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Entendendo, aprendendo

edesenvolvendo,

Sistema de Produo

Lean Manufacturing

Entendendo, aprendendo
edesenvolvendo,

Sistema de Produo

Lean Manufacturing
Marcus Vinicius Rodrigues

2014, Elsevier Editora Ltda.


Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98. Nenhuma parte
deste livro, sem autorizao prvia por escrito da editora, poder ser reproduzida
ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrnicos, mecnicos,
fotogrficos, gravao ou quaisquer outros.
Copidesque: Jean Carlos Alves Xavier
Editorao Eletrnica: Thomson Digital
Reviso Grfica: Adriana Kramer
Elsevier Editora Ltda.
Conhecimento sem Fronteiras
Rua Sete de Setembro, 111 16 andar
20050-006 Centro Rio de Janeiro RJ Brasil
Rua Quintana, 753 8 andar
04569-011 Brooklin So Paulo SP
Servio de Atendimento ao Cliente
0800-0265340 sac@elsevier.com.br
ISBN: 978-85-352-6117-2
ISBN (verso eletrnica): 978-85-352-6338-1
Nota: Muito zelo e tcnica foram empregados na edio desta obra. No entanto,
podem ocorrer erros de digitao, impresso ou dvida conceitual. Em qualquer das
hipteses, solicitamos a comunicao ao nosso Servio de Atendimento ao Cliente,
para que possamos esclarecer ou encaminhar a questo.
Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais
danos ou perdas a pessoas ou bens, originados do uso desta publicao.

CIP-BRASIL. CATALOGAO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
R611e
Rodrigues, Marcus Vincius
Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistemas de produo Lean Manufacturing/ Marcus Vincius Rodrigues. - Rio de Janeiro : Elsevier, 2014.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-352-6117-2
1. Engenharia de produo. 2. Administrao da produo. 3. Controle de processos. 4. Controle de produo. I. Ttulo.
12-4262.CDD: 658.5
CDU: 658.5

Dedicatria

Gabriela,
minha filha e amiga, que me motivou a produzir um novo livro.

Agradecimentos

Agradeo,
Telma, minha companheira e cmplice da vida, pelo apoio e
suporte s minhas iniciativas pessoais e profissionais, e em particular
aos meus escritos;
Georgina Oliveira, minha dedicada assistente, que me ajudou
na operacionalizao desses escritos;
Aos diretores e colaboradores das empresas que contriburam
com depoimentos ou casos apresentados nesse livro: Alumar, Eletrobras Amazonas Energia, Embraer, Votorantim Metais, Weg Equipamentos Eltricos, e ZF do Brasil.
Aos professores que gentilmente leram a primeira verso deste
livro e apresentaram valiosas contribuies: Antonio Batista (doutor
em engenharia da produo pela COPPE/UFRJ); Antonio Fandio
(doutor em engenharia da produo pela COPPE/UFRJ); Carla Winter
Afonso (doutora em administrao pela EBAPE/FGV); Eduardo Marques (doutor em economia industrial e da tecnologia pela Universite
de Paris Dauphine).

Entendendo, aprendendo
e desenvolvendo,

Sistema de Produo

Lean Manufacturing

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Entendendo, aprendendo
e desenvolvendo,

Sistema de Produo

Lean Manufacturing
Marcus Vinicius Rodrigues

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2014, Elsevier Editora Ltda.


Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98. Nenhuma parte
deste livro, sem autorizao prvia por escrito da editora, poder ser reproduzida
ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrnicos, mecnicos,
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ISBN: 978-85-352-6117-2
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CIP-BRASIL. CATALOGAO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
R611e
Rodrigues, Marcus Vincius
Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistemas de produo Lean Manufacturing / Marcus Vincius Rodrigues. - Rio de Janeiro : Elsevier, 2014.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-352-6117-2
1. Engenharia de produo. 2. Administrao da produo. 3. Controle de processos. 4. Controle de produo. I. Ttulo.
12-4262.

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CDD: 658.5
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Dedicatria

Gabriela,
minha filha e amiga, que me motivou a produzir um novo livro.

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Agradecimentos

Agradeo,
Telma, minha companheira e cmplice da vida, pelo apoio e
suporte s minhas iniciativas pessoais e profissionais, e em particular
aos meus escritos;
Georgina Oliveira, minha dedicada assistente, que me ajudou
na operacionalizao desses escritos;
Aos diretores e colaboradores das empresas que contriburam
com depoimentos ou casos apresentados nesse livro: Alumar, Eletrobras Amazonas Energia, Embraer, Votorantim Metais, Weg Equipamentos Eltricos, e ZF do Brasil.
Aos professores que gentilmente leram a primeira verso deste
livro e apresentaram valiosas contribuies: Antonio Batista (doutor
em engenharia da produo pela COPPE/UFRJ); Antonio Fandio
(doutor em engenharia da produo pela COPPE/UFRJ); Carla Winter
Afonso (doutora em administrao pela EBAPE/FGV); Eduardo Marques (doutor em economia industrial e da tecnologia pela Universite
de Paris Dauphine).

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Sumrio
Agradecimentos
Introduo
1.

2.

Entendendo Lean Manufacturing


O pensamento Lean
Valor
Cadeia de valor
Fluxo da cadeia de valor
Produo puxada
Busca da perfeio
Os ciclos do consumo e da produo
Os sete desperdcios fundamentais
Juran e o desperdcio
JIPM e o desperdcio
O Sistema Toyota de Produo
como referncia inicial
Os 4Ps da Toyota
O Relatrio A3 da Toyota
O Lean Manufacturing
O Lean Seis Sigma
O Lean Management
Aprendendo o Suporte
para o Lean Manufacturing
Gesto e medio do desempenho
dos processos
Mtodos para alinhamento e medio
do desempenho

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3.

Balanced Scorecard
Performance Pyramid
Performance Prism
Ferramentas e tcnicas para anlise
e melhoria dos processos
Padronizao dos processos
Os ciclos PDCA e SDCA
Nivelamento dos processos

49
51
53

Desenvolvendo Lean Manufacturing

65

A filosofia just in time


Mtodos operacionais
para o just in time
Foco nas estruturas
Programa 5 S
Clulas de produo
Foco na mo de obra
Poka-Yoke
Jidoca
Foco nos equipamentos
Troca rpida de ferramenta
Manuteno produtiva total
Foco nos movimentos
Sistema Kanban
Milk Run
Consideraes finais

65

Referncias

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1
Entendendo Lean
Manufacturing
Os valores sociais mudaram. Agora, no podemos vender
nossos produtos a no ser que nos coloquemos dentro
dos coraes de nossos consumidores, cada um dos
quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo
industrial foi forado a dominar de verdade o sistema de
produo mltiplo, em pequenas quantidades.
Taiichi Ohno
Criador do just in time, base para o Lean Manufacturing

Este captulo apresentar o pensamento Lean quanto a seus


conceitos, princpios e evoluo. O Sistema Toyota de Produo ser
tratado como um referencial com base em suas contribuies para
o Lean Manufacturing. Aqui sero tratadas tambm as posies de
Taiichi Ohno e Shigeo Shingo quanto s aes para a busca de um
novo sistema de produo e anlise dos sistemas produtivos com
base nos ciclos de produo e consumo.
Com o objetivo de proporcionar um melhor entendimento ao
leitor, este livro dever utilizar um modelo operacional criado pelo
autor para sistematizar e apresentar os sistemas, os mtodos e os
programas que contribuem para a filosofia just in time (JIT). Assim,
este captulo dever tratar do primeiro nvel do modelo proposto
(Figura1.1): do cliente com seu entendimento de valor e com suas
expectativas e desejos; da identificao pela organizao da voz do
cliente; dos princpios e operacionalizao do pensamento Lean; da
identificao de mudas; e da busca de oportunidades de melhorias
organizacionais.
9

10 LEAN MANUFACTURING

FIGURA 1.1 Aes iniciais para o Lean Manufacturing.

O pensamento Lean
Na dcada de 1980, pesquisadores do Massachusetts Institute
of Technology (MIT) vinculados ao International Motor Vehicle
Program (IMVP) realizaram um criterioso e profundo trabalho de
pesquisa nas organizaes do setor automobilstico localizadas
nos Estados Unidos, na Europa, no Japo e na Coreia do Sul. Essa
pesquisa foi publicada em 1990 por James Womack, Daniel Jones e
Daniel Roos no livro The Machine That Changed the World.1
A citada pesquisa constatou, principalmente nas indstrias automobilsticas asiticas, boas prticas na gesto dos negcios, nas
relaes com parceiros e na eficcia dos sistemas de manufatura,
e vrias dessas prticas foram identificadas como as responsveis
pelo xito de algumas plantas asiticas analisadas, principalmente
as japonesas.
A Toyota foi a organizao que demonstrou possuir tcnicas e
modelos de gesto e de produo mais eficazes, e a sistematizao
1

JONES, Daniel T.; WOMACK, James P. A mquina que mudou o mundo. Rio de
Janeiro: Campus, 2004.

Captulo 1 Entendendo Lean Manufacturing11

dessas prticas com foco integrado nos ciclos ciclo da produo


e do consumo, tendo o produto como elo, foi denominado Lean
Manufacturing, como mostra a Figura1.2. O termo lean foi utilizado
inicialmente por John Krafcik, pesquisador do IMVP.

FIGURA 1.2 Os Ciclos da Produo e do Consumo.

J um roteiro para o entendimento do pensamento Lean foi


proposto por J. Womack e D. Jones no livro Lean Thinking.2 Os
autores resumiram o pensamento Lean em cinco princpios: valor,
cadeia de valor, fluxo da cadeia de valor, produo puxada e busca
da perfeio (veja a Figura1.3).
Na construo do conceito do pensamento Lean, e com objetivo de criar condies para atender plenamente s necessidades
e expectativas do cliente final, dois outros aspectos se fizeram
imperiosos: a delimitao dos ciclos de consumo e da produo
e a busca de mtodos para identificar e combater o desperdcio.

Valor
No Sistema Lean, valor o princpio inicial e que norteia todos
os outros. Valor de um produto o que atende plenamente a necessidades, expectativas e desejos do cliente final. Valor definido pelo
2

JONES, Daniel T.; WOMACK, James P. A mentalidade enxuta nas empresas. Rio
de Janeiro: Campus, 2004.

12 LEAN MANUFACTURING

FIGURA 1.3 Princpios do pensamento Lean.

cliente e deve ser criado pela organizao. O cliente s est disposto


a pagar por aquilo que ele considera e entende por valor.
Por outro lado, aquilo que no agrega valor a um produto ou
processo, mas consome tempo, insumos ou qualquer outro recurso,
como mencionado anteriormente, chamado de muda, que so
associadas a perdas ou desperdcio. Alm dessa, outras formas que
no agregam valores a um produto ou processo a partir do desnivelamento ou sobrecarga nos processos foram denominadas de
mura3 e muri4 respectivamente.

Cadeia de valor
A cadeia de valor (Figura1.4) composta por todas as etapas
e aes necessrias ao atendimento pleno do valor do cliente por
meio da concepo do bem ou da realizao do servio, ou de uma
3

Mura perdas devido ao desnivelamento do fluxo produtivo.


Muri perdas devido a sobrecarga da linha de produo.

Captulo 1 Entendendo Lean Manufacturing13

FIGURA 1.4 A cadeia de valor.

composio dos dois. Assim, ela formada por todas as organizaes que participam do processo para o atendimento do cliente
final: fornecedores, organizao focal, distribuidores, varejistas,
entre outros.
Por sua vez, cada um desses atores tem suas cadeias de valores
interna, em que cada unidade deve ser gerenciada com foco no
valor do cliente interno5 imediato, que, por sua vez, est dimensionado no valor do cliente externo, e assim segue at atingir o valor
do cliente final.

Fluxo da cadeia de valor


O fluxo da cadeia de valor (Figura1.5) deve nortear e envolver
todos os atores do processo em um contnuo no qual cada etapa,
seja interna ou externa, sempre deve gerar valor para a seguinte.
5

Cliente Interno aquele que recebe os benefcios do produto e membro da


organizao que elabora o produto.

14 LEAN MANUFACTURING

FIGURA 1.5 Fluxo da cadeia de valor.

Sendo assim, os conceitos e as prticas de cada unidade devem ser


planejadas com foco no todo, e no em peculiaridades ou mtodos
isolados.
O objetivo do fluxo est associado a um planejamento integrado
do produto em todas as etapas do processo, procurando eliminar
barreiras entre organizaes envolvidas nesse processo ou de suas
unidades, ou ainda, de atribuies funcionais ou operacionais nas
diversas unidades.
O fluxo deve ser sempre mapeado, ou seja, representado
graficamente, explicitando todas as etapas do processo quanto
s aes, aos materiais utilizados, s informaes disponveis
e ao pessoal envolvido. O mapeamento do fluxo permite uma
visualizao completa de todo o processo, ajudando, de forma
simples e de baixo custo, a identificar desperdcios, prticas no
convergentes e junes entre etapas no alinhadas.
Assim, o mapeamento uma ferramenta vital para identificar
o real estado atual do fluxo e projetar seu estado desejado com a

Captulo 1 Entendendo Lean Manufacturing15

eliminao de desperdcios, bem como para fornecer maior harmonia entre todas as etapas.
A anlise do todo por meio do fluxo possibilita buscar uma estabilidade do processo ao identificar atividades que necessitam de
um corretivo para garantir a fluidez contnua e eficaz, eliminando,
assim, as mudas e gerando valor ao processo.
O fluxo da cadeia de valor ainda o grande responsvel pela
definio, delimitao e gesto dos estoques em pequenos lotes
em todo o processo produtivo, dando nfase, em primeiro lugar, a
eficcia da relao produto versus cliente em todas as etapas, e no
somente em estruturas, mquinas ou equipamentos.

Produo puxada
A produo puxada que define o incio de todo o processo
produtivo no Sistema Lean: no se deve produzir sem que o cliente
do processo posterior, interno ou externo, solicite, ou seja, puxe.
Com isso, busca-se um nivelamento em toda a cadeia, gerando um
fluxo contnuo, eficaz e com pequenos lotes.
Para que isso seja sempre possvel, necessrio um planejamento inicial em todas as unidades do sistema produtivo, buscando um
balanceamento entre a demanda dos diversos clientes puxados
pelo cliente final com a capacidade produtiva.
Mas nem sempre vivel utilizar os conceitos da produo
puxada, porque para isso necessrio que o processo tenha uma
demanda sem grandes mudanas. Por exemplo, esse conceito no
deve ser utilizado em uma linha ou um negcio em que ocorre uma
grande flutuao na demanda, nas relaes de volume e variedade
de itens.

Busca da perfeio
A busca da perfeio tem por objetivo melhorar todo o processo produtivo de maneira contnua e permanente, e as possibilidades de melhorias esto em todas as etapas e organizaes

16 LEAN MANUFACTURING
envolvidas e, a partir de comandos claros e transparentes dado
pelo cliente final e devidamente decodificado em toda a rede,
os processos devem se ajustar de maneira a consumir menos
tempo, esforo, materiais, espao, mo de obra, equipamentos,
entre outros.
As melhorias para a busca da perfeio podem ser realizadas por
intermdio de aes contnuas e de pouco impacto, chamadas kaizen,6 ou, quando necessrio, de aes radicais, chamadas kaikaku.7
O kaizen est relacionado a pequenas, mas contnuas, melhorias que so realizadas nas prticas j existentes. As mudanas
tendem a ser lentas, mas contnuas e consistentes. J no kaikaku,
as mudanas so radicais, muitas vezes com a utilizao de novos
conceitos, tecnologias ou prticas.
Sempre possvel melhorar! Esse um lema que no se pode
esquecer nas organizaes que buscam o Sistema Lean. O kaizen
deve ser uma ao diria e fazer parte da cultura; o kaikaku deve ser
empregado quando for necessrio eliminar mudas significativas.
A perfeio tem como foco o atendimento do cliente final em
seus valores. Mas quem esse cliente final? O conceito de cliente
precisa ter uma viso macro. Considerando uma unidade organizacional em um sistema produtivo, pode-se dizer que cliente aquele
que tem necessidades reais ou simblicas, aqui representadas
por valor e manifestadas por expectativas ou desejos a serem
atendidos.
Assim, como mostra a Figura1.6, o ator que consome um bem
ou utiliza um servio de uma organizao ou unidade para atender
a suas necessidades pessoais ou institucionais um cliente dessa
organizao. Os acionistas dessa mesma organizao tambm tm
necessidades, porm relacionadas ao retorno do capital investido,
mas, de qualquer maneira, eles tambm so clientes. Do mesmo
6
Kaizen um termo criado pelos japoneses e utilizado com frequncia no
ocidente para representar pequenas mudanas para melhorias contnuas.
7
Kaikaku, tambm conhecido por kaizen de fluxo ou kaizen de sistema,
um termo criado pelos japoneses e utilizado com frequncia no ocidente para
representar mudanas radicais.

Captulo 1 Entendendo Lean Manufacturing17

FIGURA 1.6 A organizao e seus clientes.

modo, a sociedade, que tem necessidades com relao citada


organizao, quanto a aspectos ambientais e sociais, cliente, e
os parceiros e os prprios fornecedores tambm tm necessidades
com relao organizao a quem abastecem, e tambm so clientes. preciso ainda considerar os diversos clientes internos e os
clientes de segundo e terceiro nveis.

Os ciclos do consumo e da produo


Mais do que nunca o atual contexto organizacional tem o cliente como o foco principal. O ciclo da produo, historicamente
muito estudado e analisado, com seus mtodos e sistemas, tem
hoje como elemento integrador e complementar o ciclo do consumo, como apresentado na Figura1.7. O ciclo do consumo um
processo que envolve o cliente com suas necessidades, que podem
ser reais ou simblicas, e suas consequentes expectativas e seus
desejos, norteadas por posies econmicas, comportamentais

18 LEAN MANUFACTURING

FIGURA 1.7 Lean Manufacturing e os ciclos da produo e do consumo.

ou cognitivas diante das variveis de mercado, demogrficas ou


culturais.
A eficcia organizacional do sistema tem como um dos seus
principais indicadores a proximidade, a integrao e o nivelamento
dos ciclos do consumo e da produo, buscando um menor lead
time8 e o pleno atendimento do valor de todos os atores envolvidos,
em particular do cliente final.
O lead time, tempo entre o pedido e recebimento do produto
pelo cliente, contempla o tempo de processamento e todos os
outros tempos do processo produtivo, como perodo de armazenamento, de transporte, de operaes, de movimentos, de setup,
entre outros.
O cliente, seja institucional ou individual, busca o atendimento
de seu valor ao identificar a utilidade de um produto para atender
suas necessidades, o que gera expectativas e desejos que, se atendidos, o leva satisfao, como mostra a Figura1.8.
8

Lead time o tempo decorrido do pedido de um produto pelo cliente, a entrega


do mesmo pelo produtor.

Captulo 1 Entendendo Lean Manufacturing19

FIGURA 1.8 Da utilidade do produto a satisfao do cliente.

A satisfao pode ser de ordem funcional, sensorial ou psicossociolgia. Essa satisfao em clientes institucionais geralmente
de ordem funcional. J em clientes individuais, alm de funcional,
pode ser de ordem sensorial ou psicossociolgica.
O ciclo do consumo aciona o incio do ciclo da produo com
a realizao do pedido pelo cliente, e o fim desse ciclo ocorre com a
entrega do produto ao cliente.9 Entre um pedido e outro, o cliente
est sujeito a criar ou desenvolver novas necessidades e, consequentemente, novos valores. J o ciclo da produo pode ser divido
em trs nveis: no primeiro, preciso identificar a voz do cliente,
buscar, diante das necessidades dos clientes, oportunidades de
melhoria, identificar as mudas e realizar kaizen de fluxo (kaikaku),
quando necessrio; no segundo nvel, preciso criar fluxos de
valor dos processos, implantar uma metodologia para a gesto
e melhoria contnua dos processos, buscar a padronizao dos
processos e o nivelamento do fluxo. O detalhamento dessas etapas
ser realizado no Captulo 2 deste livro.
9
Em determinados casos, dependendo da especificidade do processo, do produto
e do cliente, o ciclo do produto vai at a forma de descarte dele prprio ou de sua
embalagem.

20 LEAN MANUFACTURING
No terceiro nvel, consideram-se os mtodos, sistemas ou programas vinculados ao Sistema Lean Manufacturing. Este livro
priorizou oito aes por meio de mtodos que devem ser associadas
em quatro grupos, todos convergindo para a filosofia just in time,
como mostra a Figura1.9. O detalhamento desses grupos ser
realizado no Captulo3 do livro.

FIGURA 1.9 Os mtodos, sistemas e programas para Lean Manufacturing.

Os sete desperdcios fundamentais


O foco permanente no Pensamento Lean tem como suporte
principal a eliminao de mudas (desperdcios) em todas as etapas
e em todos os nveis do processo produtivo por meio da otimizao
ou de mudanas das aes que as geram. Muitos tm sido os mtodos ou as tcnicas utilizadas para esse fim. Uma das mais eficazes
surgiu a partir das preocupaes de Taiichi Ohno, que desenvolveu
suas ideias como executivo da Toyota.
Ohno tinha duas posies notveis em relao aos resultados
organizacionais: em uma ele acreditava que o aumento da eficcia
s faz sentido quando est associado reduo de custos e, na

Captulo 1 Entendendo Lean Manufacturing21

outra, que a eficincia deve ser melhorada em cada estgio e, ao


mesmo tempo, para a fbrica como um todo.10
ainda de Ohno a proposta de equao: Capacidade atual =
Trabalho+Desperdcio. Ele associou a varivel trabalho, em primeiro plano, aos colaboradores: possvel produzir mais com a
mesma ou com menos fora de trabalho. A eficincia total deve ser
atingida com o zero desperdcio.
Todavia, foi Shigeo Shingo, consultor da Toyota na poca de
Ohno, quem o auxiliou e ampliou as formas de entendimento
sobre o desperdcio no s com foco na mo de obra, mas tambm
considerando todas as outras atividades organizacionais. Assim,
foram elencados sete grandes grupos potenciais de ocorrncia
de desperdcio, apresentados na Figura1.10: superproduo, espera, transporte, processos, estoque, movimentao e produtos
defeituosos.

FIGURA 1.10 Os sete desperdcios de Ohno e Shingo.

O desperdcio associado superproduo diz respeito produo em excesso, ou seja, em quantidades elevadas ou no tempo
errado, o que gera estoques adicionais e tende a omitir problemas
em todo o processo. J o desperdcio em virtude da espera est as10

OHNO, T. O Sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala.


Porto Alegre: Bookman, p. 38.

22 LEAN MANUFACTURING
sociado ao tempo parado da mo de obra, peas ou equipamentos
e pode-se dividir em espera do lote ou espera do processo; no
entanto, os dois tempos de espera so significativos e tendem a
trazer desperdcios.
O desperdcio vinculado s atividades de transporte causado
principalmente por layouts mal projetados, o que tem como consequncia uma grande e muitas vezes desnecessria movimentao de peas, estoques e equipamentos, gerando custos e
desperdcios.
O desperdcio proveniente do processo diz respeito metodologia de processamento em si: procedimentos e atividades desnecessrias ou superdimensionadas, utilizao de equipamentos
dimensionados de maneira inadequada, alocao de mo de obra
no compatvel, entre outros. A anlise desse tipo de desperdcio
possibilita identificar o que est sendo utilizado ou colocado disposio do processo e que tem custos, mas no gera valor para o
produto do processo.
O desperdcio relacionado a estoque causado pela estocagem de peas ou produtos semiacabados em quantidades superiores ao realmente necessrio, o que pode ocorrer por conta
de vrios fatores e, alm de imobilizar capital sem necessidade,
pode trazer vrias outras consequncias, como utilizao no
adequada de espaos, omisso de falhas no fluxo ou nivelamento
do processo, riscos com estocagem e outros custos vinculados
estocagem.
O desperdcio quanto movimentao est relacionado principalmente ao movimento interno dos operadores nas estaes
de trabalho para realizar suas tarefas especficas diante do posicionamento das ferramentas, do layout e da localizao dos
equipamentos, dos aspectos ergonmicos dos equipamentos e
do prprio setor produtivo. O desperdcio motivado por produtos
defeituosos provocado pela produo de bens ou servios fora
das especificaes e necessidades dos clientes internos ou externos, o que provoca retrabalho ou refugo, acarretando elevados
custos e desperdcios para a organizao.

Captulo 1 Entendendo Lean Manufacturing23

Outros estudos e modelos tambm priorizam a identificao


e o controle dos desperdcios e das perdas, entre eles a trilogia da
qualidade e a manuteno produtiva total, que so apresentados
a seguir.

Juran e o desperdcio
Joseph Juran, um dos gurus da metodologia da gesto da qualidade total, ao definir sua trilogia da qualidade (Figura1.11) com
base no planejamento, no controle e na melhoria da qualidade,
sugeriu uma diviso das perdas, associadas diretamente aos custos desnecessrios e que provocam desperdcios em dois nveis:
as perdas espordicas e as perdas crnicas. As perdas espordicas
so de fcil identificao e, muitas vezes, aparentemente de soluo simples; j algumas das perdas crnicas tambm podem ser
identificadas com relativa facilidade, e algumas esto at associadas s perdas espordicas, mas suas causas esto relacionadas
ao planejamento ou projeto, sendo a relao causa-efeito muitas

FIGURA 1.11 A trilogia da qualidade de Juran.

24 LEAN MANUFACTURING
vezes de identificao no simplista. Nesse caso, necessria a
utilizao de tcnicas e ferramentas prprias para identificao
da causa raiz e eliminao das perdas e dos desperdcios para
a busca da devida soluo.11 A eliminao ou reduo das perdas crnicas est associada diretamente reduo de custos do
processo.

JIPM e o desperdcio
O Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) apresentou, na
dcada 1970, outra significativa contribuio com o objetivo de
identificar e combater o desperdcio por meio da incansvel perseguio das perdas associadas aos processos de manuteno. Com a
criao do sistema de manuteno produtiva total (Total Productive
Maintenance TPM), assunto a ser tratado no Captulo3, o JIPM
identificou 16 tipos de perdas que provocam desperdcio ao no
agregar valor ao produto final:















Perdas por quebra de equipamento;


Perdas por troca de ferramenta;
Perdas por falhas no processo;
Perdas por espera;
Perdas por velocidade de equipamento;
Perdas por rendimento do equipamento;
Perdas na administrao;
Perdas na mobilidade operacional;
Perdas na organizao da linha;
Perdas na logstica;
Perdas na medio;
Perdas relativas energia;
Perdas relativas ao material;
Perdas relativas a ferramentas;
Perdas com a mudana de dispositivo de controle;
Perdas por retrabalho.

11
Maior detalhamento da trilogia da qualidade poder ser encontrada em
RODRIGUES, M. Aes para a qualidade. 4 edio. So Paulo: Campus, 2012.

Captulo 1 Entendendo Lean Manufacturing25

O Sistema Toyota de Produo


como referncia inicial
A Toyota foi a grande referncia para a sistematizao do Sistema
Lean Manufacturing. Alm das publicaes clssicas de Taiichi
Ohno e Shigeo Shingo, relatando suas experincias como executivo
e consultor da Toyota, respectivamente, tm-se as contribuies de
James Womack e seus colaboradores, e de Jeffrey Liker, em que so
feitas muitas, importantes e esclarecedoras consideraes sobre o
Sistema Toyota de Produo (STP).
O sonho de um novo sistema de produo nasceu a partir de
Kiichiro Toyoda, sempre se espelhando em seu pai, Sakichi Toyoda, um inventor e revolucionrio quanto s formas de produzir.
Kiichiro, em 1929, visitou a unidade Rouge da Ford, em Detroid,
e esse foi um dos motivadores para a criao, em 1933, da Toyota
Motor Company. Uma viso embrionria de uma maneira de
operacionalizar o processo produtivo, que seria chamado posteriormente just in time, j era, naquela poca,considerada por
Toyoda.
A sua operacionalizao teve incio a partir das investigaes e
observaes de Eiji Toyoda em uma visita feita, em 1950, mesma
unidade da Ford visitada por seu primo, Kiichiro Toyoda, o que o
motivou a ter como misso aumentar a eficcia da Toyota com base
na movimentao dos materiais e na liderana com criatividade,
habilidade, conhecimento, sempre voltada a iniciativas produtivas.
E Eiji Toyoda teve o apoio do engenheiro chins Taiichi Ohno, colaborador da Toyota na poca e que tambm conheceu vrias fbricas
nos Estados Unidos, inclusive unidades da Ford e General Motors.
Mas o que chamou a ateno de Ohno nos Estados Unidos foi,
principalmente, a eficcia do supermercado Piggly Wiggly quanto
movimentao de materiais e mercadorias. O mtodo adotado por
esse supermercado serviu de base para que anos depois Ohno criasse as bases para a filosofia just in time. As iniciativas de Ohnoforam
reforadas pelas incansveis tentativas de melhoria idealizadas
pelo consultor Shigeo Shingo. O Quadro1.1 apresenta os principais
gurus do STP com suas respectivas contribuies.

26 LEAN MANUFACTURING
Quadro 1.1 Os gurus do STP
GURUS DO STP

CONTRIBUIO PARA O STP

SAKICHI TOYODA
(1867-1930)

Revolucionou a indstria txtil no final do sculo XIX ao inventar


a primeira mquina de fiar eltrica no Japo e, posteriormente,
uma mquina de fiar automtica, com dispositivos que
identificavam automaticamente os desvios ou erros de operaes
e, consequentemente, desligava a mquina. O invento, na poca
revolucionrio, foi vendido empresa inglesa Platt Brothers, e o
negociador foi seu filho, Kiichiro Toyoda.
KIICHIRO TOYODA Filho de Sakichi Toyoda, que criou, em 1933, com os recursos
(1894-1952)
financeiros obtidos na negociao com a Platt Brothers, a Toyota
Motors Corporation. Foi, desde o incio, um grande incentivador a
ideias e mtodos racionais para a reduo de desperdcios.
EIJI TOYODA
Sobrinho de Sakichi Toyoda e ex-presidente da Toyota. Eiji
(1913-)
Toyoda visitou plantas automobilsticas norte-americanas
em 1950 e levou para o Japo questionamentos e ideias que
motivaram o surgimento do STP.
TAIICHI OHNO
Engenheiro mecnico nascido na China e ex-vice-presidente
(1912-1990)
da Toyota, considerado o criador do Sistema Toyota de
Produo. Entrou para a Toyota em 1933 e, desde ento,
passou a compartilhar e operacionalizar as ideias de Kiichiro
Toyoda para eliminao dos desperdcios e reduzir perdas na
produo. Ohno desenvolveu o Sistema Toyota de Produo
e o just in time, motivado por questionamentos, e a no
coerncia por ele observada nos modelos existentes na epoca e
em suas observaes pessoais sobre a forma de operao dos
supermercados dos Estados Unidos.
SHIGEO SHINGO
Como consultor da Toyota, colaborou intensamente para
(1909-1990)
operacionalizar as ideias de Ohno. Shigeo Shingo autor de
varios livros e o grande responsavel pelo desenvolvimento
devrias das tcnicas utilizadas hoje no mundo produtivo, entre
elas a troca rpida de ferramenta.
FUJIO CHO
Ex-presidente da Toyota, criou a Casa do STP, que procura
(1937-)
sistematizar e apresentar de forma objetiva e clara todas as
aes, os mtodos, os sistemas e os programas do STP

Jeffrey Liker contribuiu para um entendimento do STP com suas


diversas pesquisas e consequentes publicaes com abordagens
gerenciais sistematizadas e objetivas, e com um questionamento
apresentado por esse autor que se pode dar sequncia a essa apresentao: qual o segredo do sucesso da Toyota? O prprio autor
responde ao questionamento dizendo que a principal justificativa

Captulo 1 Entendendo Lean Manufacturing27

para tal sucesso a excelncia operacional com base em mtodos,


sistemas e programas para a busca da qualidade contnua como
parte atuante da estratgia da organizao e, tambm, a filosofia organizacional voltada para as pessoas, priorizando a compreenso,
o respeito, a motivao e a otimizao de suas foras de trabalho.
A integrao dos mtodos, sistemas e programas com a busca
da excelncia operacional foi sistematizada por Fujio Cho, que
tambm trabalhou com Ohno e chegou presidncia da Toyota por
meio do que ficou conhecido como Casa do STP (Figura1.12).
A citada formao estabelece como meta a melhor qualidade, o
menor custo, o menor lead time, mais segurana, a moral e o comprometimento elevado. Como base inicial para atingir essas metas
est a filosofia da Toyota, seguida por um gerenciamento visual, por
processos estveis e padronizados e produo nivelada.

FIGURA 1.12 A casa do STP. Fonte: Liker (2005), p.51.

A operacionalidade e busca da eficcia do sistema proposto pelo


modelo de Cho feita por meio de quatro pilares, com mtodos,
sistemas ou programas, todos buscando a melhoria contnua: o

28 LEAN MANUFACTURING
just in time, a autonomao (jidoca), o foco nas pessoas e equipes
de trabalho e o foco na reduo das perdas. Todos sero tratados
por este livro no Captulo3.
Os princpios da Toyota (4P's) representam o fludo para a operacionalizao do modelo sistematizado por Cho. Outro aspecto
relevante, ressaltado por Ohno, para administrar o STP, so as folhas
de trabalho padro (Relatrio A3). A seguir, sero apresentados os
4P's e o Relatrio A3.

Os 4P's da Toyota
J em 1934 a Toyota estabeleceu sua primeira relao de princpios que foram posteriormente atualizados. Com habilidade para
possibilitar um entendimento adequado desses princpios e de suas
operacionalizaes, J. Liker descreve a base do STP em 14 outros
princpios bsicos, divididos didaticamente em quatro grupos
denominados 4P's: philosophy (filosofia), processos, parceiros e
problemas (veja a Figura1.13).

FIGURA 1.13 Os 4P's da Toyota. Fonte: Adaptado de Liker (2005), p.28.

Captulo 1 Entendendo Lean Manufacturing29

A filosofia d um norte a toda a organizao ao associar de


maneira eficaz seus objetivos, seus valores, sua viso de futuro e
sua misso. Isso deve ser operacionalizado por meio de um plano
estratgico integrado.
O processo analisado por intermdio de sete princpios:
Fluxo de processos contnuo: explicita problemas que devem
contemplar e alinhar o desmembramento dos objetivos e das
estratgias organizacionais para todos os nveis e setores da
organizao, sempre focando na relao fornecedor-cliente,
em todos os nveis, buscando valor no fornecedor e atendendo
ao valor do cliente imediato, o que pode ser atingido por meio
da gesto estratgica de processos. Para ajudar a atingir esse
princpio, a organizao e o layout da linha que podem ser
trabalhados por meio do programa 5S e das clulas de produo,
respectivamente, so boas alternativas.
Sistema puxado evitando a superproduo: tem incio no
momento em que so acionados pelo cliente; e deve ocorrer com
as especificaes e o valor que ele quer, no momento em que ele
quer e na quantidade desejada. O Kanban tem sido o sistema que
tem operacionalizado a produo puxada, e para aumentar sua
eficcia com a coleta de insumos pode-se utilizar o Milk Run.
Nivelamento da carga de trabalho: tambm conhecido por
heijunka, busca nivelar a carga de trabalho por meio da coordenao
integrada de todas as unidades, os equipamentos e as equipes de
trabalho. Busca-se o nivelamento por intermdio do mapeamento,
da medio, da gesto e do controle dos processos.
Cultura da qualidade, fazendo certo na primeira vez: um dos
principais focos do Sistema Lean produzir certo na primeira
vez, sem retrabalho. Assim, preciso criar uma cultura para
priorizar a soluo de problemas de maneira rpida e eficaz, com
a criao de sistemas programados para identificar falhas ou
interrompendo imediatamente toda a produo ao se identificar
alguma anomalia. O Poka-Yoke e a autonomao, jidoca, tem
auxiliado a garantir a integridade de produtos semiacabados
em toda a linha.
Padronizao para melhoria contnua e aprendizagem:
preciso definir o ponto timo para cada ao a partir das

30 LEAN MANUFACTURING
melhores prticas, capacitando os colaboradores e calibrando
todos os equipamentos, para depois padronizar. A estabilidade
das aes possibilita previses adequadas e dentro das metas
estabelecidas, e o passo anterior a padronizao.
Controle visual , explicitando os problemas: a observao in-loco
a melhor ao para identificar provveis anomalias; sendo assim,
preciso preparar toda a linha com indicadores visuais simples e
de fcil acesso. A gesto visual tem sido uma das medidas simples
e eficazes utilizadas nas organizaes que buscam o Sistema
Lean. O Programa 5S, Poka-Yoke e a autonomao, e alguns
elementos ou etapas do TPM e do Kanban, auxiliam a dinamizar
o controle visual.
Tecnologia alinhada aos processos e funcionrios: as
organizaes Lean buscam na tecnologia um meio, e no um fim,
e as pessoas representam o foco principal. As novas tecnologias
so bem-vindas mas necessariamente devem se adaptar
cultura e ao modelo de gesto da organizao. A TPM, a TRF e a
autonomao so exemplos das participaes ativa das pessoas
diante das caractersticas e tecnologia dos equipamentos, para
melhores resultados.
A parceria analisada por meio de trs princpios:
Desenvolvimento de lderes comprometidos com o trabalho e a
filosofia: os lideres devem disseminar os princpios da organizao
e conhecer plenamente todas as atividades operacionais. Um
plano de carreiras consistente e polticas de RH vinculadas aos
objetivos estratgicos garantem que os lderes tero origem na
base da organizao e longa permanncia nesta.
Desenvolvimento de pessoas e equipes: a cultura da
organizao deve ser entendida e compartilhada por todos. Os
colaboradores e as equipes devem ter um conhecimento pleno
de suas atividades especficas, mas tambm envolvimento e
responsabilidade com todas as outras atividades da organizao.
A operacionalizao pode ocorrer por meio de um programa de
treinamento e da utilizao de tcnicas para o comprometimento
dos colaboradores.
Cooperao e Respeito aos parceiros e fornecedores: a integrao
e o compartilhamento de conhecimento com os parceiros e

Captulo 1 Entendendo Lean Manufacturing31

fornecedores devem ser um dos pilares da organizao. Geralmente,


essas relaes devem ser de longo prazo, estabelecendo um clima
de cooperao e estabilidade.
Os problemas so analisados, tambm, por intermdio de trs
princpios:
Participao pessoal nos problemas e aes: isso deve fazer
parte da cultura de cada executivo, lder ou colaborador, uma
vez que conhecer pessoalmente a situao-problema tem sido
uma forma de nivelar e unificar as informaes.
Decises lentas, implementao rpida: todos os envolvidos de
alguma maneira no processo devem participar ou contribuir com
dados ou informaes para as decises, que so definidas aps
aidentificao das vrias alternativas. Isso aumenta o tempo para a
tomada de deciso, mas quando definido, j do conhecimento e
da concordncia de todos, o que agiliza sua implementao.
Aprendizagem como foco: os processos de aprendizagem esto
vinculados a aspetos da cultura da organizao e s melhores
prticas utilizadas nos processos j estabilizados. Outro aspecto
importante a proteo do conhecimento com a busca da
manuteno do corpo funcional por longo prazo.
A sistematizao apresentada e descrita sobre os princpios da
Toyota, com base nos ensinamentos de J. Liker, pode ser tomada como um roteiro e objetivos para organizaes que buscam o Sistema
Lean. Como se viu, as aes, que partem de posies estratgicas,
so operacionalizadas em todos os nveis da organizao, com foco
na mo de obra e em materiais, mquinas e mtodos.

O Relatrio A3da Toyota


O Relatrio A3 (Figura1.14) um sistema eficaz de informao,
operacionalizado por meio de uma folha de papel tamanho A3
(27,542,5cm). Historicamente, a Toyota utiliza esse meio para
concentrar, de maneira simples e de fcil acesso, todas as informaes relevantes, com o histrico, incio, meio e fim da anlise,
e com a soluo de problemas, status de um projeto, projetos de
mudana, entre outros.

32 LEAN MANUFACTURING

FIGURA 1.14 Um Relatrio A3 de anlise e soluo de problema.

Captulo 1 Entendendo Lean Manufacturing33

Ohno atesta que a folha de papel padro um meio de controle visual e que as informaes nela contidas so elementos
importantes para a administrao do STP. por meio desse instrumento que devem se combinar e integrar materiais, colaboradores, mquinas, com tcnicas e ferramentas de melhoria. O
Relatrio A3 pode ter diversas apresentaes e informaes, de
acordo com seu objetivo especfico, e o Relatrio A3 para soluo
de problemas o utilizado com maior frequncia. Neste, devem
constar todas as etapas para anlise e soluo, desde a identificao
do problema at definio da causa raiz e o consequente plano de
ao para sua soluo. Um relatrio A3 de soluo de problemas
a representao grfica e resumida de todas as aes na execuo
de um ciclo PDCA.12
Nesse relatrio, uma folha de papel tamanho A3 dividida em
setores. Inicialmente em uma linha superior, coloca-se o ttulo ou
tema do relatrio, seguidos da:




Definio e descrio do problema;


Anlise e identificao do problema e causas;
Plano de ao;
Anlise dos resultados;
Acompanhamento e Aes futuras.

No final ou no incio, abaixo do tema, devem ser inseridos a


unidade, o departamento ou processo analisado, o nome do responsvel, a equipe (se for o caso) e data da concepo do relatrio.
Nas etapas de um Relatrio A3 so utilizadas ferramentas analticas, como lista de verificao, grficos de controle, diagrama
de Pareto, diagrama de causa e efeito, FMEA, grficos box-plot,
entre outros.
Assim, o Relatrio A3 um excelente meio para viabilizar a
gesto visual e nivelar e integrar as informaes, entre os diversos
setores. Sua simplicidade permite a utilizao por qualquer organizao que busque melhoria nos seus resultados, em particular
as que buscam o Sistema Lean.
12

Ciclo PDCA (Planejar, Fazer, Verificar e Agir Correticamente) ser apresentado


no Captulo2.

34 LEAN MANUFACTURING

O Lean Manufacturing
Como j mencionado, o Sistema Lean teve inicialmente a Toyota
como seu maior operacionalizador com uma cultura e princpios
prprios adaptados s especificidades da organizao. O sucesso
fez com que muitos autores, consultores e organizaes procurassem utilizar seu modelo ou aes como referncia, sem uma devida
contextualizao das diversas realidades geogrficas, culturais,
setoriais ou organizacionais.
O Lean Manufacturing busca uma melhor qualidade para todo
o sistema, com a reduo do desperdcio, do custo, do lead time e
aumento da rentabilidade e da eficcia no atendimento ao valor
do cliente, como mostra a Figura1.15.

FIGURA 1.15 Resultados do Lean Manufacturing.

A virtude para criao de novas maneiras de gerenciar a produo e a coragem para a implantao de revolucionrios e ousados
mtodos e sistemas faz com que a Toyota ocupe, em relao ao
Lean Manufacturing, o mesmo papel que a Ford desempenhou

Captulo 1 Entendendo Lean Manufacturing35

no incio do sculo passado com relao ao sistema de produo


em massa.
Mas preciso recordar a histria. Logo aps Henry Ford lanar
seu modelo, diversas novas contribuies surgiram, agregando
conhecimento e valores ao modelo original. Assim, preciso que
se considere o Lean Manufacturing como um norte dinmico a ser
atingido, no qual o caminho que cada organizao dever trilhar
provavelmente no ser o mesmo adotado por outras organizaes.
O Sistema Lean pode ser adotado por organizaes de qualquer
setor, e no somente do setor de manufatura, mas preciso que
sejam levados em considerao alguns aspectos vitais para o sucesso, como:



O total comprometimento da alta direo;


A disciplina e comprometimento do corpo funcional;
A flexibilidade para o realinhamento da cultura da organizao;
O entendimento adequado do pensamento Lean.

necessrio ainda que a organizao entenda e aprenda, em


toda sua plenitude, as diferenas e aes necessrias para a eficaz
integrao entre o sistema de consumo e o sistema de produo,
em que, alm da busca da satisfao do cliente, o lead time e a
rentabilidade da organizao so variveis imperiosas.
A operacionalizao do Lean Manufacturing na busca de resultados tem muitos de seus meios e aes desenvolvidas ou criadas
com foco na pensamento Lean e na busca da gesto da qualidade
total, muitos concebidos no incio ou meados do sculo XX, no
mnimo h mais de 50 anos.
Quanto necessidade de as pessoas terem o comprometimento, motivao e conhecimento de seus processos, isso tambm
no novo. J se tem uma base conceitual consistente concebida
a partir do fim do sculo XIX e que foi sistematizada no incio do
sculo XX.
Mas a neurose de copiar modelos de excelncia de outras
organizaes sem uma contextualizao adequada, muitas vezes
sem verificar as reais necessidades, ou de utilizar instrumentos

36 LEAN MANUFACTURING
gerenciais ultrapassados como novas ideias, buscando reinventar
a roda, tem, de maneira contrria, provocado desperdcio.
A todo momento surgem na literatura especializada novos e
revolucionrios modelos ou metodologias. Alguns se propem
a fazer milagres organizacionais. Outros, criados por empresas,
consultores ou autores com o objetivo de personalizar seus modelos
ou produtos com base em conhecimentos j existentes, na busca
de uma maior insero no mercado da consultoria, ou do conhecimento da gesto das organizaes. Esses modelos oumetodologias
no tm apresentado resultados adequados.
Assim, muitas das prticas que surgem hoje como as grandes
novidades no so novas. O que hoje se poderia chamar de novo
ter uma viso ampla e seletiva do conhecimento e, a partir desse posicionamento, cada organizao deve utilizar o que for necessrio
e prprio aos seus processos. ainda nova a conscincia dos
profissionais de buscarem solues no conhecimento j constitudo
e sedimentado, compatibilizando-o com as reais necessidades da
organizao, para o caminho da eficcia, em vez de adotar o achismo ou o eu j sei como modelo gerencial prioritrio. O novo
um mercado global e competitivo, que no mais admite gestores
amadores com conhecimento apenas prtico ou superficial.
preciso ainda lembrar que o problema maior no o que o
profissional no sabe, mas sim o que ele sabe, mas que no mais
verdadeiro ou est ultrapassado. O Lean Manufacturing um conhecimento j desenvolvido, com diversos mtodos, sistemas ou
programas, com histrico e experincia bem-sucedida em muitas
organizaes. Em outras, sua implantao no atingiu as metasprevistas, mas tudo isso conhecimento a ser utilizado como suporte
para as novas implantaes.

O Lean Seis Sigma


O termo Lean Seis Sigma surgiu em uma tentativa de consultores de unir as boas prticas do Sistema Lean Manufacturing com
as ferramentas, as tcnicas e os mtodos utilizados na Metodologia Seis Sigma, originada na Motorola no incio dos anos 1980,

Captulo 1 Entendendo Lean Manufacturing37

dinamizada no final dos anos 1990 na GE e hoje amplamente


utilizada pelas organizaes dos diversos setores.
A Metodologia Seis Sigma busca associar aes de melhorias
contnuas de processos com projetos de rupturas, denominados
Projetos Seis Sigma, buscando resultados melhores e mais eficazes,
como mostra a Figura1.16.

FIGURA 1.16 A metodologia Seis Sigma. Fonte: Rodrigues (2012), p. 16.

Um Projeto Seis Sigma, seguindo os ensinamentos do Guia


PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project
Management Institute), dividido em cinco fases: D (define
definir); M (measure medir); A (analyze analisar); I (improve
melhorar); e C (control controlar). O Quadro1.2 apresenta o
significado de cada fase.
A Metodologia Seis Sigma trata a qualidade de maneira sistmica, considerando todas as aes e setores de uma organizao,
e no somente as no conformidades de processos isolados.13
13

Em Rodrigues (2012), na pagina 17, em obra citada nas Referencias Bibliograficas


desse livro.

38 LEAN MANUFACTURING
Quadro 1.2 As fases de um projeto Seis Sigma
GUIAPMBOK

PROJETO SEIS SIGMA

FASES

DMAIC

Iniciao

Planejamento

Execuo
Finalizao

A
I

Controle

Definir os processos crticos e os objetivos diante


do negcio e das expectativas e necessidades dos clientes.
Medir o desempenho do processo e identificar
os problemas e a intensidade destes.
Analisar o desempenho e as causas dos problemas.
Melhorar o processo, eliminando os problemas, reduzindo
custos e agregando valores para o cliente.
Controlar o desempenho do processo.

Fonte: Rodrigues (2012), p.28.

J o Projeto Seis Sigma, por meio do DMAIC, o instrumento


utilizado por essa metodologia para criar ou modificar os processos
ou produtos na busca da melhoria.14
Nos Projetos Seis Sigma, os profissionais recebem treinamento
prprio e ocupam funes especficas denominadas de:
Master Black Belt instrutores e mentores das aes para
viabilizar a metodologia.
Black Belt (faixa preta) lder de equipes de projetos Seis
Sigma.
Green Belt (faixa verde) membros de equipes de projetos
Seis Sigma.
Champion facilitador ou patrocinador de projetos
Seis Sigma ao realizar o elo entre o nvel estratgico
e o operacional.
Diante da importncia e ampla utilizao pelo mercado,
preciso que o leitor busque um aprofundamento nos conceitos
e tcnicas especficas da Metodologia Seis Sigma.15
14

Em Rodrigues (2012), na pgina 30, em obra citada nas Referncias


Bibliogrficas deste livro.
15
No objetivo deste livro tratar da Metodologia Seis Sigma, mas se o leitor
quiser se aprofundar nesse tema leia Entendendo, aprendendo e desenvolvendo
qualidade padro seis sigma, do mesmo autor deste livro e lanado pela mesma
editora.

Captulo 1 Entendendo Lean Manufacturing39

O Lean Management
O Lean Management vem sendo utilizado para denominar uma
filosofia de gesto, com foco na gesto estratgica e integrada dos
processos, que tem como base principal o pensamento Lean em
toda a organizao a partir do desdobramento das estratgias, delimitao dos processos, definio de seus indicadores vinculados
aos objetivos estratgicos e de suas consequentes metas.
Tanto o Lean Seis Sigma, quanto o Lean Management, como outros termos com menor utilizao, como Lean Enterprise ou Lean
Business System, so tentativas de utilizar o termo lean, que vem
ganhando credibilidade no mundo organizacional, principalmente
no setor da manufatura, para divulgao de conhecimento j existente com outras denominaes ou embalagens. So variaes
sobre o mesmo tema. preciso ateno por parte das organizaes
para identificao de suas necessidades reais e busca dos caminhos
consistentes, sem modismos.

2
Aprendendo
oSuporte para o Lean
Manufacturing
O melhor tipo de administrao usada
atualmente pode ser definido como um sistema
em que os trabalhadores do os seus melhores
esforos e recebem estmulos especiais
dos seus patres.
Frederik Taylor
O pai da produtividade

Este captulo tem por objetivo apresentar o principal suporte


para um sistema produtivo, em particular para o Lean Manufacturing: os processos. Inicialmente, sero trabalhados os conceitos
bsicos e as mtricas para a medio de um processo com a apresentao dos principais e atuais modelos que buscam alinhar e
analisar os indicadores de desempenho diante dos objetivos da
organizao.
Seguindo o roteiro inicial apresentado de maneira completa na Figura1.7, no Captulo1, este capitulo dar sequncia
com a apresentao das ferramentas e tcnicas para anlise e melhoria dos processos, padronizao e nivelamento dos
processos, conforme a Figura2.1, que apresenta o roteiro para a gesto dos processos organizacionais, desde a necessidade de criao de um fluxo de valor, motivada pelo cliente do
processo.

41

42 Lean Manufacturing

FIGURA 2.1 A Busca de excelncia dos processos diante de um ciclo produtivo.

Gesto e medio do desempenho


dosprocessos
A existncia de uma organizao tem incio com a elaborao
dos elementos, que devem nortear suas aes e sua cultura para
viabilizar seus negcios. A misso, os valores e a viso so elementos imperiosos, que devem dar uma identidade organizao
e um caminho de acordo com sua realidade e seu estado desejado
idealizado (veja a Figura2.2).
A caminhada na busca do estado desejado tem trajetria e
etapas disciplinadas pelos objetivos estratgicos; j as estratgias
buscam, nesse sentido, viabilizar as estruturas, as unidades de
negcios ou operacionais e os colaboradores, para unificar, integrar
e personalizar o valor ao qual a organizao se prope a atender,
para um eficaz desempenho do fluxo de valor e alinhamento e
harmonia da cadeia de valor em todo o ciclo de produo.
A integrao da cadeia de valor no sistema produtivo feita por
meio dos processos. Um processo um conjunto de atividades com
incio e fim bem delimitados, cujo objetivo prestar atendimento

Captulo 2 Aprendendo oSuporte para o Lean Manufacturing43

FIGURA 2.2 Estgios e dinmica de uma organizao.

do valor e que busca, por meio de aes realizadas por mquinas e


colaboradores, transformar elementos de entradas (insumos, peas,
entre outros), agregando valor para elementos de sada (sistemas,
produtos, entre outros).
Na Figura2.3 apresentado um processo padro: na entrada,
temos o elemento que deve ser processado e modificado, e, na
sada, o produto desejado. Seguem alguns exemplos:
Em uma montadora, a entrada pode ser peas e a sada, um
automvel;
Em um escritrio de contabilidade, a entrada pode ser dados
contbeis e a sada, um balano financeiro;
Em uma escola, a entrada pode ser o aluno e a sada, esse
aluno com conhecimento;
Em uma unidade interna de uma montadora, a entrada pode
ser uma chapa e a sada, essa chapa perfurada destinada
estao de trabalho seguinte.

44 Lean Manufacturing

FIGURA 2.3 Etapas de um processo.

Ainda na entrada, encontra-se todo o suporte e a infraestrutura


necessria para viabilizar o incio das atividades: colaboradores,
equipamentos, tecnologia, instalaes, entre outros. J a sada do
processo o resultado: o produto destinado ao cliente final, ou um
componente, ou servio destinado a um cliente interno.
A metodologia de processamento ordena e disciplina as atividades, que tm incio a partir de aes que podem utilizar conhecimentos e tecnologias especficas, mquinas e equipamentos prprios,
e colaboradores capacitados para realizao das atividades.
Um processo em qualquer organizao ou qualquer rea pode ter
como subproduto indesejado os problemas socioambientais. Isso
sempre ocorreu, mas s recentemente as organizaes passaram a
se preocupar com esse importante aspecto. Assim, hoje o objetivo
de um processo , diante de uma mesma entrada, obter uma melhor
sada, minimizando ou eliminando as possibilidades de problemas
socioambientais.

Captulo 2 Aprendendo oSuporte para o Lean Manufacturing45

O significado de melhor sada est relacionado ao desempenho


e depende da especificidade e do objetivo do processo, e pode estar
relacionado a diversas variveis, entre elas:











Confiabilidade;
Crescimento;
Custo;
Flexibilidade;
Grau de inovao;
Grau de internacionalizao;
Prazo;
Produtividade;
Qualidade;
Rentabilidade;
Velocidade;
Volume.

O desempenho tem origem e viabilizado pelo processo, sendo


que a medio dessas variveis atestam o nvel de desempenho de
um processo e so denominadas indicadores de desempenho (ID).
Eles esto diretamente associados eficincia e eficcia da gesto,
bem como ao controle dos processos e de toda a organizao.
de vital importncia para o gestor que os IDs sejam confiveis,
obtidos com a periodicidade necessria, no grau de preciso
exigido pelo processo e na quantidade certa. Hoje, o desempenho
organizacional e o alcance dos objetivos estratgicos so vistos
como frutos dos resultados alinhados dos diversos processos, mas
durante muito tempo o nico ID considerado por uma organizao para a medio de seu resultado era o financeiro, por meio
dos processos tradicionais com informaes apenas em aspectos
financeiros e contbeis, no considerando os requisitos para
atendimento dos valores da cadeia de clientes de um processo
produtivo.
Esses sistemas tradicionais de medio foram desenvolvidos no
contexto do sistema de produo em massa e tinham como foco
uma viso de curto prazo e setorial por meio da maximizao da
produtividade, da minimizao dos custos, da eficincia na realizao

46 Lean Manufacturing
das tarefas e da busca da maior padronizao. Os pioneiros na
utilizao desses modelos, no incio do sculo XX, foram a DuPont
e a General Motors.
Os sistemas de medio evoluram, mas ainda considerado
como suporte o sistema de produo em massa. A partir dos
anos 1980, muitas organizaes passaram a utilizar diversas
medidas, ainda focadas somente no desempenho contbil ou
financeiro. As mais utilizadas como indicadores financeiros
ainda so Return on Investment (ROI)1 e a Economic Value Added (EVA) 2. J como indicador contbil, a Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortiation (EBITDA)3 tem sido
a prioritria.
Atualmente, isso no mais suficiente. Diante das tendncias
dos sistemas de produo e da busca cada vez maior do Lean Manufacturing, as medidas de desempenho utilizadas at a dcada
de 1990 deixaram de ser suficientes para uma medio do desempenho pleno nas etapas de um ciclo de produo e no resultado
final.
A eficaz e integrada medida do desempenho um dos aspectos
de maior relevncia no atual contexto organizacional e s se pode
gerenciar, controlar e melhorar aquilo que se pode medir. A medida
do desempenho um feedback do prprio processo, que pode
sugerir ajustes ou mudanas e que vai facilitar a gesto, o controle,
a definio de responsabilidades, a identificao de falhas e de
desperdcio, e o consequente realinhamento dos processos e dos
objetivos estratgicos.
A medio do desempenho em uma organizao deve ser feita
em trs dimenses: individual, por unidade e com foco no mercado,
sempre considerando os aspectos organizacionais, culturais e de
1
ROI a taxa de retorno, ou lucro, futuro a ser apurado em negcios ou aplicaes
financeiras.
2
EVA o ganho final de capital, riqueza sob o foco econmico.
3
EBITDA um indicador contbil que apresenta o caixa operacional de uma
organizao, quanto a empresa gera de recursos apenas atravs de suas atividades
operacionais, no so considerados os custos financeiros ou os impostos.

Captulo 2 Aprendendo oSuporte para o Lean Manufacturing47

mercado. Um ID sempre deve estar alinhado ao objetivo da organizao e a especificidade de seu processo, e por essa razo preciso
tambm verificar sua viabilidade estratgica, organizacional e
operacional. Um bom ID deve ter em relao ao processo em que
est medindo os seguintes aspectos:










Abrangncia;
Acessibilidade;
Confiabilidade;
Economicidade;
Estabilidade;
Independncia;
Praticidade;
Relevncia;
Representatividade;
Simplicidade;
Validade.

O ID, com suas medidas, precisa contribuir com informaes


atualizadas para a realizao do objetivo estratgico da organizao
(Figura2.4) e, diante disso, preciso sempre estar alinhado, ter
harmonia e sinergia vertical e horizontal com os indicadores dos

FIGURA 2.4 Da viso s metas dos indicadores.

48 Lean Manufacturing
outros processos. O alinhamento vertical entre indicadores busca
evitar conflitos entre os indicadores dos diversos nveis hierrquicos. J o alinhamento horizontal busca garantir a harmonia entre
os indicadores de um mesmo nvel hierrquico.
Seguem algumas recomendaes sobre os indicadores de desempenho:
Os indicadores so muito teis, para apoiar e direcionar as
decises gerenciais, mas isolados no tm representatividade
e podem induzir a erros;
Os resultados dos processos no podem ser garantidos apenas
com base nos indicadores de maneira isolada;
Um processo comporta vrios indicadores, mas sempre
aconselhvel identificar os prioritrios e trabalhar com
poucos;
Todos os indicadores devem ter a mesma origem ou vertente,
e no podem perder de foco os objetivos da organizao;
vital o alinhamento horizontal e vertical do sistema de
indicadores tomando como norte os objetivos da organizao.

Mtodos para alinhamento e medio


do desempenho
Com o objetivo de agrupar, alinhar, controlar e gerenciar os
indicadores de desempenho dos processos em todos os nveis
organizacionais, diante das novas tendncias dos sistemas de
produo e da importncia de relacion-los e alinh-los com
os objetivos estratgicos, surgiram nos ltimos 20 anos vrios
modelos para a medio do desempenho organizacional. Essesmodelos facilitaram a gesto e o monitoramento pelo nvel
estratgico com informaes mais confiveis, algumas em tempo real, para o melhor entendimento e controle do desempenho de toda a organizao. Dentre os modelos mais conhecidos
esto:
Balanced Scorecard (BSC);
Performance Pyramid;
Performance Prism.

Captulo 2 Aprendendo oSuporte para o Lean Manufacturing49

Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) um sistema de medio do desempenho organizacional, proposto por Robert Kaplan e David
Norton, que busca, por meio de quatro perspectivas interligadas
financeira, cliente, processos internos e conhecimento medir
o desempenho da organizao em relao ao seu mercado por meio
de uma relao de causa e efeito nas diversas etapas e processos de
uma organizao (veja Figura2.5).

FIGURA 2.5 O balanced scorecard (BSC).

A relao de causa e efeito, como os autores do modelo mostram, um dos pontos fortes para o balanceamento dos diversos
processos e concepo de um mapa estratgico, tendo em vista
as demandas do nvel estratgico por retorno do capital investido
ou sobre o valor econmico agregado. A Figura2.6 apresenta um
exemplo dessa relao de causa e efeito.
O BSC inicialmente teve como objetivo utilizar medidas no
financeiras para alinhar os indicadores dos processos crticos e,
em um segundo momento, buscou-se um alinhamento desses indicadores com os objetivos estratgicos com foco no atendimento
perspectiva financeira. Atualmente, o BSC considerado um

50 Lean Manufacturing

FIGURA 2.6 Exemplo de Relao de Causa e Efeito no BSC. Fonte: Adaptado de Kaplan
e Norton (1997), p.31.

mtodo que busca apoiar a organizao na concepo e gesto


da viso, buscando nivelar os objetivos de curto, mdio e longo
prazos, e na implementao e desdobramento das estratgias, com
o balanceamento a partir dos indicadores de desempenho.
As perspectivas do BSC so:
Perspectiva financeira: refere-se aos resultados finais das aes
empreendidas e dos recursos necessrios s outras dimenses.
Essa perspectiva tem por funo medir o crescimento da
organizao, a atratividade e confiabilidade perante o mercado
e os parceiros. Esses indicadores financeiros indicam como
foram os esforos das outras reas em termos de rentabilidade
e ganhos incrementais, permitindo organizao ligar seus
objetivos financeiros com seus objetivos estratgicos. Essa
perspectiva utiliza como indicadores o crescimento da receita,
a reduo de custos, a melhoria da produtividade, a utilizao
dos ativos, entre outros.

Captulo 2 Aprendendo oSuporte para o Lean Manufacturing51

Perspectiva do cliente: refere-se medio de como a


organizao est atendendo os valores de seus clientes. Essa
perspectiva utiliza como indicadores a satisfao dos clientes,
a reteno de clientes, a captao de clientes, a participao de
mercado, entre outros.
Perspectiva dos processos internos: refere-se medio dos
processos de negcios, operacionais e administrativos, e suas
capacidades comportamentais, estruturais, operacionais e
tecnolgicas, para o eficaz atendimento aos indicadores de
perspectiva dos clientes e para dar suporte s perspectivas
financeiras. Essa perspectiva foca em trs processos principais,
inovao, operaes e servio ps-venda, e utiliza como
indicadores a qualidade, o tempo de resposta, custo, entre
outros.
Perspectiva do conhecimento: refere-se medio do
aperfeioamento contnuo e da busca de habilidade de inovar e
aprender, e tem relao direta com a capacidade de agregar valor
aos processos e produtos. Essa perspectiva foca trs processos
principais, capacitao dos colaboradores, capacidades dos
sistemas de informao e motivao, alm de comprometimento
dos colaboradores, e utiliza como indicadores a satisfao dos
colaboradores, o grau de aprendizagem, o grau de inovao,
entre outros.
O BSC vem sendo muito utilizado no Brasil. Sua eficcia comprovada, e o nvel de praticidade, razovel, mas preciso cuidado
para entender que o BSC no um modelo de gesto, como muitas
organizaes o consideram, mas sim apenas um eficaz sistema de
suporte a medio.

Performance Pyramid
O Performance Pyramid um sistema de medio do desempenho
organizacional, proposto por Richard Lynch e Kelvin Cross, que foca
na eficincia interna e externa da organizao e que prioriza suas
medidas de desempenho na busca da necessidade do consumidor
a partir da medio estratgica e anlise dos relatrios decorrentes
dos desdobramentos das estratgias.

52 Lean Manufacturing
A viso o ponto de partida e o norte a ser seguido por toda a
organizao, e deve definir onde a organizao est, aonde quer
chegar e com que meios ela vai atingir esse objetivo. As estratgias
so definidas de acordo com o mercado e os aspectos financeiros,
e desdobradas diante dos objetivos e dos aspectos culturais da
organizao, considerando, em primeiro plano, a satisfao dos
clientes, a flexibilidade da organizao e a produtividade. Para
viabilizar esses objetivos, o modelo considera a qualidade, o tempo
de entrega e de produo, alm das perdas nos processos.
Como mostra a Figura2.7, a Performace Pyramid estabelece uma
linha divisria entre as variveis com foco interno e externo, ao passo que o mercado, a satisfao do cliente, a qualidade e o tempo de
entrega tm um foco externo. J as finanas, produtividade, tempo
de produo e perdas no processo tm foco interno. Flexibilidade
da organizao apresenta no modelo foco interno e externo.

FIGURA 2.7 A Performance Pyramid. Fonte: Adaptado de Cross e Lynch (1990), p.56.

O modelo tambm apresenta uma relao de causa e efeito, e


mostra-se mais detalhista que o BSC, o que em alguns casos poderia
ser eficaz. Mas, se comparado com o BSC, tem pouca utilizao,
principalmente nas organizaes brasileiras.

Captulo 2 Aprendendo oSuporte para o Lean Manufacturing53

Performance Prism
O Performance Prism um modelo tridimensional de medio
de desempenho organizacional integrado proposto por Andy Neely
e Cris Adams, e que tem como foco principal todos os stakeholders
da organizao. O modelo utiliza cinco etapas integradas com
incio no que os stakeholders querem, e com final no que os stakeholders podem favorecer a organizao, como mostra a Figura2.8.
Entre essas duas etapas h trs outras: estratgias, processos e
capacidades.

FIGURA 2.8 O Performance Prism. Fonte: Adaptado de Adams e Neely (2002), p.181.

O Performance Prism possibilita uma comunicao estratgica,


integrao, gesto dos processos e a identificao das capacidades
necessrias para o alcance do desempenho desejado. Segue um
roteiro norteador, por meio de questionamentos, para um melhor
entendimento do Performance Prism:
1. Quem so e o que querem os stakeholders?
2. Quais as estratgias para atender o que os stakeholders
querem?

54 Lean Manufacturing
3. Quais os processos que podem viabilizar as estratgias?
4. Quais as capacidades necessrias para operacionalizar os
processos?
5. Quais as contribuies que as organizaes querem dos
stakeholders?
Diante de sua estrutura, o Performance Prism d uma ateno
especial a todos os atores do processos, em particular aos clientes
e acionistas. A relao de causa e efeito tambm o suporte do
modelo, que tem como grande virtude fechar o ciclo no mesmo
foco: os stakeholders.
A posio e amplitude dada as categorias processos e capacidades dota o modelo de maior flexibilidade, podendo ser uma
alternativa eficaz para as organizaes que utilizam o Sistema Lean.
Esse tambm um modelo pouco utilizado pelas organizaes
brasileiras.

Ferramentas e tcnicas para anlise


emelhoria dos processos
As ferramentas e tcnicas para anlise e melhoria dos processos tiveram origens diversas, e muitas inicialmente foram
destinadas a outros fins. Mas, em meados dos anos 1950, Kaoru Ishikawa fez o agrupamento dessas ferramentas e tcnicas
com o objetivo de que qualquer operador tivesse condies de
utiliz-las em uma sequncia lgica e obter informaes, que
deveriam ser repassadas para que os gestores melhorassem os
processos. Ishikawa organizou inicialmente estas sete ferramentas e tcnicas: lista de verificao, fluxograma, histograma,
grfico de controle, diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa
e grficos de disperso.
O ciclo PDCA, que foi criado nos anos 1930 nos Estados Unidos
pelo matemtico Walter Shewhart e amplamente utilizado por W.
Edwards Deming, serviu de base para agrupar e dar uma sequncia
lgica e eficaz s ferramentas. J as tcnicas estatsticas e o Controle Estatstico dos Processos (CEP), tambm criado por Shewhart,

Captulo 2 Aprendendo oSuporte para o Lean Manufacturing55

deram o suporte para a medio e identificao dos desvios por


meio de limites de aceitao predefinidos.

FIGURA 2.9 Principais ferramentas e tcnicas para anlise e melhoria dos processos.

56 Lean Manufacturing

FIGURA 2.9 (cont.)

Atualmente, muitas outras ferramentas e tcnicas, algumas


mais sofisticadas e com maior grau de preciso, vm sendo
utilizadas para anlise e melhoria dos processos, muitas dessas
vinculadas ou dando suporte a mtodos, sistemas e programas
que servem de base para o Lean Manufacturing.4 A Figura2.9
apresenta de forma resumida as principais ferramentas e tcnicas
aqui referenciadas.

Padronizao dos processos


O conceito de padronizao, como j foi apresentado na introduo deste livro, surge juntamente com o taylorismo, no incio
do sculo XX, e foi o suporte principal para o sistema deproduo
em massa. No correto dizer que hoje o contexto de padronizao
4

No objetivo deste livro tratar dessas ferramentas e tcnicas. Caso o leitor


queira se aprofundar nesse tema, consulte o livro Entendendo, aprendendo e
desenvolvendo qualidade padro Seis Sigma, deste mesmo autor e lanado pela
mesma editora.

Captulo 2 Aprendendo oSuporte para o Lean Manufacturing57

radicalmente diferente do apresentado noincio do sculo XX, e


como cita Harry Braverman: o taylorismo como movimento distinto desapareceu na grande depresso dos anos 1930, mas, naquele
tempo, o conhecimento dele tinha se difundido na indstria e seus
mtodos e sua filosofia eram lugares comuns em muitas escolas
de engenharia e administrao; ou seja, continua Braverman, o
taylorismo est obsoleto ou superado apenas no sentido em que
uma seita, que tenha se difundido e se tornado amplamente aceita,
venha a desaparecer como seita.5
Taylor prope na poca, de acordo com o contexto social, econmico e tecnolgico, quatro princpios:
Princpio de planejamento, em que pregava o desenvolvimento
de uma cincia do trabalho com a substituio de mtodos
empricos por mtodos cientficos com o objetivo de reduzir os
movimentos e racionalizar a execuo das tarefas;
Princpio de seleo e capacitao, que buscava selecionar e
depois desenvolver cientificamente os colaboradores por meio
do treinamento especfico e destinado tarefa;
Princpio de controle, que tinha como objetivo acompanhar e
controlar a realizao das tarefas por meio de supervisores;
Princpio da execuo, que visava a uma racional distribuio
de tarefas, definio de responsabilidades e a disciplina de
todo o sistema para, assim, possibilitar melhores resultados
de acordo com o que foi planejado.
Esses princpios foram os responsveis, entre outros aspectos,
pela busca da produo padro: da padronizao de tarefas, de
ferramentas, de movimentos e de mtodos de execuo. Evidentemente, no possvel utilizar hoje esses conceitos sem uma
contextualizao adequada. As relaes de trabalho, as funes
e os papis do colaborador tiveram mudanas radicais, mas a
base dos conceitos de padronizao utilizadas at hoje continuam sendo as apresentadas no incio do sculo passado, isto ,
com nova roupagem, novos papis para os colaboradores, com
5
Citao de Harry Braverman, nas pginas 83 e 84, em obra citada nas Referncias
deste livro.

58 Lean Manufacturing
funes diferentes para as mquinas e ferramentas, diante das
novas tecnologias.
O Lean Manufacturing prioriza a padronizao, que um aspecto vital para o seu sucesso. Sem padronizao no se pode analisar,
propor melhorias ao sistema e, principalmente, possibilitar o fluxo
eficaz da cadeia de valor. A padronizao uma das principais
responsveis pela estabilidade e pelo fluxo contnuo de uma linha
de produo. Diante do atual contexto, a padronizao no setor
produtivo tem dado nfase a quatro aspectos:
Padronizao do takt-time, que o tempo em que o produto
completa o ciclo de produo;
Padronizao dos processos;
Padronizao da sequncia das operaes realizadas;
Padronizao dos estoques nos processos.
A padronizao nas organizaes que utilizam o Sistema Lean
Manufacturing tem sido uma das responsveis pelos seguintes
fatores:




Reduo de falhas;
Estabilidade da linha de produo;
Produo em pequenos lotes;
Regulao e melhorias nos processos das funes;
Valorizao, participao e autocontrole dos colaboradores.

Os ciclos PDCA e SDCA


O ciclo PDCA tem como objetivo controlar e indicar oportunidades de melhorias em um processo ao identificar os desvios diante
de resultados esperados. realizado da seguinte maneira: faz-seum
planejamento (P), executa-se o planejamento (D), verifica-se o
resultado (C) e, se este no estiver de acordo com o planejado,
realiza-se uma ao corretiva (A).
Deve-se rodar o PDCA no final de cada ciclo de produo ou
ao identificar um desvio. A utilizao contnua do PDCA em um
processo leva o seu gestor a identificar a estabilizao do processo,
esse o momento para a padronizao.

Captulo 2 Aprendendo oSuporte para o Lean Manufacturing59

No nvel operacional para o controle e a manuteno do


padro estabelecido, utilizada uma variao do PDCA, na qual
o P do planejamento substitudo pelo S de standard (padro), e
isso deve ser feito de maneira cclica, ou seja, o padro deve ser
dinmico. Ao se atingir um padro, deve-se buscar melhorias,
alterando o padro anterior e estabelecendo um padro novo e
mais eficaz, em um processo de melhoria contnua, como mostra
a Figura2.10.

FIGURA 2.10 PDCA versus SDCA.

Massaaki Imai defende que as obrigaes entre as melhorias


(PDCA) e manuteno (SDCA) dos processos devem ser compartilhadas pela alta e mdia gerncia e, em um segundo momento,
com os supervisores e os operadores, conforme a distribuio
sugerida na Figura2.11. Imai sugere ainda que as inovaes so de
responsabilidade maior da alta gerncia e em um segundo plano
da mdia gerncia.
A organizao precisa implantar a cultura do PDCA em todos
os nveis hierrquicos. preciso pensar, sentir e agir com foco
no PDCA, mais formal ou menos formal, e essa a maneira

60 Lean Manufacturing

FIGURA 2.11 Responsabilidades sobre a mudana e manuteno dos processos. Fonte:


Adaptada de Imai (1994), p. 6.

mais simples e consistente de se criar uma cultura e processos


dinmicos para a busca de melhores resultados.

Nivelamento dos processos


A busca do Lean Manufacturing tem incio com o entendimento
do pensamento lean e o comprometimento do nvel estratgico
da organizao, alm da sensibilizao de todo o corpo funcional.
O entendimento do termo muda, de maneira correta, de vital
importncia. O passo seguinte preparar a organizao, no nvel
comportamental, estrutural e tcnico para a implantao dos principais programas e mtodos que devero viabilizar a filosofia JIT e,
depois, vem a implantao desses programas e mtodos.
Aps combater as mudas e iniciar o processo de produo puxada, procurando seguir o ritmo dos pedidos dos clientes, espera-se a
identificao de um problema: a no constncia no funcionamento
da linha. Isso provoca perodos de sobrecarga de trabalho e outros
perodos de ociosidade, o que afeta os colaboradores, o equipamento e as estruturas, ou seja, o combate inicial muda gera o desnivelamento (mura) ou a sobrecarga da linha de produo (muri),
que, consequentemente, geram novas muda. preciso, portanto,
buscar um ponto timo: com menor muda, menor mura e menor
muri (Figura2.12).
A Toyota identificou esse problema ainda nos anos 1950, quando passou a fornecer caminhes para que os norte-americanos

Captulo 2 Aprendendo oSuporte para o Lean Manufacturing61

FIGURA 2.12 Os 3 Ms: muda, mura e muri. Fonte: Liker (2005), p.121.

utilizassem na Guerra da Coreia. Desde l, busca-se uma soluo


eficaz para o nivelamento da produo em volume e mix (combinao) de produtos, que conhecido em algumas organizaes
por heijunka.
A soluo foi no considerar a ordem dos pedidos de cada
cliente, o que no pode ser controlado e pode ter significativas
variabilidades, mas pode definir pequenos perodos e nestes
considerar o total de pedidos e nivel-los para obter um mesmo
nvel de produo a cada momento. Ohno j sugeria, nos anos
1950, que deve rebaixar os picos e elevar os vales de produo
tanto quanto possvel, de modo que a superfcie do fluxo seja
suave.6 Com isso, corre-se o risco do no atendimento imediato
ao cliente, do aumento da quantidade de setup na linha e das
necessidades de programao de pequenos lotes. Quanto gesto
dos setups, ser preciso reduzir o seu tempo, o que ser analisado
no Captulo 3 por meio da troca rpida de ferramentas (TRF).
Quanto programao de pequenos lotes, os sistemas de abastecimento das unidades produtivas e das linhas de produo, Milk
6

OHNO, T. O sistema Toyota de produo: alm da produo em larga escala.


Porto Alegre: Bookman, 1997, p. 54.

62 Lean Manufacturing
Run e Kanban, so dois dos responsveis por essa gesto, tambm
sero apresentados no Captulo3.
J quanto primeira posio, o no atendimento imediato ao
cliente, isso verdadeiro no incio da implantao do processo
de nivelamento, mas, em um segundo momento, e considerandoas unidades de produo, os ganhos para a organizao e para
o prprio cliente so significativos, bem maiores que os provveis
prejuzos identificados, j que o nivelamento tende a eliminar
custos com a ociosidade ou a sobrecarga da linha, e estes so significativos. O nivelamento faz com que a linha de produo opere
uniformemente e busque atender os clientes nos diversos componentes ou produtos. Assim, o nivelamento busca a otimizao de
todos os recursos da organizao, como estrutura, equipamentos,
colaboradores, entre outros.
Ohno fez uma associao clssica esclarecedora entre uma
tartaruga e uma lebre, para exemplificar a importncia de um sistema nivelado, ao dizer que: A lenta, porm consistente, tartaruga
causa menos desperdcio e muito mais desejvel que a lebre
veloz que corre na frente e para de vez em quando para cochilar.
O Sistema Toyota de Produo s pode funcionar quando todos os
trabalhadores se tornarem tartarugas.7
Com o nivelamento, possvel minimizar os efeitos negativos
da demanda puxada e no previsvel do cliente, com a necessidade
de uma produo previsvel, com a distribuio e utilizao dos
recursos j existentes e da capacidade instalada, de maneira mais
constante em perodos determinados (veja Figura2.13).
Para a organizao atingir o nivelamento, necessrio tempo
para amadurecimento dos processos produtivos e de relacionamento com os diversos clientes, internos e externos, alm de um
sistema de planejamento disciplinado e da utilizao eficaz de
programas ou sistemas vinculados ao Lean Manufacturing, principalmente a TRF, a TPM, a Kanban e Milk Run.
O nivelamento a busca, atravs de uma programao, de uma
linha de produo com funcionamento e alimentao constante,
7

Idem, pgina 78.

Captulo 2 Aprendendo oSuporte para o Lean Manufacturing63

FIGURA 2.13 Busca do nivelamento da produo.

com o objetivo de minimizar as variaes provocadas pelos pedidos


no constantes dos clientes. O nivelamento um dos conceitos
de maior importncia para a manuteno de um Sistema Lean
Manufacturing.
Nas Figuras2.14 e2.15 apresentado um exemplo de uma linha
que produz os produtos A, B, C e D. O total da produo semanal
de mil unidades, sendo 150 unidades do produto A; 300 do produto
B; 50 do produto C; e 500 do produto D.
A produo sequencial dos produtos, em uma semana, o que
geralmente feito em uma linha de produo tradicional, exige
apenas trs setups semanais, que um dos pontos crticos em qualquer linha de produo (Figura2.14). Mas isso provocar muitas

FIGURA 2.14 Produo semanal dos produtos A, B, C e D no nivelada.

64 Lean Manufacturing
perdas por estocagem, mobilizao desnecessria de capital, entre
outros desperdcios, j que, por exemplo, o produto A, que ser
produzido apenas na segunda-feira, poder ficar muito tempo
acabado e estocado esperando o cliente. J no caso de um cliente
que deseja um produto D na segunda-feira, ele teria de esperar at
quarta-feira, quando esse produto ser produzido.
Todos esses inconvenientes so solucionados pela programao
da produo sugerida pela Figura2.15, que apresenta o nivelamento da produo para uma semana, considerando como unidade

FIGURA 2.15 Produo Semanal dos produtos A, B, C e D nivelada.

para nivelamento o dia. H, nesse caso, quinze setups semanais


em vez dos trs anteriores, mas os mtodos e sistemas a serem
utilizados buscaro minimizar de maneira eficaz e significativa o
tempo dos setups, fazendo com que o nivelamento apresente no
final condies bem mais vantajosas que a situao anterior.
A busca do nivelamento eficaz deve ser uma das metas, no simplista, de uma organizao que j tenha iniciado a implantao ou
que deseje implantar o Sistema Lean Manufacturing, sendo que o
fluxo de processos padronizados um dos pr-requisitos fundamentais, e os resultados de longe compensaro os investimentos
e tempo dedicado ao nivelamento eficaz: heijunka.
Diante das etapas dos processos, no que diz respeito gesto,
medio, melhoria, padronizao e nivelamento, j vencida, o
capitulo seguinte dever apresentar os mtodos, os sistemas e
os programas utilizados para possibilitar a filosofia just in time
(JIT), dando continuidade s variveis do modelo apresentado na
Figura1.7, no Captulo1.

3
Desenvolvendo Lean
Manufacturing
Os gerentes responsveis pela produo devem
reconhecer que a melhor estratgia produzir aquilo que
pode ser vendido... mas ... Se voc no consegue imaginar
como realizar alguma coisa, discuta com suas mquinas.
Shigeo Shingo
Criador de mtodos e sistemas
para o Lean Manufacturing

Este captulo tem como objetivo apresentar os sistemas, mtodos e programas que alimentam a filosofia just in time (JIT), o
suporte maior para o Lean Manufacturing. Inicialmente, ser feita
uma abordagem histrica e conceitual do JIT e, em seguida, para
facilitar o entendimento, principalmente dos principiantes no
tema, foi feita uma sistematizao com quatro focos: estruturas,
mo de obra, equipamentos e movimentos.
Nesses quatro focos, sero apresentados os seguintes mtodos,
sistemas e programas recomendados e mais utilizados no Lean
Manufacturing: 5S; Layout em celular; Poka-Yoke, Jidoca, Troca
rpida de ferramenta (TRF), Manuteno produtiva total (TPM),
Kanban e Milk Run.

A filosofia just in time


O just in time (JIT), cuja traduo significa no momento exato,
teve como visionrio Kiichiro Toyoda, mesmo antes do surgimento
da Toyota, da qual foi o fundador. Aps uma visita que fez fbricada
Ford, em Detroit, foi inspirado a conceber um sistema para controlar
os estoques em todas as estaes de trabalho, reduzindo, assim, desperdcios em toda a linha de produo.
65

66 Lean Manufacturing
Os primeiros passos para a concepo do sistema JIT foram no
incio da dcada de 1950, quando Taiichi Ohno, por orientao de
Eiji Toyoda, implantou, em uma oficina na unidade da Toyota em
Nagoya, um sistema para gerenciar o suprimento, que s permitia
adquirir as peas necessrias no momento certo e na quantidade
desejada.
Quase uma dcada depois o sistema seria implantado plenamente em toda a organizao. No primeiro momento, o termo JIT
foi diretamente associado ao Kanban, mas j no final da dcada de
1960 JIT tinha uma amplitude bem maior, sendo o Kanban apenas
um dos sistemas que buscavam viabilizar o JIT.
O JIT s chega ao Ocidente aps a crise do petrleo dos anos
1970, mas hoje, pelo fato de ter se tornado o objetivo de muitas
organizaes, dos diversos setores da economia, no pode ser considerado apenas um mtodo ou tcnica de produo. Na verdade,
o JIT tratado como uma filosofia, que norteia sistemas, mtodos
e programas para viabilizar o sistema Lean Manufacturing.
Muitas so as definies e interpretaes sobre o JIT encontradas na literatura especializada ou nas organizaes, e o prprio
Ohno, considerado o seu criador, diz que JIT um conceito nico
e de difcil compreenso.
Uma forma de entender e conceber um conceito prprio para
o JIT, customizado a cada organizao, buscar o entendimento
de seus princpios e objetivos que perseguem a melhoria contnua
dos processos a partir da busca de:








Ambiente de trabalho limpo e organizado;


Clulas de produo com base na tecnologia de grupo;
Sistema prova de falhas humanas;
Sistemas e equipamentos controlados pelo operador;
Menor tempo de preparao da mquina;
Maior integrao operador x mquina;
Sistema de produo puxada pelo cliente;
Zero estoque em todo o processo;
Um eficaz abastecimento e otimizao da relao
com os fornecedores ou parceiros;

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing67

Zero defeito;
Zero desperdcio;
Qualidade total.
O JIT tende a nortear a organizao para um menor lead time,
reduzir custos, eliminar os desperdcios, aumentar a flexibilidade,
dar confiabilidade ao sistema e, principalmente, possibilitar uma
integrao eficaz entre o ciclo de produo e o ciclo de consumo, fazendo com que a produo atenda plenamente o valor do
cliente.

Mtodos operacionais para o just in time


Com o objetivo de criar as condies necessrias para operacionalizar a filosofia JIT, este livro sistematizou as principais aes, os
sistemas, os mtodos e os programas nos quatro focos j citados,
como mostra a Figura3.1.

FIGURA 3.1 JIT e seus sistemas, mtodos e programas.

68 Lean Manufacturing
O foco nas estruturas abordar as medidas relacionadas organizao e ao layout de linha; o foco na mo de obra, a preveno
das falhas humanas e a automao com toque humano; o foco
nos equipamentos, as tcnicas para reduo do tempo de setup e
a preveno de falhas nas mquinas; e o foco nos movimentos, o
abastecimento da linha e das unidades produtivas.

Foco nas estruturas


O xito do Lean Manufacturing em um primeiro momento est
associado s condies estruturais adequadas. Com esse objetivo,
foram selecionadas duas aes eficazes: a organizao da linha e a
definio adequada do layout da linha (Veja Figura3.2).

FIGURA 3.2 Foco nas estruturas e suas aes.

A organizao da linha pode ser realizada com eficcia por


meio do programa 5s. Criando com base nas caractersticas culturais japonesas, esse programa visa arrumar a casa a partir
da otimizao de espaos fsicos, do descarte de utenslios, arquivos ou outros matriais no necessrios ao processo produtivo; da organizao e do adequado posicionamento de mveis
e equipamentos, e da padronizao de condies de trabalho
disciplinados pelos rgos reguladores e que venham garantir a
integridade fsica dos equipamentos e a sade e o bem-estar dos
colaboradores.
J o layout da linha deve ser definido de acordo com as especificaes e natureza do processo, e a correta definio do
layout otimiza recursos, espao, tempo e movimentos, agilizando

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing69

e aumentando a eficcia do processo. No existe genericamente


layout melhor ou pior; existe, sim, layout que se adapta de maneira
mais adequada e eficaz s necessidades e caractersticas de cada
processo.
A seguir, so apresentados os diversos tipos de layout para o setor produtivo com as caractersticas, vantagens e desvantagens de
cada um. O layout em clulas, associado tecnologia de grupo, tem
se notabilizado nas unidades de manufatura que utilizam o Sistema Lean e, em muitos casos, tem se mostrado o mais adequado.

Programa 5S
O Programa 5S conhecido em algumas organizaes como
housekeeping, que significa arrumando a casa teve origem no
Japo, no incio dos anos 1950, e foi motivado pela necessidade
de reorganizar em todos os nveis esse pas parcialmente destrudo pela Segunda Guerra Mundial, isto , nas organizaes, na
sociedade e nas residncias.
Kaoru Ishikawa foi um dos grandes incentivadores desse programa simples e de baixo custo de implementao, que possibilita
a participao de todos e que, se bem gerenciado, pode trazer
resultados significativos para a organizao.
A denominao 5S est vinculada aos cinco sensos priorizados
pelo programa:




Seiri: senso de utilizao;


Seiton: senso de organizao;
Seiso: senso de limpeza;
Seiketsu: senso de padronizao;
Shitsuke: senso de disciplina.

Conceituando os cinco sensos (5S)


Em uma pesquisa na literatura e em manuais de empresas possvel verificar que os cinco sensos muitas vezes so conceituados
de maneira diferente, o que no configura um problema, j que se
aconselha adequar e contextualizar cada um dos S realidade e

70 Lean Manufacturing
aos aspectos culturais da organizao analisada. Na sequncia, sero
apresentados conceitos e objetivos para cada um dos cinco sensos:
Seiri senso de utilizao: tem como objetivo otimizar os
espaos, a alocao e utilizao de mveis, equipamentos e
materiais de trabalho em geral. aconselhvel que nos locais
de trabalho estejam alocados apenas o necessrio e com layout
adequado para a utilizao eficaz.
Seiton senso de organizao: tem como objetivo ordenar
racionalmente mveis, equipamentos, material de uso e
documentos para facilitar o acesso e a utilizao dos diversos
recursos em um layout coerente. Busca ainda definir novas
formas de armazenar materiais de consumo e definir novos
fluxos de produo.
Seiso senso de limpeza: tem como objetivo deixar sempre
limpo ou em condies favorveis para uso os recursos fsicos,
mveis e equipamentos utilizados. Procura criar a cultura
deutilizar um calendrio para limpeza e manuteno de
equipamentos, ferramentas e estrutura.
Seiketsu senso de padronizao: tem como objetivo
cumprir as recomendaes tcnicas e manter as condies de
trabalho e dos colaboradores, favorecendo a sade com relao
slimitaes fsicas e mentais. Procura ainda a padronizao
dos bons hbitos das normas tcnicas e dos procedimentos e
aes eficazes.
Shitsuke senso de disciplina: tem por objetivo criar uma
cultura para educar, conscientizar e disciplinar o colaborador
visando a um comportamento e a hbitos que motivem a
melhoria contnua por meio da fora fsica, mental e moral.
Busca ainda a manuteno dos quatro sensos iniciais.

Importncia do Programa 5S
O Programa 5S no pode ser considerado um programa de
qualidade, mas o passo inicial e a base para muitos processos
demelhoria nas organizaes por intermdio da busca e da
introduo de boas e eficazes prticas, com o objetivo de criar e
manter um ambiente limpo, organizado, com layout adaptado s
necessidades e potencialmente gerencivel.

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing71

O padro do layout e as condies do ambiente de trabalho no


que diz respeito organizao e limpeza poder ser constatado
visualmente e monitorado por qualquer operador que possa identificar anomalias, desvios e necessidades de alinhamento. Um ambiente organizado e limpo condio bsica para a operacionalizao
eficaz de muitas das aes utilizadas no Lean Manufacturing, dentre
elas a preparao da manuteno produtiva total (TPM) e da troca
rpida de ferramentas (TRF), o fluxo das clulas de produo, a preciso da autonomao e a dinmica do Kanban (veja a Figura3.3).

FIGURA 3.3 O programa 5S e as aes do Sistema Lean.

As dimenses do programa 5S
O programa 5S contempla, conforme apresentado na Figura3.4,
trs dimenses: fsica, intelectual e social. A dimenso fsica est
relacionada preparao do ambiente por meio da utilizao dos
sensos de utilizao, organizao e limpeza, com o objetivo de tornar o fluxo de trabalho mais eficaz, mais rpido e sem desperdcio.
A dimenso intelectual motivada pelo aprendizado contnuo
obtido com a aplicao dos cinco sensos e com a busca de novos
valores e maneiras de atend-los, visando obter padres novose
mais eficazes. Os sensos de padronizao e de disciplina so osmais
atuantes nessa dimenso.

72 Lean Manufacturing

FIGURA 3.4 As dimenses do programa 5S.

A dimenso social est disseminada em todo o programa 5S,


e o trabalho em equipe, em todas as etapas e busca integrar todo
o corpo funcional diante de um nico objetivo. Em particular o
Dia do Descarte ou Dia D, um dos momentos mais ricos
para gerar uma nova e eficaz dinmica de relacionamentos dentro das organizaes. O Dia do Descarte, com data marcada com
antecedncia e divulgada em toda a organizao, o dia em que
os colaboradores fazem uma arrumao total na organizao,
liberando reas antes ocupadas por objetos ou equipamentos sem
necessidade, enviando para o lixo papis e documentos antigos,
mveis velhos ou quebrados, equipamentos defeituosos ou sem
utilizao, e tudo isso com o objetivo de permanecer no local de
trabalho somente o necessrio para as atividades produtivas.

Benefcios do programa 5S
Muitos so os benefcios de um programa 5S implantado
e gerenciado com eficcia, e entre os principais esto:

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing73

Aproveitamento eficaz dos espaos;


Otimizao de materiais e mobilirio;
Reduo do desperdcio;
Motivao das equipes de trabalho;
Maior organizao;
Maior limpeza;
Criao de novos valores na organizao.

Implantao e manuteno do programa 5S


O sucesso do programa 5S est relacionado a dois momentos: a implantao e a manuteno. Alguns autores procuram
dividir o programa em trs momentos: 5S ativos, 5S eficazes e
5S preventivos. E todos eles utilizam a mesma sequncia: senso
de utilizao, senso de organizao, senso de limpeza, senso de
padronizao e senso de disciplina.
Os 5S ativos esto relacionados com o incio da implantao do
programa; os 5S eficazes, com a consolidao; e os 5S preventivos
buscam a manuteno atravs de aes preventivas.
As principais etapas para a implantao do programa 5S so:







Buscar o comprometimento do nvel estratgico;


Buscar o conhecimento do nvel ttico;
Buscar a sensibilizao do nvel operacional;
Formar equipes 5S para a implantao do programa;
Capacitar os facilitadores para o programa;
Registrar a situao atual das unidades da organizao;
Divulgar o programa em toda a organizao;
Promover o Dia do Descarte com foco na otimizao da
utilizao, na ordenao fsica, operacional e na limpeza.

J as principais etapas para a consolidao e manuteno do


Programa 5S so:
Manter o comprometimento do nvel estratgico;
Criar aes para divulgao do programa 5S;
Criar aes de modo a motivar os colaboradores para
o programa 5S;

74 Lean Manufacturing
Definir critrios de inspeo para a busca de um fluxo
produtivo eficaz e para integridade fsica e mental
do trabalhador;
Capacitar a equipe para inspeo;
Criar e implantar programa de avaliao;
Criar e implantar o programa de reconhecimento
e recompensa associado ao programa 5S;
Reforar o programa, buscando introduzir na organizao
valores para cristalizar os sensos de utilizao, ordem,
limpeza, padronizao e disciplina.
A seguir, leia o estudo de caso da WEG, relatado por um colaborador da empresa.

CASO ORGANIZACIONAL: WEG O PROGRAMA


MELHORIA CONTNUA WEG (PMC)
Marcio Rui de Oliveira1
Na WEG Equipamentos Eltricos, o Lean Manufacturing est inserido
no programa de melhoria contnua (PMC), que um dos pilares
doSistema de Gesto WEG, conforme a Figura C1.

FIGURA C1 Os programas de melhoria da WEG.

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing75

Alm do PMC, iniciado em 2008, a WEG mantm hoje mais trs


programas que buscam melhorias nos processos:
Comisses, iniciado em 1969;
CCQ, iniciado em 1982;
PWQP, iniciado em 1991.
O PMC foi responsvel pela disseminao da cultura de melhoria
contnua por todas as reas da organizao e apresenta como principais
metodologias:
Gemba Kaizen2
Mapeamento do fluxo de valor
5S
O PMC busca gerar:




Ganhos de produtividade e de espao fsico;


Maiores retornos sobre o investimento;
Eliminao de desperdcios e atividades que no agregam valor;
Reduo de despesas;
Fortalecimento dos processos para aprendizagem e melhoria contnua.

Para dar sustentao implantao do PMC foi estruturado o


departamento de melhoria contnua e meio ambiente, no qual se
definiram coordenadores Kaizens para dar suporte metodolgico a
cada uma das unidades de negcio: automao, motores eltricos,
energia, tintas, transmisso e distribuio.
O PROGRAMA 5S NA WEG
O 5S um programa utilizado na WEG desde 1994 e busca gerar
um ambiente de trabalho mais organizado e agradvel a todos
os colaboradores (Figura C2). Alm disso, ajuda na educao, no
treinamento e na prtica efetiva do trabalho em equipe, levando a
empresa a ganhos de qualidade e produtividade. A WEG trabalha o
programa 5S com as seguintes interpretaes:




Seiri (senso de utilizao): separar o til do intil


Seiton (senso de ordenao): cada coisa em seu lugar
Seiso (senso de limpeza): manter o local limpo
Seiketsu (senso de padronizao): padronizar as boas prticas
Shitsuke (senso de autodisciplina): prticar para se tornar hbito

Dentro do PMC, os conceitos do 5S de utilizao, ordenao,


limpeza, padronizao e autodisciplina so fortemente aplicados tanto
(Continua)

76 Lean Manufacturing

FIGURA C2 O processo antes e depois do programa 5S. Fonte: Kaizen Institute.

nos mapeamentos de fluxo de valor, quanto nos eventos Gemba Kaizens


realizados nos processos, e o principal objetivo facilitar a atividade
do operador em seu posto de trabalho, agregando valor aos produtos e
servios WEG com a implantao de prticas 5S que:
Reduzam ou eliminem a movimentao de pessoas e a procura por
matrias-primas, equipamentos, documentos e informaes;
Reduzam o transporte de materiais e produto acabado entre as
operaes;
Reduzam ou eliminem o excesso de estoque entre os processos
(Work in Process/Progress WIP);
Reduzam ou eliminem a possibilidade de retrabalho;
Reduzam ou eliminem o trabalho fisicamente extenuante com a
liberao de espaos.
A Figura C2 apresenta um quadro com os momentos antes e depois
de uma aplicao do programa 5S.
PROJETO WEG AUTOMAO
No processo de produo de drives, elaborou-se o mapeamento
de fluxo de valor, no qual foram evidenciadas oportunidades de
ganhos de produtividade, gerando, assim, um conjunto de eventos
Gemba Kaizens para alcanar tais resultados. No fluxo de materiais,
realizaram-se melhorias de 5S para facilitar o acesso a insumos e
equipamentos tanto para os operadores, quanto para os abastecedores
das linhas de produo, aumentando, assim, o tempo de agregao
de valor aos produtos e melhoria no lead time. Nas Figuras C3 e C4

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing77

(Continua)

FIGURA C3 Fotos dos processos na WEG.

78 Lean Manufacturing

FIGURA C4 Fotos dos processos na WEG.

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing79

so apresentadas fotos dos processos operacionais da WEG com a


utilizao do Programa 5S.
A busca e o acesso a informaes importantes para realizao das
operaes tambm foram otimizados e disponibilizados de maneira
ordenada, respeitando o FIFO3 por meio de caixas de nivelamento e
sequenciadores posicionados prximos s clulas de produo.
Essas aes de utilizao, ordenao e padronizao criaram
uma melhor gesto visual das reas produtivas e contriburam para
consolidao de um fluxo mais rpido e contnuo, com ganhos
expressivos de produtividade e reduo dos desperdcios de
movimentao de pessoas, reduo do estoque entre os processos e
superproduo.
Marcio Rui de Oliveira Engenheiro de alimentos, com ps-graduaes
em qualidade e produtividade e em Lean Manufacturing. Atualmente,
coordenador corporativo do programa de melhoria contnua na WEG
Equipamentos Eltricos S.A.
2
Gemba est associado ao cho de fabrica onde os processos de transformao
ocorrem. O Gemba Kaizen so as melhorias de forma contnua que devem
ocorrer no local da produo.
3
FIFO First In, First Out, primeiro a entrar, primeiro a sair est associado
a uma sequncia em processo produtivo. Utiliza-se ainda frequentemente o
LIFO que significa Last In, First Out.
1

Clulas de produo
A definio do layout de uma unidade do setor produtivo uma
das etapas de maior importncia na definio, no planejamento e
na operao da produo.
Mas, para a correta definio do layout do setor produtivo,
necessrio analisar:
A especificao e especificidade dos produtos finais e parciais;
A localizao da unidade industrial e a distncia desta dos
fornecedores e dos clientes;
O mercado potencial para o produto final;
A capacidade de produo;
O nvel de automao e tecnologias a serem utilizadas;

80 Lean Manufacturing
A lgica sequencial para o setor produtivo;
A quantidade e o tipo de mquinas a serem utilizadas;
O ciclo entre duas mquinas ou estaes de trabalho sucessivas
com o objetivo de garantir o balanceamento da produo;
A dimenso e a infraestrutura necessrias para cada estao de
trabalho e para o setor produtivo como um todo;
O mtodo e as especificidades para o fluxo de materiais no setor
produtivo;
Os mtodos e as relaes entre mquinas e operadores.
Para a definio do melhor layout do arranjo fsico produtivo
diante das posies citadas, preciso, ainda, verificar a melhor
relao entre a capacidade do sistema, os custos envolvidos, o
eficaz balanceamento da produo e a velocidade de produo.
Os principais tipos de layout so:



Layout por linha;


Layout por processo;
Layout por posio;
Layout por clulas.

Layout por linha


O layout por linha caracteriza-se por ter as estaes de trabalho
na sequncia previamente definida pelas operaes e utilizado
com frequncia em unidades produtivas com pouca diversificao,
padronizada e contnua que necessitam de uma produo em
grande escala e com baixo custo unitrio. Quanto maior a padronizao, maior ser o investimento inicial e menor ser o custo
final dos produtos (veja Figura3.5).
Esse layout tem como fatores positivos a facilitao dos mtodos
de controles, a gesto dos operadores e a previso do fluxo de
materiais. E como fatores negativos podem ser explicitados a necessidade de um alto investimento inicial nas estaes de trabalho no
que diz respeito a operadores e mquinas.
As atividades repetitivas executadas pelos operadores nesse
tipo layout podem causar problemas motivacionais e estresse nos
operadores. Outro problema gerado em consequncia do layout por

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing81

FIGURA 3.5 Nvel de padronizao da produo diante do custo e volume.

linha a falta de condies de se estabelecerem planos individuais


de produtividade e incentivos.
Na Figura3.6 apresentado um modelo de layout por linha, e
alguns exemplos desse tipo de layout so:

FIGURA 3.6 Layout por linha.

82 Lean Manufacturing
Linha de montagens de automveis;
Programa de triagem em um servio de sade;
Sistema de verificao e emplacamento de veculos.

Layout por processo


O layout por processo caracteriza-se pelo agrupamento de atividades ou operaes similares em uma mesma rea, com o deslocamento dos materiais ou produtos semiacabados. Os processos,
ou grupo de processos, recebem os elementos a serem processados
em uma ordem predefinida para cada tipo de produto.
Comparando com o layout por linha, a produo no layout por
processo tem uma velocidade menor com custos fixos menores,
mas os custos unitrios tendem a ser maiores.
As principais vantagens do layout por processo so: flexibilidade
para produtos diferentes; flexibilidade para a produo de pequenos
lotes; infraestrutura e equipamentos mais baratos, se comparados
com os utilizados no layout por linha; identificao de falhas de
maneira mais eficaz e com maior preciso; possibilidade de medio
da produtividade individual e a decorrente utilizao de uma poltica com salrios variveis e incentivos vinculados aos resultados.
Pode-se considerar desvantagens do layout por processo: a possibilidade de maior estoque de materiais e produtos semiacabados
entre os processos; o planejamento e controle so mais complexos;
e a produo geralmente apresenta uma velocidade menor do que
a tratada na produo no layout por linha.
Na Figura3.7 apresentado um modelo de layout por processo.
Seguem alguns exemplos:
Servios em um hospital;
Atividades em uma agncia bancria;
Vendas em um supermercado.

Layout por posio


O layout por posio, tambm conhecido por layout por posio fixa, caracteriza-se pela concepo de produtos que tendema

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing83

FIGURA 3.7 Layout por processo.

permanecer fixos durante todo o processamento, ou seja, quem se


desloca so as estaes de trabalho em torno dele.
Esse layout utilizado para concepo de produtos nicos,
muitas vezes apenas uma unidade, por isso com baixa ou nenhuma padronizao, o que exige, no processamento, um alto
nvel de habilidades diferenciadas dos operadores e dos equipamentos.
A Figura3.8 apresenta um modelo de layout por posio, e a
seguir esto alguns exemplos:
Construo de um edifcio;
Construo de um navio;
Construo de uma rodovia.

Layout por clulas


O layout por clulas (Figura3.9) caracteriza-se por ter como
suporte o agrupamento de peas, componentes ou aes similares
em grupos ou famlia que so denominadas tecnologia de grupo,
que a concepo ou o processamento de peas e componentes

84 Lean Manufacturing

FIGURA 3.8 Layout por posio.

FIGURA 3.9 Layout por clulas.

com caractersticas semelhantes em unidades que tenham equipamentos ou para as quais sejam executadas aes para essa mesma
finalidade. O objetivo, a partir do agrupamento de diversas peas
ou componentes, por meio da forma, do tamanho ou de aes do

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing85

processo, o de aumentar a eficcia da produo com a otimizao


dos recursos j disponveis.
O conceito de tecnologia de grupo foi originalmente utilizado pela Toyota, mas o pioneiro dos estudos e desenvolvimentos de tcnicas o russo S. P. Mitofanov. Outras contribuies
significativas ao estudo da tecnologia de grupo surgiram com
H.Opitz, na Alemanha, e com J. Burbidge, na Inglaterra, ambas
no incio dos anos 1960: Opitz desenvolveu o sistema de codificao e classificao (SCC), com foco no agrupamento diante
das caractersticas geomtricas das peas; j Burbidge buscou um
agrupamento com base nas aes similares no fluxo de um sistema produtivo e dos consequentes grupos por meio da anlise
de fluxo de produo (AFP).
Esses sistemas e essa metodologia criaram a base e alimentam
os novos sistemas e mtodos de controle, como os sistemas flexveis
de manufatura (FMS) e a manufatura integrada por computador
(CIM).
Alm dos sistemas j citados de tecnologia de grupo, sistema
de codificao e classificao (SCC) e anlise de fluxo de produo
(AFP), outros sistemas com menor ou maior complexidade tambm
so utilizados, entre eles:
Inspeo ou agrupamento visual: agrupamento de peas pela
anlise visual ou experincia dos operadores;
Anlise de agrupamento: mtodo de maior complexidade,
que utiliza o conceito matemtico de matriz, denominada
matriz de incidncia pea/mquina, para o estudo das diversas
possibilidades de agrupamentos.
Algoritmos: o desenvolvimento e a aplicao de algoritmos
para o agrupamento eficaz vm sendo realizados por meio de
programao matemtica e tcnicas heursticas.
Metodologias com base na inteligncia artificial: este
mtodo utiliza a inteligncia artificial e leva em considerao
principalmente as caractersticas geomtricas das peas e as
caractersticas e especificidade do processo ou do fluxo.
A orientao para a eficaz definio dos grupos e, consequentemente, a formao das clulas pode tomar como base o projeto,

86 Lean Manufacturing
os processos ou o fluxo de produo. Vrias so as vantagens ao
utilizar o conceito de tecnologia de grupo para a formao do
layout por clulas:
Otimizao do tempo de setup, de operao e de produo;
Reduo de custo com maquinrio, com estoque
intermedirio, espao e mo de obra;
Aumento do nvel de automao, da autonomia
e da responsabilidade do operador, da motivao
dos trabalhadores, da qualidade das peas ou dos componentes
e da satisfao dos clientes.
O layout por clula geralmente tem formato em U (Figura3.10)
e busca flexibilidade e uma ao produtiva completa nas peas ou
nos componentes. Para definir o nmero de mquinas e operadores,
levado em considerao o balanceamento da linha, o tamanho dos
lotes, o espao fsico disponvel e as especificidades do processo.

FIGURA 3.10 Uma clula de produo.

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing87

Uma clula pode ser concebida, de maneira semelhante aos


tipos clssicos de layout aqui j apresentados, em:
Clulas de manufatura por linha: com foco na mquina
ou com foco no operador.
Clulas de manufatura por processo.
Clulas de manufatura por posio fixa do produto.
Segue, exemplificando a utilizao de Celulas de produo, um
caso relatado por colaborador da EMBRAER.

CASO ORGANIZACIONAL: EMBRAER O PROGRAMA


DE EXCELNCIA EMPRESARIAL EMBRAER (P3E)
Vitor Eduardo Nogueira Loureno4
No segundo semestre de 2007 foi lanado na Embraer o Programa de
Excelncia Empresarial Embraer (P3E), com o objetivo de melhorar os
resultados da empresa, aumentando sua competitividade e eficincia
operacional. O P3E possui as frentes pessoas, cultura, liderana e
eficincia empresarial. Todas as frentes esto baseadas nos princpios
da filosofia lean. A partir de 2011, foram incorporados tambm alguns
requisitos baseados nos critrios do Prmio Nacional da Qualidade,
o PNQ.
AS CLULAS DE MELHORIA CONTNUA
De modo a operacionalizar o P3E, todos os fluxos de valor na Embraer
foram mapeados e estruturados em forma de clulas, as quais so
formadas por pessoas, podendo ser de diferentes reas, que trabalham
no mesmo fluxo de valor e compartilham os mesmos resultados. As
clulas trabalham em um sistema cliente-fornecedor, sendo que cada
bem ou servio processado e produzido compe parte do resultado
de todo o negcio.
A estruturao da empresa em clulas busca organizar as reas de
acordo com cada fluxo de valor, independente da estrutura hierrquica
ou da localizao fsica dos membros e processos. Todas as clulas
da Embraer, desde o projeto, passando pela produo, pelas reas de
apoio e chegando ao contato com cliente e suporte, aplicam as mesmas
ferramentas e devem mostrar melhoria em seus resultados.
(Continua)

88 Lean Manufacturing
Cada clula de melhoria contnua possui um lder, responsvel pelos
resultados da clula, e um agente de melhoria contnua, que auxilia nas
atividades de melhoria contnua, kaizens, treinamentos e aplicao de
ferramentas no dia a dia. As clulas so apoiadas pelo Time P3E, conforme
Figura C5 dos KPOs5, que auxiliam na identificao e conduo de eventos
kaizen e dos Consultores Lean, que ajudam as clulas na aplicao das
ferramentas do P3E e de treinamentos.

FIGURA C5 Atores dos processos de melhoria da EMBRAER.

EVOLUO DAS CLULAS


As clulas demonstram sua evoluo por meio de etapas: passam
pela qualificao e pelas certificaes bronze, prata e ouro, e para isso
devem demonstrar a correta aplicao das ferramentas e obteno
de resultados. Na Embraer, clulas qualificadas so aquelas que se
estruturaram e iniciaram a aplicao das ferramentas P3E. As clulas
bronze mostraram melhoria e atingiram bons resultados em alguns
processos; as clulas prata apresentam melhoria considervel diante
dos resultados bronze e j possuem seus principais indicadores
estabilizados h determinado perodo de tempo. As clulas ouro
devem apresentar resultados estveis e equivalentes a referenciais
comparativos adequados, podendo ser consideradas best in class.
AS FERRAMENTAS DO P3E
O dia a dia das clulas est baseado na prtica de ferramentas que se
relacionam e estimulam a aproximao entre clulas distintas. Algumas
das principais ferramentas so:

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing89

SIPOC: ferramenta que mostra a identidade da clula e suas


interfaces por meio da identificao de fornecedores (suppliers),
entradas (inputs), processos (process), sadas (outputs) e clientes
(clients). Tambm so levantados requisitos com relao s
entradas, bem como pesquisadas as expectativas dos clientes em
relao s sadas.
Torre de controle: painel com os principais resultados de negcio
da clula, com indicadores relativos a meio ambiente, sade e
segurana, clientes, qualidade, entregas, financeiro e pessoas.
MFA: pesquisa de satisfao de clientes (market feedback analisys)
internos ou externos com relao ao atendimento de requisitos
de produtos e definio de planos de ao de modo a aumentar o
atendimento a esses requisitos.
Clnica da qualidade: ferramenta utilizada para a resoluo
de problemas por meio da anlise destes por pessoas de reas
relacionadas, com a identificao de causa raiz e definio de aes
eficazes. Tambm utilizada para o acompanhamento de aes de
melhoria provenientes de desperdcios identificados.
DMAIC: as clulas aplicam a Metodologia Seis Sigma, atravs do
DMAIC6 como forma de gesto de seus processos e projetos. Com
base nas expectativas dos clientes, so definidas caractersticas
crticas para a qualidade (CTQs), que geram indicadores de
processos. So mapeadas as principais variveis que afetam
esses indicadores e criam-se planos de ao e de controle para
manter os mesmos em nveis timos, sempre mantendo o foco nas
necessidades ou nos requisitos dos clientes.
Mapa de fluxo de valor (VSM): ferramenta utilizada para mapear
os fluxos de materiais e informaes, e para identificar atividades
que, sob a tica do cliente, agregam valor aos produtos. Mapeia-se
a situao atual e planeja-se a situao futura por meio da
identificao de melhorias e de desperdcios que precisam ser
eliminados.
AGRUPAMENTOS E FLUXO DE VALOR
Em 2011, a Embraer comeou a organizar suas clulas em
agrupamentos, ou seja, conjuntos de clulas que processam os
mesmos produtos (valores). Esses agrupamentos sero novamente
unidos em fluxos de valor ou cadeias maiores, interligando todas
as reas da empresa, desde o incio de seu fluxo at a entrega de cada
produto ao cliente, de modo que cada clula entender seu impacto
(Continua)

90 Lean Manufacturing
em toda a cadeia e no cliente final. A Figura C6 apresenta um fluxo
operacional do P3E.

FIGURA C6 Processos na EMBRAER.

RESULTADOS DO P3E CLULAS E KAIZENS


Seguem alguns resultados obtidos pela Embraer durante a aplicao
do P3E, de 2007 a 2010:





Horas extra reduo de 68,8%.


Estoques reduo de 13,5%.
Inventory Turnover (ITO) (giro/ano) aumento de 25,0%.
Lead time (Ejets 170/190) reduo de 24,6%.
Custo de no qualidade reduo de 44,0%.
Pesquisa de clima melhoria de 27,1%.

Vitor Eduardo Nogueira Loureno, Colaborador da Embraer, engenheiro


de produo mecnica graduado pela Escola de Engenharia de So Carlos da
USP, tem MBA em gesto empresarial pela FGV. Green Belt e foi examinador
do Prmio Nacional da Qualidade em 2011. Possui cinco anos de experincia
com Lean Production em indstrias.
5
KPO (Kaizen Promotion Officer) o profissional especialista em orientar os
eventos kaizen. Na Embraer, as clulas so apoiadas pelo Time P3E, do qual
fazem parte os KPOs, que auxiliam na identificao e conduo de eventos kaizen, e os consultores Lean, que ajudam as clulas na aplicao das ferramentas
do P3E e de treinamentos.
6
DMAIC so as etapas de um projeto Seis Sigma: D (define) definir; M (measure)
medir; A (analyze) analisar; I (improve) melhorar; C (control) controlar.
4

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing91

Foco na mo de obra
As pessoas representam o maior capital de qualquer organizao. A WEG foi feliz quando um de seus fundadores, Eggon Joo
da Silva, disse que: Se faltam mquinas, voc pode compr-las.
Se no h dinheiro, voc toma emprestado. Mas homens, voc no
pode comprar nem pedir emprestado. E homens motivados por
uma ideia so a base do xito. Cada um a seu modo, e diante das
crenas de suas pocas, muitas foram as contribuies conceituais
e prticas que respaldam tal posicionamento.
As pessoas so consideradas pontos importantes e integrados s
aes produtivas, no diante de suas lideranas ou comprometimento,
que tambm so vitais, mas como parte integrante do mecanismo de
produo (Figura3.11). A princpio, diante de suas provveis e inevitveis falhas. Surge assim o Poka-Yoke, que so sistemas simples e muitas
vezes de baixo custo, como uma alternativa eficaz para preveno de
falhas humanas, evitando falhas e desperdcio nos processos.

FIGURA 3.11 Foco na mo de obra e suas aes.

Em seguida, o Jidoca, que o responsvel pela autonomia do colaborador diante de um sistema automatizado. O Jidoca possibilita
um controle em tempo real dos equipamentos pelos operadores,
possibilitando que estes paralizem toda a linha de produo na
menor manifestao de uma anomalia.

Poka-Yoke
No incio do sculo XX, Sakichi Toyoda desenvolveu um tear a
prova de erros, dotado de dispositivos que identificavam automaticamente os desvios ou erros de operaes e, consequentemente,

92 Lean Manufacturing
desligava a mquina. Essa tecnologia, na poca revolucionria, foi
vendida empresa inglesa Platt Brothers. O negociador foi o filho
de Toyoda, Kiichiro Toyoda, e foi com esses recursos financeiros que
Kiichiro criou, em 1933, a Toyota Motors Corporation. O conceito
de tecnologia negociada com a Platt Brothers foi disseminado nas
indstrias japonesas e denominado Baka Yoke, que significa
prova de tolos, denominao que constrangia os operadores.
No incio dos anos 1960, Shigeo Shingo sistematizou o conceito
e o redenominou para Poka-Yoke: yoke, que tem origem em yoker e
significa prevenir; e poka, que significa erros de desateno motivados por aes no adequadas de operadores. Vrias so as naturezas
ou tipos de erros em um processo produtivo, motivado por aes
no adequadas do operador. Os erros de montagem, manuteno,
instalao e operao so os de maior importncia.
As falhas humanas (Figura3.12), alm de inevitveis, so significativas, e podem ser divididas em:
Falhas por inadvertncia: aquelas no percebidas no momento
em que so cometidas, que podem ser classificadas em
intencionais, inconsequentes ou imprevisveis.

FIGURA 3.12 Poka Yoke: evitando as consequncias das falhas humanas.

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing93

Falhas tcnicas: motivadas por falta de aptido, habilidade ou


conhecimento, que podem ser classificadas em intencionais,
especficas, conscientes ou inevitveis.
Falhas premeditadas: decorrentes de questes vinculadas
responsabilidade ou comunicao confusa, que podem ser
classificadas em consciente, intencionais ou persistentes.
O conceito de Poka-Yoke surge com base no lema de que a
falha humana inevitvel. Logo, a confiabilidade de um sistema
produtivo est diretamente condicionada interferncia dessas falhas humanas na operao, o que atesta a importncia na utilizao
eficaz do Poka Yoke. Este no um sistema de inspeo, e sim um
mtodo que auxilia nas atividades de inspeo ao indicar ao operador ou mquina o modo adequado de realizar uma operao.
A operacionalizao do Poka-Yoke ocorre por meio de dispositivos ou de aes para prevenir as provveis falhas dos operadores
que trariam como consequncia defeitos nas peas, nos produtos
ou causariam acidentes de diversas naturezas.

Tipos de Poka-Yoke
Os Poka-Yoke podem ser divididos quanto funo de regulagem ou de deteco (Figura3.13.)

FIGURA 3.13 Poka Yoke: funes e mtodos.

94 Lean Manufacturing
A funo regulagem pode utilizar dois mtodos: o de controle
e o de advertncia. O mtodo de controle tem como tarefa parar a
mquina ou o processo quando o Poka-Yoke for ativado. Ele atua
com eficcia e preciso, interrompendo imediatamente um processo com defeito. J o mtodo de advertncia, quando o Poka-Yoke
ativado, aciona um alarme por intermdio de um efeito sonoro ou
visual, porm esse mtodo no para o funcionamento da mquina e
no interrompe o processo. A efetiva ao vai depender da percepo
do operador quanto ao alarme. Caso o alarme no seja percebido o
processo continuar produzido com defeito.
Quanto funo deteco, esta pode utilizar trs mtodos: o de
contato, o de conjunto e o de etapas. O mtodo de contato busca
identificar falhas diante do contato, ou no, entre dispositivos,
peas ou de caractersticas relacionadas forma, ao peso ou s
dimenses. O mtodo de conjunto busca verificar se todas as aes
previstas foram executadas, em uma unidade, e o mtodo de etapas
busca garantir que as aes esto seguindo a sequncia prevista
originalmente no projeto.
CASOS DE UTILIZAO DO POKA-YOKE
O Poka-Yoke pode ser utilizado em todas as atividades e setores, seguem
alguns exemplos:
Caso 1: o motorista pode esquecer e deixar os faris de seu
automvel ligado, o que implica o descarregamento da bateria.
Poka Yoke: com a retirada da chave da ignio do automvel a energia
cortada para os faris, desligando-os e evitando falhas na bateria.

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing95

Caso 2: o operador de um computador poderia trocar os cabos


dos diversos perifricos, causando problemas ao funcionamento do
equipamento ou quebra deste.
Poka Yoke: os cabos dos perifricos de um computador passaram a
ter formatos de entrada e sada de acordo com suas funes especficas,
impedindo que o operador cometa erros.

Caso 3: o operador, por distrao ou falha, poderia no executar


todas as tarefas em uma estao de trabalho.
Poka Yoke: contadores digitais indicam o nmero de operaes
realizadas em uma estao de trabalho, e caso estas no sejam todas
realizadas, a mquina no libera a pea, evitando que um componente
com desvio v para outra estao de trabalho.

(Continua)

96 Lean Manufacturing
Caso 4: o operador poderia cortar uma pea fora das especificaes.
Poka Yoke: gabarito instalado nas mquinas com a forma padro
para referenciar o corte de peas evita o erro.

Caso 5: o operador poderia executar uma operao fora das normas,


causando acidentes diversos.
Poka Yoke: sensores instalados nas mquinas evitam acidentes de
trabalho ou erros nas operaes.

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing97

Caso 6: o operador poderia deixar de executar por esquecimento


uma etapa de uma atividade.
Poka Yoke: O cheklist pode ser utilizado para controlar e
verificar se todas as etapas foram realizadas antes da concluso
doprocesso.

Jidoca
O termo Jidoca, utilizado com frequncia em outros pases, vem
sendo substitudo no Brasil por autonomao, o qual ser adotado tambm por este livro. O significado real de Jidoka somente
ode automao, mas, historicamente, de forma isolada, tem sido
utilizado para substituir ninben no aru jidoka que representa autonomao. Autonomao tambm conhecida como automao
com mquina dotada de inteligncia humana ou automao com
toque humano.
Autonomao so sistemas projetados ou instalados em linhas
de produo ou mquinas que possibilitam que o operador ou a
prpria mquina pare o processo diante da deteco de falhas ou
anormalidades (Figura3.14). As paradas so sinalizadas por um
sistema de informao visual chamado andon, que significa sinal

98 Lean Manufacturing

FIGURA 3.14 Linha de produo com sistema de autonomao.

de luz para pedir ajuda, e o operador ou a mquina deve parar o


sistema sempre que detectar qualquer anormalidade. O conceito
de autonomao est assim vinculado a autonomia e automao,
apesar de esse conceito ser tambm utilizado em processos manuais, sem a presena de mquinas.
Inicialmente, o conceito de autonomao surgiu com Taiichi
Ohno e tinha como foco aumentar a produtividade. Como as
mquinas passaram a ter dispositivos que as fazia parar quando
ocorressem falhas, o operador poderia, assim, ser liberado e operar
outro equipamento ou posto de trabalho enquanto sua mquina
no estivesse em operao. Todavia, essa viso vai de encontro ao
paradigma taylorista que pregava: um homem versus um posto
de trabalho.
Assim, o operador passou a ter possibilidade de trabalhar
simultaneamente em diversas mquinas ou postos de trabalho, o
que tende a reduzir o nmero de operadores envolvidos no processo, aumentando, consequentemente, a produtividade deste, o
que pode ocorrer por meio de operaes em mltiplas mquinas
ou de operaes em mltiplos processos. Em suma, a autonomao cria condies operacionais para a multifuncionalidade ou
variedade de tarefas. Em um segundo momento, a autonomao

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing99

passou a ser relacionada a qualidade e a busca do zero defeito


e hoje considerada um sistema eficaz de apoio gesto da
produo.
As posies conceituais de dois dos principais estudiosos do
assunto, Shingo que prefere utilizar o termo pr-automao em
vez de autonomao e Ohno apresentam algumas divergncias,
mas que so irrelevantes diante do escopo deste livro.
O objetivo maior da autonomao tem sido evitar que uma
pea ou um produto que apresente alguma falha durante o seu
processamento continue a ser produzido, reduzindo a produtividade e aumentando o custo do processo diante do retrabalho ou do refugo que decorrem dos consequentes defeitos. O
procedimento-chave para a eliminao dos defeitos a imediata
identificao e correo das causas quando da paralizao da
mquina ou linha.

Implantao do sistema de autonomao


A exigncia cada vez maior do mercado por produtos medida que aumenta a concorrncia enfrentada pelas empresas tem
motivado a busca de meios que garantam a confiabilidade a baixo
custo, e uma das alternativas que vem apresentando sucesso so
os sistemas de autonomao.
No planejamento para a implantao de sistemas de autonomao, preciso levar em considerao alguns importantes
aspectos:
Definir com clareza todas as condies de falhas;
Buscar sistemas de autonomao simples e de baixo custo,
sempre com o foco na relao custo-benefcio;
Alinhar o sistema autonomatizado com a sequncia e o fluxo de
operaes dos processos;
Conscientizar e capacitar os operadores e a superviso acerca dos
conceitos, da filosofia e dos ganhos obtidos com os sistemas de
autonomao;
Criar uma equipe para anlise e melhoria contnua dos sistemas
de autonomao;

100 Lean Manufacturing


Definir as linhas, os processos ou as mquinas em que se faz
necessrio e vivel tcnica, operacional e economicamente a
implantao de sistemas de autonomao.
A autonomatizao, uma das principais bases para a busca do
Lean Manufacturing, alm de ser responsvel pela confiabilidade
dos produtos e evitar custos desnecessrios com produtos com
falhas, tem sido tambm um elemento de valorizao e motivao
dos operadores, dando a estes maior autonomia, poder e integrao
com o sistema produtivo. A Figura3.15 apresenta a relao entre
autonomao e as outras aes para a eficcia do Sistema Lean
Manufacturing.

FIGURA 3.15 A autonomao e o sistema Lean Manufacturing.

Entre os principais benefcios na utilizao de sistemas de autonomao, esto:





A reduo de custos com a eliminao da pea defeituosa;


A qualidade assegurada;
O aumento da segurana do operador;
A otimizao e flexibilidade da fora de trabalho.

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing101

Entretanto, preciso que a organizao tome medidas com


o objetivo de preparar ou criar as condies necessrias para a
adaptao eficaz do operador ao sistema. Entre as principais recomendaes esto:




Implantao de uma nova poltica de recursos humanos;


Capacitao dos operadores para a multifuncionalidade;
Redefinio das responsabilidades;
Redistribuio de atividades ao longo do tempo;
Redefinio da poltica salarial associada multifuncionalidade.

Segue, exemplificando a utilizao da autonomao, um caso


relatado por colaborador da Alumar.

CASO ORGANIZACIONAL: ALUMAR MTODO


DE AUTOMAO COM INTELIGNCIA HUMANA
Therige Logrado Vanni7
O Consrcio de Alumnio do Maranho (ALUMAR) uma empresa
do setor industrial que vem atuando no mercado de alumnio desde
a dcada de 1980 e responsvel pela produo anual de 430 mil
toneladas de alumnio, comercializados tanto no mercado nacional
quanto internacional. A ALUMAR um consrcio formado por trs
multinacionais (Alcoa, Rio Tinto Alcan e BHP Billinton) e tem como
base de seus negcios a trade sustentabilidade, preservao ambiental
e responsabilidade social.
Situada na cidade de So Lus, a ALUMAR composta por 90%
de mo de obra maranhense e vem se destacando tanto pelos seus
recordes de produo, quanto pela preservao do meio ambiente
e da qualidade de vida de seus funcionrios.
A estrutura de negcios da ALUMAR, baseada na sustentabilidade,
preservao ambiental e responsabilidade social, tem no Alcoa
Business System (ABS) seu principal modelo, buscando a melhoria
contnua de seus processos produtivos e com foco em reduo de
custos, otimizao do tempo de produo e melhoria das condies
de sade, segurana e meio ambiente. As pessoas sempre esto em
primeiro lugar para o sistema ABS, e com esse intuito a ALUMAR
(Continua)

102 Lean Manufacturing


vem desenvolvendo mtodos e sistemas que contribuam para que as
atividades de seus colaboradores sejam otimizadas e reduzam gastos
e falhas na produo.
O Sistema ABS, apoiado inicialmente na filosofia do Sistema
Toyota de Produo, vem utilizando tambm a ferramenta Jidoca,
conceito criado na Toyota que busca fornecer a mquinas/operadores
autonomia para detectar o problema durante o processo produtivo e
interromper o trabalho, sinalizando a falha ocorrida.
Sabe-se que o Sistema Toyota de Produo referncia de produo
no mercado mundial e influencia sobremaneira as produes
mais diversas no cenrio industrial. Trata-se de uma filosofia de
gerenciamento que busca otimizar a organizao, preocupando-se
em atender s necessidades de seus clientes no menor tempo possvel,
com a maior qualidade e os mais baixos custos, alm de proporcionar
segurana a seus colaboradores. No tem sido diferente com a
ALUMAR, que tem buscado alternativas para alcanar a qualidade
de seus servios e, consequentemente, a satisfao de seus clientes.
Pensando dessa maneira, a empresa passou a utilizar a ferramenta
Jidoca, que busca detectar falhas ou problemas no processo de
produo dos lingotes de alumnio por meio da automao inteligente
de mquinas.
A ALUMAR passou a utilizar a automao inteligente por meio
da criao de dois sensores, sendo que um identifica a altura dos
lingotes de alumnio (111mm) e o outro, o peso dos amarrados, que
composto por 44 lingotes sobrepostos e deve atingir o valor de 1.025kg
(Figura C7), buscando atender aos padres determinados para a linha
de produo. Caso esses padres no sejam atingidos, tanto os lingotes
de alumnio, quanto os amarrados so automaticamente rejeitados da
esteira de produo.
Num primeiro momento, os lingotes retirados dos moldes so
transportados pela esteira de produo at chegarem ao sensor que
identifica a altura a ser alcanada. Obtendo a altura correspondente,
esses lingotes continuam pela esteira at a linha de empilhamento,
para formar os amarrados de alumnio (Figura C8). Inicia-se, ento, o
segundo momento, em que esses amarrados passam por outro sensor,
o qual responsvel por identificar seu peso padronizado. Estando os
resultados de altura dos lingotes e o peso dos amarrados dentro dos
padres estabelecidos, o produto final encaminhado para o processo
de estocagem e posterior comercializao pelos membros do Consrcio
de Alumnio.

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing103

FIGURA C7 Amarrado e lingotes de alumnio.

FIGURA C8 Sensor de altura/dimensional.

Com a utilizao dessa automao de mquinas por intermdio


dos sensores e baseado na ferramenta Jidoca, a ALUMAR reduziu o
seu percentual de rejeitos e proporcionou a entrega de produtos com
a garantia de 0% de erros oriundos de altura e peso dos alumnios,
favorecendo o processo de qualidade e melhoria contnua de seus
produtos. Verifica-se, dessa maneira, que a automao inteligente de
mquinas vem proporcionar um novo modelo de gesto de qualidade
que est sendo amplamente utilizado por vrias empresas e vem
contribuir com a otimizao detodo processo produtivo.
Therige Logrado Vanni possui graduao em administrao de empresas e
em cincias contbeis, com MBA em engenharia da produo e MBA em gesto empresarial pela FGV. Profissionalmente, ocupa o cargo de planejador de
produo e analista de contratos e servios na ALUMAR, alm de ser professor
universitrio.
7

104 Lean Manufacturing

Foco nos equipamentos


Sejam pequenos equipamentos utilizados no setor de servio,
sejam equipamentos pesados utilizados em alguns processos de
manufatura, as mquinas certamente viabilizam a produo. Um
dos maiores investimentos de uma organizao a mecanizao ou
automao de seus processos por intermdio dos equipamentos,
os quais s apresentam retorno do capital investido quando esto
produzindo de maneira eficaz. Mquinas paradas involuntariamente desperdcio.
Com o objetivo de minimizar os desperdcios, otimizando a
utilizao dos equipamentos, o Lean Manufacturing tem utilizado os conceitos e mtodos sugeridos pela TRF - Troca Rpida
de Ferramenta (Single-Minute Exchange of Die SMED) e TPM
Manuteno Produtiva Total (Total Productive Maintenance TPM)
(Figura3.16).

FIGURA 3.16 Foco nos equipamentos e em suas aes.

A TRF um mtodo utilizado para minimizar o tempo de


setup, historicamente um dos maiores responsveis pelos desperdcios nos processos de manufatura, ao passo que a TPM
uma maneira de tratar o processo de manuteno com a insero
do operador no processo e com a integrao de toda a organizao, buscando combater as perdas e eliminar os desperdcios.
Trata-se de um processo integrado e eficaz de preveno de falhas
nas mquinas.

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing105

Troca rpida de ferramenta


A troca rpida de ferramentas (TRF) um mtodo fundamental
para auxiliar na reduo do tempo de setup. O termo setup utilizado para identificar o tempo de preparao de uma mquina ou
equipamento, ou seja, o tempo que a mquina ou equipamento fica
parado ou deixa de produzir plenamente, para que sejam realizadas
trocas de ferramentas ou para uma nova programao, com o objetivo de executar uma nova atividade, ou fabricar uma nova pea ou
produto. O tempo de setup tem incio na produo da ltima pea
de um lote ou na ltima ao, dentro das especificaes definidas,
e vai at o momento em que primeira pea do novo lote, ou nova
ao, produzida ou realizada dentro das especificaes definidas.
Um bom exemplo o pit-stop em uma corrida de Frmula 1 (veja
Figura3.17).
Cada vez mais o mercado exige produtos diversificados ou
nicos e isso tem exigido das organizaes uma produo flexvel

FIGURA 3.17 Frmula 1 e os tempos de setup.

106 Lean Manufacturing


em pequenos lotes, o que reduz o custo de estoque, mas aumenta,em muito, a frequncia nas mudanas ou preparao das mquinas e das linhas de produo para atender a essa dinmica
(Figura3.18). Consequentemente, as operaes de setup, um dos
pontos crticos no processo produtivo, aumentam em frequncia
e em especificidade.

FIGURA 3.18 Lote econmico: custo versus tamanho do lote.

Uma das principais motivaes para reduo de setup tem sido


a busca para a otimizao da capacidade instalada ou para a introduo das tcnicas para o Lean Manufacturing.

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing107

A otimizao da capacidade est diretamente vinculada a uma


utilizao mais eficaz das mquinas e dos equipamentos pelo
tempo efetivo de trabalho dos operadores, que so consequncia
de reduo de setup. J a reduo de setup como uma etapa para
a implantao do Lean Manufacturing tem uma amplitude bem
maior em termos de ganho. Os efeitos colaterais positivos so
muitos, dentre eles:





Maior flexibilidade da linha;


Reduo do lead time;
Reduo do estoque;
Torna economicamente possveis pequenos lotes;
Reduz tempos improdutivos das mquinas e operadores;
Aumenta a produtividade da linha.

As eficazes operaes de setup so imperiosas para o sistema


Lean Manufacturing, em particular para o nivelamento do fluxo
produtivo, e essas operaes geralmente so complexas e os resultados, de mdio ou longo prazo.
Tradicionalmente, as organizaes buscavam produzir grandes lotes para fugir dos possveis problemas de produo que
poderiam ser criados pelo setup. Atualmente, isso no mais
possvel, pois a acirrada concorrncia tem feito com que as
organizaes otimizem seus processos por meio da reduo de
custos em um mercado cada vez mais exigente, o que obriga uma
maior flexibilidade e um menor lead time, tornando inevitvel a
frequente utilizao de setup.
Uma das principais contribuies para o estudo dos setups veio
com o japons Shigeo Shingo e ser apresentada na sequncia
deste livro.

Shigeo Shingo e as primeiras aes


para o estudo do setup
Shigeo Singo iniciou seus estudos com o objetivo de reduzir
o tempo de setup ainda nos anos 1950. Seus estudos e suas experincias foram marcados por trs importantes eventos, todos

108 Lean Manufacturing


no Japo: o primeiro em 1950, na Madza Toyo Kogyo; o segundo
em 1957, na Mitsubishi Heavy; e o terceiro em 1969, na Toyota
Motor Company.
Na Madza, Shingo teve como atividade agilizar a troca de matrizes em uma prensa de 800 toneladas, com o objetivo de eliminar
gargalos. Aps anlise do funcionamento do processo surgiu a
primeira grande contribuio para o estudo do setup: as atividades
deste foram divididas pela primeira vez em internas e externas. O
setup interno, que passou a ser chamado tempo de preparao
interna (TPI), aquele realizado com a mquina parada; j o setup
externo, tempo de preparao externo (TPE), o que pode ser
realizado com a mquina em funcionamento.
Nesse caso na Madza, Shingo sugeriu identificar as operaes
para o TPE e criar condies antecipadas e favorveis para aumentar a eficincia do processo. O resultado foi um aumento de 50% de
eficincia na troca das citadas matrizes.
TRF LIO 1 DE SHINGO:
Importncia da separao dos setups internos dos externos e definies
de aes eficazes para os setups externos.

Na Mitsubishi, Shingo tinha como misso otimizar a utilizao


de uma plaina utilizada para usinar a base de um motor. Suas
observaes o levaram a sugerir a converso de atividades de setup,
antes consideradas internas (TPI) em externas (TPE). Para isso, foi
necessrio criar uma estrutura de suporte ao lado do equipamento
a ser trabalhado, onde essas atividades seriam realizadas sem alterar o funcionamento do processo. O ganho de produtividade com
essa medida chegou a 40%.
TRF LIO 2 DE SHINGO:
Importncia da converso de setup interno em setup externo e criao
de suporte para a eficincia dessas mudanas.

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing109

Na Toyota, Shingo teve como objetivo reduzir o tempo de operao


de setup de uma prensa de mil toneladas que era de 4 horas. No
primeiro momento, com a separao dos setups internos e externos
(Lio 1) e com a converso de setup internos em externos (Lio 2),
o tempo final setup chegou a 90 minutos, uma reduo de 62% do
tempo inicial.
No segundo momento buscou-se uma racionalizao de cada
operao de setup interno e externo, e vrios procedimentos foram
adotados, entre os quais:
Documentao das aes do processo de setup como modo de
buscar melhores resultados e um tempo padro;
Execuo de tarefas de setup paralelas, ou seja, execuo de
mais de uma tarefa ao mesmo tempo e utilizao de mais
operadores;
Utilizao de fixadores funcionais para minimizar os esforos
dos operadores e auxiliar na eficcia das operaes de setup;
Busca de tcnicas para eliminar ajustes a partir de ferramentas
padronizadas e com dispositivos prprios, como guias, pinos
pilotos, batentes, entre outros;
Redistribuio das aes para agrupar as que apresentam
similaridades.
Essas medidas lavaram o setup da prensa aqui tratada a ser
realizado em 3 minutos, e, considerando o momento inicial, a
reduo foi de 4 horas para 3 minutos. Foi isso que levou Shingo
a usar o termo Single Minute Exchange of Die (SMED), ou seja, a
troca de ferramentas em um tempo inferior a dez minutos.

TRF LIO 3 DE SHINGO:


Aps a separao dos setups internos dos externos, da converso de
setup interno em externo e da criao de mtodos para a maior efi
cincia de setups internos, deve-se racionalizar cada operao de setup
por meio da padronizao, paralelizao de operaes e eliminao
dos ajustes.

110 Lean Manufacturing

Etapas para a TRF


Para operacionalizao da TRF, Shingo sugeriu quatro estgios,
de acordo com a Figura3.19 e como exposto a seguir:

FIGURA 3.19 Fases para a TRF.

Estgio inicial anlise das condies de setup;


Estgio 1 separao dos setups interno e externo;
Estgio 2 converses de setups interno e externo;
Estgio 3 racionalizao das aes e operaes dos setups
interno e externo.

No estgio inicial, deve-se fazer uma anlise da linha de produo por meio de filmagens e cronmetros. Alm disso, as entrevistas
aos operadores e supervisores tambm so importantes para ter
informaes do processo.
No estgio 1 busca-se separar os setups interno e externo, e
uma primeira ao a utilizao de um checklist incluindo todas

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing111

as peas, as condies operacionais e os passos a serem realizados.


Nessa etapa, tambm so verificadas as condies de funcionamento de toda a estrutura e dos equipamentos a serem utilizados
nas operaes de setup. Alm disso, outra preocupao que se deve
ter com a eficcia dos transportes dos equipamentos citados
anteriormente.
No estgio 2 busca-se a converso dos setups internos em externos com o objetivo de reduzir os internos e, consequentemente,
o tempo de mquina parada. Nesse estgio, uma das principais
aes a preparao antecipada das condies operacionais e a padronizao das atividades. A utilizao de guias padronizados para
o auxlio tambm uma ao recomendvel de modo a preparar as
condies favorveis para uma eficaz operao de setup.
O Estgio 3 destinado racionalizao de todas as operaes de setup tanto interno quanto externo e tem como objetivo o
single-minute, ou seja, um tempo inferior a 10 minutos, e destinado
a melhorias radicais nas operaes de setup externo e de setup interno.
No setup externo, tm-se como principais aes para a busca
do single-minute as melhorias das condies de estocagem e transporte dos equipamentos a serem utilizados nas operaes; e quanto
ao setup interno, as buscas das melhorias radicais tm como focos
principais:



A implantao de operaes paralelas;


A utilizao de fixadores;
A eliminao de ajustes;
A mecanizao.

A Figura3.20 apresenta, por meio de um fluxograma, um roteiro


padro para operacionalizao da TRF
Atualmente, algumas aes no consideradas por Shingo esto sendo adotadas por diversas organizaes com o objetivo de
reforar o Estgio 3, proposto pelo autor ou criao de novo estgio.
Entre essas aes principais, esto:
Busca de uma sequncia eficaz com foco na similaridade e
utilizao do mesmo equipamento;

112 Lean Manufacturing

FIGURA 3.20 Fluxograma para a TRF.

Busca de mtodos para minimizar as perdas do processo


de tempo antes e depois da parada total para troca de
ferramentas. Essas perdas esto associadas desacelerao
para a parada e ao perodo de acelerao para atingir o padro
do processo;
Estudo ergonmico do local e equipamentos utilizados no
processo de setup;
Adaptao do layout do local onde sero executadas as aes;
Implantao de programa de treinamentos das equipes
envolvidas nas operaes de setup;
Identificao de mudanas necessrias aos projetos das
mquinas para adaptao que visem realizao de setup
mais simples, eliminao de ajustes ou mesmo eliminao
da necessidade de setup.

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing113

Roteiro para operacionalizao da TRF


Uma contribuio dividida em trs momentos, apresentadas
por J. Black, tem sido muito til para o planejamento das operaes de setup. Os trs momentos so: estratgico, preparatrio e
operacional.
O estratgico composto pela definio do escopo, dos objetivos e das metas a serem atingidas, capacitao da equipe que
dever atuar no processo e definio das estratgias. O preparatorio composto pelas definies do resultado esperado, do
detalhamento do processo e das aes operacionais. O operacional
composto pela anlise inicial da operao, identificao das
operaes de setup internas e externas, converso de setup interno
em externo, padronizao, eliminao de ajustes e finalmente
eliminao de setup.
A utilizao da TRF exemplificada no caso a seguir, sobre a
ZF do Brasil.

CASO ORGANIZACIONAL: ZF DO BRASIL OTIMIZAO


DO TEMPO DE SETUP NA PLANTA SOROCABA
Anderson Loureiro Botas8
Marco Antonio dos Santos Junior9
Marcos Aguilera Padilha10
Em um acompanhamento de tomada de decises para o aumento
da demanda de um produto a ser fabricado na ZF do Brasil Planta de
Sorocaba, verificou-se a necessidade de comprar trs retficas internas
para atender nova demanda, cada uma com custo mdio de R$2,5
milhes.
Inicialmente, a demanda era composta por 250 transmisses, em
que cada uma teria nove peas. O cliente exigia receber todas as peas
todos os dias, portanto, seria necessrio produzir as trs peas em
cada mquina. Para produo das nove peas, seriam necessrias trs
mquinas.
(Continua)

114 Lean Manufacturing


Como a empresa trabalha em regime de 24 horas, dividido em trs
turnos dirios na premissa, planejava-se trabalhar, em cada mquina,
com uma pea por turno, ou seja, todo comeo de turno comearia
com um setup e produziria o montante necessrio daquele item no
turno. No desenvolvimento dos produtos, o tempo era suficiente, mas,
ao aumentar a demanda de 250 para 379 transmisses, identificou-se
a necessidade de comprar mais uma mquina, ou seja, R$2,5 milhes
em investimento para atender demanda. Ento, foi questionado:
qual a capacidade das mquinas e como seria possvel melhorar a
produtividade e a flexibilidade do processo?
Cada mquina pode produzir em mdia 60peas/hora, e o tempo
de setup para preparao da mquina, de um componente para outro,
de 3 horas por causa da complexidade das mquinas e da espera para
suas avaliaes dimensionais (veja Figura C9).

FIGURA C9 Situao por mquina antes da aplicao do SMED.

Como cada turno de 8 horas, seria possvel produzir no mximo


300 peas nos trs turnos por mquina. Para produzir 379 peas seria
necessrio um turno de 9,31 horas, o que, evidentemente no seria
possvel.
A soluo foi aplicar o SMED (TRF) para identificar as possveis
melhorias. Aps uma semana de trabalho utilizando muitos dos

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing115

mtodos aqui j apresentados para a busca de melhorias no sistema,


atingiram-se os seguintes resultados:
45% do setup interno foi transformado em setup externo;
Foi reduzido o percurso do operador que faz o setup externo em
72%, de 1.180 metros para 494 metros, por setup;
Foram centralizadas todas as informaes e os dispositivos em uma
sala de setup nica, com fluxo, anlise dos desgastes dos dispositivos
e ferramentas, armazenagem de informaes das aprovaes etc.;
Foi melhorado o fluxo de entrega de material programado
juntamente com o setup chegando ao mximo em meia hora de
antecedncia e parada do equipamento para fazer a troca;
Foram eliminadas cinco tipos de chave Allen para sistema de
parafuso com pino borboleta, reduzindo em 25% o tempo em
manuseio com os dispositivos;
Foi padronizada a forma de setup e colocadas nos postos de trabalho
normas operacionais.
Com essas melhorias, conseguiu-se reduzir o tempo de setup em
2 horas e 5 minutos, ou seja, o setup de trs horas passou a ser de 55
minutos, conseguindo, assim, atender demanda sem aquisio de
um novo equipamento e com o investimento de apenas R$15 mil, no
precisando fazer um investimento de 2,5 milhes de reais em uma nova
mquina (veja Figura C10).

FIGURA C10 Situao por mquina depois da aplicao do SMED.

Juntamente com o trabalho, os operadores e preparadores dos trs


horrios foram envolvidos e participaram das decises e trabalhos, e
todos foram treinados no conceito e com proposta de abrangncias
para outros equipamentos da fbrica. As mudanas e melhorias em
tempo de setups foram importantes para atingir a flexibilidade no
sistema produtivo, uma vez que, com as melhorias nesse sistema,
pode-se ganhar em flexibilidade e produtividade em caso de aumento
de demandas.
O desenvolvimento do presente trabalho na planta de Sorocaba
da ZF do Brasil evidencia a importncia da utilizao do setup nas
(Continua)

116 Lean Manufacturing


grandes e pequenas empresas como uma ferramenta indispensvel
para reduzir o tempo de parada e, assim, aumentar o ndice
defuncionamento dos equipamentos. Isso auxilia nas tomadas de
decises, tornando-as mais objetivas e precisas, e proporcionando,
assim, a possibilidade de aumentar a flexibilidade com ganho de
qualidade, pois um setup bem feito a garantia da produo com
qualidade e maior aproveitamento dos recursos produtivos. Isso
consequentemente traz empresa maior destaque no mercado, graas
reduo dos custos, melhor capacitao de seus funcionrios, maior
ateno ao meio ambiente, aumento da satisfao de seus clientes e
de seu patrimnio.
Todas as melhorias so bem-vindas, mas preciso torn-las
sustentveis por meio de um sistema de monitoramento, definindo
padres, e estar sempre tentando melhorar os padres, pois, como
citado, se no pensar em melhoria todos os dias, o progresso
interrompido e corre-se um srio risco de se perderem as melhorias
conquistadas, tornando-se, assim, menos competitivo.
Muitas melhorias esto nas coisas simples e, como visto na anlise
do caso apresentado, no necessariamente precisa-se de grandes
investimentos para conseguir grandes resultados. Muitas vezes pode-se
ter o efeito inverso, pois possvel dificultar ainda mais o sistema por
conta dos altos investimentos irreversveis. Com o SMED, pode-se obter
grandes resultados.
Anderson Loureiro Botas tecnlogo em processos de produo pela FATEC-Sorocaba, ps-graduado em gesto estratgica de negcios, com MBA
em gesto empresarial pela FGV. Profissionalmente, atua h 11 anos em uma
empresa multinacional do segmento automobilstico, adquirindo experincia
em coordenao de equipes, gerenciamento de projetos e consultoria em
ferramentas Lean Manufacturing.
9
Marco Antonio dos Santos Junior tem graduao em engenharia de produo
mecnica pela Universidade do Grande ABC, com MBA em gesto empresarial
pela FGV. Sua experincia inclui cargos nas reas de manuteno, engenharia
de processos, qualidade e gesto da produo. Atualmente, engenheiro de
qualidade do escritrio de gerenciamento de projeto (PMO) da empresa ZF
do Brasil Ltda.
10
Marcos Aguilera Padilha tem graduao em administrao de empresas pela
Universidade de Sorocaba (UNISO), com MBA em gesto empresarial pela FGV.
Possui experincia profissional de 22 anos na rea industrial em empresas multinacionais na rea tcnica de processos de produo, gesto de pessoas e planejamento.
Atualmente supervisor de produo da empresa ZF do Brasil Ltda.
8

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing117

Manuteno produtiva total


Manuteno so as aes para recuperar, monitorar e gerenciar um equipamento a fim de mant-lo em condies normais
de funcionamento, e a sistematizao desse conceito e de suas
tcnicas associadas teve incio no sculo XVI. A primeira manifestao formal surgiu a partir da construo dos relgios mecnicos, em que os fabricantes capacitavam os profissionais para
a montagem, operao e, tambm, para os provveis concertos.
Com o incio da Revoluo Industrial, os processos de manuteno tiveram grande evoluo e passaram a fazer parte das aes
produtivas. Na poca, os processos de manuteno eram, em grande parte, executados pelos prprios operadores dos equipamentos.
Em casos de maior gravidade e complexidade, o fabricante do
equipamento era convocado.
At o incio da dcada de 1940, os processos de manuteno
basicamente buscavam a disponibilidade e o pleno funcionamento
do equipamento depois da falha ocorrida, processo este que ficou
conhecido como manuteno corretiva. A partir dos anos 1940,
diante da Segunda Guerra Mundial e motivados pelas necessidades
de maior eficincia nos equipamentos blicos, as organizaes do
setor introduziram um novo conceito: a manuteno preventiva.
Esse tipo de manuteno caracteriza-se por intervenes peridicas nos equipamentos com o objetivo de mant-los em pleno
funcionamento, e entre as principais aes esto a limpeza, a lubrificao, a substituio programada de peas ou componentes,
entre outras.
Nos anos 1960, surge a manuteno preditiva, que visa prever
falhas pelo monitoramento e pela medio das condies plenas do equipamento, sem interromper as operaes deste. Nos
anos 1970, o Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM), com
o objetivo de integrar novamente o operador nos processos de
manuteno, reduzindo custos e otimizando o gerenciamento
das unidades produtivas, desenvolveu a manuteno produtiva
total (TPM), que tem sido uma grande aliada nos sistemas Lean
Manufacturing.

118 Lean Manufacturing

Tipos de manuteno
Os tipos de manuteno podem ser classificados quanto ao
nvel de centralizao e quanto ao nvel de planejamento. No nvel
centralizao, a classificao feita em:
Processo de manuteno centralizado, que tem toda a estrutura
e os recursos de manuteno situados em um nico local;
Processo de manuteno descentralizada, que tem a estrutura
e os recursos de manuteno divididos e localizados por setor
ou por equipamentos.
J quanto ao nvel de planejamento, temos:
Processo de manuteno no planejada: quando, diante
das caractersticas do equipamento e do processo,
economicamente mais vivel deixar o equipamento trabalhar
at a quebra. Esse processo tambm conhecido como
manuteno corretiva emergencial;
Processo de manuteno planejada: nesse caso, possvel
inserir as aes de manuteno citadas anteriormente
preventiva, preditiva, corretiva e a produtiva total.
Existem ainda outros processos de manuteno menos utilizados, alguns destinados a setores ou equipamentos especficos,
entre eles:
Manuteno de melhoria busca corrigir, de maneira
programada, provveis desvios do equipamento identificados
nas manutenes produtivas e preventivas;
Manuteno centrada na confiabilidade busca, por meio
da utilizao dos demais tipos de manuteno, garantir a
confiabilidade do desempenho do equipamento de acordo
com o previsto no projeto;
Preveno de manuteno busca melhorar as condies
de funcionamento, disponibilidade, manutenabilidade e
confiabilidade do equipamento durante o seu projeto;
Manuteno detectiva busca criar condies para a
manuteno de equipamentos em que as falhas s podem ser
identificadas no momento de utilizao deste;

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing119

Terotecnologia busca mtodos para minimizar os recursos


financeiros na utilizao dos equipamentos por meio da
otimizao das condies tcnico-econmicas, da confiabilidade
do planejamento e do modelo de gesto.

A manuteno produtiva total


Logo aps a sua criao, na dcada de 1970, a Total Productive
Maintenance (TPM) foi utilizada para a busca da eficincia dos
equipamentos focada nas perdas por quebra, conceito este que
evoluiu (Figura3.21). Na dcada de 1980, a TPM passa a focar a busca da eficcia, combatendo seis tipos de perdas nos equipamentos:

FIGURA 3.21 Evoluo do conceito de perda na TPM.

Perda por quebra de equipamento;


Perda por troca de ferramenta;
Perda por falhas no processo;
Perda por espera;
Perda por velocidade de equipamento;
Perda por rendimento do equipamento.

120 Lean Manufacturing


J na dcada de 1990, o TPM passa a focar no s nos equipamentos, mas todo o sistema de produo por meio de oito
perdas vinculadas aos equipamentos, cinco perdas vinculadas
aos colaboradores e trs perdas vinculadas aos recursos de produo.
Com relao s perdas vinculadas aos equipamentos, alm das
j consideradas no momento anterior, passaram a ser prioridades
aquelas com a mudana de dispositivo de controle e as por retrabalho. Quanto s perdas vinculadas aos colaboradores, estas
so focadas em:




Perdas na administrao;
Perdas na mobilidade operacional;
Perdas na organizao da linha;
Perdas na logstica;
Perdas na medio.

J quanto s perdas vinculadas aos recursos, estas so focadas


em:
Perdas relativas energia;
Perdas relativas ao material;
Perdas relativas a ferramentas.
A TPM vem sendo utilizada por muitas organizaes com uma
viso estratgica e com participao de toda a organizao, sendo
um procedimento vital para o Lean Manufacturing e que tem como
principais objetivos:
Integrar todo o setor produtivo e administrativo no processo de
manuteno;
Otimizar o equipamento quanto ao seu desempenho e ciclo de
vida;
Diluir a responsabilidade da manuteno com o operador
de cada equipamento e com todos os outros setores da
organizao;
Motivar e capacitar o operador diante de detalhes tcnicos ou
operacionais do equipamento que utiliza;
Reduzir custos de manuteno e operao.

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing121

Os pilares da TPM
Para a implantao da TPM, devem-se utilizar alguns princpios
denominados de pilares (Figura3.22). Ao todo, so considerados
oito pilares:

FIGURA 3.22 Pilares da TPM.

Manuteno planejada: consiste em elaborar um plano de


manuteno preventiva e preditiva para maximizar a utilizao
do equipamento.
Processo de treinamento: consiste em capacitar todos os
atores envolvidos em tcnicas, liderana de equipes e modelo
de gesto, para melhor compreenso e melhor desempenho
diante do projeto TPM.
Manuteno autnoma: consiste na capacitao do operador de
revisar seu equipamento e na integrao e no comprometimento
de toda a equipe.
Gesto da melhoria focada: consiste nas aes para a
eliminao de perdas crnicas a fim de aumentar a eficincia,
a disponibilidade e o tempo de vida do equipamento.

122 Lean Manufacturing


Gesto dos equipamentos: consiste em garantir, por meio
da eficincia dos equipamentos, os produtos finais com as
caractersticas e especificaes planejadas.
Gesto da manuteno da qualidade: consiste na interao
quanto confiabilidade dos equipamentos com a qualidade
dos produtos e a capacidade de produo.
Gesto do processo administrativo: consiste em garantir o
pleno funcionamento, sem desperdcio, das reas de apoio
administrativo, minimizando ou eliminando sua interferncia
na funcionalidade dos equipamentos.
Gesto da segurana, sade e meio ambiente: consiste na
utilizao e integrao dos sete pilares anteriores para as
melhorias das condies de trabalho, minimizando os riscos e
otimizando a efetividade.

Implementao da TPM
A implementao da TPM pode ser divida em quatro momentos: preparao, introduo, implantao e consolidao. Na preparao, necessrio o total comprometimento da autodireo,
a concepo de um plano diretor com polticas, metas e um programa de capacitao, e a divulgao dos princpios da TPM. J
a introduo o momento do lanamento do programa, no qual
devem estar todos os atores estratgicos da organizao. Deve ser
dado a esse momento um grau da importncia e a visibilidade
adequada.
Na implantao, devem-se iniciar as aes para tornar possveis
os pilares da manuteno focada, da gesto dos equipamentos, da
gesto dos processos administrativos e da gesto da segurana,
da sade e do meio ambiente. Por fim, a consolidao da TPM
consiste na continuidade desta com a introduo dos programas
que alimentam o processo estabelecendo aes, indicadores de
desempenho e metas.
A utilizao da TPM, em particular pelas organizaes que buscam o Sistema Lean, tem levado s melhorias significativas de seus
indicadores; com bases em divulgaes de entidades vinculadas ao
setor e em publicaes cientficas, pode-se citar:

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing123

Aumento de produtividade;
Reduo dos custos de produo;
Reduo de estoque;
Diminuio dos acidentes e trabalho;
Maior participao dos colaboradores e comprometimento.

Para ilustrar esse conceito, vamos verificar a utilizao da TPM


no caso relatado pelo colaborador da Eletrobras Amazonas Energia.

CASO ORGANIZACIONAL: ELETROBRS AMAZONAS


ENERGIA PROGRAMA DE GESTO
DE MANUTENO COM IMPLANTAO DA TPM
Milton Fonseca Junior11
O Programa de Gesto de Manuteno (PGM) da Eletrobras Amazonas
Energia apresentou ganhos significativos de confiabilidade nos
equipamentos das usinas termeltricas a diesel, motores de combusto
interna, como resultado da implantao da TPM. Diante das
caractersticas da organizao, foram priorizados quatro pilares nessa
implantao: manuteno autnoma, manuteno planejada, processo
de treinamento e melhorias focadas. Assim, foram utilizadas as tcnicas
referentes a esses pilares para busca das melhorias e confiabilidade na
produo de energia na usina citada.
FASES PARA IMPLANTAO DO TPM NA USINA
A implantao foi realizada em quatro fases. A fase 1, o diagnstico,
teve como objetivo o levantamento de dados das operaes e a anlise
de documentos para servirem de base ao plano mestre estratgico
da Fase 2. Aps a realizao do diagnstico, os dados levantados e as
oportunidades e recomendaes foram apresentados diretoria e
gerncia da organizao para anlise, discusso, provveis adaptaes
e aprovao.
Na fase 2, foi concebido o plano mestre estratgico, que
contemplou as oportunidades e os objetivos definidos e aprovados no
relatrio do diagnstico. O plano citado foi apresentado, analisado,
adaptado e aprovado pela diretoria e pela gerncia da empresa, e
tambm pelas pessoas indicadas envolvidas no programa, visando
(Continua)

124 Lean Manufacturing


determinar as necessidades especficas e os objetivos das reas em que
o programa seria implantado.
A fase 3 foi a responsvel pelo treinamento. Foi necessrio nivelar
o conhecimento dos participantes que seriam os responsveis
por desenvolver internamente o programa nas funes de
lderes, coordenadores de pilar e membros do comit diretivo. O
acompanhamento foi sistematizado pela fase 4, que incluiu reunies
com os coordenadores de pilar, auditorias durante a fase de implantao
e orientao das atividades, definio de conceitos e premissas novas
e necessrias, e utilizao de metodologia para operacionalizao do
plano mestre estratgico.
AES, RESULTADOS E OBJETIVOS ALCANADOS COM A
IMPLANTAO DO TPM
O acompanhamento dos indicadores foi realizado por um perodo
de 12 meses, o que permitiu analisar as implicaes da aplicao
das ferramentas da TPM na organizao. A anlise dos resultados
obtidos de cada pilar, descritos na metodologia, indicou de maneira
incontestvel os expressivos ganhos obtidos com a adoo da TPM na
Eletrobras Amazonas Energia.
PILAR DE MANUTENO AUTNOMA
No momento inicial, os operadores envolvidos foram capacitados para
identificar anormalidades nos motores, nos equipamentos auxiliares,
nas instalaes e no local de trabalho, utilizando a colocao de
etiquetas como meio de registro das anormalidades. Um dos princpios
adotados no incio era que as reas, os motores, os equipamentos
auxiliares e as instalaes estivessem sempre limpos e fossem mantidas
nessas condies, no sendo tolerado qualquer sinal de desorganizao
ou locais sujos. Um dos programas adotados inicialmente, com esse
objetivo, foi o 5S.
Os locais que no estivessem atendendo aos requisitos eram
sinalizados por meio de etiquetas, e o reparo destes era realizado
pelo plano de ao, com prazo definido e responsvel. Foi criado
ainda um painel de controle que indicava os tipos de problemas
identificados, a quantidade de etiquetas colocadas e retiradas,
e as reas envolvidas nas anormalidades: manuteno, operao,
segurana e meio ambiente.
Os operadores tinham o dever de verificar sempre as condies
ideais dos motores e dos equipamentos auxiliares. A equipe deveria
continuamente inspecionar se as instalaes e reas de trabalho

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing125

estavam sinalizadas, com as cores de segurana industrial, placas


de identificao, iluminao e limpeza. Os painis de controles das
etiquetas deveriam sempre estar atualizados, indicando o volume de
etiquetas colocadas e retiradas no ms.
PILAR DE MANUTENO PLANEJADA
Foi elaborada uma planilha de priorizao contendo as perguntas
pertinentes das reas envolvidas com os processos da organizao:
operao, manuteno, engenharia, segurana e meio ambiente. A
equipe de manuteno e operao passou a realizar o planejamento de
inspeo em todos os motores, equipamentos auxiliares e instalaes
para atender s normas de manuteno, conforme descritas pelo
fabricante, ou para resgatar as condies desejadas de funcionamento.
O plano de ao definido tomou como foco as atividades, os materiais,
os prazos, o tempo previsto em cada atividade de reparo e a equipe
de manuteno nos equipamentos classificados. Com isso, foi
possvel elaborar os relatrios das atividades concludas e iniciadas
das manutenes, o que possibilitou a realizao da anlise crtica dos
grficos produzidos, indicando o MTBF12 (Mean Time Between Failures)
e MTTR13 (Mean Time to Recover) por motor.
PILAR DE MELHORIAS FOCADAS
Nesse Pilar foram realizadas algumas aes, porm as de maior importncia
foram: a formao dos grupos de trabalho, a definio do fluxo operacional
de maneira clara e didtica, a preparao dos equipamentos, definindo
as prioridades e os principais riscos, a identificao das respectivas
capacidades nominais e reais dos motores, dos equipamentos auxiliares
e das operaes, e a definio de critrios para analisar, identificar e
estratificar as principais perdas nas operaes.
Tudo isso ocorreu com o conhecimento e a participao dos
colaboradores envolvidos no processo, e as principais ferramentas
utilizadas para investigar e eliminar as perdas foram o ciclo PDCA e o
diagrama de causa e efeito.
J o plano de ao foi elaborado pelo grupo de trabalho com
aes focadas, responsveis, com prazos definidos e controle sobre
o andamento das atividades. O acompanhamento desse plano foi
realizado com a comparao dos resultados antes e depois. Foi
concebido um padro operacional provisrio, que passou a ser
utilizado pelos operadores em cada motor e equipamento auxiliar,
sendo avaliados por meio de indicadores e objetivos definidos para
cada motor ou ao operacional da usina.
(Continua)

126 Lean Manufacturing


PILAR DE EDUCAO & TREINAMENTO
Todos os funcionrios participantes do programa TPM receberam o
treinamento bsico ministrado pelos coordenadores de pilares, e o
material didtico para a realizao do treinamento bsico foi aprovado
pelo comit diretivo e disponibilizado para os coordenadores de
pilares. Com isso, verificou-se um planejamento mais rigoroso, com
um cronograma dos treinamentos e instrutores capacitados. Foi ainda
elaborada uma verso do treinamento de TPM para integrao de novos
funcionrios. Os indicadores relacionados aos funcionrios treinados e
horas de treinamento realizadas foram colocados disposio de todo
o corpo funcional da organizao.
RESULTADOS DO PGM COM A IMPLANTAO DO TPM
Com as anlises dos resultados e discusso dos fatos, verificamos que
foi economicamente vivel a implantao do TPM como melhoria
contnua e para gesto de manuteno como mostra o aumento de
MTBF de 279h para 332h e a diminuio do MTTR de 5,66h para
1,99h, como mostra a Figura C11. Verificou-se ainda um aumento da
manuteno autnoma realizada pelos operadores, um aumento da
manuteno preditiva e a diminuio da manuteno corretiva.

FIGURA C11 Ganhos coma a TPM na Eletrobras Amazonas Energia.

Milton Fonseca Junior engenheiro eletricista e possui mestrado pelo Instituto de Tecnologia (ITEC) do programa de ps-graduo em engenharia
eltrica da UFPA. Atualmente, engenheiro da Eletrobras Amazonas Energia.
12
MTBF Mean Time Between Failures, que significa o perodo mdio entre
falhas e um valor atribudo a determinado dispositivo ou aparelho para descrever a sua confiabilidade.
13
MTTR Mean Time to Recovery, que significa tempo mdio de recuperao
ou tempo mdio de reparo.
11

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing127

Foco nos movimentos


A movimentao de materiais, interna ou externa (Figura3.23)
que pode provocar estoques desnecessrios, outro fator crtico
no Lean Manufacturing. A movimentao interna de materiais
aqui tratada por meio do Kanban, um sistema de informao que
orienta o fluxo ao acionar as unidades produtivas de acordo com
as necessidades do cliente. O Kanban um dos principais sistemas
operacionais que viabiliza o just in time.

FIGURA 3.23 Foco nos movimentos e suas aes.

Quanto movimentao externa de materiais, a partir dos


fornecedores no se tem, no setor produtivo, uma nica tendncia. Alm do modo tradicional de operao nos fornecimentos
de insumos e peas, vrias outras aes vm sendo adotadas,
como:
Sistemas de consrcio ou condomnios nos quais os fornecedores
localizam-se dentro da planta do cliente;
Fornecedores localizados prximos aos clientes realizando
a entrega de seus materiais a partir de um comando deste
ltimo;
Fornecedores que participam da concepo dos produtos ao
entregar sistemas j instalados ao produto final;
Instalao de esteira ou caminhos exclusivos para que o
fornecedor entregue materiais j na estao de trabalho em
que sero utilizados.

128 Lean Manufacturing


Este livro optou por apresentar o Milk Run, uma alternativa que
vem sendo utilizada de maneira eficaz pelo setor automotivo, principalmente as montadoras que j utilizam o Lean Manufacturing.

Sistema Kanban
O termo Kanban surgiu no Japo e foi utilizado inicialmente
com significado de carto/etiqueta. Nas organizaes atuais,
o termo Kanban utilizado para identificar um eficaz sistema
de informao para o gerenciamento e a otimizao do fluxo de
materiais em um processo produtivo. Hoje em dia, o carto vem
sendo substitudo em algumas organizaes por outros sistemas de
informao visual, como sinais luminosos, bolas coloridas, caixas
vazias, locais demarcados e vazios, entre outros.
A operacionalizao do sistema Kanban foi realizada por Taiichi
Ohno nos anos 1950, e esse sistema, no contexto da filosofia JIT,
busca dar informaes ao fornecedor da estao de trabalho de um
processo produtivo sobre o que produzir, quando produzir, em que
quantidade produzir e para quem produzir.
J no incio dos anos 1970, a Mitsubishi Eletric Company, ao conhecer e questionar o sistema Kanban, criou o Programa do Mnimo
Inventrio em Processo, que estabelece uma sequncia de aes a
serem executadas para dar suporte ao sistema Kanban, entre elas:






O programa 5S;
A manuteno produtiva total;
O controle e gesto dos processos;
A troca rpida de ferramentas;
Programa de capacitao de operadores polivalentes;
Tcnicas para automatizao;
Planejamento do fluxo para produo em pequenos lotes.

O Kanban, que a base da filosofia JIT, tem como objetivo maior


no somente o controle de estoque das unidades envolvidas, mas
o de gerenciar e controlar o fluxo de materiais entre as estaes de
trabalho ou unidades. Para isso, o controle dos lotes de produo
disciplinado pelos operadores.

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing129

A aplicao do Kanban eficaz nas linhas em que a demanda


possui pequenas oscilaes, promovendo a autorregulao. O mesmo item de uma famlia s dever ser produzido novamente aps
todos os outros itens terem sido produzidos, e esse nivelamento
um fator decisivo para o sucesso do processo, servindo de motivador para a identificao de gargalos, desvios e situaes crticas.

Operacionalizao do sistema Kanban


A operacionalizao do sistema Kanban ocorre por meio de uma
sequncia de aes apresentadas na Figura3.24 e descritas a seguir:
1. A estao de trabalho 1 (ET1) recebe Kanbans da estao de
trabalho 2 (ET2) e deve produzir somente o solicitado por meio
dos Kanbans (A e B).
2. Ao chegar a ET1, o Kanban enviado por ET2 armazenado no
painel de planejamento, que delimita os limites de prioridade
para a produo do item solicitado.
3. Ao concluir a produo do item solicitado, estes so colocados
pela ET1 em um continer juntamente com o carto que norteou
a produo e encaminhados a ET2;

FIGURA 3.24 Etapas do fluxo do sistema Kanban.

130 Lean Manufacturing


4. Quando a ET2 recebe e utiliza os itens aqui tratados, o carto
retirado do continer e encaminhando a uma caixa de
recolhimento de Kanbans, para ser enviado novamente a ET1,
reiniciando, assim, todo processo.
O carto Kanban deve ser feito de material resistente para
suportar o contnuo deslocamento, ter informaes precisas e ser
de fcil visualizao. Em um Kanban, preciso especificar:






O nome do componente;
Descrio do componente;
Fornecedor e cliente;
Nvel de reposio e de urgncia;
Tempo de reposio;
Nmero total de Kanbans em circulao;
Nmero de componentes a serem produzidos.

O painel de planejamento tem como objetivo armazenar na


ET1, em local visvel, os Kanbans recebidos da ET2. Cada item
deveter seus Kanbans alocados em uma nica coluna, e o paineldeve indicar trs nveis de prioridade para a produo, que so
muitas vezes apresentados por cores:
Limite de normalidade (nvel verde);
Limite de ateno (nvel amarelo);
Limite de urgncia (nvel vermelho).
O continer o local onde os componentes so alocados e deslocados da posio fornecedor (ET1) para o cliente (ET2) e sua
capacidade no pode ser elevada e precisa ser definida sempre
com foco no nivelamento do fluxo de produo. A caixa de recolhimento de Kanbans o local onde a ET2 deposita os Kanbans dos
contineres cujos itens foram utilizados. Essa caixa esvaziada por
um responsvel, que encaminha os Kanbans para a ET1.

Tipos de Kanban
O sistema Kanban pode ser utilizado em vrios estgios de um sistema produtivo, mas sempre utilizando a mesma base metodolgica.

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing131

Os mais conhecidos so os Kanbans de produo, de fornecedor e


de transporte:
O Kanban de produo (Kp) utilizado entre os processos
produtivos em um mesmo sistema;
O Kanban de fornecedor (Kf) utilizado entre um fornecedor
externo e uma posio de estoque central;
O Kanban de transporte (Kt) utilizado entre uma posio de
estoque e uma linha de produo.
Algumas organizaes tm buscado na tecnologia meios para
agilizar o sistema Kanban por meio de painis e dispositivos automatizados e monitorados por sistemas integrados apoiados por
cdigos de barras. Essa nova abordagem, em qualquer um dos tipos
de Kanbans, vem sendo denominada Kanban Eletrnico.

Objetivos do Kanban
Alm de ser um dos suportes principais para a filosofia JIT e
estar associado eficcia dos diversos outros sistemas ou mtodos
para a operacionalizao do Lean Manufacturing (Figura3.25), a

FIGURA 3.25 Kanban e outras aes para Lean Manufacturing.

132 Lean Manufacturing


aplicao eficaz do sistema Kanban tem vrios objetivos especficos, entre eles:
O controle e nivelamento do estoque entre as estaes de
trabalho com a consequente reduo de custos;
A reduo dos lotes de produo;
A descentralizao do controle da produo, dando maior
autonomia aos supervisores de linha e operadores;
A explicitao de problemas no fluxo de produo;
A possibilidade de um controle visual do fluxo produtivo.

Dimensionamento do Kanban
O dimensionamento do Kanban passa por trs aes:
Definio da quantidade de Kanbans;
Definio da capacidade dos contineres;
Identificao dos tempos envolvidos no processo.
Esse dimensionamento est associado s caractersticas e
especificidades do processo e ao objetivo da organizao. O dimensionamento no adequado pode ser responsvel por diversos
problemas: se em excesso, gera inventrio; se abaixo do necessrio, gera o desabastecimento, o que pode provocar a parada
de linha. O nmero de Kanbans deve ser fixado a partir das expectativas do cliente, das potencialidades do fornecedor e do
ritmo de produo.
A capacidade de um continer de determinado componente
deve ser sempre a mesma e definida com o objetivo de garantir
o nivelamento e a eficcia da produo, e os tempos envolvidos no processo do sistema Kanban podem ser identificados
como:




Tempo de espera (Te);


Tempo de preparao (Tp);
Tempo de operao (To);
Tempo de movimento (Tm);
Tempo de resposta do sistema (Tr), onde
Tr=Te+Tp+To+Tm.

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing133

Apesar do empirismo utilizado com frequncia para definio


da capacidade dos contineres e do nmero de Kanbans, algumas
organizaes utilizam uma lei de formao relacionando todas as
variveis envolvidas, ou seja:
N = (D/Q) Tr (1 + Fs)

onde:
N=Nmero de Kanbans
D=Demanda do cliente
Q=Quantidade de unidades por continer
Tr=Tempo de resposta do sistema
Fs=Fator de segurana do sistema

O Sistema Kanban e o MRP


O Material Requirents Planning (MRP) um sistema de
apoio produo que possibilita determinar a quantidade, os
tipos e em que momento os itens necessrios devem estar
disposio da estao de trabalho. Para isso, o MRP utiliza os
pedidos j realizados e uma previso de pedidos que dever
receber, e seu foco o gerenciamento e controle de todo o sistema produtivo.
Uma das limitaes do Kanban que ele deve ser utilizado
em linha que tenham como caracterstica a produo repetitiva
e com baixa oscilao quanto demanda. Caso contrrio, o MRP
o sistema mais adequado. Porm, a convivncia conjunta de
MRP e Kanban tem se mostrado eficaz, uma vez que aquele
monitora o planejamento e controle da produo (PCP) em
nvel macro e este atua de maneira dominante nos processos
de manufatura, gerenciando item por item, como mostra a
Figura3.26.

134 Lean Manufacturing

FIGURA 3.26 Convivncia entre os sistemas Kanban e MRP.

Para ver um exemplo da utilizao do Kanbam, leia o caso organizacional a seguir:

CASO ORGANIZACIONAL: VOTORANTIM METAIS


CIA BRASILEIRA DE ALUMNIO: O MTODO
KANBAN APLICADO MANUTENO INDUSTRIAL
Rodrigo Rocha Loureno Sobrinho14
Em meados de janeiro de 2009, o sistema Kanban foi implementado
na fbrica da Companhia Brasileira de Alumnio/Votorantim Metais
na rea de manuteno industrial, tendo como objetivo principal
a melhoria dos resultados do processo de manuteno, auxiliando
o planejamento e controle da manuteno (PCM) para aumentar a
assertividade com relao realizao dos servios programados.
Originalmente desenvolvido na Toyota Motors, no Japo, e logo
divulgado para seus fornecedores e para a indstria em geral, ele para
Votorantim Metais, acima de tudo, uma ferramenta de programao
de compras e produo, e de controle de estoques, que permite

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing135

implantar a filosofia JIT de produo em tempo hbil, sem estoques


desnecessarios.
Para aplicao na Votorantim Metais, o mtodo Kanban foi
adaptado realidade da manuteno e aplicado nos centros de
trabalho de manuteno onde existem as oficinas de manuteno, com
especialistas mecnicos e eletricistas. Cada centro de trabalho possui
um planejador, cuja funo elaborar um plano de trabalho semanal
no sistema informatizado de manuteno, plano este que possui todas
as ordens de servios que os mecnicos/eletricistas devero executar ao
longo da semana. Para que todas essas necessidades planejadas fossem
transmitidas s equipes de execuo, foi utilizado o quadro Kanban de
planejamento da manuteno. A Figura C12 apresenta o quadro em
uma das reas de manuteno na Votorantim Metais CBA.

FIGURA C12 Operacionalizao do quadro Kanban de manuteno planejada.

O quadro possui a foto de todos os colaboradores mecnicos/


eletricistas que executam as atividades na referida rea, e, como uma
agenda, possui os dias da semana em que os servios so programados.
Aps a elaborao do plano semanal de manuteno, o planejador,
no dia anterior ao incio da prxima semana, alimenta o quadro com
(Continua)

136 Lean Manufacturing


as ordens de manuteno. Cada ordem de servio representada
por um carto no quadro, ou seja, o programador utiliza um pincel
atmico para marcar em um carto de acrlico o nmero da ordem a
ser executada no referido dia. Os cartes seguem o padro de trs cores,
as quais tm a funo de sinalizar se os servios esto no prazo ou se
j esto em atraso conforme as cores:
Verde: o servio foi programado dentro da semana vigente;
Amarelo: o servio est atrasado em uma semana, ou seja, foi
proveniente do plano da semana anterior;
Vermelho: o servio est atrasado em duas semanas ou mais, ou
seja, foi proveniente do plano da semana retrasada ou anteriores.
Os mecnicos/eletricistas, por sua vez, retiram os cartes do quadro
medida que o servio for concludo, registrando as observaes e
outras necessidades no sistema informatizado de manuteno.
ESTRATGIA DO KANBAN DE PLANEJAMENTO NA MANUTENO
Entre as estratgias do Kanban de planenjamento e manuteno, esto:
Envolver as reas de manuteno, PCM e execuo, na elaborao
dos planos de trabalhos semanais;
Criar rotinas no planejamento a fim de alimentar o quadro
semanalmente;
Fornecer uma viso clara do plano e agenda de trabalho semanal
para a equipe de execuo dos servios;
Aproveitar ao mximo o nmero de homem-hora disponvel para
execuo das tarefas durante a semana;
Aumentar o comprometimento das equipes de manuteno de rea
(minha foto, minha cara, meu trabalho);
Evidenciar possveis pendncias (cartes vermelhos que indicam
problemas para a execuo) para garantir a execuo de todas as
tarefas programadas (rotinas de manuteno);
Identificar gargalos e necessidades de treinamento/capacitao da
equipe.
MELHORIAS OBTIDAS APS A IMPLEMENTAO DO KANBAN
DEPLANEJAMENTO NA MANUTENO
Entre as melhorias obtidas aps a implementao, podemos destacar:
Aumento da quantidade de horas investidas em manuteno
preventiva em comparao a manuteno corretiva;

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing137

Maior comprometimento das equipes com relao ao cumprimento


das rotinas de manuteno (planos e rotas de manuteno);
Maior comprometimento das pessoas com o processo manuteno;
Maior estmulo com relao ao trabalho em equipe;
Facilidade por parte dos gestores para supervisionar o trabalho das
equipes;
Maior comprometimento de todos os envolvidos na cadeia de
manuteno.
Rodrigo Rocha L. Sobrinho engenheiro mecnico pela Universidade Federal
de Uberlndia (UFU) com MBA em gesto empresarial pela FGV. Atualmente,
coordenador de manuteno na Votorantim Metais.
14

Milk Run
O gerenciamento da cadeia de suprimento no que diz respeito principalmente ao abastecimento das unidades de produo, nos ltimos 20 anos, vem sofrendo profundas mudanas
quanto a conceitos, tcnicas e mtodos operacionais ou de
gesto.
Um dos motivadores dessas mudanas tem sido a dinmica
evoluo das tecnologias aplicadas ao setor e a globalizao da
produo, que tm possibilitado que um produto venha a ser concebido com peas ou componentes de diversas origens, cidades ou
pases, promovendo, assim, novos arranjos setoriais dinmicos, o
que exige novos mtodos para o eficaz e gil abastecimento das
linhas de produo por meio dos deslocamentos de materiais,
peas e componentes.
Parcerias estratgicas e relaes interfuncionais e interempresariais como reduo e seleo criteriosa da cadeia de
fornecedores, maior integrao entre fornecedores e clientes,
definio de indicadores de desempenho e metas comuns ou
alinhados aos atores da cadeia de suprimento so algumas das
posies hoje adotadas para um mercado cada vez mais seletivo
e competitivo.

138 Lean Manufacturing

Henry Ford e o abastecimento da linha de produo


do Modelo T
A primeira preocupao sistmica com a gesto de suprimentos surgiu ainda no incio do sculo XX, com o norte-americano
Henry Ford, cujo mtodo utilizado para a produo do Modelo T
tinha como suporte o conceito de linha de montagem por meio
de estaes de trabalho. Para viabilizar economicamente e operacionalmente o seu mtodo, Ford, alm dos mtodos e das aes
para a movimentao dos produtos semiacabados e da busca da
padronizao dos produtos, criou novos conceitos para os fluxos internos e externos de ferramentas, materiais, peas e componentes
(veja a Figura3.27).

FIGURA 3.27 Cadeia de suprimento nos sistemas de produo artesanal e em massa.

Para padronizar os produtos, Ford precisou criar um sistema


de padronizao de materiais, peas e componentes. At ento,
no sistema de produo artesanal, em que a padronizao do produto final no era considerada, as peas e os componentes eram
customizados e adquiridos de diversos fornecedores. A definio

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing139

do formato da pea e de quem seria o fornecedor era feita caso a


caso. Com Ford, em sua linha de montagem padronizada, cada
projeto passou a ter suas prprias peas, as quais passaram a ser
adquiridas de fornecedores nicos e especficos. Essa ao foi
determinante para a definio de vrias caractersticas relativas
ao transportepara o abastecimento eficaz da linha de produo
do Modelo T, entre elas:




Melhor planejamento do abastecimento da linha;


Melhor seleo dos fornecedores;
Maior comprometimento do fornecedor;
Maior segurana da eficcia das peas e componente;
Melhor administrao dos contratos.

Assim, a padronizao de peas e componentes, alm de facilitar


o gerenciamento do abastecimento, reduziu custos e facilitou o
ajuste entre os diversos componentes do automvel, aumentando a
velocidade e a confiabilidade do processo. Muitas outras inovaes
para o eficaz abastecimento das linhas de produo seguiram as
ideias introduzidas por Ford, e muitas as mais notveis no
setor automobilstico. Provavelmente, pelo fato de esse ser um setor
de crescente competitividade, as indstrias so obrigadas a buscar constantes inovaes tecnolgicas, operacionais e gerenciais,
visando baixar custos, agregar valores ao produto final, aumentar
rentabilidade e obter uma maior participao no mercado.

Toyota e Cadeia de Fornecedores


A Toyota, ainda nos anos 1960, inovou a relao com sua cadeia
de fornecedores, e uma das primeiras aes foi trazer os fornecedores fisicamente para prximos da sua linha de produo: os
fornecedores satlites. Isso facilitou a movimentao das peas para
o abastecimento da linha ou das unidades produtivas.
Outra prtica notvel da Toyota, iniciada tambm nos anos 1960
e que vem, at hoje, apresentando excelentes resultados, tem sido a
crescente integrao com a rede de fornecedores no nvel de informaes e conhecimento (Figura3.28). Essa integrao vem sendo
alimentada pela Associao de Fornecedores (que tem o objetivo

140 Lean Manufacturing

FIGURA 3.28 Relao da Toyota com seus fornecedores.

de troca de informaes e benchmark), pelo Grupo de Consultoria


(que responsvel por assessorias tcnicas aos fornecedores por
meio de consultores especializados vinculados Toyota) e pelas
Equipes de Aprendizado (que buscam repassar informaes aos
fornecedores por meio de seminrios ou workshops).

Novos arranjos produtivos e abastecimentos da linha


de produo
No final dos anos 1990, implantado no Brasil um arranjo produtivo pioneiro e inovador: o consrcio modular. Esse arranjo foi
utilizado pela Volkswagen Caminhes na cidade de Resende, no Rio
de Janeiro, e fez um papel inicial de grande laboratrio para o setor
produtivo de todo o mundo. Esse conceito j havia sido utilizado
parcialmente em uma montadora da VW em Skoda, na Repblica
Tcheca, para a produo do modelo Fencia.
O consrcio modular utiliza como conceito o outsourcing,15 ao
transferir de forma radical diversas aes que tradicionalmente
deveriam ser realizadas pela VW para seus parceiros, que o termo
15

Outsourcing a utilizao por parte de uma organizao, em atividades meios,


de mo de obra fornecida por ortra organizao, ou seja, uma subcontratao.

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing141

usual quando se trata do tema. Inicialmente, a planta da VW Caminhes em Resende (Figura3.29) foi dividida em sete mdulos ou
subsistemas, cada um dirigido por uma empresa parceira, denominados de modulistas. Hoje, a citada planta, diante de mudanas
realizadas, comporta outros mdulos.

FIGURA 3.29 Layout inicial do consrcio modular da VW Caminhes.

No que diz respeito ao abastecimento da unidade de produo,


h diversas inovaes, motivadas pelo fato de os fornecedores,
agora parceiros, modulistas, serem os responsveis pela montagem
do produto final, caminhes ou nibus, e pelo abastecimento da
unidade e linha de produo. Esse abastecimento, que antes no
modelo fordista tinha como base uma relao com fornecedor
baseada em contratos de curto ou mdio prazo, passa a ser por uma
parceria estratgica, exclusiva, que inclui aes operacionais na
linha de montagem, de longo prazo entre a VW e seus modulistas;
o mtodo centralizado, e muitas vezes nico, para o abastecimento
d espao, a partir da autonomia dos modulistas, a mtodos prprios e diversos, de acordo com as convenincias de cada parceiro.

142 Lean Manufacturing


Assim, o mtodo introduzido pela VW Caminhes traz como
resultado uma maior racionalizao e diminuio da base de
fornecedores diretos e, consequentemente, de um menor e mais
confivel fluxo de abastecimento da produo e, tambm, um novo
conceito de abastecimento da linha de produo com obrigaes
ampliadas, de montagem e fornecimento de mdulos completos.
Na trajetria da VW Caminhes duas outras plantas, localizadas
no Brasil, merecem ser referenciadas. A planta da GM em Gravata/
RS (condomnio industrial) e a planta da Ford em Camaari (condomnio modular) (Figura3.30). As observaes sobre os abastecimentos das linhas de produo seguem as aqui j feitas ao
modelo consrcio modular.

FIGURA 3.30 Tipos de plantas dos sistemas de produo.

Os novos arranjos produtivos motivaram a busca de mtodos


mais geis e confiveis para o abastecimento das linhas de produo. Tradicionalmente, os fornecedores eram os nicos responsveis pela entrega de peas e componentes organizao
cliente, mas muitos foram os mtodos que surgiram para fazer os

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing143

insumos necessrios chegarem linha de produo com rapidez,


confiabilidade e baixo custo. Principalmente nas organizaes
que vm buscando a implantao do Lean Manufacturing, um dos
principais tem sido o Milk Run, que ser apresentado na sequncia.

Milk Run um um sistema para abastecimento


dalinha de produo
O Milk Run um mtodo que busca operacionalizar de maneira
eficaz o suprimento de materiais em uma linha de produo. Esse
mtodo tomou por base a experincia das leiterias no recolhimento das latas de leite nas fazendas ou stios todas as manhs,
onde os produtores colocavam na porta da propriedade, em
local prederminado, em horrio definido e em tipo de embalagens
acordadas, a sua produo de leite diria destinada ao processamento pela indstria. Um transporte da indstria de processamento passava nas diversas propriedades e recolhia a quantidade
de leite previamente definida e o levava at a linha de produo.
A Figura3.31 compara o sistema tradicional de suprimento com
o Milk Run.
O sistema Milk Run chegou s indstrias e passou a ser uma
opo para o melhor controle e eficcia no abastecimento de peas
e componentes nas linhas de produo de muitas organizaes de
vrios setores, e o setor automobilstico hoje quem mais utiliza
o citado mtodo. Com esse sistema, as organizaes passam a gerenciar e controlar todo o fluxo de materiais, peas e componentes
com origem nos fornecedores, contribuindo de maneira eficaz
para a filosofia JIT. As vantagens do sistema Milk Run so muitas,
dentre elas:
Reduo do custo de transporte ao otimizar a capacidade de
veculo, controlar o tempo de carregamento e descarregamento
do veculo e definir um roteiro adequado para buscar as
peas nos fornecedores de acordo com as necessidades da
organizao;
Criao de condies para uma melhor gesto de estoque,
com o aumento na frequncia do abastecimento, com fluxo
de abastecimento programado, com pequenos lotes e na

144 Lean Manufacturing

FIGURA 3.31 Sistema de abastecimento tradicional e o Milk Run.

quantidade necessria ao consumo da linha de produo


e com embalagens apropriadas (padronizadas e reutilizveis);
Controle do fluxo de recebimento de peas e componentes
no que diz respeito hora e quantidade;

Captulo 3 Desenvolvendo Lean Manufacturing145

Reduo do movimento de veculos externos dentro das


instalaes da organizao.
O sistema Milk Run (Figura3.32), alm de poder ser controlado
pela organizao, pode ser operacionalizado por um operador logstico a partir de um plano de produo definido pela indstria ou por
uma transportadora, com roteiro e aes disciplinados pela indstria.

FIGURA 3.32 Sistema Milk Run.

A implantao do sistema Milk Run requer alguns cuidados,


e, entre eles, alguns so prioritrios:
Fluxo eficaz de informaes entre organizao focal e
fornecedores quanto aos perodos e quantidades de peas a
serem fornecidas;
Disciplina e capacidade de gesto, operao e produo
dos fornecedores para o pleno atendimento nas entregas de
materiais e peas de acordo com o planejado;
Localizao dos fornecedores prximos a indstrias e roteiro de
fcil acesso;
Conhecimento, conscientizao e concordncia quanto ao novo
sistema por parte de todos os atores envolvidos no processo, seja
da organizao focal ou do fornecedor;

146 Lean Manufacturing


Existncia de plano para gerenciar imprevistos diante de
condies externas alheias a indstria e aos fornecedores.

Consideraes finais
O sistema Lean, hoje amplamente utilizado no setor da manufatura, tem se apresentado como uma excelente alternativa para
a melhoria da competitividade das organizaes ao reduzir ou
eliminar o que consome recursos, mas no agrega valor ao produto
final em todas as etapas do fluxo produtivo. O modelo apresentado
pelo autor para o entendimento do Lean Manufacturing e contemplando oito aes para viabilizar o JIT, aps a gesto e o tratamento
dos processos, pode ser utilizado em sua totalidade ou de maneira
parcial diante das caractersticas da organizao e da especificidade
de seus processos.
Essa aes, bem como a filosofia Lean, pode ser levada para
outros setores da economia, em particular a rea de servios, mas
preciso que setores como o de servios, sade, educao, entre
outros deixem de lado o mito de que suas reas so diferentes
e que no podem aplicar tcnicas utilizadas no setor industrial;
necessrio que eles iniciem o processo de mudana buscando
resultados competitivos a partir de indicadores globais.
Em todos os setores organizacionais vivemos hoje a Lei de Darwin, ou seja, somente as organizaes mais aptas vo sobreviver
no futuro prximo, e o conhecimento e a utilizao, com as devidas
contextualizaes, dos mtodos, sistemas e programas j testados
por outras organizaes so os meios que podem ajudar na busca
da sobrevivncia organizacional, com sade, produtividade, competitividade e rentabilidade. E o sistema Lean, com seus princpios
e suas aes, um caminho seguro e com retorno garantido.

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