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RESUMEN LIBRO:

GERENCIA PARA EL FUTURO.


AUTOR: PETER DRUCKER.
CAPITULO 1. LA ECONOMA.
En los ltimos diez aos del mbito organizacional, se tuvieron cinco grandes cambios
que implicaron cambios de profundas consecuencias en los aspectos polticos,
econmicos, sociales y administrativos. La primera tendencia fue la Reciprocidad
como principio de la integracin econmica internacional.- Las relaciones econmicas
son cada vez ms entre los bloques negociadores que entre los pases, se centran las
relaciones en acuerdos bilaterales y trilaterales (bloques econmicos como los
Asiticos). La reciprocidad puede llegar a decaer en proteccionismo de la peor clase,
pero un instrumento poderoso para la expansin de la inversin y el comercio. La
reciprocidad es la manera de integrar en una economa mundial dominada por el
Occidente a un pas moderno pero no Occidental como Japn y los otros pases
Asiticos como Corea, China, etc.
Otro gran cambio que se tuvo fue el de las Alianzas, los negocios se integrarn en la
economa por medio de alianzas.- Participantes minoritarios, asociaciones,
consorcios, filiales, concesiones, etc. Debido principalmente a que muchas empresas
comerciales y multinacionales principalmente, seguirn creciendo y expandiendo filas,
esto es integracin hacia delante, a diferencia de las pequeas y medianas empresas
que muchas veces no cuentan con los recursos financieros o gerenciales para
establecer filiales en el exterior o adquirirlas. Debido a ello, los mercados estn
rpidamente cambiando, fusionndose, entrecruzndose, traslapndose mutuamente.
Sin embargo ste es un proceso complejo que requiere de una claridad extrema con
respecto a objetivos, estrategias, polticas, relaciones e individuos, as como un
acuerdo previo en cuanto, cundo y cmo terminarlas, ya que una alianza entre ms
grande sea su integracin, mayor ser la problemtica que cause.
El tercer cambio implicado es el de la Reforma de las compaas.- que establece que
los negocios sufren de una reestructuracin radical en comparacin con tiempos
anteriores como en las primeras organizaciones corporativas modernas de antao.
Las compaas actuales han disminuido en casi una tercera parte, los niveles de
administracin. Los negocios siguen dos principales reglas:
1.- Llevar el trabajo al lugar en que est la gente, y no la gente al lugar en que est el
trabajo.
2.- Contratar por fuera las actividades que no ofrecen oportunidades de ascenso a
posiciones administrativas y profesionales de alto nivel. Trabajando con contratistas
de fuera, la corporacin tiende a aligerarse.

Una de las principales razones por las cuales se advierten stos cambios, se deben
principalmente a que en toda organizacin, se ha adquirido la capacidad de mover
ideas e informacin de una manera rpida y a un costo relativamente bajo. Tambin
se debe a la creciente necesidad de productividad en el trabajo tanto de productos
como de servicios.
En cuarto sitio se encuentra el cambio que sufre el Reto de la Administracin . las
tendencias frecuentemente nos conducen a caer en el error imposible de evitar o
corregir de tener razn de una forma anticipada o prematura. Una empresa se tiene
que manejar para que d resultados ms bien que para beneficio de los
administradores, sin embargo sta cuestin establece el cumplimiento de objetivos a
corto plazo que sera la ganancia para la empresa en muy corto tiempo, y la ganancia
a corto plazo no optimiza la creacin de riqueza, para ello se requerira un equilibrio
entre el corto y el largo plazo, que es lo que debe de ofrecer la administracin.
Aligerarse debe de contribuir a darle mayor flexibilidad a la estructura de costos de
una compaa, permitiendo mantener tanto utilidades a corto plazo como inversiones
en el futuro.
La quinta caracterstica de cambio es La Primaca de la Poltica.- actualmente
dominan los cambios de la poltica internacional, la restauracin de una economa
mundial basada en el mercado, sin embargo han surgido dificultades como: el
ambiente, el terrorismo, la integracin del Tercer Mundo en la economa mundial; el
control de la contaminacin universal, la eliminacin de armas nucleares, qumicas o
biolgicas y la eliminacin total de la carrera armamentista. Todas stas son
cuestiones que no desaparecern, pero que los asuntos polticos internacionales y
transnacionales tendern a relegarlas a otro grado de importancia.
CAPTULO 2. LA POBREZA DE LA TEORA ECONMICA.
Estableceremos algunas teoras bsicas que se planteaban a principios de siglo en el
aspecto de la economa. Se tena un concepto vago de la economa en donde se
estableca que la riqueza era poder adquisitivo, en donde su meta era aumentar la
riqueza monetaria acumulando metales preciosos y mediante una balanza comercial
favorable. Otra teora estableca que la riqueza no la crea el hombre sino que la crea
la naturaleza. Otra teora dice que la riqueza es creada por el esfuerzo humano, y es
el principio bsico de la economa en donde por primera vez se relaciona al hombre
con la riqueza. Karl Marx en su teora laboral, establece el valor de la riqueza en los
hombres.

Actualmente sabemos que el origen de la riqueza es especficamente humano que se


traduce en el conocimiento. Si se aplica conocimiento a las tareas que ya se saben
ejecutar, se convierte en productividad, y si se aplica a tareas nuevas y distintas, se
convierte en innovacin, el conocimiento nos permite alcanzar stos dos parmetros.
El conocimiento permite establecer esquemas de trabajo a realizar, como lo establece
Adam Smith en su teora sobre la tradicin del trabajo, un trabajo no puede ser
necesariamente tradicional, sino que puedes ser desarrollado por otras
organizaciones. Anteriormente la forma de ganarse la vida decentemente, una
persona se haca especialista de una mquina o se converta en operario calificado y
desempeaba la funcin, esto es tradicin laboral. Actualmente un individuo se puede
ganar la vida mediante el aprendizaje y el conocimiento.
Se establecan anteriormente nuevas filosofas en cuanto a la economa se refiere,
entre otras, estn las que establecen que para cualquier mal se tiene que crear ms
poder adquisitivo, o ver que la oferta del dinero aumente, debido a ello se denomin a
la economa, la economa triste, ya que para elegir algo, siempre se tena que privar
tambin de algo. Algunos economistas supusieron que la velocidad de rotacin del
dinero es un hbito social y es una constante, teora macroeconmica invlida ya que
no puede servir de parmetro a la poltica econmica ya que existe incertidumbre de
lo que pueda llegar a pasar en el futuro. Se establece actualmente que la economa
debe de integrar los mbitos de lo nacional y lo mundial (integra a todos los sistemas
de todos los pases).
Con filosofas de las utilidades no se puede poner en relacin el corto plazo con el
largo plazo, y sin embargo, el equilibrio entre los dos es la prueba definitiva de la
administracin.
Debido a ello existen dos parmetros que sirven de indicadores de la economa
(utilidades) en las organizaciones, la productividad y la innovacin. Si se logra utilidad
a costa de rebajar productividad o de no hacer innovaciones, no son utilidades, sino
destruccin del capital, pero si se continua mejorando la productividad en todos los
recursos claves, entonces se trasformar el proceso en rentable. La organizacin
econmica se establece entonces a partir del punto de vista del conocimiento aplicado
al trabajo humano como fuente de la riqueza.
CAPTULO 3. LA ECONOMA TRANSNACIONAL.
Cualquier organizacin para conservar una posicin de liderazgo, necesita alcanzar y
mantener posiciones de liderazgo en todos los mercados desarrollados del mundo.
Debe de tener la capacidad para investigacin, diseo, perfeccionamiento, proyectar y

fabricar en cualquier pas y exportar a cualquier pas, es decir, se tiene que hacer
Transnacional.
Muchas veces, las empresas deben de tener la capacidad de asociarse con otras
organizaciones similares y/o complementarias para su integracin hacia el frente,
fusionar para su mejor funcionamiento y enriquecimiento en el mercado, que permita
obtener resultados positivos para una parte y para la otra asociada, Es preciso reiterar
que una buena parte de este movimiento no es cosa de las grandes empresas y que
se basa en una comunidad de intereses.
Una razn para que el liderazgo en cualquier mercado desarrollado exija liderazgo en
todos es que el mundo desarrollado se ha vuelto uno slo en cuanto a tecnologa.
Todos los pases desarrollados estn igualmente capacitados para hacer cualquier
cosa y hacerla bien y con igual rapidez, por lo que las compaas pueden competir
casi en cualquier parte en el momento en que las condiciones econmicas les den
una ventaja notoria de precios. Un lder debe estar capacitado para innovar, producir y
distribuir en todas las partes del mundo desarrollado o de lo contrario permanecer
indefenso frente a la competencia si los tipos de cambio de las divisas extranjeras
varas abruptamente.

CAPTULO 4. DE COMERCIO MUNDIAL A LA INVERSIN MUNDIAL.


La inversin internacional est apareciendo como nunca antes se haba visto, y ha
llegado a ser el factor dominante de la economa mundial. La mayor parte de
inversiones se realizan en Valores de Bolsa. La inversin segua el comercio; pero
hoy el comercio depende cada vez ms de la inversin. Ya se haba establecido
anteriormente de la alta competitividad a nivel mundial de empresas que luchan por
obtener el liderazgo en sus mercados, surge pues el proteccionismo de las
organizaciones, factor que inspira temor pequeo en la inversin mundial, lo que hace
que empresas multinacionales se vean temerosas de realizar inversiones o maquilas
a otros pases. Las maquilas o maquiladoras que suministran materia prima o
recursos de uso intensivo de mano de obra al mercado, deben su existencia a
diferencia de jornales. La fuerza principal de la inversin mundial son los recursos
humanos. Exportar bienes crea empleos, principalmente para los obreros manuales.
Invertir en el exterior crea empleos en el pas de origen para individuos instruidos,
para ingenieros y qumicos, contadores, gerentes, personal de control de calidad, etc.
Y a medida que los pases desarrollados van cambiando su oferta de nuevos
trabajadores, de operarios de mquinas semi calificados o no calificados a personas
con largos aos de educacin, la inversin en el exterior es la forma en que pueden

crear los empleos que necesita un pas desarrollado. La inversin mundial seguir
creciendo, probablemente con mayor rapidez que el comercio. Se deben de
desarrollar tambin algn tipo de Plan de recuperacin de posguerra, ya que permitir
asegurar inversin extranjera segura, es decir, un plan desarrollado de un derecho
internacional que proteja la posicin de la inversin mundial en caso de guerra, que
favorezca los intereses particulares de todos los pases de mundo libre.

CAPTULO 5. LECCIONES DE LA BONANZA EXPORTADORA DE LOS ESTADOS


UNIDOS.

La bonanza de las exportaciones de bienes manufacturados de E.U. fue el


acontecimiento ms importante de la economa mundial. La bonanza exportadora no
tena precedentes, jams las exportaciones de bienes manufacturados de un pas
completamente desarrollado haban subido tanto y tan rpidamente. En la lista de
artculos que figuran se encuentran: artculos de alta tecnologa como motores de
propulsin a chorro, vlvulas para el corazn y complejos componentes lgicos para
programar maquinaria papelera y estaciones de mando electrnico, tambin se
encuentran: grabaciones de pelculas de cine, msica rock, zapatos de carreras,
muebles de oficina, pantalones, productos de empresas de tamao mediano,
compaas pequeas y hasta diminutas. Entre otras empresas con amplia tradicin en
el mercado y en el xito est 3M.
Todas las empresas que exportan sus productos presentan las siguientes
caractersticas:
Clara diferenciacin de sus productos.
Precios competitivos
Bienes con alto Valor Agregado
La mayora de los exportadores tienen mercados bien definidos y hasta clientes muy
conocidos.
El gran tamao de las empresas no es una ventaja, ni mucho menos un requisito para
triunfar en el mercado ya que empresas medianas y pequeas de E.U. son las que
han triunfado con sus productos en el extranjero. Existe una habilidad extra necesaria
para ser un exportador de xito en el actual mercado mundial, saber manejar la
exposicin a la moneda extranjera y evitar as prdidas por los tipos de cambio. La
bonanza exportadora de E.U. demuestra que exportar y fabricar en el exterior se
complementan mutuamente. Una vez que el exportador de un artculo cuya
produccin requiere un uso intensivo de conocimientos obtiene una participacin

importante en un mercado extranjero, tiene que producir all. De otro modo le est
creando una oportunidad de mercado a un competidor local.

CAPTULO 6. JORNALES BAJOS: YA NO SON UNA VENTAJA COMPETITIVA.

Los niveles de salarios (jornales) para obreros no calificados, van siendo cada vez
menos significativos en la competencia mundial. La productividad en s es ms
importante. La calidad, diseo, el servicio, la innovacin y el marketing son cosas cuya
importancia va en aumento pero los salarios laborales como costos directos se
convierten en un factor secundario. La razn es que el trabajo manual ya no
representa una proporcin suficientemente alta de los costos totales como para darles
a los jornales bajos mucha ventaja competitiva.
Los costos del trabajo manual en la industria manual en la industria manufactura. Los
jornales de obreros dejan de ser el factor dominante de la fuerza competitiva, y dejan
de ser un factor absoluto. Una consecuencia de esto es que los fabricantes de E.U.
estn repatriando lentamente las operaciones porque no tienen que restablecer los
empleos manuales que abolieron cuando mudaron al exterior diez aos atrs.
El empleo en manufacturas no ha disminuido en los E.U. pese a lo que alegan los
sindicatos obreros, laborales unitarios han venido disminuyendo constantemente, la
industria fabril ha podido ampliar su produccin total con rapidez para mantener el
empleo de mano de obra en cifras absolutas. La verdadera razn es que los jornales
obreros se estn volviendo relativamente insignificantes como factor competitivo, de
suerte que los costos de la distancia al mercado se estn haciendo ms gravosos.
Estas tendencias indican un fuerte aumento de la competicin basado en diferencias
de jornales sino en competencia administrativa, productividad en el trabajo intelectual
y del dinero, tecnologa de procesos, manejo del riesgo de los tipos de cambio de
divisas, calidad, diseo, innovacin , servicio, marketing.
En los pases desarrollados, estas tendencias intensificarn sobre todo la integracin
que ya se ha venido operando desde algn tiempo.

CAPTULO 7. EUROPA EN LOS AOS 90: ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA.

Una nueva organizacin y nuevas estrategias para una Europa moderna realmente
unificada. Cambi su estructura de hace sesenta aos, por negocios para toda Europa
basados en un producto. Crticas sobre las decisiones que tendrn que tomar las
firmas medianas, de propiedad privada, desde el punto de vista sociolgico,
psicolgico y poltico parecen mucho muy importantes. Si no se modifican, pocas de
ellas podrn sobrevivir el cambio hacia un mercado comn verdaderamente integrado.
Lo que hace difciles las decisiones es la llamada brecha generacional. Los
miembros de la nueva generacin, que se van a encargar de esos negocios, se han
criado como europeos. La decisin ms importante que debe tomar una compaa
europea o tambin una multinacional que opere en Europa es si debe suponer que el
Mercado comn ser principalmente un mercado de economas nacionales en
competicin, o de negocios europeos en competicin. Compaas multinacionales,
filiales europeas, filiales multinacionales estadounidenses, compaas europeas
grandes con sede en pases pequeos, que traduzca una economa unificada que
trascienda las fronteras nacionales para ver la posibilidad de que tengan un buen
funcionamiento en el exterior.
CAPTULO 8. NECESIDADES COMERCIALES ESTADOS UNIDOS - JAPN:
COMPROBACIN REALISTA.
Las concesiones comerciales que los E.U. necesitan del Japn no son las que cree
la gente, inclusive muchos miembros de la administracin y del Congreso.- la mayor
parte de productos o bienes de marca estadounidense que se venden en el Japn son
fabricados en ese pas, no importados. La producen filiales de compaas
estadounidenses, que se inclinan por comprar maquinaria de E.U. as como su
herramienta, creando as exportaciones de alto valor y empleos bien pagados en los
E.U.
La principal preocupacin de la poltica de los E.U. frente al Japn debe ser
salvaguardar nuestras exportaciones agrcolas.- no existe ningn producto de los E.U.
que el Japn no pueda conseguir en otra parte al mismo precio, o ms barato. Ha
venido comprando a E.U. por proteccionismo de sus exportaciones a ese pas.
Pero s tiene sentido presionar al Japn para que haga concesiones en servicios.las barreras japonesas contra la entrada de extranjeros en este campo son muy altas,
mientras que en E.U. se ponen pocas trabas al ingreso de los japoneses en servicio
(ejemplo: la banca).
Es necesario reenfocar tanto el mtodo como el contenido de nuestra poltica

comercial frente al Japn.- los japoneses no dominan por su fuerza sino por su
debilidad. Los sectores ms fuertemente protegidos de su economa son anticuados,
de altos costos y fraccionados como lo son siempre las industrias protegidas.
Necesitan presin de fuera para forzar el cambio en sus propios grupos de inters
polticamente poderosos, pero no pueden negociar, sino que tienen que ser forzados.
El problema central de la poltica comercial de los E.U. en los prximos cinco aos
no va a ser el Japn: ser la comunidad europea.- impedir que sta se convierta en
una Fortaleza_ Europa, que es justamente lo que estn pensando muchos polticos
y hombres de negocios europeos. En Europa les tiene tienen miedo a los japoneses;
si se les permitiera libre entrada, los automviles y los artculos electrnicos de
consumo japoneses conquistarn una participacin de mercado en este continente
superior a la que tienen los E.U. se establece el principio de reciprocidad, se quedara
en posicin slida en relaciones con el Japn y la ms favorable para los intereses
econmicos y las creencias de los E.U.

CAPTULO 9. LA GRAN ARMA JAPONESA DE POSTGUERRA.


Costo de capital en el Japn.- las grandes firmas japonesas pagan el 5% en
prstamos a corto plazo, en deuda fija o en acciones de capital, contra 10% y 15%
que se maneja en E.U. Representa una ventaja del 200 al 300 por ciento en costo del
capital, ni la cultura, ni la estructura son el origen del bajo costo del capital. La tasa de
ahorro en el Japn es el doble de la tasa de ahorro en los E.U. y es la ms alta del
mundo desarrollado. Las tarifas de impuestos, especialmente las marginales sobre las
grandes rentas, son bastante ms altas en el Japn que en E.U. Los ahorros
financiaron el crecimiento explosivo de la economa japonesa y el esfuerzo de
exportacin, y explican igualmente por qu el Japn a pesar de su rpido crecimiento
no han tenido que endeudarse en el exterior. La economa impulsada por el consumo
todava domina la teora econmica y la poltica econmica de los E.U. y de U.K.
fomentar el ahorro no favorece a los ricos. Las personas de ingresos medios o bajos
son las que aprovechan ms estas oportunidades. Se sabe tambin que una
economa impulsada por el consumo no distribuye la riqueza. Por otro lado el alto
costo de capital destruye la confianza e inhibe la inversin. Se puede lograr mucho en
E.U. si eliminan o suavizan la enorme desventaja competitiva que se sufre frente al
Japn por el costo prohibitivo del capital. No es un problema estructural, sino el
resultado de una tasa inadecuada del ahorro causado principalmente por el empeo
en seguir creyendo en una economa impulsada por el consumo, contra la propia
experiencia y contra toda evidencia.

CAPTULO 10. MALAS INTERPRETACIONES DEL JAPN Y DE LOS


JAPONESES.

El Japn no ha tenido una poltica econmica, lo que ha tenido es una poltica social.
El Japn fue un pas destrozado por guerra y tena una sociedad frgil. La mitad de la
poblacin viva de la tierra de tiendas y de pequeas fbricas con pocas docenas de
empleados y de maquinaria de antes de la Primera Guerra Mundial. La poltica que el
pas adopt en ese tiempo fue evitar todo riesgo social, proteger a la sociedad
nacional, especialmente el empleo local e impulsar pocas industrias preparadas para
aprovechar oportunidades de exportacin. Japn sigue siendo el mayor importador
mundial de alimentos y de productos bsicos. Lo que se necesita hoy en Japn es
una poltica econmica. El dficit de la balanza comercial de los E.U. con el Japn no
tiene que ver en manufacturas, por grande que sea el podero industrial japons. Es el
resultado de bajos precios de las materias primas y los alimentos que importa. Una
superproduccin de petrleo, con un gran beneficio para el Japn, que importa todo lo
que consume. La gente no come ms a medida que se enriquece, sino que por el
contrario, compra revistas para que se instruyan de cmo comer menos.
Los alimentos y los productos bsicos, con sus bajos precios, se negocian en dlares,
el dlar ha sido devaluado, a veces hasta el 50% frente al Yen, los japoneses pagan
poco ms de una tercera parte de lo que podra llamarse el valor normal de los
alimentos y las materias primas que importan. Cuando ha llegado a depender el
Japn de los Estados Unidos. En la historia econmica, el punto en que la
dependencia de una nacin de un solo mercado se vuelve peligrosa. En el E.U. se
compran ms del 40% de las exportaciones japonesas.
En E.U. se cuestiona lo que se dice de la supuesta superioridad tecnolgica japonesa
que ha hecho a los E.U. dependientes del Japn.
En E.U. se saben hacer las cosas, no es problema la capacidad tcnica, sino el
precio.
Con Japn existe una cosa segura: detrs de la poltica de tomar las cosas con
calma, hay un proceso de la ms seria deliberacin, ir paso a paso y es algo que
nadie est logrando.

CAPTULO 11. AYUDAR A LA AMRICA LATINA Y AYUDARNOS A NOSOTROS


MISMOS.
La industria de E.U. no adolece de la falta de competitividad. Son el mayor productor y
exportador mundial de productos agrcolas y forestales. Ha ocurrido una gran

depresin en las materias primas en Amrica Latina, que tradicionalmente haba sido
uno de los mejores clientes extranjeros para los manufactureros de los E.U. En la
mayora de los pases latinoamericanos las manufacturas de E.U. constituan la mitad
o ms del total de sus importaciones de bienes industriales. Hay dos maneras de
reducir el dficit comercial, uno es la forma tradicional pero equivocada de recesin en
donde se reduce el consumo interno en un 10%.
La alternativa recomendable es un renacimiento de la Amrica Latina como cliente
para las manufacturas de los E.U. es ms fcil revitalizar a la Amrica Latina que a
Europa Oriental. Tampoco es necesario reeducar a la gente en la Amrica Latina para
que acte en una economa libre. La Amrica Latina a diferencia del bloque Sovitico,
tiene una adecuada oferta de capitales, tiene tres veces ms capital que deuda
externa y acaso ms. Lo nico malo es que ese capital no est en la Amrica Latina,
sino que ha sido expulsado sistemticamente y a veces deliberadamente por la
poltica de los gobiernos.
Lo que hay que hacer es: Detener la inflacin cerrando los gastos gubernamentales,
desmontar los monopolios recargados en personal improductivo de propiedad del
gobierno o de los militares, o en poder de los polticos del gobierno y los parientes de
los ministros (Mxico) recortar tarifas nominales excesivas de impuestos que
desaniman a la empresa honrada, pero aumentar la recaudacin real de las
contribuciones.

CAPTULO 12. EL AS TAPADO DE MXICO: LA MAQUILADORA.

Mxico ocupa el tercer lugar mundial de pases maquiladores para E.U. despus de
Canad y Japn. Mxico ha adoptado un convenio de libre comercio entre los dos
pases que creara una Comunidad Econmica Norteamericana integrada por el
Canad, E.U. y Mxico. Han existido polticas fallidas de los gobernantes mexicanos
en donde pretenden cerrar sus fronteras econmicas y no hacerlas multinacionales
(proteccionismo) para lograr un mercado interno rgidamente protegido. Lo que pas
fue un empobrecimiento del pas, dependiente de los E.U. en alimento, dinero, banca,
maquinaria, tecnologa.
Las maquiladoras en Mxico ocupan la mayor parte fronteriza de E.U. y ha acarreado
consecuencias positivas para el empleo de los mexicanos al crecer el empleo en
maquilar, producen partes sencillas pero poco a poco llegan a armar productos
completos. Las maquiladoras cuentan con obreros altamente calificados y han
preparado a tcnicos, ingenieros, contadores y gerentes de nivel medio. La maquila

es la razn por la cual los pases latinoamericanos han experimentado una


recuperacin masiva despus del colapso de su moneda, comercio y economa hace
nueve aos. Es comprensible que la maquila no sea popular en Mxico, pues
contradice abiertamente todo la fe en el estatismo y su desconfianza en el extranjero.
Representa una innovacin administrativa en apariencia pequea pero crucial,
construir plantas como el cliente requiere, mantener instalaciones materiales como
vas, alcantarillados, transmisiones de energa, proceso, diseo, tecnologa, calidad,
precios y marketing. La maquiladora se trata de asuntos sociales. Adems promete
darle a Mxico las ventajas de inversin extranjera, tecnologa extranjera, acceso a
mercados externos y precios competitivos en el interior y proteger la cultura mexicana
de los valores y las maneras del extranjero. Loable a un mundo en que el crecimiento
econmico depende cada da ms de la capacidad de trasmitir tecnologa y
administracin modernas a pases de tradiciones y culturas diferentes, la innovacin
administrativa de la maquiladora puede ser crucial. La maquila en Mxico ha permitido
producir para el mercado E.U. pero Mxico es un pas muy grande para confiar
nicamente en el crecimiento por la exportacin; necesita desarrollar su mercado
interno.
Mxico no puede depender para su crecimiento nicamente de la inversin extranjera
que representan las maquiladoras. Los problemas de Mxico que tiene ms graves no
son econmicas sino polticas y sociales. En el futuro crezca la oposicin de una
burocracia atrincherada, de sindicatos obreros dictatoriales y corrompidos, de
fabricantes a la antigua, de una larga tradicin de antiamericanismo entre los
intelectuales.
CAPTULO 13. EL NUEVO PROBLEMA DE LA PRODUCTIVIDAD.
La productividad de los nuevos grupos dominantes de la fuerza laboral, los
trabajadores instruidos y los de servicios, es el problema ms difcil para enfrentar los
administradores en los pases desarrollados en el curso de los prximos aos.
En la explosin de productividad en los pases desarrollados se basan todos los
aumentos del nivel de vida y de la calidad de vida. La productividad se ha convertido
en la riqueza de las naciones.
Que la productividad aumentara era una cosa tan inusitada que ni siquiera exista la
palabra. El trmino productividad se empez a utilizar con Karl Marx que deca que la
productividad poda aumentar cuando un trabajador aumentaba su tiempo de trabajo y
lo desarrollaba con ms ahnco. La productividad es la verdadera ventaja competitiva.
En los pases desarrollados ste concepto ya termin, ya que no hay suficientes
personas empleadas en hacer y mover cosas para que su productividad sea decisiva.
El trabajo no puede reemplazar por capital en las labores intelectuales y de servicios,

ni la nueva tecnologa genera por s misma ms alta productividad en ellas, el capital y


la tecnologa son factores de la produccin, para emplear la terminologa de los
economistas. Herramientas de produccin ayudan a la productividad o la perjudican,
depende de lo que la gente haga con ellas. La productividad ha sido impulsada
principalmente por la administracin cientfica, ingeniera industrial, relaciones
humanas, ingeniera de la eficiencia o estudio de tareas. Para hacer y mover las
cosas, el trabajador realiza una sola tarea a la vez. Para mejorar la productividad en el
trabajo de conocimientos y servicios se necesita algo ms que definir la tarea,
concentrarse en ella y definir el desempeo. En los oficios de hacer y mover las cosas
las asociacin con el trabajador responsable no es ms que la mejor manera pero en
el trabajo de conocimientos y servicios es la nica manera; nada ms funciona en
absoluto. El aumento de productividad requiere un aprendizaje continuo.
CAPTULO 14. LA Mstica del Lder.

Los jefes y grandes magnates se ven hoy en da como lderes, que se espera que
procedan como sabemos que debemos proceder nosotros. Los ejecutivos de los
negocios son inevitablemente lderes en sus organizaciones, los consideran como
tales y los juzgan.
Existen dos requisitos para el liderazgo.- el primero es aceptar que el rango no
confiere privilegios sino responsabilidades y reconocer (segundo) que los lderes de
una organizacin tienen que imponerse a s mismos la congruencia entre hechos y
palabras, entre conducta y creencias y valores expresados que denominamos
integridad personal.

CAPTULO 15. LIDERZAGO: MS ACCIN QUE ALARDE.

Liderazgo es lo que ahora se ha puesto de moda. El liderazgo s es importante, pero


es algo distinto por las cualidades de liderazgo y mucho menos con carisma. Es
una cosa ordinaria, prosaica y aburridora. Su esencia es el desempeo. La eficacia
del liderazgo no depende del carisma. El carisma es en realidad, la perdicin de los
lderes, los vuelve flexibles, convencidos de su infalibilidad, incapaces de cambiar. El
carisma no garantiza de por s la eficiencia como lder.
Tampoco existen las Cualidades del liderazgo, sino que se adquieren, la base del

liderazgo est en analizar cuidadosamente la misin de la organizacin, definirla y


fijarla de manera clara y visible. El lder fija metas y prioridades, establece las normas
y las mantiene. Antes de aceptar una transaccin, el lder eficiente ha pensado muy
detenidamente qu es lo acertado y deseable. El lder verdadero se diferencia del
falso por las metas que alcanzarn y definirn. El liderazgo como responsabilidad ms
que como rango y privilegio. Un lder responsable y eficiente es el que sabe que si
algo sale mal, ser su responsabilidad, busca colaboradores fuertes, los estimula, los
empuja se enorgullece de ellos pueden cometer, tambin ve los triunfos de sus
subalternos como triunfos particulares. Un lder eficiente sabe, que hay un riego.- las
personas capaces tienen sus aspiraciones, y eso no es malo porque quiere decir que
cuenta con personas que no son mediocres. Un lder eficiente sabe que la tarea ltima
del liderazgo es crear energas humanas y visin humana.
Se tiene que saber ganar la confianza de los dems, ya que la definicin de un lder
es una persona que tiene seguidores. Tener conviccin segura de lo que el lder dice.

CAPTULO 16. LA GENTE, EL TRABAJO Y EL FUTURO DE LA CIUDAD.

El que viaje ser el trabajo, no los trabajadores, la gran ciudad a futuro ser un centro
de oficinas.
La gran ciudad moderna es creacin de la capacidad que desarroll el siglo XIX para
transportar a la gente. Viajar para hacer el trabajo de oficina es anticuado. Existen
muchas herramientas como el telfono, el fax, la televisin, la Internet, etc.
Los oficinistas, en lugar de ser empleados de la entidad cuyo trabajo de oficina
realizan, sern empleados de contratistas especializados e independientes. En el
futuro las grandes compaas querrn mantener a su personal de administracin por
lo menos al de alta administracin, en la ciudad. Mucho es lo que se escribe y se
habla sobre el impacto tecnolgico de la informacin. Pero su impacto social ser
mayor y ms importante.

CAPTULO 17. LA DECADENCIA DEL OBRERO MANUAL.

Si los empleos bien remunerados estn aumentando o disminuyendo en la economa


de E.U. no se refieren a los antiguos empleos o a los clsicos. En todo el mundo en
unos 10 aos, no constituirn en todos los pases desarrollados una proporcin de la
fuerza laboral mayor que la de los agricultores hoy, la decadencia ser por los lugares
en donde estn los empleos mejor remunerados. Una razn fundamental ser el
cambio constante de industrias de empleo intensivo de mano de obra a industrias de

uso intensivo de conocimientos.


En los pases desarrollados la manufactura slo puede sobrevivir si cambia de uso
intensivo de mano de obra a uso intensivo de conocimientos.
Despus de la Primera Guerra Mundial, el obrerismo subi de la impotencia a la
potencia econmica y social dominante de Europa Occidental, transform la
economa, la sociedad y la poltica de todos los pases desarrollados.
CAPTULOS 18. ACABEMOS CON REGLAMENTOS DE TRABAJO Y
DESCRIPCIONES DE OFICIOS.
La productividad no es la suma de la competitividad, pero cuando se trata de hacer las
cosas, es un factor fundamental.
Existe un sistema denominado binario en donde dos o menos personas para hacer
una actividad, emplean alto grado de productividad en comparacin con mayor
nmero de personas para realizar la misma actividad, es decir, un grupo ms
productivo. Los reglamentos de trabajo y las restricciones de oficios explican en gran
parte la ms alta productividad de las plantas de propiedad Japonesa en E.U. y
Europa. En consecuencia, la administracin acepta, reglamentos de trabajo ms
estrictos y clasificaciones de oficios ms restrictivos a cambio de unos pocos centavos
por ms horas de trabajo. Las alternativas son pues, buscar una asociacin Obreropatronal, para aumentar la productividad recortando las clasificaciones de oficios en
las organizaciones.
CAPTULO 19. DE BURCRATAS COMUNISTAS A GERENTES.
Las escuelas tcnicas centroeuropeas han mantenido altas normas y gerentes que
reciben excelente educacin pero pasan a trabajos de oficina que no son creativos y
se quedan ah de por vida. Generalmente pasaba en personas hbiles que eran
desperdiciadas. Tambin ms difcil ser la revolucin en la cultura administrativa de
Europa central que implica deshacer 40 aos de ideales, incentivos equvocos y
polticas equivocadas.
La economa de mercado es donde hay que ganar utilidades y no hay vuelta de hoja.
Es un mercado en donde no hay ganancias, sino que hay ganancias y prdidas, no
hay recompensa, si no que hay recompensas y riesgos, y la libertad no es
simplemente ausencia de restricciones sino autodisciplina y responsabilidad.

CAPTULO 20. PESADILLA CHINA: NO HAY EMPLEOS PARA TANTA GENTE.


No hay en China tantas cifras de desempleo, pero si una gran cantidad de gente
subempleadas, y no hay trabajo para ellas. Se ha traducido en un obstculo para el
crecimiento econmico y el rendimiento. Los chinos estn promoviendo las industrias
aldeanas; para ayudar a los campesinos desocupados.
La superpoblacin tambin es una gran restriccin. Como aspecto negativo es que en
provincias y ciudades y aldeas los empleos son la principal prioridad, ya que existe
presin constante sobre gobiernos para que proporcionen empleos a como d lugar
sin importar que se sobre produzca y se quede inservible el material.
Los precios y los salarios estn demasiado falseados y nadie sabe con certeza su
comportamiento y de los costos que representar. Nadie quiere ceder, ya que hay
obstculos polticos que se oponen a las reformas econmicas, no estn dispuestos a
que el gobierno y el partido cedan al control de reforma y crecimiento econmico.
La capacidad de China para contrarrestar la presin para crear empleos con el
desempeo econmico, y el descontrol con el control de la inflacin.

CONCLUSIONES Y COMENTARIOS.

El libro Gerencia para el Futuro es un gran compendio de diversos temas de gran


inters para las organizaciones, las gerencias principalmente, en donde exponen
temas como el liderazgo y sus cualidades, sus caractersticas y sus falacias, las
economas localistas y las economas de mercados multinacionales y transnacionales,
mencin de pases como Japn, E.U. con sus ventajas competitivas ante el mercado
internacional, sus polticas expansionistas de mercado, su forma y esquema de
trabajo, los jornales que expones a sus trabajadores, su adaptacin al medio

ambiente, sus necesidades comerciales con pases de Amrica Latina, su cultura,


costumbres e ideas. As tambin se habl de pases como Mxico con su mayor
ventaja internacional o por lo menos con E.U. que es la maquila de productos. Es una
gran arma en contra de devaluaciones e inflaciones ya que permite la entrada de
capital extranjero, en donde las empresas presentarn mayor ndice de empleos,
contar con tecnologa adecuada, necesaria a como el cliente lo requiera, capacitacin
e incentivos para sus trabajadores, etc.
Me parece muy interesante recalcar el hecho de que toda organizacin principalmente
las organizaciones mexicanas tendrn que buscar otros mercados internacionales y
no slo ser localistas ya que no conlleva a nada bueno, al establecer un mercado
interno sin flujos de informacin, con muchas restricciones, sin tecnologa que aplicar,
sin procesos que innovar, ni productos competitivos en el extranjero, etc.
Se menciona tambin que muchas organizaciones debern buscar la asociacin o
alianza para lograr una integracin con otras empresas del mismo gnero o diferente
(complementarias) a fin de consolidarse como una integracin slida hacia el frente,
solidificando principalmente una participacin amplia en el mercado, altas ventajas
competitivas con otras empresas de bienes o servicios, buscar filiales
organizacionales que se adecuen a nuestros procesos, mbito de trabajo, tecnologa,
recursos financieros, materiales y humanos, para expandirse a niveles internacionales
nunca antes alcanzados, y tener poco a poco cada vez una mayor captacin del
mercado mundial.
Las necesidades comerciales entre Estados Unidos y Japn, son muy interesantes en
la manera de cmo se exponen en la lectura, siendo as que E.U. depende de Japn
para encontrar empresas filiales a sus grandes organizaciones a fin de que le
compren maquinaria, tecnologa nueva, bienes, productos, materias primas, etc. Y
que Japn desarrolle a su vez su propia tecnologa realizando cada vez ms
innovaciones y mejorando precios de productos en los grandes mercados
internacionales. Siendo la principal ventaja de Japn la de poseer un disminuido costo
de capital, lo que permite que economas tan slidas como las estadounidenses,
sufran severos descalabros y que cada vez se dependa ms de esas fluctuaciones
para actuar en el mercado, esto se debe principalmente a la enorme cantidad de
fondo acumulado por la poblacin debido a la cultura del ahorro.
Sin embargo, ste libro trata aspectos que se desencadenarn en los 90s, aunque
fue escrito en el 92. Se trata de anticipar a los hechos que hoy en da se conocen con
certeza y han sufrido muchas modificaciones de todos los supuestos manejados,
como el de la economa mexicana que tena bases slidas para el crecimiento, y que
sin embargo pas lo que todo mundo conoce a fondo en el desplome de la economa
mexicana en el ao 94, que permiti el cierre de muchas empresas pequeas e

incluso empresas medianas y grandes.

APLICACIONES.
La lectura como tal tiene una infinidad de aplicaciones a casos prcticos en
organizaciones, ya que trata temas gerenciales que se ponen en prcticas da con da
en las grandes empresas desde las multinacionales, transnacionales y las empresas
medianas.
Por ejemplo, muchas empresas pequeas, mexicanas principalmente, que su poltica
no es expansionista sino de atacar mercados internos o localistas, no cuentan con
procesos estandarizados, no tienen control prcticamente de nada, no existe el
concepto calidad (debido a que nadie la exige, salvo el caso de monopolios; Pemex,
Telfonos de Mxico, Empresas Paraestatales CFE, etc.) en donde el cliente final no
exige simplemente porque no conoce otros productos y no conoce otros precios,
adems con el mercado localista, no se logra un avance significativo ya que existen
barreras en el flujo de informacin con respecto al mercado internacional, y no existe
una preocupacin real por lo que pueda pasar en contingencias futuras (caso de la
devaluacin del peso -vs-_dlar en 1994) que dictaminen el camino a seguir de las
empresas en casos extremos o urgentes.
Tambin las barreras contra los mercados internacionales permiten que pases de
Amrica Latina sufran de desventajas abismales contra productos que se ofrecen para
importacin, y los productos exportados, tal es el caso de los acuerdos de Libre
Comercio con E.U. y Canad (TLCs) en donde no permiten de una manera justa, la
competencia entre productos extranjeros y los localistas de Amrica Latina y/o Mxico
principalmente, es decir, no existe un punto claro de comparacin entre productos
procedentes de pases desarrollados como E.U., sino que tenemos que competir
contra ellos e insisto, el punto de comparacin puede llegar a ser (mayora de casos),
abismal, por lo comentado anteriormente.
Sin embargo, y afortunadamente, tambin se permite de manera clara la inversin
extranjera no slo estadounidense, sino que tambin alemana, francesa, italiana,
japonesa, etc. Mxico posee caractersticas fundamentales para que ste tipo de
pases puedan maquilar productos o inclusive montar plantas completas de productos
importantes a nivel internacional (grandes fililes), tal es el caso de empresas como
The Coca-Cola Company con plantas en Mxico, General Motors, Ford Motor
Company, Volkswagen, etc.

Una consecuencia positiva de la inversin extranjera es principalmente la absorcin


de conocimientos que en tiempos anteriores se vieron afectados por intereses
polticos no intervencionistas y netamente proteccionistas de una economa a corto
plazo aceptable pero sin resultados a futuro, tambin la afluencia del aumento de
empleos en provincias y en grandes ciudades.
En resumen, el libro Gerencia para el futuro, es una excelente herramienta prctica de
diversos temas desde los ms bsicos como las polticas organizacionales,. La cultura
organizacional, los mtodos de trabajo, hasta las grandes e importantes economas
internacionales de grandes empresas multinacionales imperando en mercados muy
cotizados y altamente competitivos en donde el nivel de productividad de las
organizaciones, presume ventajas competitivas entre empresas.
La aplicacin de ste texto puede ser casi a cualquier organizacin pequea, mediana
y grandes organizaciones para tratar de ser competitivas a niveles internacionales y
exportando productos con guas claras y precisas de lo que el mercado exige,
poniendo en prctica los conocimientos que aqu se exponen tanto en maquilas
mexicanas, como en competencias econmicas y burocrticas de E.U. frente al
Japn.