contexto del desplietue de poJcas. Pero los departamentos afirmaron que tal enfoque
eral inacep'.able desde el momel:,to en que no sera posible obtener las mtas fiiadas a nivel de sucusal incluso con los mejores esfuerzos.
Evmtualmente, se decidi considera la meta de la compaa como ua meta
de la que es responsable cada rmidad y la meta mayor de cada unidad como algo
que podra lograrse si todo fuese particlrarmente bierL La cobertura del desfase etre las dos metas se interpretara como dependiente de la capacidad de iiderazgo de
los dircctores de ama- Como consecuencia, se ce 1l comit de estrategia de diectores de raEra paa trata los proyectos importantes, y se dio a estos directores la
oportrmidad de ivolucrarse en las operaciones. Por ejemplo, si estuviesen en cuestin los mtodos de verita, los directores de rama y similares podran participar activarente en la promocin del volmen de ventas.
Iles ventas no son posibles sin conocimientos sobre el mercado. Para lograr
una meta tal, eI comit de eskategia debe &ata con los problemas ms imporiantes a los que tienen que hacer fente los directores de rama. De este modo, se
acuedan mutuamente las metas que tienen que lograrse y las que se considelan
factibles. En esumen, es posible deterELina una meta con posibdades y ura meta para plarrificacin de operaciones. I-a dificultad suge en los ajustes de las discrepancias entre las dos metas. Este es u:r ejemplo de cmo puede lesolverse un
problema de esta clase,
Akor En conein con los grficos utilados para rastrear el progteso, se
emplea a menudo la direccin por resultados --esto es, Ia verificacin de si todos
los esultados son buenos. Lo ms tpico de este enfoque es el sistema de "bandeas" de Komatsu Ma:rufacturing Company. Bajo este sisteEla, Ias metas se fo-

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158

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ula muy acionalente;

desafortunadamente, solaEterte se da nJasis a los

esultados.
Despues de todo, la obtencin de una meta consiste en lleva el nivel actua.l
hasta eI nivel meta. En este contexto, tioel se re6ere aI del proceso operacional que
genera los atibutos de la meta. Como es este nivel el que deseamos mejorar, necesitaEros investiga las causas subyacentes a los proble&as y formula mtonces los
medios pala tratal con las causas.
Ni deben formulase prematuamente los medios ni fijarse las metas por s
mismas. Debemos tener medios concletos que nos acequen especficamente hacia las metas. Esto significa que necesitamos un plan de accin que intetre sabiamente las metas y los medios, y tenemos que ealiza ciclos PDCA en base
metrsua.l.
Kolra: L,o que iustamente acaba de seala sobre verificacin del poceso de
varios modos induyendo no solaEEnte metas sino tmbin medios coEesponde a
la ulcin de iu que ire eferido como fuciones ciel comi cie estuaiegia, Hay discusiones en las reuniones mmsuales del comit. Los medios que se intoducen al
pricipio del ao, puedri desarollase de vaios modot a veces posivos y okas
negativos.

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Cmo determina valores de metas y medios

Nott Esencia.lmente, esto significa que es urr necesidad Evisar los esultados obtenidos en el ao precedente. Es importante lecoge! datos de los elementos
prioritaios, analizd: el proceso usando urtodos QC, identifica los factoles causales y, consecuentemnte, fiiar de marela claa los valores de l,as Eetas y los medios
apropiados. Como este es u punto iportarte, pod.ra ampliar nuestra discusin
algo ms?
A*ao: Paa perfila corecta-msrte las politicas anuales, las compa.as deben
rcvisa los resrItados del ao anterior. Esto es tan importate que algunas compaas prcfieren usa el CA?D (vericar, actua, planifica, gecutar) y no el ms usual
PDCA. La adecuacin de metas y medios jados pam este ano depende de la profrndidad de la evisin de los esultados del ao riltimo.
Lo que vemos tmealrrente es una copaia que termina de perfila y comunica sus planes en noviege o diciembre, celebra el fin del gercicio, y binda por
esfuelzos rerrovados en el nuevo ao. En enero, La compaiia prepaJa u pla otra
vez, pelo llega diciembre y se hace de nuevo. Eso es lo que el prcfesor Ikezawa de
la Univesidad de Waseda llamaba "di.reccin plaa-plan". Podemos concluir que lo
ls iErportate en el despliegue de politicas paa el TQM es que haya r:n anJisis
del perodo previo.
Adems, cuando la compa.a emprende la planificacin estratgica es necesa-

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}losranKa ri cotto pcrte del TQM: Dbcusbnes

en mesa ftdonda

1,59

rio exaLiar no solamente los problemas del pasado sino prever los cabios fuhros del entorno y aticular las intstciofies paa los mismos.
Nozi Sr. Koura, tienen algo que aiadir? Por eiemplo, podemos emplear el
gr.co CA?
Kouta: Ft una ocasiry cuando el Sr. A-kao y yo dirigimos conirntaEente un
tpo de estudio de despJiegue de polticas en la divisin de operaciones de cierta
compa.a, sugerimos que lo pricLero a hace sera pepaa uri i'ifico CA. Sin embago, tuvimos que explica cmo hacerlo hes o c1atro veces ates de que el tupo
lo entendiese y finalorente prepaase uno. En muc-]las compa.as, hay grficos similaes de divesas forsras. Por ejemplo, en Kobayashi Kosei, tienq\ el grf.o de anlisis de rmdimientos. Cada compaa debe preparar un grifco que se ajuste a su situacin pero, en cualquier caso, el nJasis debe ponerse en el CA. Esta conpaa lo dq.
omina siEtplerente grfico CA.
Nozi: Se da la tendencia en compaas que usa conceptos hoshi a simplemente lista medios sin realiza primero los necesarios estudios v alisis. Se
concentran ms en las apariencias que en los contenidos. Es ms i.Elportante basa los l-istados de problemas y los informes de anlisis en rra evisin de resultados a fial de ao. PodraBos discutir esto alto ms, en trminos ms concrcto?
Krurar Taigo conmigo un grico de un caso eal. Estamos hablado ahora sobre resultados del pasado pero, cuaado preparamos plares opeacionales Benealente estamos anticipado los lesultados de fiI de ao con hes meses de anticipacin. Es en esas fectEs cuando identifica$os las ireas problema y fiiamos las poticas de los diferentes iefes de departaento. Los pocedimientos difieren de
acuedo con Ia compaa, conJorme intentamos dratene las cosas rus o menos
fluidas ms bien que fijas. ApoximadaErente en esta poca, cada depaitadrento, terliendo en cuenta las polticas de la aita direcci& plaea su lesultado para el ao
corriente. Es aq tatando sobre el reslrtado del ao corriente, cuando enta en
juego el grfico CA.
Tentativaineflte, hemos titulado dicho griifico como grfico CA, o de chequeoaccin. 5i para el a.o corriente no se va a cumpli la meta, po eiemplo. de ventas,
se etraciona ua variedad de problemas relacionados con el fallo. El listado puede
ser ua mumeacin de razones elacionadas con los poblems identificadosr De
este odo, se pepaa para cada problema uJt diagralfia de razones especficas.
Por ejemplo, se seleccionan todos los factores resporsables del probiema 1. Estos factores pueden identificarse como ABCDE. Ahora, la cuestin es si ABCDE
rea.lEreote comprende factores negatiwos, y se sugiere r asis de Paeto como
modo de determinal esto. Si se hace este aulisis de modo que se deteimina el pocentaje que se pierde como consecuencia del facto A y 10 mismo para B, entonces
pueden asignarse pondeaciones a cada facto. Podemos continuar el anlisis hasta
el ultimo de los factores, hasta el mximo detalle deseado.

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Akoo: Este procedilfriento facilita Ia formtiacin de medios- Por obo l,ado, es

sorprenderiteente difcil fiia obietivos. Consideraramos primeto el efecto esPerado, y si se han hecho explcitas las po)jticas de la alta diecciD fiiaramos nueshos
propios obi+ivos de gesn de acuerdo con dichas poticas. En otlas palabras, las
poticas de Ia a.lta direccin se conerten en obietivos especficos de gestin y, por
tato, ipso facto en nuestlas metas particu.laes.
Una vez que teriemos metas especcas, invertimos el procedimiento y de nuevo seleccionamos nueslos medios. Tedemos como resultado u plan de accin
que incorpora nuestras metas y los medios necesarios para obtenerlas. De este rncdo, el grfico CA no es rns que un paso prcparatorio Paa u plar de accin. U
ptan de accin basado en medios seleccionados Plemat:amente difiee trande'
mente de oho desarollado del modo iirstamente descrito. Dcho proceso es muy

impo.tate.

Nqmij Hasta aora ha sealado los problemas asociados con los modos de Preparar pianes. Es coEecto condu.rr que ei CA es importante Para preparar racionalEiente planes y que es un medio para facilita esto?
,4lro: S perc como el CA se hace dento de rm tiemPo li:rritado, a veces no es suficiente. Se verifican los diversos teas en un grco de contol y, si ls coss siguen
sin ir bim, se rcaalizr la situacirl Este es el puto mrfu imporiante. Por ErPlo,
surge r:na medida viable. y se anade aI plan de accirl Esto co$tituye el PDCA mensual, que debe eiecutarse legularmente para tene xito. No puede persar que se Pueda trie! xito simplemente fiiando metas anules y ejecutando el plan de accin.
Norni: Piensa que es necesario sobe todo verificar regularmente las cosas
mensualmente?
Akao: El peligro de afirmar esto es pensa que todo lo que se necesita es verifica Ias cosas ra vez a.l me. Debe entenderse que los resultados obtenidos en base
mensual son los procedentes de todo lo que ha tenido luga duate eI mes precedente. Lrti.amente, hay ra lelacin con la gestin diaria. Como el lesrltado agegado es la culminacin de todo el esfuerzo de gestin, induida la gestin diaria, la
dieccin hndamental en la atencin diaria a los factoes causales es s importante que el examen de los resultados mensuales.
(orra: Algunas compaiGs paEcen operar de este odo. Distintutrr entre gestin de elemeritos centrada en rcsultados y centrada rr causas.
Akor He recomendado esa dticin en aos tecientes. Las personas nos dicm que no enendor el significado de los trmjmos elemmtos de cofltrol y elernentos
de cheqteo. Por tario, he intentado evita usal demasiados tninos.
(oaa; He educido [a jerga a un solo trfii.o, elernentos de control, y he ]^toducido la distincin ente factoles causales y resu.ltados como centros de atencin,4Jro. l-o importante es que no es suciente hacer a.lgo irsta.mente ua vez a,l
mes; se deben teer fifmemsrte baio conhol los elementos relacionados con facto.
rcs causales en bze diaria y ser.asul-

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@flro ?arte

dd TQM: Discusiones en sa ftilondu

761,

(oura: Sera bueno que ta.les ideas se difudiesefi mediate el uso de terEtinoioga apopiada, Los tninos se ha sofisticado. Ya desde hace tiempo se usa los
t&'Ioj:os elefientos de control y elementos de chequeo, pero conjebJro que los trminos
Es nuevos son meiores.
.{Jco; Sen buenos en tarto que los significados funcionen, pero los nuwos
trminos se oftecen solamente paa factar la coErpensin, puesto que los trminos arguos tienderr a maleriteriderse.
Cmo determina los elementos de conlrol
Nor' ii Coo estamos hablado de eleritos de conkol puede explicar cmo
establecelos, especialmerite cmo eta sr demasiado forElistas?
I(rrta; Eso es difcil, l,o mejor es apcar un arlisis de Pareto a, digamos, los
vol.enes de vents o los dices de defctos ), qrre lo l'datEs x'.:riao9 !eg:rl+l3xtes sirsan como metas para cada medio. Sin emba.rgo, a mmudo Ias cosas no proce.
den de modo ideal. Serlalamos con el trmino "elemefrtos de control" a elementos
que se usan eri el contexto del despliegue de polticas paa verificar los esultados
obteridos a.I fa] de m mes o r ao?
ftoi Por supuesto, hay muchas definiciones diferentes, HablaJdo estrictamente, dibujaamos sobre u grfico el esultado de nuestra accin despus, digamos, de t mes -er1 otras palablas, ceritrndonos en esultados. Ia cual.idad
de los esrItados depende de lo que se haya hecho duante el mes precedente.
En resurren, los lesultados est conectados al proceso. Los restados pobres se
deben siempre a problemas en el ploceso. De este modo, hacemos algo sobre el
Proceso.
En trminos PDCA, esto sitnifica primeramente establece! un plan, y despus
4ecutar, oerirtcar, y lofrr acci. Dibujareos u gifico con base en esls acti\,idades e itentaiemos llevar nueshos esultados hasta u cierto nivel idenficando los
cuellos de botella y forulrla.ndo medios para removerlos. Si, al ejecutar el plan de
accir, ercontoamos diicultades, rearalizaemos la situacin. Si el problema contina con el pla de accin original, revisaiemos ese pla. En efecto, 10 que haemos
ser segui e1 cido PDCAPo tanto. los elementos bsicos necesaios pa.ra realizar el ciclo PDCA constitul los elementos de contol Ers impoittes. Estos son los que denorraamos
elementos de conhol centados en resu.ltados. Sin erbargo, para trabajar paa la
eficacia de Ios esu-ltados tendremos que verifica dia o seanalmerrte divesos
factores causales inporttes entle los muchos que preceden a los esultados. Estos
constihra los elementos de control cenkados en factoes causales. En el pasado,
se les deominaba leentos d cheE@o, peto para faciJitar la compensin alora se
les denonina elereztos de control de faclores catsales.

_-=< --:-'

762

HOSIN.KNR/

En un grfico de conEol, la 1nea meta inclinada hacia arriba (con el significado de "me)or resultado") lepresentara u elemento de contlol paa meioa,
mientras otra vel,ada representara rm elemento de contol pala Etntenimiento.
Por esta razn, en el caso de la gestin dia-ria. los elementos de contol enfocado al
rnantenimiento sern numerosos. Esto suceder err particular cuado estn invoiuaados chequeos diarios, como es el caso tpico con los tr6cos de control.

Cmo usa eficaznente los elementos de control

Norzl: A menudo, escucho que muchas persorBs no entienden colno se deslos elementos de control enhe supervisores y subordinados o entre la oficina principal y las sucusa.les. Me parcera aduLirable que pudiese hafr este tema
al nivel ms bsico.
/*4oi Que se contenple rm elemento como relacionado con lesultados o causas es puranrente ura cuestin de perspecva. Un superrrisor puede ver un elemento en trminos de causas, pelo si es el lesultado de sus plopios esfuerzos (con exce.
lente ecacia), puede pedir sin vacilacin que dicho conc?to sea ufr elemento de
conkol paa I. Si, po otro lado, es r facto causai paa algi otro resultado, entonces puede definirs coo elemento de contlol desde esta otra perspecva.
Ko!: Si moshamos en ur grfico los elementos de control en furcin de
causas especcas, alBmos de los elementos de contol apropiados para un jefe
de departahmto pueden muy bien ser casi los mismos de urt jefe de sec.in. Si
estas disticiones pudiesen mostase claramente en un grco, seda el mejor
modo de entende todo esto. Pero es difcil. Con todo, se kata de un tema paa estudios futuros.
k or Oho pu.nto: rn modo tpico de rostal las conexiones entie metas es eI
sistema "bandera". Este sistema se concibi hace 25 26 aos po Nokawa Shoii,
entonces plesidente de Komatsu ManuJactrig Compary. Desaro el sistea
mientlas babaiaba en definir un con.nto de elemeritos de conhol paa esa compaja con la itencin de gaar el Premio Deming. Este sistema cobina el grfico basado en causas especficas con otro basado en el ausis de Pareto. Las baderas se
alinean para e?resentar metas, y el obietivo es leduci los factoes causales pondeados de acueldo con el a1isis de PaetoEste sisteqra es el meior mtodo disponible ar hoy para definii las metas. perc las dificu.ltades permaneceL A vecs funciona bien y otas no lo hace. Una de las
di6cu.ltades involucra la elacin ente rn supeisor y u subordinado, como ya se
ha mencionado. Esmcialmente, tiene poco sentido contempla Ia tota-Iidad del despliegue de baderas. Lo que es importate es identificar el gmpo para el que cada
bandera replesnta u elemento de conhol.

p[eta

Ifohil<-n @ro parte del TQIVL Discugiona ,n flesa rcdonila

163

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Po tanto, un supeiso tenda que prcocupase solamente con sus badeas

(metas) y no con las de sus subordiados, aunque ser necesario Eraterels iformado sobre stas. Si embargo, conoce las cosas no es Io mismo que tomal accin
sobre ellas , po supuesto, un elemento de control que no exiia accin es ua contradiccin. Yo Ejo como condicin pala la esponsabidad de un elemento de control tefte! como mniEro la posibdad de tourar accin sobe los factores causales.
Los t!-abaiadores deben tener l,a responsabdad de sus propios elementos de contol y, a su prcpio nivel, realiza el cido PDCA. De otro modo, induso el sisteoa de
baderas no mciona!.
En cada bandera misma, ua flecha apunta hacia ariba, Esto es iportnte
porque, aunque las banderas repesentan factoes causales especficos, el hecho de
que las fledtas aputer hacia ariba indica que el esfuerzo paa obteder l,as metas
se concerrtra en n vector con esa indinacin. Si este fuese ur sistema de conhol
mediaite norElas, las fledras apuntaan hacia abajo. Tal enfoque invariablemente
rnnd:cc a fallos Ire h-ecl.-c, h-ay sruchcs qemplc3 de fallos. Creo que .5 a-,uy iaiportante moviLiz el esfuerzo de cada uo hacia ariba.
Otlo equedmiento es que los habaiadores tomen cada bandera como su propio eleErerito de conhol y realicen el cido PDCA a su nivel particular.
Koura Habiando lgka y mtemticamente, si cada persona toma la responsabdad de cumplir sus propias meta, prsurniblemente se obtendr las metas de
la alta deccirl
Akao: Ua cosa m9: si sus etas se cumplen pero no las de los subodinados, no necesita hace nada. Los subordinados tedn que tomar accin po s
misEro. Sin embargo, si los fallos de al$mos subordinados efecta! sus popios
esfuerzos, entonces como superviso tend que tomar accin. Es pteci:;o hacer
estas distinciones.
Koarar Ser jcioso Elatenese al corriente del progreso de los subordiados.
AftrojEs importate poseer tal informacin.
Kora: Es conveniente que estas cuestiones puedan evaluarse y ofrecerse instrucciones mediante leuiones.
foi Es srmammte importate y correcto que los supervisoes guen a sus
subodiados sobre las acciones que deben tomar. Lo peor que los supervisores
pueden hacer es solamente verifica los sultados y da rdeoes. Ms bien, precisafi guia a los subodinados en sus acciones basndose en sus popios elementos
de conkol y actividades PDCA.
.Korra: Creo que verdaderamente el signifcado real de las veriJicaciones ladjca
de un modo u oho en lo que hemos discutido.

1,64

Flosrn\ KNRJ

Relaciones ente el Hoshh Kanri y la gestin diaria

Nonzi: Gracias por examiu muchos de los prntos importantes del despliegue
de polcas. Como La relacin entle el despegue de poticas y la gestin diaia
surge como un tema fresco, podamos katalo a continuacin?
Kolrar En cualquier comparia, el despegue de polcas, efuindose como lo
hace a temas impotantes, hace rna contlibucin a la dieccin general de aproximadamente u 80 por ciento. Sifi etnbargo, en trfflinos de Ia asit.acin de tiempos, el80 por ciento de contribucin se efiere a la gestin diaia. Idicamos a nuestos clientes que mantengan esta percpectiva. Frccuentemente les recordamos que
el despligue de polfticas su.fri si no se mdamenta en la gestin diaria.
Hay un fundamento histrico en esta relacin. Cuando los lderes de Nippon
Kayaku Compaay creaban sus elementos de contlol, lo hicieron desde la pelspecril' rla l, ocsrin .liri Fst as t^r el !'+^ .le rii.l rl. @h:r4Ilcs debres asignados a las unidades operacionales. Por otro lado, Ia dieccin de Komatsu desaoll sus elementos de conkol desde los plares operacionales, o desde el
puto de vista de obtener las metas auales. Estos dos enfoques es seguo que harir contacto en alg prnto. Si se examina un grco resurnor, alguaos elementos de contlol podrI distirguirse como elementos hoshin o elementos pra el
control diar:io, mientras ofuos tendrn caactersticrs comunes a ambos fines. Es
en esta ltima categora en la que se encuentra puntos de contacto concretos entre los dos enfoques.
Alo: En aos ecientes, la tendencia ha sido hacer que estas ideas sen complEas, pero yo intnto pensar en ellas en trminos simples. Lo que quiero decir es
que, incluso compaas que no emplean el despliegue de poticas, practican la gestin diaia. Las opeaciones de ufra compaa se basa necesariamente en p!cticas
pasadas, manua.les, o estndares. Todo esto constuye la gestin o dheccin diaria.
Cuado una compaia investi8a problemas o ii.reas que necesitan modificaciry establece metas y polticas. Por tato, el despliegue de politicas iaduye el tatamiento de problenLas p oritarios y los esfuerzos paa ompe el estatus actual.
En esumen, el intento de introduci cambios en el sistema de gestin corriente
(diaria) es hoslriri kazn o despliegue de polticas. Esto significa que con la gestin
diaia como base, los temas importates se hataiin y estudiarin como despliegue
de polcas.
Kozra: Hemos exalinado cmo mciona la gestin diaria y el despegue de
polticas en el contexto de la dieccin depatamental o frmcional y en la direccin
iter-fucional. Contemplamos las relaciones como itegrates de ponderaciones
difeentes. En la direccin departa-menta.l o fi:ncional, ambos aspectos estn plenamente involuqados- En la dieccin inte-funcional, el papel del comit de dieccin inte-fi:cio.na.l es planificar y diagnosticar. En la dieccin frcional, se con-

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TQM: DiscusiDns

n ncsa reilola

165

trpla

como igualnente importates el desplietue de polticas y la gestin diaria

y se sealar a-nbos con dobles crculos (fuelte influencia). En la direccin intei-firncional, el despliegue de polticas recibe u mayor rfasis. Se le serrala con n doble
crcu.lo, mientras la gestin diaria se maca con u crculo sencillo. (Vase tabla 2-8).
koiEn el contexto de gaantiza Ia calidad en Ia dieccin iter-fucional,
hay, po eiemplo, tabLas que resr:men las actividades de conbol de calidad o gficos que lesumen el sistema de asegu.ramiento de la calidad. La operacin basada en
estos medios constituye gestin (dieccin) diaia.

Relacin con la direccin inter-funcional

Noi: Como contiuacin, puede Sr. A-kao describi los problernas asociados
dieccin inte-fucionl? Ha estado srialardo algnos varias veces.
,4tz: Lrc!':so la di-cd. bte!-Jlioel le:e su bsge er la Ciecc; i;.co
nal. Hay depariameritos responsables de garartizar Ia calidad, gestionar los beeficios, o los vohmmes de prcduccin, por ejeErplo. Tenemos los nombres comues
de depatamento de asegulamiento de la calidad, depatamento de conhol de calidad, depatmento de gestin de costes, y depataefrto de dieccin de la poduccin. L dieccin inter-fihcional tiene lugar cuando estos depatamentos hacen
frente a sus respectivas responsabilidades mientras tinen que tener en cuenta a
ohos depatamentos. En las trades coErpaas, es dlfcil que cualquie! departamento contemple las cosas desde este punto de vista global de toda La compaia.
En Japt fue al rrata este problema que.surgid la dteccin inter-mcional.
Como Ia palabra,fzzca se refiee conrnente a actividades asocadas con un
tabaio o actividad particular, utiliz.mgg el trio direccin nter-funcional. Perg es
importate no igorar la distincin entre los conceptos de di-reccin inte-fucional
y la direccin de actividades o trabaios. Para irnplantar la direccin inte-fucional,
se precisa desiga comits especiales que hagan fiente a estos problemas, por
ejemplo, a los temas de aseguramiento de Ia calidad. Algunas compaas, induyendo a Toyota y Komatsu, han hecho esto con xito. Peo la creacin de esEucturas
formales no garatiza el xito.
Por ejemplo, cuado rra compa.a con rma sola fbrica ensaya implta Ia
deccin inte!-funcional m va-rias reas, Las mismas caras apaecer en diversos
comits. En sihacione como esta, necesitaJ, po eremplo, ortaizr u comit de
dheccin y separar los teas a discutir de acuedo co niveles opeaciona.les, o cfecon

ll

a subconits.
Kora: Es importate p*sar en trminos de meiora el stterna global.
,4koj Un tipo de fa.llo en u comit de dieccin inte-fucional es ltace esfuezos excesivos tratado ledamaciones de defectos de calidad. Tales problemas
deben tlatarse en euniones convocadas para propsitos especficos. Especialmen-

166

JiosHn K4'J

te cBando el prcpsito es el aseguamiento de la calidad, deben tratase, coEro sugiere el Sr. Koura, las condiciones subyacentes. Si por eiemplo, tienen que dcutirse las redamaciones, lo principal deber se idertilica los elementos defectuosos que han conducido a las reclamaciones. Es importante percib que la accin
debe dirigirse hacia las condiciones subyacentes y o hacia las edamaciones collro tales.
Not tii Bien apuntado. EI problema no es La ledamacin firisma sino las condiciones defectuosas que han conducido a la edamacin. Cualquier accin adoptada
debe tata las condiciones subyacentes.
Koura: E6to significa avanzar en los esfuezos de control de calidad. Algunas
personas piensan que es meio! introducir Ia direccin inter-funcional no como antdoto contra los ma-los resultados sio co[Io parte de r itento de mriltiples filos para mejorar la situaciL mediante la coodinacin del despliegue de polcas con la gestin diaia. Por tanto, desde eI punto de vista de Ia inhoduccin del
TQM, se deben intenta rma var:iedad de actividades de meioa y movese hacia
el despliegue de polticas. Una vez que 1as cosas empiezar a funcionar regularmente, e amplan los esfuerzos a Ia testin diaria y se perfecciona la organiza-

cin estructual.
Es probable que en este proceso se iderLtifiquen todos ios problemas. Creo que
la mejora del sistema global se logra mejor reuniendo y conectando los poblemas.
Nozzi: Cuarto ms forinalista es el sistema de despliegue de poticas, ms
oestiones surgen ta-les como qu elementos de contol pertenecm a la gestin diaria y cui.les al despliegue de polticas, y cu es la mor manera de distitui entre
los dos. Si embargo, cualquiera sea eI enfoque del despliegue de poUcas, dado
que la gestin diaria es en la base, es esencial matener 106 pies sobre el suelo, coqro han estado exponiendo.
.4lao: La atencin no debe estal en las formas. Mis biery eI esfuezo debe empezar po identifica los temas y problemas iportatet moverse despus gradualente hacia el despliegue de polticas y, finalmente, orgarrizar firmemente los esfuerzos de la gestin diaia. Ltduso en Ia gestin diaria, habiendo tatos elementos
que hay que verificar, debe aseguar que no se omite ningn punto importate. Esto se hace utilizando el ailisis de Paeto. No necesita preocuparse supelavitamente con detalles nuqr:icos.
krduso si fiia metas a travs del despegue de potticas, el ltimo obieto de la
accin es el sistema rnismo, y de este modo ser necesaio estandarizar las conclusiones tiles. Con este enJoque, todo terxinaJ por ser absorbido por la gestin diaria. Esto es 10 que queremos decir por sistema de direccin o niveles de dieccin.
Lo que se identifica como defectuoso se lleva al nivel del despiiegue de polcas, 1,
Ios prccedimientos rcvisados se aplican al nivel de Ia gestin diaia, AI final, la base
es 1 gestin diaria.
Nomir Pienso que estos son los puJrtos rs iErportantes. Incluso las pequenas

Hoshin Xani

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cor,ro parfe

del'fQM: Dbcusionx

ca mcan redorldt

157

compaias ensaya plime.o las formas cuando inhoduce el despliegle de poticas como parte de su programa TQM. Como ha mencioudo el Sr Alao, induso
compaias que slo tienen una fbica fomra un coErit especial paa el prppsito
de la dileccin inter-funcional, como hacen las gandes compalSias.
Kora Cada compaa define su modelo. Mentras es correcto brsca r modelo, cada compaa debe, aJ examinarlo, corsidela cmo se aplica a sus cirornstancias particu.laJes.
Jcoj Lo que 6 s alamrte es cuado una compaija induce el desplie.
gue de poticas, edita un manual prcparado por alguim de Ia oficina principal, e
interit implanta el sistem ates de que alguiert lo entienda. Esto causa gran nmero de problemas. En el lado opuesto, trfia compaia invierte eI pro{eso, tratando
priEtero los poblemas ms iErportantes. Despus, define poticas al nivel de dieccin de sucusales. En el a-o siguiente, desairoUa poticas en la oficina principal ,
finalmente, hata de las politicas a nivel del presidente. Este enfoque parecera, sin
duda. ms natual-

QC para la direccin eskatgica

Nomi S Koua, ha escito sobre dieccin basada m productos en el n-mero

de agosto de 7986 de Stqndarzation and. Quo.lity Control, una edicin especial sobre
diEccin inte-frciona.l y estadarizacin. En aos recientes, estaaos endo despliegues de polticas desanolliidose rpidamente y divesificindose a lo largo de
lineas tles como La dieccin basada en ploductos o el problema de la dieccin estratgica, que el 5!. Akao mencionaba anteiormente.
Aftoi EI Sr Mochinoto, actua.l plesidente de Nichi Pua, ha hablado er detalle
sobre la dieccin basada en productos. El enfoque ms tpico de la dieccin basada en ploductos es el sistema oganizado en uridades de operaciones. Como se
subdide por tipo de ploducto denko de unidades operacionales, tienen que dirigise por grupos de productos.
Estos tupos se denomina SBUS (unidades eshatgicas de negocios). La direccin eshatgica induye anilisis del mercado a largo plazo por tipo de poductos
y l,a planificacin eskatgica de operaciones a lago plazo. Por tanto, con el fi de
implantar Ia direccin eskatgica, es muy importante tener ua direcci basada en
productos. Esto signiJica que un plan aual se deriva de un plan de operaciones a
largo plazo; adems, se refleja en el plan a largo plazo para la compaia en su conir:nto que, a su !'ez, es la base para los plaaes de medio y largo plazo de cada producto y su pla aual.
Si la di.reccin departamental o funciona.l, Ia dieccin iter-funcional y la pasada en poductos se llevan a la prctica sin refeenciase eke si lo que resultar
es ua confusin absoluta.

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168

HOSJIDI -K4]\Rl

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I

En obas palabras, si se establecsr primero l,as polticas de los departaento,

seguido de las poticas para las diferentes funciones, y hay discrepancias, las poJticas de .n jefe de seccin (fabricaci+ por Eemplo), ledactadas baio la gua del iefe
de depatamento, nhaJri en conficto con las polticas inter-funcionales. Para evitar tal situacin" pri&eo establece las polticas inter-fucionles, y despus las de
los dferentes productos. Las polticas de cada depatamento deben establecerse er
resPuesta a estas rltimas.
Sin embago, esto no puede cumplirse en ua solo etapa. Se empieza con el
despegue de polcas en niveles departa.Eentales, despus se va a Ia gestin

diaia.
.Koura: En el despliegue de polticas, las ticticas se formulan en base arua-I. Pe.
como los resultados no se hacen aparentes duaante dos o tres a-o, no hay v-

ro
lrralmente resu.ltados intermedios que verificar. Po! tato, durante cierto tiempo,
solaE.nle \a 4ecuci, (del cido PDCA) esta involucrada, oendose el problema
de qu hace con la evaluacin. Esto es muy com en los planes de desarouo de

la investigacin.
ko: Lo mismo es ve.dad paa Ia dieccin basada efl ploductos. Debe katase desde el pu-nto de vista de los plares a plazo medio y lago. Una pespectiva a
corto plazo no flrciora.
Korra: EI tesia es cmo hace esto y organiza los esquemas del despegue de
politicas.

Importacia del enfoque QC

Nomri Hemos estudiado los puatos impotantes del despliegue de polticas.
Estoy seguro que los lectores se beeficiarr de ello. He aprendido muchas cosas,
ta.les como la idea de que eI PDCA corstituye el fudamento det despegue de polticas pero que es ms realista inverti el orden y convertilo en CAPD. En cualquie caso, la caracterGtica especial del despliegue de po)ticas es la esolucin de
problemas estilo QC, y paa esto es ecesario invesgai no solaEEnte los resliltados sino ta-mbin los plocesos. Es ipetativo reconocer que el despliegue de polticas es una pafe del TQM y, en consecuencia, usa 1os mtodos QC. Ades, debe
adaptar el mtodo a las condiciones reales de su compaia, coodinndolo estr"echamente con las operaciones dia,.ias. Efl este purito, me tustara que cada !o de Uds.
nos formulase ur resrmen fialALao: Volwiendo al principio, el despliegue de politicas es una parte integral
dei TQM, y no es suJiciente un meo compromiso velbal. Debe impiantarse desde
Ia perspectiva del control de calidad. Debe emplearse la metodologa QC, recogerse
datos apopiados, identicase corectamente los factores causIes, y toEtarse accin basrdose cr arlisis.
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prt del TQM:

Dbcwbrcs

en csa

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769

Koua: Cot,o ce el S. Akao, hay estructsras y organizacin Cuartdo ula

cor..parlia intloduce el despliegue de Polticas desde rma PersPectiva TQM, debe
darse para ello at$i tipo de arreglo. Por ejemplo, como se infom en 1985, Komatsu formuJ sus propios principios de desPlietue de Pouticas, coErPartidos Por
todas las filiales de Kornatsu. Copiarlos sea t.na invitacin a.l formalismo, puesto
que Komatsu es er s un corto Jtico- Por ejemplo, el CA se rcaliza en la forrna
e una sotcitud de taeas a emprender. IdeaLente, cada comparia debe Perfilar
sus propios arreglos o est.rcruas. (Vase tabla 24).
Una compaa da ura gran nfasG a la ftmcin del Preidente. Cuado, en esa
compaiia, se formulan metas y medios, y surge la cuestin de dar ia prirrLaca a 1a
eficacia o a la factibdad, los subodiados tienden a ver la cuestin desde el prmto de vta de la factibdad. Pueden argurnentar que la meta no es factible. Mientras que es pleciso aiusta esas actitLrdes, ltimamerte el nfasis debe Ponerse en
las necesidades de la compa-a, con Polticas forsruladas corisecuentementeOtro Dunto es ou hace con el problema de las prioridades. Como indica L
Sugimoto en "Quatity Conhol of Clerical, Business ad Service Sector": "Podemos
habla sobe eficacia y eficiencia. En cuanto a qu es lo que tienen precedencia, seIeccionaJemos algo que es eficaz y buscaremos la eficiencia en su realizacin. Sea
un despilro de tiempo seleccionar algo que es iaeficaz e ifltenta! hacello ecieniemente. El pesidente de una comPaia ha hecho de este PriciPio la gua Paa formular metas y medios en e1 contglto del despegue de poticas. Ha ordenado que
los nrmeosos medios listados se reorgarcen conseoentemente"
Ak o: En aos recientet mudras compaas han implantado el TQM simplemente por el propsito de sobevivir. Reconocen la necesidad de creai una estructura de negocios que pueda errfrentar los cambios de entorno.
Korl4; Podemos sealar a esto como Ia intenci furdamenta.l del desPliegue
de polticas.
kaoi EI despliegue de poticas debe refolzase con las actividades que preconiza pa-ra se capaz de aiustarse a los cambios- Esto significa que debemos estudiar
promdararente los mtodos QC.
Koz: A fin de cuentas, debemos reconocer que 1a mdula del despliegue de
pouticas es el TQM. EI despliegue de pouticas sin TQM es idl
No?i: Gracias a ustedes por su participacin.

Apndice

Historia del Hoshin Knnri

El principio de la sistematizacin del Hoshin Karri

En 1962, Bddgestone Tife Company concibi la idea de sistemahza eI hoshin

tanri como parte del TQC. I^a decisin surgi de la investigacin sobre las comparias que haban garado los preios Deuring o Jisshi- Se acababa entonces de introduci eL concepto TQC (control de calidad total). Al mismo empo, por prirnera vez
gL1Luw rqrv_ Yq!
uesc ra 5ebna (ll(i uut, , res I aD
'
a
abriese sus mercados. (En Jap$ esta intesa presin Deg denominase del "segundo incidente del barco negro").
En los aos 60, dr.rate la Poca de la hiberalizacin comercia.l, muchos hombres de netocios iaponeses se pregutaban si podan sobreviwir frerrte a ios productos tesDlgicamente avanzados de Occidente por un lado y por otlo los Productos baratos de los pases en vas de desarrollo, por no menciona la aguda corrpetencia interio. Fue en respuesta a este sentimiento subyacente de crjsis que se itoduieron sistemas tales como el TQC, hoshin kai, control de calidad y cro:los
QC. El establecimiento del Premio Demig a1et estos desarollos.
Date la misELa dcada, los evaluadores del Premio Deing va.loraban la aplicaciones del S@ (contol de calidad estadGtico) en Poduccin y malketing (o senicios) de artculos que satisfaciesen las demadas de los usuarios. Paa diseminar la
pctica de1 conhot de calidad, seralaba Problemas c1aente relacionado con froshn kani. l-a que imprcsion a los ePresentantes de Bridgestione Tirc que f isitaban
companas ganadoras de los premios era la atenci que Prestaban a temas rclacionados conhoshi kafii cono res!-ltado del exa$en de la corflPetoia. Los ePrcsentates
volvieron convencidos de que podran desarrolla mtodos TQC, hacierrdo eformas
en Ia di.reccin que poda hace fenie a los desfos de lm turbulento Perodo de intemacionalizacin. Buscaba hacer esto sisteriatizado e istitucionalizado hosliz
l-ann, que se haba estado pacticado m pequeas "dosis" sueltas (P. e., mediante el
establecimienio y desaollo de polticas y planes como elemmtos de Ia direccin)Esta et>eriencia sivi como p1mto de Patida Paa una siste.atizacin de 1os
dispares elementos hoshin manejados hasta entonces. El aPndice tabla 1-1 eque
matiza los problemas descubieritos y meioras hechas en Bridgestione T:lre duante
este proceso.

lI

f
172

IOSHD\r &4XRI

Andce labla 1-1. Problemas y meioras en Hoshin Kanri (B.idgestone Ti.e)

I
Lrs polffc! y plans s comunican

.
.

6ii

Bcdab pohtcs y pbnra. !6bndi6ndo lo9 unpEsos

rlloalmant opot

Ellttspriio!61s: El.ntasElaciodos (5W1H)

. Mlhs (cuadncada) . Fundamsnlos
.
' Mdidas {mldios paB Poltcs ll
difqion (!(m16 Drimildcs)
0!t fLr

lorE., cod.ndo & ls ponics

lrs 9olfiicas 3. cosilgran $.rlsi mro con$flend,
No

chr

tbs)

. Aiqnain e osponbiiidad

.
Es

insficb.

rlsulldos

!6 m.bs

Se

rnhaciiin,
aE oEs,

la dt

d aos

{ $mino.

gom rfasb

?n

negl$fl rtli

lEvisin y anlisjs d?

lot

crlttlivos) s'dn no slar

poclso

(crno

r. ia.ei

d.,

Ulr

modos 0C pen nsohr prcble.

Usr mAodos dc flsoluci

l coa).

.
.

L br par h mdida e5 ambiguq por lo, hs

meocE,r tien a sgf ad hoc 0 baars! .n Kxo (lcn,
kikrn, dolEo, 0 irbic-ii{]' oqerin& e ir|,b).

Uw

d problma!.

un 9rlco llsomen d
un imorma o

I
I

-'l

-l

miodo6 0C

Prlprar
frePB

-1

Adopbr m su ntrgrida lproceso d! rwisin 0C.

?coger d& y anelzar b rln ld dllo pr.vio.

.
.

hs msbs lrsu[ados csocro)mn

d

PEg,?,r.

pobcru irporbrts.

anl6,
I

clorlicin inadclada e[tr supeMsoEs y

suborlinados clando se lonn hs po[1ica
Las pollis
hlEs l pdundrdd.

ll.iorar h coordinacin dr supevisores y subordimdos

duBrb b lonuhcin d. poli[rl y planes (hcllilido la
dircudn y d itumanuo d. idas).

Hay una

dG

plfEs

'
'

's
Las polfucs lsl

Elhs

d consisi.ncia.

I
-1

-t
-1

Las polfics y Dlanes

'

poc confra

io

esrolb sislriljc y

Sistamlirar

Hey
supcpbo y subDir,6dosi
como conecucnci, tind a hlhf corcislenci wnicaln
hs poliicas y tclhfit sa (,.sorynEa.

!,

!rrEr

las

pdtcas

lnslibi b dirldifl

por d.p3rEcnto (p.r

cosilfiie

wrD.
nst'iir h diftc.in

inhrfrn ional(paD

cnnxion,s

hoooblar).

t!

rrmato como
!l6.qJlncja hy po.! coordicin y coup.rdn
Hay

Coes

'1

1
-I
'1

I
tuoblem 5: laltn pohica relerE&s a la taiidad, o leid.n
sar dlm6iado genldts Ls polllis y ,his cbclo,ad06
eon la pforoct d! h cdi,d, ilno crncrEcin y

Pr la pospendd d. l clmp.ia y le me)on de su

.slrucB lcr h

'.

sguhnL:
EsEbl..r y ?sarolhr ponilas rbl! I k calidad.
Fomulal 9olfii,s y phi. paE l pmmocin dl connd de
ialidad (hr9o y mrb pl:!).

I
I
I

Los crl?rios pr

Ebt!ri

wrfi.ar siltdos

sfl irfomacin flMlegiada &

claos y liendan
ca dinrror.
no so,r

fsp..ific2r y slibir lc concrtos rh diern

usar &rion!6 NunliEli!?s.

'
'
.

Marodoloor0C{Epcialmet9fDodcorirrDl).
OariEarcadco,E plo: rsp.clrn & -ajo,
cfnctpbs d. irc.in, ei0d6 de drcDin, ,nlodos

I
I

I
T

I
I

t'

"I

Kanri

Apndic 1: Histork Ael Hoshin

ftd

drccior (p., drcclor dp depa,rmenlo jete de secon,

ctenos Dan tflf(ar los

Pparr u ridm esrmiendo los dteentss etrmentos c

o d subseccid Bsa los mEmos

'

l{o esl

cl

a la

!b.in ntg

los cocptbs de direccn

Erp{ifca ellmen&s de dincci por pc6iciones

Baunrlos ! las dftrenlE posicnes cuando s haya
fomulado Olans y Oolibcas.

PEparar un esquama doumenlado sobrc ajmo trbr

siluaciones insspeGda y cmo indtar cont anDd das
Gsperalmenie lo! r6 ft csas, qu? medidas toma y
crmo DoDer un ireo k snualDn
Deblidad de h eisin a hrgo pl20 o en el ploceso de
di,c,lricls orml?les y adapbE a los c,bros. EsE
de-bilidad s ,peclmerlB apaEnE

.
rla

'
.

la

d eirbEimiito de est.gias d irEdiva!

la jaoi d! mEbs a laryo plazo
ei rsis en h phficac]n naiiiera (con delrlados
la

llacio d. h mmpaa con

tas potlicas y phne

d! li!!.L

I polfii..:

Son

!a

la mEdila

Dretralir

situaciones

inesp rda.

lo hay polj.a hryo pEzo Eiarel i h ildad y planes

c,mo pane d! l pmmocin delcon|lordf calidad.
o est

dac

la filootu y pricipios

d!

lmplanbl
lncnporr

h Ecogda y arAisis d. nfonein

la caplcir de poblemas imporlBs

.
.

hr

.
.
.

ta

talEn regls lomahs y rulas paa ,?nsmfi, y ganar pls

acphcin para l polfi:3s de h rn d,Eccn

Es

'

tlay um amplia discrEpn ia n los modos dr conoie! o

dicilc$rrqui in oacn concemiente

snien{e claimente los mrodo d wiiccion de

la! actividadB mC, incluyando l dsarDl o d poriris y su

MeE a la}!o plao eplicit qu ndiqueo la dieccin

Un plar d dnec.in eM!so y crpitiw que Dueda

lsae pa6 precir riasgos y diEllmr opnroniiaoes

Elricided
Enloqu

hriba.abajo"

F;r poltcs y plaies

Promulga r lloof ds

bry! plm, n-bndo h rlid

ra

c4lcila h bas espniual d h prcsparidad d!

compana-rresponsabilidadsocir.
Eacer

Eslblecir n sitsna

'

un

sillmi

el

,trh,

de dlEcrin

hta

ds claridad sobE cmo ?v?lur: pDrilicas y la

hbl y

n como msd

d!

tohl

Eloralsa en cl ebllecimieni! de u i isrim de

aeEurami$b de h calidad baedo n la id de qu la
lidd en cl msado $nr ai? prioridad.

lplanli

diltccin

nrsri, ta,,,

adophr acli!?heiE

mplahr

de

los dDgnffiicos o elaluacioies 0C:

Po' e,emplo. diaqnenm por e pE dtnte, dsonoco
Dor ieles d? deDanamemo.

Hay una

y la

rompai {o sus pncrp 0

kDl..ir m s$ma de dirccin lobl

. Clrif.a h defndn d? un sislenra

a tas

l'lo !

est?ttsic a hEo plaz0 {cinco aos)

sicrierles condicioms en h planilicacin

la

lromocin 0c

compail

No es6 clarc el sis&ma c diraccin pan pmmocionar

luena ds Ia implilin toral da lodos.

la phniciin

S slemati:zr la EElLracione ]tosrri,

hnn

174

IOSHD'I(ANRJ

Amold Toynbee (1889-1975) sea.l que ninguna ci\,ilizacin ha sido deseuida

por riemigos extemos. Po! ejeurplo, la caida del LrLperio Romaao se debi a su de.
sunin y decadencia intetna. Hoshn IGri se basa en este principio. Es ur medio de
agn-rpar las fuerzas de ula compaa y uir interErente las merites (coordia Ios
vectoes), paa mEorar continuaErente los rendimientos aiustrdose rpidamente a
los cambios-

Relacin enhe Hoshin Kani y conhol de meta

Cualquier discusin de hoshin kani (tanbin denominado despliegue de poUticas o dieccin por poticas) debe mencionar sus relaciones con la direccin
po! objetivos. La prinera mitad de los aos 60 fue un perodo en el que Ia dieccin por obietivos gan rpidamente el favor de muchas compaas m Japn y
Estarios Unidos.
El concepto de direccin por obietvos se induio po! Pet Drucker en su libto The Practice of Manageent (79 ). IJgortos cientficos conductistas rccogieron el
concepto, y sentaron las bases tericas y mtodos de aplicacin para diEctores y
admirdstradores. Por ejemplo, la "teora XY" de Douglas MacGregor es ampamente conocida por sus aportaciones ter'icas a la direccin por objevos. El libro
de Edward C. ScNeh Mrnageet W Res:Its (7962), jlrt r$ importate papel en Ia
diseminacin del concepto de dieccin po! objevos. Icluso en Japq la segr:nda
mitad de los aos 60 vio una npida difusin en el uso de la direccin por obietivos.
La deccin por oevo se cre y promovi agresivamente como un medio
para superar las dficultades de las compaias americanas que, en los aios 50, te.
nan que hacer frente a una economa en desceso y urla inteisificacin de la competencia. Consecueritemente, tato l,a direccin por obietivos como el hoshin kari
puede contemplarse como productos de sus tiempos, cada ruro respondiendo a
necesidades especficas.
Mientras a se estaban perfilardo las ideas de sistematizaci^ del hoshin kLftr! como pate del TQC, se sugiri que el nuevo enfoque se etiquetase "direccin por
esultados", puesto que Sch.leh, r:na autoridad en la materia, haba pubcado un libro gl 1964 basdose en principios similares. Sin embargg la sugerenc se rechaz po las situientes razones:

1. El traio resrtados se usa por Schleh efirindose a los "resultados espelados"

tales como los objetivos. I-a aocin implicada de "disposicir\" ("layo" - ?Daritsk) ta-Erbir soporta u significado similar. Sin embargo, en TQC se esalta el
poceso/ como en la frase "proceso antes gue resu.ltadgs". Adems, el concepto
de "dieccin" es ms iportates que los de "disposicin" o "control". Podra
se etonces equvoco asoctar afhoshin kni eltrIIr,jrlo direccin po| |es'Lltados.

I
I

-t
I

1
I
I
I

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-l
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1
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I
I
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I

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I
I
I

Apennice 1: Historia del Hoshin Kanri

175

t.

2. Se consider necesario establece! u sistema rIico, amplio que incorporase las

vertaias de l diieccin po objetivos y aI mismo empo fuese tma parte del TQC
(vase tabla 1-2 del apndice).
Como resultado de Ia aterio! evaluaciry se iatrodujo el trmino direccn por
poltczs, a fitll7o de ensayo, en el Plan Promociona.l TQC de 199. En febrero y marzo d.e 1965, se h)zo oficial el trnino rosfur, I.zari y se puso en prctica el sGtema. En
la primavea de ese aio, el sistema se inhodujo en Ia compaia mediante norEra-s y
en iulio se edit un "Esquema del Hos,in Ktni" (as tarde E\corporado a las regl,as
de la compaia como "Retlas cocemientes al despliegue de polticas").

Adce Tabla 1-2, Compacin entre Hoshin Kanr y Diccn por Obetvos

hrsooi:

PrEpenoao oe ra

@mpdra (cuhgM mea y ejora oe ndhEio).

2. Auto-tletemnacn d6 las met! y uto-Eruari. de los rssutados de ta

eidci.

3. Fjacin d ers dnuament m elevad:

.
.
r
.

lrte'3icacin de las

hei,!

Coonlncin, dissin e inIrcmbio de klas

Estueru os de lo3 subordrEdos par fijar y obtener mer.s ms all de
Esimuacin de la

cEtvdad

DifEnces {csracleristica3

sr capacjdd

y rnejora de la mol

*eci.tes

dt hashin tanr)

Soluciones OC para os prcblea3 mportantes (nrasis en et proceso)

. Captr los pmblemas

Ltilizacin de las aciitudes y mtodos OC

. Aplbdn

de

pBediientos QC e

2,

Forulacin de cocepos de di@in

3.

Elableciderno

e implatacin de u

r*olucin de probleas

siema de dircccin de tiriad totat

CrtD de aleci en os/rn /rD, y orienraci hac, et estab*iieio de un siste de

de la tidd

Enra,i Enta

de p.ducios que

snstga as necesidaes 6e

os cosumdorcs, de aha clidd y

Esle es deseable en tanio que se pBserue al atonoia de tos ccutos QC.

Nora:

L6 p(Ftc tisrd bajo'DtErenia3,

* bs n 6n@st y di6 E.liad6 6 Bidqest TiE Cpey_

I
I

L76

HOSIf XANR]

I
I

Relacin ente

.EIo

shin

Kani y crclrlos QC

En los Itimos tienpos se nos corsrIta a menudo si es necesaio implata el

despliegue de polticas tambin en los crculos QC. La respuesta es no.
7, Hoshi Knr es trta metodologtu pensada para los altos ejecutivos y iefes de departamento y seccirl. @n algmas companias se induyerr los supeivisoes vete.

ranos).
2. La caacterGtica patiqu-Ia de los crcu.los QC es la auto-dfueccin. Por tanto, la
seleccin de temas paa discusin er los crcr:los QC y sus soluciones debe deiarse a la iniciativa de los habajadores. La planificacin hoshin no debe iriponerse
de forma coecitiva.
3, Una vez que son etulares las actidades de los cculos QC, es probable que se
incemente y fluidice Ia comuticacin con los miembos de Ia dieccin, atrenu5.c1o \v tdr6,' qL.E Purrucv, eccin. Los cculos QC selecciona a veces los mismos o similaes temas que
la dieccinLa figura 1-1 de este apndice muesha la lelacin bifuica entle hoshin kanri
troducido en 1965) y ias actividades de los crculos QC (iniciadas en 1962-63).

(b-

I
a

I
I
I

f
f
T

i
I
I
I

I
I
I
I
I

I
I
I
I
I
I

Apnice

1:

HbtoriL dlcshin

Kanri

177

f'*-,";
I

eorica

l^*

r""
(aprcr 2.3 mehbos)

Andce Figura l-1. Hos,ri, Kanti

ac:tividades de crculos OC

,i_

:
l

Apndice 2
Cronologa del Hoshin Kanr

l
,t

EI desarollo del foshin ltn se tef,u enlas tablas 2-L y 2-2 de este apndice.
La tabla 2-1 cube el perodo de 1950 a 7969, oado se desarrouaon el control de
cdidad y el hoshin knni. La tabla 2-2 cttbte el peodo entre 1970 y 1988, tiempo sr
el que madur y se difundi pidarnente el hoshnicani.. Por esta razrL lttabla
2-2 se centa exclusivamente en el desarollo del hoshin t,nli.

1
180

IOSHDJ K4NR

Tabla 2-l (apndice). Hislotia dt Hoshin kanri

1950

L aodacin Japoesa de Ciencia y Tcotogia

l Dr

paliodna un culo e 8 dia sobe OC

Dshg co'o contercnciaflie.

Srve como estmulo paE ditundir el cido Demg

y el

b$re PDCA de

. Fom
1951

la base del osh,n

am

Establemie.no del Premo Deming

Ersis en poltcas y

poo!f

1954

diin.

oc

phres pa intDdocir y

en um bae qlobar

Esle

'

Se seala al hos,ia /@n como ceno p.cipal

en a eyaluacirn pa Premio Oeming

rl6is

se icluye en tas propuestas para

L Aso{:acin Jpore* e Cienda y Tscooga

pt qrna un snado sobrc OC con et D.. Jun
como confersnciae (par dirccroEs y jeies de

Se pubica en japons

Ihe Pcf@ or

Maraqement e Petet Ockr en et qLre se

prcpone la dicci por objelvos.

depa,lahenio y sec.in)

'

Pone e marcha el cambio dBt OC en Japn

desde el nrasis en SOC a ta direcd OC

. Elrea

Fesara a responsabilidad de tos

dircloB para

ioma accin de aoredo con ptanes, mets y

de dneccin por obieros de Drucket

las de la diredrn.

deslaca la

Atrae la aGrdn de JaBtn et sistem de

orEanizaci divisional de GM.

dnedos de la compaia
Kyano Ken pubrca "Mage

ContDr, en el que destaca

lE

ed

Ouatiry

oe.esidad de que

los di.ciores pongan e prcti potitics

baerlas en el cotror e catidad
1-56

Los plaes que se foula desp! de Eibir et

Preio Dmng empezan a da. nrsis t co.r.ot
de lidad lotal y a su erenin a tod ta

'1957

El Or. Kaoru lshikawa y aociados pubticn sus

puntos e st sob.e a mpotacia d l
di@in y las po'ilicas operacioates. Se
inteBifcan la reracioes erfre las dos partes,

958

Aparce por pdre.a ve? el1ino cotat de

cl@d irble ua d.claiacin cte Prio
Deming. rsltado la inporEnci de hacer plnes
,argo plazo despus de la ,ecepci dst premio.

Se pEclica amplament en USA a dircccin por

obietivos dede ta segunda mitad de los aos 50 a
los 60. adogta elisiema un cr*ient nem d
empEsa con el n de hacer frente a tas crjsis y
credenis conpetenci de o aos 50.

Al9un6 corpas japonesas {po ejempro,

Nippon Glass) adoptan e imptantan b dneein

Apnti.e 1: Cronowa d"l Hoshin Kari

181

Dccl por obietvo3

1960-69
1960

..ft<b

Hin$icu Kann lcon@

d6 cidad)

R.lte una serie d u ao soe'samir'afb

TaC: contl de.liad Dar todof.

. S. exMimn lo nas de polilic.

t A9.rscen oon c.acfite fsqrncia arlidrlo

'

sobte Ia libaralizcin del comacio.

lrs ddr.irrs

oloGados
arEcn trmnos tal como 6nein, polilas
d6 drcccia, ptantn -eat d. dne.an a tego
En

ptazo, y
1961

d.rnfica.ro

Un Erupo de cientficc cl la coducta esbblece

16 tudaetos lsricos r,E la irEco por
objjvos e los priDrcs aos 6oi se stsm3ta y
ppar elelcque ora u ahpio uo.

cle o3 orernos

Ere grupo incluye a Mccregs, Ukn,

Blake, Masrow, Mcconughy, y tuejs

Schteh,

. Algunos rEbajos iiuy6des iiayn rho Huh

Sde ol Etp.E 11960) y Net Pattes ot
Ma agnent 11961).

total.

E h for6ncil dal Dr Juran sobra diccio

la.ral se .oalE l natlr,?:. de la dcan, la
GsporEbilrEd6 de los dfectolls, el

e=!b.i.1irr.:. ncb., la pji;5:n tr,.,l i

l. mejoB Esias conleecias
desardlo (bl o,', kanii

la planifrcadn pa,a

irn.oan

Las oompala3 g.nadoras dal Pllmio Dmig

t'can clclacones resalantb sl contol de
liled globsl (.ooperadh da bcla la copaial,
c,iE i oEl, planicorj d6 dnecci a aEo
pazo, conirol .b carldad, polcas bsic5s,
cfre cin por rsrltado, eleit'ortos de
cbnnfidjin de pEt{mas impotanies. y oho6
blogrs conrituynis dl lios, kDr.i

dEdrl

El grafco

r.sumen Tejin.l los

dmnl6

dn Ein (por tundoEs) y l. onentacn de

Nippo Deso hacia un sisrria de dirBcin ioial

loran
.

la base del o",

tn

s pubic l lib,D de schleh Managaenr by

Aesurr. Esie irbajo

ilil @rsderblem6nE
ditusn de la dieccih por obifvo6 en Japn y

Los rraDoe de Scheh hacn varr la r@ria y

mod6 cte Dructer. Prornueve en lfniios
prciico la implaniadn de polfii:ar no o en

d nivel uperior, lambn n lo inlores.

. Scileh emplea el tmino Bltados pa
efenre a

'Est

dos esperdos el tuturc",

tal @rno s ha

Er gnador dl

ftemo Deming KaroTakeo habla

sob l n.sidad de establcr, desollr, e
implalar polflicas d..frccci bada e la
.ldad y r cont oi de calidad.

1952

S hn
tuDcone

vees

en l

orymidio

por

y la di,Eein itetstuEional (Smitoo

(b S.hleh sob.! h diEqin

itrcen 3 Japn y adopra

L5 irleas y n4Ddo6

por obietiv.G

por algunas co.paias

1963

ippon Kaso proueve un stema de dneccin

ioial (flosotla de la @mpala, plaDifici de
dirccd a l.ED plEzo, planifcck n de
operadooes, Priorizaon d proDrens, etc.) y

spe&lmele la incorporacin de pu os de

Toyoi auci pblicameote ua poftca de alo

nl Bobrc "oEnjzacin de un sstema de
direccin irn.ts ucional'

KomaEu

uncia su ".eglan.nio sobrE

operacimes por turciones".

pioner

iEles como Tsijin).

Managent by Rst t s. na(,tJc al pos.

Es1 tabajo gesr una erplosirn de e$a nbsofia

a!

182

HosiAr .4NRl

Oirlccin por obs$va

1960+9
El plofesor Kaoru lshikaoa Bsan la imporlancia
d ',rorar la gssfn claria' e.l su artqrto
'Renexone de la Sgunda ConlrEnda obrs OC
pa suPeryisod (en Geba ro oc shi).
Komatsu Manuractsring designa n dirador para
.ponsabiizerlo cl la diredrn iniel.funcion.t.

L diccin por

obiiws se adopta seiaheite e

So.pionero en Bte movimeto, entre oos.

Sunitoho Kinzoku Kozan y Jujo Seshi.

Sumiiomo Kizo<u Koza adrpla una posicin

de liderazqo de las ideas de Druckr y deraio[a
nodos de adoFxnin para las misrnas.

Komatu dff@ ta diecci totl y el

aseguramefo de la calidad, e nroctuce et mbdo
de banderas.

Er miodo de bandera e consi{tera a

hodo rcelete

!n

deramto .,e metas.

Bndgestone Tirc introdce el i^o hoshn kand

6n bae en *dio y ensayos.

Toyoia desr,llla polfll:as stemtica, dire.in

pcr polilicas, dircccn nEtstuncjonat, y otro.

L. !,!Eri por 4blet. se dpta .hdirenta

en Japn en la seguoda mitad de ros ao 60.

La

rccsin conrc d

tos

aos 19645

eslirda e$s movimier,to.

concirtos de gestin.

Uena lchiro Dtbtica Mutn yo N Yoru Kann

{Diccin por objeios) cortribu,wendo
cosierbemenle a la ditusin del efoque.

El potesor Arao define 'eteme os de gern

diada" e su acllo'El establecimnto d hras
y poltj@s e b dirc@in inter-tu|x:ionat"
lHi^shnsu Kani Sht-

Bridgesrone rE codite to6 principios dst ,,osrn

/rar, @n base en sus estudios y expedecias y en
las de otas cornpias.

,*i
,-tl

Denden Kosha, roshiba, HallEo Texltes, y

otras compad ntcducri y ponn en pctic
la dke.ci por obiarivo con contdbucions

ongiale.
El depaEmento d groduclos de MaEushita
dernola un modeb imForlarne de hoshin kann
sistematizado el sistena de direin.
planifican lo las opecioDe anuales. y
eabliendo un cnro par la geslin de cosles.

En su inome de prcmocn de fOC, Bndgetoe

un todo pa et desero o det
los/rin ka,iy e etab'cirie o de la catidd @n
el propsito de
la gestin.

'Ire bcqueja

rcfom

L crefxjn pd objivos alcanza sl, nii en

Japn dep!* de r rpila ditusin en est poca.

Sin ehbaEo, a coniina ecorando adeplos

en emEesas qu busn bodemizar s! dirccc1n.
Adems, el sena s acepta extensente e
Eurcpa Occiden1, bloge comunista. y paises en

Apndicr 7: Croologn Al Hoshin

Kai

183

197V?9

I'

970

I
I

E protsor Aal Tetsui$L en su corlerEia .pdal dictaa e la ColllB ra Nacid OC

litubda 'Control rl Calidd en anicacii' rcsalia la mpon.ia de la planifccin basad. s
Bvsar y resolvar ploblemas sn slcotexio d6lTOC (pE lo3 proEmas pdncipales det hosryn kahi.
r.aruge Shuichi FJbica NlEs' Stko (Hada el humasmo), que gaa l prsio Niktei pala
earios sobr. co.rtDl cs calrdad. E lbro a)p,c elnifi.acr, y esEls de l phnicad
*trgica y al o6rir arr:

S. acpt arpriamae eltmino osrri, /<n (desplisgue d. politca.s).

197t76

P6ntsl, lsht,a-jima HaEa H6avy ndustriss, y ot-s cornpaias adopta y alnplea

e osni, /'?r:.

106

grflcos de

co,nd

!u.rtioio -Estdo pasa.lo y acluld ld irles sbG lc cocc

('re.rtm',
ds
cltigue ertis alei6 d. diEcciin de dprlanEntos y drccin tumal y los
,rid' OC Lb 5 or,dqE (mis i ollmEd "cir.rc pa la !sDor oraa-).
El prolesor Kou Takazo, n

So cladicn ediciones Bpecielea de Hnshau Kani Shpara

Enhe ellos 6tn lo articulos "Cno fomular politics
rcrno hcer un dlgnstco

tffli.

ttar tsrnar

rclcioados con t oiin

. contD de cl'dad (oct'rbr 1 976).

19A09
r981

El p.ofes Asak T.ruici. en u corileEfii. 6peci, 'Erlrindo linpc6 dloles 6n fOC-,

dctada
la 1 5. Colelecia Nacnal OC, rcsr la mportarEia d estblecer est"ters de
dnaccn (especjelmente est'argias opedonalss).

Aseiad

kr,

Japossa e Espcialstas ds Corol de Calidad oganiz. un simposio sbB ,rosh,h

en u 6nromo TOC.

Aparce ua eplicacir slrehbca de bs tmios y concpto. rlel 6Ghi kari en 'Elslos d

d,'c,i y hoshn kn pa iels de depariasio y *c.r' (HrEhiu Gekta 12E), e.lha(k, por
6r po,esor Yoii Akao. iEn ste liabajo, ss cita ooho ejeplo la rtriz etes-ndios de Kobayashi-

:gAa

I
I

,'L

NlPpon tul(akr xyokar (Asodoo. Japoes d. Esdare) publi una serie e tbaios c rEdos
sobrc hoshi, kar,li Entre elo rE\a,o s iduyen 'Exan dl lloshi.d Kan,'Pztcas d courrol
de cldad, 'Prcrica de direcd inre.turcional', y 'Ptdt.g Hoshin Kann ,

Apndice 3
Estrategias de direccin

La era de la direccin estratgica

fa empresas japonesas adoptaro la pctica americaa de planificacin de direccin a largo plazo muy plonto en el peodo de postguerra. La plarrificacin a
largo,plazo (nomahnente,..m pla de 5 aos), se.di:ndi rpida_mente en Iapn a
pat de 1955 como u medio para modernizar la djJeccin de emptesas; hacia
i963, esi ei 70 pr.rr cientu tie ia.s 1rrirreipaies compa19 ilabar adoptatio <dra
prctica. Fue duante este perodo que se formuJ e7 hoshin kanr como una parte
del TQC y empez su sistematizacin.
Sis:esratizacin de Ia reccin total
EI perodo de postguerra fue rur tiempo en el que las empresas trabajaban para
establecer y desa-rrouar estlategias de diecci, mientas Japn reca presiones
para abrir su mercado (en particular, liberafiza su coriercio). A esta situacin se la

Ileg a denominat el "segudo incidente del barco netro". La compaa Nippon

Kayaku desarroll los fudamentos para la planificacin a largo plazo y Ia de peraciones auales como parte de su pianificacin estatgica, habiendo intloducido
estas ideas ates de ecibi el Pemio Deming en 1963 (vase figua 3-1 del apndice). Conforme la compaja entera absorba los principios de la direccin esh;tegica
ccmo parte de su filosofa de er:rpresa, se hicieron avaces en la organizacin de un
sistema de dieccin integrado basado en polticas, planes y presupuestos atuales
denko del contexto de la plaificacin de direccin a largo plazo. La estategia de
di-recci consista entonces en una poltica de cecimiento de hes puntas, paralela
a una ola de alto crecimiento econmico, con una eskategia de fitaketing e su ndeo: "eleval'l paticipacin". "elevar Ia moral", y "reduc Ios costes,,.
Declinacin de la planificacin de direccin

largo plazo

Confome avarzaba la sistematizacin de una esiructut:a de deccin total,

a aparecer u problema relacionado con las eshategias de plaaificacin a
9rl|Pez9
largo plaz o de los aios 60. Ei problema tena mucho que ver con la profesionalizacin del poceso presupuestaiio (induyendo los; procedimientos de protramacin

-"-r

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186

toslfrN &4NRl

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l.roracin

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Chunstancias

Circusiancias
de planifcacin de presupueslos

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Planifcadn a tago pb2o

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eresupuesm ).--
+

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(Ejecucin)
I

(Evaucin)

Figu.a 3.1 (andc). Modelo para planificaci a largo ptszo y de operacones anuates
(Nppo Kayaka)

matetica y finariciela). AJectaba a la formulacin de la planificacin a lago pla_

zo as como a la formulacin de Las polcas y planes anuales, La formatizacin sociada con estos procesos tena lugar especialante en las siguientes situaciones:

C,uado la coodacin de la planificacin de dieccin a largo plazo con las poticas y planes anuales adquia un cacte fuertenente forsr

_i
I

E strrE gias de

.
.

direcci'n

1,87

Cuando se hacan esfuerzog paa que el pla del pimer aIio consistente con la
planificacin a lago plazo (x aos) fuese al nLismo tiempo consiststte con el presupuesto anua.l (en el caso de conceptos i.lIlportrltes, tacir con Ios planes y
polticas anuales)
Cuado la divisin responsable dd prsupuesto no tuese xito asufiiefido la
plena responsabdad del hahn Lanr (desplie4le de polticas)

I,as ateioes situaciones es ms probable que surjan cuaado l,a planicacin

a largo plazo se realiza dando fuerte nfasis a nmeros referentes a planes de bene
ficios basados en auLisis cuaJrtitavos. Esta dase de estrategia de planificacin a
Iargo plazo fracas completamente en agosto de 1981, cuado Japn sufri el dmomiado "shock Nixon" (el aiuste de la polica de Nixon para ploteger a r:n dlar
que se debtaba crnicamente desde los aos 60, generando gra incertidumbte
intemacional en las cotizaciones de las monedas de todas l,as naciones; y para cambia de u sistema de tasa de cambio flotante a ur tasa fiia, en la que la cotizacin
dei yen saito desde 360 yenes po dIa a 308).
El problema era que la planicacin a largo plazo basada en potramacin
matemtica era demasiado rgida paa encaiar y ajustarse a unos cambios ta dJamticos y, como consec-uncia, s converta ri obsoleta. Muchas compaas dielon
de lado a la planicacin a largo plazo durate este perodo. En tales cirqunstancias, icluso un bue plan estratgico induido en 1a planificacin a largo plazo, de-bera repmsarse diez veces mtes de ponerlo en prctica.

Planificacin de direccin a largo ptazo que pueda adaptarse

a.l

cambio

La economa japonesa enb en rn perodo de ceciEriento lerito con postelioridad a la crisis del pelrleo. que sigui al "shock Nixon". En este contexto, sugi la
demada de uJta estraiegia de planificacin a lago plazo que pudiese adaptase !pidamente a los cambios. Una respuesta a esta derrranda se expone en el Lblo de
Naruge Shuichi Mngar Shiko (Hacia el hnismo), que resalta la filosofia de direccin desde ia perspectiva de r:n directo. Este libro recibi en 1970 el PeLio Deming al mejor trabajo sobre control de calidad.
Poceso y sistea de formulacin de un plan estratgico a lago plazo
Exponemos brevemente los elenErtos irportantes para la fomulacin de rm
sistema de plani-cacin de direccin a largo plazo:
1. La plarLificacin de direccin a largo plazo debe esta orntala a objetiws. No t.ene sentido evalua rn pla solafiente en fucin de si se obene o no una meta
numrica. La previsin es nada ms u fudarnmto paJa la plarificacin. Planificar es anticipar prcblemas que es probable que tenga que hace fi'ente la empresa en el contexto de dicho fthdamento y considerar 1o que necesita hacerse paa

188

HO50{ K4NRI

Tabla 3'1 (arndce). Tares

(1

Dire..in a t de!

Di.cd stjb prrodemo En la que s

adopla madds ad hoc conlorme su!6n

Slslena ds dirscd e el que hay un

diEccin r8mti@ oon m8ddas q!,e ss
adoptan ticlicmene para ajustEe a las
condiclones esp.iricas del ntomo

(3) Dir@ cuasistigie

Siroma de dioccn en el qua hy

oocienaa de lE ncesad y oDornrnidad de
daptaGe a los cambios dd rnomo pero
iabin una lalla d sxpriencia para hacor

Sirsma d dircc e d qu6 se preve

(4)

Dir@in erEtrg=

os cambos en

.l lomo y s torna

acj

resolvelos. Al miso tiempo, 1 diecto! debe ir ms all de la resolucin de

problemas y descubri nuevas oportunidades tomando rna ventaia aqtiva de los
prtos fuertes de la compa.ja.
En este sqrtido, cuando se kata de metas cuantitativas tales como vol.menes de ventas, es necesaio reconcer claamnte cundo se est hablado de rna
presin o de una meta. Solammte cuando estas distinciones se formr.lan claamente pueden defirrise poticas sobre lo que tiene que hacerse.
2. La planicacin de dheccin a largo plazo debe tene u carcter holstico, esto
es, no sola.ente debe ser de plazo largo sino de rango amplio. En otas palabras,
debe ser un plan maestro que detemine la meta ms apropiada para cada departamento desde la pespectiva de la compaa en su coniunto. Los planes idividuales de Ios departamentos deberi coordinarse y evaluarse desde una perspectiva del coniurto de la comparia y organizarse en u plan maestro.
3. La plarificacin de direccin a lago plazo debe indui r elemmto eshatgico.
4. l,a planificacin de direccin a largo plazo debe evitar rigideces y ser flexible5. I-a plaificacin de dieccin a lato plazo debe tene su base en un mtodo de
trabaio de arriba-abaio.

Planificacin de dieccin

largo plazo basada en rn formato arriba-abaio

La planilicacjn de direccin a lago plazo vara dependiendo de la habilidad

de Jjderazgo y actitud de los dectores. Son identicables tres tipos de directores.

Estrategias de

r eccin

189

El pofuso Igo Asoff, conocido por sus trabaios sobe direccin estratgica y planificacin a largo plazo, dGtin$e los tres tipos cor]:lo situe:
1. Tipo sin prograar espea que se plesenten los plobleoas pan atacarlos, en vez
de busca activamente soluciones que impidan que los problemas o crisis se preserite.
2. Tipo plaficador: anticipa los problemas y bosquEa modos de evitalos.
3. Tipo etqresaio: previene tanto los problemas como las oportunidades y trata alltbos teas por aticipado.
EI fipo efipresaio es el que se aiusta meior a la formulacin y puesta en pc[ca de la planificacin eskatgica a lago plazo y a la bsqueda del crecirr,iento para
la empresa. Esti en una bsqueda constate de oporturrridades eshatgicas y de formas de adaptarse a los carbios, no contentindose con simplemente anticipd y tatar las cris.

fotmulacin ile plnres d itireccin a largo plazo barsados en ufid pel.qtectio| QC

En la pladficacin de esbategias de dieccin es importante que stas se fomulen desde ufla perspectiva QC. Su proceso y sistema se resumen en las figuras 3La

2 y 3-3 de este apndice-

Auge de la direccin eskatgic

El profeso! Nakamua Motoichi (Universidad de Asia) ha corientado que los
aos 80 fueron perodo tubulento marcado por la intensidad y rapidez de tos
cambios en el entomo. Artl].rrtenta que la direccin estratgica es uria necesidad, razonando que sin ella los negocios no pueden prospear ni sobrevivi.
La "planificacin estratgica" es un concepto perfilado en Occidente hacia la
mitad de los ao 60. Sin embargo, la idea no se adopt en Japn hasta la mitad de
los aos 70, en primer lugar por comparias grandes y potresistas. El uso del tEli'ro conoci ua amplia difusin duarte los aos 80, cuado este concepto se
adopt por numerosas emprcsas americanas yjaponesas.
Qu es direccin estatgica? Kogrlre Masao (univesidades Tokyo Ko6)-.o y
Tamagawa) explica Ia funcin del TQC denho de la deccin estatgica en su libro
TQC To Senralak Kee (TQC y dneccin estratgica).
De acuedo con Kogure, la direccin (refuindose al sistea de dieccin) se
dasica y define de acl-rerdo con el estatus de la eskategia de dieccin (tabla 3-1 de
este apndice). Irduso en la direccin estratgica, es necesario que los diectoes
proftmdicen en el TQC, de modo que pueda concentase en realizar pienamente
lo que se espera de ellos en trmios de actividades estatgkas (direccin agresita,
accin atresiva basada en QC).

E.kucrur. d. ..rgnrcln d.
Comlra

P,8oron taformulacln
1

da

plan!3r hrgo

tr...

d. p.nrc.ct d. (our.o. d. dl,.cct .

phro {B.urlohlr d. noc..d.d.. d.Drt.)

t.r.o

ptzo:

Dsromnacln dol entorno oconmico y d nrgocios

'. Preveln d condlclones econmlcas o lduBt ales

PGvbln do la compolsncia
'Anllclpacln ds los probl6mas ds dlrsccin
(dnlllrcscn do r6as problma ydlae8)

ldnllcadn de probl..B por l@|m3 c6

b.s o .valuact 106 d6l mtoo (Mit.)

. Delrmlnacn d. las elsds lampr6sa

3. Pr6vllon6 d rndlcar d co;lmbnros pflmos

Nlol63

y melss db bonllclos

elmlx ds prcduclo8

4. Delermlnacln do polftcas 6 laryo plao

Oelbs&l. por lftroM y d.!.ni!cl de

pr.re. p.c ro0ro d!mor.r (co .)

. Pla8 pra nu6vE opsrclon63 y oroductos

'Asqueda de la msls m3 apropld pe,E csda dopadamoto

5. Formulacln

drlplnd.

crln aflual

' Fiiar la mota a rosn. o3lndar on olprimor

60 dslpl6 a laeo plzo
! For mulsr OroBupu66lo do prdlda8 v onancas con ba
6. Fevlln dl plan a largo plazo con baso sn condlcons

Flgu.a 3-2. (apndlce). Procoso de lormulacln de planes do dlroccln a Isrgo plzo: un modelo

rlll

sir

2
E
E

2. og8cubd y dorormlnar las mora6 do la smprGa

d6sd3c
'. Vsnlaspara

\o

(((

Estflt

gas ne diecci

191,

Comit.le policas y plrnlficaci .b recu.sG de dreccin

largo pazo:

I
I

1. Objetvos d planecln
Detrnici de losofia y

elas

dir..*in y p .le
aclividaBs de cols
cle l alia

2. Plevin . cmbbs sn el enbmo

. Pspecjva ecoric, 6odi e ndust ial
. Pelpectve del entomo sconricn

ls

. Previn ds demaftla
. Prevish d. Lidicia3 (b E compsEnca
lrlod' del comi: de dl rio sobr

polti>s rle cfrecii

a larco plazo
(hacr explicilas las tareas rratEicas)

PEblema 6n el irt'rrD
. Anlisis de resunados y problehas parE un peodo d6
a. PElema. retsltle r prodJrios
b. PobEas referalas a vsnEs y dilribocb
c. Problaras refeEntes a lecnologia y prcdu@in
d. PlDbrsmas efeEnles a prsdr.l y organizaci
E. O-os (p.e., rcponsbilidde siales)

4.

lfoe el comh sbre politicas

dns.cin

expliciios lo elren16 imponntE pa la ain)

Metas elrgcs
plazo
' Mers pr dic.im laqo
a. Pblerna! lgrentes a ploduclos
b. Mta! por

de

tundoies

c. Metas Pro produci(,s

C.

Esgl

odeEas (p.., r*prsabildades sode.s)

hlome d comil sob poltiics de diccin

a lailo plazo (Cuadlo d metas cuanlhatilas)
Eliacbne na.iera

Plar' a 3 ars par venlas, loclG de

pDdLrclos. 91.tas. p6onaL erq

L_______--_

>

lrloe

do

coil

Olazo (filosolia,

sobre pol'ca de dric.'o lago

etas, plobles, policas)

F.uin d6lcomn e dirr sobre

polljcs ds dtloci a lallo plazo
I

ane (b polfica dd psderne

I

v
Bcl]itn sobr polliiicas

cle

dn cdn lalo pl8zo

Figur 3-3 (apndice), Un sistema pa.a determinar poltcas de direccin a largo plazo

192

HOS

'Kd\?]

Relacin entre el lo shi,t

Kani y el corb:ol presupuestario

En muchas empresas se han matrrido los sistemas tladiciona.les de contol

presupuestario despus de implanta el hoshh kdnri. Peor an, alguas empresas
hn matenido las wieias prcticas de conkol plesupuestaio a expensas del verdaderc hoshitl kanri. De hecho, debera estar er prctica 1o inverso: hay que establecer
e! hoshin k tlri como sGtema global y ad"Fta consecuritemente el conhol pesupuestaio (gua 3-4 del apndice).

Arb.

h ,l6rrtD

fr,i

(S.?.r.ciin d. p,E{Fe.o

dic.h)

D.spqa.'e r6ri,

rDn

fttegrn d. FAJ.o y rlllei)

Be!ni' pa

EEFiB

polri bi?

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Giren (en

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Madid, Lspana