MEJORA EN EL PROCESO PRODUCTIVO EN EL REA DE ENVASADO, DE

LA EMPRESA LABORATORIO COSMENALES LTDA.

CAROLINA GUTIRREZ MAZO

ANTEPROYECTO TRABAJO DE GRADO

MODALIDAD VALIDACIN PRCTICA EMPRESARIAL

INSTITUCIN UNIVESITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLN
2016

MEJORA EN EL PROCESO PRODUCTIVO EN EL REA DE ENVASADO, DE

LA EMPRESA LABORATORIO COSMENALES LTDA.

CAROLINA GUTIRREZ MAZO

ANTEPROYECTO TRABAJO DE GRADO

MODALIDAD VALIDACIN PRCTICA EMPRESARIAL

DOCENTE METODOLOGA DE INVESTIGACIN

BANESSA OSORIO CASTAO

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLN
2016

PGINA DE ACEPTACIN

NOTA DE ACEPTACIN

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------Presidente del Jurado.

----------------------------------------------------Jurado

---------------------------------------------------Jurado

Medelln, Fecha (da, mes, ao) (Fecha de entrega)

TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN .............................................................................................. 10
1

PROBLEMA ............................................................................................... 11
1.1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................. 11

1.2

FORMULACIN DEL PROBLEMA ..................................................... 12

OBJETIVOS ............................................................................................... 13
2.1

OBJETIVO GENERAL ......................................................................... 13

2.2

OBJETIVOS ESPECFICOS ................................................................ 13

JUSTIFICACIN ........................................................................................ 14

MARCO REFERENCIAL ............................................................................ 15

4.1

MARCO CONTEXTUAL ...................................................................... 15

4.1.1
4.2

Descripcin de reas..................................................................... 15

MARCO TERICO .............................................................................. 29

4.2.1

Productividad ................................................................................ 29

4.2.1.1. Importancia de la productividad ..................................................... 30

4.2.1.2.

Competitividad ........................................................................... 31

4.2.1.3.

Eficiencia y efectividad ............................................................... 31

4.2.2

Mejora continua ............................................................................. 32

4.2.2.1.

Kaizen ........................................................................................ 32

4.2.2.2.

Gestin de procesos. ................................................................. 33

4.2.2.3.

Qu es Seis Sigma? ................................................................ 34

4.2.2.4.

Conceptualizacin ...................................................................... 34

4.2.2.5.

Las siete metamorfosis .............................................................. 35

4.2.3

Estudio de caso ............................................................................. 36

4.2.3.1.

Tipos de estudios de caso ......................................................... 36

4.2.3.2.

Virtudes estudio de caso ............................................................ 37

4.2.3.3.

Defectos estudio de caso ........................................................... 38

4.2.4.
4.2.4.1.

Mantenimiento Industrial ............................................................... 38

Funciones del mantenimiento .................................................... 39

5. DISEO METODOLGICO ....................................................................... 42

5.1.

TIPO DE INVESTIGACIN Y ENFOQUE METODOLGICO ............. 42

Tipo de investigacin segn el alcance. ..................................................... 42

Tipo de investigacin segn el enfoque metodolgico. .............................. 42

5.2.

ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO. ....................... 42

5.3. TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE LA

INFORMACIN ............................................................................................. 43
5.3.1.

Fuentes de Informacin................................................................. 43

5.3.2.

Tcnicas para Recoleccin de Informacin ................................... 43

5.3.3.

Instrumentos para Registro de Informacin. ................................. 44

6. RECURSOS DEL PROYECTO .................................................................. 45

7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES. ......................................................... 46
8

BIBLIOGRAFA .......................................................................................... 47

LISTA DE IMGENES.

Imagen 1 Logo .................................................................................................. 15

Imagen 2 Talento Humano ............................................................................... 16
Imagen 3 Contabilidad ...................................................................................... 17
Imagen 4 Mantenimiento .................................................................................. 18
Imagen 5 Director Tcnico ................................................................................ 19
Imagen 6 Control calidad .................................................................................. 21
Imagen 7 Produccin ........................................................................................ 22
Imagen 8 rea de lavado .................................................................................. 23
Imagen 9 rea de loteado ................................................................................. 23
Imagen 10 rea de envasado ........................................................................... 24
Imagen 11 Bodega............................................................................................ 25
Imagen 12 Recepcin ....................................................................................... 26
Imagen 13 Facturacin ..................................................................................... 27
Imagen 14 Productos ........................................................................................ 28

LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Recursos del proyecto ......................................................................... 45
Tabla 2 Cronograma ......................................................................................... 46
Tabla 3 Cuestionario ......................................................................................... 48

GLOSARIO

Afujas: se usa frecuentemente desde hace ms de cinco dcadas,

como regionalismo de varios pases de habla hispana con el significado
de afanes, angustias, apuros, crisis o dificultades econmicas.

Bach Record: Las buenas prcticas de fabricacin (BPF) o normas de

correcta fabricacin (NCF) en ingls good manufacturing practice (GMP),
son
aplicables
a
las
operaciones
de
fabricacin
de medicamentos, cosmticos, productos mdicos, alimentos y drogas,
en sus formas definitivas de venta al pblico incluyendo los procesos a
gran escala en hospitales y la preparacin de suministros para el uso
de ensayos clnicos para el caso de los medicamentos.

Dossier: Un Dossier es un conjunto de documentos o informes acerca

de un determinado asunto o persona. El mismo resulta ser una
herramienta muy utilizada dentro del mbito de los negocios, en la
ciencia, entre los cientficos para intercambiar informacin, en la prensa,
para ejercer su tarea de informar y en las Relaciones Pblicas.

INVIMA: Es El Instituto de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos

Reconocida con la sigla INVIMA. Es un entidad pblica de orden
nacional, de carcter cientfico y tecnolgico, con personera jurdica,
autonoma administrativa y patrimonio independiente, perteneciente al
Sistema de Salud, adscrito al Ministerio de la Proteccin Social y con
sujecin a las disposiciones generales que regulan su funcionamiento
ejecuta las polticas formuladas por el Ministerio de la Proteccin Social
en materia de vigilancia sanitaria y de control de calidad de:
medicamentos, productos biolgicos, alimentos, bebidas alcohlicas,
cosmticos, dispositivos, elementos mdicos quirrgicos, odontolgicos,
productos naturales, homeopticos y los generados por biotecnologa,
reactivos de diagnsticos y otros que puedan tener impacto en la salud
individual y colectiva.

Mquina loteadora: Mquina que marca por inyeccin de tintas

cargadas electrnicamente con micro electrones y loteo por repujado
con presin neumtica, hidrulica o impacto. Tambin existen loteados
con sellos manuales y con temperaturas mayores a 70C.

Mquina sacheteadora: Mquina que fabrica bolsas para el mercado

farmacutico, cosmtico y de alimentos.

Mquina selladora de radio frecuencia: Mquina para elaborar sellos

en material PVC nicamente. En esta mquina se sellan mangueras de
laca, carpas de carros y juguetera.

PSI: La libra-fuerza por pulgada cuadrada, ms conocida

como psi (del ingls pounds-force per square inch) es una unidad
de presin en el sistema anglosajn de unidades.

INTRODUCCIN
Esta investigacin pretende mostrar al lector las fallas que se viene
presentando en el rea de envasado de la empresa Cosmenales Ltda., en el
proceso de produccin.
Posteriormente se dar a conocer el funcionamiento de la mquina
sacheteadora ubicada en el rea de envasado de la compaa. En este
proceso el operario es el encargado de empacar el shampoo Zero sal en unos
sobres de 15g cada uno llamados tambin sachet. Este proceso se realiza en
una mquina sacheteadora vertical.
Sacar produccin en esta mquina es esencial para la compaa, pues esta
herramienta de trabajo es tan eficiente, que es capaz de sacar determinadas
producciones en poco tiempo, de igual forma minimiza costos en la mano de
obra. Sin embargo se han presentado dificultades y bajos niveles de eficiencia
al momento de operarla especialmente en la elaboracin de shampoo Zero sal.
Se han obtenido tiempos improductivos y largos reprocesos por parte del
personal de envasado, por esta razn se har una propuesta de mejora para
minimizar desperdicios en material de empaque y producto en proceso. De
igual manera aumentar la eficiencia y productividad en este proceso.
Se identificaran posibles situaciones que hagan encontrar las fallas constantes
en la mquina y se planificaran propuestas para el mejoramiento en el proceso
productivo y as obtener resultados positivos.
Al personal administrativo y operativo se les demostrar los resultados
adquiridos gracias a esta investigacin, se les mostrar cuales fueron los
medios por los cuales se lleg a la solucin del problema. Tambin se
presentaran mejoras en el proceso productivo para poder obtener toma de
decisiones positivas que beneficien a la empresa.

10

1
1.1

PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa Cosmenales Ltda., es una empresa dedicada a la elaboracin de

productos cosmticos, ubicada en la ciudad de Medelln, barrio Naranjal.
La empresa consta de varias instalaciones, entre ellas el rea de envasado. En
sta rea hay dos mquinas selladoras de radio frecuencia, una loteadora y
una mquina sacheteadora en la que se est originando el problema.
Cuando se elabora el shampoo Zero Sal, la mquina sacheteadora muestra
una falla en el momento de llenar el sobre. La bobina (material de empaque),
se enhebra en la mquina y pasa normalmente hasta llegar a la bomba
dosificadora, es all donde se observa como rebosa el producto en el sobre
impidiendo as que la mordaza superior selle correctamente el sachet,
provocando un derrame de material.
Proponer una solucin que comience a efectuarse desde el semestre 1 de
2016 al semestre 2 de 2016, para mejorar los paros constantes en el rea de
envasado de la empresa Cosmenales Ltda., en mquina sacheteadora en el
proceso de envasado del Shampoo Zero sal, sustentando este problema bajo
las diferentes temticas de investigacin.
Esta falla ocasiona prdidas en el material de empaque (bobina) en el producto
terminado (shampoo Zero Sal) y a su vez genera un reproceso por parte del
operario que intenta recuperar el producto que queda en el sachet averiado,
afectando as la productividad y los costos de la empresa.
Hay un compresor conectado a esta mquina, ste trabaja con 85 PSI (pounds
(-force) per square inch- libras de presin por pulgada), los cuales no han sido
suficientemente potentes para envasar el Zero Sal. Reducir el recorrido de la
manguera que conecta la envasadora sera una solucin para el problema,
junto con el aumento de presin ene le compresor. As las paredes de la
manguera no quedaran impregnadas de producto y la presin mayor, ayudara
a empujar con ms fuerza a la boquilla, logrando que el producto llegue sin
problema al sachet y se pueda evitar el rebose de producto.
En un pasado, antes de obtener la tecnologa que nos ofrece la mquina
sacheteadora, la empresa realizaba procesos muy manuales como lo era
envasar cera moldeadora. Primero se loteaban cientos de sobres para
proceder al llenado. Empacaban el producto en bolsas de 50 gramos con una
envasadora neumtica y despus de estar lleno el sobre se sellaba la parte
superior con una mquina no muy eficiente, pues esta era muy pequea y el

11

operario slo poda poner un solo sobre en determinado tiempo esperando que
sellara y as sucesivamente. Esto haca que la produccin no fuera eficiente y
los operarios no tuvieran un buen rendimiento como en realidad la empresa lo
esperaba.
Fue as que la empresa vio la necesidad de hacer una gran inversin,
analizando que teniendo la mquina sacheteadora optimizaran tiempo en el
sellado, loteado y contado del producto terminado. Pero aun as siguieron
surgiendo problemas.
Con este propsito se realizar la propuesta para disminuir los tiempos y daos
que se han venido presentando.
1.2

FORMULACIN DEL PROBLEMA

Es posible mejorar el proceso de envasado en la mquina sacheteadora,

mediante la reduccin de paros constantes producidos por fallas mecnicas?

12

2.1

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Mejorar el proceso productivo en el rea de envasado, buscando la disminucin

de paros constantes, desperdicio de material de empaque y producto en
proceso.

2.2

OBJETIVOS ESPECFICOS

Describir como se efecta actualmente el proceso de envasado para la

elaboracin de sachet.

Identificar las posibles situaciones que dan lugar a las fallas constantes.

Planificar las propuestas de mejora al proceso productivo.

13

JUSTIFICACIN

Es importante que las empresas innoven e implementen cambios para mejorar

continuamente los procesos, utilizando todos los medios y herramientas
necesarias con el paso del tiempo.
Encontrar la solucin a todas las fallas que se han venido presentando en la
empresa Cosmenales Ltda., es la gran meta para que esta compaa pueda
obtener certificaciones de calidad a corto plazo.
Se crear una propuesta que permita minimizar los paros constantes,
facilitando a los operarios el modo de trabajo, agilizando su labor, evitando
averas en material de empaque y producto terminado. Saliendo as
beneficiado el personal de envasado y la empresa en general.
Con ste proyecto se solucionar uno de los problemas ms importantes del
rea de envasado. Esta falla ha ocasionado prdidas a la empresa tanto en
materiales como en tiempos de productividad, es por sta razn que conviene
la pronta solucin.
Obtener un resultado positivo enriquecer el conocimiento de todo el personal
operativo de la empresa y as mismo aumentara la eficiencia de la produccin
en el rea de envasado.
Es importante recalcar que la mquina sacheteadora requiere conocimiento en
abundancia de mecnica, electrnica e ingls,
Cosmenales Ltda., se beneficiar con esta propuesta, reduciendo prdidas en
material de empaque, producto terminado y paros en la mquina, obteniendo
como resultado final en eficiente proceso en la elaboracin de sachet.

14

4
4.1

MARCO REFERENCIAL

MARCO CONTEXTUAL

LABORATORIO COSMENALES LTDA, es una empresa ubicada en Medelln

barrio naranjal y fue creada el 19 de abril de 2001 mediante escritura pblica
No 1224, esta sociedad es el fruto de la decisin de dos jvenes
emprendedores, Carlos Mario Betancur y Wilson Jackson Montoya, quienes
visionaron una oportunidad de negocio y desarrollo personal, luego de hacer la
respectiva evaluacin, corrieron el riesgo de retirarse de su actual empleo y
renunciar a una vida laboral de ms de diez aos al servicio de una
multinacional, que para ese entonces les ofreca un futuro promisorio, con una
oportunidad de crecimiento profesional y la posibilidad de desarrollo personal y
laboral; esto a cambio de empezar a recorrer el no fcil camino de construir
empresa y generar empleo; fueron varios aos de afujas y duro trabajo,
durante los cuales se mantuvieron los objetivos inicialmente trazados y la
disciplina que siempre los ha caracterizado.
Imagen 1 Logo

Fuente: Laboratorio Cosmenales Ltda.

En la actualidad generan ms de 24 empleos directos, cuentan con una

estructura de productos lderes, con distribucin en las principales ciudades del
pas y una planta de produccin propia. Adems, cuentan con un rea de
talento humano, contabilidad, mantenimiento, direccin tcnica, aseguramiento
de calidad, bodega, ventas, recepcin y facturacin.
4.1.1 Descripcin de reas
La empresa Cosmenales Ltda., dentro de su estructura organizacional
est conformada por 11 reas, entre estas hay personal administrativo y de
produccin.
15

Recursos Humanos
La persona encargada en esta rea cumple un papel muy importante en la
empresa, pues su labor fundamental es velar por el bienestar de los empleados
y a si mismo de la empresa. Cumple con diferentes funciones como lo son:
- Seleccin de personal.
- Reclutamiento de personal para cualquier cargo.
- Afiliacin seguridad social.
- Implementar sistema de gestin de seguridad y salud en el trabajo.
- Bienestar laboral.
- Desarrollo organizacional.

Imagen 2 Talento Humano

Fuente: Elaboracin propia

Contabilidad
En el rea contable se realizan las siguientes actividades:
- Escanear documentos contables y archivarlos.
- Causar las salidas de almacn (documento).
- Archivar comprobantes de egreso (escanear).
- Recopilar informacin nmina (tiempos laborados en produccin).
- Registrar gastos menores (causacin y pagos).
- Efectuar causacin todos los tiempos laborados.

16

- Clasificar diferentes documentos contables (facturas de compra por fecha).

- Vigilar los pagos y efectuar las cuentas por pagar.
- Conciliacin de inventarios.
- Presentacin de impuestos ante los diferentes rganos gubernamentales.
- Efectuar nmina, su causacin y respectivo pago.
- Pagar la seguridad social.

Imagen 3 Contabilidad

Fuente: Elaboracin propia

Mantenimiento
La persona encargada de esta rea cumple diferentes tareas como lo es
sistema de apoyo y el mantenimiento general de la empresa.
En el sistema de apoyo se realiza las siguientes funciones:
- Neumtica.
- Hidrulica.
- Soldadura general.
- Chapistera y latonera acero inoxidable.
En el mantenimiento general se realizan las siguientes funciones:
- Mantenimiento elctrico planta.
17

- Contactores.
- Instalaciones elctricas.
- Suiches electrnicos y elctricos.
- Redes de sistema elctrico.
- Sistema circuito cerrado televisin (cmaras).
- Vigilancia red trifsica 220 monofsica.
- Motores elctricos (trabajo pesado) produccin.
- Pintura y acabados.
- Mantenimiento pisos y paredes.
- Sealizaciones.
- Vigilancia acabados de estuco en paredes y cielos falsos.
- Mantenimiento preventivo sistemas acabados de plomera (acueducto,
alcantarillado).
- Mantenimiento de canoas y techos (drenajes en bajantes).
- Elaboracin y fabricacin material de empaque.
- Fabricacin dispensadores materiales acrlicos.
- Fabricacin dispensadores vidrio y aluminio.
- Elaboracin de soportes para montaje potes y etiquetas.
Imagen 4 Mantenimiento

Fuente: Elaboracin propia

18

Direccin Tcnica
Es el rea encargada de hacer cumplir con todas las responsabilidades de
higiene en la empresa, principalmente en el rea de produccin y demostrarlas
ante el INVIMA. La persona a cargo de esta rea, es el jefe de produccin y
cumple con diferentes actividades por realizar:
- Elaboracin de productos.
- Elaboracin de Dosier para registro sanitario e ingresa la informacin de
producto terminado al sistema.
- Emisin y culminacin del Bach Record de cada producto.
- Regeneracin y sanitizacin de la planta de obtencin de agua desionizada.
- Inventario de materias primas.
- Atencin a proveedores de materias primas.
- Investigacin y desarrollo de nuevos productos cosmticos.

Imagen 5 Director Tcnico

Fuente: Elaboracin propia

Aseguramiento a la Calidad
Esta rea cumple con dos funciones fundamentales que son: Aseguramiento a
la calidad y Control de calidad.

19

Aseguramiento a la calidad
- Sistema gestin de calidad en la empresa.
- Sistema de la documentacin de la empresa (normas fundamentales
legislacin de los cosmticos).
- Apoyo director tcnico calibracin de equipos.
- Documentos para trmites de entes regulatorios.
- Apoyo rea de talento humano en el sistema de documentacin.
- Custodia de muestras de retencin y materia prima.
- Inspecciones de procesos.
- Auditoras internas y externas (principalmente a proveedores), en las internas
al rea y proceso de produccin.
Control Calidad
- Anlisis fsico qumico de productos en proceso.
- Anlisis fsico qumicos y microbiolgicos de producto terminado.
- Anlisis microbiolgicos de reas, equipos y operarios.
-Muestreo de materias primas, material de empaque y material de
acondicionamiento.
- Anlisis fsico de materias primas.
-Muestreo, anlisis fsico qumico y microbiolgico de planta de agua
desionizada.
-Muestreo de producto terminado para muestra de retencin.

20

Imagen 6 Control calidad

Fuente: Elaboracin propia

Produccin
Esta es una de las reas ms importantes de la empresa. Es el rea donde se
realiza el proceso de toda la produccin desde el pesaje de la materia prima
para la elaboracin del producto hasta llevar a cuarentena y poder ser enviados
a los clientes. Es en esta rea (envasado) donde est ocasionando fallas la
mquina sacheteadora.

rea de pesaje y elaboracin producto

En esta zona se pesan en bolsas o en potes cada una de las materias primas
con las cuales se elaborarn los productos.
Hay una zona respectiva para la elaboracin de productos, una llamada geles y
otra llamada emulsiones. En la zona de geles se elaboran los productos que no
necesitan temperatura, mientras que la de emulsiones es lo contrario debe
haber temperatura. En el rea de geles se mezclan los productos en tanques
de 350 kg, mientras que en emulsiones se elaboran en marmitas de 370 kg.

21

Imagen 7 Produccin

Fuente: Elaboracin propia

Zona de lavado
En esta zona se lavan todos los equipos e implementos que se utilizan en la
elaboracin y envasado de cada producto, se desinfectan con alcohol al 70% y
se dejan disponibles para un prximo uso.

22

Imagen 8 rea de lavado

Fuente: Elaboracin propia

rea de loteado
En esta rea se llevan todos los envases antes de ser empacados los
productos para ponerles los respectivos lotes segn el consecutivo que se lleva
en el Bach Record.
Imagen 9 rea de loteado

Fuente: Elaboracin propia

Envasado
Envasado aparte del rea de elaboracin de productos es muy valiosa e
importante, es all donde se llevan los envases debidamente loteados y
etiquetados para realizar el proceso de envasado del producto. En sta misma
rea es donde se encuentra la mquina sacheteadora, la cual est
ocasionando el problema al momento de empacar shampoo Zero Sal.
23

Imagen 10 rea de envasado

Fuente: Elaboracin propia

Bodega
En esta rea es donde se almacena todo el producto terminado para ser
despachado a los clientes, realizan igual que las dems reas diferentes
labores.
- Se empacan los pedidos para ser entregados a los diferentes clientes.
- Relacin diaria de las entregas del da anterior.
- Generar gua y rotular cajas para envos de mercanca fuera de la cuidad y
del departamento.
- Se almacena en cuarentena los productos en espera que control calidad debe
liberar.
- Compra de insumos (bolsas, cajas y algunos envases).

24

- Reciben mercanca (materias primas y material de empaque).

- Inventario de producto terminado.
- Organizacin de pedidos para las entregas diarias.
- Recepcin mercanca averiada para realizar devoluciones.
Imagen 11 Bodega

Fuente: Elaboracin propia

Ventas
sta rea es dirigida por el subgerente de la empresa Wilson Jackson
Montoya, est conformada por 7 vendedores, los cuales venden en toda el rea
metropolitana, en el departamento de Antioquia y en diferentes ciudades del
pas. El encargado de ventas cumple con diferentes funciones al igual que los
vendedores.
- Administrar todo el recurso de la fuerza de ventas.
- Planear y ejecutar los presupuestos de ventas.
- Hacer seguimiento de las ventas.
- Controlar y resolver todas las dificultades que se presenten en el rea de
ventas.
- Los vendedores deben cumplir con un tope de ventas para poder recibir una
comisin determinada.

Recepcin
sta rea se encuentra ubicada en la entrada de la empresa y es la
encargada de realizar las siguientes funciones:

25

- Archivo relaciones (recibos de caja).

- Atencin al cliente (Por telfono y en persona).
- Toma de pedidos telefnicamente.
- Anunciar pagos a proveedores.
- Recaudar pagos a vendedores y cobradores.
- Impresin y revisin de facturas, antes de enviarse a despacho.
Imagen 12 Recepcin

Fuente: Elaboracin propia

Facturacin y cartera
Es la persona encargada de facturar los pedidos de la empresa y realiza
diferentes funciones como lo son:
- Recibos de caja.
- Devolucin mercanca clientes.
- Informes de ventas.
- Informes varios (estados de cuenta, relacin de facturacin, recibos de caja y
devoluciones).

26

- Carteras para vendedores.

- Cartas y confirmacin telefnica de las referencias comerciales (clientes).
- Inventario de papelera.
Imagen 13 Facturacin

Fuente: Elaboracin propia

LABORATORIO COSMENALES, es un Laboratorio dedicado a la produccin y
comercializacin de cosmticos para el aseo personal y el cuidado del cuerpo,
todos los productos al igual que los controles de calidad operan bajo normas de
Buenas Prcticas de Manufactura. La calidad est basada en materias primas
que no afectan el medio ambiente y por lo tanto cumplen con la normatividad
vigente en estas materias.
Es una empresa que valora el talento humano y mediante la elaboracin de los
productos trabaja por el bienestar de los consumidores.
Misin
LABORATORIOS COSMENALES como productor, distribuidor y maquilador de
productos cosmticos y de aseo personal, acta con principios ticos y
comerciales: Respondiendo a los compromisos adquiridos, respetando la
confidencialidad necesaria con nuestros proveedores, cumpliendo a cabalidad
la promesa de venta a nuestros clientes y elevando la calidad de vida de sus
empleados, dndoles un trato justo y digno, cumpliendo con el pas y la
sociedad e implementando mtodos de produccin ms limpia.

Visin
Para el 2015 LABORATORIOS COSMENALES LTDA., se distinguir por el
posicionamiento de sus marcas e imagen corporativa como productor,

27

distribuidor y maquilador de productos cosmticos y de aseo personal,

desarrollando el mercado con alianzas estratgicas, diferencindonos por la
innovacin, el cumplimiento y la satisfaccin de nuestros clientes.
Actualmente la empresa cuenta con tres Marcas de productos debidamente
registradas ante la S.I.C; estas marcas son: VITAL TIME, BYZA y WOW; con
estas insignias comerciales se identifican los diferentes productos que la
empresa comercializa; y la Marca COSMENALES como fabricante, distribuidor
y maquilador de productos cosmticos, pudiendo de esta manera lograr el
reconocimiento y el posicionamiento de mercado con el que la empresa cuenta
a nivel Regional y Nacional. Detrs de estas marcas existe un grupo humano lo
suficientemente idneo y comprometido en todos los procesos de calidad, que
han hecho que Cosmenales Ltda., sea una empresa lder, con compromiso
hacia sus empleados, clientes y consumidores.
El mercado de COSMENALES LTDA., est orientado a fabricar y Maquilar
productos principalmente en el rea capilar, siendo como mercado objetivo los
consumidores de estratos medio y bajo.
El portafolio contiene productos como: Geles Fijadores, Ceras Capilares
(Crema y Liquida) Lacas, Aguas Oxigenadas, Silicona, Tratamientos Capilares
con Keratina, Embrin de Pato, Repolarizador Inico (Tratamiento con
Tecnologa de Iones Positivos), Shampoo Profesional, Shampoo Zero Sal,
Blsamo, desodorante crema Hom, desodorante para pies, crema para el
alisado del cabello Kerasil, Jabn y Gel Antibacterial; igualmente se distribuyen
productos de terceros de marcas reconocidas Nacionales e Internacionales.
Imagen 14 Productos

Fuente: Laboratorio Cosmenales Ltda.

Para lograr la distribucin de lneas cuentan con una estructura de distribucin
conformada por diferentes canales: Peluqueras, Tiendas de Belleza, Tiendas
Naturistas, Drogueras, Graneros, Cacharreras y Miscelneas, Mini Mercados,
y Distribuidores Mayoristas entre otros; estos canales son atendidos por un
equipo de representantes de ventas que se encargan de manejar los diferentes
mercados de la empresa y estn divididos por zonas geogrficas tanto en
Medelln como en su rea Metropolitana y la provincia Antioquea; se atienden
28

regiones como: El Oriente Antioqueo, Magdalena Medio, Suroeste

Antioqueo, Urab, Occidente Antioqueo, Norte de Antioquia, Pereira,
Manizales, y Armenia, igualmente cuentan con distribuidores a nivel nacional
en Bogot, Cali,
Bucaramanga, Villavicencio, Valledupar, Pasto, Ibagu, y Popayn entre otras
ciudades.
Se han realizado dos Misiones Comerciales a nivel internacional, una a la
ciudad de Santiago de Chile (Chile) y otra a la ciudad de Quito (Ecuador); en la
actualidad la empresa cuenta con dos registros sanitarios aprobados por la
autoridad sanitaria chilena y avalada por el INVIMA para la comercializacin en
este pas.
En este escenario de negocios existen otros actores del mercado que se
dedican tambin a fabricar productos cosmticos de consumo masivo y cuyo
nicho de mercado tambin lo constituyen los consumidores de clases media y
baja, estos competidores han logrado posicionarse en el mercado de los
productos de bajo precio, que para este tipo de consumidores es muy atractivo,
siendo este mercado un negocio de alto consumo.
Los productos se caracterizan por tener valores agregados diferenciadores,
tanto en su formulacin como en la cadena de distribucin, estos conceptos
son novedosos y han permitido posicionamiento en el mercado; adicionalmente
la estructura de distribucin permite al equipo de ventas y a la empresa lograr
tener presencia de productos en la gran mayora de clientes en Medelln y rea
Metropolitana.
El entorno no puede ser ajeno para la empresa, pues es inevitable que el
sector cosmtico es un sector de moda y las tendencias cambian en cuanto a
desarrollo, tecnologa, que implicara en muchas de las ocasiones grandes
inversiones.
4.2

MARCO TERICO

4.2.1 Productividad
(Kanawaty, 1996) La productividad es la relacin entre produccin e insumo.
(Jimnez & Castro, Productividad, 2009)Productividad puede definirse como la
relacin entre calidad de bienes y servicios producidos y la calidad de recursos
utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento
de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un
enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo en una cantidad
de recursos (insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de
productos.

29

La productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de sus

caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores.
Deben de considerarse factores que influyen.
Adems de la relacin de cantidades producidas por recursos utilizados, en la
productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen
especialmente por unidades de labor o trabajo.
Productividad: Salidas/Entradas.
Entradas: Mano de obra. Materia prima. Maquinaria. Energa. Capital.
Salidas: Productos.
Entrada ms pequea misma salida.
Incrementar salida disminuir entrada.
Incrementar salidas ms rpido que la entrada.
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
(Rincn de Parra, 2005) Este tro de conceptos se puede analizar como un todo
prcticamente inseparable, por cuanto el cambio de uno cualquiera de los
elementos afecta a los otros dos. Durante mucho tiempo se hizo nfasis en la
mejora de la productividad, bajo el supuesto de que, como consecuencia
natural, se incrementaran los niveles de calidad. La evidencia demuestra ahora
que el camino es exactamente el opuesto. Los incrementos de productividad no
slo no conducen definitivamente hacia la mejora de la calidad; sino que,
incluso, la pueden deteriorar. Se propone entonces a la luz de la experiencia,
que se d prioridad a las estrategias de garanta de calidad, las cuales, en
consecuencia, incrementan la productividad y minimizan los costos, y no a la
inversa. Al respecto, Blanco seala que a veces las empresas tratan de mejorar
la productividad del trabajo mediante el pago de incentivos econmicos
individuales por el cumplimiento de ciertas metas de produccin. En muchos de
estos casos, si los trabajadores no son conscientes de la importancia de la
calidad y la optimizacin de los costos, realizan las actividades de manera
rpida y descuidan detalles importantes en los productos que pueden afectar la
confiabilidad de stos, y, por ende, su competitividad. En otras ocasiones, las
empresas fabrican productos de excelente calidad con la mxima eficiencia y
ahorro de recursos, pero con precios que no son competitivos en el mercado
internacional. Por razn de esa inseparabilidad de los tres aspectos objeto de
estudio (calidad, productividad y costos), se considera que es el momento de
establecer estrategias gerenciales. Una de estas estrategias estara orientada
al anlisis de estos tres conceptos de manera integral.
4.2.1.1. Importancia de la productividad
(Jimnez & Castro, Productividad, 2009)El nico camino para que un negocio
pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su
productividad. Y el instrumento fundamental origina una mayor productividad es
la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de
salario.

30

Del costo total a cubrir en una empresa tpica de mano factura de productos
cosmticos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se
debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industriaventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y sistemas
adecuados de pago de salarios.
4.2.1.2.

Competitividad

(Prokopenko, 2009) El nuevo benchmark para la estrategia econmica La

competitividad es un tema importante para muchos pases y empresas. La
Organizacin para el Comercio y el Desarrollo Econmico (OCDE) define la
competitividad como el grado en que un pas puede, bajo condiciones de
mercado libre y justo, producir productos y servicios que pasan el test de los
mercados internacionales, mientras que simultneamente mantiene y expande
los ingresos reales de su pueblo en el largo plazo (Walter, E., 1995). Esto slo
puede lograrse bajo un rgimen de incremento de la productividad. Factores y
condiciones de la competitividad. El Word Competitiveness Report (1995)
sugiere ocho grandes factores que afectan la competitividad de las empresas y
naciones: i. Economa interna. En la medida en que exista mayor competencia
en la economa interna de un pas, existen mayores posibilidades de que las
empresas nacionales sean productivas y competitivas en el ii. Exterior y se
incremente el valor agregado de la productividad y mejore la prosperidad del
pas. Internacionalizacin.
4.2.1.3.

Eficiencia y efectividad

(Lefcouich, 2009) Una mejora en la eficiencia no garantiza una mejora en la

productividad. La eficiencia es una condicin necesaria pero no suficiente para
alcanzar mayor productividad. De hecho, tanto la efectividad como la eficiencia
son necesarias para ser productivo. La eficiencia es la proporcin de los
resultados generados en relacin con los estndares de resultados prescritos.
La efectividad, en cambio, es el grado en que se logran metas u objetivos de
inters para la empresa.
La efectividad significa definir las metas u objetos pertinentes y despus
alcanzarlos. Si se logran nueve de cada diez objetivos, la efectividad es de un
90%. Se puede ser muy eficiente sin ser productivo. Un ejemplo clsico es el
del mdico que amputa la pierna a un paciente en la mitad del tiempo habitual y
luego presume diciendo que ha sido doblemente eficiente de lo que era. Sin
embargo, las enfermeras tienen otra ptica del asunto, debido ello a que el
profesional amputo la pierna equivocada. As pues, la efectividad del doctor fue
cero, ya que no alcanzo el objetivo de operar la pierna correcta, aun cuando
mejoro su eficiencia en un 100%. Resulta por lo tanto obvio que el doctor fue
todo menos productivo. Dicho de otra forma, para ser productivo hay que ser a
la vez efectivo y eficiente, en ese orden.

31

4.2.2 Mejora continua

Herramienta de mejora para cualquier proceso o servicio, la cual permite un
crecimiento y optimizacin de factores importantes de la empresa que mejoran
el rendimiento de esta en forma significativa. Una vez que la mejora continua
determina las variables de mayor impacto al proceso y servicio se les debe dar
seguimiento en forma constante y se establece un plan para ir mejorando poco
a pocos las variables mencionadas. La mejora continua es una herramienta la
cual recomiendo debido a su flexibilidad para ser adoptada por personas de
todos los niveles de la empresa mediante metodologas como kaizen.
4.2.2.1.

Kaizen

(Lefcovich, 2009) Significa "El mejoramiento en marcha que involucra a todos

alta administracin, gerentes y trabajadores" Durante las dos dcadas que
precedieron a las crisis petroleras, la economa mundial disfruto de un
crecimiento econmico sin precedentes y experiment una demanda insaciable
de nuevas tecnologas y productos. Fue un perodo en el cual la estrategia de
la innovacin dio sus frutos. La estrategia de la innovacin est dirigida hacia la
tecnologa y se beneficia con el crecimiento rpido y con los elevados
mrgenes de utilidad. Florece en un entorno caracterizado por: Mercados de
rpida expansin. Clientes orientados ms hacia la cantidad que a la calidad.
Recursos abundantes y de bajo costo. La conviccin de que el xito con
productos innovadores podra compensar un desempeo mediocre en las
operaciones tradicionales.
(Lefcovich, Estrategia kaizen, 2009) Podemos definir la Estrategia Kaizen como
el proceso continuo de anlisis de situacin para la adopcin proactiva de
decisiones creativas e innovadoras tendientes a incrementar de manera
consistente la competitividad de la empresa mediante la mejora continua de los
productos, servicios y procesos (tanto productivos, como de apoyo y
planificacin).
(Lefcovich, KESS Kaizen + EVA + Seis Sigma, 2009) El Kaizen cmo
eliminacin sistemtica de desperdicios No slo deben generarse productos o
servicios carentes de fallas y errores para los clientes externos, sino tambin
para los internos. Y mucho ms an, stos productos y servicios deben ser
generados de acuerdo a las especificaciones a la primera, o sea sin
necesidad de reprocesos y ajustes. As cuando una secretaria produce un
escrito y lo imprime, observndose por parte de su supervisor y antes de su
firma errores de tipo, ortogrficos o gramaticales, el documento debe ser
corregido y reimpreso. Tenemos en ello prdida de tiempo por inspeccin,
prdida de papel, tiempo de reproceso por parte de la empleada, generando
ello menores niveles de productividad y, mayores costes y tiempos de
despacho del documento. S ste tipo de errores comunes en las labores de
administracin se multiplica por todas las labores efectuadas durante el ao por
todos los sectores y reas de una empresa tenemos un nivel impresionante de
desperdicios producto de falta de calidad y autocontrol. Ello representa un

32

ejemplo de no lograr las prestaciones o bienes a la primera. Pensemos en las

obras de construccin cuantos ajustes y reajustes son necesarios hasta lograr
el objetivo buscado. Cuantas veces son necesarios reprocesos y reajustes en
una fbrica de aberturas hasta lograr que los componentes coincidan y
engranen entre s. Todas estas horas de re trabajo y reprocesos implican
mayores costes de mano de obra, material, y falta de cumplimiento en los
plazos previstos para con el cliente.
4.2.2.2.

Gestin de procesos.

(Angel Maldonado, 2000) Las organizaciones son tan eficientes como lo son
sus procesos. La mayora de las empresas han tomado conciencia de esto y se
plantean cmo mejorarlos y evitar algunos males habituales como: bajo
rendimiento, poco enfoque al cliente, barreras departamentales, subprocesos
intiles debido a la falta de visin global del proceso, etc. Un proceso puede ser
definido como un conjunto de actividades interrelacionadas entre s que, a
partir de una o varias entradas de materiales o informacin, dan lugar a una o
varias salidas tambin de materiales o informacin con valor aadido. En otras
palabras, un proceso es la manera en la que se hacen las cosas en la
empresa. Ejemplos de procesos son el de produccin y entrega de bienes y/o
servicios, el de gestin comercial, el de desarrollo de la visin estrategia, el de
desarrollo de producto, Estos procesos deben estar correctamente gestionados
empleando distintas herramientas de la gestin de procesos. La incorporacin
de las nuevas tecnologas de la informacin permite redefinir los procesos
alcanzando grados de eficacia y eficiencia inimaginables hace unos aos. Las
organizaciones que sean capaces de descubrir estas posibilidades e
implantarlas correctamente, conseguirn ventajas competitivas debido a la
disminucin de costes y el aumento de flexibilidad frente a los requerimientos
de los clientes. La Gestin de Procesos coexiste con la administracin
funcional, asignando "propietarios" a los procesos clave, haciendo posible una
gestin interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto,
procura su satisfaccin. Determina qu procesos necesitan ser mejorados o
rediseados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y
mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos.
(Plasencia Soler, Martnez Herrera, & Saavedra Limonta, 2007) La situacin
econmica actual en nuestro pas se relaciona con los cambios
experimentados en la propiedad, as como las relaciones entre plan y mercado.
Un papel importante ha jugado tambin el perfeccionamiento empresarial,
siendo uno de los factores que ms ha de llevar al desarrollo futuro del pas.
Los adelantos tecnolgicos producidos en los ltimos aos han motivado el
incremento de la importancia que se le concede al estudio del proceso de
fabricacin de los productos, y como elemento indispensable la eficacia y
productividad en los mtodos de estudios del trabajo utilizando
coordinadamente los hombres, equipos, materiales, energa e informacin en
conjunto con el medio ambiente.

33

4.2.2.3.

Qu es Seis Sigma?

(Lefcovich, Preguntas y respuestas sobre Seis Sigma, 2009) Seis sigma es un

sistema de calidad destinado a mejorar la satisfaccin del cliente y, reducir
tanto los niveles de defecto cmo el tiempo total del ciclo. De tal forma se hace
factible cumplir con los objetivos organizacionales, logrando una ventaja
competitiva sostenible y mejores niveles de rendimientos sobre la inversin.
Seis Sigma es al mismo tiempo una medida estadstica, un objetivo a lograr y
un sistema de direccin. En cuanto a medida estadstica mide el nivel de
desempeo de un proceso o producto. Como objetivo se concentra en lograr la
casi perfeccin mediante la mejora continua del desempeo. Y como sistema
de direccin es utilizado como estrategia destinada a lograr ventajas
competitivas en el mercado. En qu consiste la estrategia competitiva de Seis
Sigma? Se basa en implantar en todos los niveles de la empresa un modelo de
gestin empresarial basado en la mejora de procesos, usando el conocimiento
derivado del proceso estadstico de datos, con el fin de determinar las acciones
oportunas para lograr una calidad que represente un ndice final de defectos
del producto de slo 3,4 defectos por milln de oportunidades (dpm). Dnde y
cmo surgi? Esta filosofa y sistema de gestin surge en los aos 80 como
una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad. Da sus primeros
pasos en Motorola cuando el ingeniero Mikel Harry comienza a influenciar a la
organizacin para que estudie la variacin en los procesos como una manera
de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadsticamente se
conoce como desviacin estndar. Tal iniciativa dio origen a un esfuerzo
centrado en mejorar la calidad poniendo cmo objetivo a alcanzar un nivel de 6
Sigma (representativo de 3,4 dpm). Lawrence Bossidy, CEO de Allied Signal, al
tomar conocimiento de sta nueva metodologa la toma para s
implementndola en la corporacin, logrando con ello importantes incrementos
en la rentabilidad de la misma. Posteriormente Jack Welch, CEO de General
Electric, pone como objetivo transformar a GE en una organizacin Seis
Sigma, tomando bajo su firme liderazgo las acciones pertinentes a los efectos
de alcanzar el objetivo fijado.
4.2.2.4.

Conceptualizacin

(Prez Urrego, 2000) La letra griega Sigma (), asociada a la desviacin tpica
o estndar, se utiliza en estadstica para representar la dispersin de datos en
una poblacin o en una muestra. En la gestin de calidad, Sigma representa
una medida de la capacidad de elaborar productos o servicios, conformes con
los requisitos o especificaciones aplicables. Seis Sigma es un conjunto
integrado de herramientas tcnicas y estadsticas que permiten el logro de la
filosofa de satisfaccin total del cliente, a travs de la reduccin de la
variabilidad de los procesos, aumentando su capacidad. Pero Seis Sigma es
algo ms, desde una filosofa de gestin, orientada a la perfeccin (ausencia de
fallos) o a la eliminacin sistemtica de todas las causas de ineficacia e
ineficiencia de las organizaciones, hasta el objetivo de alcanzar una medida del
rendimiento. La filosofa Seis Sigma puede arrojar resultados a largo, mediano
y corto plazo; esto depende del tiempo y/o recursos que se dispongan para el
34

proceso de mejora Seis Sigma. Un proceso con capacidad Seis Sigma significa
que mantiene una distancia de seis veces la desviacin estndar entre la media
del proceso y los lmites de especificacin; esto significa que la variacin del
proceso se reduce de tal forma que solo se producen 3,4 oportunidades de
defecto por cada milln de unidades producidas y su rendimiento es del
99.9997%; la siguiente tabla explica este concepto basado en un estndar.
4.2.2.5.

Las siete metamorfosis

(Lefcovich, Seis SIGMA " Hacia un nuevo paradigma en gestin", 2009) La

nueva piedra filosofal de la calidad total permite a la empresa satisfacer
siempre mejor al cliente y siempre ms barato. Se demuestra que la calidad no
cuesta ms cara; al contrario, rinde porque permite vender. Lo que cuesta caro
es la no-calidad, es decir, el fracaso, los costes intiles, los retrasos; todo esto
es producto de una mala organizacin que se le factura como multa al cliente y
que le sorprende, le disgusta y finalmente le desva hacia otros proveedores,
porque tienen de ahora en adelante el dilema de elegir. En este proceso
destinado a lograr el cero defecto (Seis Sigma implica 3,4 defectos por milln
de oportunidades) las empresas se enfocan en siete cambios o metamorfosis.
La primera metamorfosis supone implica que la empresa se interesa ms en su
mercado que en s misma, en sus clientes que, en sus mquinas, en sus fines
que en sus medios, y que sus dirigentes sustituyen la lgica del ingeniero o del
contable, centrada en una confianza desmedida en la capacidad de su tcnica,
por la lgica del empresario comercial, que reconoce la inutilidad de un
producto soberbio que no se ha podido vender. La segunda metamorfosis es el
establecimiento de las relaciones clientes-proveedores en el interior mismo de
la empresa; cada departamento, cada servicio, cada funcin, cada trabajador
debe esforzarse en especificar mejor lo que desea de su fuente y en responder
mejor a las demandas de su consumidor. La organizacin atomizada cede su
lugar a una organizacin por flujos. Se caen los muros que defendan los
territorios funcionales para dar lugar a un desarrollo de procesos integrales en
los cuales todos toman parte de forma armnica. La tercera metamorfosis
consiste en dejar de producir ms para pasar a producir mejor de entrada.
Los ritmos infernales no fabrican ms que productos de calidad mediocre y
asalariados amargados, cansados y cada vez menos competentes. La calidad
total persigue el autocontrol y las acciones colectivas, produciendo bien a la
primera, arreglando el defecto en el momento de producirse. La cuarta
metamorfosis implica sustituir el modelo mecanicista de una organizacin que
asigna a cada individuo un puesto instrumental de ejecutante, por un modelo
biolgico donde los equipos responsables asumen misiones, uniendo
colectivamente su talento para hacerlo. Se sustituye la empresa piramidal por
la empresa multicelular. La quinta metamorfosis implica pasar de una empresa
aislada e intransigente frente a sus proveedores y subcontratistas, en una
implicada en profundas relaciones de confianza. La sexta metamorfosis implica
la sustitucin del control por la prevencin. Un incremente en los costes de
prevencin traen como resultado una disminucin en el coste total de calidad al
reducirse significativamente los costes por fallos internos y externos, y
disminuir las necesidades de evaluacin. La sptima metamorfosis implica la
35

eliminacin de todos los desperdicios y despilfarros, no slo los relativos al

proceso productivo, sino tambin los atinentes a las actividades administrativo
burocrticas. Lograr estos cambios permite llegar a los Seis Ceros: cero
defectos, cero stocks, cero averas, cero plazos, cero papeles y cero
accidentes.

4.2.3 Estudio de caso

(Simons, 2013) Concepto de investigacin con estudio de caso El estudio de
caso es un estudio de lo singular, lo particular, lo exclusivo. Los cuentos cortos
de Katherine M ANSFIELD (1987) son, en cierto sentido, el arquetipo perfecto
del estudio de caso: las descripciones que M ANSFIELD hace de los incidentes
cotidianos se asemejan mucho a la descripcin densa (G EERTZ, 1973) y a la
representacin de los acontecimientos, las circunstancias y las personas
particulares por la que se aboga en la investigacin con estudio de caso. Pero
hay diferentes formas de estudio de caso, y distintas razones que avalan su
uso.
Sus antecedentes estn en las disciplinas de la sociologa, la antropologa, la
historia y la psicologa, y en las profesiones de la abogaca y la medicina, en
todas las cuales se han desarrollado procedimientos para determinar la validez
del estudio de caso para sus respectivos propsitos.
En la literatura sobre el estudio de caso, los diferentes autores se refieren a
ste como un mtodo, una estrategia, un enfoque, y no siempre de forma
coherente. Yo prefiero el trmino enfoque, para indicar que el estudio de caso
tiene una intencin de investigacin y un propsito metodolgico (y poltico i 2)
de mayor amplitud, que afectan a los mtodos seleccionados para la recogida
de datos.
4.2.3.1.

Tipos de estudios de caso

(Simons, 2013) Intrnseco, instrumental, colectivo S TAKE (1995) distingue tres

tipos de estudio de caso: el intrnseco, cuando el caso se estudia por su propio
inters intrnseco; el instrumental, cuando el caso se escoge para estudiar un
tema o una pregunta de la investigacin determinadas de otros mbitos, es
decir, el caso se elige para conseguir entender otra cosa; y el colectivo, cuando
se estudian varios casos para hacer una interpretacin colectiva del tema o la
pregunta (pgs. 3-4). La razn de establecer estas distinciones, dice el autor,
no es que sea til distribuir en categoras los estudios de caso, sino que los
mtodos que se vayan a emplear sern diferentes y dependern de los
intereses intrnsecos o instrumentales (pg. 4). Lo mismo cabe decir de las
breves descripciones que siguen a continuacin de otros tipos de estudio de
caso. Los mtodos diferirn segn sean el tipo de caso y el propsito de su
realizacin.
A estos tres tipos se pueden aadir los que seala B ASSEY (1999) en una
reconstruccin del estudio de caso, donde clasifica los estudios entre
buscadores de teora y comprobadores de teora, contadores de historias y
36

generadores de imgenes, y evaluadores; y los de M ERRIAM (1988), que

caracteriza tres tipos de estudios de caso a partir de su marco disciplinar, pero
tambin de la forma en que quedan redactados: descriptivos, interpretativos y
evaluativos. YIN (1994), en el contexto de la investigacin evaluativa, seala
cinco categoras de estudio de caso: explicativos, descriptivos, ilustrativos,
exploratorios y de meta-evaluacin (es decir, el estudio de un estudio
evaluativo). El ms importante de ellos, dice, es el explicativo, que explica los
vnculos causales de las intervenciones autnticas y que son demasiado
complejos para el mtodo experimental o el de entrevistas (pg. 15). No es mi
intencin hablar aqu de estos tipos de forma detallada los trminos con que
se describen son en su mayora evidentes, ni examinar sus mutuos
solapamientos (para una exposicin de sus similitudes, vase B ASSEY, 1999).
Sin embargo, s deseo destacar tres de tipo ms general.
4.2.3.2.

Virtudes estudio de caso

(Simons, 2013) El estudio de caso que usa en particular mtodos cualitativos

permite estudiar de forma exhaustiva la experiencia y la complejidad de los
programas y las polticas, e interpretarlos en los precisos contextos
socioculturales en que se aplican unos y otras. El estudio de caso puede
documentar mltiples perspectivas, analizar puntos de vista opuestos,
demostrar la influencia de los actores clave y sus mutuas interacciones al
contar una historia del programa o la poltica en accin. Puede explicar cmo y
por qu ocurren las cosas. El estudio de caso es til para investigar y
comprender el proceso y la dinmica del cambio. Mediante la descripcin en
primer plano, la documentacin y la interpretacin de lo que sucede y mientras
se despliega en el escenario real, puede determinar los factores que fueron
fundamentales en la implementacin de un programa o una poltica, y analizar
los patrones y los vnculos entre ellos. El estudio de caso es flexible, es decir,
no depende del tiempo ni est limitado por el mtodo. Se puede realizar en
pocos das, en meses o durante varios aos, y quedar redactado de formas
diferentes y con una extensin adecuada a la escala de tiempo. Es receptivo a
los cambios de objetivo y a las consecuencias imprevistas de los programas
en accin. Puede incluir una diversidad de mtodos, cualquiera que sea el ms
apropiado para comprender el caso. Los estudios de caso redactados en un
lenguaje accesible, incluyendo vietas y cameos* de personas que intervienen
en el caso, la observacin directa de los sucesos, los incidentes y los
escenarios, permiten que el pblico a quien van dirigidos los informes del
estudio experimente de forma indirecta lo que se ha observado, y utilice sus
conocimientos tcitos para comprender su trascendencia. El estudio de caso
tiene el potencial de implicar a los participantes en el proceso de investigacin.
Una realidad de importancia poltica y epistemolgica. Indica la posibilidad de
cambiar la base de poder de quien controla los conocimientos, y reconoce la
importancia de la co-construccin de la realidad percibida a travs de las
relaciones y las interpretaciones conjuntas que creamos en el campo. Brinda,
adems, la oportunidad de que los investigadores adopten un enfoque
autorreflexivo para comprender el caso y a s mismos.

37

4.2.3.3.

Defectos estudio de caso

(Simons, 2013) Al reflexionar sobre su prctica del estudio de caso en la

investigacin curricular, W ALKER (1986) seala tres cuestiones que le han
hecho pensar una y otra vez sobre la defensa de este sistema de investigacin:
la intervencin incontrolada en la vida de los dems que supone la
investigacin con estudio de caso; la imagen distorsionada que puede dar de
cmo son las cosas; y su esencia conservadora: el estudio de caso queda
encerrado en el tiempo, mientras las personas que intervienen en l no dejan
de avanzar. Otras preocupaciones giran en torno a la implicacin personal y/o
la subjetividad del investigador, su modo de inferir a partir de un caso singular,
y la validez y utilidad de las conclusiones para informar la poltica.

4.2.4. Mantenimiento Industrial

(Prez Gonzlez, Rodriguez Cervantes, & Sancho Br, 2013) El mantenimiento
industrial abarca tantos aspectos diferentes, que es fcil encontrar en la
literatura multitud de definiciones. El concepto est ntimamente relacionado
con el objetivo de toda industria y su modo de funcionamiento, el cual a su vez
depende de la situacin del mercado en el que se encuentra. El objetivo
primordial de una industria (en su funcin de empresa) es generar riqueza en el
entorno en el que se desarrolla y para ello, adems de otras consideraciones
(por ejemplo, ser respetuosa con el medio ambiente), debe procurar maximizar
sus beneficios. As, puede decirse que el mantenimiento ayuda a este objetivo.
El grado de consecucin del mismo depende de varios factores, dentro de los
cuales figura el tipo de mantenimiento implantado. Sin embargo, como se ha
mencionado, la importancia relativa del mantenimiento para lograr el objetivo
anterior depende de la situacin del mercado. En un mercado en auge y
crecimiento, en el que se puede vender tanto como se produzca, las industrias
tratan maximizar su capacidad de produccin llegando a funcionar todo el
tiempo disponible. En tal situacin, el mantenimiento es un aspecto
fundamental para conseguir una produccin mxima, ya que una parada larga
causada por la avera de una mquina crtica puede afectar a la produccin de
toda la planta durante horas (incluso das) y conllevar grandes prdidas
econmicas por lo que se podra haber producido y no se produjo (coste de
oportunidad). Por el contrario, en un mercado en declive la produccin es ms
relajada; no se trabaja contrarreloj y una avera provoca prdidas muchos
menores. En consecuencia, la eficiencia con que se lleve a cabo el
mantenimiento posee mucha menos relevancia.
El mantenimiento industrial es, aparte de una disciplina, una estrategia que
puede ser aplicada de forma intensiva, moderada, modesta o nada en absoluto;
dependiendo de un gran nmero de variables cuya constitucin habitualmente
est ms all de soluciones inmediatas u obvias.
Es posible encontrar desde los sistemas de implantacin ms extremos en los
que existe expresamente un Departamento de Mantenimiento con una gestin

38

extensiva de las operaciones; hasta industrias en las que el mantenimiento se

realiza de forma errtica persiguiendo ms sobrevivir a la produccin diaria que
maximizar la eficiencia. Por otro lado, la implantacin de un sistema de
mantenimiento en una industria no es una tarea fcil, ya que involucra a todos
los departamentos y a todos los estamentos de la misma. Debe tener un
respaldo slido por parte de la direccin y debe contar con el apoyo de todos.
4.2.4.1.

Funciones del mantenimiento

(Prez Gonzlez, Rodriguez Cervantes, & Sancho Br, 2013) El mantenimiento

industrial est definido por las funciones que le son atribuidas. Estas funciones
pueden clasificarse en dos grandes grupos atendiendo a la dedicacin por
parte del grupo de mantenimiento.
Funciones primarias del mantenimiento
(Prez Gonzlez, Rodriguez Cervantes, & Sancho Br, 2013) Las funciones
primarias del mantenimiento son aquellas que el Departamento de
Mantenimiento debe realizar diariamente, dedicando la mayor parte de su
tiempo. Estas funciones principales se pueden agrupar dentro de las siguientes
categoras: Mantenimiento del equipo industrial. Esta es la principal actividad
atribuida al grupo de mantenimiento. Consiste en la realizacin de las
reparaciones necesarias en la maquinaria de produccin de forma rpida y
econmica. Esto incluye la anticipacin a los fallos y el empleo de tcnicas de
mantenimiento preventivo donde sea posible.
Inspeccin y lubricacin de equipos. Esta es una operacin esencial
complementaria a la reparacin de las mquinas. Consiste en el examen
regular de las mismas con el fin de detectar y subsanar posibles causas de fallo
antes de que ste ocurra. Tambin consiste en la limpieza, lubricacin y puesta
a punto peridica de los elementos de las mquinas, con el fin de optimizar su
funcionamiento y durabilidad. Aunque en algunas industrias esta tarea es
asignada a otros grupos de trabajo ajenos al de mantenimiento (incluso
externos a la industria de que se trate), la implicacin del grupo de
mantenimiento en el proceso proporciona generalmente un incremento de la
estandarizacin y un mejor seguimiento.
Funciones secundarias del mantenimiento
(Prez Gonzlez, Rodriguez Cervantes, & Sancho Br, 2013) Aparte de las
funciones primarias descritas anteriormente, existen algunas otras funciones
que pueden estar atribuidas al Departamento de Mantenimiento por razones de
conveniencia o por requerimiento de conocimientos tcnicos. Entre estas
funciones secundarias se encuentran las siguientes: Gestin de
almacenes de mantenimiento. La gestin de los almacenes de repuestos de
mquinas es una tarea que, generalmente, est atribuida al grupo de
mantenimiento ya que ste realiza su funcin en ntima relacin con estos
almacenes. Seguridad de las plantas. En algunos casos, las funciones de
39

seguridad de las plantas industriales se incorporan al departamento de

ingeniera de mantenimiento. Estas funciones incluyen la gestin del personal
de seguridad, de los equipos de prevencin y proteccin contra incendios y el
tratamiento de las recomendaciones de seguridad laboral. Eliminacin de
residuos. La gestin de los residuos generados por la planta es tambin
habitualmente gestionada desde el departamento de mantenimiento. Otras.
Como las anteriores, existe una gran multitud de funciones con posibilidad de
ser atribuidas al grupo de mantenimiento. Sin embargo, es importante delimitar
con gran concrecin la autoridad y responsabilidad del grupo ante cada una de
estas funciones.
Tipos de mantenimientos
(Prez Gonzlez, Rodriguez Cervantes, & Sancho Br, 2013) Existen varios
tipos de mantenimiento con diferencias en cuanto a objetivos, planificacin,
recursos necesarios, etc. En la actualidad, en las grandes industrias, ninguna
de estos tipos se utiliza exclusivamente, sino que se realiza un mantenimiento
planificado que combina los diferentes tipos con el objetivo de optimizar los
costes globales y la disponibilidad de los equipos, tal como se describe en el
apartado 1.5. Diversos trminos como Mantenimiento Proactivo, Mantenimiento
Basado en la Fiabilidad (Reliability Based Maintenance, o RBM) o
Mantenimiento Productivo Total (Total Productive Maintenance, o TPM)
designan formas diferentes de enfocar la planificacin del mantenimiento en
una planta industrial combinando los cuatro tipos bsicos citados, as como
ciertos enfoques adicionales. Estas tipologas bsicas de mantenimiento son
las siguientes: Mantenimiento ante fallo. Tambin llamado mantenimiento
frente a rotura (Breakdown Maintenance), se refiere a las operaciones de
mantenimiento que tienen lugar tras el fallo y cuyo objetivo fundamental es la
rpida devolucin de la mquina a las condiciones de servicio. Para ello se
pone nfasis en sustituir o reparar rpidamente las piezas que han fallado. Si
bien es un tipo de mantenimiento poco desarrollado, en la actualidad se utiliza
masivamente junto con el mantenimiento correctivo debido, en unos casos, a
un desconocimiento ms avanzado de las tcnicas de mantenimiento y a la
falta de organizacin aunque, en otros casos, est plenamente justificado por
ser el mtodo ms eficiente. La ventaja fundamental de este mtodo es la
rapidez de la puesta en funcionamiento de la mquina y que las diferentes
piezas se usan hasta que fallan, agotando de este modo su vida til.
Mantenimiento correctivo. Este tipo de mantenimiento tiene las mismas
caractersticas que el anterior (mantenimiento ante fallo) salvo en que
considera necesario no solo reparar la mquina averiada sino tambin buscar,
diagnosticar y corregir la causa real que provoc el fallo. Las ventajas e
inconvenientes de este mtodo son las mismas que en el mantenimiento ante
fallo, con la salvedad de que, al reparar la causa original del fallo, se previene
la rpida reaparicin del mismo. Este mtodo, ms indicado que el
mantenimiento ante fallo (no correctivo), slo es aplicable cuando existe
disponibilidad suficiente de equipos de repuesto y la sustitucin es rpida,
econmica, y no supone interrupciones ni perjuicios en el proceso productivo.

40

Esto suele ser as en el caso de mquinas sencillas y baratas y de las cuales

existen varias unidades en la planta industrial, lo que permite con un repuesto
reducido cubrir gran parte de los eventuales fallos. En estos casos,
probablemente el mantenimiento correctivo sea ms econmico y eficiente que
cualquier otro. Mantenimiento preventivo. Es un tipo de mantenimiento cuyo
objetivo consiste en prevenir el fallo. El mantenimiento preventivo ms comn
es el planificado (PPM, Planned Preventive Maintenance). Se basa en el
establecimiento de una rutina sustitucin de piezas a intervalos peridicos de
tiempo.

41

5.
5.1.

DISEO METODOLGICO

TIPO DE INVESTIGACIN Y ENFOQUE METODOLGICO

Tipo de investigacin segn el alcance.

sta investigacin tiene un alcance exploratorio y explicativo. Ambos alcances
hacen parte de la informacin adquirida en este trabajo, pues se estn
abordando diferentes caractersticas que ayudaran a solucionar el problema,
buscando causas y efectos, estudiando e investigando todos los fenmenos
causantes de la falla en la mquina.
Tipo de investigacin segn el enfoque metodolgico.
El enfoque de este proyecto es mixto, porque est cumpliendo con las
caractersticas cualitativas y cuantitativas de la investigacin. Se est
recolectando informacin numrica para poder medir las prdidas de materiales
y se estn midiendo tiempos en el proceso productivo para poder llegar a la
raz del problema.

5.2.

ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO.

ETAPA 1
Consultar y recopilar informacin que sirva para solucionar dicho problema,
como lo es la productividad en un proceso de envasado.
ETAPA 2
Consultar como est elaborado el producto y validar si est cumpliendo con las
especificaciones necesarias (viscosidad y componentes qumicos).
ETAPA 3
Recortar e instalar una manguera ms corta en la envasadora, para poder
reducir el recorrido del producto y evitar que se adhiera en las paredes de la
misma.
ETAPA 4
Aumentar la presin de aire en el compresor para que el shampoo pueda ser
inyectado con mayor fuerza y facilidad entre el sachet.

42

ETAPA 5
Revisar cada una de las partes mecnicas de la mquina para descartar las y
evitar fallas.
ETAPA 6
Solicitar con el personal tcnico de la mquina informacin y asesoras con
respecto al funcionamiento elctrico y electrnico de la misma, para que as se
pueda llegar a solucionar el problema de raz si es que proviene la falla de una
de las partes antes mencionadas.

5.3.

TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE LA

INFORMACIN

5.3.1. Fuentes de Informacin

Primaria: Informacin de la mquina sacheteadora (Asesores Talsa y personal
de mantenimiento Cosmenales Ltda.). Para poder proceder a solucionar las
fallas que se estn presentando.

Primaria: Especificaciones tcnicas del material de empaque (bobina). Verificar

que cumplan con las especificaciones que se estn planteando en la misma.

Secundaria: Informacin general de cmo funciona un proceso productivo, para

aplicarla al momento de la elaboracin del producto.

5.3.2. Tcnicas para Recoleccin de Informacin

Entrevistas
Fichas tcnicas
Computadores
Libros

43

5.3.3. Instrumentos para Registro de Informacin.

Entrevistas

44

6. RECURSOS DEL PROYECTO

Tabla 1 Recursos del proyecto

RECURSOS

Humanos

Tcnicos

Costos operativos

DESCRIPCIN
Encargada del
proyecto (Carolina
Gutirrez Mazo)
Personal
administrativo de la
empresa Cosmenales
Ltda.
Personal idneo para
capacitacin a
operarios.
Video vean y porttil
Oficina para
capacitaciones
No se realizan
teniendo en cuenta
las caractersticas del
proyecto
Fuente: Elaboracin propia

45

PRESUPUESTO ($)
$0

$0

$0
$0
$0

$0

7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.
Tabla 2 Cronograma
OBJETIVOS
Describir como se
efecta actualmente el
proceso de envasado
para la elaboracin de
sachet.

ACTIVIDADES

FEBRERO
1

MARZO
4

ABRIL
4

Planificar las propuestas

de mejora al proceso
productivo.

MAYO
4

RESPONSABLE
CAROLINA
GUTIRREZ
CAROLINA
GUTIRREZ

Detectar las fallas en el

proceso de envasado.
Identificar puntos crticos.
Solicitar visita por parte
del personal tcnico
(Talsa).

CAROLINA
GUTIRREZ

Induccin a los operarios.

CAROLINA
GUTIRREZ

Inspeccin de
compresores.
Identificar las posibles
situaciones que dan
lugar a las fallas
constantes.

CAROLINA
GUTIRREZ

Verificar la calidad del

material de empaque (foil
de la bobina)
Verificacin de los
componentes qumicos
de las materias primas.
Aumentar presin de aire
a 100 PSI.
Reducir la longitud de la
manguera
Capacitar a todo el
personal operativo para
el funcionamiento de la
misma
Revisar el sistema
elctrico y electrnico de
la mquina
sacheteadora.

CAROLINA
GUTIRREZ
CAROLINA
GUTIRREZ
CAROLINA
GUTIRREZ
CAROLINA
GUTIRREZ
CAROLINA
GUTIRREZ

CAROLINA
GUTIRREZ

Fuente: Elaboracin propia

46

BIBLIOGRAFA

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Jimnez, J., & Castro, A. B. (2009). Productividad. El Cid Editorl apuntes.
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Lefcovich, M. L. (2009). Seis SIGMA " Hacia un nuevo paradigma en gestin".
El Cid Editor l apuntes.
Prez Gonzlez, A., Rodriguez Cervantes, P. J., & Sancho Br, J. L. (2013).
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Universidad de Ibagu.
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relaciones entre estros tres conceptos . Red Actualidad Contable Faces.
Simons, H. (2013). EL estudio de caso: Teora y prctica. Ediciones Morata,
S.L.

47

ANEXOS
Tabla 3 Cuestionario

1
2
3

4
5
6
7

8
9
10
11
12
13

14

LABORATORIO COSMENALES LTDA.

CUESTIONARIO MQUINA SACHETEADORA
PREGUNTAS
RESPUESTAS
Porque la envasadora dosifica doble?
Porque es necesario lubricar
constantemente la mquina?
Porque se debe recortar la manguera al
momento de envasar el Shampoo Zero
sal?
Para qu se aumenta la presin de aire
en los compresores?
Porque es importante varias la velocidad
de la maquina en el proceso productivo?
Qu tipo de lubricante se debe utilizar
en la mquina?
Por qu el color de la bobina(material de
empaque) afecta el proceso de
envasado?
Cuntas personas deben operar dicha
mquina?
Si se desgastan las bielas Qu falla
presenta la mquina?
Por qu si se desactiva el abre fcil la
envasadora dosifica doble?
Por qu razn el Shampoo Zero Sal no
ingresa hasta el fin del sachet?
Porque las chupas que abren el sobre
no funcionan frecuentemente?
Cada cunto se debe hacer
mantenimiento a la mquina para evitar
daos frecuentes?
Reseteando el PLC Se puede solucionar
algunas fallas presentadas?
Fuente: Elaboracin propia

48