Вы находитесь на странице: 1из 219

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

EVALUAREA PERFORMANEI ANGAJAILOR


Note de curs - 2015

Autor : Lector universitar


Dr. CARMEN NOVAC

CUPRINS
CURSUL 1. Evaluarea performanelor. Generaliti / 4
Definiii / 4
Generaliti / 8
Istoric / 10
ntrebri de verificare / 20
CURSUL 2. Sistemul de evaluare n Europa i Romnia / 21
Progresele n modalitile de plat / 28
Practici de munc flexibil / 29
Perspective egale de munc / 29
Pregtirea forei de munc / 30
ntrebri de verificare / 32
CURSUL 3. Evoluia aprecierii performanelor profesionale / 33
Istoric / 33
Puncte de vedere / 35
Inteligena emoional / 39
Evaluarea psihologic / 41
Performane i competene profesionale / 41
ntrebri de verificare / 43
CURSUL 4. Ciclul de gestionare a procesului de evaluare / 44
Etapele ciclului de evaluare / 44
Elaborarea programului de evaluare / 44
Procesul de evaluare a performanelor / 45
Sisteme de evaluare a performanelor / 48
Grila de evaluare / 51
Scalele de evaluare / 52
Semnificaia interaciunii evaluator-evaluat / 52
ntrebri de verificare / 55
CURSUL 5. Evaluarea bazat pe competene. Consideraii generale asupra Centrelor de
evaluare / 56
Evaluarea competenelor profesionale / 56
Centre de evaluare / 61
ntrebri de verificare / 72
CURSUL 6. Surse de erori n procesul de evaluare / 73
Probleme ntlnite n evaluare / 73
Surse de erori n evaluare / 74
ntrebri de verificare / 77
CURSUL 7. Scopurile/obiectivele evalurii performanelor / 78
Scopurile evalurii / 78
Obiectivele evalurii / 80
ntrebri de verificare / 87

CURSUL 8. Clasificarea, prezentarea metodelor i tehnicilor de evaluare actuale / 88


Scalele de evaluare / 89
Scalele de evaluare grafice / 89
Scalele de evaluare cu pai multipli / 93
Scalele cu descrieri comportamentale / 94
Scalele cu observaii comportamentale / 95
Metode comparative de evaluare a performanei / 97
Metoda ierarhizrii pe baza ordinei de merit / 98
Metoda comparrii pe perechi / 98
Metoda distribuirii forate / 99
ntrebri de verificare / 101
CURSUL 9. Evaluarea cu surs multipl (360 grade) / 102
Evaluarea 360 grade / 102
Deficiene ale evalurii 360 grade / 109
Posibiliti de mbuntire / 111
ntrebri de verificare / 114
CURSUL 10. Elaborarea instrumentelor de evaluare / 115
Formular evaluare performan nivel managerial / 118
Formular evaluare performan nivel de execuie / 121
Chestionar evaluare manager de ctre colaboratori / 122
Chestionar de evaluare a satisfaciei profesionale / 125
ntrebri de verificare / 127
CURSUL 11. Interviul de evaluare / 128
Etapele interviului de evaluare a performanelor / 130
Prezentarea unui interviu de evaluare-studiu de caz / 131
ntrebri de verificare / 140
CURSUL 12. Evaluare prin obiective / 141
Managementul prin obiective (MBO) / 141
Efectele aplicrii MBO n organizaiile cu scheme de evaluare tradiionale / 142
ntrebri de verificare / 151
CURSUL 13. Soluii informatice folosite n evaluarea de performane / 152
ntrebri de verificare / 171
BIBLIOGRAFIE / 172
ANEXA A. Raport - evaluarea firmei X / 180
ANEXA B. Evaluarea XYZ / 193
ANEXA C. Macheta de evaluare continu a performanei / 211
ANEXA D. Macheta de evaluare anual a performanei / 214

CURSUL 1.
Evaluarea performanelor. Generaliti

Moto:
Dac nu poi msura ceva, nu-l poi nelege,
Dac nu-l poi nelege, nu-l poi controla,
Dac nu-l poi controla, nu-l poi mbunti.
H.I. Harrington

Capacitatea de cunoatere a omului este inseparabil de abilitatea sa de a evalua, care


face posibil selecia, ierarhizarea i sistematizarea informaiilor. Fie c vizeaz obiective,
fenomene sau procese, plasarea pe o anumit poziie a unei scri valorice determin n mod
curent atitudini, decizii i aciuni.
Din perspectiva managerial, aprecierea rezultatelor unei activiti, raportate la
obiectivele organizaiei i n relaie cu contextul real n care se desfoar, constituie o condiie a
oricrui demers de perfecionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizaie sau sistem,
evaluarea corect efectuat permite nelegerea clar a deficienelor i deschide calea unor posibile
mbuntiri.
Definiii. n limba romn, verbul a evalua provine din limba francez evaluer , unde
conform dicionarului Le Petit Larousse nseamn a determina valoarea, preul sau importana.
Potrivit Oxford English Dictionary , a evalua este egal cu a calcula, a aprecia cantitatea, a
exprima n termeni cunoscui. n Chembers Dictionary, evaluarea este definit ca determinare a
valorii, iar Websters o echivaleaz cu aprecierea valorii. Rogerts Thesaurus ofer o serie de
sinonime care lrgesc sfera semantic a termenului n discuie: apreciere, estimare, critic,
recenzare , msurare.
Att Dicionarul Explicativ al limbii romne ct i Dicionarul Macmillan ne prezint
definiii ale cuvntului evaluare pe care le evideniem n Figura 1. n timp ce n Dicionarul
Explicativ al limbii romne gsim doar o singur form a termenului evaluare, n englez,
Dicionarul Macmillan, ediia din 2006, ne prezint dou forme care cuprind o mai mare sfer de
aplicabilitate.
Unele definiii scot n eviden latura evalurii cantitative iar altele latura aprecierilor
calitative.

DEX:
EVALUARE = s.f, Aciunea de a evalua i rezultatul ei; socoteal, calcul; apreciere, preuire.
A EVALUA = vb., A determina, a stabili preul, valoarea, numrul, cantitatea etc.; a calcula, a socoti. A preui, a
estima. Din fr. valuer.
The Macmillan English Dictionary, 2006:
TO APPRAISE [verb][T]= 1. Formal to form an opinion about how successful, effective, etc someone or something
is: The company will hire bankers and lawyers to appraise the terms of the deal.
2. Br E business to interview people who work for a company and tell them how well
they are doing their job: Stuff will be appraised twice a year.
APPRAISAL [noun]=
1. an opinion about how successful, effective, etc someone or something is: a critical
appraisal of governments economic strategy.
2. Br E business an interview between a manager and someone who works for them,
designed to form a judgment about how well the employee is doing their job.
TO ASSESS [verb][T]= 1. to carefully consider a situation, person or problem in order to make a judgment : We
tried to assess his suitability for the job.
2. to calculate what something costs or it worth: Our agent will assess the value of your
property.
ASSESSMENT [noun]= 1. the process of making a judgment or forming an opinion, after considering something or
someone carefully: The investigation was reopened after care full assessment of new evidence; 1a. a judgment or
opinion that is the result of this process.
2. calculation of the cost or value of something, or the amount of the cost or value: the
assessment of property taxes
Dicionar de resurse umane i managementul personalului, englez roman, 2001 (A. Ivanovici, P.H. Collin):
TO APPRAISE = vb., a stabili, a estima sau a calcula valoarea unui lucru.
APPRAISAL = s.f, estimarea valorii unei persoane sau a unui lucru;
appraisal interview interviu n care managerul (the appraiser cel care apreciaz) discut
cu angajatul (the appraisee cel apreciat) despre rezultatele activitii sale;
group appraisal apreciere a unui angajat de ctre un grup de alte persoane;
performance appraisal estimare a calitii activitii unui angajat;
staff appraisal raport al activitii fiecrui membru al personalului.
TO ASSESS = vb., a estima, a stabili, a impune, a evalua.
ASSESSMENT = s.f, estimare, evaluare a unei persoane sau a unui lucru;
character assessment evaluarea personalitii unui angajat;
performance assessment evaluarea calitii unei persoane la locul de munc;
performance-based assessment evaluare a cunotinelor i capacitilor unui angajat, de
care d dovad n activitatea pe care o depune;
staff assessment raport asupra modului n care membrii personalului i desfoar
activitatea;
assessment center loc special care evalueaz calitile unui grup de angajai trimii de ctre
firma lor;
assessor persoan care evalueaz pe cineva.
TO EVALUATE = vb., a evalua.
EVALUATION = s.f, evaluare.
job evaluation a examina mai multe locuri de munc diferite din cadrul unei companii
pentru a vedea ce aptitudini i calificri sunt necesare pentru a le ndeplini;
evaluator persoan care se ocup de o evaluare.

Figura 1. Definiii comparative ale evalurii

Toate aceste echivalente se intersecteaz ca semnificaie, oferind posibilitatea de a


distinge dou aspecte:

Cantitativ (aprecierea cantitii, calculare, msurare);

Calitativ (determinarea importanei, aprecierea valorii, recenzare, critic).

O alt noiune care se cere explicitat este aceea de performan. n lucrrile de


specialitate, performana este neleas ca fiind realizarea unui anume lucru, relaia ntre
resursele care intr n firm input i ceea ce firma realizeaz folosind aceste resurse output,
gradul n care o firm i realizeaz obiectivele.
Din mbinarea celor doi termeni prezentai mai sus rezult o sintagm cu un coninut,
desigur mai complex, definit succesiv i cuprinztor n standardul ISO 11.620: 1998: procesul
de estimare a eficacitii eficienei, utilitii i caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei
infrastructuri.
Astfel c evaluarea performanelor, numit i clasificarea angajailor sau evaluarea
rezultatelor sau aprecierea angajailor, const n estimarea gradului n care angajaii i
ndeplinesc responsabilitile de serviciu.
Noiunea de evaluare a performanei a fost definit de-a lungul timpului de importani
specialiti n domeniu, fiecare aducnd un plus de valoare i o alt orientare a ntregului proces.
n anul 1997, G.A. Cole ne d o idee despre ceea ce nseamn evaluarea performanei:
noiunea de evaluare a performanei se refer de obicei la evaluarea activitii cadrelor sau a
managerilor, nu la cea depus de muncitori. n acest sens, el consider c exist dou mari
categorii de evaluare i anume cea convenionala, numit i formal, i cea neconvenional sau
informal.
n opinia lui, evaluarea neconvenional este evaluarea continu a performanei unui
angajat, fcut de managerul su n cursul activitii obinuite. Acest tip de evaluare este de
circumstan, bazndu-se n aceeai msur pe intuiie, ct i pe dovezi concrete ale rezultatelor
obinute, fiind un produs secundar al relaiei cotidiene ntre manager i subordonatul su.
Evaluarea convenional este mult mai raional i ordonat dect cea neconvenional,
evaluarea performanei angajatului fiind rezultatul unui proces realizat ntr-un mod sistematic i
planificat.
Dac la analiza postului ne referim la coninutul i cerinele postului, activitate care
implic descrierea impersonal a obiectivelor, sarcinilor i responsabilitilor postului, evaluarea
performanelor se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor i
cerinele postului de ctre titularul acestuia.

Performana reprezint o cerin fundamental, n condiiile unei concurene ce devine


mai acerb pe zi ce trece. Evaluarea performanelor constituie o parte deosebit de important a
sistemului de management, n general i a sistemului managementului de resurse umane, n
special.
Evaluarea performanelor profesionale reprezint un proces care servete att
organizaiei ct i angajailor n scopul creterii productivitii muncii, a calitii i a
perfecionrii competenelor profesionale.
Aprecierea performanelor profesionale se afl la baza tuturor deciziilor de personal,
oferind posibilitatea identificrii elementelor de progres sau regres profesional, precum i a
necesitii unor cursuri de formare i perfecionare profesional.
Evolund n timp, noiunea de evaluarea performanei s-a dezvoltat i ea, ajungnd la
definiii mai ample i mult mai complexe.
Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane,
desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient
sarcinile sau responsabilitile ce le revin. ntr-un sens mai larg, evaluarea performanelor este
considerat o aciune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitiv, prin care un evaluator
apreciaz sau estimeaz performana unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i
cu reprezentarea sa mental, propriul su sistem de valori sau cu propria sa concepie privind
performana obinut (A. Manolescu, 2003, 389).
. Stanciu (2003, 219) - ne definete evaluarea performanelor ca o aciune, proces sau
activitate cognitiv prin care performana unei persoane este raportat la un standard prestabilit
precum i cu reprezentarea sa mental, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa concepie
privind performana obinut. Recent, n lucrarea Managementul resurselor umane - Ghid
practic aprut n anul 2005, profesorul N. Pnioar ne prezint evaluarea performanelor n
organizaie ca un aspect important al managementului resurselor umane, deoarece prin evaluare
trebuie neleas natura dinamic a dezvoltrii profesionale i totodat s percepem dezvoltarea
profesional ca pe un proces continuu, i nu ca un simplu eveniment produs n viaa
angajatului.
De asemenea, pe lng aceast caracteristic a continuitii, N. Pnioar atribuie
procesului de evaluare i caracterul complexitii, astfel: trebuie s ne nchipuim c orice poate
fi evaluat - chiar i evaluarea poate fi evaluat.
Autori de seam (ca G.A. Cole) vin cu precizri la motivele care ar determina o
organizaie s desfoare proceduri de evaluare, fcnd referire la identificarea nivelului
performanei n munca a unui angajat, pentru a observa acele puncte care trebuie dezvoltate,
pentru a asigura baza pentru sistemul de recompensare n funcie de contribuia fiecruia, n
7

vederea stabilirii necesitilor de instruire i perfecionare profesional, pentru a obine


informaii utile, cu scopul de a stabili o eventual planificare a succesiunii.
Totui Cole consider c principalul motiv pentru care se adopt un sistem de evaluare a
personalului este de a atrage atenia asupra performanei angajailor, avnd ca scop
recompensarea echitabil a acestora i identificarea celor cu potenial de promovare sau transfer.
Generaliti. Evaluarea/Aprecierea performanelor este numele generic dat proceselor
(de obicei bianuale sau anuale) formalizate i nregistrate, de revizuire a modului i
comportamentelor prin care un individ i desfoar activitatea. De obicei, aceast
supraveghere este efectuat de eful direct al persoanei care este supus evalurii. De la
aceast etap, legat de etapele urmtoare ale procesului, prerile despre ce este i mai ales cum
ar trebui folosit procesul de evaluare, sunt mprite. n trecut, evaluarea performanelor era
vzut exclusiv ca o unealt n minile managementului, destinat s arate dac fiecare angajat
i ndeplinea funciile la standardele impuse de companie. Istoria conceptului de evaluare a
performanelor merge n paralel cu schimbrile din cadrul gndirii manageriale care trece de la
orientarea autocrat la cea democrat.
Dar alturi de aceste dou direcii mai exist o tendin i anume aceea a
mputernicirii. Potrivit acestei noi orientri multe din vechile prezumii sunt puse sub semnul
ndoielii. Aprecierea performanelor capt noi proporii atunci cnd intr n discuie pregtirea i
mputernicirea, ca metode de a elibera talentele tuturor angajailor i de desctuare a acestora de
restriciile impuse, fie de ei nii fie de organizaie, atunci cnd vine vorba de realizarea
personal.
Evaluarea i revizuirea performanelor profesionale demonstreaz determinarea formal,
periodic, a modului n care membrii organizaiei i ndeplinesc sarcinile specifice postului pe
care l ocup n raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare i cu metodele utilizate.
Evaluarea performanei poate fi foarte util. O trecere n revist regulat a performanelor
fiecrui individ ofer informaii despre competenele i aspiraiile angajailor elemente
eseniale pentru planificarea managerial. Aceast metod, duce i la consolidarea angajailor
fa de scopurile companiei i conformarea acestora fa de normele grupurilor din cadrul
colectivului. Astfel, cele mai multe organizaii au reguli nescrise care reflect propriul sistem de
valori. Top managementul dorete de cele mai multe ori ca toi managerii s adopte un anume stil
de conducere. Iar dac stilul i n acelai timp interviurile de evaluare sunt luate n considerare i
discutate, toi managerii vor recunoate importana acestor probleme. n plus, evaluarea
performanelor poate fi util ntr-un numr mare de situaii cu care se confrunt att managerii
ct i angajaii.
8

Modul n care sistemul de evaluare este folosit i maniera n care rezultatele evalurii
sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul i climatul din organizaie. Rezultatele evalurii
performanelor se iau n consideraie pentru alte procese ce se circumscriu managementului
resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecionare, promovare, recompensare
etc. i contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.
n condiiile n care nu exist un mecanism desemnat special pentru evaluarea nivelului
de competen al angajailor, evaluarea performanelor poate avea loc cu o oarecare dificultate.
Exist ansa, ca n calitate de evaluator, s i dai seama c un angajat nu este 100 % eficient, s-ar
putea la fel de bine s crezi c tii i de ce dar, doar n cazul unei analize amnunite, n care se
compar cerinele din fia postului cu activitile pe care angajatul le ndeplinete efectiv, reiese
clar scopul i natura efectiv a problemelor. Iar dac problema este analizat i mai amnunit,
discutat cu persoana n cauz, multe aspecte noi pot fi evideniate. De exemplu, se poate
constata c angajatul nu era complet contient c sarcina n cauz era una din atribuiile lui, sau
poate pur i simplu nu tia cum s duc la bun sfrit sarcina respectiv. Sau la fel de bine
angajatul, obinuit cu un proces uor diferit, s aplice i noului proces aceleai metode de
realizare care, evident, nu dau cele mai bune rezultate.
Evalurile neformale prin care conductorii evalueaz zilnic subordonaii, i invers,
ocup un loc important n cadrul organizaiei. Dar evaluarea sistematic, formal, a
personalului angajat, este prevzut s se realizeze la intervale de timp bine precizate. De
exemplu, o persoan poate fi evaluat profesional n momentul angajrii, n primele zile de
munc, la finalul primelor luni de munc i la fiecare ase luni cnd se revizuiete (negociaz)
salariul (n unele organizaii anual), cnd se determin nevoile de mbuntire a performanelor
i la sfritul unei perioade cu ocazia analizei posibilitii promovrii. Evaluarea sistematic
presupune un contact oficial ntre manager i angajat, consemnarea impresiilor i a observaiilor
privind performana salariailor efectundu-se n scris.
Datele obinute n cadrul procesului de evaluare trebuie s fie obiective (nedistorsionate
n favoarea sau n defavoarea celor evaluai) i s asigure feedback-ul prin comunicarea
rezultatelor membrilor organizaiei la momentul potrivit i ntr-o manier corespunztoare.
Evaluarea
comportamentului,

resurselor
evaluarea

umane

presupune

potenialului

trei

activiti

capacitii

de

distincte:

evaluarea

dezvoltare,

evaluarea

performanelor obinute. Nu toate evalurile au un efect pozitiv i, din aceast cauz, evaluarea
performanelor este una dintre cele mai detestate activiti. Cnd evalurile sunt realizate pentru
disciplinarea personalului, acordarea de gratificaii, concediere sau omaj, ele sunt percepute de
angajai cu team i pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate.

Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanelor depinde n mare msur de


calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:
-

validitatea rezultatelor (reflectarea adevrului);

fidelitatea determinrilor (reproductibilitatea determinrilor);

echivalena rezultatelor (convergena evalurilor realizate de evaluatori diferii);

omogenitatea intern (constana estimrilor pariale);

sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de difereniere a rezultatelor).

Evaluarea poate fi i o surs de tensiuni interne n organizaiile n care sindicatul este


puternic (exercit presiuni puternice asupra administraiei). n acest caz, evaluarea
performanelor este distorsionat de intervenia sindicatului care va pune accentul pe vechimea
personalului (sau pe alte criterii de ordin social) i nu pe performane.
Istoric. Sistemul de evaluare a performanelor n SUA a nceput s se nfiripe n perioada
dintre 1916 i 1924, cnd s-a dezvoltat i extins rapid. Walter D. Scott i colegii si de la
Carnegie Institute of Technologys Bureau of Salesmanship Research au nceput s dezvolte un
sistem de evaluare a performanelor; din 1916 i pn n 1917 au conceput un prototip de metod
evaluativ. Ulterior, n 1919, grupul a format Compania Scott pentru consultan n
managementul resurselor umane i a continuat s aduc mbuntiri metodei evaluative.
Compania a dezvoltat n 1922 o versiune mbuntit a metodei de evaluare a performanelor,
numit scala de evaluare grafic (Grafic Rating Scale), ce a fost adoptat de un mare numr de
firme.
Pe msur ce scala de evaluare grafic a intrat n uz pe scar larg la firmele private,
Comisia de Serviciu Civil a Guvernului Federal a adoptat-o i ea n 1924, ca o modalitate de
evaluare a performanelor angajailor guvernamentali. Aceast msur a nsemnat un salt
important n diseminarea ulterioar a scalei grafice.
Sistemul de evaluare a performanelor, care a intrat n uz n SUA n anii 20, folosind sau
nu scala de evaluare grafic, avea urmtoarele caracteristici:
(1) Firmele private l-au adoptat n mod natural pentru a-l aplica la muncitorii lor.
Simptomatice au fost n acest sens testele versiunii scalei de evaluare grafic, realizate n
1922, n scopul de a-i demonstra utilitatea pentru efii de departamente, n evaluarea
performanei muncitorilor subordonai.
(2) Guvernul federal a adoptat sistemul pentru mbuntirea deciziilor de angajare i ajustare
a salariului, iar nu pentru a promova comunicarea ntre superiori i subordonai, ori
pentru a crea planuri de perfecionare.

10

(3) Principalul factor luat n considerare n evaluarea performanelor muncitorilor a fost


reprezentat de caracteristicile psihologice ale acestora, fr a se lua prea mult n
considerare legtura dintre sarcinile postului i evaluarea performanei.
(4) Evaluarea performanelor n cadrul birourilor guvernului federal era realizat n trei pai:
de evaluatori iniiali, evaluatori secundari i de un comitet de revizie a evalurii
performanei, acesta din urm fiind stabilit n fiecare birou guvernamental. Comitetul de
revizie era nsrcinat cu ajustarea evalurii angajailor individuali, pentru a asigura c
rezultatele finale urmau o curba de distribuie normal.
(5) Conform politicii adoptate, guvernul federal trebuia s informeze angajaii, individual,
despre evaluarea lor final, ajustat. Totui, evaluatorii iniiali, care nu erau niciodat
informai de motivele ajustrilor finale, nu erau n stare s explice subordonailor lor
evaluarea final.
Aceste caracteristici tipice pentru sistemul american al anilor 20 stau la baza sistemului
de evaluare actual din Japonia.
Sistemul american de evaluare a performanei a fost introdus n Japonia n anii 20 i 30
ca parte a metodei de management tiinific.
n 1924 s-a introdus versiunea grafic a scalei de evaluare, n Japonia, folosit la
evaluarea performanelor angajailor guvernamentali. Trebuie notat c s-a subliniat necesitatea
analizei fiei de post i c s-a exemplificat cum scala de evaluare e folosit de firme private n
SUA.
La sfritul anilor 30 scalele de evaluare, grafice sau non-grafice, fuseser adoptate de
un numr limitat de firme private i de birouri guvernamentale. Awaji Enjiro, profesor de
psihologie la Universitatea Imperial din Tokyo, a consacrat un ntreg capitol al crii sale despre
managementul resurselor umane, bazat pe cursurile sale universitare, unei discuii despre metoda
scalelor de evaluare. Aceasta sugereaz c evaluarea performanelor se nrdcinase deja n
Japonia n acea perioad. Ca urmare, e logic s afirmm c sistemul japonez din acea vreme era
caracterizat de scalele de evaluare i de trsturile sistemului american, prezentate anterior.
Anumite trsturi i tendine ale sistemului american de evaluare a performanelor au
rmas, ns, neamintite publicului japonez n perioada antebelic, printre care urmtoarele ase
au o importan deosebit:

n primul rnd, sistemul american de evaluare a performanelor a aprut aproape n


paralel cu dezvoltarea i implementarea unui sistem de evaluare a postului, ns acest fapt
nu a fost menionat de specialitii japonezi dect fugitiv.

11

n al doilea rnd, metoda scalei de evaluare a fost considerat necorespunztoare n SUA


din cauza tendinei de evaluare subiectiv, iar n 1931 a fost propus ca alternativ o
metod de liste de verificare, bazat pe analiza postului.

n al treilea rnd, scala de evaluare grafic pentru evaluarea personalului guvernului


federal a fost abandonat n 1935 i nlocuit cu o metod mai simplificat, care
ncorpora parial ideea listei de verificare, avnd ca rezultat faptul c performana unui
angajat era evaluat n conformitate cu sarcinile postului su. Adoptarea noii metode a
reflectat dezvoltarea analizei postului i a tehnicilor respective.

n al patrulea rnd, obiectivul fundamental al cotiturii metodelor de evaluare din 1935 a


fost dispensarea de multiplele defeciuni rezultate din utilizarea versiunii din 1924 a
scalei grafice de evaluare. Mai mult, nu doar c evaluatorii iniiali nu puteau s explice
evaluarea final subordonailor, dar i acetia erau nemulumii cu evaluarea, din cauza
practicii preexistente a ajustrii evalurii pentru a se potrivi curbei de distribuie normal.
Adoptarea noii metode de evaluare facilita un feedback mai suplu al rezultatelor evalurii
pentru angajaii individuali.

n al cincilea rnd, Actul Ramspeck din 1940, care specifica stabilirea n fiecare birou
guvernamental a unui comitet de reexaminare, alctuit din trei persoane (un reprezentat al
managementului, un reprezentat al angajailor, un consilier desemnat de Comisia de
Serviciu Civil), ddea posibilitatea angajailor nesatisfcui de evaluare, s o poat
contesta.

n al aselea rnd, odat cu nmulirea membrilor sindicatelor i creterea influenei lor ca


urmare a aplicrii Actului Wagner din 1935, sindicalitii au insistat i au ctigat
recunoaterea vechimii la locul de munc, drept criteriu determinant n negocierea
salariului colectiv.
Astfel, dezvoltrile sistemului american de evaluare a performanelor raportate n

perioada antebelic n Japonia erau doar acelea care avuseser loc nainte de anii 30. Dei
primele dou informaii menionate - analiza postului i lista de verificare respectiv - au fost
introduse, restul de mai sus nu au fost publicate, din motive necunoscute. Celelalte patru
progrese rmase au avut loc la mijlocul anilor 30 sau mai trziu i n mod firesc nu au fost
dezvluite publicului japonez.
Firmele private japoneze au adoptat n perioada imediat urmtoare rzboiului sisteme de
evaluare a performanei, n dou valuri distincte, anii 1945, 1949 i 1950, cnd a fost atins
primul apogeu, constituie prima faz, iar anii urmtori, faza ulterioar (vezi Tabelul 1). innd
cont de faptul c prima faz e privit de istorici ai sindicatelor n Japonia ca o perioad de
12

ofensiv i militantism a sindicatelor, e uor de neles c sistemul de evaluare a fost introdus cu


sprijinul sindicatelor i c acest sistem a recurs la cunotinele diseminate despre sistemul
american i imitaia acestuia din perioada antebelic.
Tabelul 1. Adoptarea sistemului de evaluare a performanelor de ctre firmele private, nainte de
1945 i pn n 1960 (Tabelul se bazeaz pe rezultatele sondajului condus de
Autoritatea Naional a Personalului n iunie 1960.)
An
Numr de firme
(Numr de firme/an)
Numr de firme cu o

1945 sau mai

46-50

51-54

55-57

58-59

60

16

28
(5.6)
26

40
(10)
31

16
(5.3)
10

11
(5.5)
7

6
(6)
5

(5.2)
2

(7.8)
9

(3.3)
6

(3.5)
4

(5)
1

(0.4)

(2.3)

(2)

(2)

(1)

devreme
18

An
necunoscut
112
82

for de munc de
1.000 sau mai mare
(Numr de firme/an)
Numr de firme cu o

30

for de munc ntre


300 i 999
(Numr de firme/an)

Pe 13 noiembrie 1945, guvernul japonez a adoptat o schia de plan pentru reforma


serviciului civil, pe care presa a raportat-o a doua zi ca pe o piatr de hotar. Anunarea msurilor
reformei propuse, inclusiv a sistemului de evaluare a performanelor a determinat rezultate
neateptate.
Potrivit lui Endo (1995), introducerea sistemului de evaluare a performanelor n
industria electric, alturi de adoptarea unui sistem salarial lunar clar determinat, a fost printre
primele msuri din sectorul privat din Japonia postbelic. Puin dup rzboi, industria a cunoscut
nfiinarea Uniunii Muncitorilor Japonezi (Densan) din Industria Electric, o uniune industrial
foarte rar n Japonia. Avnd un caracter militant, aceasta a insistat puternic asupra unui sistem
salarial lunar clar determinat, care s rezulte n creteri considerabile ale remunerrii lunare a
angajailor i a forat, n 1946, pe managerii companiilor electrice s accepte cererile lor. Noul
sistem de salarizare cunoscut ca Sistemul Densan, consta dintr-un procent indexat, legat de
vrst i costul de trai, care reprezenta aproximativ 80% din salariul lunar al unui angajat i un
procent bazat pe performan, care reprezenta diferena. Cel de-al doilea procent a fost adoptat,
evident, n urma cererii uniunii.
Dei a deliberat luni de zile asupra coninutului sistemului de evaluare a performanelor,
conducerea Densan nu a fost capabil s-i formuleze propriile propuneri, cu siguran din cauza
13

lipsei sprijinului membrilor. Ca urmare, Densan a nsrcinat pe managerii companiilor electrice


cu stabilirea coninutului sistemului de evaluare a performanelor. Acetia, dup ce au examinat
sistemul utilizat n Japonia antebelic, sau metoda scalei de evaluare folosit n SUA pe scar
larg n anii 20, au creat un sistem de evaluare propriu, pe care l-au pus n aplicare n 1947. Este
foarte posibil ca n timpul investigaiilor lor asupra experienei trecute, managerii companiilor
electrice s se fi orientat de la sine, sau la sugestia conductorilor Densan.
Sistemul de salarizare Densan, care a devenit faimos datorit procentului legat de vrst
i de costul de trai, a determinat efecte semnificative asupra negocierii salariale colective n
sectorul privat i a fost imitat de un numr de firme. El e renumit ca unul dintre primele sisteme
salariale bazate pe vechime, adoptate n Japonia postbelic. Ar trebui ns s reinem c, aa cum
Endo a documentat pentru prima dat (1995), procentul bazat pe vechime al sistemului salarial
Densan, s-a impus alturi de geamnul su, procentul bazat pe performan. Sistemul de evaluare
a performanei care susinea acest ultim procent, a fost introdus printr-un proces mai degrab
ciudat, n care sindicatul, care propusese iniial un concept de evaluare, a lsat n final sarcina
trasrii coninutului su n minile managementului. Acest lucru sugereaz c extinderea
sistemului salarial Densan la alte firme, poate s fi implicat diseminarea simultan i a unui
sistem de evaluare a performanelor. Fujikura Cable Co. i Tokyi Gas Co., de exemplu, au
introdus sistemul de evaluare a performanelor odat cu sistemul de salarizare bazat pe vechime.
Sindicatele organizate imediat dup rzboi nu doar c au mbriat sistemul de evaluare
a performanelor, ci au i cerut adoptarea lui. Acest fapt pare s fi fost motivat de credina
sindicatelor c introducerea unui sistem de evaluare a performanelor va ajuta n promovarea
democratizrii corporatiste. La locurile de munc antebelice, fr nici un fel de sistem de
evaluare a performanelor, superiorii erau liberi s practice favoritismul; la locurile de munc
postbelice ns, sindicatele trebuiau s fie n stare s limiteze practicarea favoritismului de ctre
superiori i s extind democraia locului de munc pentru angajaii de rnd, luptnd pentru
introducerea unui sistem de evaluare. Faptul c sistemul de evaluare era o invenie american
trebuie s fi fost o surs adiional de ncurajare pentru sindicate, deoarece n ochii multor
japonezi, imediat dup rzboi orice inovaie instituional aplicat n SUA era democratic i
demn de imitat.
ntre timp, sindicatele din SUA tocmai se pregteau de fuzionarea care a nceput n a
doua jumtate a anilor 30, dup cum am notat mai devreme, i care a ctigat recunoaterea
vechimii ca prioritate fundamental, determinnd neaplicarea sistemului de evaluare a membrilor
si. Spre deosebire de omologii lor americani, sindicatele japoneze nu au urmat aceast politic,
poate pentru c erau ocupate cu satisfacerea sensului de egalitarism, care avea un mare impact
asupra muncitorilor. Imediat dup rzboi, muncitorii japonezi au cerut nti de toate ca
14

muncitorii de producie (i de birou), precum i gulerele albe care lucrau n aceeai companie s
fie tratai la fel. Aceast cerere a dus la formarea unor sindicate bazate pe ntreprinderi, incluznd
att muncitorii de producie ct i gulerele albe, acetia din urm nsumnd i angajaii din
posturile manageriale. De aceea, era de neconceput pentru sindicatele cu o asemenea trstur s
cear ca membrii lor s fie evaluai de un sistem de management al resurselor umane diferit de
cel aplicat ne-membrilor de sindicat - de exemplu, de un sistem bazat pe vechime.
Cele ase progrese nregistrate de sistemul american de evaluare a performanei, care nu
fuseser raportate n Japonia, dup cum am artat anterior, s-au nrdcinat n contiina public,
la civa ani dup sfritul rzboiului. Ar trebui totui artat c nu toat lumea a neles pe deplin
toate cele sase progrese. Primele trei - cele privind evaluarea postului - au fost rapid nelese de
toi, dar cele trei rmase nu au fost nelese bine.
Acest paragraf se focalizeaz asupra rolului jucat de americani, inclusiv cei afiliai la
Sediul Central al Comandamentului Suprem al Forelor Aliate, n diseminarea informaiilor
despre sistemul de evaluare american n Japonia postbelic. Divizia de munc a acestei
organizaii a realizat, n mod repetat, campanii de relaii publice pentru a sublinia importana
introducerii analizei fiei postului la locul de munc. Aceste campanii de relaii publice au atins
doar primul subiect, n timp ce asupra sistemului de evaluare a performanei s-a meninut
tcerea.
Dei americanii nu au aprat, n mod activ, meritele sistemului de evaluare, au fcut ca
literatura referitoare la acest sistem s fie accesibil cercettorilor japonezi. Acest lucru a
constituit un ajutor de nepreuit pentru cercettorii rii devastate de rzboi, care altfel nu ar fi
avut acces la literatura respectiv.
Factorii care au afectat sau care au fost afectai de dezvoltarea evalurii performanei n
SUA postbelic includ extinderea aplicrii Titlului VII din Actul Dreptului Civil, pasajul alctuit
din dou legi referitoare la reformarea sistemului de evaluare a performanei angajailor
guvernului federal i adoptarea crescnd i dezvoltarea metodei managementului prin obiective
(MBO). Aceste evoluii, aezate n ordine cronologic, pot fi rezumate dup cum urmeaz:
1950: Aplicarea Actului de evaluare a performanei (pentru a facilita reformele sistemului
de evaluare a performanei angajailor guvernului federal; legea prevedea o evaluare bazat
n special pe cereri de performan, notificarea prompt a angajailor despre rezultatele
evalurii lor i consolidarea unei proceduri de recurs).
1957: Douglas McGregor (1957) propune ideea managementului prin obiective (MBO).
1964: Legislaia Titlului VII a Actului Drepturilor Civile.

15

1972: n decizia sa asupra Rowe v. General Motors, curtea decide c evaluarea


performanei s fie guvernat de Titlul VII al Actului Drepturilor Civile.
1978: Actul Reformei Serviciului Civic e aplicat cu scopul de a reforma sistemul de
evaluare a performanei angajailor guvernului federal, prin ncurajarea participrii
angajailor la stabilirea standardelor de performana, care s permit evaluarea pe baza de
criterii obiective.
n ceea ce privete restul anilor 70 i cei care au urmat, sistemul de evaluare a fost forat
s incorporeze i s utilizeze analiza fiei postului i s se transforme ntr-un sistem de evaluare
orientat spre comportament i legat de caracteristicile postului. Practica notificrii angajailor
asupra rezultatului evalurii lor a devenit, de asemenea, o caracteristic standard a sistemului. De
fapt, aceste schimbri sunt reflectate de urmtoarele dou practici larg adoptate pentru angajai,
ncepnd cu anii 1970. Una este practica semnrii de ctre angajai a formularelor de evaluare, la
primirea rezultatelor evalurii. Aceasta era o garanie mpotriva proceselor juridice de practicare
a unei evaluri discriminatorii, iar angajatorii au considerat necesar s obin asemenea
semnturi ca dovada c angajaii au fost notificai de rezultatul evalurii. O alte practic nrudit
e cea a tipririi, alturi de spaiul semnturii, a unei notie referitoare la dreptul la dezacord, i
anume a unei notie, care explic faptul c semnarea formularului nu semnific automat
aprobarea rezultatelor evalurii; notia e considerat necesar pentru a convinge fiecare angajat
s semneze formularul, chiar i atunci cnd acesta nu e de acord cu rezultatele evalurii.
Este corect s presupunem c Titlul VII al Actului Drepturilor Civile a continuat s fie
aplicat mai mult n anii 80 i dup, cu i mai mari restrngeri ale sistemului de evaluare. O
caracteristic ar fi c distribuirea forat a rezultatelor evalurii - practic ce pn n 1980 fusese
eliminat dintr-un mare numr de locuri de munc, din cauza impopularitii n rndul
muncitorilor - a fost considerata ilegala de justiie.
Sistemul de evaluare a performanei din Japonia anilor 50 i dup a urmat un curs destul
de diferit fa de cel din SUA. O caracteristic deosebit a istoriei sistemului japonez ncepnd
cu anii 50 este faptul c s-a depus un mic efort pentru imitarea progreselor din America,
raportate imediat dup rzboi, meninnd ns intacte caracteristicile anilor 20.
Aa cum e cunoscut n Japonia, n anii 50 un numr de firme au introdus analiza fiei de
post i sistemele de evaluare a postului. Mai mult, un numr limitat de firme - inclusiv Yasukawa
Electric Co., de exemplu, a introdus abordarea listei de verificare, care la acea vreme era
considerat superioar metodei scalei de evaluare. Aceste ncercri trebuiau s imite primele trei
din cele ase progrese nregistrate de sistemul american de evaluare. ns majoritatea acestor

16

firme, care se orientaser n aceast direcie au abandonat-o pe la mijlocul anilor 60, gsindu-le
nepotrivite pentru posturile lor.
Se pare c doi factori au determinat eecul acestor ncercri. n primul rnd, din punct de
vedere tehnic, introducerea analizei fiei postului era dificil n firmele japoneze, unde definiia
sau domeniul postului nu sunt strict stabilite. Firmele se bazau, mai degrab, pe practica
schimbrii coninutului flexibil al fiei postului, funcie de ce angajat era nsrcinat cu munca
respectiv. Locurile de munc japoneze, cu asemenea caracteristici, nu s-au pliat uor analizei
fiei postului. Mai mult, introducerea analizei fiei de post pare s se fi ngreunat, o data cu
intrarea rii n faza de cretere economic rapid, iar fia postului era ntr-o continu schimbare,
sub impactul inovaiilor tehnologice continue i al scderii cronice a forei de munc. i cum
locurile de munc japoneze nu erau receptive la analiza fiei postului, nu erau nici la listele de
verificare bazate pe rezultatele analizei fiei de post.
Al doilea factor a fost c sindicatele afiliate la Sohyo (Consiliul General al Trade Union
din Japonia) s-au aflat n opoziie mpotriva analizei fiei postului sau a unui sistem de evaluare a
postului. n particular, muncitorii de vrst medie i naintat, care constituiau nucleul micrii
muncitoreti la acea vreme i care aveau multe interese n sistemul de plat bazat pe vechime, sau opus sistemului de evaluare. Ei credeau c introducerea acestui sistem ar determina nlocuirea
plii n funcie de vechime i diminuarea salariilor lor. Ct despre firme, acestea vznd c
dificultile tehnice obstrucioneaz introducerea analizei fiei postului, nu ndrzneau s insiste
spre adoptarea ei de ctre muncitori.
Eecul introducerii analizei postului a permis practicii antebelice de evaluare a
performanei, care nu se baza pe factori legai de munc ci pe trsturi de personalitate precum
entuziasmul n munc, cooperativitatea n munc, n echip, s continue s prospere. De
asemenea, eecul introducerii metodei listei de verificare a permis ca metoda scalei de evaluare
s rmn n uz, la fel ca n perioada antebelic. Accentuarea continu a trsturilor muncitorului
n evaluarea performanei i popularitatea crescnd a metodei scalei de evaluare erau legate una
de alta din punct de vedere tehnic, prin faptul c metoda scalei de evaluare e cea mai compatibil
cu factorii independeni de fia postului, dintre toate metodele de evaluare.
Acum s revenim la progresele din Japonia, care corespundeau celor legislative din SUA,
mai sus menionate, care au scos din uz metodele distribuiei forate, au determinat adoptarea
practicii de informare a angajailor asupra rezultatelor evalurii lor i au stabilit sistemul de
contestaie, prin care angajaii nemulumii cu rezultatele obinute se puteau adresa pentru
reexaminare. Aceste progrese au trecut neobservate n Japonia, cu excepia momentului cnd
ANP a conceput planul su pentru sistemul de evaluare a performanelor pentru aplicare asupra
angajailor guvernamentali. Ca urmare, sistemul japonez de evaluare a performanei i-a pstrat
17

caracteristicile neschimbate, ca n perioada antebelic. Caracteristicile antebelice erau prezente,


cel mai probabil, deoarece se potriveau managementului de resurse umane din firmele japoneze.
Mai specific, evaluarea prin distribuie forat se pare c era folositoare pentru determinarea
angajailor s intre n competiie cu ceilali i s ncurajeze pe cei cu rezultate slabe s
munceasc mai mult n loc s-i piard interesul pentru o noua competiie i pentru performane
mai bune. Cnd sunt supui unei analize prin distribuie forat, angajaii sunt ierarhizai n
funcie de rezultatele fiecruia, care se traduc eventual n diferene de promovare i mrire a
salariului. Angajaii sunt ncurajai astfel s intre n competiie pentru rezultate mai bune n
ierarhie. n comparaie cu metoda distribuiei absolute, care nu poate produce o difereniere clar
ntre angajai, metoda distribuiei forate e mai apt n stimularea competiiei. n plus, muli
angajai care nregistreaz rezultate slabe nu se simt respini, atta timp ct exist i alii cu
rezultate i mai slabe dect ei.
Lipsa, n Japonia, a notificrii angajailor asupra rezultatelor evalurii, ct i a procedurii
de reexaminare a rezultatelor este legat, n mod evident, de prevalena practicii ajustrii
rezultatelor evalurii i de importana trsturilor de personalitate. Dac rezultatele evalurii sunt
ajustate, cele finale pot fi diferite de cele emise de evaluatorii iniiali, de unde i dificultatea
informrii, cu explicaii convingtoare a subordonailor, de ctre evaluatorii iniiali. i cum
evaluarea performanei este bazat n principal pe trsturile de personalitate ale angajailor, i
nu pe factorii legai de atribuiile postului, rezultatele evalurii nu pot fi dect subiective i, ca
urmare, nu pot fi naintate angajailor care le-ar putea contesta.
Managerii care decid asupra creterilor salariale i promovrilor subordonailor lor, fr
a-i anuna despre rezultatele evalurii, i permit s fac ce vor cu subordonaii. De aceea, n
Japonia, subordonaii, n ciuda preteniei lor vehemente de egalitate cu managerii, sunt de fapt
manipulai printr-un spirit perpetuu de dependen fa de manageri.
A doua caracteristic uimitoare a istoriei sistemului de evaluare a performanelor din
Japonia postbelic a fost transformarea sa n anii 60 i dup, ntr-un management al resurselor
umane bazat pe abiliti. Un numr crescnd de firme a nceput s adopte managementul bazat
pe abiliti, la mijlocul anilor 60. Una dintre cele mai importante implicaii a fost c factorii
legai de abiliti, sau abilitile angajailor (precum judecata, capacitatea de conducere,
abilitile de planificare i de negociere) au nceput s constituie un al treilea stlp al evalurii
performanelor, alturi de factorii legai de trsturi de personalitate i cei legai de post.
Managementul bazat pe abiliti a fost cel care a stabilit cea mai popular form, la ora actual,
de evaluare a performanelor n Japonia.
Unul dintre motivele pentru care managementul de resurse umane bazat pe abiliti a fost
considerat necesar, a fost recunoaterea general a nevoii crescnde de a acorda ncrederea
18

cuvenit angajailor care nu veneau cu vechime i care trebuiau evaluai separat. Dincolo de
aceast contientizare, ca o consecin a creterii economice rapide a rii, care a adus inovaii
tehnice i a determinat o cretere a numrului de muncitori cu nalt calificare, corelaia dintre
vechimea n munc a angajailor i abilitile lor a devenit absolut, fcnd managementul
resurselor umane bazat pe vechime nerealist. Un alt motiv, aprut sub influena conceptului
MBO din SUA, a fost contientizarea necesitii unei evaluri a performanelor n modaliti care
s motiveze angajaii. Pentru a nu descuraja entuziasmul angajailor capabili, ale cror abiliti
nu puteau fi evaluate prin prisma anilor de vechime, s-a considerat necesar s se evalueze
abilitile lor ntr-o modalitate proprie.
Adoptarea managementului resurselor umane pe baza abilitilor a transformat sistemul
de evaluare n alte cteva moduri. O asemenea transformare important a fost modificarea
abordrii relative, bazat pe distribuia forat i alte tehnici. n timp ce abordarea a rmas la
baz aceeai ca mai nainte, a fost doar condimentat cu cteva elemente ale evalurii absolute.
Adugarea unei nuane de absolutizare era indispensabil, att pentru motivarea angajailor cu
rezultate bune, ct i a celor cu rezultate slabe, pentru a-i menine n competiie, fr s-i piard
interesul. Aceast logic a determinat adoptarea unui hibrid ntre abordri absolute i relative.
O alt transformare a implicat i ncorporarea unei proceduri, prin care angajaii s-i
conceap ei nii obiectivele postului lor. Aceast ultim schimbare a fost determinat, evident,
de influena conceptului MBO din SUA.
ncepnd cu 1980, mediul sistemului american i japonez de evaluare a performanelor
pare s fi intrat ntr-o noua faz de evoluie, o dat cu explozia de firme japoneze care i-au
deschis filiale n SUA. Se tie c n firmele japoneze din SUA, mare parte a poziiilor
manageriale sunt ocupate de angajai japonezi salarizai de compania mama, i care coordoneaz
angajaii americani. i se poate ca managerii japonezi s evalueze performana subordonailor
americani conform standardelor folosite n Japonia. n ceea ce-i privete pe angajaii americani,
aceti pot gsi sistemul japonez de evaluare discriminatoriu i pot intenta procese angajatorilor
lor. Este, de asemenea, foarte probabil ca firmele japoneze s-i adapteze sistemul de evaluare la
cerinele Titlului VII din Actul Drepturilor Civile.
Conform termenilor nelegerilor, noul formular de evaluare include un spaiu pentru
semntura angajailor i o noti despre dreptul de contestaie. Rmne ns de vzut ce efecte
vor aprea din experiena firmelor japoneze din SUA, n aplicarea i modificarea sistemului lor
de evaluare a performanelor.

19

ntrebri de verificare
1. Care sunt diferenele identificate ntre procesul de evaluare a performanelor i
procesul de apreciere a performanelor ?
2. Ce reprezint performana ?
3. Definii evaluarea performanelor.
4. Ce implic corectitudinea procedurilor de evaluare ?
5. Enumerai principalele etape parcurse n introducerea procesului de evaluare a
performanelor n Japonia.

20

CURSUL 2.
Sistemul de evaluare n Europa i Romnia

Agenda Lisabona este cel mai important proiect european de dezvoltare, este reflectarea
gndirii strategice pentru economie i societate la nivel comunitar. Gndit iniial pentru a ajuta
Europa s devin cea mai competitiv economie bazat pe cunoatere pn n 2010, Agenda
Lisabona a suferit n martie 2005, la jumtatea drumului, o revizuire prin care accentul a fost
mutat pe creterea economic bazat pe progres tehnologic i pe ocuparea forei de munc.
Activitatea de cercetare dezvoltare - inovare rmne ns cea mai cunoscut component a
Agendei Lisabona i principala aciune-cheie a Agendei Lisabona, creia i este ataat cea mai
cunoscut dintre intele concrete ale Agendei, i anume angajamentul luat de rile membre UE
de a cheltui din bugetul public 1% din PIB pentru cercetare dezvoltare, i de a facilita cheltuieli
private pentru cercetare dezvoltare de 2% din PIB.
Agenda Lisabona este foarte complex i prioritile sale pot fi interpretate n mod diferit
de ctre fiecare ar: n timp ce UE este mult mai preocupat de coeziunea social, crearea de
locuri de munc i sprijin pentru cercetare-dezvoltare, Romnia mai are nc mult de lucru la
capitolul desfiinare locuri de munc (prin restructurare), scderea inflaiei i mbuntirea
mediului de afaceri. Asimilarea tehnologiei este mai important pentru Romnia, pe termen
scurt, dect crearea tehnologiei deoarece, indiferent de ct de mult se dorete, etapele
dezvoltrii nu pot fi srite att de repede.
n confirmarea strii actuale a economiei romneti, indicatorii de ptrundere a
cunoaterii (incluznd extinderea societii informaionale) progreseaz mai repede, n timp ce
muli indicatori de creare a cunoaterii sunt nc neperformani.
Romnia a transpus, n mod formal, o mare parte a acquis -ului comunitar. Din pcate,
privitor la implementare, Romnia poate fi considerat printre codae. Lipsa capacitii
administrative, combinat cu ineria funcionarilor a subminat implementarea unei serii de
reglementri europene.
Trebuie spus totui c exist o mare diversitate n materie de eficien a politicilor rilor
din cadrul UE. n timp ce se poate aprecia c unele state membre au realizat mai mult dect a
fost propus la Lisabona (de exemplu rile nordice), multe altele rmn considerabil n urm. O
parte din cauzele unor asemenea dezvoltri poate fi gsit n combinaia de reforme orientate
ctre pia i de msuri de politic public, dar nu exist o formul miraculoas care poate fi
aplicat pentru a ajunge la un echilibru optim. Cu toate acestea, se consider n general c
principiile agendei Lisabona, de a investi n capitalul uman i n cercetare, de a promova

21

inovarea, de a consolida piaa intern i de a susine activitatea antreprenoriala sunt linii


directoare importante pentru creterea prosperitii economice europene.
Aceasta din urm ne face legtura cu managementul performanei, care nu se poate
desfura dect ntr-un mediu de afaceri sntos,transparent, stabil i previzibil care s ncurajeze
formarea unor sisteme de evaluare transparente. Acesta va reduce substanial obstacolele
administrative i regulatorii, ct i costurile de motivare a angajailor, avnd impact major pozitiv
n crearea unor locuri de munc durabile. Legtura evident care se realizeaz ntre
reglementrile impuse, adic ntre ce ar trebui s se fac i ce se face n Romnia la nivelul
performanei din pcate las mult de dorit.
Prin agenda de la Lisabona se dorete asigurarea c Europa va dispune de o for de
munc calificat, bine pregtit i competitiv, care va fi apt s se adapteze la schimbare. Din
acest punct de vedere Romnia depune toate eforturile necesare pentru a se alinia cu legislaia
european care susine angajatul din toate punctele de vedere. n acest sens nu voi da dect
exemplul numrului de ore de lucru la nivelul rilor europene.
Potrivit statisticilor realizate de European Industrial Relations Observatory (EIRO),
dintre cele 27 de ri ale UE, Letonia, Romnia i Austria sunt rile unde se muncete cel mai
multe ore pe sptmn de ctre angajaii full-time. Este luat n calcul timpul efectiv de lucru, i
nu cel prevzut n contractele de munc.
Cel mai puin se lucreaz n Frana, Finlanda i Belgia. Diferena ntre Frana i Letonia
este de 4,5 ore pe sptmn. Nou dintre cele 12 ri noi membre ale UE au perioade
sptmnale de lucru peste media celor 27 de ri, comparativ cu numai cinci din cele mai vechi
membre ale UE. Numai Cipru, Lituania i Malta, dintre rile noi membre au sptmna de lucru
mai mic dect media european.
Din vechile ri membre, cea mai mare sptmn de lucru este n Austria, Germania i
Marea Britanie, iar cea mai scurt n Frana, Finlanda i Belgia. Timpul sptmnal efectiv de
lucru este mai mare dect cel prevzut n contractele de munc, n toate rile, cu excepia
Irlandei, Lituaniei i Maltei, unde este mai mic cu 0,2 pn la 0,5 ore.
n medie, n cele 27 de ri ale UE, timpul efectiv de lucru este de 39,9 ore pe sptmn,
fa de timpul mediu conform contractelor, care este de 38,7 ore. Diferene ntre o or i dou
ore, se nregistreaz n Bulgaria, Danemarca, Estonia, Norvegia, Polonia, Portugalia, Slovacia,
Spania i Romnia. Diferene ntre dou i trei ore, n Austria, Cehia, Frana, Olanda i Letonia,
peste trei ore n Germania i Marea Britanie.
Revenind, dac la nivelul UE managementul performanelor este bine definit i conduce
la un sistem de evaluare n favoarea angajatului, n Romnia lucrurile se petrec exact pe dos. n
legislaia noastr angajatorul nu este obligat s introduc un sistem de evaluare transparent care
22

s se bazeze pe o metric favorabil angajatului, totul ducnd la subiectivismul zilelor noastre. n


aceast privin Agenda Lisabona face legtura ntre formarea unei fore de munc calificate,
bine pregtite i flexibile i pregtirea continu i ncurajarea populaiei s se nscrie la programe
de educaie superioar, instruirea angajailor de ctre companii, introducerea de sisteme de
evaluare eficiente.
Romnia a nceput deja un program de reform necesar pentru promovarea unei
participri crescute la piaa muncii. Creterea economic robust, ateptat n urmtorii ani, ar
trebui s uureze crearea de noi locuri de munc iar tendina de descretere a ratei participrii ar
trebui s se schimbe. Dar, n plus fa de promovarea creterii ca un mijloc de majorare a
ocuprii forei de munc, Romnia are nevoie de politici concepute pentru a promova o evaluare
transparent n favoarea angajatului. Trebuie stabilit un mediu de afaceri competitiv unde toi
actorii implicai s joace dup aceleai reguli, ceea ce implic renunarea la practica curent ce le
permite firmelor s opereze doar pentru c au o fora de munc numeroas sau pentru c dein
cele mai bune conexiuni politice.
n Europa exist practici curente prin care angajatului i se ofer o evaluare corect, printrun feedback pozitiv sau constructiv, fa de ara noastr unde feedback-ul este de foarte multe ori
negativ. Practica managementului n Romnia nu este ncurajat prin nici un cadru legislativ, fa
de agenda Lisabona, care, poate nu definete clar calea ce trebuie urmat pentru a-l practica dar
cu siguran prin obiectivele pe care i le propune susine o politic a angajatului transparent i
eficient. Dei evaluarea difer de la companie la companie este sigur c n Europa se
contientizeaz nevoia creterii implicrii managementului performanei n politica fiecrei
dintre ele pentru o cretere constant a performanei angajailor. O instruire continu i oferirea
unui feedback constructiv, specific angajailor din companii, conduce la un management al
performanei eficient. De exemplu n Belgia (Koen Dewentick, 2003, pp.134-141) prin sistemul
de evaluare se nelege o mai bun colaborare ntre angajai dect o concuren continu cum este
la noi, se urmrete o mbuntire continu a dezvoltrii angajatului.
Este cunoscut rezistena guvernrii conservatoriste engleze cu privire la orice control de
politici sociale i un nivel european. Oricum, ntrzierea poate fi atribuit diferenelor de natur
filozofic din Uniunea European ca ntreg. Exist dou perspective n acest sens:
- Entuziasmul pieelor libere n special n Marea Britanie - conduce la dereglarea i
descentralizarea relaiilor de munc.
- Membrii Comisiei Europene, Parlamentului European i Consiliului de Minitri,
consider necesar un sistem unitar al relaiilor de munc.

23

Uniunea European deja recunoate angajaii i reprezentanii lor ca parteneri sociali


pentru instituiile acesteia. Aceasta permite reprezentarea, consultarea i participarea n cadrul
celor trei structuri. Argumentul se nvrte n jurul unei extensii a acestei reprezentri ctre situaii
care depesc instituiile Uniunii Europene.
Brewster (1944, apud A. Price, 2007) descrie Europa ca un continent greu de sindicalizat.
Participarea n sindicate variaz de la 87,4 % n Danemarca la 9,1 % n Frana (vezi tabelul 2).
Variaiile dintre aceste valori reflect diferena dintre tradiiile fiecrei ri, de la modelul
capitalist englez al pieei libere, la conceptul german de pia social. Brewster conchide c, spre
deosebire de Regatul Unit, sindicatele tind s fie mult mai implicate i s aib relaii mult mai
pozitive i mai puin antagonice cu angajaii.
Tabelul 2. Participarea n sindicate n comunitatea european n comparaie cu SUA i Japonia
ara

Densitatea Sindicatelor

Danemarca

87,4

Finlanda

79.0

Suedia

79.0

Belgia

69.2

Luxemburg**

50.0

Islanda

44.5

Austria

43.8

Italia**

35.4

Grecia

32.5

Portugalia*

30.0

Germania**

29.7

Marea Britanie

29.0

Olanda

27.0

Japonia

21.5

Spania

15.0

SUA

13.5

Frana

9.1

** cifre din 1998

*cifre din 1999

La mijlocul anilor 90, ncercrile guvernului de a rezolva cererile acordurilor au condus


la o aciune industrial extensiv n mai multe ri europene, Frana fiind un exemplu remarcabil.
omajul, reducerea cheltuielilor publice i a salariilor, au fcut ca eforturile pentru stabilirea unor
24

pacturi cu sindicatele s nu aib succes ntruct guvernul nu avea ce oferi n schimb. Peste tot n
Europa, sindicatele i-au pierdut sprijinul politic. n mod ironic, n Spania i Belgia, aliaii
politici ai sindicatelor au fost principalii susintori ale celor mai dure msuri economice.
Consiliile de munc sunt cerute n toate companiile care au un minim de 1000 de
angajai, n dou sau mai multe ri din UE. Acestea trebuie s fie informate cu privire la starea
dezvoltrii organizaiei i consultai cu privire la schimbrile de producie, munc, restructurare,
nchidere. Peste tot n Frana i Germania, companiile i-au modelat propriile consilii bazate pe
un format naional pre-stabilit, iar alte organizaii ncheie acorduri pe diferite baze.
Interpretarea i aplicarea legii UE de ctre Comisia i Curtea European este modelat n
funcie de nelegerea modelului social european care vede sindicatele ca parteneri sociali.
Cadrul executiv de informare i consultare al UE extinde rolul reprezentailor salariailor pentru
companiile care au minim 150 de angajai, sau locurile de munc cu minim 100 de salariai.
Acest lucru trebuia s fie implementat de ctre guvernele naionale pn la data de 23 martie
2005. Directiva cere un proces de informare i consultare de nou etape:
1. Transmiterea informaiilor
2. Analizarea informaiilor
3. Desfurarea unui studiu adecvat
4. Pregtirea pentru consultare
5. Formularea unei opinii
6. ntlnirea
7. Rspunsul argumentat al angajailor cu privire la opinie
8. Schimb de idei, preri, dialog pentru atingerea unui punct comun, a unei nelegeri
9. Angajaii i reprezentanii vor trebui s lucreze ntr-un spirit de cooperare, lund n
calcul intereselor ambelor pri.
n anii 1960, 1970 disputele dintre sindicate i patronat constituiau o problem n
Marea Britanie, deseori producnd cderea guvernului i haos economic. Din acest motiv,
puterea economic britanic devenea din ce n ce mai slab, productivitatea fiind sczut.
Dac pn n 1980, momentul n care strategia MRU a nceput s fie aplicat, directorii
de personal se aflau ntr-o poziie de intermediari neutri n relaia dintre patronat i sindicate,
dup aceast dat, au devenit aprtori ferveni ai organizaiei. Grevele, acordurile salariale i
munca suplimentar erau abordate conjunctural, fr nicio viziune strategic.
Lipsa unei abordri strategice a MRU era datorat i modului informal i personal pe care
managerii l preferau ca urmare a faptului c se foloseau de cunoaterea actorilor implicai i se
foloseau de aceasta n ncheierea unor nelegeri de moment, fr nicio strategie pe termen lung.
25

ntre 1980-1990, situaia s-a schimbat dramatic. Recesiunile, politicile Noii Drepte,
legislaia restrictiv n domeniul aciunilor industriale i restructurarea masiv a majoritii
organizaiilor au redus considerabil puterea i rolul sindicatelor i inerent au produs un declin al
relaiilor dintre angajai. Astfel, obligaiile ferme dintre angajatori i personal au fost nlocuite de
nelegeri informale, descrierea postului a devenit flexibil, graniele dintre posturi s-au estompat
datorit practicilor flexibile de munc.
n consecin, noile relaii de munc se extind dincolo de contractul colectiv i includ i
organizaiile nesindicale unde dialogul se poate desfura i ntre angajator i individ, ca o
alternativ de negociere a contractului de munc. Aceste alternative slbesc fora sindicatelor i
sunt privite ca un complot al conducerii organizaiilor care favorizeaz sistemele individuale
celor colective. Culturile corporatiste folosesc MRU ca filozofie anti-sindicalist; MRU nu mai
dorete s fac parte din structurile de sindicat, recurge la compensaii salariale individuale ceea
ce duce la impresia c sindicatele nu mai sunt necesare, neutralizeaz rolul sindicatelor prin
controlul asupra activitii acestuia prin acorduri cu un singur sindicat, clauze de nerecurgere la
grev i arbitraj.
n aceste condiii, angajaii i directorii urmresc, de cele mai multe ori, interese diferite,
iar guvernul trebuie s fie de o parte sau alta. De exemplu, Margaret Thatcher a ubrezit fora
sindicatelor n 1980 i aceast tendin de a slbi sindicatele i crete puterea managerial a
continuat pn n prezent. Drept urmare, numrul grevelor a sczut pn aproape de dispariie. n
acest sens, au fost folosite tactici precum: tehnici de comunicare elaborate, dezvoltarea carierei
profesionale, salariu n funcie de performan, statut de non-sindicalist.
i totui se observ c lipsa structurilor sindicale duce la o pregtire profesional sczut,
la probleme medicale i de sntate i la practici de disponibilizare ce nu existau atunci cnd
sindicatele, prin simpla lor prezen, obligau managerii s gestioneze aceste probleme.
n plus, studiile care s-au fcut asupra relaiilor la locul de munc au vizat marile
companii, unde exist o dinamic mai complex i unde conflictele de munc sunt mai frecvente,
spre deosebire de organizaiile mai mici unde relaiile de lucru sunt mai difuze i informale sau
chiar personale.
Majoritatea specialitilor n domeniul resurselor umane sunt de prere c nu poate fi
acceptat un model singular al MRU care s fie transpus ca atare dintr-o ar n alta. Argumentele
principale se refer la factorii specifici fiecrei ri ntre care: cultura naional, contextul
instituional naional, acetia influennd conceptele i practicile de MRU. Conform celor
amintite, n 1989 Cranfield School of Management din Marea Britanie, mpreun cu firma de
consultan englez Price Waterhouse au lansat un proiect de cercetare a practicilor MRU
folosite n Europa, cunoscut ca fiind Price Waterhouse Cranfield Project. Acest proiect s-a
26

derulat n perioada 1989-1993 i a studiat politicile, respectiv practicile MRU din 15000 de firme
aparinnd la 18 ri europene. Principalele concluzii ale proiectului sunt prezentate de Borza A.
(1999, p.12):
- diferenele n privina practicilor MRU sunt de obicei mai strns legate de factorii
naionali dect de mrimea firmelor, forma de proprietate sau domeniul de activitate;
- numai un numr restrns de firme iau n considerare resursele umane atunci cnd i
fundamenteaz strategia iar n Consiliile de Administraie ale firmelor, sunt cuprini
mai puin de 50% din directorii responsabili cu resursele umane;
- exist o tendin comun spre descentralizarea negocierii salariilor i creterea ponderii
salariului variabil;
- pregtirea forei de munc este o preocupare central a MRU.
Modelul lui Brewster privind resursele umane reprezint prima ncercare de a crea un
model european al MRU. Borza A.(1999, p.14) dup Brewster apreciaz c acest model este
necesar datorit faptului c modelele existente n Europa, diferite sub aspect cultural, legislativ i
al formelor de proprietate restrng autonomia firmelor cu consecina c managerii europeni au
mai puin libertate pentru a stabili i implementa politici de resurse umane comparativ cu
managerii americani. El propune un model n care practicile de resurse umane (recrutare,
selecie, evaluare) decurg din strategia resurselor umane i au impact total asupra ei, iar aceast
strategie este legat de strategia fiecrei firme. Modelul plaseaz fiecare dintre aceti factori
(strategia firmei,strategia RU i politicile de RU) n cadrul unui mediu extern care cuprinde
urmtoarele elemente: contextul internaional (organisme suprastatale :Comunitatea Economic
European, Oficiul Internaional al Muncii), contextul naional (cultur, sistem economic i
social, legislaia), contextul naional al MRU (pregtirea profesional, piaa muncii, relaiile
industriale). Specialitii n domeniu apreciaz c acest model are neajunsuri i limitri i anume:
-

diversitatea cultural determin existena unor modele de management i teorii diferite de la


ar la ar i nu se justific abordarea unui model european;

autonomia managerial european fa de cea american. Brewster supraapreciaz nivelul


autonomiei managerilor americani n privina problemelor RU i anume legislaia privind
perspectivele egale de munc, n rile europene problema relaiilor dintre patroni i angajai
este tot mai mult descentralizat la nivelul firmelor (Frana, Germania, Olanda);

a ncercat s transfere literatura american privitoare la MRU n Europa fr s in seama de


graniele culturale ale naiunii;

etnocentrismul modelului, noiunile i modelele dintr-o ar privitoare la MRU au valabilitate


i relevan pentru alte ri (fr a lua n considerare diferenele naionale).
27

Modelul alternativ pentru nelegerea MRU european (modelul lui Clark): acest model
ncurajeaz deplasarea de la o abordare etnocentric la una policentric pentru a studia
comparativ MRU ntre diferitele ri. El sugereaz c natura, tipul conceptelor i practicilor de
MRU care predomin ntr-o ar este rezultatul urmtorilor factori: contextul instituional
internaional, cultura naional caracterizat prin atitudini, valori i percepii, contextul
instituional naional n sensul c, contexte sociale diferite vor conduce la ci proprii de
organizare. Natura MRU dintr-o ar poate fi rezultatul unei dezvoltri istorice ntr-un context
instituional unic. Acest model nu constituie un model european care s poat fi folosit pentru
analize comparative. Cercetarea comparativ are ca scop gsirea rspunsului la ntrebarea: n ce
msur modelele i noiunile privind MRU dintr-o ar sunt prezente i n alte ri ? Pentru a
realiza o abordare policentric ntrebarea ar trebui s fie: ce neleg oamenii din diferite ri ca
fiind MRU ? (Borza A., 2006, p.25).
Borza A.(1999, p.35) analizeaz tendine n managementul european al resurselor umane.
Pentru a examina similitudinile i diferenele din Europa fa de restul lumii se vor analiza patru
subiecte ale MRU: progresele n modalitile de plat, practicile de munc flexibile, egalitatea
perspectivelor i pregtirea forei de munc.
Progresele n modalitile de plat n acest domeniu sunt tendine clare privind
creterea descentralizrii determinrii salariului i a creterii ponderii sistemelor de salarizare
flexibile. Descentralizarea negocierii s-a produs att n ri cu sisteme puternic centralizate de
stabilire a salariului (Suedia i Danemarca) ct i n ri cu descentralizare mai mare (Marea
Britanie i Frana, n prezent numai cteva firme mai negociaz salarii la nivel naional sau al
ramurii). n ultimii ani specialitii MRU au subliniat necesitatea de a plti salarii corelate mai
puternic cu rezultatele individuale. Creterea concurenei i n unele cazuri insuficiena forei de
munc a determinat creterea puterii angajailor de a negocia. Majoritatea rilor din Europa au
unele forme de salariu minim pe economie, legislaia stabilete un cadru pentru o negociere
colectiv reglementnd nivele de negociere, statutul nelegerilor, rolul i drepturile partenerilor
de negociere.

Practici de munc flexibil indiferent de contextul cultural i legal n toate tarile


europene crete rolul practicilor de munc atipic: contracte de munc temporare, contracte pe
termen fix, contracte ocazionale. Flexibilitatea este determinat de schimbrile demografice,
insuficiena forei de munc calificat n unele ri a impulsionat folosirea flexibilitii timpului
28

de munc (persoane care nu pot lucra cu program normal: mame, persoane n vrst), creterea
concurenei pe plan internaional. Folosirea practicilor de munc flexibil variaz de la o ar la
alta, ntre ramuri i n funcie de mrimea firmei. Un sondaj fcut n Europa a pus n eviden
faptul c 7 din 10 ri folosesc program redus de lucru, angajarea cu contract pe perioad
determinat sau cu caracter sezonier dect alte practici de munc (lucrul n schimburi, timpul de
munc suplimentar, lucrul n zilele de sfrit de sptmn, sunt mai des folosite pentru angajaii
tradiionali). Folosirea timpului de lucru suplimentar este limitat prin lege n majoritatea rilor
europene, este o metod mai costisitoare i mai puin productiv. Avantajele practicilor de munc
flexibil (volumul de munc poate fi uor modificat, angajaii sunt mai productivi pentru c simt
presiunea perioadei reduse, absenteismul este mai redus, este mai puin probabil ca angajaii s
se asocieze n sindicate, aceste persoane nu beneficiaz de avantaje non-salariale) depesc
dezavantajele (apar dificulti privind recrutarea i selecia, ataamentul fa de firm este redus,
angajaii au anse mai mici de a fi promovai i deseori accept de nevoie acest program). Un alt
exemplu de munc flexibil este descris de Sachelarie O, Petrior N (1998, p.12) i anume
metoda insule de lucru folosit n Germania, angajaii desfoar prin rotaie, diverse activiti
care sunt uneori complet diferite, astfel se asigur o flexibilitate mare fa de schimbri i
posibilitatea de a crete responsabilitatea fiecrui lucrtor n cadrul echipei, de multe ori
lucrtorii cunoscnd modul n care trebuie ndeplinite sarcinile colegilor lor.
Perspective egale de munc egalitatea femeilor i a brbailor la angajare este o
problem cheie a politicii sociale n Europa astfel c toate rile membre ale Comunitii
Economice Europene au o legislaie care prevede lipsa discriminrii dup sex i salarii egale.
Indiferent de ponderea femeilor n totalul forei de munc, diferenieri privind funciile ocupate
persist n toate rile Europei, inclusiv n Peninsula Scandinav unde facilitile privind
ngrijirea copiilor sunt rspndite, iar majoritatea femeilor cu copii mbin munca n cadrul unor
firme cu responsabilitilor casnice. Femeile lucreaz n munci predominant feminine i rar
ocup funcii de manager general, de asemenea predomin n angajri cu program redus.
ncepnd din 1970 n Germania s-au manifestat presiuni politice i sociale asupra firmelor pentru
a-i schimba practicile de angajare i a acorda un rol mai mare femeilor. Peste jumtate din
firmele din Marea Britanie i Olanda, o treime din Germania, Norvegia, Suedia i Elveia
urmresc ponderea femeilor n procesul de recrutate iar o treime din firmele care acioneaz n
Europa urmresc distribuia pe sexe a pregtirii forei de munc i a promovrilor. n Marea
Britanie noiunea de perspective egale de munc includ discriminarea pe baz etnic, rasial i a
dizabilittilor (handicapurilor). Majoritatea rilor europene au un sistem de stimulare a angajrii
persoanelor cu dizabiliti.
29

Pregtirea forei de munc este foarte important pentru strategia pe termen lung, se
constat o cretere a investiiilor pentru pregtirea forei de munc la toate nivelele, mai ales
pentru personalul calificat i manageri. Indiferent dac pregtirea forei de munc este privit ca
o cheltuial sau ca o investiie important sunt cheltuieli alocate de firme care sunt reflectate n
rezultatele obinute. rile europene cheltuiesc n medie 2-3,8% din cheltuielile totale cu salariile
(nivel maxim este nregistrat n Suedia i Frana) dar exist i ri n care este mare procentul
firmelor care nu cunosc mrimea cheltuielilor cu pregtirea ntruct nu le urmresc. Nivelul de
pregtire al forei de munc realizat n instituiile de nvmnt se reflect n mrimea eforturilor
pe care firmele sunt nevoite s le fac (Spania aloc un numr mare de zile pentru pregtire iar
Germania un numr mic). Firmele din Europa se strduiesc s organizeze pregtirea forei de
munc astfel nct s-i armonizeze interesele proprii cu cele ale angajailor (n Frana,
Germania, Elveia i Olanda tendina este de a fi orientat spre cerinele angajailor).
Esena MRU este c oamenii sunt privii ca o resurs competitiv care trebuie motivat,
condus, folosit i perfecionat care alturi de alte resurse s contribuie la atingerea
obiectivelor firmei. Managerii trebuie s considere angajaii resurs vital creativ i nu ca
elemente ale procesului. n rile Europei de Est procesul de selecie pn n 1990 a fost pasiv, n
sensul c o parte a personalului era recrutat prin campanii de reclam iar managerii erau
promovai din interior i bazat pe recomandrile fcute de partidele comuniste. Recrutarea
muncitorilor i a personalului tehnic se face cu uurin deoarece exist for de munc calificat.
Recrutarea managerilor cu orientare de pia este grea deoarece instituiile de nvmnt au
pregtit buni administratori nu manageri, managerii buni prefer s-i conduc propria afacere.
Criteriile de selecie folosite de firmele private sunt competena, experiena i capacitatea de a
face mbuntiri. n cadrul procesului de recrutarea a personalului trebuie luate decizii legate de:
nevoile de personal pe termen scurt i cerinele pe termen lung, decizii legate de calificrile
necesare persoanelor cutate de firma i gradul de centralizare sau de descentralizare a recrutrii
(politicile de descentralizare au avantajul c implic managerii de la nivelurile inferioare, deci
candidaii pe care i vor avea n subordine, cazul recrutrii centralizate se justific atunci cnd au
n vedere relaiile firmei cu coli de afaceri sau universiti i pentru recrutarea managerilor).
Borza A (1999, pp.72-82) grupeaz rile din Europa, conform cercetrilor ntreprinse de
Prince Waterhouse Cranfield Project n funcie de politici, practici i modelele de recrutare i
selecie folosite astfel:
Grupa 1 - Germania

30

Practici folosite: se folosete ucenicia pentru a ocupa posturile vacante de


muncitori, pentru a facilita recrutarea unor calificri insuficiente pe piaa forei de
munc, firmele aplic programul de lucru flexibil i programul de lucru redus,
neglijnd practicile de perfecionare i recalificare;

Politici de recrutare i selecie - sunt determinate la nivelul fiecrei filiale a


firmelor (cnd firmele au un sediu central i mai multe filiale) i mai puin la
nivelul locurilor de munc (deci la managementul de nivel inferior), dei tendina
general n rile europene este de a mri responsabilitile privind recrutarea i
selecia la managerii de nivel inferior, n Germania aceast tendin este mai puin
vizibil. Referitor la sursele de recrutare a managerilor se practic cu precdere
promovarea intern iar personalul cel mai greu de recrutat sunt muncitorii
calificai si inginerii.

Grupa 2 - Danemarca, Finlanda, Norvegia, Suedia


-

Practici folosite: mai mult de 50% din firme au descentralizat politicile de recrutare
i selecie la nivelul firmei deoarece n aceste ri predomin firmele mici i
mijlocii, managerii de la nivelul inferior sunt foarte implicai n recrutare i selecie,
responsabilitile acestora crescnd mult, iar departamentul de resurse umane
sprijin aceti manageri. Sursele de recrutare sunt surse interne i externe pentru
ocuparea locurilor vacante, este larg rspndit programul de lucru flexibil,
planificarea necesarului de personal se face n medie pe doi ani, probleme de
recrutare ar fi pentru personalul din domeniu sntii;

Politicile de recrutare i selecie se fac n majoritatea cazurilor la nivelul locurilor


de munc i nu la nivelul filialelor.

Grupa 3 - Frana, Irlanda, Marea Britanie, Olanda


- Practici folosite: n aceste ri se apeleaz la ageniile de recrutare pentru a ocupa
posturile vacante de orice natur, aceste ri folosesc un numr mare de metode de
recrutare, pentru meseriile la care pe piaa naional a forei de munc nu au gsit
personal firmele recurg la recrutarea personalului din alte ri. Managerii de la nivel
inferior ct i departamentul de resurse umane din cadrul fiecrei firme sunt
responsabili pentru recrutare i selecie;
- Politici de recrutare i selecie: stabilirea acestor politici se face la nivelul local al
locurilor de munca i nu la sediul firmei.
Grupa 4 - Spania, Portugalia, Turcia
-

Practici folosite - principala caracteristic a acestor ri este dificultatea


recrutrii unor categorii de personal: translatori, specialiti n tehnologii
31

informaionale, tehnicieni. Aceste ri folosesc recalificarea angajailor, pregtirea


noilor angajai, creterea salariilor i a avantajelor non-salariale, renunarea la
cerinele privind vrsta la angajare, dar se practic mai puin munca flexibil.
Necesarul de personal se planific pentru un an, se practic promovarea intern i
responsabilitatea recrutrii se mparte aproape n mod egal ntre departamentul de
resurse umane i managerii de la nivel inferior;
-

Politicile de recrutare i selecie se fac la sediul firmelor.

Studiile fcute de specialiti au pus n eviden faptul c firmele folosesc n acelai timp
mai multe metode pentru planificarea forei de munc dar predomin previziunea calificrilor
necesare n viitor. n mod obinuit planificarea se face pe un an.
Borza A. (1999, p.78) subliniaz faptul c n majoritatea rilor europene metodele de
baz folosite n recrutare sunt: completarea cererii, interviul, date biografice, test psihologic, test
grafologic (excepie Frana), referine, test de aptitudini, centre de evaluare. Succesul unui
candidat nou recrutat nu depinde numai de calitatea recrutrii ntruct intervin i ali factori de
natur organizaional i interpersonal.

ntrebri de verificare
1. Precizai anul n care strategia MRU a nceput s fie aplicat ?
2. Care sunt grupele identificate n urma cercetrilor ntreprinse de A. Borza ?
3. Care este procentul mediu destinat instruirii n cazul rilor europene din cheltuielile salariale?

32

CURSUL 3.
Evoluia aprecierii performanelor profesionale

Aprecierea performanelor profesionale a devenit, este i va fi o verig important n


conducerea inteligent a companiilor. O mare parte a conflictelor de munc, precum i declinul
unor organizaii au ca principal cauz un management defectuos imprimat de insuficientele
cunotine,din vastul domeniu al managementului resurselor umane. Avem de-a face aici cu
clieele provenite de pe urma unor practici ndelungate a unei politici uniforme de personal sau,
simplu, cu lipsa de informaii din domeniul respectiv. Este adevrat c politicile de personal
caracteristice unei societi capitaliste sunt foarte diversificate, ele dezvoltndu-se ntr-o anumit
cultur i climat organizaional, o structur economic i orientare politic specific. La acestea
se adaug problemele complexe ale tranziiei social-economice, ct i ale tendinelor din ce n ce
mai penetrante ale fenomenului de internaionalizare sau globalizare.
Astfel, aria de rspndire pe care o cunoate aprecierea personalului sau evaluarea
performanelor profesionale este foarte larg. O serie de statistici menioneaz c ritmul de
implicare n viaa organizaional a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamic
pe care puini specialiti au bnuit-o. Aceast dinamic a rezultat din faptul c firmele se
confrunt din ce n ce mai mult cu necesitatea creterii productivitii, asta n condiiile n care
ele dispun de posibiliti limitate. n acest sens, una dintre cele mai puin exploatate ci de
cretere a productivitii este mbuntirea performanei umane, performan care se analizeaz
plecnd de la performanele obinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaie. Cerina
de a evalua personalul unei organizaii este impus i de ali factori cum ar fi ritmul accelerat de
dezvoltare

tiinifico-tehnic,

de

implementarea

noilor

tehnologii,

firete,

de

internaionalizarea pieei concureniale.


Aprecierea performanelor profesionale este o tem cu origini mai vechi cunoscnd n
timp o evoluie ascendent n sensul creterii numrului i complexitii metodelor de evaluare,
al ncercrilor de obiectivizare a cuantificrii competenelor i performanelor, al reducerii
erorilor de msur, ncercndu-se eliminarea lor, i chiar al restructurrii modului de a gndi
sistemele de apreciere.
Istoric. Prima dat cnd s-a pus problema evalurii personalului a fost n secolul al XVIIlea, mai exact n anul 1648, n Irlanda, unde oamenii legii erau evaluai utilizndu-se o scal
bazat pe caliti personale. Dar prima aplicaie industrial a aprecierilor de personal a fost
fcut de Robert Owen la fabrica sa de bumbac din New Lanark, n Scoia, n jurul anului 1800
(Pitariu, 2003).
33

ns, ca tiin, originile aprecierii performanelor profesionale, dateaz din anii 50 cnd
Corporaia RAND din Santa Monica, California, a fost cea care a introdus ceea ce avea s se
numeasc analiza sistemului de lucru n Ministerul Aprrii. Aceste idei au condus la dezvoltarea
unui Sistem de Planificare Programare a Bugetului, utilizat ntia oar de Armat i introdus apoi
i n cadrul ageniilor federale non-aprare de ctre preedintele Johnson la sfritul anilor 60.
Tot n aceeai perioad, programele de evaluare au devenit foarte utilizate n ageniile nonguvernamentale. Multe programe de evaluare se focalizau pe realizri i n timp ce ele ofereau
informaii despre ceea ce s-a ntmplat n trecut, ele nu fceau referire la calitatea i eficiena
acestora. n concluzie, nu ofereau date despre ceea ce s-ar putea ntmpla n viitor cu organizaia.
n cadrul industriei din SUA, psihologii de la Universitatea Carnegie-Mellon, utilizau n studiile
de selecie a vnztorilor un sistem de evaluare bazat pe principiul evalurii om cu om care
avea n vedere trsturile de personalitate. Aceast tehnica a fost preluat ulterior de armata SUA
care a folosit-o la aprecierea ofierilor din timpul primului rzboi mondial, tehnic de evaluare
care s-a pstrat pn n jurul anilor 1960.
Apariia celui de al doilea rzboi mondial a constituit un prilej important cnd psihologii
au fost solicitai de militari s mbunteasc sistemele de evaluare, astfel fiind dezvoltate
scalele de evaluare cu grafice, tehnica de evaluare bazat pe alegerea forat i tehnica
incidentelor critice. Aprecierea angajailor devine o practic din ce n ce mai utilizat dup
terminarea rzboiului. n timpul regimului Kennedy, aprecierile de personal se fceau n 61% din
companiile americane. Dup anii 1964, n SUA a existat o preocupare serioas pentru legalizarea
procedurilor de evaluare a salariailor i conducerea lor de pe principii tiinifice.
Au urmat, apoi o serie de anchete, care veneau s confirme creterea interesului pentru
evalurile de personal. Astfel, o anchet efectuat la 400 de ntreprinderi din SUA arata c
aproape jumtate din ele utilizeaz n mod curent notarea reuitei profesionale. Un alt studiu din
aceeai perioad arat c 71% din 955 companiile intervievate, foloseau notarea personalului ca
baz pentru o repartiie corect a salariilor. Tot acest studiu subliniaz faptul c aprecierea
personalului ajut conducerea companiilor la cunoaterea evaluatorilor (n general selecionai
din rndul cadrelor de conducere), la intensificarea colaborrii efilor de echip cu personalul de
execuie, la evidenierea personalului creator, la motivarea pentru munc a oamenilor, etc. Mai
recent, un studiu la care au participat 264 firme, a artat c 88% dintre ele utilizeaz un tip sau
altul de sistem de evaluare a personalului tehnic. Specialitii raporteaz, n urma unui studiu
efectuat pe 265 companii industriale i nu numai, c 71% dintre muncitorii pltii cu ora sunt
salarizai n baza unui sistem de evaluare. Mergnd mai departe, acetia au identificat, ntr-un
studiu n care au fost implicate 324 organizaii din sudul Californiei, c 94% dintre acestea
utilizeaz un sistem de apreciere a performanelor profesionale. De remarcat anii 1970 cnd s-a
34

nregistrat un succes prin impactul pe care aprecierile de personal l-au avut asupra legislaiei n
numeroase ri. Organizaiile din SUA i cteva ri europene au demonstrat c evalurile
periodice de personal, n relaie cu munca depus, sunt fidele i nediscriminatorii. Numeroase
studii ale psihologilor, pe aceast tem, au determinat formarea unei baze, att tiinific ct i
legal, impunnd o revigorare a practicilor de selecie psihologic prin teste, n contextul
evalurii potenialului managerial.
n perioada de dup anul 1980, organizaiile au fost supuse unui proces intensiv de
schimbare n contextul general al internaionalizrii (globalizrii) iar activitatea managerial este
tot mai mult concentrat pe performan. Iar n anul 1990 era deja la mod conceptul de
management al performanei, reprezentnd o abordare holist n operaionalizarea mecanismelor
motivaionale, optimizarea performanelor i a managementului resurselor umane.
Astfel, organizaiile contemporane au devenit mai dinamice, mai flexibile i mai deschise,
ducnd la schimbarea multora din miturile psihologiei muncii i organizaionale clasice. i noile
orientri ale aprecierii de personal din organizaii sunt astfel orientate nspre problematica
feedback-ului, pe referirile tot mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazat pe surse multiple
de evaluare i evaluatori multiplii, sau ceea ce este numit simplu evaluare 360 grade.
i n Romnia au existat preocupri mai vechi de apreciere a personalului. Astfel, suntem
una din primele ri care au legiferat aceast aciune prin Legea nr. 12/1971. Ulterior, Legea nr.
154/1998, Legea nr. 188/1999 au ncercat s implementeze un sistem de apreciere a personalului
n sfera funcionarilor publici, dar i a altor categorii de personal.
Puncte de vedere. n 1911, n lucrarea Principiile managementului tiinific, F.W.
Taylor a fost primul care a studiat i msurat volumul de munc depus de un muncitor,
demonstrnd c printr-o mai bun pregtire a salariailor i utilizarea unor tehnici de lucru
eficiente se poate ajunge la dublarea productivitii muncii.
Alte nume de referin, profesorul australian Elton Mayo - cruia i s-au alturat ulterior F.
Roelitzberger i W.J. Dickson - mpreun cu coala de afaceri Harvard, au condus un proiect de
cercetare numit experimentul Hawthorne dup denumirea ntreprinderii cu acelai nume din
Chicago, Illinois. Studiile iniiate au vizat eficiena muncii i relaia dintre productivitate i
condiiile de lucru din ntreprinderi, iar concluziile rezultate ntre anii 1924-1932 sunt mai
actuale ca oricnd. Stimularea i creterea productivitii este influenat direct de
individualitatea fiecrui angajat, de faptul c ceea ce-i motiveaz pe unii i demotiveaz pe alii,
iar activitatea desfurat n cadrul echipei influeneaz n mod evident comportamentul
individual.
35

n Manualul specialistului n resurse umane (2002), V.A. Chiu ne prezint


particularitile etapelor de dezvoltare a managementului resurselor umane, distingnd patru
etape de abordare, fiecare avnd anumite particulariti.
Prima, perioada 1920-1940 este caracterizat de un sistem de abordare operaional, n
care lipsa de coordonare, posibilitile reduse de gestionare a personalului i centrarea pe
activiti sunt principalele funcii ale acestui sistem.
Urmeaz perioada 1940-1960, cu sistemul de abordare formal centrat pe legi, norme,
regulamente de organizare i funcionare, utilizarea primelor aplicaii informatizate i primele
cercetri asupra resurselor umane.
Sistemul de abordare sistemic caracterizeaz perioada 1960-1980, n care funciile sunt
centrate pe demersul sistemic, elaborarea unui stil de gestiune adaptat structurii, gestionarea
politicii de evaluare a organizaiei (determinarea criteriilor de performan, msurarea
randamentului), conceperea i gestionarea unui sistem performant de remunerare i adaptarea i
integrarea angajailor n noile structuri organizaionale.
Ultima perioad, 1980-2000, aparine sistemului de abordare strategic ale crui funcii
sunt centrate pe perspectiva strategic, gestionarea sistemului de recompense ntr-o viziune
integrat a echitii externe, interne i individuale, gestionarea carierei i a potenialului de
nlocuire a personalului, conceperea unei culturi organizaionale capabil s armonizeze nevoile
individuale cu cele organizaionale, gestionarea schimbrilor.
Analiznd diferite definiii care nu conin elemente contradictorii ci se completeaz
reciproc, consider c cea mai sintetizat i reprezentativ definiie aparine profesorului tefan
Stanciu (2003, 43):
managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale i practicile care
influeneaz sau afecteaz n mod direct oamenii, respectiv resursele umane care i
desfoar activitatea n cadrul unei organizaii.
n acest context, Amstrong (2003, 421) definete managementul performanei astfel:
Managementul performanei poate fi definit ca o abordare strategic i integrat a asigurrii
succesului de durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea performanei oamenilor care
lucreaz n ele i prin dezvoltarea capabilitilor echipelor i a participanilor individuali
Tot Amstrong face referire la caracterul strategic pe care-l are managementul
performanei.
Pentru a integra elementele care influeneaz comportamentul indivizilor, n cadrul
grupurilor de munc i al organizaiei, se prezint un model al principalelor variabile de
interes (dup L. Popescu, 2001, 47), ilustrat n Figura 2.
36

nvarea

Aptitudini

Abilitatea
Motivaia

Percepiile

Efortul

Performana
Sarcinile

Mediul

Figura 2. Modelul factorilor care influeneaz performana individului


Cele mai importante elemente ale modelului sunt: motivaia, sarcina, efortul, abilitatea,
aptitudinile, nvarea, mediul, rolul percepiilor, performana propriu-zis.
Precizrile aduse de A. Manolescu (2003, 387) vin ca o completare a celor spuse mai sus
i chiar mai mult - prin integrarea evalurii performanelor n conceptul de management al
performanei. Managementul performanei const ntr-o abordare sistematic a managementului
resurselor umane n general i a evalurii performanei n special, folosind obiectivele,
performanele, aprecierile i feedback-ul ca mijloace de motivare a angajailor pentru a nelege
i folosi la maximum potenialul lor creator.
De remarcat c:
1) Variabilele nu sunt independente una de alta;
2) Unele din aceste variabile modeleaz efectele altor variabile asupra
performanei.
Totui, n lucrarea sa, A. Manolescu ne atrage atenia c, pentru multe organizaii sau
pentru unii manageri, termenul managementul performanei este sinonim cu evaluarea
performanei, cu toate c sistemul managementului performanei este, de fapt, un concept alctuit
dintr-o serie de procese, atitudini i comportamente independente sau o strategie coerent
privind mbuntirea performanei.
De asemenea, apreciaz c se pot obine rezultate individuale i organizaionale mult mai
bune prin coordonarea performanei ntr-un cadru unitar i contextual al afacerii n general sau
al obiectivelor stabilite n prealabil, n special folosind ca modalitate managementul
performanei. Acesta nseamn c abordarea sau concepia managementului performanei are la
baz filozofia managementului prin obiective.
Peter Drucker (2004) ne prezint, din punctul su de vedere, trend-ul n acest domeniu,
i anume: Companiile ncearc s scape de practicile de rutin ale relaiilor de munc, fie prin
37

stabilirea unui sistem intern de administrare a resurselor umane, sau extern, prin recurgerea la
serviciile unei societi specializate, n ambele cazuri avnd grij s nu afecteze sau s nu
deterioreze relaiile interumane.
Acest punct de vedere se potrivete destul de bine organizaiilor din ara noastr, care mai
nva nc managementul din mers i ai cror directori executivi vor trebui s nvee s fac
acelai lucru ca i rectorul unei universiti sau dirijorul unei orchestre de succes: s foloseasc
potenialul uman ca pe o cheie a drumului ctre succes i s dedice timp acestui obiectiv.
Pentru a obine rezultatele scontate i chiar supremaia ntr-un sector bazat pe
profesionalism, P. Drucker ne sftuiete s petrecem mult timp mpreun cu profesionitii cu
nalt specializare care ajung la imperativul trebuie cu scopul de a trebui s i cunoti i s le fii
cunoscut, s i ndrumi i s i asculi, s i provoci i s i ncurajezi. Tot el consider c relaiile
de munc pot i trebuie s fie sistematizate, dar aceasta nseamn c ele ar putea deveni
impersonale i poate c aa ar trebui s devin, dar trebuie ca relaiile de munc s devin
importante.
Aprecierea performanelor s-a demonstrat a fi o tem de mare interes pentru organizaii,
stimulnd astfel un numr mare de cercetri care periodic au impus evaluri i sinteze, fiind
trasate noi direcii de investigare. Astfel, s-a artat prin sintezele evaluative realizate c multe din
problemele care au fcut obiectul unor cercetri intensive nu au urmat direcia dorit de
cercettori i c, de fapt, problematica aprecierii personalului i a evalurii performanelor
profesionale are numeroase lacune. Se face referire aici numai la cteva din obstacolele ntlnite
n studierea aprecierii personalului, cum ar fi formele sensibile ale formatului scalelor de
apreciere i evitarea erorilor sistematice de evaluare ce pot aprea pe parcursul evalurilor.
De asemenea, o problem foarte important o reprezint contextul cultural n care se
desfoar o aciune de evaluare a performanelor. n Romnia exist un cadru legal de apreciere
a personalului din organizaii. ns ct de mult poate fi pus n practic acest cadru legal? n
practic ne confruntm cu o serie de modaliti, care sunt prezentate n Tabelul 2:

Tabelul 3. Punerea n practic a cadrului legal al performanelor (Pitariu, 2003, 73)


Fie/rapoarte de evaluare standard, impuse prin lege
Criteriile de performan sunt stabilite anual de un for tutelar, aceste criterii de performan
fiind de fapt un pachet de sarcini anuale sau trimestriale care trebuie ndeplinite
38

Coeficienii de pondere (gradele de importan) sunt stabilii arbitrar


Stabilirea calificativului general nu are baz tiinific, fiind o simpl speculaie matematic
Corelarea evalurii cu fia postului este necesar, dar, din demersurile procedurale de apreciere,
nu rezult cum se face acest lucru. Criteriile de evaluare sunt exterioare fiei postului
(Hotrrea de guvern 1084/2001)
Nimeni nu-i pune problema competenei evaluatorilor n a face evaluri de personal
Ceea ce a rezultat din cercetrile ntreprinse a fost un aspect deosebit de important, acela
al rolului jucat de instruirea evaluatorilor n efectuarea aprecierilor. Problema care s-a pus, n
acest caz este ca evaluatorii s neleag ct mai bine coninutul standardelor de performan i
cum sunt ele definite. De aceea, pentru a rezolva aceast problema este de dorit ca evaluatorii s
fac parte din echipa de cercetare care proiecteaz sistemul respectiv de evaluare. Instruirea
evaluatorilor este concentrat preponderent pe cunoaterea i evitarea erorilor sistematice de
notare, aceasta cu scopul precis de a crete obiectivitatea notrilor. Se constat o intensificare a
cercetrilor legate de creterea preciziei notrilor prin descifrarea mecanismelor cognitive
implicate n evaluarea performanelor. Ne referim aici la problemele achiziionrii de informaii
de ctre evaluator, la cum este informaia stocat i reactualizat, cum este aceasta integrat n
cadrul altor informaii necesare evalurii.
Prin ritmul alert imprimat proceselor de schimbare organizaional se caracterizeaz
actuala complexitate managerial. Aceast schimbare a afectat structura muncii n sine, ce
conine ea i ce nseamn o bun performan n munc. Astfel, ncepe s se fac tot mai mult
distincie ntre performana pe o anumit sarcin de munc, aa-numita activitate tehnic, i
performana contextual, maniera i msura n care un individ contribuie la realizarea
obiectivelor mediului organizaional, social i psihologic. Aceast performan contextual face
referire la o serie de factori cum ar fi comunicarea, deprinderile de a lucra n echip, contribuia
la reducerea stresului i a conflictelor, managementul emoiilor i contiinciozitatea n
ndeplinirea sarcinilor. Dac la baza realizrii sarcinilor de munc stau o serie de factori
cognitivi, performanele contextuale pun accent pe variabile de personalitate.
Inteligena emoional. n ultimul timp, n literatura de specialitate apare tot mai des
termenul de inteligen emoional, sau mai corect inteligen afectiv. Se consider c
inteligena emoional este un factor mai important dect oricare altul n determinarea de
performane remarcabile. Acest factor include o serie de factori noncognitivi, cum ar fi contiina
de sine, contiina social, deprinderile sociale, n concluzie muli factori pe care-i ntlnim
atunci cnd facem referire la performana contextual. Inteligena emoional se refer la
capacitatea de a ne recunoate propriile sentimente, dar i pe cele ale celorlali i de a ti s ne
39

controlm tririle afective i n ceea ce ne privete, dar i n relaiile cu ceilali. Inteligena


emoional descrie abiliti distincte, dar i complementare cu inteligena academic, capacitate
pur cognitiv cuantificabil prin coeficientul de inteligen IQ. S-a observat c numeroase
persoane inteligente din punctul de vedere al IQ-ului, dar deficitare n ceea ce privete inteligena
emoional ajung s munceasc pentru persoane cu un IQ mai sczut dect ei, dar care exceleaz
n ceea ce privete stabilitatea inteligenei emoionale. Sunt muli specialiti care au publicat
diferite teorii despre inteligen, care au subliniat distincia dintre capacitile afective i cele
intelectuale. Printre acetia se numr Howard Gardner, psiholog la Harvard, care n 1983 a
propus modelul inteligenei multiple, Peter Salovez de la Yale i John Mayer de la Universitatea
din New Hampshire, psihologul israelian Reuven Bar-On n 1980, i Daniel Goleman. Daniel
Goleman a adaptat modelul inteligenei emoionale ntr-o versiune mai util nelegerii modului
n care aceste capaciti influeneaz viaa i activitatea fiecruia.
Adaptarea respectiv include cinci competene emoionale i sociale, competene care
sunt prezentate n Tabelul 3.
Tabelul 4. Modelul inteligenei emoionale (Goleman, 2002, 77)
Contiina de sine

Autoreglarea

Motivaia

Empatia

Aptitudinile sociale

Presupune a cunoate ceea ce simim la un moment dat i a utiliza


aceste preferine pentru a ne ghida n luarea deciziilor, a aprecia
realist propriile abiliti i a avea o stima de sine ntemeiat
Se refer la controlul propriilor triri afective astfel nct acestea s
faciliteze mai degrab dect s interfereze cu sarcinile; a nelege
oportunitatea amnrii recompenselor n favoarea atingerii
scopurilor, a ne reveni fr dificultate n urma distresului emoional
Presupune a ne utiliza cele mai ascunse preferine pentru a ne ghida
spre atingerea scopurilor i pentru a ne ajuta s avem iniiativ i
dorina de a ne dezvolta
Rezulta din a nelege ceea ce simt alii, a fi capabili s nelegem
lucrurile din perspectiva celorlali i a cultiva relaii cu diverse tipuri
de persoane
Se refer la capacitatea de a ne controla emoiile n relaiile cu
ceilali i a nelege cu claritate situaiile i legturile sociale;
capacitatea de a interaciona calm i plcut. Se refer la a utiliza
aceste capaciti pentru a convinge, a conduce, a negocia i rezolva
dispute n vederea cooperrii i muncii n echip.

Evaluarea psihologic. Indiferent de aspect, tema internaionalizrii sau globalizrii,


genereaz noi ci de aciune pe plan politic i economic. Adesea ns, modalitile de rezolvare
au creat i vor crea turbulene care, n afar de fenomenul cunoscut al rezistenei la schimbare,
40

prezint la nivel organizaional, explicaii psihologice care acoper un evantai larg de noi teme
de cercetare. O dat cu globalizarea, companiile multinaionale se confrunt cu influena
culturilor naionale i a valorilor asociate cu munca asupra performanelor companiilor, n
general, i a personalului, n special. De aceea, n ultimul timp, studiile interculturale de
psihologie aplicat n domeniul organizaiilor sunt tot mai numeroase i tot mai complexe.
Modelul care se remarc, n ceea ce privete aprecierea performanelor profesionale, este
cel al lui Hofstede, n care exist cteva dimensiuni fundamentale, care pot defini orice cultur.
Acest model definete dou abordri de psihologie intercultural: distana fa de putere i
individualismul/colectivismul. Cunoaterea dimensiunilor culturale ale unei organizaii nseamn
i o posibilitate de explicare a unor eecuri/succese privitoare la eficiena implementrii
sistemului respectiv. Astfel, se pot prevedea tipurile de erori de evaluare care se vor comite cu
preponderen, care sunt cele mai potrivite sisteme de evaluare, care vor fi efectele evalurii ori
ale feedback-ului. Cercetrile din aceast sfer de aplicaii sunt la nceput, studiile iniiate sunt
puine, dar, se prefigureaz o serie de ci de intervenie.
Performane i competene profesionale. Tot mai muli manageri nu acord suficient
importan msurrii performanelor profesionale, afirmnd c pe primul loc se situeaz
producia. Acesta este un raionament fals care nu mai funcioneaz ntr-o economie de pia n
care competiia este mare i competena profesional este o calitate peste care nu se poate trece
cu uurin, costurile fiind deloc neglijabile. Aceast problema a modificrii performanelor
profesionale este nti o problem de schimbare, legat de cum poate fi modificat n timp
sistemul de deprinderi i priceperi al unei persoane. La nivelul performanelor profesionale
schimbrile au un caracter dinamic. Alte schimbri pot surveni n timp i se refer la modificarea
performanelor legate de productivitate, att la nivelul grupului ct i al individului, schimbarea
poziiei ierarhice a individului n grup. Exist studii iniiate de Hofman, Jacobs i Gerras care
subliniaz faptul c, atunci cnd se investigheaz dinamica performanei profesionale, abordarea
individual este superioar celei colective. Este un mod important de a pune problema. Se insist
astfel asupra diferenelor individuale iar accentul este pus pe individ.
n alt ordine de idei, atunci cnd se pune problema evalurii competenei unei persoane
ntr-o anumit activitate profesional, reuim, cu o precizie mai mare sau mai mic, n funcie de
instrumentul utilizat, s surprindem un anumit stadiu prezent al reuitei profesionale, care, cu
timp n urm, era fixat la un anumit nivel, i care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt
nivel. Caracterul dinamic al competenei profesionale este o realitate care nu poate fi neglijat
de ctre conducerea unei organizaii. Cunoaterea fiecrui angajat, sau a resurselor pe care le

41

posed, nseamn rezolvarea tiinific a planificrii forei de munc i implicit predicia


performanelor umane, premis a realizrii politicii organizaiei n cauz.
Schematic, dinamica competenelor profesionale este prezentat n Figura 3.
Competena
profesional
(la angajare)

Competena
profesional
intermediar

Miestria
profesional
?

Evaluarea
Performanei

Timp

Figura 3. Dinamica competenei profesionale (dup Pitariu, 2003, 129)


Astfel, pentru fiecare individ n ruta sa profesional se ntlnesc o succesiune de stadii, de
transformri legate de evoluia sa profesional. O simpl prob de lucru la care supunem un
candidat pe un post n vederea ncadrrii n munc va evidenia stadiul prezent sau momentan al
situaiei priceperilor i deprinderilor sale de munc, adesea denumit i experien profesional.
ncadrat n munc, aceeai persoan va fi evaluat periodic din punctul de vedere al eficienei,
astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale reuitei profesionale, adic progresul realizat
pe parcursul activitii.
Dup un timp oarecare, persoana evaluat va atinge nivelul profesional echivalent
miestriei. Acest nivel este diferit, ca valoare cantitativ i calitativ, de la individ la individ.
Diferit este i timpul pn la obinerea calificativului profesional maxim.
Legat de acest subiect se impun cteva remarci. Una dintre ele ar fi c reuita
profesional constituie un sistem de achiziii pe planul cunotinelor i deprinderilor n munc,
fiind realizat n timp. De asemenea, noiunea de miestrie profesional are un caracter larg, ea
este specific fiecrui individ, aceasta n sensul c oricine poate atinge un anumit nivel maxim al
perfeciunii sale. O alta remarc se refer la faptul ca miestria privete totodat i un anumit
standard reglementat, n limitele cruia va trebui s se ncadreze orice angajat.
n acest fel, factorul dinamic al reuitei profesionale rezult i din aceea c ceea ce s-a
dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional ntr-o anumit perioad, sunt
nepotrivii n alt conjunctur. Reuita profesional cunoate un drum ascendent, dar numai pn
42

la un anumit moment. Pe parcursul carierei profesionale a unui individ apar o serie de


evenimente neprevzute sau inerte vrstei: decompensri fizice, fiziologice sau psihice.
Pierderea sau reducerea competenei profesionale este un fenomen cunoscut i care nu
poate fi neglijat atunci cnd se propune o evaluare a performanelor profesionale. Astfel, exist
trei forme principale de pierdere a competenei profesionale. Prima categorie se refer la
schimbrile tehnologice i, implicit, la creterea standardelor de productivitate. Cauza o
constituie inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competen, acest transfer fiind
condiionat de apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi i de familiarizarea
individului cu transferul de competen. Cea de a doua categorie vizeaz faptul c pierderea
competenei se poate produce i n condiiile prestrii aceleiai activiti, n urma introducerii
unei noi metode de munc. Ultima categorie a pierderii competenei o constituie declinul
facultilor psihofizice i mentale odat cu naintarea n vrst. Astfel, pot aprea i dereglri de
ordin emoional traduse prin mrirea labilitii afective, toleran sczut la factori care presupun
risc sau diminuarea rezistenei la frustrare.
n concluzie, rolul major n dinamica competenelor este jucat de aciunile de prevenire a
pierderii competenei i de detectare din timp a debutului acestor manifestri negative. Practica
perfecionrii continue, prin participare la cursuri de sensibilizare sau perfecionare, examinarea
psihologic i medical periodic sunt msuri utile n acest domeniu.
ntrebri de verificare:
1. Care este momentul n care se pune pentru prima dat problema evalurii personalului?
2. n ce domeniu de activitate se realizeaz pentru prima dat evaluarea personalului?
3. Cnd sunt puse bazele tiinifice ale aprecierii performanelor angajailor?
4. n ce an s-a produs legalizarea procedurilor de evaluare n SUA?
5. n ce an este deja consacrat conceptul de managementul performanei?
6. Cnd apar primele preocupri legate de aprecierea personalului n Romnia i ce lege
legifereaz aceste preocupri?
7. Definii managementul performanei.
8. Care sunt factorii care influeneaz managementul performanei?
9. Cum definii inteligena emoional? Care este corelaia ntre inteligena emoional i
performan?
10. Ce reprezint reuita profesional?

43

CURSUL 4.
Ciclul de gestionare a procesului de evaluare

Conform celor precizate n cursurile anterioare, un sistem formal de management al


randamentului are la baza ciclurile anuale de evaluare. Un asemenea ciclu conine:

stabilirea iniiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat;

verificarea atingerii obiectivelor de randament, la sfritul unui an.


Etapele ciclului de evaluare. Este recomandabil s se urmreasc evoluia

randamentului de-a lungul mai multor etape intermediare. Rolul acestor etape este de a da
posibilitate managerului i salariatului s aduc mbuntiri randamentului ntr-un timp util, sau
s poat fi ajustate, eventual, obiectivele de randament la condiiile reale ale activitilor.
Salariatul va avea un feedback mai bun i va ti, nainte de a fi prea trziu, s acioneze, ce
consecine poate avea randamentul propriu asupra remunerrii, carierei i a altor elemente de
interes pentru el.
Sintetiznd cele trei etape ale ciclului de evaluare sunt:
1. Stabilirea ateptrilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor
organizaiei, stabilirea obiectivelor i prioritilor individuale, fixarea datelor pentru
evaluarea randamentului i pentru controlul i urmrirea randamentului.
2. Controlul i urmrirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor i prioritilor
individuale, evaluarea parial a ndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea
activitilor corective. n funcie de condiiile din organizaie, aceasta faz se poate repeta
pe parcursul ciclului, o data sau de mai multe ori.
3. Evaluarea randamentului i planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor
obinute de salariat pe parcursul anului, printr-o discuie ntre manager i salariat, care
trece n revist ateptrile i rezultatele obinute, punctele tari i punctele sensibile. Pe
baza acestora, se elaboreaz planurile de dezvoltare personal i se stabilete remunerarea
pentru perioada urmtoare.
Elaborarea programului de evaluare. Cnd se proiecteaz un program de evaluare
trebuie s se acorde atenia cuvenit legislaiei i modului n care reglementrile n vigoare
afecteaz deciziile privind alegerea evaluatorilor, a metodelor de evaluare i a rolului
departamentului de resurse umane n acest proces.

44

Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor


efectua evaluarea angajailor este o problem critic n proiectarea unui program de evaluare.
Este n general recunoscut faptul c metoda de evaluare prin supraveghere direct este necesar,
iar n multe cazuri eficient. Totui, se recomand ca i alte persoane s fie implicate n procesul
de evaluare.
Evaluarea realizat de ctre conductorii direci. Acest tip de evaluare este cel mai des
ntlnit. Conductorul direct are formal autoritatea necesar pentru a realiza evaluarea i a
recompensa personalul n raport cu performanele obinute. n plus, conductorul direct este n
msur s observe performanele subordonailor i s judece dac aceste performane servesc
obiectivelor grupului i organizaiei.
Autoevaluarea este o metod prin care angajaii identific punctele tari i cele slabe ce i
caracterizeaz, gsind singuri metodele de mbuntire. Metoda permite autoeducarea
angajailor care doresc s-i mbunteasc performanele sau s-i evalueze potenialul pentru
promovare.
Evaluarea conductorilor, realizat de ctre subordonai. Folosirea acestui tip de
evaluare i poate determina pe manageri s acorde mai mult atenie relaiilor cu subordonaii.
Aceast metod pune n eviden, situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai i
identific managerii incompeteni.
Un dezavantaj major al acestei proceduri l constituie reacia negativ pe care o au muli
manageri atunci cnd sunt evaluai de ctre subordonai. Apoi, frica de represalii face ca salariaii
s nu-i evalueze eful n mod obiectiv. Apare o rezisten din partea angajailor de a nu dori si evalueze eful.
Evaluarea performanelor, de ctre evaluatori externi. Avantajele unor astfel de evaluri,
constau n obiectivitatea aprecierilor. Absena oricrei dependene ierarhice face ca evalurile s
fie corecte, iar soluiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei deriv din faptul c cei
din exterior pot s nu cunoasc toate elementele importante ale organizaiei. De asemenea,
procesul de evaluare necesit timp i este costisitor.
Procesul de evaluare a performanelor. Prin evaluare, aa cum s-a precizat mai nainte,
se compar performanele subordonailor cu standardele stabilite aprioric, pentru fiecare post n
parte sau calificare; aceasta implic, de regul, utilizarea unor sisteme de apreciere. n Figura 4
se prezint principalele etape ale procesului de evaluare a personalului.
Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificnd performanele i
progresele subordonailor n vederea elaborrii planurilor pentru dezvoltarea lor n viitor.
Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare i a
45

rezultatelor obinute. Dup cum se observ, importana criteriilor ce vor fi utilizate n evaluarea
performanelor ocup un loc central. De asemenea, se remarc rolul personalului ce trebuie s
realizeze procesul de evaluare i comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea
performanelor dac este cazul.
Analiza postului ocup o poziie important n acest demers, fiind un reper pentru
identificarea criteriilor de ncredere, viabile i practice. n acest sens, este necesar s se
examineze posturile i modul n care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele
organizaiei.

Obiectivele organizaiei

Alegerea
metodelor i
a
periodicitii
evalurii

Responsabiliti
ale postului

Fia
Fia
postului/
postului/
descrierea
descrierea
postului
postului

Stabilirea
evaluatorilor
i precizarea
standardelor
de
performan
necesare
evalurii

Definirea
obiectivelor
evalurii:
promovare
motivare
etc.

Criterii de performan/
alegerea criteriilor de
evaluare

Evaluarea
Evaluarea
performanelor
performanelor

Obiectivele individuale ale


membrilor organizaiei

Analiza rezultatelor
Analiza rezultatelor
i utilizarea lor
i utilizarea lor

Controlul
Controlul
evalurii/
evalurii/
planificarea
planificarea
dezvoltrii
dezvoltrii
ulterioare a
ulterioare a
personalului
personalului
evaluat
evaluat

Figura 4. Principalele faze ale procesului de evaluare a performanelor


Evaluarea performanelor pune n eviden potenialul angajatului pe baza unei mari
varieti de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazeaz pe: calitatea muncii prestate, cantitatea
de munc depus, nelegerea cerinelor postului, prezena/motivarea/ataamentul, iniiativa,
cooperarea, gradul de ncredere i nevoia de supraveghere.
De asemenea, trebuie manifestat grija necesar pentru ca procesul de evaluare a
performanelor s fie prezentat n sensul de:
46

nvare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;

recunoatere a abilitilor i a potenialului;

dezvoltare a cunotinelor, aptitudinilor i atitudinilor;

construire bazat pe succese i dificulti nvinse;

cretere a motivrii i satisfaciei n munc;

intensificarea relaiilor i sprijinirea muncii n echip.


Evaluarea performanelor este o practic managerial rspndit n numeroase ri, fiind

ntlnit, de fapt, n fiecare tip de organizaie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indic
faptul c peste 90% din marile i micile organizaii au programe formale de evaluare a
performanei, iar aproximativ 50% din aceste organizaii au programe specifice pentru evaluarea
diferitelor categorii de personal.
A. Manolescu (2003, 398) consider evaluarea performanelor ca un proces
continuu, sistematic i autoreglator, punctnd etapele principale ale acestuia: definirea
obiectivelor evalurii performanelor, stabilirea politicilor de evaluare a performanelor,
periodicitatea efecturii evalurii performanelor, stabilirea evaluatorilor, mediatizarea n cadrul
companiei a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare, stabilirea criteriilor de evaluare,
stabilirea standardelor de performan, respectiv alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare,
avndu-se n vedere avantajele i dezavantajele acestora, evaluarea propriu-zis a
performanelor, sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute, stabilirea modalitilor de
comunicare a rezultatelor innd cont de posibilitatea contestrii deciziilor i evitarea conflictelor
care pot afecta comportamentul angajailor , adoptarea deciziilor n urma analizei rezultatelor
prin identificarea cilor de mbuntire a performanelor i consilierea i sprijinirea celor cu
performane slabe n vederea mbuntirii acestora.
J.T. Austin i P. Villanova consider c evaluarea performanei este o activitate central a
managementului resurselor umane, deoarece aceasta afecteaz numeroase decizii ale sistemului
managementului resurselor umane (vezi Figura 5).

47

Recrutar
e i
selecie

Identificare
a nevoilor
de pregtire

Distribuire
a plilor
de merit

Promov
ri

Datele
Evalurii
Performanei

Evaluarea
programului
de
reproiectare
a muncii

Evaluare
a
eficaciti
i
pregtirii

Reducere
a forat

Figura 5. Legturile evalurii performanei cu alte activiti ale managementului


resurselor umane (dup A. Manolescu, 2001, 382)
Indiferent de tehnicile i metodele de evaluare folosite precum i organizarea acestei
activiti, este foarte important sprijinul angajailor i implicarea managerilor ct mai deplin, de
pe diferite niveluri ierarhice.
Sisteme de evaluare a performanelor. Necesitatea aprecierii personalului sau a
evalurii performanelor n munc, indiferent de domeniul de activitate, a dus, n cele din urm,
la elaborarea a numeroase metode i tehnici de apreciere a personalului sau la apariia sistemelor
de evaluare a performanelor.
Astfel, s-a ncercat s se rspund, de fapt, nu numai la unele ntrebri legate de ce
evalum sau cine trebuie s fac evaluarea performanelor, ci i la ntrebarea:
Care sunt metodele i tehnicile specifice sau cele mai adecvate sisteme de
evaluare a performanelor?
n acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a
performanelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltrii acestora a nregistrat o evoluie
ascendent.
Calitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanei a devenit tot mai ridicat cu
att mai mult cu ct, dup cum se menioneaz n literatura de specialitate, calitatea
48

determinrilor legate de performan depinde n mare msur de calitatea metodelor sau a


sistemelor de evaluare, ceea ce presupune:
validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevrul i de a realiza
determinri relevante; aceasta nseamn c o bun msurare a performanei trebuie s
fie relevant, neinfluenat i fr deficiene; de asemenea, o msurare are validitate
sau un sistem de evaluare a performanei este valid dac are n vedere evidenierea
tuturor aspectelor importante ale performanei, iar factorii irelevani s nu influeneze;
cu toate acestea, evalurilor poate fi afectat de urmtoarele probleme:
-

percepia slab neobservarea situaiilor sau a evenimentelor aa cum acestea


exist;

gndirea dominat de anumite dorine observarea numai a situaiilor i


evenimentelor dorite;

interpretare slab interpretarea incorect a informaiilor;

proiectare se raporteaz propriile greeli la ali oameni;

Problemele menionate pot fi depite prin adoptarea unei abordri analitice care, pe baza
unor dovezi certe, s permit obinerea unor concluzii ct mai raionale.
fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare
repetat);
echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat);
omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument, msurnd
acelai element, indic acelai rezultat);
sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura diferena real dintre
subieci).
Dup cum s-a mai menionat, metodele i tehnicile de evaluare a performanelor n
munc sunt numeroase, iar evoluia acestora a nregistrat o dezvoltare continu.
Aprecierea noastr, a oamenilor, asupra rezultatelor obinute n diferite domenii de
activitate este realizat, uneori, prin aprobare iar alteori, acordndu-se tradiionalele note din
sistemul colar sau diferite calificative.
n realitate, metodele i tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanelor
sunt mult mai diversificate, iar calitatea evalurilor, ca urmare a utilizrii acestora, tot mai
ridicat.
Pentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt urmtoarele:
-

grila de evaluare;
49

metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simpl, clasificarea pe baza curbei


de distribuie normal);

metoda scalelor de apreciere comportamental (BARS);

metoda managementului prin obiective (MBO);

metoda evalurii personalului pe baza performanelor.

Pentru obinerea unor rezultate edificatoare se pot folosi criterii de performan.


Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante
caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri specifice fiecrui post. Identificarea ct
mai corect a cerinelor de performan presupune elaborarea prealabil a unei liste cuprinznd
obiectivele care trebuie ndeplinite.
Printre criteriile de performan putem meniona:
preocuparea pentru interesul general al firmei;
adaptabilitate la post;
capacitatea de decizie;
capacitatea de comunicare;
spiritul de echip;
delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului.
Dintre acestea, un rol esenial l au caracteristicile personale care ofer posibilitatea
exercitrii atribuiilor:
memorie;
capacitatea de organizare i de gestiune a timpului;
nivelul vocabularului i fluena exprimrii;
personalitate;
spirit de iniiativ i de decizie;
autonomie, sens al responsabilitii;
ncredere n sine;
capacitate de a nva pe baza experienei;
atenie;
nivelul vocabularului i corectitudinea scrierii;
rezisten la stres;
spirit de organizare;
50

metod.
n literatura de specialitate se face precizarea c metoda cea mai des utilizat pentru
evaluarea performanelor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmat de metodele
descriptive (81,5%) i grilele de evaluare (64,8%).
Grila de evaluare. Se bazeaz pe elaborarea unei liste de criterii, aa cum se poate
observa n Tabelul 5.
Tabelul 5. Model pentru o fi de evaluare pe baz de gril
Nume..
Calificative

Departamentul

Data..

Remarcabil

Satisfctor

Bun

Mediu

Nesatisfctor

Criterii
Calitatea muncii prestate
meticulozitate (ndemnare, precizie
n execuia operaiilor etc.)
Cunotine specifice postului
nelegerea clar a realitii sau a
factorilor ce pot influena activitile
angajatului
Caliti personale
personalitate, aspect fizic,
sociabilitate, integritate etc.
Cooperare
abiliti i slbiciuni privind lucrul cu
asociaii, supraveghetorii i subordonaii
pentru realizarea obiectivelor comune
Condiionri
contiinciozitatea, precizie n
respectarea pauzelor i a altor
faciliti acordate personalului
Iniiativ
seriozitate n cutarea cilor de
mbuntire a performanelor;
iniiativ proprie etc.

Fiecrui criteriu i se ataeaz o scal de apreciere. Personalul supus procesului de


evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau not care reflect nivelul de performan pentru
fiecare criteriu n parte.
De exemplu, pentru criteriile din Tabelul 4, calificativele se pot converti n notele
urmtoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisfctor); 3-4 (nesatisfctor). n acest
mod scala de calificative este convertit ntr-o scal numeric, permind nsumarea
performanelor pariale ntr-o performan global.
51

ntruct criteriile pot avea importane diferite n raport cu obiectivele firmei, este posibil
ca la determinarea performanei globale P s se utilizeze ponderi j pentru notele obinute de
angajat la fiecare criteriu j i astfel va rezulta performana ponderat.
Astfel, de exemplu, pentru lucrtorul A, avnd calificativele la cele ase criterii nscrise
pe curba trasat pe grila din Tabelul 4, aplicarea formulei de mai sus, n condiiile adaptrii unor
ponderi j egale pentru toate criteriile, d o not medie minim de 7,5 i maxim de 8,17.
Lucrtorul poate fi considerat ntre mediu i bun.
Acest punctaj ponderat se poate compara cu un standard pentru a constata dac angajatul
se ncadreaz n standardul fixat i dac progreseaz n timp, de la o verificare la alta.
Evident, ponderile j pot fi diferite pentru diversele posturi ocupate n cadrul firmei.
Scalele de evaluare. Figureaz printre cele mai populare sisteme de evaluare a
oamenilor. Specialistul american n resurse umane Korman (1971) noteaz c 87% din
companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedur de apreciere. Sarcina celui care face
aprecierea este s estimeze gradul n care un individ posed sau nu o anumit calitate. Scalele au
ca i principiul de baz evaluarea subiecilor n mod separat la fiecare aspect dintr-un grupaj
care cuprinde setul de nsuiri ale angajailor, specifice unei anumite profesii. Un astfel de grupaj
de aspecte profesionale poate conine: cantitatea muncii, organizarea muncii, disciplina,
comportamentul n echip. Independent, se poate face i o apreciere general a competenei
profesionale. Dintre scalele de evaluare care exist voi face referire la scalele grafice, scala de
evaluare cu pai multipli, scale cu descrieri i observaii comportamentale
Semnificaia interaciunii evaluator-evaluat. n practica curent, cele mai multe
organizaii folosesc, pentru a evalua performanele angajailor si, evaluarea realizat de ctre
eful direct. Este, din pcate, cea mai subiectiv metod favoriznd apariia celor mai multe
tipuri de erori.
Dorina de minimizare a erorilor a condus la apariia unor instrumente de evaluare
realizate de ctre efii direci, cu mai multe dimensiuni de urmrit n procesul de evaluare.
Tabelul 6 red o astfel de fi de apreciere pentru personalul de execuie.

52

Tabelul 6. Fi de apreciere a personalului de execuie


FI DE APRECIERE A PERSONALULUI
(pentru muncitori, tehnicieni i funcionari)
Anul.....
Numele i prenumeleVrsta..
Vechimea n unitateCalificarea actual....
Locul de munc..Clasificarea legal a locului de munc...
De ct timp salariatul este:
- cunoscut de eful su?..ani; se afl sub conducerea efului su?...ani, se
afl la locul de munc actual?..ani.
Pentru fiecare ntrebare, se va ncercui numrul ce reflect aprecierea dumneavoastr.

I. Aprecierea performanei
1. Cunoaterea lucrrii
I, II, III, IV, V
Salariatul cunoate corespunztor lucrarea?
Care sunt cunotinele complementare necesare a fi asimilate?..
..
2. Calitatea lucrului prestat
I, II, III, IV, V
Calitatea lucrului este corespunztoare?..
Dac nu, cum se poate ameliora?.
3. Volumul de lucrri utile
I, II, III, IV, V
Volumul de lucrri este corespunztor?...
Dac nu, de ce?
4. Respectul privind instruciunile
I, II, III, IV, V
(n legtur cu lucrrile executate, securitatea
muncii.)
Precizai mbuntirile ce trebuie aduse.
5. Capacitatea de asimilare i de apreciere
I, II, III, IV, V
Posibilitile de nsuire privind instruciunile
referitoare la activitatea curent...
6. Capacitatea de adaptare
(Posibilitatea de nsuire de noi cunotine
corespunztor evoluiei din specialitatea
sa sau de asimilare a unor tehnici diferite
fa de cele presupuse de funcia actual)

I, II, III, IV, V

7. Caliti personale
I, II, III, IV, V
(Contiin profesional, memorie, spirit
de cooperare, imaginaie, iniiativ etc.)
Care sunt calitile specifice salariatului?
Care sunt punctele sale slabe?..

53

continuare Tabelul 6
Aprecierea general privind postul
pe care l ocup n prezent (innd
cont de elementele anterioare)
Cum a evoluat fa de aprecierea anterioar
(a se sublinia aprecierea dat)

I, II, III, IV, V

Rmnere n urm
Fr schimbri
Unele progrese
Progrese importante

II. Orientarea profesional


Salariatul este ncadrat corespunztor pe postul
pe care l ocup?.
Este calificat pentru alte lucrri, care i de ce?..

III. Potenialul
Potenialul de conducere
I, II, III, IV, V
(iniiativ, spirit de responsabilitate, tenacitate)
Potenialul de promovare
I, II, III, IV, V
(salariatul are cunotine corespunztoare pentru
funcii superioare fa de postul pe care l ocup)..
Este calificat salariatul pentru o promovare?
Dac da, pe ce post?..
La ce termen?.

Numele
i prenumele
Funcia
Data
si semntura

Prezentul chestionar a fost:


ntocmit de eful
Vzut de superiorul
direct
efului

Vizat de eful
de serviciu

...
...

..
......

Discuiile cu salariatul

..

Discuiile au fost conduse de...i au permis


stabilirea urmtoarelor elemente:
Salariatul este satisfcut de postul pe care l ocup?...

Orientare profesional sau promovare.


Ce alt funcie dorete s ocupe i de ce?
Alte precizri...
Numele i funcia efului ierarhic care a condus discuiile.

54

continuare Tabelul 6
Numele i prenumele.
Secia, atelierul..
Categoria profesional...
Nr. matricol..
Plan de pregtire profesional
-

Rezult din elemente cuprinse la Capitolele II i III.


Propunerile sunt fcute cu acordul salariatului (n urma discuiilor).

Posibiliti interne
Stagiul n cadrul unor compartimente
funcionale
Iniiere (perfecionare) n informatic
Perfecionarea profesional prin cursuri
intensive
Perfecionarea cunotinelor de limbi
strine etc.

Posibiliti n afara unitii

ntrebri de verificare
1. Care sunt etapele ciclului de evaluare?
2. Care sunt principalele faze ale procesului de evaluare a performanelor?
3. Care sunt deciziile sistemului de management al resurselor umane influenate de datele
generate de evaluarea performanelor?
4. Care sunt cele mai cunoscute metode de evaluare?
5. Enumerai cinci criterii de performan.

55

CURSUL 5.
Evaluarea bazat pe competene. Consideraii generale asupra Centrelor de evaluare

Eficiena activitii angajailor n cadrul unei companii este rezultatul unei multitudini de
factori de natur social, economic, tehnic, ergonomic, psihologic, fiziologic. Fiecare dintre
aceti factori poate avea o pondere mai mare sau mai mic n realizarea obiectivelor propuse.
Conform celor prezentate anterior, scopul utilizrii evalurii poate fi diferit de la o
companie la alta: compararea persoanelor n scopuri administrative; scopuri individuale, cum ar
fi identificarea nevoilor de dezvoltare; furnizarea de informaii, att pentru celelalte domenii ale
managementului resurselor umane, ct i pentru planificarea afacerii; documentarea privind
respectarea prevederilor legislaiei muncii.
Obiectivele evalurilor sunt date de valori i norme, de cultura organizaional i se
concretizeaz prin obiective de performan, obiective privind relaiile interpersonale, obiective
privind subunitatea organizatoric, obiective personale interne.
Competena profesional reprezint capacitatea de a aplica, transfera i combina
cunotine, deprinderi n situaii i medii de munc diverse, pentru a realiza activitile cerute la
locul de munc, la nivelul calitativ cerut de standard. Competena profesional este mbinarea i
utilizarea armonioas a cunotinelor, deprinderilor i atitudinilor n vederea obinerii rezultatelor
ateptate la locul de munc. A fi competent nseamn: a aplica cunotine de specialitate, a folosi
deprinderi specifice, a analiza i a lua decizii, a fi creativ, a lucra cu alii ca membru al unei
echipe, a comunica eficient, a te adapta la locul de munc specific, a face fa situaiilor
neprevzute.
O evaluare valid i adecvat a performanei se dezvolt pornind de la o analiz
comprehensiv a muncii, astfel nct s poat fi identificate cele mai importante caracteristici
de personalitate, responsabilitate i tipurile de activiti specifice fiecrui post (t. Stanciu,
2003).
Evaluarea competenelor profesionale. Se realizeaz att la angajare, ct i ca urmare a
evoluiei companiei. Evaluarea competenelor este recomandat n cazul companiilor n care
domeniul de activitate se supune permanent schimbrii. Din aceast categorie fac parte i
companiile cu nalt competitivitate tehnologic (aparatur electronic, informatic), n care
informaii i competene de ordinul a luni de zile tind s fie deja depite.
Pentru evaluarea competenelor profesionale se construiesc instrumente speciale, n
funcie de solicitrile dominante ale profesiei respective, cu ajutorul crora se poate evalua

56

nivelul de acoperire a unor competene, dintr-un set considerat esenial sau relevant pentru
profesia n cauz.
Evaluarea competenelor legate de activitatea profesional servete unei mai bune
contientizri a atuurilor i calitilor, a punctelor slabe i slbiciunilor, a ariilor aptitudinale care
pot fi dezvoltate. n urma acestor evaluri, angajatul i poate verifica n mod optim potenialul
su i poate beneficia de o evoluie ct mai benefic n carier. Aceasta se face pornind de la
aptitudinile i calitile de baz, la care se adaug trepte diverse de competene i abiliti
achiziionate pe parcursul evoluiei sale.
Competenele exprim un rezultat care poate fi atins de ctre o singur persoan i nu de
ctre un grup de persoane. Competena este exprimat n termeni de rezultate observabile sau
evaluabile. Aceasta trebuie exprimat ca un set de rezultate ateptate i s nu fie simple descrieri
ale unor procedee sau ale unor metode.
Competena conine un verb al aciunii, un obiect i o condiie. Pentru ca s fie coerent
cu cadrul conceptual adoptat, competena trebuie formulat innd cont de aciunea ce va fi
realizat, de mijloacele utilizate i de rezultatele ce trebuie atinse.
n cadrul procesului de evaluare trebuie s se in seama de o serie de recomandri, att
n proiectarea sistemelor de evaluare a competenelor, ct i n susinerea rezultatelor obinute n
urma aplicrii acestora: criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;
standardele de performan trebuie comunicate n scris angajailor; deoarece se cunoate faptul
c performanele angajailor variaz n raport cu dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare
dimensiune s fie apreciat sau evaluat separat, dei nu sunt excluse nici evalurile globale;
deoarece evalurile subiective reflect aprecierile comportamentului legat de post, acestea
trebuiesc susinute pe baza unor criterii obiective; este necesar s existe un sistem disponibil de
apelare sau pentru sesizri ale angajailor; un evaluator nu trebuie s dein sau s manifeste o
autoritate absolut n stabilirea unei aciuni; toate informaiile necesare elaborrii deciziilor de
personal trebuie transmise n scris.
Datorit specificului de activitate, evaluatorul este confruntat adesea cu situaii
conflictuale, generate att de ocupanii locului de munc, ct i de factorii de mediu. Pregtirea
mediatorului trebuie s cuprind i cunoaterea unor tehnici de atenuare sau chiar de nlturare a
acestor conflicte. n cadrul evalurilor se pot folosi ntrebri deschise, acestea pot dezamorsa un
conflict, oferind angajatului posibilitatea de a-i exprima punctul de vedere. De cele mai multe
ori este nevoie de analiza aptitudinilor profesionale i de corelarea acestora cu cerinele locului
de munc.
Atunci cnd se urmrete nivelul de competen, nivelul de calificare presupune o
clasificare, utilizat pentru a defini nivelele de progres n cazul unei anumite competene
57

profesionale. Dezvoltarea carierei gsete un suport practic n evaluarea i optimizarea


competenelor la nivelul angajailor. Aceast perspectiv pleac de la modelul competenelor,
model care s-a constituit drept rspuns la schimbrile aprute la nivel organizaional, al
posturilor sau mediului de lucru (vezi Figura 6). Se pot identifica o serie de competene pentru
obinerea unor performane ridicate cum ar fi: cutarea de informaii; flexibilitatea conceptual;
managementul interaciunilor; impactul i influena asupra angajailor/colegilor; orientarea spre
rezultate; orientarea spre dezvoltarea proprie i a celorlali; ncredere n forele proprii; orientarea
proactiv; competene de comunicare; tolerana/ rezistena la stres.
INDIVID
(faza de proiectare)

feedback

- autoevaluarea capacitilor,
abilitilor, cunotinelor
profesionale; clasificarea lor n
puncte tari i puncte slabe
(eventual la nivel subiectiv).
- identificarea intereselor i
valorilor personale.
- identificarea obiectivelor de
carier, pe termen mediu i lung.

INDIVID
(faza de
evaluare)
monitorizarea
progreselor

INDIVID I ORGANIZAIE
(faza de aciune)
Informarea despre
posturile vacante n
organizaie.
Organizarea programelor
de mentorat i coaching.
Instruirea propriu-zis.

C
O
R
E
L
A

I
A

ORGANIZAIE
(faza de proiectare)
- evaluarea capacitilor
angajatului prin intermediul
managerului direct sau al altor
strategii organizaionale.
- clarificarea aspectelor pe care
organizaia le dorete a fi realizate
de ctre individ.
- stabilirea planurilor de carier.
- planificarea activitilor de
training on the job i training
extern .

ORGANIZAI
E
(faza de
evaluare)
monitorizarea
progreselor

feedback

Figura 6. Posibil model al corelrii dintre responsabilitatea individual i cea organizaional


n managementul carierei (Pnioar, Pnioar, 2005)
58

Parametrii descriptivi ai nivelului de competen constituie un ansamblu de elemente


care, clasificate ntr-un mod adecvat, permit diferenierea activitilor profesionale.
Performana unui angajat este dat de comportamentul pe care aceast persoan l adopt,
reprezint ceea ce acesta face ntr-un moment bine precizat i poate fi observat. Ea nu este
consecina unei aciuni, ci este nsi aciunea. Performana poate fi evaluat prin cuantificarea
eficienei.
Dup cum susin Landy i Conte n lucrarea Introducere n psihologia industrial i
organizaional, determinantele performanei n munc nu sunt reprezentate de comportamente,
ci de cunotinele declarative, cunotinele i deprinderile procedurale i de ctre motivaie.
Acestea sunt redate printr-un model ierarhic al performanei n munc, dup cum reiese din
Figura 7:

Cunotine declarative
(CD):
Cunotine despre fapte i
lucruri; o nelegere a
cerinelor unei sarcini
Fapte
Principii
Obiective
Cunotine

Cunotine i deprinderi
procedurale (CDP):
Cunoaterea a cum s faci
un lucru
Deprinderi cognitive
Deprinderi psihomotrice
Deprinderi fizice
Deprinderi interpersonale

Aptitudini
Personalitate
Interese
Educaie
Instruire profesional
Experien

Motivaie (M):
Alegerea persoanei
potrivite
Selectarea a ce este de
fcut
Nivelul de efort
Rezistena la efort

Elemente motivaionale
(conform teoriei preferate)

Figura 7. Determinantele performanei n munc (prin determinante se neleg casetele de


baz sau cauzele performanei) (Landy, Conte, 2004)
Evaluarea performanei poate fi foarte util. O trecere n revist, periodic, a
performanelor fiecrui individ ofer informaii despre competenele i aspiraiile angajailor,
acestea constituind elemente eseniale pentru planificarea managerial. Aceasta duce i la
consolidarea angajailor fa de scopurile companiei i conformarea acestora fa de normele
grupurilor din cadrul colectivului. Astfel, cele mai multe organizaii au reguli nescrise care
reflect propriul sistem de valori. Top managementul dorete de cele mai multe ori ca toi
59

managerii s adopte un anume stil de conducere, iar dac stilul i n acelai timp interviurile de
evaluare sunt luate n considerare i discutate, toi managerii vor recunoate importana acestor
probleme. Chiar mai mult, evaluarea performanelor sau competenelor poate fi util ntr-un
numr mare de situaii cu care se confrunt att managerii ct i angajaii.
Campbell (Campbell, McCloy, Sager, 1993) propune un model ce evideniaz relaiile
dintre performan i determinantele acesteia, dup cum reiese din Tabelul 7.
Tabelul 7. Cele opt componente ale performanei ale lui Campbell
Componente ale performanei i definiii
Expertiza n sarcinile specifice postului de munc: capacitatea unei persoane de a efectua
sarcinile principale sau tehnice, centrale ale postului de munc.
Expertiza n sarcini nonspecifice sarcinii de munc: capacitatea unei persoane de a efectua
sarcini sau performane comportamentale care nu sunt specifice activitii lor de munc.
Expertiza n sarcina de a comunica n scris sau oral: expertiza unei persoane n redactarea
i discutarea independent, corect a unui subiect.
Manifestarea efortului: consistena efortului unei persoane, frecvena cu care oamenii vor fi
dispui la un extraefort cnd li se cere acest lucru; dispoziia de a presta un efort de munc sub
condiii adverse.
Meninerea disciplinei personale: msura n care o persoan evit comportamentul negativ
precum absenteismul, consumul de alcool sau euforizante, nclcarea legii.
Facilitarea performanei n echip sau ntr-un grup mic: msura n care o persoan poate
lucra mpreun cu colegii, ajut la meninerea direct a obiectivelor grupului i acioneaz ca
un model pentru parteneri i ntregul grup.
Supervizare/Conducere: expertiz n influenarea performanelor subordonailor prin
interaciune interpersonal fa n fa i influen.
Management/Administrare: comportament de conducere a organizaiei, organizrii
oamenilor i resurselor, monitorizrii progresului, ajutrii la rezolvarea problemelor care pot
anticipa realizarea obiectivelor, controlul cheltuielilor, obinerea resurselor adiionale i
activitii cu alte organizaii.
Un raionament fals, la care ader muli manageri, const n faptul c nu acord suficient
importan msurrii performanelor profesionale, punnd pe primul loc producia. Acest tip de
raionament nu mai funcioneaz ntr-o economie de pia n care competiia este mare i
competena profesional este o component care influeneaz n mod direct costurile.
Atunci cnd ncercm s evalum competena unei persoane ntr-o anumit activitate
profesional, reuim s surprindem un anumit stadiu prezent al reuitei profesionale, care n
urm cu o anumit perioad de timp, era fixat la un anumit nivel i care peste o alt perioad de
timp, va atinge un alt nivel. Competena profesional are un anumit caracter dinamic.
Managementul unei companii trebuie s utilizeze toate resursele pe care le posed un angajat.
n evoluia profesional a unui individ se ntlnesc o succesiune de stadii, de transformri
legate de evoluia profesional. O persoan care are, la nceputul evoluiei sale profesionale, o

60

anumit situaie a priceperilor i deprinderilor sale, va avea peste o anumit perioad de timp un
cu totul alt profil din acest punct de vedere.
Criteriile de apreciere a competenelor sunt diferite n funcie de domeniul de activitate,
unele criterii considerate ca intermediare, pot servi ca indici ai competenei propriu-zise.
Evaluarea competenelor poate oferi o privire obiectiv, ea poate indica aspectele
postului actual care se aseamn cel mai mult cu abilitile angajatului. Angajatul poate s se
dovedeasc foarte receptiv n a discuta planurile sale de viitor, care s l ajute n planificarea
carierei. Dar n aceast situaie trebuie ca lucrurile s fie manevrate cu atenie, pentru a nu se
ajunge n situaia n care angajatul s i formeze ateptri pe care slujba pe care o ndeplinete
nu le poate niciodat satisface. Diferenele dintre rolurile prezente i cele viitoare sunt de
asemenea manier nct nu sunt cele mai recomandate n procesul de identificare a potenialului.
Centre de evaluare. O form special de evaluare intenioneaz s identifice potenialul
pentru promovare n centre specializate de evaluare. Aceast form este alctuit dintr-o serie de
exerciii; de exemplu: grupul de discuii, discursuri de zece minute, etc. Un grup de candidai
este reunit ntr-un loc plcut i izolat, de exemplu un hotel de la ar sau o pensiune agroturistic, unde merg pentru o perioad cuprins ntre una i trei zile pentru rezolvarea problemei
(alegerea candidatului dorit). Ei sunt analizai de evaluatori, care sunt de obicei managerii
companiei, cei care au cerut respectivul training. Aceste centre sunt folosite pentru selecia
iniial a managerilor sau a personalului de conducere, de cel mai nalt nivel.
Avantajele centrelor de evaluare sunt:
a) ofer evaluatorilor mai multe informaii despre candidai dect n timpul unui interviu
convenional.
b) prezint un mediu favorabil pentru evaluarea calitilor interpersonale, cum ar fi:
persuasiune, afirmare, capacitate de lucru n condiii de stres, abiliti de comunicare, etc.
c) candidaii au timp s se integreze n procesul de evaluare i, din fericire, nu vor fi la fel
de emoionai ca n timpul unui interviu obinuit.
d) ntlnirile de la centrele de evaluare pot fi utile i interesante i contribuie la creterea
experienei candidailor.
e) ar putea fi cea mai bun metod pentru selecia candidatului potrivit.
Dezavantajele centrelor de evaluare ar putea fi:
a) sunt scumpe pentru c trebuie pregtite de companii specializate n recrutarea forei de
munc i pentru c angajarea lor ocup o perioad mare de timp.

61

b) caracteristicile personale examinate n centre (multe dintre ele au o baz psihologic) nu


pot fi msurate cu exactitate, ntr-un interval de timp de doar trei - patru zile.
c) evaluatorii s-ar putea s nu fie foarte familiarizai cu detaliile muncii, de aceea ar putea fi
evaluate caliti neimportante n raport cu necesitile slujbei.
d) aprecierea personalitii candidailor, precum i a altor caracteristici, depinde inevitabil,
n mare msur, de analizele subiective ale evaluatorului.
Una dintre cele mai actuale metode de evaluare a performanelor angajailor o reprezint
Centrul de evaluare (Assessment Center).
Unul dintre multiplele avantaje ale unui Centru de evaluare este posibilitatea de a utiliza
diverse tehnici, fiecare genernd o parte a imaginii complete a candidatului.
Astzi, mai mult dect ieri, devine esenial s fim contieni de criteriile ce conduc la
stabilirea tehnicilor folosite n cadrul fiecrui Centru de evaluare. Astfel, nu este suficient s se
verifice dac o persoan posed cunotine i experiena adecvat, ci i dac reuete s aplice
comportamentul necesar n asumarea rolului postului respectiv. Un mod obiectiv de a verifica
dac o persoan se comport adecvat - adic dac posed i pune n practic anumite capaciti
(definite ca i comportamente adoptate) este acela de a o pune la ncercare: aceasta este
posibilitatea i oportunitatea oferit de Centrul de evaluare.
Noiunea de Centru de evaluare poate fi definit ca o procedur formal de a verifica
existena unor comportamente organizatorice determinate (definite n mod convenional
capaciti) necesare pentru exercitarea cu succes a unor roluri specifice.
Centrul de evaluare implic simulri de organizare care presupun nregistrri i evaluri
din partea unor observatori formai profesional, ale comportamentelor fundamentale care ar
trebui puse n practic de ctre persoanele observate. Din definiia precedent rezult c Centrul
de evaluare permite identificarea perspectivelor implicrii persoanelor, cu privire la
comportamentele cerute de rolurile aferente posturilor dobndite n organizaie, precum i
prevederea cu un nivel ridicat de veridicitate, dac sunt puse n practic i n ce msur de ctre
persoanele evaluate n situaii reale.
Dei fiecare Centru de evaluare este construit pe msura organizaiei n care se
desfoar, se pot identifica urmtoarele patru faze de desfurare:

Identificarea comportamentelor organizatorice ce trebuie verificate;

Alegerea tehnicilor ce trebuie integrate n contextul Centrului de evaluare;

Pregtirea instrumentelor;

Selectarea i formarea evaluatorilor.


62

Eficacitatea Centrului de evaluare depinde n acelai timp i de anumite criterii: n primul


rnd standardizarea gestionrii tuturor participanilor, precum i aplicarea obiectivitii i
independenei n determinarea punctelor cheie ale simulrilor, prin judecata personal a
evaluatorilor. Centrul de evaluare se bazeaz, de fapt, pe o multitudine de evaluri distincte,
fcute de ctre diveri evaluatori, din a cror confruntare i colaborare rezult o decizie unanim.
Centrul de evaluare evalueaz aptitudinile candidatului cu mult precizie ntruct se
bazeaz pe o pluralitate de tehnici care permit o evaluare echilibrat. De fapt, n majoritatea
cazurilor, Centrul de evaluare s-a demonstrat a fi foarte precis, persoanele considerate apte au
avut rezultate apreciabile n exercitarea rolului. De asemenea, a fost posibil o fotografiere
real a zonelor de mbuntire, n acest sens Centrul de evaluare furniznd detalii pentru
definirea planurilor de carier.
Un alt aspect important l reprezint absena impactului Centrului de evaluare asupra
rezultatului obinut de ctre candidai, precum i asupra sentimentului propriu de stim. n
general, Centrul de evaluare este bine receptat i acceptat de ctre candidai, dac acetia sunt
bine gestionai, percepia candidatului fiind pozitiv indiferent de rezultatele obinute.
Pe lng cele expuse, este relevant c Centrul de evaluare necesit un anumit grad de
implicarea a organizaiei, n termeni de timp i resurse, dar la fel de important este i proiectarea
Centrului de evaluare, ce trebuie realizat mpreun cu efii locurilor de munc (n cazul n care
activitatea este realizat de ctre departamentul de resurse umane al companiei, sau mpreun cu
clientul cnd activitatea este realizat cu consultani externi).
De fapt, sintetiznd, ce este un Centru de evaluare?
Este o metod i nu un spaiu de evaluare. Este un proces sistematic care urmrete s
evalueaz capacitatea unei persoane de a-i demonstra cunotinele, comportamentul i
motivaia - considerate a fi critice pentru succesul ntr-un anumit post.
Elementele definitorii pentru un Centru de evaluare sunt:

Mai muli candidai sunt evaluai mpreun, ceea ce face posibil observarea
comportamentului de grup i a reaciilor interpersonale;

Evaluarea se face pe baza mai multor criterii predefinite, ceea ce face ca aceast
metod s fie mai obiectiv i mai complex;

Sunt folosite mai multe tipuri de exerciii, ceea ce permite evaluarea


comportamentului candidailor n situaii diferite;

Fiecare candidat este evaluat de mai muli asesori, ceea ce elimin


subiectivitate din proces;
63

Toate rezultatele sunt integrate ntr-un raport complex, n care sunt prezentate,
pentru fiecare competen, punctele forte i domeniile de dezvoltare ale fiecrui
candidat.

Ce NU reprezint Centrul de evaluare:


panel interviews sau serii de interviuri;
evaluarea printr-o metod unic, fie ea simulare sau nu;
baterii de teste creion-hrtie;
evaluare de ctre un singur evaluator prin mai multe metode de simulare;
evaluarea de ctre mai muli evaluatori prin metode diverse, dar fr a integra rezultatele
prin mediere.
Etapele desfurrii unui Centru de evaluare:
1. Stabilirea scopului Centrului de evaluare;
2. Definirea competenelor necesare a fi evaluate;
3. Elaborarea i selecia exerciiilor folosite n proces;
4. Derularea propriu-zis a procesului;
5. Integrarea rezultatelor i elaborarea rapoartelor;
6. Feedback-ul.
Cum funcioneaz un Centru de evaluare?
Metoda Centrului de evaluare implic multe evaluri tehnice, incluznd forme variate de
simulri n concordan cu tipul organizaiei i uneori realizarea de interviuri i aplicarea de teste
psihologice.
Simulrile sunt structurate pentru a scoate n eviden comportamente relevante pentru
cele mai importante aspecte, pentru succesul unui anumit post. Cunoscute sub denumirea de
competene aceste aspecte ale nivelului ierarhic al poziiei, postului pentru care candideaz
participantul, fiind identificate nainte de demararea Centrului de evaluare, prin analiza
posturilor, sau printr-un audit de resurse umane. O astfel de analiz identific comportamentele,
motivaiile i cunotinele critice pentru buna desfurare a sarcinilor fiecrui post. n timpul
Centrului de evaluare, aceste simulri scot la iveal comportamentele i cunotinele evaluailor.
Un Centru de evaluare tradiional implic ase participani i dureaz de la o zi la trei zile. n
timp ce participanii lucreaz la simulri, ei sunt observai de ctre persoane denumite n acest
proces asesori, antrenai s observe i s evalueze nivelul de cunotine precum i
comportamentele relevante. Asesorii observ diferiii participani (fiecare candidat este observat
de ctre cel puin doi asesori) i iau notie pe formulare de evaluare speciale.
64

Dup ce participanii au ncheiat simulrile, asesorii petrec o zi - dou, mprtindu-i


observaiile i punndu-se de acord asupra evalurii. Datele testelor i interviurilor sunt integrate
procesului de luare a deciziilor. Evalurile asesorilor sunt prezentate ntr-un raport scris care
include detalii privind capacitile i nevoile de dezvoltare ale participanilor i pot s evalueze
potenialul per ansamblu pentru respectivul post, dac acesta este scopul Centrului de evaluare.
Poate c cel mai important aspect al acestei metode este acela c relaioneaz nu cu
performana curent, ci cu cea viitoare. Observnd cum un participant reacioneaz n faa unor
probleme i provocri (aa cum au fost ele simulate), evaluatorii obin o imagine valid despre
modul n care acesta performeaz pe postul respectiv. Acest fapt este folositor cnd se evalueaz
indivizi care au locuri de munc ce nu le ofer oportunitatea s-i manifeste comportamentul pe
postul ocupat. Acesta este i cazul persoanelor care aspir la poziii de management, dar care n
prezent ocup posturi ce nu le ofer ansa s-i manifeste comportamentul specific funciei
dorite.
Pentru o acuratee mai mare n diagnosticare i selecie, organizaiile care utilizeaz un
Centru de evaluare se bucur de un numr mare de beneficii indirecte. Candidaii accept
acurateea i corectitudinea deciziilor de promovare mai uor i au o mai bun nelegere a
cerinelor postului. Prin instruirea managerilor n scopul de a devenii evaluatori, se genereaz
creterea abilitilor utilizate n rezolvarea i a altor sarcini manageriale, cum ar fi derularea
proceselor de apreciere a performanelor angajailor, abilitile necesare derulrii procesului de
coaching, precum i acordarea de feedback.
Un studiu realizat de cercettorii specializai n utilizarea acestei metode, arat c
utilizarea unei casete video stimuleaz comportamentul participantului. Acesta urmrete o
situaie posibil a fi ntlnit n munca sa (exemplu interaciunea cu un subordonat). Periodic,
caseta este ntrerupt i participantului i sunt prezentate patru variante despre ce ar putea face isau spune. Pe baza rspunsurilor acestuia, este calculat un scor concordant cu un sistem de studii
dezvoltate i validate anterior.
Alte aplicaii folosesc simularea video pentru a solicita rspunsuri verbale.
La nceputul aplicrii metodei Centrului de evaluare, se foloseau evaluatori psihologi i
teste proiectate pentru a suplimenta observaiile comportamentelor participanilor n timpul
Centrului de evaluare. Cu timpul s-a renunat la aceast situaie din dou motive:

Centrul de evaluare operaional folosete mai degrab manageri n locul psihologilor


ca i asesori;

instrumentele creion-hrtie erau disputate n aceast perioad (anii 1960), datorit


posibilului impact negativ asupra grupurilor.

65

Multe organizaii care au adoptat metodologia Centrului de evaluare s-au concentrat, mai
degrab, asupra exerciiilor de comportament dect a testelor creion-hrtie.
Astzi, testele de inteligen n general teste de abiliti sunt folosite, din nou,
concomitent cu metoda Centrului de evaluare. Cercettorii arat c o combinaie de acest tip de
teste, mpreun cu observaiile comportamentale, furnizeaz o mai bun metod de evaluare a
unei persoane. Problema folosirii testelor creion-hrtie i a altor instrumente psihologice este c
acestea necesit eforturi foarte atente de validare, iar evaluatorii trebuie s fie instruii, att n
interpretarea datelor ct i n modalitatea de integrare a acestor date cu cele de comportament.
Definirea competenelor:

reprezint cheia succesului ntregului proces, ntruct este punctul de plecare al


activitii respective;

fiecare competen este definit i sunt date comportamente observabile: pozitivenegative, respectiv nivelul de dezvoltare al competenei.

Rolul observatorilor este acela de a nota, ct mai corect i complet cu putin,


comportamentele observate n timpul simulrii, s evite interpretarea (judecata) i s rmn
obiectivi.
Sursele de eroare n evaluare, ntlnite i n cadrul acestei metode, sunt date de : efectul
de halou, efectul de tendin central, indulgena, severitatea, prima impresie, impresia recent,
stereotipia.
Exerciiile (tipul i coninutul) se aleg n funcie de competenele de evaluat, nivelul
ierarhic al poziiei participanilor, nivelul de cunotine i experiena profesional a
participanilor, precum i n funcie de matricea de competen.
Exerciiile folosite n Centrul de evaluare sunt:

exerciii de grup:
o simuleaz lucrul n echip;
o participanii, n numr de patru pn la opt, au de rezolvat o anumit sarcin n
timp limitat;
o observatorii se concentreaz mai mult asupra comportamentelor i mai puin
asupra soluiei oferite;
o rolul fiecrui participant - acelai sau diferit de al celorlali;
o informaia primit de fiecare participant - aceeai sau parial diferit.

exerciii de clasor:
o exerciiu scris individual;
o simuleaz situaii de planificare i organizare, prioritizare, luare a deciziilor;
66

o informaii despre: modul candidatului de a rezolva problema, calitatea soluiilor


oferite, calitatea comunicrii n scris.

joc de rol:
o simuleaz situaii de comunicare fa n fa (cu colegii, cu subalternii, cu
subordonaii);
o roluri: consultantul (rol desemnat) - unul sau mai muli, participantul (propriul
rol);
o evalueaz competene manageriale (coaching, motivarea altora), rezolvarea
conflictelor, putere de convingere, abilitile de vnzare i negociere.

prezentarea formal:
o evalueaz abilitile de prezentare n faa unui grup, analiza i sinteza,
comunicarea verbal, abiliti de vnzare, originalitate i spontaneitate.

teste creion-hrtie (personalitate, abiliti):


o evalueaz: personalitatea, comportamentul testul Thomas, abiliti specifice
postului.

interviuri structurate:
o interviuri bazate pe competenele de evaluat;
o unul sau mai muli intervievatori.

Derularea procesului dureaz ntre o jumtate de zi pn la dou zile, n funcie de


numrul de competene de evaluat, tipurile de exerciii folosite i scopul Centrului de evaluare.
n program, la nceput sunt prezentai observatorii i candidaii, apoi au loc exerciii de punere n
tem, urmeaz exerciiile efective, se ncepe cu cele grele, lungi ca durat, apoi cele
individuale i la final feedback-ul participanilor.
Integrarea rezultatelor se face obligatoriu la sfritul fiecrei zile a Centrului de evaluare
i const n clarificarea i interpretarea observaiilor i evaluarea competenelor prin consensul
observatorilor.
Raportul de evaluare poate fi mai mult sau mai puin complex, n funcie de scopul
Centrului de evaluare i de cerinele celor n drept. Acesta conine n mod obligatoriu: datele de
identificare a candidatului, numele i poziia observatorilor, data desfurrii procesului,
evaluarea general a candidatului, evaluarea fiecrei competene (aspecte pozitive, aspecte de
dezvoltat - mbuntit), exemple care s susin evaluarea i recomandrile fcute.
La final, are loc o discuie confidenial ntre consultant i participant, pe baza raportului
de evaluare. Acum participantul are ocazia s se autoevalueze, s se exprime cu privire la
derularea procesului i s se exprime cu privire la rezultatul evalurii.
67

Metoda de evaluare generat de Centrul de evaluare este o metod de evaluare complex


i extrem de eficient, pornind mai ales de la considerentul c managerii, alturi de angajai,
manifest sentimente negative fa de activitatea de evaluare, iar Centrul de evaluare este bine
acceptat de ctre candidai, percepia acestora fiind pozitiv, independent de rezultatele obinute.
Centralizarea rezultatelor evalurii. Clasificarea se refer la modul n care competenele
sunt demonstrate de ctre participani. Se citete totul pentru fiecare criteriu n parte i se
marcheaz evidenele pozitive i negative pentru fiecare. n timp ce unele observaii se pot referi
la mai multe competene, pot exista i omisiuni de comportament care sunt de asemenea
eseniale. Se sumarizeaz exemplele importante de comportament, pentru fiecare competen, n
raportul asesorului iar criteriile se marcheaz pe transcriptul comportamentului.
n cadrul procesului de evaluare, n contextul organizaional, pot aprea unele surse de
eroare datorit unor probleme poteniale, aspecte nerezolvate sau insuficient rezolvate. Cele mai
frecvente cauze care genereaz erorile pot aprea datorit supraevalurii sau subevalurii
anumitor performane.
Cauze care duc la supraevaluarea anumitor performane pot aprea din: tendina
managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil
imaginea organizaiei; dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin
generozitate; preocuparea de a preveni nregistrarea scris a unei performane slabe a angajatului
care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia; incapacitatea
evaluatorilor de a realiza evaluri difereniate sau de a sesiza deosebirile dintre angajai din
punctul de vedere al performanelor, ca urmare a cunotinelor limitate; dorina de a recompensa
angajaii care dovedesc o mbuntire a performanei, dei aceasta nu este nc important;
teama c aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor reliefa incompetena,
incorectitudinea evaluatorului sau a managerului; frica de represalii; tendina pacifist a
evaluatorului pentru a evita discuiile neplcute cu angajaii i care se manifest, n cele din
urm, printr-o mbuntire artificial a rezultatelor evalurii; preocuparea managerilor pentru
protejarea sau ncurajarea angajailor cu performane sczute datorate unor probleme personale;
lipsa de interes fa de performanele subordonailor.
Pe de alt parte sunt cauze care duc la subevaluarea anumitor performane. Acestea pot
aprea din: preocuparea managerilor de a menine angajaii ct mai aproape de realitate i de a-i
ateniona n legtur cu necesitatea ndeplinirii sarcinilor; dorina managerilor de a se impune
mai mult, de a prea mai autoritari n faa subordonailor sau de a demonstra puterea lor; intenia
managerilor de a fi bine vzui de efii ierarhici; teama managerilor c angajaii care obin
calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie; ntocmirea unei documentaii scrise
privind slaba performan a unui angajat, astfel nct acesta s poat fi concediat; spiritul critic
68

excesiv; tendina managerilor foarte exigeni cu ei nii de a aplica acelai sistem de valori i la
aprecierea performanelor celorlali; percepia greit a noiunii de exigen; dorina de a se
transmite un mesaj unui angajat, deoarece se consider c acesta trebuie s prseasc
organizaia.
i n cazul acestor erori, exist unele modaliti de prevenire sau estompare, ns
pregtirea evaluatorilor ocup un loc prioritar.
Evaluarea se face folosind sumarul comportamentelor din raportul asesorului, pentru a
decide asupra hotrrii finale. Participantul se analizeaz conform comportamentului real, nu
impresiei artistice pe care a creat-o i nu se supraestimeaz importana unei singure evidene
pozitive sau negative. n mod normal, participanii demonstreaz unele competene eficiente i
unele mai puin eficiente iar n acest moment se folosete scala de evaluare format din cinci
trepte pentru a lua decizia final. Evaluatorul trebuie s fie pregtit s justifice scorul pe care l-a
dat, citnd din comportamente. n redactarea rapoartelor individuale, comentariile se formuleaz
cu grij, pentru a nu dubla munca persoanelor care vor face rapoartele finale, se includ suficiente
informaii pentru a se putea susine propriul punct de vedere n edina evaluatorilor, se verific
concordana dintre observaii i scorul final i se emit comentariile, n aa fel nct s poat fi
nelese i de cineva care nu a trecut prin exerciii.
edina evaluatorilor reprezint momentul culminant al Centrului, fie de evaluare sau de
dezvoltare, n care toi evaluatorii i prezint concluziile i ating consensul cu privire la
performana participanilor, pe fiecare criteriu. Un individ poate fi deplorabil pe o competen
ntr-un exerciiu, dar poate fi extraordinar pe aceeai competen n alt exerciiu. Discuia
evaluatorilor va fi condus de ctre conductorul de Centru. Se ia fiecare persoan n parte pe
fiecare competen, pentru fiecare exerciiu i se face cte un tabel.
nainte de edin se face colectarea rapoartelor tuturor evaluatorilor, se controleaz
calitatea observaiilor i evalurilor, dup care se introduc scorurile participanilor n raportul
final. Este important s existe sigurana asupra faptului c fiecare evaluator i-a terminat
rapoartele i orice corecie este necesar a se face nainte de edina final.
n timpul ntlnirii, managerul Centrului va conduce edina sau va selecta un evaluator
care s fac acest lucru, se explic procesul i restriciile de timp tuturor colegilor, se afieaz
matricea de discuie, dar se completeaz fiecare rnd n parte. Fiecare evaluator i va prezenta
observaiile i comentariile aa cum le-a notat, date care vor intra n alctuirea raportului final.
Conductorul edinei trebuie s pstreze concentrarea colegilor i s descurajeze discuiile
colaterale. Se decide asupra unei evaluri finale pe fiecare competen. Pentru fiecare candidat se
va aloca un timp egal de discuie. n timpul desfurrii edinei, se ia fiecare participant la rnd,
se discut fiecare competen pe rnd, se decide asupra evalurii finale i a informaiilor necesare
69

pentru rezultatul final (feedback), se cer dovezi i citate, se adreseaz ntrebri de clarificare, se
insist ca timpul alocat fiecrui participant s fie respectat pentru ca nimeni s nu fie avantajat,
se menine concentrarea, nu se includ n discuie informaii din afara Centrului, trebuie ca atenia
s fie ndreptat ctre factorul timp, conductorul discuiei are menirea s stabileasc pauzele, se
iau notie pe msura prezentrii comentariilor (va aprea ntrebarea de ce ?) pentru a fi pregtit
la oferirea rezultatului, iar la final se deleag scrierea rapoartelor.
n redactarea rapoartelor finale se includ explicaii despre metodologie, competene i
simulare, se includ comentariile asesorilor, evalurile pe fiecare simulare i evalurile finale, se
face o sintez a rezultatelor i se construiesc recomandrile. Sfaturile pentru o ct mai perfect
desfurare a activitii evaluatorilor pot consta n: s respecte programul planificat n prealabil,
s fie pregtii naintea orei programate pentru fiecare exerciiu, s-i pregteasc locul n sal, s
nu dea niciodat participanilor indicaii despre performana lor, s nu ofere rspunsul n timpul
simulrilor sau nainte de ntlnirea planificat pentru oferirea acestora, s nu arate prietenie
deosebit niciunui participant, s nu lase dosarul evaluatorului nesupravegheat, s nu foloseasc
telefonul mobil dect n pauze, s completeze raportul evaluatorului ct de repede posibil, s nu
discute performana participanilor cu ceilali evaluatori, s pstreze o atitudine prietenoas i
deschis i s ajute participanii s se simt bine dar s fie serios n timpul simulrilor chiar dac
situaiile sunt amuzante, s reias c tiu ce fac.
Matricea discuiei evaluatorilor (vezi Tabelul 8) este prezentat participanilor. De aceea,
acurateea i veridicitatea sunt dou elemente eseniale ale acesteia. Nota predominant ar trebui
s fie cea final. Dac au fost date note extreme, de exemplu 2 i 5, nu se face media ci se
argumenteaz logic de ce este 2 i nu este 3 sau 5 pn se ajunge la un consens, iar evaluatorii
devin ferm convini de motivaia schimbrii notei. Unele competene se msoar pe o scal de
intensitate i de eficien (de exemplu: iniiativa, puterea de decizie).
Tabelul 8. Matricea edinei de evaluare
Competena/ Exerciiu
Planificare i organizare
Analiza problemelor
Conducerea
Sensibilitate interpersonal
Relaia cu clienii
Legend:

NAR GD

AE
2
4

3
2
3
2

IS
3
2
5
3

INB
5
2
2
3

Overall
3
3
2
5
3

NAR GD: Non Assigned Role Group Discussion (discuie de grup n mediu necompetitiv);
AE: Analysis Exercises (exerciii de analiz);
IS: Interview Simulation (simularea interviului);
INB: In-Basket (mapa cu documente curente);
70

Overall: nota final la care s-a ajuns prin consens;


Spaiul fr not: competena nu a fost urmrit n exerciiul respectiv.
La prezentarea rezultatului, este important ca persoana care desfoar acest proces s se
concentreze mai degrab asupra comportamentelor dect asupra persoanei, asupra observaiilor
mai degrab dect asupra interpretrilor, asupra descrierilor mai degrab dect asupra judecilor,
asupra detaliilor mai degrab dect asupra generalitilor, asupra domeniilor n care se poate
aciona, asupra valorilor participantului, asupra explorrii alternative i nu n ultimul rnd asupra
manierei n care se ofer rezultatul la nivel individual.
Prezentarea general a metodei se face tuturor participanilor la simulare, fr referiri
individuale, menionndu-se ce s-a dorit s se evalueze n Centru, moment n care se comunic
ce reprezint fiecare element al scalei de evaluare, conform creia s-au dat notele. Se explic
competenele urmrite i modul cum au fost evaluate n mai multe exerciii, de ctre mai muli
evaluatori. I se solicit candidatului s-i fac o autoevaluare, preciznd care sunt considerate
puncte forte i care sunt considerate puncte ce trebuiesc dezvoltate. Dac evaluarea pe care i-a
realizat-o nu este corect se ncepe cu competena care se situeaz peste ceea ce crede
respectivul. La nceputul simulrilor se pot distribui teste de personalitate. Se folosesc exemple
din timpul simulrii doar dac acestea sunt extrem de relevante. Cnd se prezint rezultatul,
conductorului organizaiei i se solicit angajamentul c nimeni nu va fi dat afar din cauza
Centrului, nici atunci nici n viitor dar se va ncerca o dezvoltare a punctelor mai puin tari ale
angajailor, puncte care au fost semnalate n cadrul simulrii. Conductorul va fi pregtit de la
nceput, n legtur cu modul n care se va desfura evenimentul, precum i cu ce se poate sau
nu se poate observa. De asemenea, va fi ntiinat despre metodologie, despre competenele
urmrite i despre exerciiile care vor avea loc, pentru a se cunoate angajaii i astfel va ti dac
simularea este bun sau nu. Dac se apeleaz la un Centru de dezvoltare, atunci evaluatorul
desemnat cu oferirea rspunsului va veni cu propuneri de mbuntire, cu planuri pe termen
mediu sau lung n funcie de nivelul angajailor.
Raportul fiecrui participant, indiferent dac este Centru de dezvoltare sau de evaluare, se
ofer dup discuia de final.

ntrebri de verificare:

71

1. Ce reprezint competena profesional?


2. Care sunt cele opt componente ale performanei dup Campbell?
3. Ce reprezint un centru de evaluare?
4. Enumerai avantajele i dezavantajele centrelor de evaluare.
5. Care sunt fazele de desfurare ale unui centru de evaluare?
6. Enumerai cinci exerciii folosite n centrele de evaluare.

72

CURSUL 6.
Surse de erori n procesul de evaluare

Probleme ntlnite n evaluare. Evaluarea poate crea uneori mai multe probleme dect
rezolv. Multe organizaii mici sau cu un climat organic nu au nici un sistem de evaluare i nu se
poate spune c asta i afecteaz prea tare. Chiar i cele mai bine puse la punct i ndelung folosite
scheme de evaluare a performanelor au numeroase dezavantaje. Am ncercat s sintetizm
cteva dintre acestea:

Probleme administrative

E nevoie de bani i timp pentru a administra un sistem. Evaluatorilor li se cere s se


pregteasc i s alctuiasc planuri de succes pentru evaluarea performanelor.
Interviurile de evaluare a performanelor nseamn timp, departe de munca propriu-zis,
att pentru cel evaluat dar i pentru evaluator. ntr-un departament mare, managerul poate
fi prins n interviuri de evaluare zile ntregi sau chiar sptmni.

Probleme de implementare

Exist ntotdeauna pericolul ca sistemul s nu fie folosit n scopurile pentru care a fost
creat deoarece se pierd din vedere obiectivele principale care au dus la naterea
sistemului. Se cade de multe ori n capcana de a crea ateptri nerealiste. De exemplu,
sistemele care creeaz ateptri de promovare pe plan profesional vor determina frustrare
i deziluzie n planul angajailor, n momentul n care va dori s se dezvolte sau va ncepe
o destratificare prin reducerea numrului de manageri. Sistemele destinate identificrii
nevoilor de pregtire a angajailor i pot ncuraja pe manageri s renune la
responsabilitile lor de evaluatori i s i ntrebe pur i simplu pe angajai ceea ce i-ar
dori s fac pentru ca apoi s avanseze sarcina unui Centru de pregtire, dac acesta
exist n cadrul organizaiei. Astfel, se poate ajunge n situaia n care s se organizeze
cursuri de pregtire i perfecionare, dup bunul plac al angajailor i nu dup nevoile
organizaiei. i legturile dintre performan i remuneraie pot avea efecte nedorite.

Probleme legate de evaluare

Evalurile arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudecile pot
aprea chiar i n cadrul celor mai bine organizate sisteme. Efectele de halou,
stereotipiile, accentuarea excesiv a informaiei negative. au toate un cuvnt de spus n
generarea acestor prejudeci. Indulgena joac i ea un rol, evaluatorii judecndu-i
73

angajaii mult prea dur. Chiar dac aceste dificulti nu apar foarte des n cadrul
sistemelor orientate spre trsturi, trebuie inut minte c nici un sistem nu este imun la
greeli. n cadrul sistemelor orientate spre rezultate pot aprea probleme legate de
msurarea acestora. Exist i probleme legate de atribuirea meritelor, unele persoane
purtnd laurii muncii altora. De multe ori rezultatele slabe nu sunt urmarea calitii
depuse de ctre individ ci depind i de ali factori: situaia economic, variaiile inerente
procesului de munc, lipsa susinerii din partea celorlali angajai poate chiar i din partea
evaluatorului. Chiar dac evaluarea performanei postului actual este corect, pot aprea
erori atunci cnd, pe baza evalurilor legate de momentul prezent se fac predicii pentru
posturi mai nalte pe scara ierarhiei care, evident, pot avea cerine diverse, pretndu-se la
abordri diferite.
Dei nu toate problemele menionate mai sus sunt inevitabile, multe dintre ele sunt greu
de evitat. Dup evaluarea costurilor, a riscurilor i a beneficiilor eventuale, poi ajunge n situaia
de a decide dac ai sau nu o real nevoie de acest sistem. ntr-o organizaie puternic
mecanicizat, n care exist sisteme pentru absolut orice, oamenii vor accepta cu uurin un
sistem de evaluare a performanelor. Dar dac n cadrul organizaiei angajatul face mai mult
dect s rspund unei maini i s ndeplineasc o secven predeterminat de aciuni, n acest
caz, sistemele de evaluarea performanelor pot duce la creterea beneficiilor obinute. Dac
sistemul este construit n aa fel nct s poat funciona fr obiective clare, implementarea unui
sistem de evaluare nu reprezint nimic altceva dect o pierdere de timp i bani.
Surse de erori n evaluare. Erorile care apar n procesul de apreciere profesional sunt
cauzate de o serie de factori, care pot s altereze rezultatele. Aceste erori se datoreaz celor care
evalueaz, dar frecvena apariiei lor este favorizat de natura metodei utilizate. n procesul de
prevenire al acestor erori este util ca cei care evalueaz s tie unde i cnd pot apare aceste
erori, dar i cum pot fi ele prevenite. Se vor prezenta n continuare principalele erori care pot
aprea n sistemul de apreciere:

Subiectivismul evalurii reprezint un tip de erori care se datoreaz sistemului de


valori i prejudecilor celui care evalueaz. Elemente precum vrsta, etnia, religia,
vechimea, sexul, aspectul sau elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluri
deformate iar controlul evalurilor de ctre superiori ar putea s elimine aceast
deficien. Este destul de greu de realizat eliminarea subiectivismului, mai ales dac
managerul nu-i d seama c este subiectiv sau nu recunoate c acest lucru i afecteaz
aprecierea.
74

Standardele variabile de la un salariat la altul n evaluarea salariailor, managerul va


trebui s evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu funcii similare, deoarece
acest lucru poate s le determine o reacie negativ. Este o situaie care apare i atunci
cnd se folosesc criterii subiective sau formulate ntr-un mod ambiguu. Chiar dac un
salariat a fost evaluat pe baza acelorai criterii, percepia acestuia poate fi total diferit.
n concluzie, cel care efectueaz evaluarea trebuie s foloseasc aceleai standarde
pentru toi salariaii i s aib suficiente argumente pentru a-i proba corectitudinea
evalurii.

Evaluarea de moment reflect faptul c, n aprecierea global a salariatului, cel care


evalueaz trebuie s realizeze un echilibru n ceea ce privete ponderea evenimentelor
recente i a celor vechi. Numeroasele cercetri efectuate au dus la concluzia c
evenimentele recente au o influen mai mare n aprecierea final, ele avnd un impact
mai puternic iar salariaii simt acest lucru i devin mai contiincioi atunci cnd se
apropie perioada acordrii calificativelor. n acelai timp unii salariai ncearc s
profite de acest factor de moment pentru a intra n graiile efului n perioada dinaintea
evalurii.

Severitatea evaluatorului unii manageri pot crea imaginea c toi salariaii sunt foarte
apropiai ca valoare, aceasta numindu-se eroarea de mediocrizare, avnd ca rezultat
faptul c erorile de severitate se pot concretiza n supraevaluarea sau subevaluarea
performanelor salariailor.

Eroarea de contrast evaluarea se efectueaz pe baza unor standarde stabilite naintea


evalurilor propriu-zise. Eroarea de contrast rezult din compararea persoanelor ntre
ele i nu cu standardele de performan. Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate
ntr-un grup, pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un grup. Pentru a obine
rezultate concludente, compararea i ierarhizarea persoanelor trebuie s se realizeze
prin raportarea performanelor obinute la cerinele postului.

Efectul criteriului unic. n situaiile n care natura activitii desfurate impune


evaluarea performanei pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectueaz avnd n
vedere un singur criteriu, angajaii sunt tentai s se concentreze pe ndeplinirea acestui
criteriu unic, neglijnd celelalte criterii sau ceilali factori relevani ai performanei.
Rezult deci o evaluare limitat, existnd totodat dorina sau motivaia de a ignora
celelalte criterii sau factori relevani ai performanei, deci o scar unidimensional este
inadecvat.

75

Efectul sau eroarea halou. Este acea eroare de evaluare a performanei determinat de
faptul c evaluatorul evalueaz un individ n general sau un angajat n mod special ca
avnd performana nalt sau sczut, ca fiind corespunztor sau necorespunztor, prin
luarea n considerare numai a unuia din criteriile de evaluare a performanei,
ignorndu-le pe celelalte. Efectul sau greeala de halou reprezint tendina unui
evaluator de a se lsa impresionat de o anumit trstur a unei persoane, fr a ine
seama i de alte caracteristici ale acesteia. Dac un angajat este evaluat superior din
punct de vedere al unei trsturi, poate aprea tendina de a fi notat n mod similar i n
ceea ce privete alte caracteristici ale performanei, realizndu-se astfel o
supraevaluare. Prin urmare, efectul de halou semnific faptul c o caracteristic
pozitiv sau negativ a persoanei evaluate poate s le denatureze pe celelalte,
denaturnd nejustificat coninutul evalurii n ansamblu.

Eroarea evaluriilogice. Aceasta se refer la relaia strns care se presupune c ar


exista ntre aspectele notate i care ar fi o extensie a propriului model, construit aprioric
n mintea evaluatorului. Ea const n tendina evaluatorilor de a acorda calificative pe
baza considerentelor aa zis logice i mai puin psihologice.
n vederea obinerii unei eficiene maxime, aprecierea performanelor trebuie s se

integreze, n mod organic, ntr-un sistem adecvat de management al resurselor umane, n care
trsturile fundamentale ale responsabililor acestor activiti trebuie s fie profesionalismul,
corectitudinea i credibilitatea. Mai mult dect, n orice alt activitate, cei care rspund de
evaluarea performanelor pot fi confruntai cu reacii de adversitate sau de contestare ale
deciziilor lor. Prentmpinarea unor astfel de atitudini, presupune c n aciunile lor, managerii
trebuie s se bazeze pe un cod de etic, derivat din cultura organizaional, cu valori
fundamentale clare, relativ stabile, general acceptate i cunoscute de personalul organizaiei.
Orice modificare brusc poate genera, n egal msur, nemulumire, contestare sau inechitate.
Unui salariat, apreciat o perioad de timp, dup un anumit sistem de valori, ca fiind performant,
valoros, nu i se poate spune dintr-o dat c este incompetent pentru c s-a modificat sistemul de
valori. De aceea, n acest domeniu, schimbrile trebuie pregtite atent, justificate i mediatizate,
astfel nct s fie pe deplin nelese, iar personalul s aib rgazul modificrii comportamentului
lui.
Astfel, n SUA, un numr mare de cazuri judectoreti au vizat evalurile de performan.
Pentru diminuarea influenei factorilor subiectivi, o serie de agenii federale au contribuit la
elaborarea unui ghid de evaluare prin care se subliniaz c evaluarea performanelor trebuie
legat strict de funcie i s nu fie discriminatorie. n multe hotrri judectoreti care au vizat
76

cazurile de discriminare bazate pe vrst, ras, s-a dat ctig de cauz persoanelor care au fost
supuse acestor inechiti.
n concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
atenta pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare a
performanelor, n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;
existena unui instrument formal de evaluare; folosirea unor criterii care limiteaz puterile
absolute ale managerului; cunoaterea personal i contactul permanent cu persoana evaluat;
pregtirea continu a managerilor pentru activitatea de evaluare; existena unui sistem de
revizuire, de ctre efii ierarhici, a evalurilor incorecte; consilierea i sprijinirea celor care obin
performane slabe pentru a le da posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele.

ntrebri de verificare:
1. Care sunt potenialele dezavantaje ntlnite chiar i n schemele de evaluare folosite timp
ndelungat?
2. Care sunt principalele surse de erori ntlnite n procesul de evaluare a performanelor?
3. Care este diferena ntre eroarea de contrast i eroarea halou?
4. Cum poate influena timpul procesul de evaluare a performanelor ?
5. Cum au reuit ageniile federale s diminueze n SUA cazurile judectoreti care au vizat
evalurile de performane?

77

CURSUL 7.
Scopurile/obiectivele evalurii performanelor

Nu pierdei din vedere obiectivele generale. Accentuai asupra faptului c evaluarea


este nvare i mbuntire.
Nu stabilii obiective generale, vagi i neclare. Fii foarte precis.
Nu stabilii aceleai obiective pentru toi. Selectai-le pe cele mai potrivite pentru fiecare
persoan.

Dei literatura de specialitate prezint multe argumente pro i contra n legtur cu


evaluarea performanelor, cele mai numeroase susin totui evaluarea formal a performanelor,
evideniind, totodat, cele mai importante obiective ale acestei activiti.
Scopurile evalurii. Majoritatea organizaiilor industriale folosesc un anumit sistem de
proceduri pentru evaluarea performanelor, att pentru personalul de conducere ct i pentru cel
de execuie. n Figura 8 se prezint, cteva obiective pentru care se evalueaz performanele
angajailor, n cazul unor organizaii de dimensiuni mari i mici.
Scopul
evalurii
Recompensare
mbuntirea
performanelor
Aprecieri privind
membrii organizaiei
Documentare
Instruire
Instruire
Transferri
Concedieri
omaj
Cercetri de personal
Planificarea forei

Organizaii
mici[%]

Organizaii
mari[%]

80,2
46,3

66,7
53,3
40,3

Total
[%]
74,9
48,4

40,6

29

32,3
26,1
5,1
8,1
4,9

40,4
30,2

22,8
9,4
6,2
6,7

2,1
1,8

2,8
2,8
0,7

24,8
7,3
7,3
5,6
2,4
2,2

2,8

1,5

de munc

Figura 8. Cele mai importante utilizri ale evalurii performanelor angajailor, identificate pe un
eantion de 324 de organizaii
Se observ c rezultatele evalurii sunt utilizate n cea mai mare proporie pentru
fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului (salarii, gratificaii etc.), urmate de
mbuntirea performanelor i formarea de aprecieri n legtur cu membrii organizaiei. Un
element mereu discutat este acela al legturii dintre evaluarea performanelor i stabilirea unui
mod corect de remunerare. Dac plata nu se face n funcie de performane, fiecare angajat
primind o sum de bani proporional cu contribuia sa n cadrul companiei, problema mai sus
78

menionat nici mcar nu apare. Dac ns criteriul prin care sunt stabilite salariile are la baz
evaluarea performanelor, i X primete mai mult dect Y pentru ndeplinirea acelorai
sarcini, atunci se impune adoptarea unui sistem care s permit stabilirea remunerrii n cel mai
echitabil mod posibil. Schemele de evaluare a performanei sunt cele mai evidente soluii.
Apare ns o problem. Dac angajaii i dau seama c interviurile de evaluarea
performanei are drept unic scop stabilirea remunerrii, toate celelalte elemente urmrite, pierd
din importan, n faa argumentului financiar. Soluia pragmatic este de a trata aceste interviuri
separat, la intervale mari de timp, eventual cteva luni i astfel, interviurile de evaluarea
performanei putnd ndeplini scopuri diverse.
Practic, toate organizaiile evalueaz performanele angajailor, ntr-o modalitate sau alta.
Proiectarea i implementarea unui sistem pentru evaluarea performanelor necesit rspunsuri la
ase ntrebri eseniale: (1) De ce se evalueaz performanele? (2) Care performane se
evalueaz? (3) Cum se evalueaz? (4) Cine trebuie s evalueze? (5) Cnd se evalueaz
performanele? (6) Cum se vor comunica rezultatele?
Necesitatea evalurii performanelor angajailor provine din dorina managerilor de a
fundamenta deciziile n domeniul resurselor umane. Informaiile care se obin n urma evalurii
performanelor pot fi ierarhizate dup scopuri, n ordinea importanei, potrivit schemei din
Figura 9.
Mare
-

Importan
a
scopurilor

mbuntirea performanelor n procesul muncii.


Efectuarea plilor pe baza meritului fiecrui angajat.
Recomandri fcute angajailor privind ateptrile de la prestaia lor.
Adoptarea deciziilor de promovare.
Consilierea angajailor.
Motivarea angajailor.
Evaluarea potenialului angajailor.
Identificarea nevoilor de instruire (pregtire).
Stabilirea celor mai bune relaii ntre manageri i angajai.
Acordarea sprijinului angajailor pentru stabilirea obiectivelor carierei
lor.
Repartizarea eficient a sarcinilor.
Adoptarea deciziilor de transfer.
Adoptarea deciziilor de concediere.
Fundamentarea planurilor pe termen lung.
Evaluarea procedurilor de angajare.

Mic
Figura 9. Ierarhizarea importanei scopurilor evalurii performanelor
n plus, cunoaterea performanelor ajut la rezolvarea conflictelor. n primul rnd, se au
n vedere conflictele ntre membrii organizaiei. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi
79

obinerea de recompense i oportuniti, i determin pe indivizi s doreasc s fie corect


evaluai.
Ca urmare a diferenelor dintre obiectivele organizaiei i obiectivele individuale ale
angajailor apar i trebuie rezolvate conflictele organizaie-individ. Atenuarea acestor conflicte se
realizeaz prin asigurarea convergenei ntre cele dou grupuri mari de obiective.
n lucrarea sa, N. Pnioar (2005,145) identific prin evaluarea performanelor:
atingerea unui scop dublu: un prim obiectiv are o dimensiune diagnostic n sensul
cunoaterii unei serii de indicatori prin care poate fi determinat i neles succesul
organizaiei ca atare; a doua perspectiv este una de natur formativ n sensul jalonrii
potenialului de dezvoltare a angajailor i a nevoilor de pregtire profesional a acestora.
n continuare, evaluarea trebuie gndit ca un proces bine neles de angajai i ca un
motivator pentru performanele viitoare. Acesta este motivul pentru care sistemul de evaluare a
organizaiei trebuie astfel gndit nct s se in cont de specificul general al companiei, nefiind
considerat doar o activitate n sine, ci trebuie corelat cu anumite aspecte organizaionale cum ar
fi structura, valorile, beneficii ale evalurii, msuri de dezvoltare organizaional, sistemul
instruirii, elaborarea planurilor de carier, sistemul promovrilor i retrogradrilor (vezi Figura
10).

Structura
organizaiei
Altele
EVALUAREA
Sistemul
instruirii
Dezvoltarea
valorilor
organizaiei

Sistemul
promovrilor
i
retrogradrilor
etrogradarilor
Dezvoltarea
organizaional

Figura 10. Sistemul de evaluare al organizaiei (dup N. Pnioar, 2005, 147)


Obiectivele evalurii. Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care
un salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal
fiind: productivitate evaluarea performanei recompens. Un alt punct de vedere susine

80

clasificarea obiectivelor procesului de evaluare n obiective organizaionale, psihologice, de


dezvoltare i procedurale (Tabelul 9).
Tabelul 9. Obiectivele evalurii performanelor (dup Mathis, 1997, 165)
Obiective
obiective
organizaionale

Concretizare
- concordana performanelor i contribuiilor individuale cu
misiunea i obiectivele organizaionale
- sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i
strategiile privind resursele umane
- descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor
- ameliorarea eficacitii organizaionale
- garania c responsabilitile sunt bine definite, iar planurile
sunt echilibrate

obiective psihologice

- realizarea unei concordane ntre oamenii i funciile existente


n structura organizatoric
- posibilitatea individului de a raporta contribuia sa la norme i
de a atrage atenia superiorilor
- ansa dialogului
- cunoaterea de ctre fiecare individ a contribuiei sale la
realizarea obiectivelor organizaiei

obiective de dezvoltare
obiective procedurale

- perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei


- posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie n
funcie de performanele proprii i de obiectivele organizaiei
- realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane
- gestiunea carierei (promovare,
retrogradare, concediere)

schimbare

din funcie,

- ameliorarea relaiilor interpersonale


- dimensiunea salariilor
- sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de
calificare

81

O alt abordare a obiectivelor procesului de evaluare este prezentat n Figura 11 fiind


detaliate obiective la nivel organizaional, al clienilor dar i al societii n ansamblul su.
Obiectivele organizaiei
- diferenierea angajailor
- identificarea punctelor forte i a punctelor slabe
- documentarea nivelului performanei
Obiectivele evaluatorului
- obinerea feedback-ului asupra performanei
- transmiterea informaiilor referitoare la nivelul performanei
Obiectivele clienilor
- mbuntirea bunei funcionri a organizaiei n scopul asigurrii bunurilor i
serviciilor de calitate
Obiectivele societii
garantarea corectitudinii i echitii n evaluare

Figura 11. Obiectivele evalurii performanelor (dup Murphy R.K., 1995, 393)
Obiectivele evalurii performanelor prezint deci o mare diversitate, au n vedere
numeroase funcii sau funciuni organizaionale i susin cele mai importante activiti ale
managementului resurselor umane. n acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete
efectuate n 600 de organizaii cu privire la obiectivele prioritare ale evalurii performanelor
(Tabelul 10).
Tabelul 10. Obiectivele prioritare ale evalurii performanelor
Nr.

Nr.

crt.

Obiectivul

crt

Obiectivul

Planificarea personalului

43,1

Compensaiile

85,6

.
5

Feedback-ul

65,1

Reinere - concediere

30,3

performanei

64,3

Cercetare

17,2

Pregtirea

45,3

Promovarea
De asemenea, o alt cercetare n domeniul resurselor umane a evideniat, dup opinia
specialistului Gaugler, o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului prezentate
n Tabelul 11.
Tabelul 11. Principalele obiective ale aprecierii personalului (dup Gaugler)
Nr.

Obiectivul

Nr

crt.

.
82

Obiectivul

crt
1

Integrarea personalului

66

.
4

Instrument de conducere

62

Stabilirea recompenselor

56

Baz de dezvoltare

53

Suport motivaional

43

Potrivit aceleiai cercetri, exist multe alte obiective ale aprecierii personalului, ns cu
importan mult mai mic.
ntr-o viziune mult mai larg, specialitii englezi Christopher Molander i Jonathan
Winterton menioneaz cel puin trei utilizri posibile ale evalurii:
tehnic de analiz a performanelor obinute;
element de sprijin al procesului de planificare managerial;
component de baz a sistemului de salarizare.
n ceea ce privete importana acordat diferitelor obiective, trebuie menionat faptul c
aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dac
obiectivul principal al evalurii performanei l constituie recompensele, evaluarea respectiv
trebuie s aib la baz performana efectiv i s constituie o parte component a sistemului de
recompense. Dac obiectivul principal al evalurii performanei l constituie o posibil
promovare, este necesar o evaluare diferit care s aib n vedere performana potenial ntr-un
post. Tot n cazul promovrilor sau al altor obiective administrative, practica managerial
dovedete c evaluarea performanei prezint o nuan de indulgen mai accentuat, n timp ce,
pentru situaiile de cercetare, evaluarea performanei pstreaz cerina de obiectivitate relativ
constant. Dac evaluarea performanei este folosit pentru stimularea dezvoltrii personalului ca
resurs, evaluarea va urmri obinerea unor date i informaii adecvate.
De asemenea, n timp ce unele obiective ale evalurii performanei sunt deosebit de
importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru
comportamentul individual i organizaional.
De fapt, ntre obiectivele organizaionale ale evalurii performanei i cele individuale
exist, n cele din urm, o condiionare reciproc.
Prin urmare, definirea ct mai precis a obiectivelor evalurii performanei i nelegerea
gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezint o importan
deosebit, iar realizarea lor pe o baz ct mai legal protejeaz att organizaia, ct i pe angajaii
si.

83

De asemenea, evaluarea performanei poate fi folosit n mai multe moduri pentru


ncurajarea sau stimularea dezvoltrii angajatului, avnd un rol important n consolidarea i
mbuntirea performanei, precum i n determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de
pregtire.
Acest obiectiv situeaz superiorul ierarhic n rolul de susintor care, avnd posibilitatea
de a evidenia punctele forte i punctele slabe ale subordonailor, i poate ajuta sau ndruma
pentru identificarea celor mai adecvate modaliti de realizare a performanelor. ntr-un astfel de
rol, crete, de asemenea, ncrederea subalternilor n competena i obiectivitatea superiorilor
ierarhici;
identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum i
evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia. Un sistem
adecvat de evaluare a performanelor poate semnala unele carene n pregtirea
personalului, poate furniza date i informaii privind punctele slabe sau potenialul
angajailor care urmeaz s beneficieze de perfecionarea pregtirii profesionale;
permite, de asemenea, stabilirea capacitilor i aptitudinilor necesare ocuprii
diferitelor posturi, precum i a nivelului minim de performan.
Astfel, evaluarea performanei poate determina necesitile individuale de pregtire ale
angajailor, care, n consecin, pot fi ncadrai n anumite forme de pregtire. Chiar un angajat
care a obinut performane bune pe postul existent poate fi ncadrat ntr-un program de dezvoltare
care s-i ofere pregtirea necesar promovrii ntr-un post de nivel superior;
discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a obiectivelor carierei
acestora,

deoarece

sesiunile

evalurii

performanei

ofer

superiorilor

subordonailor posibilitatea realizrii unor asemenea discuii. Pe baza performanei


anterioare, superiorul ierarhic are prilejul s ofere subordonatului unele sugestii
privind modalitile de mbuntire a performanei n vederea realizrii obiectivelor
carierei sale. Deci, evaluarea performanelor permite cunoaterea anselor de evoluie
ale fiecrui angajat n funcie de propriile performane i de obiectivele
organizaionale;
integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de personal,
oferind date i informaii pentru inventarele de aptitudini i crend, totodat, baza
necesar pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum i pentru realizarea
unui diagnostic permanent al acestora;
validarea programelor de selecie, deoarece programele de evaluare a performanelor
ofer numeroase date i informaii despre calitatea sistemelor de selecie, permind
totodat i identificarea angajailor cu rezultate necorespunztoare;
84

sporirea motivaiei angajailor, deoarece existena unui program de evaluare a


performanelor are un efect mobilizator sau motivaional, generator al unui
comportament pozitiv care ncurajeaz iniiativa, dezvolt simul responsabilitii,
permite perceperea poziiei n ierarhia organizaional i stimuleaz efortul pentru
performan;
mbuntirea relaiei manager-subordonai, prin ncurajarea managerilor pentru
observarea comportamentului subordonailor n vederea sprijinirii angajailor prin
consiliere;
mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri sau superiori
i subordonai, deoarece evaluarea performanei constituie o baz a interaciunii
prilor menionate care ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine;
aplicarea principiului oportunitilor egale, deoarece, n elaborarea multor decizii din
domeniul resurselor umane, precum i n multe etape ale procesului de evaluare a
performanelor, exist tendina potenial pentru prtinire sau pentru o apreciere
necorespunztoare.
n concluzie, obiectivele evalurii performanelor care, dup cum se poate constata, pot fi
orientate fie spre organizaie, fie spre individ prezint o mare diversitate i susin cele mai
importante activiti ale managementului resurselor umane.
Dup cum s-a mai artat, evaluarea formal a performanelor constituie un proces
continuu, sistematic i autoreglator, care conine mai multe etape principale, ca de exemplu:
definirea obiectivelor evalurii performanelor;
stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, a momentelor cnd se efectueaz,
periodicitatea acestora, precum i stabilirea persoanelor cu sarcini i responsabiliti
n acest domeniu;
pregtirea i mediatizarea ct mai atent a sistemului de valori i a procedurilor de
evaluare;
stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze: rezultatele obinute,
comportamentul angajailor sau potenialul acestora;
determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a
elementelor specifice sau a atributelor care definesc performana;
stabilirea standardelor de performan, respectiv a nivelului dorit sau ateptat al
acestora;
85

alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere avantajele i


dezavantajele acestora;
evaluarea propriu-zis a performanelor;
sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute;
stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute pentru prentmpinarea
unor nemulumiri, a unor reacii de adversitate sau de contestare a rezultatelor i a
deciziilor, precum i pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte
care pot afecta comportamentul angajailor;
identificarea cilor de mbuntire a performanelor i a viitorului comportament n
munc;
consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe n vederea mbuntirii acestora.
De asemenea, preocuprile de mbuntire a procedeelor de evaluare a performanelor, n
scopul atingerii obiectivelor au dus, n cele din urm, la elaborarea unei liste de control
(checklist) pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanelor, care, dup Gary Dessler,
poate cuprinde urmtoarele:
analiza posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor i standardelor necesare evalurii
performanei;
integrarea caracteristicilor stabilite ntr-un sistem de evaluare; n timp ce literatura de
specialitate recomand sisteme de evaluare care au la baz comportamentele specifice
pe posturi, tribunalele accept, datorit rutinei, abordri mai puin sofisticate, ca de
exemplu, scalele grafice de evaluare;
transmiterea standardelor de performan, att managerilor sau evaluatorilor ct i
persoanelor evaluate;
folosirea dimensiunilor individuale ale performanei care sunt clar definite n raport cu
cele nedefinite sau cu msurile globale ale performanei;
dac caracteristicile performanei nu pot fi definite n funcie de anumite comportamente
observabile, cnd se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile
abstracte ale caracteristicilor respective, ca de exemplu, credin, loialitate, cinste,
sinceritate etc.; deoarece caracteristicile sau dimensiunile performanei bazate pe
comportament ofer dovezi obiective i observabile, acestea sunt mult mai
recomandate;

86

pregtirea corespunztoare a evaluatorilor sau a managerilor n vederea folosirii ct mai


corecte a metodelor i tehnicilor de evaluare, n general i de aplicare a standardelor
de performan, n special;
un contact zilnic i substanial al evaluatorilor sau managerilor cu angajaii evaluai;
dei evalurile trebuie conduse n mod independent, ori de cte ori este posibil, se
recomand mai muli evaluatori sau manageri care s conduc evaluarea; acest fapt
poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor i prtinirilor individuale
ale evaluatorilor;
folosirea, ori de cte ori este cazul, a unor forme de consultan sau ndrumare a
angajailor n vederea mbuntirii performanelor obinute.

ntrebri de verificare:
1. Care sunt cele mai importante obiective ale evalurii performanelor?
2. Ce tip de proces este evaluarea formal a performanelor?
3. Care sunt etapele principale ale evalurii formale?
4. Care este scopul elaborrii listelor de control?
5. Ce conin listele de control?

87

CURSUL 8.
Clasificarea, prezentarea metodelor i tehnicilor de evaluare actuale

Dup cum am menionat, metodele i tehnicile de evaluare a performanelor n munc


sunt numeroase, iar evoluia acestora a nregistrat o dezvoltare continu.
Aprecierea noastr, a oamenilor, asupra rezultatelor obinute n diferite domenii de
activitate este realizat, uneori, prin aprobare iar, alteori, acordndu-se tradiionalele note din
sistemul colar sau diferite calificative.
n realitate, metodele i tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanelor
sunt mult mai diversificate, iar calitatea evalurilor, ca urmare a utilizrii acestora, tot mai
ridicat.
Astfel, teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz
numeroase ncercri de clasificare a metodelor i tehnicilor de evaluare a performanelor, ca de
exemplu:
scalele de evaluare:

scale de evaluare grafice,

scale de evaluare cu pai multipli,

scala standardizat,

scala pe puncte,

scale de evaluare axate pe comportament,

scale de observare a comportamentului;

metodele comparative de evaluare a performanei:

compararea simpl sau ierarhizarea,

compararea pe perechi,

compararea prin distribuie forat;

tehnica incidentelor critice;


metoda listelor de verificare sau de control;
eseurile scrise;
analiza unui anumit domeniu;
testele de aptitudini, de personalitate sau de performan;
managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

88

Scalele de evaluare. Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai
vechi i mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanelor
acestora.
n cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principal a evaluatorului sau a
managerului este de a estima gradul n care un individ, n general, sau un angajat, n special,
posed sau nu o anumit calitate sau dimensiune profesional.
Principiul de baz al acestei metode const n evaluarea angajailor separat, n raport cu
fiecare caracteristic profesional sau factor de performan dintr-un set de factori, sau
caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca de exemplu, cantitatea
muncii; calitatea muncii; pregtirea profesional sau nivelul de cunotine; iniiativa;
comportamentul n munc; disciplina muncii sau prezena la lucru (absene i ntrzieri) etc.
Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implic, n primul rnd, stabilirea
caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performana unei activiti, deoarece
adesea, ceea ce reprezint o variabil de performan ntr-o profesie, pentru alt profesie nu are o
importan deosebit.
Cu toate c, n ceea ce privete tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare
varietate, literatura de specialitate distinge totui unele tipuri de scale de evaluare mai
importante, ca de exemplu:
scale de evaluare grafice;
scale de evaluare cu pai multipli;
scala standardizat;
scala pe puncte;
scale de evaluare axate pe comportament;
scale de observare a comportamentului.
Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performan, care reprezint de fapt, nivelul dorit al
performanelor.
Scalele de evaluare grafice. Metoda, aa cum am precizat este foarte rspndit i are
cea mai larg aplicabilitate datorit simplitii ei, precum i datorit faptului c scalele de
evaluare grafice sunt relativ uor de conceput i de folosit, necesit puin timp pentru a fi
elaborate i permit analiza i compararea performanelor diferiilor angajai.

89

Scalele de evaluare n form grafic reprezint cea mai folosit metod de apreciere
pentru funciile de birou i au fost introduse de D.G. Paterson n 1922, fiind larg utilizate n
experimentele de psihologie general. Aceste scale se caracterizeaz prin dou elemente. Primul
dintre ele este faptul c evaluatorul nu este antrenat n judeci cantitative iar al doilea element l
reprezint faptul c evaluatorul nu are posibilitatea s fac o discriminare att de fin ct dorete
el. Aceste scale constau n atribuirea de etichete calitilor evaluate, scurte definiii acestor
etichetri i linii continue pe care sunt trecute un anumit numr de adjective sau simple cifre. n
mod normal, numrul de diviziuni ale unei scale difer n limite destul de mari, dar ntotdeauna
media ocup locul central. Astfel, pentru o discriminare mai precis se utilizeaz mai multe
diviziuni, care s nuaneze mai bine nsuirea evaluat; se pare ns c dei numrul optim de
diviziuni ale unei scale este de cinci, unii cercettori consider c numrul maxim de diviziuni
ale unei scale nu trebuie s depeasc nou.
O serie de factori influeneaz aprecierea de performane ale angajailor. Acetia se refer
la calitatea muncii, volumul de munc, ncrederea n persoana respectiv, spiritul de iniiativ,
competen, scrupulozitate. ns unele instituii folosesc n evaluare formulare simple cuprinznd
factorii menionai, urmai de o scal de evaluare n form grafic. Acestea conin puncte care
exprim repartizarea scorurilor (de la cinci pentru foarte bun, la 1 pentru slab sau nesatisfctor,
Tabelul 12). Scorul total pentru fiecare angajat se calculeaz prin nsumarea punctelor acordate.
Tabelul 12. Scala de evaluare prin calificative
1
Slab

2
Satisfctor

3
Mediu

4
Bine

5
Excelent

n ultimul timp, ns, unele firme i-au mbuntit scalele grafice de evaluare nlocuind
calificativele cu scurte aprecieri ale diferitelor niveluri de performan (Tabelul 13).
Tabelul 13. Scal de evaluare fr calificative (privind integritatea)
Face greeli
repetate.

Neatent, face
deseori
greeli.

Corect, de
obicei.

Nu are nevoie de prea mult


supervizare. Lucreaz cu
acuratee i este riguros n
cea mai mare parte a
timpului.

Nu necesit dect o
supervizare minim.
Aproape ntotdeauna
este riguros i exact.

De asemenea, angajaii pot fi evaluai pe baza mai multor caracteristici ale performanei,
caracteristici care la rndul lor au la baz analiza sistematic a posturilor. n Figura 12 se prezint
cteva exemple de scale de evaluare grafice pentru msurarea performanei n raport cu
dimensiunea calitii.

90

Calitatea
performanei

Sczut

detalii

Foarte
slab

nalt

Atenie la

Sub
medie
3

Peste
medie
5

Foarte
bun
9

11

Calitatea
general

Inacceptabil
1

Medie
2

Remarcabil
4

Calitatea
Foarte multe
rebuturi/greeli

Acceptabil,
dar trebuie
controlat
frecvent

Aproape fr
rebuturi/greeli

Reflectnd natura detaliat a muncii i a concentrrii


necesare pentru buna ei executare, angajatul ajunge la:
5 cteva greeli substaniale fa de cele ateptate;
4 puine greeli fa de cele ateptate;
3 multe greeli fa de cele ateptate;
2 mai multe greeli fa de cele ateptate;
1 foarte multe greeli fa de cele ateptate.
Figura 12. Scale de evaluare grafice (dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)
Prin urmare, potrivit principiului constructiv de baz al acestei metode, pe un segment de
dreapt sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5, care
desemneaz niveluri de performan de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul nalt la cel
sczut sau de la calificativul foarte bun la satisfctor, evaluatorul avnd astfel posibilitatea s
marcheze pe segmentul de dreapt sau pe tipul de scal respectiv, poziia unde consider c se
ncadreaz mai bine persoana sau caracteristica evaluat. Din acest punct de vedere, pe scala A
nu exist o definire corespunztoare a evalurii dimensiunii, iar reperele sunt ambigue i
neinformative. Scalele D i E ofer ns mai multe definiii ale dimensiunii i niveluri ale
evalurii performanei.
Cunoscndu-se faptul c exist mai multe tipuri de scale de evaluare grafic i diferite
modaliti n care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de performan obinut,
subliniem c unii evaluatori sau manageri prefer, conform celor precizate de Horia D. Pitariu,
folosirea calificativelor verbale sau descriptive (scala a), deoarece notrile numerice (scala b),

91

adesea, deranjeaz, acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un coninut semnificativ (Figura
13).

Calitatea muncii
Munca este rar
satisfctoare

Produsul muncii
conine defecte
frecvente

Calitate
medie a
muncii

De obicei execut
munca la un
nivel superior

Calitate
excepional
a muncii

Nivelul performanei
Sczut

Sub
mediu

Mediu

Peste
mediu

nalt

5
Superioar

5
nalt

Calitatea muncii
1
Inferioar

Nivelul performanei
1
Sczut

Nivelul performanei
1

Sczut

10

11 12 13 14 15

16 17 18 19 20

21 22 23 24 25

Mediu

Peste mediu

nalt

Sub mediu

Figura 13. Tipuri de scale de evaluare grafice (dup H.D. Pitariu, 2002)
n general, numrul de diviziuni ale unei scale de evaluare difer n limite destul de mari,
dar ntotdeauna media ocup o poziie central.
De asemenea, pentru o discriminare mai exact a calificativelor verbale sau descriptive
se utilizeaz mai multe diviziuni care s nuaneze mai bine caracteristica evaluat sau nivelul de
performan atins, iar pentru mrirea valorii discriminative a scalei se apeleaz la combinarea
reperelor numerice cu cele verbale (scala c).
Metoda grafic de apreciere are numeroase avantaje: este relativ uor de elaborat i de
folosit; poate include evaluarea mai multor caracteristici; scorurile angajailor pot fi comparate;
este o metod acceptat de cei evaluai; dac este corect elaborat poate fi la fel de eficient ca
metodele complexe. Totui metoda are i dezavantaje, fiind de multe ori criticat pentru c nu
previne comiterea erorilor de evaluare; nu sunt suficient de precis definite gradele de

92

performan ale fiecrei caracteristici; efectul de halo (tendina de a acorda unei persoane
calificative mari sau mici la toi factorii pe baza unei preri generale despre persoana evaluat).
De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea
nelesuri sau semnificaii diferite pentru anumii evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca
gradaia scalei de evaluare s nu fie bine proiectat.
Scalele de evaluare cu pai multipli. Scala de evaluare cu pai multipli const n
alctuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin cteva grade, de obicei de la cinci la
nou. De la caz la caz, n funcie de particularitile locului de munc, se pot construi liste de
dimensiuni mai mari sau mai mici. Indicat la construcia acestor scale este s se adopte o
procedur de proiectare care s utilizeze un grup de experi. Astfel, se selecteaz un grup de
experi care s formuleze setul de itemi care vor face obiectul evalurii, itemi care nu trebuie s
fie dimensiuni comportamentale. De multe ori, sunt folosii factori cum ar fi cantitatea muncii,
calitatea muncii, disciplina, iniiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunotinele
profesionale iar itemii vor reflecta condiiile care vor conduce la atingerea obiectivelor
organizaiei. Odat ce itemii sunt stabilii, se procedeaz la descrierea succint a fiecrei trepte
pe care se face evaluarea. Eficiena aprecierii personalului cu ajutorul scalelor cu pai multipli
depinde de gradul de implicare al evaluatorilor n construcia lor, adic de structura grupului de
experi.
Chiar dac utilizarea scalelor de evaluare se face pe scar larg, cercetrile au scos la
iveal multe deficiene ale acestora. Atunci cnd mai muli evaluatori completeaz pentru aceeai
persoan o fi de evaluare, s-a observat c discordanele n apreciere sunt totui destul de mari
iar fidelitatea scalelor de evaluare este, deci, adesea prea mic. O cauz frecvent a impreciziei
evalurilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate i mai puin pe
comportamentele n munc, asociate cu performana. Relevant este, nu dac o persoan este un
coleg simpatic, ci cum se achit de sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat.
Aceste scale de evaluare constau n alctuirea unei liste de aspecte, caliti sau
dimensiuni profesionale, fiecare detaliat pe cteva grade sau niveluri de performan, ca de
exemplu, cele prezentate n Figura 14.
De la caz la caz, n funcie de particularitile posturilor se pot construi liste cu grupaje de
aspecte, caliti sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului const n a marca,
pentru fiecare aspect sau dimensiune profesional, csua care corespunde cel mai mult
comportamentului celui evaluat sau nivelului de performan al acestuia.
Scalele de evaluare cu pai multipli cunosc o larg aplicabilitate, ndeosebi n domeniul
industrial, deoarece ofer o imagine analitic a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum i
93

o descriere succint att a calitilor evaluate, ct i a nivelurilor de performan avute n vedere


n procesul de evaluare. Se compar, de fapt, cerinele descriptive n termeni comportamentali cu
manifestrile comportamentale ale celor evaluai.
DIMENSIUNI
PROFESIONALE

NIVELURI DE PERFORMAN

Calitatea lucrrilor Realizeaz lucrri Lucrri de calitate Destul de des, dar Se ncadreaz la Calitate
Precizia
de calitate
corespunztoare
nu ntotdeauna
minimum
ndoielnic. n
Economia de
superioar
lucrrile sunt de prescripiilor de general, se
materiale i de
calitate
calitate. Uneori, ncadreaz n
timp
corespunztoare trebuie controlat
minimum
Promptitudinea
prescripiilor
de calitate

Pregtire
Are cunotine Are cunotine Nu ntotdeauna
Are cunotine
Pentru unele
profesional
pentru toate
satisfctoare.
dovedete
pentru majoritatea
operaii se
Experien
activitile cerute. Aplic ceea ce
cunotine
operaiilor
dovedete pregtit.
Cunotine
Le aplic
tie.
satisfctoare (lucrrilor) cerute.
Necesit o
Profesionale
consecvent.
pentru toate
pregtire
operaiile cerute.
Substanial.

Adaptarea la
condiii noi i
la lucrri noi
Durata
instruirii

Se acomodeaz
Cu mici
Adaptare
Mai lent n
uor i repede la
dificulti, se satisfctoare, dar adaptarea la
condiii noi de adapteaz n mod cere o instruire
condiii noi.
munc
satisfctor.
mai ndelungat
Necesit
Instructaj normal dect n mod
instructaje
obinuit
complete i
amnunite

Se adapteaz lent.
Necesit
instructaje
repetate.

Figura 14. Exemplu de scal de evaluare cu pai multipli


Scalele cu descrieri comportamentale. Pn nu de mult, persista o enigm n
construcia sistemelor de apreciere: cum putem construi formulare standardizate de apreciere a
comportamentului profesional, care s posede caracteristici psihometrice optime i care s poat
fi completate cu precizie i, totodat, fr prea mare dificultate, de ctre observatori relativ
neexperimentai. Astfel, n anul 1963 Smith i Kendall sunt cei care au pus la punct o metod
eficace de evaluare a activitii asistentelor medicale, metod care aduce o contribuie nsemnat
la rezolvarea enigmei enunate. Metoda a fost apreciat ulterior ca fiind foarte potrivit pentru
estimarea eficienei cadrelor de conducere din diverse domenii industriale.
94

Acest sistem de apreciere propus de Smith i Kendall este cunoscut ca o procedur bazat
pe evaluarea comportamental, n care fiecare scal de evaluare const dintr-o serie de
expectane scalate. Prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul noteaz comportamentul
ateptat din partea unei persoane n timpul desfurrii activitii sale. Sistemul de apreciere a
fost construit plecnd de la premisa c erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate dect dac
evaluatorul are posibilitatea s se implice, n adevratul sens al cuvntului, n activitatea de
notare, dac are posibilitatea s completeze formularul de apreciere onest i meticulos. Mai mult
dect att, este important i ca el s participe nemijlocit la fiecare faz de construcie a sistemului
de notare respectiv.
n sistemul pe care l prezentm, evaluatorul nu trebuie derutat astfel nct s i se creeze
impresia c lucreaz pe un teren incert i este mpiedicat s neleag finalitatea activitii pe care
o deruleaz. Mai trziu, n anul 1980, Landy i Trumb au fost cei care au artat c logica scalei
cu ancore comportamentale este c ancorele constau din propoziii explicative care pot distinge
cu precizie un profesionist slab de unul foarte bun. Acest tip de scale, subliniaz aceiai autori,
rspund la trei criterii importante. Primul criteriu se refera la factorii de succes profesional care
sunt definii cu mult acuratee. Ancorele descriu cu mult precizie principalele categorii
poziionale ale fiecrei scale, constituind cel de al doilea criteriu iar ultimul dintre criterii se
refera la rspunsul evaluatorului care este bine dirijat prin urmrirea unor instruciuni precise de
operare cu scala.
Scalele cu observaii comportamentale. Reprezint un tip de scale care utilizeaz seturi
de comportamente specifice cerinelor unui loc de munc, grupate n jurul unor diferite
dimensiuni ale muncii. Astfel, evaluatorul este pus n situaia de a estima frecvena cu care se
manifest

comportamentele

respective

la

persoana

evaluat.

Scalele

cu

observaii

comportamentale utilizeaz metoda Likert de nsumare a notelor acordate n evaluarea diferitelor


aspecte ale performanei n munc. Practic, evaluarea const n estimarea frecvenei cu care se
produce un comportament, notarea fcndu-se pe o scal cu o ntindere de la 1 (aproape
niciodat) la 5 (aproape ntotdeauna). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp n
care comportamentul n cauz este observat. n anul 1981 au fost recomandate ca repere de
notare urmtoarele procente: 0-64% - aproape niciodat, 65-74%, 75-84%, 85-94% i 95-100% aproape ntotdeauna. Nu trebuie ns neles c scala de rspuns este o scal de frecvene,
evalurile pot face referire la erori de execuie, incidente critice, aprecieri cu privire la
interaciunea cu clienii.
Managerii sau evaluatorii care folosesc scale de evaluare axate pe comportament pot s
constate c exist o anumit dificultate n selectarea unui singur punct pe scalele respective care
95

s reprezinte performana unui angajat, deoarece acesta poate manifesta n unele momente
comportamente pozitive, iar n altele, performane slabe. Ca rspuns parial la aceste probleme,
au fost elaborate scalele de observare a comportamentului.
Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialitii n domeniu identific, n primul rnd,
grupele de incidente comportamentale similare care formeaz, n cele din urm, dimensiunile
performanei. De exemplu, n Figura 15 sunt prezentate mai multe incidente comportamentale
care au fost grupate pentru a forma o dimensiune a performanei denumit comunicarea cu
subordonaii. De asemenea, se poate constata c, pe scala respectiv, fiecrui incident critic sau
fiecrui aspect relevant de comportament i se acord o frecven de cinci puncte, pe care
managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica ct de frecvent fiecare angajat se implic
ntr-un anumit comportament.
Noteaz i evalueaz probleme
atunci cnd sunt implementate
politici sau procedee noi;

Aproape
niciodat
1

Aproape
ntotdeauna
5

Menine contactul vizual sau al


privirii cnd vorbete angajailor;

Folosete att notiele, ct i


discuiile cnd d instruciuni;

Discut schimbrile de politici


sau procedee nainte de
implementarea lor;

Consemnrile sunt clare, concise


i uor de neles;

Nivelul total al
performanei
Sub nivelul
acceptabil
Acceptabil
Bun
Excelent

5 9
10 14
15 19
20+

Figura 15. Scal de observare a comportamentului pentru dimensiunea performanei


comunicarea cu subordonaii (dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)
Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, dup Cynthia D.
Fisher i colaboratorii, sunt urmtoarele:
96

sunt bazate pe o analiz atent a posturilor;

validitatea coninutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt


evaluate direct, fiind totodat, acceptate de tribunale;

pot fi de ajutor n asigurarea feedback-ului performanei angajailor;

furnizeaz informaii mult mai profunde privind performana dect scalele de


evaluare axate pe comportament.

Metode comparative de evaluare a performanei. n cadrul sistemelor de comparare a


persoanelor sunt prezentate cele mai reprezentative sisteme, cum ar fi sistemul de ierarhizare,
sistemul comparrii pe perechi i sistemul distribuirii forate.
Dac scalele de evaluare privesc fiecare persoan ca o individualitate, sistemele de
comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii cu alii.
Utiliznd scalele de evaluare exist riscul de a plasa pe cei evaluai ctre polul pozitiv sau
negativ, fapt care ngreuneaz posibilitatea diferenierii oamenilor. Aceast limit este exclus
prin apelarea la sistemele evaluate bazate pe compararea celor apreciai iar rezultatul aplicrii
unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun individ primete
rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe. Rangurile pot fi convertite n valori scalare
normalizate sau clasificate n dou sau mai multe grupe conform unui criteriu.
Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanei constau n compararea
performanelor unor angajai n raport cu performanele altora sau n evaluarea acestora n raport
cu performanele obinute.
Deoarece au n vedere performana fiecrui angajat n raport cu ceilali angajai, metodele
comparative impun o stabilitate relativ a acestora n cadrul organizaiei.
Cu toate c sunt uor de explicat, de neles i de folosit, metodele comparative necesit
cunoaterea performanelor tuturor angajailor, lucru mai greu de realizat n condiiile unui
numr mai mare al acestora.
De asemenea, avnd un caracter subiectiv, cu att mai mult cu ct se realizeaz n raport
cu performanele generale ale angajailor, comparaiile efectuate pot ntreine unele tensiuni sau
chiar invidii i resentimente.
Compararea performanelor se poate face n diferite moduri, ca, de exemplu:

compararea simpl sau ierarhizarea;

compararea pe perechi;

compararea prin distribuire forat.

97

Metoda ierarhizrii pe baza ordinei de merit. Este un sistem cunoscut i sub


denumirea de compararea ntregului grup, sistem care const n scrierea numelor celor
evaluai pe cte un bileel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului s le ierarhizeze
conform unui criteriu, de la cel mai bun individ la cel mai slab. n sine, operaia const n
alegerea iniial a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Astfel, subiecii
rmai sunt iari clasificai alternativ, potrivit dihotomiei indicat / neindicat pn la epuizarea
lotului. Odat cu trecerea timpului discriminrile sunt tot mai dificile. Cnd nu putem lua o
decizie n cazul a dou persoane, se admite un artificiu de segmentare, prin atribuirea celor doua
persoane a unui rang intermediar iar ierarhizarea se face doar n ordine, deci se realizeaz o scal
ordinal, i nu se spune nimic despre distanele care i separ pe indivizi. Acesta a fost motivul
pentru care s-a apelat la scalele de intervale care opereaz cu uniti de msur care ne indic i
cantitativ distana ce separ doi indivizi. Rangurile pot fi i ele convertite pe o scal de intervale
dup o anumit tehnic, utiliznd abaterea standard ca unitate de msur, prin transformarea
valorilor ordinale n valori scalare normalizate.
Metoda comparrii pe perechi. Este o tehnic sistematic de comparare a unui individ
cu toi ceilali din grup. Aici evaluarea se face pe nsuiri separate sau pe baza eficienei
profesionale globale. Procedura presupune parcurgerea mai multor pai. n primul rnd, se
ncepe cu alctuirea de bileele cu numele a cte dou persoane, astfel ca fiecare individ s fie
confruntat cu toi membrii grupului. Urmeaz sarcina evaluatorului, care este s sublinieze pe
fiecare bileel numele celui pe care l consider superior la nsuirea evaluat. n ciuda faptului
c metoda comparrii pe perechi este precis, utilizarea ei este dificil cnd lotul celor apreciai
depete 50, numrul perechilor de nume fiind n acest caz de 1225.
Este metoda de evaluare a performanei care compar, pe perechi, fiecare angajat cu un
altul, stabilind performana superioar din fiecare pereche de angajai. n cadrul metodei se pot
forma toate combinaiile posibile de cte doi angajai. Deci, n fiecare caz n parte, evaluatorul
trebuie s aprecieze care din cei doi angajai aparinnd unei anumite perechi este cel mai bun
din punct de vedere al performanei.
Poziia fiecrui angajat pe scara ierarhic a valorii este determinat de numrul de
combinaii n care angajatul a fost indicat cel mai bun.
Numrul posibil de perechi de angajai evaluai poate fi determinat astfel:
Np

n(n 1)
2

n care:Np numrul posibil de perechi de angajai;


n numrul angajailor evaluai.
98

Metoda comparrii pe perechi, care este considerat o metod precis i eficient, asigur
o comparaie direct ntre angajaii unei anumite perechi, ns poate deveni greoaie sau dificil n
situaiile n care se realizeaz comparaii la un numr mare de angajai, deoarece numrul
combinaiilor posibile este foarte mare (Figura 16 red un astfel de exerciiu realizat n cadrul
unui Call Center, angajaii fiind evaluai dup dimensiunea Calitatea serviciilor furnizate).
Semnul (+) pune n eviden superioritatea relativ, iar semnul (-) pune n eviden inferioritatea
relativ. Individul cu cele mai multe semne (+) se afl n fruntea grupului (Stanciu .,2003, 235).
Criteriul Calitatea serviciilor furnizate
A
A
B
C
D
E

B
+

C
+
-

+
+
+

D
+
+

E
-

Figura 16. Compararea pe perechi


Metoda distribuirii forate. Reprezint un sistem utilizat atunci cnd numrul
persoanelor evaluate este foarte mare i cnd nu se pretinde realizarea unei discriminri fine.
Astfel, evaluatorului i se impune o distribuire gaussian i s ncadreze fiecare subiect n parte
ntr-o clas, n baza unor procente de distribuire fixate aprioric. Ideea de la care se pleac este c
orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei Gauss. Astfel, curba este
divizat n clase proporionale, de obicei n cinci categorii: 10% foarte buni, 20% buni, 40%
medii, 20% slabi i 10% foarte slabi. Dat fiind artificialitatea metodei, este necesar o bun
pregtire a evaluatorilor, n sensul c acetia trebuie s cunoasc ntregul lot i s aib clarificat
coninutul fiecrui calificativ (Tabelul 14, Figura 17).
Problema principal care apare este reprezentat de faptul c, n cazul grupurilor mici de
salariai, nu sunt suficiente elemente pentru a obine o distribuie normal sau anumite grupe de
subordonai pot s nu se ncadreze n aceste procentaje fixe. Aceast metod permite evitarea
erorilor de tipul indulgenei / severitii sau a tendinei centrale i este uor de folosit. n acelai
timp, poate crea disensiuni n cadrul grupurilor formate numai din angajai cu calificare nalt,
acetia simindu-se ndreptii s fie clasai n categoria celor cu performane ridicate (Stanciu ,
2003, 235).

Tabelul 14. Aprecierea performanei prin distribuire forat


99

Categorii de performan

Ponderea fiecrei categorii din


numrul totalul al angajailor
10%
20%
40%
20%
10%

Slab
Sub nivel mediu
Nivel mediu
Peste nivel mediu
Cei mai buni

Figura 17. Distribuia forat a angajailor dup nivelul performanelor


Aceast metod de evaluare pornete de la premisa c performanele angajailor permit
distribuia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss.
Distribuirea este forat, n sensul c evaluatorul este obligat sau forat s ncadreze
angajaii n mai multe niveluri sau zone de performan, dup o pondere care urmeaz distribuia
normal a curbei lui Gauss (Tabelul 15).
Prin urmare, orice organizaie are posibilitatea s-i evalueze mult mai rapid angajaii,
prin plasarea acestora ntr-una din zonele de performan care urmeaz distribuia normal a lui
Gauss sau ntr-una din categoriile valorice prestabilite.

Tabelul 15. Metoda evalurii prin distribuie forat (dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J.
Shaw)
Nivelul performanei
Ponderea
Angajatul este sub standardele de
Nivelul 1 performan
5%

100

Nivelul 2
Nivelul 3
Nivelul 4
Nivelul 5

Angajatul
realizeaz
standardul
de
performan, ns are posibiliti de
mbuntire
Angajatul dovedete un nivel bun i uniform
al performanei
Angajatul dovedete un nivel foarte nalt al
performanei
Angajatul
dovedete
o
performan
remarcabil

15%
50%
20%
10%

ns, dup cum este cunoscut, pentru obinerea unei distribuii de tip Gauss este necesar
s existe suficiente elemente, de aceea, metoda comparrii prin distribuie forat permite
obinerea unor rezultate ct mai apropiate de distribuia normal, ndeosebi n cazul grupurilor
cu un numr mare de angajai sau care au o calificare mai redus, precum i n cazul n care nu
este necesar o discriminare fin, ci o repartiie grosier.

ntrebri de verificare:
1. Care este rolul analizei sistematice a postului n elaborarea scalelor de evaluare
grafice?
2. Care este principiul constructiv al scalelor de evaluare grafice?
3. Prezentai avantajele scalelor de evaluare grafice.
4. Ce reprezint scalele de evaluare cu pai multiplii?
5. Cum sunt realizate scalele de evaluare comportamentale?
6. Prezentai avantajele scalelor de evaluare comportamentale.
7. Enumerai metodele comparative de evaluare a performanelor.
8. Ce presupune compararea prin distribuie forat?
9. Simulai o evaluare folosind compararea pe perechi pentru echipa n care v
desfurai activitatea.
10. Evaluai toi colegii de birou utiliznd distribuia forat.

CURSUL 9.
Evaluarea cu surs multipl (360 grade)

101

Evaluarea 360 grade. Un alt instrument de evaluare, cunoscut i sub denumirea de


instrument de ierarhizare multipla sau de evaluare prin surse multiple este evaluarea 360
grade. Evaluarea se realizeaz, n principiu, de ctre toate persoanele interesate de activitatea
unui angajat. Acestea au posibilitatea de a comenta i de a oferi feedback. Informaia este
colectata cu ajutorul unor chestionare (pe hrtie sau calculator).
Avantaje:

fiecare aspect al activitii angajatului respectiv este pus n eviden i comparat cu


autoevaluarea sa i evaluarea fcut de ceilali.

Adoptat de un numr tot mai mare de organizaii, evaluarea 360 grade este unanim
acceptat ca un instrument eficient de management al performanei.
Cu toate acestea, cercetrile recente arat c programele bazate pe evaluarea 360 grade au
mai mult efecte negative dect pozitive. Un studiu recent derulat n SUA, relev legturile dintre
practicile specifice de HR i valoarea aciunilor companiilor cotate la burs, a artat c
programele bazate pe evaluarea 360 grade erau asociate cu o scdere de 10.6 puncte a valorii
aciunilor.
Acest lucru nu nseamn neaprat c programele bazate pe evaluarea 360 grade ar trebui
abandonate. Dar nseamn c organizaiile ar trebui s-i revizuiasc programele de management
al performanei pentru a vedea dac acestea i ating scopul pentru care au fost create.
Metoda 360 grade este o abordare a evalurii performanelor care folosete date fumizate
de supervizorii, colegii, subordonaii - i, uneori, chiar de furnizori i clieni - unui angajat. Cele
mai multe programe de feedback de 360 grade au n vedere nivelul managerial i cele superioare.
Utilizarea metodei 360 grade a crescut dramatic n ultimii ani. Potrivit firmei de
consultan n HR William M. Mercer, 40% din companii foloseau aceast metod n 1995; n
2000, valoarea procentual ajunsese la 65%.
Premisa pe care se bazeaz metoda 360 grade este logic: oamenii care stau cel mai mult
n preajma unui angajat i observ comportamentul n situaii i circumstane n care supervizorul
nu este prezent. i, n teorie, cu ct e mai complet percepia asupra performanei unui angajat,
cu att mai mult el va nelege ce trebuie s fie mbuntit i cum. Teoria este foarte
promitoare. Realitatea, pe de alt parte, este cu totul alta.
Trebuie avut grij s se evite accentul negativ. Pentru obinerea unui feedback de calitate
se recomand respectarea urmtoarelor principii:
pregtirea feed-back-ului;

102

ntlnirea n particular, fr participarea i a altor persoane;


utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete;
referirea la faptele sau la problemele n cauza i nu la persoan;
descrierea faptelor fr a le evalua sau interpreta;
folosirea lui eu.
Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. Organizaia trebuie s sprijine angajatul n
dezvoltarea sa sugerat de feedback.
O astfel de metod de evaluare presupune evaluarea unui angajat de ctre eful su, de
ctre colegul su, de ctre subalternul su, iar acestea sunt comparate cu autoevalurile realizate.
a) Autoevaluarea
Prin intermediul acestei metode, angajaii sunt pui s-i identifice punctele tari i slabe,
gsind singuri modalitile de mbuntire a performanelor. n general, testul de autoevaluare,
pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urmri:
Personalitatea

nervozitatea;

agresivitatea;

starea de mulumire;

sociabilitatea;

capacitatea de control/stpnire.

bogia de idei;

vocabularul;

convergena gndirii;

puterea de asociere.

puterea de control;

discernmntul;

dependena fa de imaginea opiniei publice;

nevoia de ajutor;

orientarea spre perfecionare.

Creativitatea

Raionalitatea

103

ncrederea n sine

capacitatea de a comunica;

capacitatea de a critica;

exigena;

obiectivitatea;

sigurana comportamentului etc.

Sistemul este ns mult afectat de subiectivismul, de neles, al angajatului care se


autoapreciaz (eroare de indulgen).
b) Evaluare de ctre cei egali (pe posturi echivalente)
Studiile arata c acest tip de evaluare este cel mai corespunztor pentru stabilirea
performanei angajatului. Sunt mult mai stabile n timp i se axeaz mai mult pe efortul de
sarcin. Nu i n cazul n care se utilizeaz formula de evaluare n cadrul grupului deschis, cnd
relaiile de munc se pot deteriora substanial n timp.
Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizeaz o fi de evaluare (Tabelul 15) n
care sunt trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt fcute deopotriv de eful ierarhic i de
coleg.
c) Evaluarea fcut de subordonai
Este un sistem frecvent folosit n universitile americane. Atunci cnd se pstreaz
anonimatul informaiei, metoda este deosebit de bun pentru c angajaii cunosc, de obicei, ct
de bine procedeaz un ef ierarhic, cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare i
comunicare. Procedeul este valoros pentru c permite evidenierea situaiilor conflictuale dintre
manageri i subordonai, ct i a managerilor incompeteni. Folosirea metodei oblig managerii
s acorde o mai mare atenie relaiilor cu subordonaii. Exist ns i riscul excesului de
bunvoin din partea acestora, pentru a nu-i atrage critici prea multe din partea subordonailor.
La polul opus, se situeaz managerii care reacioneaz negativ la ideea de a fi evaluai de ctre
subalterni. Metoda se bucura de succes n mediul universitar, unde studenii fac evaluarea
cursului i a profesorului. Pentru aplicarea ei n organizaii este nevoie de o pregtire prealabil a
tuturor oamenilor pentru nelegerea corect i acceptarea ca atare (Tabelul 16).

Tabelul 16. Exemplu: Fia de evaluare - ef ierarhic i coleg


Nume si prenume..................................................
104

Compartimentul....................................................Postul....................................................
Data.......................................................................
Numele i postul efului ierarhic.........................................................................................
Numele i postul colegului care evalueaz..........................................................................
I. Aprecierea prin raportare la misiune, obiective, rezultate
Criterii de evaluare
Aprecierea
eful ierarhic
Colegul
fb b m s fs fb b m s fs
1.
2.
3.
4. etc
Comentarii
eful ierarhic..........................................................................................................................
Colegul...................................................................................................................................
II. Apreciere generala
eful ierarhic
FB
B
M
S

Colegul
M

FS
FB
B
S
FS
Comentarii
eful ierarhic..........................................................................................................................
Colegul...................................................................................................................................
III. Oportunitatea meninerii pe post/schimbrii pe altul
Comentarii
eful ierarhic..........................................................................................................................
Colegul...................................................................................................................................
Semnturi
eful ierarhic

Colegul

d) Evaluarea fcut de efii ierarhici


De baz n ntreprinderi este, n continuare, metoda aprecierii angajailor de ctre
manageri. Pentru a diminua rezistena angajailor, este recomandabil ca introducerea unui sistem
de evaluare s se fac treptat i cu implicarea direct, la elaborarea instrumentelor specifice, a
celor supui procesului, alturi de manageri.

Tabelul 17. Exemplu: Formular de evaluare a efului ierarhic


Numele efului ierarhic...........................................................................................
105

Postul........................................
Data...........................................
Criterii de evaluare

Niciodat

Uneori Ra
r

Frecve
nt

Totde
auna

1. mi ofer informaiile de care am nevoie pentru


a-mi ndeplini corespunztor activitatea
2. mi asigur echipamentele necesare n munc
3. Este clar i precis n sarcinile pe care mi le d
4. M face s neleg obiectivele i orientarea
strategic a ntreprinderii
5. Creeaz un cadru de comunicare favorabil
6. Depune efort pentru nlturarea barierelor care
reduc eficiena n activitate
7. M ajut n rezolvarea problemelor legate direct
de activitate
8.Asigur condiiile necesare dezvoltrii pe post
9.Urmrete permanent gradul de ndeplinire a
obiectivelor stabilite
10.mi acord libertate de aciune pentru a duce la
ndeplinire sarcinile asumate
11.M ncurajeaz s lucrez n echip
12.ncurajeaz cooperarea ntre echipe
13.ncurajeaz asigurarea unui climat de ncredere
i respect reciproc
14.Este un exemplu de corectitudine
15.Depune eforturi pentru mbuntirea cadrului
i rezultatelor muncii
Prima etap const n elaborarea fiei postului ntr-o manier care s permit evaluarea
performanelor. Aceasta va cuprinde:
1) Competenele cerute pentru postul respectiv:

cunotine profesionale;

calitatea muncii;

soluionarea problemelor;

relaii cu oamenii (comunicarea);

adaptabilitatea/flexibilitatea/capacitatea de inovare etc.;

spirit de echipa (colaborare);

modul de administrare a resurselor (planificare, executare, organizare);

preocupare pentru perfecionarea activitii.

2) Activiti i standarde de performan:

lista va cuprinde cele mai importante activiti pentru postul respectiv;

106

timpul solicitat (necesar) pentru fiecare (n procente) i modul de msurare a


performanelor (ce trebuie fcut i ct mai bine): cantitate, calitate, cost, folosirea
resurselor, modalitate de realizare.
Standardele trebuie stabilite nainte de nceperea activitii, astfel nct cel implicat s tie

ce se ateapt de la el.
n etapa urmtoare, fia postului va fi completat cu aciuni necesare pentru
mbuntirea performanelor i se va elabora un program complet pentru pregtirea salariatului
n vederea atingerii noilor standarde.
Fia de evaluare (Tabelul 18) va cuprinde, n ultima parte, responsabilitile viitoare i
aciunile ce vor fi ntreprinse (planul acestora) pentru pregtirea salariatului n vederea
promovrii pe un nou post.
Tabelul 18. Exemplu: Formular de evaluare a personalului
Nume....................................
Prenume................................
Post........................................Compartiment............................................Unitate..................
Data........................................
Partea I
EXPERIENA N MUNC
Denumirea postului
Perioada
1.
2. etc
Partea II
PERFORMANA PREZENT
Scurta descriere a poziiei ocupate.....................................................................................
....................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
Nivelul performanei realizate n perioada.............................
Criterii de performan

Nivelul performanei
FB B M S
FS

I. REZULTATE
Operaiuni: nivelul de performan a rezultatelor
Costuri: eficiena n controlul costurilor
Responsabilitate: eficacitate i siguran
Total
II. CUNOTINE
Cunotine de baz necesare ndeplinirii activitii
Cunotine n alte domenii nrudite, utile pentru obinerea
performanei
Capacitate de aplicare n practic a cunotinelor
Total
III. SOLUIONAREA PROBLEMELOR
Abilitatea de recunoatere a problemelor
Capacitatea de analiz
107

Puterea de judecat
Creativitate i originalitate
Total
IV. RELAII CU OAMENII
Relaii cu subordonaii
Relaii cu alte persoane din firm
Relaii cu exteriorul
Total
V.CONDUCERE
Planificare
Organizare
Execuie
Comunicare
Total
RATA PERFORMANEI TOTALE
Aciuni necesare pentru mbuntirea performanelor actuale
Denumirea aciunilor
Aciunile vor fi ntreprinse de
Manager
Titular
1.
2. etc.
Partea III
EVOLUIA N CARIER
Urmtorul post
Modul de ocupare
Data probabil la care ar putea fi ocupat
Experiena, calificarea i condiiile necesare ocuprii viitorului
Gradul de ndeplinire
post
Da
Parial Nu
1.
2. etc
Aciuni ce vor fi ntreprinse pentru pregtirea angajatului pentru promovare
Denumirea aciunilor
Aciunile vor fi ntreprinse de:
Manager
Titularul postului
1.
2. etc
Data la care angajatul va fi pregtit pentru promovare Imediat
6
12 luni 1-2 ani
luni
e) Interviul de evaluare a rezultatelor finale
Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performanelor, dar i
pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) i planificarea
scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de carier. Pentru buna desfurare a ntrevederii
finale trebuie avute n vedere urmtoarele caracteristici:

un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporete acceptarea evalurii
i coeficientul de satisfacie;

susinerea i ncrederea efului n subaltern, pentru a mri gradul de deschidere al


ntrevederii i al acceptrii de ctre subaltern a evalurii i a evaluatorului;

108

discutarea deschis a problemelor pe care le implic un randament bun i soluionarea


acestor probleme;

formularea de obiective specifice i lansarea de provocri ctre subaltern, dndu-i astfel


posibilitatea mririi randamentului;

includerea unui feedback efectiv fr a fi considerat o critic.


Acest interviu se poate desfura n mai multe moduri:

1. vorbete eful ierarhic i angajatul ascult; se folosete, de obicei, n cazul angajailor


noi;
Promovare
Promovare
Productivitate
2. vorbete angajatul iPregtirea
eful ascult; concluzia aparine
ns
efului;
Productivitate
Definirea
obiectivelor
Motivare
Definirea obiectivelor
Pregtirea
Motivare
evalurii
3. rezolvarea problemei;
evalurii
angajaii
evalueaz
propriile
performane
i
stabilesc
scopurile
Salarii pentru
evalurii
evalurii
Salarii
Concediere
performanele viitoare.
Concediere
De obicei, pentru a se evita dezavantajele fiecrui tip de interviu n parte, n practic se
Evaluarea
Evaluarea
utilizeaz o formul mixt, care mbin cele trei interviuri.
performanelor
performanelor
Reprezentarea grafic a evalurii tip 360 grade
este prezentat
Alegerea
criteriilor n Figura 18.
Alegerea
criteriilor
evaluarepentru
pentru: :
dedeevaluare
Evaluarea
Deficiene ale evalurii 360 grade. Studiul amintit anterior, derulat laEvaluarea
nivelul anului
potenialului
potenialului
2001 nu este singurul indicator al faptului c programele axate pe feedback-ul 360 grade ar putea

Evaluarea 360 grade a

eua n a-i
atinge scopul.
Cercettorii i fotii partizani ai metodei au nceput s ridice semne de
Resurselor
Umane
ntrebare. Jai Ghorpade, profesor de management la San Diego State University,
a notatden
funcie
nnfuncie
de
complexitatea
,,Academy of Management Executive" c, "deiAlegerea
furnizeaz
un feedback
valoros,
conceptul de
metodelor
i
complexitatea
Alegerea metodelor i
postuluiiidede
periodicitii
postului
360 grade are serioase probleme legate de confidenialitate,
validitate i eficacitate".
Ghorpade
a
aaperiodicitii
criteriile
criteriile
dede
evaluare
mai relatat c, din mai mult de 600 de studii, o treime a consemnat mbuntiri ale
performanei,
evaluare
o treime a raportat scderi ale acesteia, iar restul studiilor nu a descoperit nici un impact.
John Sullivan, profesor de managementul resurselor umane la San Francisco State
Pregtirea
Pregtirea
University, spune:
Asigurarea
climatului
evaluatorilorii
Asigurarea climatului
evaluatorilor
acelor
celorevaluai
evaluai
"nu exist date care s arate c evaluarea 360 grade chiar mbuntete aproductivitatea,
favorizeaz rmnerea n companie a angajailor, diminueaz conflictele de munc sau
este superior sistemelor standard de evaluare a performanelor sau celor bazate pe
sigurareaclimatului
climatului
sigurarea
distribuia forat. Sun bine, dar nu exist nici o dovad c i funcioneaz".
Fapteprivind
privind
Evaluarea
Fapte
Culegerea
Evaluarea
Culegerea
punctele
tariii
punctele tari
informaiilor
propriu-zis
informaiilor
puncteleslabe
slabe
propriu-zis
punctele

Analiza
Analiza
rezultatelor
rezultatelor
Controlul
Controlul
efectelor
efectelor
evalurii
evalurii

Comunicarea
Comunicarea
rezultatelor
rezultatelor
109
Informaii
Informaii
privindevaluarea
evaluarea
privind

Recomandridede
Recomandri
perfecionare
perfecionare
Analiza
Analiza
informaiilor
informaiilor

Figura 18. Etapele evalurii 360 grade

De ce eueaz aceast metod de evaluare n a face fa potenialului su? Pentru nceput,


a realiza evaluri eficiente este o sarcin dificil. Procesul poate duce la incertitudine i conflict
110

printre membrii echipei, cu excepia situaiei n care toi participanii la un program 360 grade au
experien n a furniza i a primi feedback.
O alt problem este aceea c ar putea exista o neconcordan ntre obiectivele de afaceri
ale unei organizaii i ceea ce msoar metoda. Programele standard de feedback de 360 grade
determin competene care nu sunt direct legate de rezultatele afacerilor sau care sunt att de
generale, nct nu sunt relevante pentru angajatul obinuit.
Timpul i costul asociate cu metoda 360 grade sunt i ele un impediment. n ncercarea de
a captura fiecare nuan a performanei unui angajat, multe programe de feedback 360 grade au
devenit att de complexe, nct solicit o mult mai mare investiie temporal i financiar, ce nu
pot amortizate integral.
O alt problem tipic: evaluatorii i evaluaii eueaz n a persevera dup feedback.
Atunci cnd nu sunt consecine pentru performana sczut - aa cum este deseori cazul pentru
evaluarea 360 grade - nivelul performanei nu se va schimba.
Posibiliti de mbuntire. n ciuda acestor dezavantaje, exist motive ntemeiate de a
nu renuna la evaluarea 360 grade. Procesul prezint nc potenialul de a adnci gradul de
nelegere a performanei proprii manifestat de un angajat. n plus, acest proces ar putea fi
capabil s ajute companiile s creeze valoare printr-o mai bun aliniere a performanei postului
la strategia de afaceri.
ntrebarea este urmtoarea: poate fi aceast metod de evaluare implementat n
asemenea fel nct s aduc aceste beneficii fr a afecta negativ rezultatul final ? Bazndu-ne pe
analizele amintite - i pe conversaiile cu clienii -, cred c urmtorii pai ar putea ajuta
companiile s transforme evaluarea 360 grade ntr-un creator de valoare, nu ntr-o metod de a
distruge valoarea.

Implementai metoda 360 grade pentru motivele corecte. "Prima ntrebare pe care
trebuie s o punei vizeaz motivele care stau la baza implementrii metodei",
spune Paul Rumely, executive-trainer n New-York. Dac nu putei articula o
argumentaie puternic n favoarea unui program de feedback 360 grade, atunci
acesta nu ar mai trebui introdus ca metod de evaluare.

Jeff Seretan, manager de resurse umane la Barclay's Global Investors, cu sediul n San
Francisco, este de acord cu cele menionate mai sus. ,,Acest program ar trebui implementat doar
dac se demonstreaz c astfel se rezolv o problem sau se adaug valoare", spune acesta.
Barclay's folosete metoda 360 grade pentru a furniza directorilor executivi informaii
despre stilurile lor de management. "Directorii notri beneficiau de date insuficiente privind
stilurile lor de conducere, aa c scopul nostru a fost acela de a umple acest gol informaional",
111

explic Seretan.

Calculai costul programului. Angajatorii trebuie "s determine povara financiar


pe care o aeaz pe umerii organizaiei o dat cu alegerea metodei ca metod de
evaluare", spune Seretan. "Dac nu facei acest lucru ntr-un mod targetat i
strategic, v asumai riscul unei distrugeri a valorii".

Concentrai-v pe scopuri de afaceri i pe strategii. Feedback-ul ar trebui s


furnizeze angajailor informaii despre abilitile pe care trebuie s i le dezvolte
pentru a ajuta organizaia s-i ndeplineasc obiectivele.

Nu v bazai doar pe metoda 360 grade ca metod de evaluare. Angajaii trebuie


s primeasc un feedback regulat asupra performanei lor de zi cu zi. ,,Metoda 360
grade este doar o parte din programul de evaluare", spune Seretan.

Rumely prefer s foloseasc metoda de evaluare 360 grade ca o baz pentru o incursiune
mult mai profund n profilul performanei individului. Acesta i amintete un caz n care
evaluarea prin evaluarea 360 grade a fcut-o pe o angajat "s par Maica Tereza". Femeia era
foarte talentat, spune el, dar "nimeni nu este perfect. Am realizat o serie de interviuri personale
cu evaluatorii femeii pentru a descoperi ce s-a ntmplat. Dup aceste interviuri, aveam o viziune
real a punctelor sale tari i slabe".
Interviurile adiionale nu sunt ntotdeauna necesare, dar companiile ar trebui s le
foloseasc n situaiile n care se cere clarificarea rezultatelor reliefate de aplicarea metodei 360
grade. Cel mai important lucru de reinut este acela c metoda n discuie aici este doar o parte
dintr-un sistem complet de management al performanei.

Obinei sprijin la toate nivelele organizaiei. Asigurai-v c directorii joac un


rol fundamental, vizibil. i implicai-i pe angajai n articularea i implementarea
programului pentru a-i asigura relevana i dreptul de a-l poseda. Un program de
feedback 360 grade este condamnat dac departamentul de resurse umane este
singurul su stpn.

Antrenai oamenii n a furniza i primi feedback. Companiile care


implementeaz aceast metod fr a verifica i dezvolta mai nti aptitudinile de
feedback ale managerilor risc afectarea serioas a lucrului n echip i a
moralului. Furnizarea unui feedback constructiv cere instruire, antrenare i
practic.

Dei instruirea personalului n a furniza i a primi feedback poate crete temporar


costurile asociate cu implementarea programelor de feedback de 360 grade, ctigurile vor
cntri mai mult dect costurile, deoarece feedback-ul furnizat participanilor devine mai
focusat, viznd comportamentele cele mai indicate a fi asociate cu crearea i distrugerea valorii.
112

Cel mai important, scopul ar trebui s fie acela de a crea o cultur n care n care indivizii s se
simt confortabil n a da i a primi feedback - att pozitiv, ct i negativ - n timp real, fr a
atepta o evaluare anual.

Creai un "plan de aciune" bazat pe feedback, pentru fiecare angajat. Se


recomand ca indivizii s treac n revist scorurile mpreun cu managerii i
subordonaii lor. Ei ar trebui s-i prezinte scorurile i apoi s ntrebe care credei
c sunt cele mai critice n a fi ct mai eficiente cu putin i ce msuri este necesar
s se adopte n aici ?.

Companiile ar trebui s identifice i s impun recompense i consecine pentru indivizii,


corelate cu succesul acestora n a urmri planurile de aciune. Dac programul este doar de
faad i nu este inclus ntr-un sistem integrat de evaluare a performanelor, cu siguran nu va
da rezultate.

Monitorizai implementarea, solicitai idei de mbuntire i facei ajustri.


Companiile nu reuesc ntotdeauna din prima s implementeze metoda 360 grade
cu succes. Monitoriznd rezultatele, cernd feedback n timpul procesului i
implementnd schimbrile bazate pe rspunsuri, companiile ar putea s fie
capabile s aplice corect aceast metod de evaluare.

De asemenea, monitorizarea ajut la reperarea rezultatelor neconcordante cu obiectivele


articulate la nceput.

Avei puterea s recunoatei c evaluarea 360 grade nu este un panaceu. Doar


pentru c un individ va avea o percepie mai real asupra comportamentului su
nu nseamn c poate - sau vrea - s i-l schimbe. Sistemele tradiionale de
management al performanelor s-au luptat cu aceast axiom de-a lungul timpului
i este o naivitate s credem c programele de feedback de 360 grade ar fi
semnificativ diferite.

Descoperirile privitoare la metoda de evaluare 360 grade sunt surprinztoare. Faptul c


sunt asociate cu o scdere a valorii aciunilor ar trebui s-i conving pe managerii de resurse
umane s-i revizuiasc programele de feedback de 360 grade existente sau planificate.
De asemenea, existena acestor date ar trebui s foreze companiile s se ntrebe ce sper
s ctige de pe urma evalurilor 360 grade i, n ultim instan, de pe urma oricrei iniiative
pe care o iau. Care este potenialul de amortizare a investiiei ? Cum se compar proieciile
referitoare la acest potenial de amortizare cu performana real ? i, dac ateptrile nu sunt
atinse, ce poate fi fcut pentru a mbunti eficiena acestui program ?
Implementarea unui program de feedback de 360 grade de succes este similar gestionrii
113

propriului portofoliu de investiii: Se poate reui, dar cu mult munc.

ntrebri de verificare:
1. Definii etapele metodei de evaluare 360 grade.
2. De ce evaluarea 360 grade este cunoscut i sub denumirea de evaluare cu surs
multipl?
3. Care este rolul autoevalurii ?
4. Identificai problemele care pot aprea la aplicarea metodei de evaluare 360 grade.
5. Cum putem realiza o evaluare de performane eficient utiliznd evaluarea 360 grade ?

114

CURSUL 10.
Elaborarea instrumentelor de evaluare

Foarte important n cadrul evalurii este instrumentul de evaluare. Acesta reprezint


metoda de evaluare operaionalizat i cuprinde obiectivele evalurii, rezultatul ateptat i
modalitatea de apreciere a rezultatului obinut.
Elaborarea instrumentelor de evaluare este un proces complex, de o importan deosebit
ce asigur principiile evalurii. Un instrument de evaluare bun este acela care asigur validitate,
credibilitate, corectitudine i transferabilitate procesului de evaluare. Pentru aceasta,
instrumentul de evaluare trebuie s fie corespunztor, uor de administrat i s conduc la
culegerea dovezilor de competen relevante n raport cu aspectele critice stabilite.
Validitatea este principiul fundamental pentru ntregul proces de evaluare i, de aceea,
este i criteriul cel mai important n aprecierea oricrui instrument de evaluare.
Dovezile de competen sunt informaiile produse de candidat, ce urmeaz a fi analizate
de ctre evaluator n raport cu aspectele critice stabilite de ctre companie, ca i nivel de
competen pentru cei care sunt evaluai.
Dovezile de competen sunt informaiile produse de un angajat din care rezult c
ndeplinete toate aspectele descrise de unitile de competen pentru care este evaluat, respectiv
are cunotinele i deprinderile necesare, demonstreaz atitudinile corespunztoare pentru a
obine rezultatele ateptate la nivelul calitativ descris n standard.
Principiile care stau la baza procesului de evaluare a competenelor profesionale sunt
validitatea, credibilitatea, corectitudinea, flexibilitatea, simplitatea i eficiena costurilor.
Metodele de evaluare aplicate trebuie s conduc la producerea de informaii relevante
n raport cu ceea ce se urmrete n evaluare. Cu alte cuvinte evalum ceea ce afirmm c vrem
s evalum i nu alte aspecte care nu au fost menionate n standard.
O evaluare credibil folosete metode care conduc cu consecven la aceeai decizie
privind competena sau competenele evaluate. Practicile de evaluare trebuie urmrite i revizuite
periodic pentru a garanta c ele sunt consecvente n ceea ce privete interpretarea dovezilor de
competen. Pentru asigurarea credibilitii, evaluatorii trebuie s demonstreze c au experien
n competenele pe care le evalueaz.
O evaluare corect ofer anse egale tuturor angajailor, plaseaz toi candidaii n
condiii egale fr a defavoriza sau avantaja pe unii sau pe alii. Tipul de evaluare trebuie s fie
acelai pentru toi angajaii. Criteriile de realizare, n raport cu care se ia decizia privind
competena persoanei evaluate precum i obiectivele de evaluare, trebuie s fie clare i cunoscute
de ctre toi cei evaluai. O abordare a procesului de tip participativ i transparena evalurii
115

cresc ansele unei evaluri corecte. n mare msur corectitudinea este asigurat de obiectivitate.
Dac o evaluare a fost fcut cu obiectivitate putem spune i c ea a fost corect.
Flexibilitatea nseamn capacitatea de adaptare a procesului de evaluare la varietatea
contextelor n care se desfoar evaluarea. Acest lucru presupune adaptarea metodelor i a
programului de evaluare la condiiile specifice fiecrui loc de munc.
Procesul de evaluare trebuie s fie simplu, uor de neles i de aplicat de ctre toi cei
implicai. Simplicitatea procesului cere ns o rigurozitate sporit pentru a garanta respectarea
cerinelor din standardul ocupaional. n scopul asigurrii simplicitii procesului, instrumentele
de evaluare vor fi exprimate ntr-un limbaj clar, accesibil tuturor angajailor.
Fiind vorba de un proces ce se desfoar n timp i care presupune culegerea de
informaii din situaii de munc diferite, problema costurilor este important. Pentru a diminua
costurile evalurii fr afectarea calitii acesteia este necesar o apreciere atent a tipurilor i a
numrului de metode de evaluare utilizate. Acestea depind foarte mult de complexitatea
ocupaiei i a competenelor de evaluat, de echipamentele necesare, de implicaiile privind
blocarea produciei i a persoanelor pe durata evalurii. De aceea, stabilirea costurilor evalurii
implic o analiz atent, de la caz la caz, i trebuie tratat cu mult responsabilitate de ctre
evaluator. Eficientizarea costurilor evalurii presupune experien att n competenele evaluate
ct i n evaluarea ca atare.
Pentru ca procesul de evaluare s fie pertinent, ntr-o prim etap se definete scopul
acestei evaluri. n cazul evalurii competenelor, demersul de evaluare trebuie s stabileasc
care este scopul evalurii, s fac evaluarea competenelor n strns legtur cu evaluarea
cunotinelor profesionale. Rezultatele evalurii trebuie s fie utilizate att n gestiunea carierei
pentru consilierea angajatului n gestiunea propriei sale cariere, ct i n optimizarea colaborrii
de ctre manager, pentru a-i cunoate mai bine subalternii i a favoriza o colaborare armonioas.
ntr-o a doua etap se aleg criteriile de evaluare, n funcie de scopul evalurii. Pentru
obinerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie s fie: precis formulate, n termeni simpli i
s nu presupun generaliti; ntr-un numr limitat, viznd aspectele eseniale ale activitii; uor
de cuantificat, s permit descrieri de atitudini sau comportamente msurabile, uor de observat
i msurat; aplicabile tuturor angajailor supui evalurii, angajai care au sarcini i
responsabiliti similare i lucreaz n condiii similare; formulate n termeni univoci, cu
relevan similar pentru evaluatori, manageri i angajai.
Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacere sau se raporteaz la
anumite standarde de performan stabilite anterior.
n etapa a treia a evalurii se aleg metodele sau tehnicile de evaluare i se ntreprind
msuri de asigurare a climatului favorabil unei evaluri corecte. Se realizeaz instructajul celor
116

care vor face evaluarea; se informeaz personalul angajat cu privire la strategia, metodele i
criteriile de evaluare (se aduc la cunotin doar acele informaii care nu vor afecta procedura de
evaluare); se pregtesc n detaliu instrumentele, modul de aplicare a lor, msurile de respectare a
confidenialitii; se stabilete calendarul demersului de evaluare, datele incluse i forma de
prezentare a rezultatelor.
Etapa a patra este cea a aplicrii concrete a procedurilor de evaluare, urmat de
culegerea datelor. Urmeaz etapele de analiz a datelor, de comunicare a rezultatelor i de
stabilire a strategiilor sau msurilor de mbuntire a performanelor individuale i colective.
Evalurile arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudecile pot
aprea chiar i n cadrul celor mai bine organizate sisteme. Efectele de halou, stereotipiile,
accentuarea excesiv a informaiei negative au toate un cuvnt de spus n generarea acestor
prejudeci. Indulgena joac i ea un rol, evaluatorii judecndu-i angajaii mult prea dur. Aceste
dificulti nu apar foarte des n cadrul sistemelor orientate spre trsturi, n cadrul sistemelor
orientate spre rezultate pot aprea probleme legate de msurarea acestora. De multe ori,
rezultatele mai puin bune nu sunt urmare a calitii muncii, ci sunt rezultatul altor factori:
situaia economic, variaiile inerente procesului de munc, lipsa susinerii din partea celorlali
angajai poate chiar i din partea evaluatorului. Chiar dac evaluarea performanei pentru postul
actual este corect, pot aprea erori atunci cnd, pe baza evalurilor legate de momentul prezent
se fac predicii pentru slujbe mai nalte pe scara ierarhiei, care pot avea evident cerine diverse,
pretndu-se la abordri diferite.
ntr-o organizaie puternic mecanicizat n care exist sisteme pentru absolut orice,
oamenii vor accepta cu uurin un sistem de evaluare a performanelor i competenelor. Dac n
cadrul organizaiei angajatul face mai mult dect s rspund unei maini i s ndeplineasc o
secven predeterminat de aciuni, sistemul de evaluare a performanelor sau competenelor
poate duce la creterea beneficiilor obinute. Dac sistemul este construit n aa fel nct s poat
funciona fr obiective clare, implementarea unui sistem de evaluare nu reprezint nimic altceva
dect o pierdere de timp i bani.
n continuare, sunt prezentate cteva instrumente de evaluare a performanelor pentru
nivele ierarhice diferite.

117

Formular evaluare performan nivel managerial. Instrumentul pentru evaluarea


performanelor profesionale nregistrate de persoanele care ocup poziii manageriale se prezint
sub form tabelar i are apte seciuni ce corespund domeniilor investigate, astfel:
-

realizarea sarcinilor i a responsabilitilor;

stabilirea obiectivelor;

realizarea obiectivelor;

utilizarea i dezvoltarea competenelor;

analiza performanelor;

nevoi de instruire i dezvoltare;

calificativul final.

Formularul este structurat n funcie de obiectivele managementului performanei


implementat n respectiva organizaie. n acest context sunt importante nu numai atingerea
obiectivelor sau realizarea sarcinilor alocate ci i comportamentul manifestat i competenele
necesare. Se pornete de la ideea monitorizrii performanelor angajailor n mod sistematic, ntrun ciclu continuu, care s permit evidenierea traiectoriei pe care o descrie performana
angajatului n cadrul companiei.
Prima pagin a formularului solicit date de identificare att pentru evaluator ct i pentru
cel evaluat. Astfel, sunt nregistrate numele, data de la care deine poziia actual, funcia
deinut de evaluator dar i de cel evaluat, perioada pentru care se face evaluarea, data evalurii.
De asemenea, sunt notate divizia sau departamentul cruia i aparine angajatul evaluat, data
angajrii, data de la care deine poziia actual. Pentru persoana evaluatorului sunt consemnate:
data de la care este superiorul celui evaluat i superiorul ierarhic al evaluatorului.
Formular A Realizarea sarcinilor i a responsabilitilor
Se prezint sub form tabelar i este alctuit din zece linii i opt coloane. Rubricile care
trebuiesc completate de ctre evaluator sunt:
-

principalele sarcini i responsabiliti;

ponderea (importana) sarcinilor, exprimat n procente;

realizri/rezultate;

nerealizri/factori care au mpiedicat realizarea sarcinilor;

grad de realizare a acestora;

nota acordat pentru realizarea sarcinilor;

scor (rezultat din produsul dintre pondere i not).

118

Scala n funcie de care se realizeaz notarea gradului de ndeplinire a sarcinilor i a


responsabilitilor are ase trepte, dup cum urmeaz:
-

nota 6 = realizare n proporie de 110%

nota 5 = realizarea sarcinilor n proporie de 100%

nota 4 = realizarea sarcinilor n proporie de 90-99%

nota 3 = realizarea sarcinilor n proporie de 80-89%

nota 2 = realizarea sarcinilor n proporie de 70-79%

nota 1 = realizarea sarcinilor n proporie mai mic de 70%.

Scorul pentru fiecare sarcin n parte se calculeaz prin nmulirea ponderii acordate
sarcinii respective cu nota atribuit pentru gradul de realizare i este nregistrat n ultima coloan
a formularului. Pentru calcularea primului scor parial al acestui instrument, scor ce corespunde
formularului A, se va realiza nsumarea scorurilor din ultima coloan. Scorul astfel obinut indic
msura n care cel evaluat i-a ndeplinit sarcinile profesionale.
Formular B Stabilirea obiectivelor
Sarcina evaluatorului const n completarea obiectivelor pe care angajatul evaluat le are
de ndeplinit. Trebuie precizat, de asemenea, termenul final de ndeplinire a obiectivelor,
indicatorii cheie de performan, rezultatele ateptate i ponderea obiectivului. Datele
consemnate n cadrul formularului se aduc la cunotina angajatului evaluat iar formularul
trebuie semnat de ambele pari, att de cel evaluat ct i de evaluator.
Formular C Realizarea obiectivelor
Formularul pstreaz acelai format ca i formularul A. De aceast dat ns sunt
consemnate obiectivele, ponderea acestora, realizri, nerealizri, grad de realizare, nota acordat
pentru realizarea obiectivelor. n urma completrii formularului se va calcula cel de-al doilea
scor parial, format din nsumarea scorurilor pentru fiecare obiectiv menionat.
Formular D Utilizarea i dezvoltarea competenelor
Urmrete nivelul de utilizare i dezvoltare al competenelor managerilor investigai :
1. competene generale necesare n posturile manageriale (responsabilitate, atitudinea fa
de munc/implicare, capacitate de decizie, orientare ctre client, iniiativ, integritate,
lucru n echip, nvare i autodezvoltare);
2. competene manageriale (stil de conducere, antrenarea i dezvoltarea colaboratorilor,
gndire strategic, managementul schimbrii).
119

Nivelele de dezvoltare ale acestor competene sunt dispuse pe o scal de la 1 la 3,


evaluatorii avnd sarcina s aleag unul dintre cele trei nivele (manifestat, n dezvoltare,
incipient) i s noteze cifra care i corespunde. Fiecare nivel este descris (operaionalizat) n
cadrul chestionarului astfel nct evaluatorii s dein o imagine ct mai fidel a dimensiunii
investigate (scal construit pe baza ancorelor comportamentale). Chestionarul este prevzut i
cu o rubric de exemple sau comentarii pentru fiecare competen n parte, unde evaluatorul
poate s completeze eventualele date suplimentare pe care le consider relevante.
Rezultatele se vor nregistra pe o scal n ase trepte. Se va calcula al treilea scor parial
astfel: dac 85% dintre competene se afl la nivelul manifestat i 15% la nivelul n dezvoltare se
acord nota ase, dac 75% dintre competene se afl la nivel manifest i 25% la nivel de
dezvoltare se acord nota cinci, dac 50% dintre competene sunt la nivel manifest i 50% n
dezvoltare nota patru, dac 25% manifestat i 75% n dezvoltare nota 3, dac 50% sunt n
dezvoltare i 50% incipient nota 2, dac 75% sau mai mult incipient nota 1.
Formular E - Analiza performanei
n cadrul acestei seciuni se menioneaz realizrile majore, neplanificate ale angajatului,
precum i punctele tari/slabe, de dezvoltat.
Formular F Nevoi de instruire i dezvoltare
Nevoile de instruire sunt identificate, att sub aspectul competenelor tehnice generale i
manageriale ct i al competenelor comportamentale generale sau manageriale. Referitor la
aceste dou categorii de competene, evaluatorul are sarcina de a completa rezultatele ateptate i
tipul de aciuni propuse. Se menioneaz ca atunci cnd se va face referire la aciunile propuse,
s se specifice cu claritate ariile de dezvoltare (exemplu: instruire la locul de munc, cursuri,
rotaia posturilor, etc.).
Formular G Calificativul final
Ofer informaii despre scorare i interpretarea scorului final al acestui formular. Scorul
final se va calcula sumariznd cele trei scoruri pariale pentru fiecare din standardele de
performan:
S = S1*0.5 + S2*0.25+S3*0.25
Pentru stabilirea calificativului final se va utiliza urmtoarea clasificare:

120

Excelent (ntre 6,00 - 5,00) - depete n mod constant i clar ateptrile legate de
atingerea obiectivelor i a performanei; competenele comportamentale i funcionale
necesare sunt aproape toate dezvoltate i manifestate.
Foarte bine (intre 4.50 - 5.00) - depete uneori ateptrile legate de atingerea
obiectivelor i a performanei; competenele comportamentale i funcional necesare sunt
dezvoltate i manifestate.
Bine (ntre 3.75 - 4.49) - atinge constant i uneori chiar depete ateptrile legate de
atingerea obiectivelor i a performanei; majoritatea competenelor sunt dezvoltate i
manifestate.
Standard (ntre 2.75 - 3.74) - atinge frecvent ateptrile legate de atingerea obiectivelor
anuale i a performanei; competenele sunt n dezvoltare i unele manifestate.
Sub standard (ntre 1.75 - 2.74) - unele ateptri sunt atinse, dar nu suficiente pentru c
performana s fie considerat una de succes; competenele sunt incipiente sau n
dezvoltare, dar nici unele manifestate; se ateapt o mbuntire general.
Inacceptabil (ntre 1.00 - 1.74) - n mod clar nu atinge ateptrile legate de atingerea
obiectivelor i a performanei; competenele necesare sunt doar la un nivel incipient.
Orice realizare neplanificata nregistrata de angajat n perioada supus evalurii i care a
avut un impact major asupra performanei generale poate crete calificativul final (este o condiie
necesar, dar nu i suficient; decizia va fi luat de comun acord de ctre managerii de nivel N+1
i N+2).
Formular evaluare performan nivel de execuie. Formularul este alctuit din
paisprezece seciuni. n cadrul acestui chestionar rubricile vor fi completate att de ctre
angajatul evaluat (autoevaluare a propriilor performane) ct i de superiorul direct al acestuia i
de ctre responsabilul Departamentului de Resurse Umane.
Sunt nregistrate datele de identificare corespunztoare persoanei evaluate: numele i
prenumele persoanei, vechimea n companie, funcia ocupat, departamentul/divizia.
Evaluarea i autoevaluarea se va realiza n funcie de o serie de criterii stipulate n cadrul
seciunii B a formularului, sintetizate n patru dimensiuni: gradul de ndeplinire a standardelor de
performan, asumarea responsabilitii, aderarea la complexitatea muncii, iniiativ i
creativitate. Punctajul folosit pentru notare este urmtorul:
-

nendeplinirea cerinelor postului = 1

conform cerinelor minime ale postului = 2

la nivelul cerinelor postului = 3

121

uneori peste ateptri = 4

constant peste ateptri = 5

performana a ieit din comun = 6.

Fiecare dimensiune a acestei seciuni are o anumit pondere n scorul final. Astfel
formularul permite calcularea scorului acordat pentru fiecare dimensiune n parte dar i pentru
ansamblul de competene investigate. De asemenea, se poate constata scorul acordat de ctre
evaluatori i de propria persoan a celui evaluat, fiind astfel posibil realizarea comparaiei
dintre imaginea de sine i opinia celorlali.
Aprecierile celor doi evaluatori vor acoperi i domeniul trsturilor de personalitate ale
angajatului: integritate moral i altruism, disciplina, respectarea confidenialitii.
Formularul

acord

posibilitatea

persoanei

evaluate

s-i

exprime

eventualele

nemulumiri, solicitri, dificulti ntmpinate n perioada de evaluare.


Chestionar evaluare manager de ctre colaboratori. Al treilea instrument folosit n
procesul de evaluare msoar nivelul performanelor manageriale i urmrete investigarea
aspectelor comportamentale din cadrul relaiei dintre manageri i subalternii acestuia. Itemii
chestionarului (15 itemi) i modalitile de rspuns sunt prezentate sub forma unui tabel i
vizeaz aspecte din viaa profesional, n ceea ce privete interaciunea ef-subordonat.
Rspunsurile evaluatorilor se nregistreaz pe o scal n patru trepte, fiecrui tip de
rspuns acordndu-i-se un anumit scor:
acord total - 3 puncte
acord 2 punct
dezacord 1 puncte
dezacord total 0 puncte.
Itemii chestionarului acoper 6 dimensiuni/competene i anume:
1. Stilul de conducere: capacitatea de a formula o viziune, de a inspira colaboratorii i de
a obine implicarea i angajamentul acestora, de a avea impact i influen asupra lor. Pentru a fi
un manager eficient este necesar s exercii rolul de leadership, o concepie frecvent fiind aceea
potrivit creia meseria de manager necesit abiliti de leadership, iar leadership-ul este o
component a managementului.
Itemii corespunztori acestei dimensiuni sunt:
1.Superiorul meu mi spune ce ateapt de la mine i modul n care activitatea mea
contribuie la realizarea obiectivelor departamentului.
122

3. Superiorul meu mi ascult opiniile.


5. Superiorul meu mi ofer informaiile necesare pentru a mi putea desfura activitatea
eficient.
2. Antrenarea i dezvoltarea colaboratorilor: ncurajarea participrii la elaborarea de noi
idei, gsirea de soluii, acordarea de feedback privind progresul colaboratorilor, acceptarea
sugestiilor din partea celorlali.
Itemii corespunztori acestei dimensiuni sunt:
2.Superiorul meu m sprijin n gsirea de noi modaliti de a mi face munca mai bine.
7. Superiorul meu m ncurajeaz s dezvolt noi idei i s gsesc noi soluii.
8. Superiorul meu mi ofer regulat feed-back privind activitatea mea.
9. Superiorul meu m apreciaz si m ncurajeaz cnd am rezultate bune.
3. Delegarea: presupune din partea cadrelor de conducere o abordare sistemic, delegnd
cu prioritate sarcinile de mai mic importan, pentru care exist personal capabil s le
soluioneze n mod adecvat. n transmiterea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
delegate persoanei, managerul detaliaz cauza delegrii respectivei sarcini, motivele care au stat
la baza alegerii i ce rezultate trebuie obinute. Orice nelmurire trebuie sesizat i explicat n
aceast faz incipient, diminundu-se astfel sursele poteniale de erori. Ctigarea adeziunii de
fond a subordonatului pentru realizarea sarcinii delegate este un element esenial, de care este
bine s se in seama. n acelai timp conductorul trebuie s informeze asupra delegrii
efectuate dar i a raiunilor ce au generat-o, pe colegii de compartiment ai subordonatului n
cauz i pe celelalte persoane din organizaie, afectate nemijlocit de sarcina delegat. La final,
conductorul evalueaz rezultatele delegrii dnd ndrumri i efectund corecturi atunci cnd
situaia o reclam, avnd grij s menin climatul de exigen i ncredere.
Itemii corespunztori acestei dimensiuni sunt:
6. Superiorul meu are ncredere n deciziile mele i mi las libertate de aciune n zona
de competen.
15. Superiorul meu mparte echitabil sarcinile ntre membrii echipei n funcie de
expertiza fiecruia.
4. Gndirea analitic: este reprezentat de capacitatea de a analiza n funcie de o serie
de criterii obiective, stabilite anterior, activitatea din cadrul departamentului, de a sesiza detaliile,
amnuntele care uureaz munca sau care duc la disfuncionaliti, presupune raionament rapid
pe baza concluziilor, a analizei i gsirea cilor de rezolvare a problemelor aprute n
123

departament. Gndirea analitic are la baz capacitatea de separare i analiz a prilor unui
ntreg, de sesizare a detaliilor elocvente i de apreciere cantitativ i calitativ a acestora.
Itemii corespunztori acestei dimensiuni sunt:
11. Superiorul meu realizeaz de obicei o analiz temeinic a activitii mele.
13. Superiorul meu ia de obicei decizii corecte, chiar i n situaii neprevzute.
5. Integritatea: presupune c managerul pune accent pe corectitudine i i trateaz cu
respect colaboratorii.
Itemii corespunztori acestei dimensiuni sunt:
4. Superiorul meu m trateaz demn i cu respect.
12. Am ncredere n corectitudinea superiorului meu.
6. Dezvoltarea spiritului de echip: acord importan colaborrii ntre angajai i
funcionrii lor ca o echip.
Itemii corespunztori acestei dimensiuni sunt:
10. Superiorul meu accentueaz colaborarea ntre membrii departamentului nostru.
14. Superiorul meu implic toi membrii echipei noastre n atingerea obiectivelor comune
prin mprirea sarcinilor.
Chestionarul este astfel construit nct permite calcularea scorului pentru fiecare
dimensiune investigat, compararea scorurilor ntre dimensiuni i compararea scorurilor finale
obinute de fiecare manager n parte, dei numrul de evaluatori difer de la manager la manager.
Scorurile se pot calcula n procente, ceea ce uureaz interpretarea rezultatelor i nelegerea
semnificaiei scorurilor obinute.
Scorul pe fiecare dimensiune se calculeaz prin nsumarea punctelor alocate pentru
fiecare din itemii dimensiunii respective de ctre subordonaii evaluatori i mprirea sumei
rezultate la produsul obinut prin multiplicarea numrului de itemi relaionali dimensiunii
respective cu numrul maxim de puncte (3) si cu numrul de subordonai evaluatori. Scorul
poate avea valori intre 0 - minim si 1 maxim, dar pentru calcularea n procente, scorul obinut
se nmulete cu 100. Avantajul acestui instrument este c ine seama de numrul de evaluatori
pentru fiecare manager n parte i permite compararea scorurilor tuturor managerilor avui n
vedere.

124

Chestionar de evaluare a satisfaciei profesionale. Chestionarul de satisfacie aplicat


cuprinde 30 itemi i nregistreaz rspunsurile pe o scal Lichert n cinci trepte, fiecrui tip de
rspuns acordndu-i-se un anumit numr de puncte:
SA sunt de acord n totalitate
A sunt de acord
AD cteodat sunt de acord/cteodat nu
D nu sunt de acord
SD dezacord total.
Itemii chestionarului acoper mai muli factori determinani ai satisfaciei profesionale:
a) relaia cu eful ierarhic (comunicarea efsubaltern, feedback, suport afectiv i
informativ, atitudine n munc). Satisfacia rezultat din relaia cu eful ierarhic reiese din
rspunsurile la urmtorii itemi ai chestionarului:
1. Simt c i pot spune supervizorului meu ceea ce cred.
2. Supervizorul meu mi spune ceea ce se ateapt de la mine.
4. Supervizorul meu m apreciaz cnd mi fac treaba bine.
5. Supervizorul meu m trateaz cu respect i demnitate.
6. Supervizorul meu m informeaz despre lucrurile pe care trebuie s le tiu.
7. Supervizorul meu mi permite s-mi fac slujba fr a se interfera.
8.Supervizorul meu mi d feedback regulat n legtur cu munca/performana mea.
b) lucrul n echip (comportamente/atitudini de favorizare, cooperare ntre membrii
aceleiai echipe i ntre echipele de lucru). i corespund urmtorii itemi:
3. Exist o problem de favoritism n grupul meu de lucru.
20.Majoritatea persoanelor din grupul meu de lucru coopereaz pentru a ndeplini
cerinele de lucru.
21. Exist colaborare ntre grupul meu de lucru i alte grupuri n S.C. xxx S.R.L.
c) aderare la valorile companiei (informarea subalternilor asupra obiectivelor,
imparialitate, contiina apartenenei, autorealizare, atitudinea companiei fa de clieni).
Satisfacia pentru aceast dimensiune este stabilit prin nsumarea scorurilor nregistrate la
urmtorii itemi:
9. eful supervizorului meu ne ofer sprijinul de care avem nevoie.
10. Conducerea companiei ne informeaz n legtur cu ceea ce compania ncearc s
realizeze.

125

11. Conducerea companiei acord atenie ideilor i sugestiilor persoanelor la acelai nivel
ca mine.
12. Am ncredere n imparialitatea conducerii companiei.
14. Sunt mndru() c lucrez pentru S.C. Xxx S.R.L.
15. Faptul c lucrez la S.C. Xxx S.R.L. mi va aduce probabil, genul de viitor pe care mi-l
doresc.
16. Consider c S.C. Xxx S.R.L. face o treab bun pentru clienii si.
17. n general, sunt mulumit() pentru c lucrez la S.C. Xxx S.R.L.
26. Consider c S.C. Xxx S.R.L. face o treab bun pentru clienii si.
27. Conducerea companiei este orientat spre client.
d) management participativ (posibilitatea de implicare, de realizare profesional prin
fore proprii). Itemii care corespund acestei dimensiuni sunt:
13. Simt c slujba mea este sigur dac sunt un bun performer.
24. Sunt capabil() s obin resursele de care am nevoie n munca mea.
25. Am destul libertate pentru a mi face treaba bine.
e) factori de munc (factori materiali, condiii de munc, normele instituiei). Satisfacia
generat de factorii de munc este investigat cu ajutorul itemilor:
18. Sunt pltit() corespunztor pentru genul de munc pe care o fac.
19. Bonusurile i beneficiile acordate rspund celor mai multe dintre nevoile mele
imediate.
22. n mediul meu de lucru, condiiile de confort acordate sunt satisfctoare.
23. Regulamentele i procedurile companiei interfer cu modul n care mi ndeplinesc
obligaiile de serviciu.
f) feedback chestionar (gradul de acoperire a tuturor ariilor, gradul de nelegere,
eventuale precizri i propuneri) urmrit cu ajutorul itemilor:
28. Cred c chestionarul acoper toate ariile pe care a vrea s le includ n feed-back-ul
meu.
29. Am neles pe deplin fiecare aspect al acestui chestionar.
30. Exist vreo arie sau vreun aspect neacoperit de acest chestionar, pe care ai dori s o/l
menionai?

126

Nivelul global al satisfaciei profesionale se stabilete prin nsumarea scorurilor pariale


obinute la fiecare dintre dimensiunile menionate anterior.
Interpretarea rezultatelor se realizeaz prin calcularea scorului total pentru fiecare angajat
n parte i raportarea scorului astfel obinut la scorul maxim.

ntrebri de verificare:
1. Care sunt domeniile investigate n cadrul instrumentului pentru evaluarea performanelor
profesionale ale ocupanilor poziiilor manageriale ?
2. Ce tip de scala este folosit pentru instrumentele de evaluare a poziiilor manageriale ?
3. Care sunt argumentele pentru a folosi scale de evaluare pare ?
4. Care este rolul aplicrii n procesul de evaluare a performanelor a unui chestionar de
evaluare a managerului de ctre subordonai ?
5. Enumerai dimensiunile investigate n cadrul chestionarului de evaluare a satisfaciei
profesionale.

127

CURSUL 11.
Interviul de evaluare

n multe companii evaluarea este unilateral i secret. Prin urmare, poate ndeplini
primele trei scopuri ale evalurii i nu poate fi folosit n motivarea angajatului, analiznd
performanele la locul de munc.
O apreciere bidimensional i deschis solicit o ntrevedere ntre manager i subordonat,
bazat pe tehnici specifice. Abordarea acestei modaliti de rezolvare a problemei este de obicei
recomandat, ncurajnd subordonatul s vorbeasc liber despre succesele i insuccesele sale
profesionale, obinute pe tot parcursul perioadei evaluate. Autoevaluarea ce poate aprea n acest
proces este mai uor de acceptat de ctre subordonat pentru a remedia greelile, dect criticile
fcute de ctre manager.
Pe de alt parte, se spune c n multe companii relaiile dintre manager i subordonai nu
sunt suficient de bune pentru a permite rezolvarea problemelor printr-o ntrevedere. Subordonaii
vor ncerca s ascund greelile, mai curnd dect s discute despre ele. Managerii care au timp,
rbdare i abiliti sociale s conduc la rezolvarea de situaii problem, prin interviuri i
ntrevederi sunt, de asemenea, destul de rari. Mai mult dect att, una din funciile managerului
este s-i evalueze subordonaii i s le atrag atenia atunci cnd munca lor este
nesatisfctoare. Subordonaii se ateapt la acest lucru i n caz contrar i pierd respectul fa
de manager.
Cnd conduce un interviu de apreciere, managerul ar trebui s foloseasc drept ghid
respectarea urmtorilor pai:
a) s nceap ntrevederea cu prezentarea scopurilor i a criteriilor de apreciere, pe care
compania a ales s le aplice i s se menioneze c obiectivul acestui exerciiu este de a
mbuntii performanele i nu de a critica angajatul;
b) s evidenieze aspectele pozitive ale muncii angajatului, de-a lungul perioadei de
evaluare;
c) s prezinte opinia sa despre performanele angajatului i s-l ntrebe pe acesta cum crede
c ar putea si mbunteasc munca. Aceast cerere va scoate la iveal orice
dificulti majore ntlnite; dac se ocolesc pe timpul discuiei performanele slabe, ar
trebui cel puin s se concentreze pe probleme i nu pe nereuite personale;
d) s gseasc cauzele problemelor i s prezinte istoria diferitelor nereuite;
e) s asigure toat informaia relevant necesar interviului (aprecierile trebuie bine
pregtite i concentrate pe detaliile situaiilor de nereuit);

128

f) s aplice criterii identice la evaluarea angajailor de acelai grad, evitnd favoritismul i


subiectivismul atunci cnd se interpreteaz informaia.
Este din ce n ce mai rspndit tendina multor organizaii de a-i stimula managerii s
organizeze regulat interviuri de evaluare a angajailor, pentru a discuta cu ei progresele i
problemele pe care le au. Aadar, se poate afirma c interviurile de evaluare, cu diferite grade
de formalizare, se desfoar n fiecare zi iar procesul de evaluare a devenit nentrerupt, n unele
cazuri, pentru a crea o atmosfer amical i impresia unei lipse de formalism. Aceste interviuri au
cptat denumirea de discuii de evaluare. Exist foarte multe date care confirm c interviurile
formale de evaluare sunt, deopotriv, slab conduse i ru recepionate de angajaii n cauz.
Principalele condiii, ca un interviu de evaluare s fie considerat eficace, sunt
urmtoarele:
1. ca parte a procesului de evaluare a performanei, managerul trebuie s discute cu
angajatul planul de dezvoltare personal a acestuia i perspectivele pe care le are asupra
propriei sale cariere. Dac managerul nu posed suficiente cunotine despre anumite
aspecte ale dezvoltrii carierei angajatului, el trebuie s-i indice persoanele care-i pot
oferi informaiile i sprijinul necesar;
2. un manager poate oferi sfaturi cu privire la cariera angajatului, dar acesta este cel care
trebuie s decid dac s le accepte sau nu;
3. dac managerul este capabil s menin legtura cu angajatul pe parcursului ntregului
an, interviul de evaluare a performanei nu ar trebui s provoace surprize nici unuia dintre
ei. ntr-un astfel de caz, interviul nu este altceva dect o cale de a sintetiza anumite idei.
4. n mod normal, persoana care poate evalua cel mai corect activitatea unui angajat este
superiorul su direct. Totui, dac angajatul nu poate fi de acord cu eful su direct n privina
felului n care a fost apreciat performana sa, el trebuie s se poat adresa managerului de la
nivelul urmtor, pentru a rediscuta problema n grup, cu toate datele existente pe mas;
5. dac i se spune cuiva c nu mai are cum avansa, motivaia i calitatea performanei
persoanei respective pot fi serios afectate. Totui, nu nseamn c un astfel de om nu-i
poate gsi satisfacii n munc. Este sarcina managerului s discute cu el elementele care
ar putea s-i ofere aceste satisfacii;
6. cu ct sunt implicai mai muli angajai n definirea obiectivelor postului lor, ale
departamentului i ale ntregii organizaii, cu att este mai probabil ca acetia s le accepte i
s le nsueasc. St n puterea managerului s ncurajeze un astfel de proces de
participare, dar o astfel de problem poate fi abordat doar pe termen lung.

129

Etapele interviului de evaluare a performanelor. Dialogul de apreciere presupune


dou etape distincte: pregtirea dialogului i practica dialogului de apreciere.
a. Pregtirea dialogului
Pregtirea pentru dialog cuprinde sarcini care revin att colaboratorului (subordonatului)
ct i superiorului su direct.
Colaboratorul are urmtoarele ndatoriri:

revede fia postului i obiectivele individuale, pentru a-i aminti standardul de


performan;

revede formularul de evaluare din anul anterior (n cazul unui exerciiu la minim a
II-a aplicare), pentru a-i reaminti procesul i a ncerca s neleag modul n care a
evoluat performana proprie;

recitete politica de evaluare i Manualul Angajatului (dac este cazul), pentru a-i
reaminti contextul i modul de desfurare a evalurii;

elaboreaz lista realizrilor neplanificate, pentru a le identifica pe cele majore i


relevante;

completeaz formularul de evaluare, pentru a avea formulat o opinie privind


propria performan;

schieaz planurile de dezvoltare individual, pentru ai formula propriile ateptri


de dezvoltare;

i evalueaz eful direct nainte de interviu, pentru a nu fi influenat de


desfurarea acestuia;

Superiorul direct are urmtoarele ndatoriri:

programeaz i organizeaz ntlnirile, pentru a asigura condiiile unei bune


desfurri. ntlnirea urmeaz s fie stabilit cu 7 zile n avans, ora i locul de
desfurare urmnd s fie fixate de comun acord cu salariatul;

revede fia postului colaboratorului, obiectivele anuale de performan, ultima


evaluare i realizrile neplanificate, pentru a avea o perspectiv clar a standardului
de performan al colaboratorului;

parcurge competenele, pentru a identifica punctele tari ale colaboratorului i cele


care necesit mbuntiri (punctele slabe);

pregtete explicaii referitoare la ateptrile privind performana anului supus


evalurii, n vederea clarificrii standardului de performan.
130

Prezentarea unui interviu de evaluare-studiu de caz


Cele dou personaje principale ale istorioarei noastre sunt domnul Munteanu i domnul
Rou. Ei lucreaz n aceeai ntreprindere.
Dup absolvirea facultii, domnul Rou a ajuns foarte repede ntr-un post de conducere
i nu dorete s se limiteze la att.
Domnul Munteanu a urcat pe scara ierarhic astzi este responsabil al unei echipe, dar
mine? Mine ..., asta depinde n mare parte de domnul Rou.
Domnul Rou depinde de domnul Costea, care l-a sftuit s fie mai suplu n relaiile
umane.
n fiecare diminea, nainte de a intra n cldirea somptuoas a firmei lor, ei se ntlnesc
la chiocul de ziare i se salut politicos. Fiecare i cumpr ziarul su preferat.
Odat intrai n cldire, cei doi se despart i fiecare i continu munca n biroul su.
Ziua de astzi e ca oricare alt zi de munc; dar, peste dou zile, va avea loc interviul de
evaluare a domnului Munteanu.
Dimineaa la chiocul de ziare:
M:

-Bun ziua, domnule Rou!

R:

-Bun ziua, domnule Munteanu!


Cei doi i cumpr ziarul i parcurg mpreun drumul pn la intrarea n cldire.

R:

-Aadar, interviul rmne poimine diminea?

M:

-Desigur.

R:

-Putei conta pe mine pentru ca totul s se petreac mai bine ca anul trecut.
Cei doi colaboratori se despart; fiecare i ncepe ziua de lucru.
Biroul lui Munteanu. El st jos. Vorbete la telefon cu un prieten.

M:

- Poimine diminea? Este imposibil! Interviu cu Rou!... Nicidecum btrnul meu, este

mai degrab o ocazie de a spune i de a cere. Am lucruri de cerut!... Cum ai vrea s fie altfel?
(zmbete) Acum c i-au dat afar pe cei n vrst... A cere mai multe responsabiliti!... Ne
vedem vineri, salut.
nchide telefonul, surznd. Apoi, devine mai gnditor:
M:

-Anul trecut, cnd am ieit de la interviu, aveam impresia c am pierdut! Nu este totui

un meci!
Se ridic pentru a cuta dosarul de evaluare de anul trecut...
M:

-Aa, evaluarea de anul trecut...


A gsit un dosar galben. Privindu-l, concluzioneaz:
131

M:

Nu e ru!... Rou a recunoscut!... Dar de atunci?


Interviul de anul trecut i vine n minte i ncepe s se gndeasc la interviul de pregtit

pentru poimine.
M:

-Bine !... n acest an (deschide dosarul i ncepe s compare obiectivele propuse i

realizarea lor) ... obiectivele? ... atinse! Mai mult dect atinse!! (chipul su arat mulumirea).
Timpul de ncasare a facturilor l-am ameliorat de la 8% la 5%!... Da, bine, sunt i orele
suplimentare i interimarii (devine preocupat) ... dar Rou, el tie! Era inevitabil! Nu va putea s
se mpiedice s discute! Trebuie s pot s-i rspund! (caut n minte o justificare posibil). Va
trebui s pregtesc o evaluare precis a sarcinilor depite!... Timp... Cifre... Am o groaz de
lucruri de fcut astzi... (i-l imagineaz pe Rou n timpul interviului) l aud de aici zicnd: A
administra nseamn a prevedea, dragul meu!... a administra, da! A prevedea, da! (un pic furios)
Dar s prevd cu ce, dac nu sunt bine informat??... S prevd imposibilul! Iat ce ar vrea!
IMPREVIZIBILUL!
Foarte decis, l sun pe unul din colaboratorii si.
-George ? Sunt Munteanu! i-am telefonat s vd dac ai aflat ceva nou. Ce-ai spus ieri
la restaurant se confirm? Se confirm, dar se accelereaz? (foarte mulumit) Din acest punct de
vedere, reorganizarea este bun i cnd totul se mic, sunt ocazii pentru schimbarea postului...
De asta am nevoie, George! Te las. Lum prnzul mpreun? Pe curnd!
Cineva bate la u.
-Intrai!...
nchide. Este secretara domnului Rou, care intr cu un dosar n mn.
-Domnul Rou dorete s v uitai puin pe acest dosar i s-i spunei ce credei.
Are nevoie de el mine diminea.
Munteanu este foarte surprins de cererea efului su. tie bine c este ocupat cu
pregtirea pentru evaluare i totui i cere s se ocupe de acest dosar.
Secretara, remarcnd surpriza lui Munteanu:
-Domnule Munteanu! V-a cerut-o politicos. De opt zile, este ntr-adevr foarte
amabil! Numai s dureze!...
-Bine, putei s-i spunei c va fi gata mine diminea.
Secretara prsete biroul lui. Munteanu cade pe gnduri.
-Da, spun: e o partid pe care trebuie s o joc... Bine...
Biroul d-lui Rou. Vorbete la telefon. Conversaia pare a fi important.
-E ceea ce credeam! Este vorba de o aerisire ierarhic!... Sunt destui care vor
trebui s atepte!... Bine, i mulumesc pentru informaie.
132

Rou nchide i noteaz ceva pe o hrtie. Secretara bate la u.


-Da, intrai.
Cu dosarul n mn, secretara intr n biroul lui Rou.
-Mi-ai cerut dosarul lui Munteanu. (i ntinde dosarul) Domnule...
Rou o ntrerupe. Este ocupat cu pregtirea interviului lui Munteanu.
-i mulumesc pentru amabilitate, Nadia. Sper c nu uii s m chemi dac sun
Costea.
-Dar eu nu uit niciodat, domnule!
Puin nemulumit iese din birou.
Rou trebuie s pregteasc interviul de evaluare al lui Munteanu. Amintirile din anii
precedeni i vin n minte:
Acum doi ani. Munteanu este n faa uii biroului lui Rou, chiar nainte de a intra.
Interviul se terminase:
M:

-Domnule Rou, credei c pot spera la o promovare n acest an?

R:

-Dar este vorba de noi posturi care ar trebui prevzute... deciziile finale se iau la un alt

nivel...
M:

-Bine!
Foarte decepionat, prsete biroul lui Rou.
Acum un an, tot n biroul lui Rou, Munteanu st jos n faa evaluatorului su. Este

nemulumit, chiar un pic furios:


M:

-Evalurile sunt bune! Dar eu evoluez!!

R:

-tii bine c eu nu fac dect s propun!... (Rou nu are de ales, nu poate s-l ajute pe

Munteanu, ci doar s-i acorde o not bun la evaluare i s-l propun pentru promovare.)
n picioare n biroul su, pregtind interviul de anul acesta, Rou vorbete singur:E
adevrat c nu a fcut nici un plan pentru el. Dar e evident c nu l vd asumndu-i
responsabiliti mai mari. (fumeaz foarte preocupat) Este o chestiune de feeling!... feeling...
E oare suficient pentru a judeca?
Suspin, termin igara i se aeaz la birou. Ia dosarul lui Munteanu i l studiaz
atent.
R:

-A, da! A fcut o eroare de apreciere asupra unui client important. Dar a recuperat.

(noteaz aceast remarc n dosarul lui Munteanu) n acest an a redus termenele de acoperire
peste obiectivele propuse. (e mulumit s vad realizrile colaboratorului su) Ei bine, face apel
la colaboratori, dar nu vd cum ar fi putut face altfel...
133

Rmne gnditor un moment i apoi decide s se intereseze de dosarul lui Munteanu la


Departamentul de resurse Umane. i cere secretarei s-i fac legtura cu domnul Duca.
Se scoal de la birou i ncepe s se plimbe ngndurat. Scoate o igar din pachetul su
de Rothmans i se oprete n faa ferestrei.
-Nu mi-am pus niciodat attea ntrebri referitoare la unul dintre colaboratorii mei...
Dac m gndesc bine, este mai justificat s-l promovez pe Munteanu anul acesta dect anul
trecut...
i aprinde igara i i pune mna n buzunar.
-Modul n care Munteanu i-a condus echipa m-a uimit ntotdeauna!... ocant!... Putem
spune, chiar deranjant! Bine, ceea ce este sigur e c mine i fixez nite obiective mai precise.
Secretara i face legtura cu domnul Duca de la Resurse Umane. Ridic receptorul:
-Da, bun ziua, Duca!... Munteanu, l cunoti?... Anul trecut am consemnat pe formular
dorina lui de a fi promovat... Nimic nu s-a ntmplat!... Nota de sintez? Da, era bun!... E
adevrat, nu excepional, e evident! (puin nemulumit) E adevrat c nu eram extrem de
mulumit de potenialul su... E mai bun de att, ce crezi? Cu tot ce se pregtete... deci pentru
moment suntem blocai... Bine, i mulumesc!
A doua zi, ca n fiecare zi, Rou i Munteanu se despart n cldire.
-Atunci, ne vedem la interviu?
-Da, la ora 10,30.
-Pe curnd, domnule Munteanu!
10,30. Biroul domnului Rou. Atmosfera este plcut. Este mult lumin, vede chiar o
panoram a Bucuretiului cu Arcul de Triumf. Pentru interviu este gsit o mas rotund cu
dou scaune aezate fa n fa.
Munteanu, cu un dosar n mn intr n birou. Pare un pic stingher. Rou l salut i i
strnge mna. Se aeaz i apoi l invit i pe Munteanu s ia loc la mas.
Rou ateapt un pic nainte s nceap interviul. Vrea s dea mai mult importan
ntrebrilor pe care le va pune.
-Domnule Munteanu, pregtind acest interviu, mi-am amintit de cele dou interviuri
precedente. Mi-ar plcea s tiu cu ce impresie ai rmas dup aceste ntlniri. Credei c v-au
fost folositoare?
Munteanu, un pic sceptic, se gndete nainte s rspund.
-Dac... dup... nu se poate spune c au fost inutile....

134

-S v spun ce gndesc eu: prima dat m-am limitat doar s v dau instruciuni! A doua
oar, nu am aprofundat lucrurile, nu am fcut un bilan riguros; ntrevederea s-a limitat doar la
condiiile generale.
Dup ce a ascultat prerea domnului Rou, Munteanu i-a luat inima n dini pentru a-si
spune propria prere:
M:

-Da, prima oar am avut impresia c erai cam stingher!... A doua oar, nu am putut s

vorbesc cu adevrat de problemele mele!...


R:

-Astzi ne vom stabili un plan i vom sta de vorb ct este nevoie!

M:

(sceptic) Putem ncerca oricum...


Rou ofer colaboratorului su o igar. Munteanu refuz. Rou st gnditor. (cu coatele

pe mas sprijinindu-i brbia)


R:

-Un plan deci... Vom ncepe prin a face bilanul anului care a trecut, vom analiza

mpreun reuitele dumitale, dificultile, vom fixa obiective fr a uita s definim i mijloacele
care ne permit s le atingem!
M:

-i vom ajunge la o concluzie! (Munteanu zmbete maliios)

R:

-Nu! La evaluare! (Rou este foarte mulumit c l-a corectat pe Munteanu n ceea ce

privete scopul final al acestui interviu) Vom evalua mpreun faptele, atitudinile n faa unor
situaii concrete; va fi o examinare a contiinei cu comand dubl. nelegei ce vreau s spun?
Nu att pentru a v judeca, ct pentru a v orienta.
M:

-Da! Vorbii ca la carte!


Ochii lui Rou strlucesc. A reuit s gseasc cuvintele potrivite acest an. Este dispus

s fie mai ngduitor, cum i-a recomandat Costea. Este pregtit s dea tot ce poate ca acest
interviu s aib rezultate bune.
A dat instruciuni secretarei s nu fie deranjai sub nici o form. Toate condiiile sunt
mplinite pentru ca interviul s se desfoare foarte bine anul acesta...
Se pregtete s pun prima ntrebare sacadat pentru a-i accentua importana i pentru
a avea efectul scontat asupra lui Munteanu.
R:

-Domnule Munteanu, ce credei despre anul care a trecut?


Munteanu i ia un aer autoevaluator. Se atepta la aceast ntrebare i tie foarte bine

ce s rspund.
M:

-n general, pozitiv!... dar, ca n via, cu urcuuri i coboruri, dar n general, pozitiv...

(Munteanu ncepe s vorbeasc foarte repede). tiu ce gndii: c am fcut apel n mod excesiv
la orele suplimentare i la interimari, tiu c am depit limita pe care mi-ai fixat-o cu 6%! Dar
nu puteam s fac altfel! La vnzri am desfiinat postul de secretar-asistent i de atunci munca
de urmrire a dosarelor se face la mine! O tii foarte bine!
135

Rou i aprinde nc o igar i l aprob pe Munteanu:


R:

-tiu, tiu... i cred c n situaia n care erai, ai luat decizii pertinente. Era n timpul

absenei mele i ai dat dovad de iniiativ, domnule Munteanu! Poate ai fi putut s prevedei....
Munteanu l ntrerupe pe evaluatorul su. Este foarte nervos. Devine nerbdtor.
M:

-S prevd, domnule, dar a prevedea nseamn a tii! i n plus trebuia s fiu bine

informat n ceea ce privete reorganizarea vnzrilor.


Dup acest torent de cuvinte, Munteanu ia o pauz, are ceva foarte important de spus:
M:

-Eu cred, domnule Rou, c n aceast firm informaiile circul foarte prost!
Rou devine nervos; discuia a deviat.

R:

-Avei poate dreptate, dar nu suntem aici pentru a discuta organizarea. Ne-am neles bine

la nceput.
Rou se calmeaz, vocea sa devine la tonalitatea normal.
-Suntem la analiza rezultatelor din anul trecut. (se uit n dosarul lui Munteanu) Vd aici:
de terminat analiza clienilor, de redus scadenele de plat, de realizat procesarea informatic a
fiierelor cu clieni... (l privete pe Munteanu cu un aer ntrebtor) A vrea s v spun...
n acest timp, la secretariatul lui Rou, Costea cere s vorbeasc cu Rou, dar secretara
sa are instruciuni foarte precise:
-Nu pot!... Nici chiar pentru Costea!... N-ai dect s-i spui c este n interviul de evaluare
cu unul dintre colaboratorii si!... Da, aa este!... Nici mcar pentru Costea!... de acord, te sun
eu!
Biroul lui Rou. Interviul continu. n picioare, Rou l privete pe Munteanu de sus i se
joac cu un pix pe care l ine n mn.
-Dac considerm rezultatele, bilanul dumneavoastr este pozitiv, dar am cerut doamnei
Velicu un dosar de anul trecut i nc nu a sosit. (face o pauz lung i apoi revine n for;
devine acuzator) Am impresia c administrai prost orarele echipei dumneavoastr. n serviciul
dumneavoastr exist fluctuaii. Nu cred c oamenii din echipa dumneavoastr fac tot ce pot!
n ciuda statutului su de subordonat, Munteanu e cel care se transform n acuzator.
Vocea sa se ridic, ochii i strlucesc. Chiar dac st jos, el domin.
-Vrei ca subordonaii mei s mearg pn la capt? Dar ar trebui s lucreze n alte
condiii!!! (afieaz un surs cu subneles) Nu vorbesc de plante verzi n birou, ci de
organizarea muncii. (se oprete puin i articuleaz cu ncetineal) Niciodat sarcinile nu au fost
definite n funcie de cei care le execut! Se nregistreaz fluctuaii? Spun: cu att mai bine.
Fr asta, totul s-ar cltina!

136

Rou este surprins; se aeaz. Chipul lui este vesel. Au reuit s gseasc originile
problemelor i i-ar plcea s-l surprind pe Munteanu prin disponibilitatea sa de a discuta
aceste probleme i de a propune soluii.
-Dac neleg, e o problem de informare...
-Da!
-i o problem de organizare.
-Exact!
Munteanu, foarte mulumit de a fi putut atinge aceste probleme, vorbete cu curaj.
M:

-E nevoie de o redefinire a posturilor, o schimbare de obiceiuri i de comportament. (i

apropie capul de acela al lui Rou ca pentru a-i ncredina un secret) Exist anumite msuri care
ar putea fi luate la nivelul nostru, dar, dac ar trebui s se acioneze mai sus, dumneavoastr ai fi
mai abilitat dect mine s-o facei!...
Rou surde cu un aer amuzat.
R:

-E posibil. Aceasta sugereaz c ar fi bine s se nscrie ntre obiectivele dumneavoastr

din acest an un studiu aprofundat privind reorganizarea serviciului dumneavoastr!


Munteanu dorete s se conving neaprat.
M:

-Studiu da! Dar i aplicare! Sunt sigur c aceasta ar merge!

R:

-Dar s ncepem cu mijloace mult mai riguroase, care pot fi cuantificate. Avem attea

mijloace la dispoziia noastr!


Rou i Munteanu se angajeaz ntr-o faz dificil i capital: s fixeze obiective realiste
i s evalueze mijloacele pentru a le atinge. nelegerea celor doi se putea materializa acum cu
un contract!
Discuia este foarte animat. Fiecare vrea s obin cea mai bun soluie a problemelor
sale. Ei vor s coopereze i s gseasc mpreun mijloacele de a regla aceast situaie.
Se poate observa o ntreag gam de grimase, uneori vesele, alteori uimite, uneori chiar
decepionate. Toate culorile posibile se succed pe feele celor doi colaboratori, dar ei sunt decii
s mearg pn la capt!
...
R:

-Vi se pare realist?

M:

-Da, cu o mbuntire a serviciului informatic!


...

M:

-Este puin nedrept!

R:

-Pentru moment, nu putem s facem mai mult!


...

R:

-Dar analitii?
137

M:

-Promovare independent de ierarhie!


...
n cele din urm, consensul este realizat. Rou cu un aer mulumit, ia o sticl de ap

mineral i dou pahare i l servete pe Munteanu. El se aeaz.


R:

-Foarte bine! Vom reorganiza serviciile!

M:

-Cred c a devenit indispensabil!

R:

-Astfel, sugerm o mai bun utilizare a sistemului informatic i o mbuntire

sistematic a sarcinilor!
M:

-Ah, dar este sigur! Cheia reorganizrii este o responsabilitate mai mare pentru toate

nivelurile!
R:

-Bine, domnule Munteanu, cred c am stabilit corect obiectivele dumneavoastr pentru

mai departe!
Ei beau n acelai timp apa mineral i i pun paharele de aceeai parte a mesei: au
ajuns la consens; de acum, ei acioneaz n aceeai manier sincronizat!
-Dar, s revenim la prezent. Am ajuns acum la evaluare!
Munteanu, care pn atunci era foarte relaxat, devine brusc rigid; se schimb la fa.
Subiectul evalurii nu este un lucru att de agreabil pentru el.
-Ah, da! Chiar trebuie s revenim!
La secretariatul lui Rou, domnul Costea sun personal pentru a-i vorbi acestuia.
Secretara i menine poziia: nu trebuie s l deranjeze pe domnul Rou pentru nici un motiv.
-Da, da, domnule Costea, nc mai discut... o or i jumtate de cnd discut... Ah, nu,
nu! Ordinul este s nu-i deranjm... dar domnul Rou mi-a spus c aceast ntlnire este foarte
important pentru bunul mers al serviciului!... De acord! V sun eu cnd va fi liber... sau chiar
ntr-o jumtate de or?...
n biroul su, Rou este din nou n picioare. El vrea s ncheie ntlnirea.
-ntlnirea noastr mi se pare chiar productiv! M gndesc c, din bilanul obiectivelor
noastre, care s-a dovedit satisfctor, am putut constata competena dumneavoastr n materie de
animare a echipei! (Rou a descoperit ceva bun la Munteanu i este mulumit s o spun cu voce
tare) Aceast ntlnire m face s cunosc caliti, pe care fr ndoial le-am subestimat. (Se
apropie de Munteanu i articuleaz lent) n consecin, estimez c nota A este evaluarea just a
posibilitilor dumneavoastr!
Munteanu este ncntat i sperana i se citete pe fa.
-n ceea ce privete evaluarea mea... am auzit vorbindu-se de reform. tii, pe termen
lung, mi-ar plcea s preiau conducerea Departamentului Achiziii!
-Dar tii bine c aceast reform... este vorba de restructurare.
138

Munteanu suspin. El se las greu pe scaun. Pe faa lui se citete decepia.


-Ce vrei s spunei prin aceasta?
-Mergem pe o diminuare a nivelurilor ierarhice, i chiar posibilitile de mobilitate
orizontal sunt ngheate pn la o nou redefinire a organigramei!
Pentru Munteanu este prea mult! Este mai mult dect ar putea suporta; plin de furie i
pierde tot controlul asupra sa.
M:

-Ah, nu! Nu cred! Nu, nu, nu! Este n afara discuiei s rmn la acelai nivel, pe acelai

loc toat viaa! Este imposibil!


i d seama c reacia sa a fost puin exagerat i se calmeaz puin.
M:

-nelegei-m!
Rou, cu aerul su glume, se atepta la aceast reacie din partea lui Munteanu, dar are

deja o soluie interesant s-i propun. Trebuie doar s-l fac s neleag adevratele
dimensiuni ale acestei soluii.
R:

-neleg foarte bine, domnule Munteanu! Dar este ceva la care nu v gndii: dac punem

n aplicare organizarea despre care am vorbit, vei avea mai mult responsabilitate ntr-un
serviciu care va fi mult mai mare.
M:

-Da, este adevrat, i atunci?


Amuzat de faptul c Munteanu nu nelege, Rou i explic mai pe larg ceea ce gndete

el.
R:

-Acum problema este s dm adevrata dimensiune postului pe care l ocupai, iar aceasta

este treaba noastr, a amndurora!


Munteanu nu poate nelege totul i rmne mbufnat.
M:

-Da.

R:

-Trebuie s fii la nlimea provocrii pe care tocmai am definit-o mpreun. Pentru

aceasta, este important s decidem complementele de formare care s v permit s v asumai


mai bine noile responsabiliti!
Munteanu se destinde.
M:

-Da!

R:

-Din partea mea, m angajez ca postul dumneavoastr s fie redefinit, a spune chiar...

reevaluat!
Soluia pare a fi compatibil cu aspiraiile lui Munteanu, dac am judeca dup sursul
su i ochii care-i strluceau...

139

ntrebri de verificare:
1. Care sunt paii recomandai pentru manager n realizarea unui interviu de evaluare ?
2. Enumerai trei condiii care favorizeaz derularea eficient a interviului de evaluare.
3. Care sunt obligaiile angajatului pentru pregtirea interviului de evaluare ?
4. Care sunt obligaiile managerului pentru pregtirea interviului de evaluare ?
5. Prezentai modul de derulare a unui interviu de evaluare n care se acord un feedback
negativ angajatului.

140

CURSUL 12.
Evaluare prin obiective

Managementul prin obiective (MBO). Este un sistem care ncearc s mbunteasc


performanele companiei, s motiveze, s evalueze i s pregteasc angajaii prin integrarea
scopurilor personale cu obiectivele companiei.
Angajatul se pune de acord cu managerul asupra obiectivelor de performan stabilite
ntr-o anumit perioad. Aceste obiective sunt exprimate cantitativ i sunt luate din domeniile
cheie ale postului (de exemplu: sarcini care, dac sunt bine efectuate, conduc la o bun efectuare
a ntregii activiti). La sfritul perioadei de evaluare angajatul i managerul analizeaz
ndeplinirea sau nu a obiectivelor stabilite.
Avantaje
MBO este fcut s ncurajeze participarea angajailor i s creasc satisfacia la locul de
munc, dndu-le acestora un sentiment de reuit i de implicare n propria munc. Managerul
poate s evalueze angajatul referindu-se la performanele specifice, mai curnd dect s fac
judeci subiective. Nevoia de training poate s apar n discuie la nceputul sau la sfritul
perioadei de analiz. Alte avantaje ar putea fi:
angajaii sunt obligai s se gndeasc la valorile i la obiectivele pe care le au, la sarcini i
la modul n care s le ndeplineasc;
sarcinile noi sunt clarificate i elementele eseniale ale fiecrui post sunt identificate;
subordonaii i superiorii sunt obligai s comunice unii cu alii, inclusiv despre termenele
int, lungi sau scurte. Exist fore coordonatoare ale activitilor, ntre diferite niveluri ale
conducerii departamentelor.
Dezavantaje
Muli manageri i angajai gsesc obiectivele cadru comune i analiza performanelor
interviurilor dificil i cteodat, incompatibil cu stilul managerial general al companiei.
Sistemul poate degenera n rutin , managerul doar aducnd obiectivele la cunotina angajailor.
De obicei, este dificil de gsit noi obiective care s propun o schimbare i sistemul poate
ncuraja efortul individual i egoist n detrimentul lucrului n grup. Posibilele probleme viitoare
includ urmtoarele:
eforturile de a crete performanele n activiti care nu sunt profitabile;
concentrarea pe scopuri cantitative pe termen scurt, n timp ce se neglijeaz cele importante
dar cu obiective precise pe termen lung;
141

comunicarea defectuoas a obiectivelor ctre salariai poate duce la nendeplinirea


sarcinilor, n ciuda resurselor, informaiilor i deciziilor ce pot fi de cea mai bun calitate.
Efectele aplicrii MBO n organizaiile cu scheme de evaluare tradiionale. Cteva
companii practic acum MBO n totalitate, dar au rmas unele beneficiare ale schemelor de
evaluare tradiional, n care ndeplinirea obiectivelor era mai important dect caliti precum
cooperarea, iniiativa, etc. Se ncurajeaz folosirea metodelor de apreciere cu rspuns deschis i a
interviului de apreciere . Salariile i primele directorilor generali sunt cteodat influenate de
performan n detrimentul setului de obiective al fiecrui an.
Din perspectiva evalurii performanei, A. Manolescu ne precizeaz c managementul
prin obiective accentueaz necesitatea evalurii performanelor n raport cu rezultatele obinute,
definite prin norme sau standarde de performan. De aceea, metoda este cunoscut i sub
denumirea de evaluarea prin rezultate.
De asemenea, n concepia managementului prin obiective nu este admis ideea potrivit
creia managerii trebuie s evalueze numai trsturile de personalitate ale subordonailor lor, cu
att mai mult cu ct aprecierile unei asemenea practici manageriale nu pot fi ntotdeauna
dovedite, de multe ori nu sunt obiective, dnd natere la tensiuni ntre evaluatori i evaluai i
implic din partea managerilor un rol pentru care acetia nu sunt ntotdeauna destul de pregtii.
Managementul prin obiective este o metod de evaluare foarte rspndit, care
accentueaz necesitatea evalurii performanelor individuale i creterea motivrii angajailor.
Numeroase organizaii utilizeaz pentru evaluarea performanelor diferite variante ale
managementului prin obiective.
Folosirea metodei de evaluare a performanelor are multiple avantaje.
n primul rnd este vorba de totala lips de subiectivitate a aprecierii, de transparena
evalurii i asta deoarece obiectivele pot fi msurabile i observabile. Datorit faptului c
subordonaii pot decide asupra modalitilor de realizare a obiectivelor, acest lucru ncurajeaz
motivaia i creativitatea.
n al doilea rnd, un alt avantaj l reprezint mbuntirea performanei individuale, n
msura n care obiective sunt precise, de dificultate medie i acceptate de ctre angajai.
Al treilea avantaj este considerat i implicarea angajailor n stabilirea obiectivelor
precum i a metodelor de atingere a acestora, responsabiliznd n aceeai msur att angajaii
ct i managerii. i ultimul, dar la fel de important ca i celelalte, este efectul de cascad al
coordonrii.
Procesul managementului prin obiective implic parcurgerea unor etape bine stabilite:
ncepnd cu stabilirea preliminar, de ctre subordonai i superiorii acestora, a unor obiective
142

riguros cuantificate, care trebuie realizate n cursul unei perioade de timp variabile, n funcie de
domeniul de referin, continund cu urmrirea permanent i revizuirea periodic de ctre
superiori a realizrii obiectivelor respective, n ritmurile stabilite, dei subordonaii au libertatea
s decid asupra modalitilor de ndeplinire a lor i terminnd cu evaluarea de ctre subordonai
i superiorii acestora a realizrii obiectivelor stabilite, pentru ca, pe baza rezultatelor obinute, s
poat fixa mpreun noi obiective.
Cerina conform creia managementul prin obiective accentueaz necesitatea evalurii
performanei individuale n raport cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite, a fost exagerat.
Astfel s-au depus eforturi deosebite pentru a cuantifica i ceea ce este mai puin cuantificabil,
precum i neglijarea unor obiective calitative mai largi, dar deosebit de importante, ca de
exemplu: dezvoltarea personalului, ncurajarea muncii n echip sau inovaia. De aceea, metoda
managementului prin obiective nu este recomandat n cazul evalurii performanelor obinute de
posturile a cror flexibilitate este relativ redus sau limitat (liniile de asamblare activiti de
rutin).
De asemenea, datorit naturii unor obiective pe termen scurt, nii managerii sunt tentai
s opteze pentru rezultate rapide, fr a se mai gndi la viitor sau la realizarea programelor pe
termen mediu i lung. Compararea performanelor diferiilor angajai se realizeaz ns destul de
greu, deoarece fiecare angajat are obiective diferite i o participare diferit la realizarea acestora.
Dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeld i B.J. Shaw, principalii factori care pot contribui la
insuccesul unor programe ale managementului prin obiective pot fi lipsa susinerii manageriale,
pregtirea necorespunztoare a managerilor n folosirea acestui sistem, stabilirea unor obiective
uor de atins, nestimulative sau mai puin mobilizatoare, stabilirea de obiective nerealiste sau
dificil de ndeplinit, lipsa flexibilitii n stabilirea obiectivelor pentru diferite uniti sau
componente organizatorice, modificarea obiectivelor n funcie de anumite mprejurri sau
schimbri ale condiiile de realizare, pseudoparticiparea, aprecierea exagerat a posibilitilor de
atingere a obiectivelor si birocraia.
Ali specialiti n domeniu manifest unele rezerve n ceea ce privete stabilirea
preliminar a obiectivelor, aducnd n acest sens numeroase argumente, cum ar fi faptul c
stabilirea obiectivelor este destul de complex i dificil de susinut sau n cazul posturilor n care
obiectivele nu sunt riguros cuantificate, stabilirea acestora ridic unele probleme, stabilirea
obiectivelor ncurajeaz uneori un anumit joc sau o anumit libertate de aciune care nu
ntotdeauna duc la performane bune, deoarece fie se aleg obiective uor de atins sau se stabilesc
obiective care n general nu pot fi realizate.

143

i nu n ultimul rnd, preocuparea pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite poate deveni


o obsesie, situaie care poate duce la neglijarea altor aspecte importante ale postului precum i
stabilirea obiectivelor este utilizat ca o alt modalitate de control asupra angajailor.
Cu toate acestea, aceiai specialiti acord o atenie deosebit stabilirii de ctre fiecare
angajat a propriilor obiective, sugernd de fapt necesitatea de a se da rspunsuri ct mai adecvate
la urmtoarele ntrebri prezentate n Figura 19.
Sunt cunotinele mele n progres ?
Ct de dezvoltate sunt abilitile sau calificrile oamenilor mei?
Valorific i dezvolt eu contactele mele ?
Ce alte abiliti trebuie acionate (rezolvarea problemelor, folosirea eficient a timpului,
negocierea)?
M respect ceilali oameni ?
Care din performanele sptmnale, lunare sau anuale coincid cu performanele trecute din
perioadele similare?
Figura 19. Poteniale ntrebri la care ar trebui s rspund evaluaii
n opinia specialitilor amintii, stabilirea obiectivelor personale - potrivit orientrilor
prezentate sau a altora similare - poate ajuta n susinerea propriei motivaii, n cunoaterea
propriilor puncte slabe i forte, precum i a propriului potenial individual.
G. i I.O. Pnioara arat c de cele mai multe ori, atunci cnd ne referim la rolul i
impactul pe care le dezvolt evaluarea performanelor angajailor asupra celorlalte componente
ale managementului resurselor umane i, n general, asupra ntregului proces de obinere a unor
performane superioare i a succesului la nivelul firmei, ne punem o mulime de ntrebri: Cum
ar trebui fcut aceast evaluare? De unde s ncepem, unde trebuie s ajungem? n raport cu ce
trebuie sa evalum? (Pnioara, 2005, 151).
Cunoaterea unor metode de evaluare ar putea s ne dea posibilitatea de a oferi un
rspuns personal la aceste interogaii dar, pentru a putea nelege n profunzime nu doar
rspunsurile, ci i ceea ce se ascunde n spatele ntrebrilor, sunt necesare cteva opiuni valorice
mai largi pe care le identificm n conceptul de model al evalurii.
Iat de ce vom porni n analiza noastr de la evidenierea unei axe care presupune la un
capt conceperea activitii de evaluare n acord direct cu obiectivele firmei i/sau ale
departamentului. Vorbim aici despre un model al obiectivelor n evaluare (reprezentativ fiind cel
al lui W. Tyler), care presupune raportarea rezultatelor obinute la intele preconizate, n
formularea obiectivelor.

144

Din acest punct de vedere, se observ c putem ntlni n practic cinci tipuri de
echilibru ntre obiectivele firmei /departamentului i rezultatele obinute de angajat, aa cum ne
prezint n lucrarea sa profesorul Pnioar.
Primul este modelul ideal, n care rezultatele i obiectivele sunt egale firma/
departamentul i-a propus ceva, iar angajatul a realizat toate aceste obiective.
Urmeaz raportul n care obiectivele firmei i/sau ale departamentului sunt mult mai
ambiioase dect posibilitile i/sau implicarea angajatului, motiv pentru care toate rezultatele
obinute de ctre acesta se ncadreaz n obiectivele preconizate, dar rmn multe obiective de
atins.
n continuare apare raportul invers situaiei anterioare, n care obiectivele firmei i/sau
departamentului sunt mai restrnse dect posibilitile angajatului, caz n care rezultatele acestuia
includ finalizarea tuturor obiectivelor, dar se extind dincolo de acestea.
Modelul intersectrii, n care o parte dintre obiectivele firmei/departamentului sunt
atinse de ctre angajat, rmnnd unele dintre obiective nerealizate, dar existnd i rezultate
obinute n afara obiectivelor, este al patrulea tip de echilibru.
Ultimul este cazul cel mai puin de dorit, n care concordana dintre obiectivele firmei
i/sau departamentului i rezultatele angajatului este pur i simplu nul. Specialistul n resurse
umane trebuie s identifice starea de fapt, n urma evalurii pe care o ntreprinde i s dezvolte
strategii de corelare a modelelor de echilibru 2, 3, 4 i 5 n direcia modelului numrul 1. n
Figura 20 sunt prezentate toate elementele la care am fcut referire mai sus.

O=R

O
R

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Cele cinci tipuri de echilibru intre obiectivele firmei si/sau


ale departamentuluisi rezultatele angajatului

Figura 20. Tipuri de echilibru ntre obiective firmei i rezultatele angajatului (dup Pnioara,
2005)
Cele mai logice criterii care trebuie folosite n evaluarea oricrui tip de intervenie sunt
cele legate de scopurile sau obiectivele acelei intervenii. Pn la urm, ntreaga problem const
n a determina dac lucrurile merg aa cum am intenionat. Totui, o abordare bazat pe
145

obiective poate s nu fie ntotdeauna calea cea mai productiv, deoarece poate declana cel puin
dou tipuri de probleme.
n primul rnd, obiectivele nsele se pot dovedi problematice - ele pot fi prea vagi sau
prea ambiioase pentru a fi folosite drept criterii de evaluare; pot fi subiect de conflicte sau
dezacord ntre grupurile interesate de organizaie; pot fi prea precise sau pot fi prea banale,
ntruct nimnui s nu-i pese dac au fost sau nu atinse. De multe ori, deficienele obiectivelor
devin aparente de-abia n faza planificrii aciunilor menite s le ndeplineasc.
Unele obiective se dovedesc de neatins pentru simplul fapt c ideea de cel mai bun nu
poate fi definit fr echivoc, ci doar n funcie de ceea ce dorete, de fapt, organizaia s obin.
A doua dificultate fundamental const n faptul c evaluarea pe baza obiectivelor ne
poate mpiedica, de fapt, s identificm i s evalum o bun parte din efectele i rezultatele unui
program sau a unei politici. Astfel, n unele situaii, evaluarea pe baza obiectivelor poate
reprezenta o abordare destul de ngust. De aceea, experii n evaluare propun i alte abordri.
De exemplu s-au prezentat patru raiuni pentru efectuarea unor evaluri separate de
obiective, adic a unei evaluri pe baza necesitilor i anume: prima se refer la evitarea riscului
de a se analiza, n mod ngust, obiectivele declarate ale programului i de a se trece cu vederea
efecte importante, care nu au fost anticipate.
A doua, nlturarea conotaiei negative pe care o capt descoperirea unor rezultate
neanticipate, deoarece ar putea fi realizri decisive, n special n lumina condiiilor i
prioritilor nou aprute.
Cea de a treia o reprezint eliminarea distorsiunilor de percepie, provocate de faptul c
obiectivele sunt cunoscute dinainte de ctre evaluator. i, a patra, asigurarea obiectivitii i
independenei evaluatorului.
Cui i este destinat evaluarea? Obligaia de a identifica impactul unei activiti asupra
diferitelor grupuri interesate sau implicate n activitatea organizaiei este una dintre principalele
diferene ntre msurarea i evaluare performanelor. Majoritatea activitilor de msurare a
performanelor sunt ntreprinse de ctre manageri sau de angajai, ca o component esenial a
atribuiilor postului lor i, n mod firesc, rspund necesitilor unui numr limitat de grupuri
interesate. De exemplu, directorii societilor pe aciuni nu pot trece cu vederea importana
dorinelor acionarilor lor (dei chiar acest grup poate s nu fie omogen). Este bine s fim
contieni c msurarea performanelor poate neglija interesele unora dintre grupuri n favoarea
altora, dar nici nu ar fi rezonabil s se cear unui manager s rspund n mod egal tuturor
cerinelor.
Evaluarea ofer totui posibilitatea lurii n considerare a cerinelor unui spectru larg de
grupuri de persoane interesate de soarta organizaiei. Astfel, evaluatorii trebuie s raporteze dac
146

apar indici ale unor consecine neintenionate, att negative ct i pozitive, s ncerce s
evalueze n ce msur ar fi contrabalansate ctigurile pe termen scurt de pierderile pe termen
lung i s descopere impactul duntor asupra unor grupuri, afectate indirect de activitatea n
cauz.
Cine trebuie s fac evaluarea? O parte din aciunile de evaluare pot fi efectuate ca o
parte a activitii manageriale normale, n timp ce altele pot fi ntreprinse doar de profesioniti
independeni, cu instruire de specialitate. n general, implementarea iniiativelor publice este
evaluat, de regul, de specialiti externi, att din cauza complexitii de natur tehnic, ct i n
virtutea obligativitii monitorizrii independente, ca o parte a rspunderii pentru folosirea
fondurilor publice. n sectorul comercial, evaluarea poate fi fcut de consultani externi, dac n
companie nu exist persoane cu competene n acest domeniu, sau cnd nu este necesar
implicarea unei pri neutre. Programele de mai mic anvergur, activitile mai puin
controversate i iniiativele departamentale pot fi evaluate, de regul, i de non-specialiti.
Decizia legat de alegerea persoanei celei mai n msur s realizeze o evaluare, trebuie
s reflecte att aptitudinile tehnice, dar i unele caliti personale mai subtile, cum ar fi
capacitatea de a nelege aspectele de natur politic sau credibilitatea.
Cum se realizeaz evaluarea ? Obiectivul acestei pri a prezentrii este de a oferi o idee
asupra etapelor pe care trebuie s le ntreprind o evaluare sistematic i de a dezvolta noiunea
de factori situaionali care influeneaz procesul. Evaluarea are multe puncte comune cu alte
forme de cercetare social, necesitnd claritate asupra obiectivelor i asupra grupurilor crora le
este destinat, proiectare atent, utilizarea riguroas a unor tehnici relevante.
Sunt prezentate, n continuare, avantajele i dezavantajele diferitelor abordri folosite n
colectarea datelor necesare n studiile de evaluare. n Tabelul 19, printre metodele prevzute se
numr utilizarea datelor deja existente (cum ar fi cele din registre, evidene i arhive), folosirea
unor metode structurate sau semistructurate de obinere a unor noi date de la sursele de
informare, activiti ce implic interaciuni cu sursele de informare.

147

Tabelul
19. Metode de culegere a datelor
benchmarking
Nivelul salariilor pentru grupuri
comparabile de angajai, date
comparative asupra fluctuaiei
personalului sau absenteismului.

Sondaje prin chestionare


Sondaje de atitudine n rndurile
angajailor pentru determinarea
nivelului satisfaciei n munc, a
gradului de implicare n
funcionarea organizaiei, a
reaciilor fa de instruire, a
stilului de management, etc.

Interviuri (de la foarte


deschise i informale, pn la
foarte structurate)
Cu angajaii care prsesc firma,
pentru determinarea motivelor;
cu supervizorii, pentru aflarea
schimbrilor de atitudini sau
comportament ale angajailor
care au frecventat programe de
instruire

Ajut s se stabileasc ce este


posibil sau necesar s se obin

Este greu de spus care sunt


comparaiile relevante. Exist
riscul bazrii pe statistici, fr a
se nelege contextul
organizaiei cu care se face
comparaia. Accesul la date
comparative adecvate poate fi
dificil.

Ofer date de la grupuri mari de


oameni, de obicei la un cost redus
per rspuns. Pot fi folosite pentru
comparaii cu ateptrile
oamenilor, cu obiectivele,
performanele anterioare,
etaloanele interne sau externe

Este dificil s se obin rate


bune de rspuns, dac nu se
folosesc chestionare interesante
i uor de neles i de
completat. Este dificil
abordarea unor probleme
complexe. Poate fi necesar s
se apeleze la experi din
exterior.

Surse bogate de date, posibil


foarte utile pentru nelegerea
funcionrii proceselor i a
legturilor dintre cauze i efecte.
Persoanele vizate pot fi alese prin
eantionare din anumite grupuri,
sau pe baza celor spuse de cei
deja intervievai.

Metod costisitoare i
consumatoare de resurse.
Datele obinute sunt greu de
analizat obiectiv. Dac este
realizat doar un numr mic de
interviuri, rezultatele pot fi
atipice (dei aceasta poate s nu
fie o problem)

148

Metode i exemple

Grupuri focus
Mici grupuri de angajai, reunite
pentru a discuta impactul unui
program de resurse umane

Observarea (participanilor)
Adoptarea poziiei clientului n
cadrul procesului decizional;
observarea activitii. Uneori se
face sub acoperire.

Utilizri i avantaje

Probleme i limitri

Interaciunea dintre participani


poate stimula explorarea mai
aprofundat a problemelor dect
n cazul interviurilor individuale.
Poate acoperi mai muli angajai
dect interviurile simple.

Daca participanii lucreaz


mpreun, ei se pot feri s-i
exprime prerile reale. Uneori
este necesar un facilitator
expert.

Poate dezvlui informaii de care


cei observai nu sunt contieni.
Ofer date mai obiective dect
relatrile celor observai. Poate
asigura o mai bun nelegere a
implicrii oamenilor ntr-o
activitate sau situaie.

Cei observai i pot schimba


comportamentul. Poate
consuma timp, poate fi
stresant pentru cei observai,
iar echilibrarea participrii sau
observrii poate fi dificil de
realizat. Ceea ce se observ
poate fi atipic
comportamentelor obinuite.

W. David Rees i Christine Porter susin c definirea obiectivelor poate s prezinte multe
probleme. Iat cteva din dificultile cheie pe care le ntlnim: obiectivele nu sunt uor de
definit; s-ar putea ca ele s nu se preteze la cuantificare; ele pot intra n conflict unele cu altele;
importana lor relativ se poate modifica; obiectivele organizaionale pot s intre n conflict cu
ale angajailor individuali.
Unul din principalele motive ale eecului managementului prin obiective a fost aplicarea
lui ntr-o manier simplist. Muli manageri fac presupunerea naiv c angajaii vor subscrie n
mod automat la obiectivele organizaiei, la strategiile i prioritile pronunate de managerii
principali. Aceasta este n concordan cu viziunea unitarist despre organizaii, care
presupune c ceea ce este bun pentru corporaie n ansamblu este bun i pentru prile sale
constituente.
Dac adoptm viziunea pluralist despre organizaii, vom vedea c lucrurile nu stau
neaprat aa. Dac se realizeaz economii cu fora de munc, cei care vor face obiectul acestor
economii pot spune c este foarte bine pentru cei care rmn n organizaie, dar ce se ntmpl cu
cei care vor fi disponibilizai?
Alte conflicte pot fi mai puin evidente i dramatice, dar cu toate acestea importante. De
pild, este posibil ca personalul s nu coopereze la reorganizarea muncii lor pentru a se adapta
noilor prioriti organizaionale, dac acestea vin n contradicie cu prioritile individuale.
Aceasta nseamn ca tentativele de focalizare a activitii organizaionale, pentru ca ea s
fie eficient, pot fi limitate de abilitatea managerilor de a rezolva astfel de conflicte. Lucru

149

extrem de dificil dac managerii, din cauza filozofiei lor unitariste, nu sesizeaz potenialul
conflict de interese.
Ca o concluzie la modul n care trebuie gndit procesul de evaluare prin obiective, lund
n calcul posibilitatea apariiei de erori, se pot propune conform celor afirmate de specialiticteva principii etice i elemente de sprijin, aspecte care ar trebui s se aplice fiecrui evaluat i
evaluator: evaluarea se realizeaz pe baza informaiilor relevante i suficiente; evalurile trebuie
sa fie oneste; persoana evaluat trebuie s aib un rol activ, s i poat exprima propriul punct de
vedere n legtur cu procesul i cu rezultatele evalurii; procesul de evaluare trebuie completat
cu o informare asupra legturii cauzale dintre rezultatele obinute i motivele care au condus la
anumite nereuite; se pstreaz evalurile n forma scris, detaliat; s se acorde feedback-ul
adecvat, formulat ca opinie; se recomand ca evalurile s aib o finalitate concretizat n
diferite programe de consiliere i mentorat, planuri de carier.
Acordarea unui feedback adecvat, ca msur care ncheie procesul de evaluare prin
obiective, reprezint o arie de aciune creia nu i s-a acordat, mult timp, atenia cuvenit. Mai
precis, modelele i metodele de evaluare au cunoscut diversificri i adaptri succesive, iar
practica a condus la gsirea celor mai potrivite strategii care s evite erorile posibile. Totui,
acest proces nu este complet dac acele concluzii la care ajunge managementul, n urma
procesului de evaluare, nu se ntorc la cel care - ntr-un fel sau altul le-a generat: la angajat.
Procesul prin care angajatul primete aceste informaii se numete feedback.
Pentru a nelege mai bine legtura dintre procesul de evaluare i feedback, se va prezenta
o tipologie a ntlnirilor de tip post evaluare, elaborarea n funcie de criteriile rezultatelor
obinute i finalitatea discuiei. Astfel, este vital pentru succesul ntlnirilor ca angajatului s-i fie
nmnate, n prealabil, rezultatele evalurii, pentru ca persoana n cauz s poat reflecta la
rezultatele obinute, s reciteasc fia de post, s analizeze problemele care au aprut i
obiectivele neatinse.
Dessler (1991) ne propune urmtoarele tipuri de ntlniri post evaluare, fiecare avnd
finaliti diferite.
Performanele bune, urmate de promovarea n funcie - finalitatea va fi realizarea de
planuri de carier.
Performanele bune, fr a fi urmate de promovarea n funcie - finalitatea va fi feedback
pentru meninerea performanelor.
Dac n primele dou cazuri ne referim la performanele bune, n ultimele dou sunt
vizate performanele nesatisfctoare care pot fi corectabile avnd drept finalitate
realizarea de planuri pentru ameliorarea performanelor i de cealalt parte
150

necorectabile, a crei finalitatea va fi concedierea sau tolerarea situaiei (discuia post


evaluare nu mai este necesar).
ntlnirea post evaluare se va pstra n zona pozitiv, fiind orientat spre aspecte
ameliorative. Este important, de asemenea, s nu se omit ncurajarea angajatului evaluat n a-i
susine punctul de vedere, dat fiind faptul c majoritatea persoanelor se vor manifesta, n aceast
situaie, de o manier extrem de defensiv.
Feedback-ul este important i dintr-o alt perspectiv: astfel, acum evaluatul are
posibilitatea de a-i exprima opinia cu privire la rezultatele ce i s-au acordat i se pot face
anumite ajustri. Aa cum am artat deja, n aceast edina de feedback se vor stabili etapele
viitoare care trebuie urmate pentru ca rezultatele s fie ameliorate.

ntrebri de verificare:
1. Ce este managementul prin obiective ?
2. Prezentai avantajele - dezavantajele managementului prin obiective.
3. Care sunt efectele aplicrii MBO n organizaiile care au practicat un sistem de evaluare
tradiional ?
4. Enumerai metodele de culegere a datelor n MBO.
5. Prezentai tipurile de erori care pot aprea la aplicarea MBO n organizaii.

151

CURSUL 13
Soluii informatice folosite n evaluarea de performane

Tendina IT n domeniul Resurselor Umane. Pentru un departament de resurse umane modern


soluiile IT sunt fundamentale. Acestea reprezint un instrument eficient n procesul de
transformare a funciei de resurse umane de la HR professional la HR business partner pentru
organizaia din care face parte.
Un sistem informatic pentru managementul resurselor umane urmrete, n principal, s
ofere instrumente i soluii software performante, prin care s fie asigurat eficientizarea
activitii de personal desfurate n cadrul organizaiei.
Principiul esenial care trebuie luat n considerare n demersul de informatizare al
activitilor de resurse umane este cel care se refer la necesitatea conceperii aplicaiilor
informatice ntr-o manier care s permit corelarea cu celelalte module ale sistemului integrat
pentru management. De aceea, se impune constituirea unei baze de date de personal, structurat
dup criterii complexe, astfel nct informaiile s poat fi folosite att pentru activitile de
promovare, recrutare, selecie a personalului, ct i pentru cele de producie sau logistica
vnzrii.
Modulul informatic este grefat pe structura organizatoric a firmei, urmrind gestionarea
aspectelor referitoare la angajai att din punct de vedere al sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor posturilor ocupate, ct i sub aspectul salarizrii i al evalurii de performane.
n anii 70 au aprut primele aplicaii software n domeniul resurselor umane i erau
folosite doar pentru calculul salariilor. Treptat s-a realizat deschiderea ctre angajat i ctre
exteriorul companiei prin utilizarea tot mai frecvent a internetului, ncepnd cu anii 90.
Suita de aplicaii de resurse umane este util nu doar pentru managerul de resurse umane
ci, de la candidai i angajai, pn la directori sau acionari. Utilizarea acestor aplicaii permit
creterea reactivitii serviciilor de resurse umane la cereri interne (colarizare, depunerea
cererilor de concedii etc.) sau externe (recrutare, gestionare dosare de candidatur) (M.
Urscescu, 2002, p. 78).
Ca o regrupare a aplicaiilor dedicate i a informaiilor n legtur cu resursele umane, au
aprut portalurile specializate. Astfel, fazele istorice ale globalizrii i deschiderii sistemelor
informatice pentru resursele umane au dus la mbogirea suitelor de aplicaii specializate cu noi
module: managementul competenelor, cunotinelor, colarizrii, recrutrii etc. Totodat s-a
realizat integrarea suitei de HR cu celelalte pri ale sistemului informatic din companie,
integrare care s-a realizat mai nti ntre programul de salarizare i cel de gestionare a timpului i
a activitilor; apoi cu modulele de contabilitate, financiar, producie etc.
152

Este necesar regndirea controlului asupra gestiunii capitalului uman, ntruct se


contureaz o dificultate crescnd n utilizarea informaiilor despre proprii angajai. Compania
nu mai reuete s stabileasc o strategie dedicat salariatului sau nu mai dispune de o relaie
personalizat cu el, ceea ce face ca salariatul s se simt debusolat iar rezultatul obinut s fie
adeseori opus celui ateptat. Pentru a identifica de o manier inteligent ateptrile fiecrui
salariat trebuie s fie utilizat tehnologia informaiei, bazat pe o cunoatere detaliat i specific
a fiecruia. Scderea costurilor de management al personalului i creterea rentabilitii
individuale sunt date de buna gestionare a capitalului uman. Poziionarea salariatului n centrul
strategiei companiei i integrarea lui n totalitatea funciilor tradiionale pentru managementul
resurselor umane trebuie s fie obiectivul final.
Cea mai important resurs din cadrul organizaiei este fora de munc. Printre
elementele care concur la succesul unei afaceri se afl utilizarea eficient a forei de munc,
realizarea optim a proceselor de recrutare, evaluarea angajailor.
Dac la analiza postului ne referim la coninutul i cerinele postului, activitate care
implic descrierea impersonal a obiectivelor, sarcinilor i responsabilitilor postului, evaluarea
performanelor se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor i
cerinele postului de ctre titularul acestuia.
Performana reprezint o cerin fundamental, n condiiile unei concurene ce devine
mai acerb pe zi ce trece. Evaluarea performanelor constituie o parte deosebit de important a
sistemului de management n general i a sistemului managementului de resurse umane n
special. Aprecierea performanelor profesionale se afl la baza tuturor deciziilor de personal,
oferind posibilitatea identificrii elementelor de progres sau regres profesional, precum i a
necesitii unor cursuri de formare i perfecionare profesional.
Evaluarea este un proces care permite aprecierea individului n procesul muncii (S.
Podgoreanu, A. Deaconu, 2004, p. 323). Ea urmrete msurarea a dou tipuri de caracteristici:
umane i profesionale. n acest scop se folosesc dou categorii de criterii: criterii umane
(calitatea relaiilor interumane; motivarea; aptitudinea pentru comunicare; capacitatea de
leadership) i criterii profesionale (competena; spiritul de iniiativ; creativitatea; capacitatea
organizatoric).
ntr-un sens mai larg, evaluarea performanelor este considerat o aciune, un proces sau
un anumit tip de activitate cognitiv, prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz performana
unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, propriul
su sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performana obinut.
Implementarea unui sistem de evaluare trebuie s se fac n mod progresiv. Ea va fi
nsoit de msuri pregtitoare i msuri de formare. Evaluarea performanelor este numele
153

generic dat proceselor formalizate i nregistrate, de revizuire a modului i comportamentelor


prin care un individ i desfoar activitatea. O verificare la intervale de timp bine precizate a
performanelor fiecrui individ ofer informaii despre competenele i aspiraiile angajailor,
elemente care sunt eseniale pentru planificarea managerial. Aceast metod, duce i la
consolidarea ataamentului angajailor fa de scopurile companiei i conformarea acestora la
normele grupurilor din cadrul colectivului.
Pentru obinerea unor rezultate edificatoare se pot folosi criterii de performan printre
care pot fi menionate: preocuparea pentru interesul general al firmei, adaptabilitate la post,
capacitatea de decizie, capacitatea de comunicare, spiritul de echip, delegarea responsabilitilor
i antrenarea personalului. Organizaia care tie s-i satisfac membrii obine performane i n
ceea ce privete fluctuaia sczut, numrul redus de conflicte, membrii si suferind de stres n
proporie sczut.
n ultimii ani, sistemele informatice pentru resursele umane au nregistrat o evoluie
important. Este bine cunoscut faptul c piaa aplicaiilor dedicate departamentelor de resurse
umane este dominat de aplicaiile din domeniul salarizrii. n ultimii ani ns, observm
tendina de transformare a soluiilor din simple calculatoare de salarii n aplicaii complete
dedicate managementului resurselor umane.
La nivelul pieei soluiilor de resurse umane, constatm c exist o tendin n integrarea
tot mai profund a acestora cu sistemele de tip ERP (Enterprise Resource Planning) din cadrul
companiilor. n acest sens au fost dezvoltate module specializate care sunt integrate complet n
cadrul sistemelor informatice integrate. Ca o cerin pentru modulele de salarizare se remarc
integrarea aplicaiilor de acest tip n cadrul sistemelor ERP, modalitate prin care se asigur un
nivel ridicat de operativitate n derularea proceselor informaionale i financiare. Astfel, vor
putea fi realizate plile ctre salariai sau vor putea fi generate n mod automat operaiuni
contabile n modulele financiare ale sistemului ERP (D. Fotache, L. Hurbean, 2004, p. 12).
Elementul de baz pentru sistemele informatice de resurse umane o constituie arhitectura
client-server. Aceasta s-a impus ca o condiie sine qua non pentru oferirea unei rate de acces ct
mai mari la resursele informaionale oferite de sistemele de gestiune a bazelor de date, indiferent
de domeniul cruia i este dedicat sistemul informatic (economic, social, tiinific etc.).
Generalizarea acestei arhitecturi n cadrul aplicaiilor de resurse umane a fost determinat
de nevoia tot mai acut de mobilitate i accesibilitate combinat cu rspndirea internetului (M.
Bdu, 2003, p. 55).
Avnd n vedere importana pe care o are managementului resurselor umane n companii,
este necesar ca sistemele informatice dedicate s dispun de capaciti pentru exploatarea i
integrarea ct mai eficient a diverselor fluxuri informaionale. Astfel, este necesar ca soluiile de
154

acest tip s rspund tuturor elementelor specifice culturii organizaionale din cadrul companiei.
n acest sens, este necesar ca soluiile informatice s dispun de funcii dedicate evalurii
performanelor angajailor sau gestiunii eficiente a pregtirii profesionale.
Este cunoscut faptul c pentru procesul de recrutare sunt alocate n general resurse
importante, iar sistemele informatice ar putea contribui substanial la reducerea costurilor
aferente acestor procese.
Transformarea dintr-o activitate administrativ, ntr-un instrument strategic pentru
planificarea i dezvoltarea oricrei afaceri este noua tendin n managementul resurselor umane.
Rolului acestor soluii este neles de ctre managerii de resurse umane ca fiind instrumente ce
faciliteaz diversele procese de management, precum i posibilitatea companiei de a se concentra
pe principala activitate de business, iar n ceea ce privete resursele umane, focalizarea pe
elementele de strategie organizaional (B. Onete, et. al., 2008, p. 34).
Se observ un comportament tot mai exigent din partea agenilor economici care solicit
un sistem ERP ntruct tot mai multe companii contientizeaz necesitatea unui sistem informatic
integrat, care s conin un modul dedicat managementului resurselor umane.
Acetia ncep s se orienteze preponderent spre sisteme complexe care s gestioneze
eficient resursele umane, care pot oferi un management al salariilor i mai puin spre soluii de
salarizare de sine stttoare.
Includerea unei soluii de management al resurselor umane i salarizrii n cadrul unei
soluii ERP asigur integrarea acesteia cu celelalte module, ceea ce nseamn o mai bun
coordonare i o eficien sporit (Ibidem, p. 46).
Prin urmare, orice informaie legat de personalul dintr-o instituie, o dat introdus ntrun punct al sistemului, se transmite automat i n timp real la toate prile sistemului cu care este
n relaie de interdependen.
Aceasta antreneaz cu sine o sum de alte nregistrri corespunztoare modificrilor
survenite n evidene.
Soluiile dedicate gestiunii resurselor umane din Romnia au nceput s depeasc
nivelul unui simplu modul de salarizare i personal care ine evidena prezenei angajatului la
firm. Se pune mai mult accent pe urmrirea evoluiei angajatului, pornind chiar din stadiul n
care era un simplu candidat la interviu.
n piaa romneasc sunt soluii care pe lng datele personale ale angajatului gestioneaz
i modalitile de evaluare a acestuia, competene, participrile la cursuri de pregtire
profesional, evoluia profesional individual. Pentru selecia i recrutarea de personal exist
module specifice, iar nivelul de raportare s-a diversificat putndu-se extrage diverse informaii
cu caracter profesional.
155

Aceste elemente existente n soluii de gestionare a resurselor umane reduc costurile


administrative la nivelul departamentului de resurse umane i integreaz i transform toate
activitile legate de managementul resurselor umane ntr-un proces coerent.
n funcie de diverse drepturi de acces specifice tipului de utilizator, soluia ce
gestioneaz informaii trebuie s permit accesul personalizat la aceste informaii.
De rolul acordat managementului resurselor umane de ctre organizaie i de etapa de
dezvoltare n care se afl organizaia depinde rolul jucat de sistemul informatic n resursele
umane. O companie cu un numr mic de angajai, n perioada de nceput, cu siguran va apela la
soluii informatice simple care s-i permit o bun administrare a activitilor de personal i
salarizare.
Activitile de Resurse Umane se diversific, aprnd administrarea beneficiilor,
dezvoltarea organizaional, recrutare, training, evaluarea performanelor, atunci cnd organizaia
ajunge la un prag suficient de mare. n acest caz se impune necesitatea unui sistem IT mai
complex, care s cuprind module capabile s deserveasc ntreaga varietate a acestor domenii,
astfel c se poate vorbi de un sistem integrat de resurse umane.
n organizaiile care au ajuns la un anumit grad de maturitate, datorit climatului actual al
mediului de afaceri, departamentul de HR este perceput ca fiind unul din factorii cheie pentru
succes. Fuziunile i achiziiile sunt tot mai frecvente, iar organizaiile dezvolt parteneriate
dinamice, totul pentru a obine o mas critic i a domina piaa prin specializare.
Piaa forei de munc a devenit tot mai dificil, cernd investirea unui efort substanial
pentru identificarea, angajarea i mai ales, retenia specialitilor. Politicile corporaiilor
multinaionale trebuie s se adapteze culturilor locale n termeni de cultur de corporaie i
metode de management, nu doar n termeni de limbaj.
Regulamentele companiilor urmresc adaptarea la individ i valorile locale. ntr-un
numr din ce n ce mai mare de organizaii, personalizarea procedurilor, adesea complexe, s-a
dovedit o necesitate: ore lucrtoare, politici salariale, beneficii, instruire, etc. sunt adaptate
specificului local i uneori individual, evolund continuu, conducnd la diversificare i
complexitate.
Tehnologia a permis accesul facil i rapid la informaie, din orice locaie, mbuntirea
comunicrii ntre angajat i management, crearea suportului pentru formalizarea i actualizarea
dinamic a procedurilor. Schimbrile au avut un caracter gradual, ns ntr-un ritm alert.
Evoluia procesului de HR a fost strns legat de schimbrile din domeniul IT, suferind
modificri importante pe msura ce sistemele IT au trecut la nivele de dezvoltare din ce n ce mai
ridicate. Denumirea de Personal s-a pierdut treptat, fiind nlocuit de englezesco-americanul
HR (Human Resources), vechile sertare pline de dosare au fost nlocuite cu baze de date mult
156

mai uor de manevrat, iar procesul de obinere de semnturi a fost schimbat cu unul electronic
mult mai rapid, bazat pe aprobri electronice.
IT-ului nu i se permite sa-i fac simit prezena, ns organizarea nc sufer, iar acest
lucru se reflect, indirect, i n evoluia HR. Dei zona HR a cunoscut o evoluie extraordinar,
instituiile publice din acelai domeniu, au rmas datoare la acest capitol. Firmele de consultan
nu pot pune, nc, la punct un proces automatizat care s nu se mai bazeze, dect ntr-o foarte
mic msur, pe intervenia uman.
Intervenia aplicaiilor IT n domeniul HR i-a pus puternic amprenta asupra evoluiei
ulterioare a acestui domeniu. Avantajele sunt evidente, dar, n acelai timp, limitrile i spun i
ele cuvntul. Poate tocmai pentru faptul c vorbim de resurse umane, automatizarea total nu
poate fi atins, iar pragul maxim pentru aceasta tendin se atinge, pe anumite direcii, foarte
uor.
Avantajele soluiilor informatice integrate. Majoritatea companiilor din rile dezvoltate i tot
mai multe dintre firmele romneti, indiferent c urmresc o strategie reactiv sau proactiv, fa
de mutaiile nregistrate n domeniul concurenial, sunt interesate s dezvolte tehnologii i
sisteme informatice la nivel intra, inter i extra-organizaional cu caracter integrat, capabile s
susin att funciile procesului managerial, ct i funciile tradiionale ale organizaiei.
Dezvoltarea unor sisteme informatice eterogene att din punct de vedere al concepiei de
proiectare, ct i sub aspectul cerinelor informaionale, definite punctual de ctre organizatori, n
funcie de nevoile de prelucrare automat a datelor, existente la un moment dat, a fost o tendin
general a majoritii organizaiilor. Consecina imediat, cu efecte nefavorabile i pe termen
lung, a fost crearea unor insule automatizate la nivelul ansamblului sistemic al organizaiei,
incapabile s contribuie la dezvoltarea unei infrastructuri informaionale i informatice
performante.
Un sistem informatic integrat performant este caracterizat printr-o serie de elemente, cum
ar fi (D. Fotache, L. Hurbean, 2004, p. 57): arhitectur flexibil care s permit dezvoltri
ulterioare, interconectarea cu structurile guvernamentale, bancare i chiar realizarea de piee
virtuale prin integrarea partenerilor ntr-o platform informaional comun; integrarea cu alte
produse informatice i aplicaii de calcul i analiz, prin existena facilitilor de import i
export al datelor; transparena complexitii soluiei informatice, n vederea operrii facile de
ctre utilizator; deschiderea spre piaa virtual oferit de internet; asigurarea concordanei cu
legislaia economic actual i cu practicile locale de lucru; existena unor politici de securitate
i acces la diferitele funcii ale sale, prin definirea de utilizatori i grupuri de utilizatori, precum
i configurarea drepturilor de acces pentru acetia.
157

Instrumentele viabile menite s uureze i s eficientizeze activitatea departamentelor de


resurse umane sunt aplicaiile informatice create pentru uzul acestora.
Principalele avantaje pe care o soluie dedicat le asigur sunt o mai bun eviden i
administrare a resurselor umane, n vederea identificrii modalitilor de dezvoltare i motivare,
cu efecte pozitive n pstrarea salariailor pe termen lung. Se gestioneaz toate activitile legate
de personal, din punct de vedere al nivelului de pregtire i performanelor acestora, cursurile
realizate n urma evalurilor, politicile de motivare practicate de companie etc.
Se gestioneaz, de asemenea, costurile diferitelor activiti (cursuri), furnizorii de cursuri,
profesori, cariere etc. Salarizarea nc mai reprezint funcia primar a unui departament HR n
multe companii, iar investiiile n aplicaii HR sunt deseori considerate a fi costisitoare, nu prea
importante i fr o recuperare tangibil a investiiei.
Componenta de Management al Resurselor Umane din cadrul sistemului informatic
integrat al unei companii realizeaz coordonarea i monitorizarea eforturilor legate de angajai.
Tranziia de la politicile strict de remunerare, bazate numai pe salariu, ctre pachete
complexe de beneficii precum asigurrile de sntate, bonusuri pentru ore suplimentare, conduce
treptat la cereri de aplicaii avansate de HR.
Ateptrile din ce n ce mai mari ale salariailor pentru dezvoltare personal i acces la
resurse privind dezvoltarea carierei, impulsioneaz mecanismele moderne de evaluare a
performanei i activitile periodice de training.
ncepnd cu procesul de recrutare i pn la msurile ce trebuie luate pentru dezvoltarea
carierei acestuia, aceast component trebuie s asigure o informaie coerent pe baza creia se
pot stabili politicile de ndrumare i motivare a salariatului (M. Bdu, 2003, p. 125).
Componenta de Management al Resurselor Umane ofer suport informatic pentru
realizarea tuturor proceselor din domeniul resurselor umane i al managementului de personal
(D. Oprea, M. Fotache, D. Airinei, 2002, p. 76).
ntr-o abordare non-exhaustiv, funcionalitile acestui sistem se refer la (I. Radu, et.
al., 2005, p. 129): Managementul datelor de personal ale angajailor existeni la un moment dat
n companie, cu acces imediat la date existente n fiiere istorice; Posibilitatea de simulare a
mai multor variante de modificri salariale, n vederea alocrii corespunztoare a sumelor din
buget; Elaborarea graficelor evenimentelor profesionale i urmrirea acestora; nscrierea
automat, n diferite proiecte ale organizaiei, a cheltuielilor salariale i a altor cheltuieli legate
de activitatea angajailor; Meninerea istoricului privind activitatea fiecrui salariat i a
stimulentelor materiale primite; Urmrirea eficienei activitii angajailor i a progreselor
nregistrate de acetia; Administrarea procesului de angajare n cadrul organizaiei.

158

Aplicaiile specifice ale acestui modul gestioneaz ciclul de dezvoltare i urmrire a


resurselor umane n cadrul organizaiei, potrivit urmtoarei structuri (D. Oprea, G. Meni,
2002, pp. 38-40):
Aplicaia Evidena Personal permite nregistrarea informaiilor specifice despre
salariai, respectiv: date personale, date referitoare la angajare, locul de munc, funcia, regimul
de lucru, tipul de salarizare, salariul, sporuri, tichetele de mas, adaosuri sau diminuri salariale,
prime, penalizri, vechime, persoane aflate n ntreinere, fia postului, fia de apreciere,
fidelitate, handicapuri, concedii, omaj tehnic, date despre contractele de munc i conveniile
civile, detalii referitoare la ncetarea activitii n instituie.
Pentru a fi funcional, la nchiderea unei luni, aplicaia trebuie s preia automat
informaiile nregistrate n lunile precedente (sporuri salariale permanente, reineri sau penalizri
pe mai multe luni etc.). n ceea ce privete pontajele angajailor, acestea vor fi iniializate pe baza
calendarului i a regimului de lucru specific, lsndu-se posibilitatea de a se introduce numai
excepiile aprute n cadrul lunii respective (orele de noapte, evenimente familiale, ntrerupere a
produciei, excepiile de la tipul de salarizare etc.).
Aplicaia Recrutare, selecie i colarizare personal realizeaz prin procedurile
informatice din categoria sistemelor de gestiune a bazelor de date urmrirea complet a
procesului de testare i acceptare a persoanelor care candideaz pe posturile declarate vacante de
ctre organizaie.
n mod tradiional, toate aciunile legate de recrutarea, selecia, testarea, formarea
angajailor se desfoar cu mijloace manuale sau semiautomate, la nivelul unui birou (serviciu)
de personal. n contextul apelrii la noile tehnologii informatice i de comunicaie, activitile
specifice funciei de personal sunt susinute de facilitile oferite de reeaua Internet. Prin
intermediul unui portal care asigur coerena n modul de difuzare a informaiilor sunt promovate
diverse aplicaii referitoare la: accesul la regulile i procedurile organizaiei, scoaterea la concurs
a posturilor vacante, burse de formare / specializare, legturi cu alte site-uri utile etc.
Aplicaia Personal salarizare asigur suportul necesar gestiunii i analizei
informaiilor utilizate n activitatea de salarizare, precum i aplicrii metodologiei n vigoare
pentru calculul drepturilor salariale ale angajailor. Sistemul va dispune de urmtoarele
funcionaliti: calculul drepturilor bneti ale angajailor; calculul automat al diverselor
componente salariale: sporuri permanente sau temporare, prime, ajutoare sociale, concedii de
odihn sau medicale, omaj tehnic, prime de vacan, contribuia la fondul de omaj, la
asigurrile sociale sau de sntate, penalizri, reineri, deduceri, impozitul lunar, impozitul pe
venitul global etc. Informaiile despre vechimea i fidelitatea n cadrul organizaiei pentru fiecare
angajat vor fi actualizate automat la nchiderea fiecrei luni; nregistrarea punctual a orelor
159

suplimentare, orelor de noapte, de nvoire, absene nemotivate, delegaie, evenimente familiale,


concediu de odihn, medical sau fr plat; generarea automat a pontajelor angajailor; asigur
adaptarea permanent la schimbrile legislative din domeniu, respectnd toate cerinele
informatice elaborate de Ministerul Muncii, Familiei i Proteciei Sociale i furniznd datele n
formatul standard definit (fie fiscale, evidena asigurailor etc.).
Aplicaia Elaborare nomenclatoare. Structura nomenclatoarelor trebuie s permit o
configurare dinamic, n conformitate cu specificul organizaiei i cu modificrile legislative.
Principalele nomenclatoare administrate de sistem sunt (I. Radu, 2005, pp. 129-132):
nomenclatoare de regimuri de lucru, funcii, profesii, specialiti de profesii, studii, cursuri de
specializare; nomenclatoare de concedii fr plat, concedii medicale, case de sntate;
nomenclatoare de sporuri, corecii salariale, prime, penalizri, ajutoare sociale; nomenclatoare de
reineri; nomenclatoare de sume pltite de angajat, sume pltite de organizaie; grila de
impozitare, de acordare a concediului de odihn, de acordare a sporului de vechime sau de
fidelitate.
Instrumentele informatice puse la dispoziie prin modulul de Management al resurselor
umane provoac schimbri importante la nivelul gestiunii respectivei resurse, n special prin
noile exigene care transform substanial organizarea muncii, responsabilitile i viteza de
reacie a angajailor.
Evidena informatizat a tuturor aspectelor particulare ale forei de munc ntr-o
organizaie aduce o serie de avantaje, n special prin posibilitatea urmririi n dinamic a
evoluiei resursei umane i realizrii unor analize multidimensionale, ntr-un domeniu care
interfereaz cu aspectele psihologice i comportamentale, specifice factorului uman.
Pe plan managerial, modulul informatic de gestiune a resurselor umane genereaz o serie
de avantaje n urmtoarele direcii (M. Bdu, 1999, p. 23): Reducerea costurilor i
eficientizarea activitii n cadrul Departamentului de Resurse Umane; Diminuarea eforturilor
depuse pentru activitile curente privind managementul resurselor umane; Monitorizarea
performanelor angajailor; Integrarea transparent a noilor sisteme de gestiune a resurselor
umane cu cele actuale; Emiterea tuturor documentaiilor n conformitate cu legislaia n vigoare
i actualizarea permanent a legislaiei fr a afecta informaiile lunilor precedente.
Sistem informatic destinat evalurii continue i anuale a angajailor. Evaluarea continu i
anual a angajailor n cadrul are ca scop: identificarea nivelului performanei n munc a unui
angajat; identificarea punctelor tari i punctelor de dezvoltat; motivarea angajailor la nivel
individual; identificarea necesitilor de instruire i perfecionare profesional; identificarea
potenialului lor de performan.
160

Evaluarea performanei se bazeaz pe modul n care oamenii i folosesc cunotinele i


abilitile pentru a atinge rezultatele ateptate de la ei, prin funciile pe care le ocup n cadrul
companiei. Evaluarea performanelor conduce la o apreciere a rezultatelor activitii angajailor,
la identificarea obiectivelor/ activitilor principale pentru perioada urmtoare i la stabilirea
unui plan de mbuntire a rezultatelor viitoare ale acestora.
Pentru eficientizarea acestui proces, n primul rnd din punct de vedere temporal i
totodat pentru a permite cuantificarea imediat i obiectiv a rezultatelor obinute, prin
generarea automat a unor rapoarte, s-a apreciat oportun implementarea unui modul de evaluare
care permite realizarea procesului prin intermediul unei aplicaii informatice.
Obiectivul principal este reprezentat de susinerea proceselor de msurare a performanei
unei companiei prin implementarea unei aplicaii informatice specifice, precum i prin corelarea
cu metodele de recompensare a performanei angajailor, aspect care ar trebui s conduc, pe
termen mediu, la crearea unei atmosfere n care performana este scopul principal al ntregii
companii.
Se dorete astfel, redefinirea sistemului de evaluare a competenelor, de o manier ct
mai obiectiv, n funcie de rezultatele obinute urmnd a se decide recompensele salariale
suplimentare (prime) sau promovrile n funcie. n acest context, este de preferat includerea n
procedura de evaluare a unor criterii ct mai concrete i cuantificabile.
n acest mod, se estimeaz c se vor simplifica procesele de evaluare i auto-evaluare a
personalului, crescnd operativitatea departamentului de resurse umane in derularea acestui
proces. Se va economisi n primul rnd resursa temporal, ntruct numeroase activiti
consumatoare de timp vor fi realizate rapid, doar prin cteva clic-uri (distribuirea formularelor,
recompletarea manual a ntregului formular n cazul unor erori involuntare, ulterior
introducerea manual a datelor coninute de zeci / sute de formulare n soft-uri specializate n
analiz i cuantificare etc.). De asemenea, se dorete crearea posibilitii de generare automat a
unor grafice comparative, care s evidenieze evoluia performanei angajailor pe diverse
intervale temporale.
Modul de derulare a procesului de evaluare a performanei angajailor. Evaluarea
performanei angajailor se bazeaz att pe obiective / activiti, urmrindu-se rezultatele
cantitative i calitative obinute de angajat, ct i pe competene, criteriile de performan fiind
stabilite n funcie de obiectivele i valorile companiei.
Evaluarea performanei angajailor cuprinde (pentru soluia informatic prezentat)
evaluarea continu i evaluarea anual.

161

Formularele de evaluare pentru cele dou tipuri de evaluri (continu i anual) au


aceeai structur. Criteriile de evaluare pot fi ponderate n funcie de poziia angajatului i
specificul muncii, ns ponderile se stabilesc o singur dat, la prima evaluare, sunt avizate de
directorii de divizii i aprobate de Managerul General al companiei i se vor utiliza pentru toate
evalurile ulterioare, pentru a face posibile comparaii n vederea aprecierii evoluiei angajatului
n timp, n sensul performanelor i rezultatelor muncii prestate.
La accesarea aplicaiei Evaluare vor fi disponibile dou submeniuri, respectiv:
Evaluare subordonai i Autoevaluare. Submeniul Evaluare subordonai va fi disponibil doar
persoanelor care ocup o funcie de conducere.
Evaluarea continu a performanelor angajailor, se realizeaz conform graficului anual de
evaluare aprobat de managerului general al companiei i analizeaz activitatea angajatului n
intervalul cuprins ntre evaluarea anterioar (care poate fi evaluare continu sau evaluare anual)
i momentul prezent. Evaluarea continu cuprinde evaluarea fiecrui angajat de ctre eful
ierarhic, numit n continuare Evaluator direct.

Procesul de evaluare i activitatea fiecrui

evaluator direct sunt supervizate de un evaluator indirect, conform listei evaluatorilor aprobat
de directorul general al companiei.
Etapele derulrii procesului de evaluare continu sunt:
A. Evaluatorul direct acceseaz Evaluare Evaluare subordonai Evaluare continu,
deschiznd astfel Macheta de evaluare continu (vezi anexa A).
Macheta de evaluare continu se completeaz dup cum urmeaz:
Cmpul Divizie/ Departament se valideaz cu o list de valori disponibil fiecrui
evaluator n parte, n funcie de structura din cadrul diviziei/ departamentului n care activeaz.
Acest aspect este reglementat n baza drepturilor electronice acordate fiecrui utilizator de
administratorul sistemului informatic (spre exemplu, dac evaluatorul lucreaz n cadrul Diviziei
Vnzri, sistemul va genera automat numele acestei divizii, fr a permite completarea unei alte
valori).
Cmpul Perioada evaluat va fi completat n prim faz manual, pornind de la data
ultimei evaluri pn n prezent. Ulterior, cnd vor exista deja salvri n baza de date cu privire la
evalurile precedente, sistemul poate genera automat data de ncepere a perioadei de evaluare, pe
care o va prelua ca fiind data de final a ultimei evaluri nregistrate.
Cmpul Numele evaluatorului direct va fi completat automat de sistem, n funcie de
utilizatorul logat la deschiderea aplicaiei.

162

Cmpul Numele persoanei evaluate va fi validat cu o list de valori reprezentnd toate


persoanele aflate n subordinea evaluatorului direct, iar Funcia va fi completat automat.
Cmpul Numele evaluatorului indirect este indisponibil la accesarea aplicaiei de ctre
evaluatorul direct.
Blocul A: Evaluarea Performanei bazat pe obiective: Sistemul completeaz automat
trei dintre principalele obiective ale angajatului, potrivit fiei postului, precum i criteriile care
susin atingerea cu succes a acestor obiective (Indicatorii Cheie de Performan). Att
obiectivele, ct i criteriile de performan, au fost stabilite n prealabil pentru fiecare funcie n
parte, la propunerea Departamentului Resurse Umane, cu consultarea directorilor de divizii/
departamente i cu aprobarea directorului general al companiei.
n funcie de modul n care evaluatorul apreciaz c angajatul a ndeplinit obiectivele
enumerate, acesta acord o not de la 1 la 10, pentru fiecare dintre cele trei categorii (cu
respectarea scalei: peste obiectiv 8 10, conform obiectivului 5 7, sub obiectiv 0 4). De
asemenea, evaluatorul formuleaz comentarii pe marginea modului de realizare a fiecrui
obiectiv n parte.
Sistemul genereaz automat rezultatul general al performanei n funcie de obiectivele
stabilite / activitile desfurate (calculat ca medie a punctajelor celor 3 obiective analizate), pe
care l insereaz, n funcie de valoare, n unul din cele trei cmpuri (PO peste obiectiv, CO
conform obiectivului, SO sub obiectiv).
Blocul B: Evaluarea performanei bazat pe competene: Evaluatorul acord un punctaj
pe o scal de la 1 la 10, pentru fiecare dintre itemii enumerai, pe care l insereaz, n funcie de
valoare, n unul din cele trei cmpuri: PS peste standard, S standard, SS sub standard. Subblocul Competene manageriale se completeaz numai pentru personalul cu funcie de
conducere. Sistemul genereaz automat rezultatul general al performanei n funcie de
competene (calculat ca medie a competenelor analizate), pe care l insereaz, n funcie de
valoare, n unul din cele trei cmpuri (PS peste standard, S standard, SS sub standard).
n final, sistemul genereaz calificativul general al performanei (calculat ca medie intre
rezultatele obinute la A si B), care este ncadrat, dup caz, n unul din blocurile PS (Depete
cerinele / ateptrile), S (ndeplinete n ntregime cerinele / ateptrile), SS (mbuntire/
ameliorare necesar pentru a se ndeplini cerinele/ ateptrile).
Evaluatorul direct formuleaz obligatoriu o serie de comentarii personale, structurate pe
trei categorii: referitor la rezultatele obinute; obiective viitoare/activiti i indicatori de
performan; zone de dezvoltare. n final, bifeaz cmpul Completat Evaluator direct i
completeaz data evalurii.

163

B. Evaluatorul indirect
n momentul n care evaluatorul direct nchide formularul integral completat, sistemul
salveaz datele automat, iar evaluatorul indirect primete un mesaj electronic de tipul Avei un
formular de evaluare de avizat. Cu un clic pe mesajul respectiv, se deschide macheta
completat, iar evaluatorul indirect verific modul de completare a formularului de ctre fiecare
evaluator direct alocat i valideaz evaluarea pentru toi evaluatorii direci alocai.
La momentul deschiderii machetei, cmpul Numele evaluatorului indirect (care nu a fost
disponibil anterior evaluatorului direct) se completeaz automat de sistem, n funcie de
utilizatorul logat la deschiderea aplicaiei.
Evaluatorul indirect poate interveni pe oricare dintre cmpurile anterior completate de
evaluatorul direct, cu excepia blocului Comentarii evaluator direct. La rndul su, evaluatorul
indirect formuleaz n mod obligatoriu propriile comentarii asupra activitii persoanei evaluate,
iar n final bifeaz cmpul Avizat evaluator indirect i completeaz data evalurii.
C. Angajatul
n momentul n care evaluatorul indirect avizeaz formularul de evaluare, angajatul
primete pe staia de lucru un mesaj de tipul Formularul dvs. de evaluare a fost completat i
avizat. Cu un clic pe mesajul respectiv, se deschide macheta completat, iar angajatul are
posibilitatea de a insera propriile comentarii n blocul Comentarii evaluat. De asemenea, acesta
bifeaz cmpul Luat la cunotin evaluat, precum i cmpul Contestaie cu una dintre
opiunile DA sau NU.
Dac angajatul a optat s nu conteste rezultatul evalurii, formularul este salvat definitiv
n baza de date i nici un utilizator nu are dreptul electronic de a efectua modificri ulterioare.
Persoanele care vor beneficia de acces electronic permanent la coninutul formularului de
evaluare sunt: angajatul, efii ierarhici, pn la Directorul General al companiei, Responsabilul
cu centralizarea rezultatelor din cadrul Departamentului Resurse Umane, Directorul
Departamentului Resurse Umane.
Dac angajatul este nemulumit de evaluare, bifnd opiunea DA din cmpul
Contestaie, formularul este salvat temporar n forma intermediar, fr ca rezultatele s fie
trimise n baza de date central. n termen de 2 zile, se ntrunete o comisie format din dou
persoane cu funcie echivalent cu cea a Evaluatorului indirect (ns care nu au fost implicate n
procesul de evaluare al respectivului angajat) i un reprezentant al Departamentului Resurse
Umane. Membrii comisiei sunt desemnai de Directorul General al companiei. n funcie de
concluzia comisiei, formularul de evaluare este completat cu modificrile aferente.

164

Dac rspunsul comisiei nu l mulumete pe angajat, acesta poate adresa o contestaie


Directorului General al companiei. Rspunsul acestuia este definitiv, formularul este recompletat
ca atare, iar angajatul nu mai are dreptul s conteste decizia.
La finalizarea tuturor formularelor de evaluare, inclusiv rezolvarea contestaiilor,
evaluatorii indireci vor prezenta un Proces verbal Directorului Departamentului Resurse Umane,
care va cuprinde concluziile asupra derulrii procesului de evaluare, problemele aprute, soluiile
adoptate. Aceste informaii sunt utile pentru mbuntirea calitii procesului.
Persoana desemnat din cadrul Departamentului Resurse Umane va centraliza rezultatele
evalurii asupra ntregului personal. De menionat faptul c noua aplicaie Evaluare va avea
conexiuni n cadrul aplicaiei Elaborare nomenclatoare, pentru a permite generarea statisticilor
n regim informatizat i a graficelor comparative, referitoare la rezultatele proceselor de evaluare
pe anumite intervale de timp.Directorul Departamentului Resurse Umane nainteaz Raportul
final de evaluare Directorului General al companiei. Aplicaia Evaluare va permite inclusiv
listarea rezultatelor finale, centralizate (tabele, grafice, scheme logice), care vor fi anexate
raportului final de evaluare.
START
Lista evaluatorilor
Ponderi criterii evaluare
Completare formulare ev
Avizarea evalurii

Da

semnarea evalurii
angajat mulumit

Nu

Directare form. la Dep. RU

Contestaie la Comisie

Centralizarea la Dep. RU

Rspuns contestaie

PV de ev Dir.RU

Raport de evaluare Dir. RU

11

Contestaie la Dir. General

Rspuns contestaie

10

STOP

Figura 21. Etape n derularea procesului de evaluare continu


Evaluarea anual a performanelor angajailor, se deruleaz conform graficului anual de
evaluare aprobat de Directorul General al companiei. Este un proces complex care cuprinde
autoevaluarea angajatului i evaluarea realizat de eful ierarhic i se bazeaz pe un interviu de
165

evaluare ntre evaluat i evaluator, n care se evalueaz rezultatele obinute de evaluat pe durata
unui an calendaristic, se stabilesc obiectivele / activitile principale pentru perioada urmtoare i
rezultatele ateptate i se stabilete un plan de dezvoltare pentru angajat pentru anul urmtor.
Procesul de evaluare este supervizat de evaluatorii indireci nominalizai n lista
evaluatorilor.
Pentru evaluarea anual se utilizeaz aceleai criterii i ponderi alocate criteriilor de
evaluare ca i pentru evalurile continue, pentru a face posibile comparaii n vederea aprecierii
evoluiei angajatului n timp, n sensul performanelor i rezultatelor muncii prestate.
Etapele derulrii procesului de evaluare anual sunt:
A. Angajatul acceseaz meniul Evaluare Autoevaluare, deschiznd astfel Macheta de
evaluare anual (vezi anexa B).
Macheta de evaluare anual se completeaz dup cum urmeaz:
Blocul Evaluat: cmpurile Nume, Funcie, n aceast funcie din, Divizie / Departament
sunt completate automat de sistem. Cmpul Perioada evaluat va fi completat n prim faz
manual, pornind de la data ultimei evaluri pn n prezent. Ulterior, cnd vor exista deja salvri
n baza de date cu privire la evalurile precedente, sistemul poate genera automat data de
ncepere a perioadei de evaluare, pe care o va prelua ca fiind data de final a ultimei evaluri
nregistrate.
Blocurile Evaluator direct i Evaluator indirect sunt inactive n momentul n care
macheta este accesat de angajat.
Blocul A: Evaluarea Performanei bazat pe obiective
Sistemul completeaz automat trei dintre principalele obiective ale angajatului, potrivit
fiei postului, precum i criteriile care susin atingerea cu succes a acestor obiective (Indicatorii
Cheie de Performan). Att obiectivele, ct i criteriile de performan, au fost stabilite n
prealabil pentru fiecare funcie n parte, la propunerea Departamentului Resurse Umane, cu
consultarea directorilor de divizii/departamente i cu aprobarea Directorului General al
companiei i sunt aceleai ca i n cazul evalurii continue.
Eventualele modificri ale obiectivelor de performan vor fi aduse la cunotin, n
prealabil, angajatului i vor fi precedate de modificrile aferente n fia postului. Aceeai situaie
apare i n cazul n care angajatul este numit ntr-o nou funcie, context n care va avea o nou
fi a postului.
n funcie de modul n care apreciaz c a ndeplinit obiectivele enumerate, angajatul i
acord o not de la 1 la 10, pentru fiecare dintre cele trei categorii (cu respectarea scalei: peste
obiectiv 8 10, conform obiectivului 5 7, sub obiectiv 0 4). De asemenea, angajatul
formuleaz comentarii pe marginea modului de realizare a fiecrui obiectiv n parte.
166

Blocul B: Evaluarea performanei bazat pe competene : Angajatul i acord un punctaj


pe o scal de la 1 la 10, pentru fiecare dintre itemii enumerai, pe care l insereaz, n funcie de
valoare, n unul din cele trei cmpuri: PS peste standard, S standard, SS sub standard. Subblocul Competene manageriale se completeaz numai de ctre personalul cu funcie de
conducere.
Angajatul bifeaz cmpul de la finalul formularului, Completat evaluat i insereaz
data auto-evalurii.
B. Evaluatorul direct
n situaia evalurii anuale, evaluatorul direct acceseaz macheta de evaluare doar ulterior
completrii acesteia de ctre angajat, moment n care primete pe staia de lucru un mesaj de
tipul Avei un formular de evaluare de completat. Cu un clic pe mesajul respectiv, se deschide
macheta de evaluare anual, parial completat de angajat. n momentul accesrii, n funcie de
utilizatorul logat, blocul Evaluator direct

(cu cmpurile Nume i Funcie) se completeaz

automat). Blocul Evaluator indirect este inactiv.


Blocul A: Evaluarea Performanei bazat pe obiective: n funcie de modul n care
evaluatorul apreciaz c angajatul a ndeplinit obiectivele enumerate, acesta completeaz
cmpurile din sub-blocul Calificativ/ Punctaj acordat de evaluator cu o not de la 1 la 10, pentru
fiecare dintre cele trei categorii (cu respectarea scalei: peste obiectiv 8 10, conform
obiectivului 5 7, sub obiectiv 0 4). De asemenea, evaluatorul formuleaz comentarii pe
marginea modului de realizare a fiecrui obiectiv n parte.
Sistemul genereaz automat calificativul / punctajul final pe fiecare dintre cele trei
obiective (ca medie a punctajelor acordate de evaluat i evaluator) i, totodat, rezultatul general
al performanei n funcie de obiectivele stabilite / activitile desfurate (calculat ca medie a
punctajelor celor 3 obiective analizate), pe care l insereaz, n funcie de valoare, n unul din
cele trei cmpuri (PO peste obiectiv, CO conform obiectivului, SO sub obiectiv).
Blocul B: Evaluarea performanei bazat pe competene : Evaluatorul acord un punctaj
pe o scal de la 1 la 10, pentru fiecare dintre itemii enumerai, pe care l insereaz, n funcie de
valoare, n unul din cele trei cmpuri: PS peste standard, S standard, SS sub standard. Subblocul Competene manageriale se completeaz numai pentru personalul cu funcie de
conducere. Sistemul genereaz automat calificativul / punctajul final pentru fiecare item n parte
(ca medie a notei acordate de evaluat i evaluator), precum i rezultatul general al performanei
n funcie de competene (calculat ca medie a competenelor analizate), pe care l insereaz, n
funcie de valoare, n unul din cele trei cmpuri (PS peste standard, S standard, SS sub
standard).
167

n final, sistemul genereaz calificativul general al performanei (calculat ca medie intre


rezultatele obinute la A si B), care este ncadrat, dup caz, n unul din blocurile PS (Depete
cerinele / ateptrile), S (ndeplinete n ntregime cerinele / ateptrile), SS (mbuntire/
ameliorare necesar pentru a se ndeplini cerinele/ ateptrile).
C. Interviul de evaluare
De principiu, interviul de evaluare anual este realizat de evaluatorul direct i un
reprezentant al Departamentului Resurse Umane, desemnat de directorul acestui departament. n
situaia unor probleme deosebite, pot participa la interviu oricare dintre efii ierarhici ai
angajatului, pn la Directorul General al companiei.
n cadrul interviului, se discut aspectele din formularul de evaluare, percepiile
angajatului asupra rezultatelor muncii sale, se identific zone de dezvoltare profesional i se
stabilesc obiective, activitile principale i indicatorii de performan pentru perioada
urmtoare, pentru angajat.
Principalele scopuri urmrite de evaluator n cadrul interviului de evaluare vor fi:
evaluarea performanei recente a angajatului; definirea ideilor de mbuntire a activitii pe
post; identificarea problemelor; mbuntirea comunicrii ntre superior i subordonaii si;
furnizarea feedback-ului ctre angajat n legtur cu performana sa pe post; asigurarea
argumentaiei

necesare

pentru

revizuirea

salariilor;

identificarea

potenialului

de

performan/posibilitile de promovare; identificarea necesarului de instruire i perfecionare


profesional.
n cadrul interviului, evaluatorul direct completeaz formularul cu noile obiective i
indicatorii de performan (dac este cazul) care vor fi preluate automat n machet cu prilejul
urmtoarei evaluri. De asemenea, contureaz sintetic un plan de dezvoltare, structurat pe zone
cheie de dezvoltare i rezultate ateptate i formuleaz comentarii i recomandri la rubrica
Sugestiile evaluatorului direct. n final, bifeaz cmpul Completat Evaluator direct i
completeaz data evalurii.
D. Evaluatorul indirect
n momentul n care evaluatorul direct nchide formularul integral completat, sistemul
salveaz datele automat, iar evaluatorul indirect primete un mesaj electronic de tipul Avei un
formular de evaluare de avizat. Cu un clic pe mesajul respectiv, se deschide macheta
completat, iar evaluatorul indirect verific modul de completare a formularului de ctre fiecare
evaluator direct alocat i valideaz evaluarea pe toi evaluatorii direci alocai.

168

La momentul deschiderii machetei, cmpul Numele evaluatorului indirect (care nu a fost


disponibil anterior evaluatorului direct) se completeaz automat de sistem, n funcie de
utilizatorul logat la deschiderea aplicaiei.
Evaluatorul indirect poate interveni pe oricare dintre cmpurile anterior completate de
evaluatorul direct, cu excepia blocurilor Obiective viitoare, Plan de dezvoltare (pe care le poate
upgrada, dar nu modifica / terge) i Sugestiile evaluator direct. La rndul su, evaluatorul
indirect formuleaz n mod obligatoriu propriile comentarii asupra activitii persoanei evaluate,
iar n final bifeaz cmpul Avizat evaluator indirect i completeaz data evalurii.
E. Angajatul
n momentul n care evaluatorul indirect avizeaz formularul de evaluare, angajatul
primete pe staia de lucru un mesaj de tipul Formularul dvs. de evaluare a fost completat i
avizat. Cu un clic pe mesajul respectiv, se deschide macheta completat, iar angajatul are
posibilitatea de a insera propriile comentarii n blocul Comentarii evaluat . De asemenea, acesta
bifeaz cmpul Luat la cunotin evaluat, precum i cmpul Contestaie cu una dintre
opiunile DA sau NU.
Dac angajatul a optat s nu conteste rezultatul evalurii, formularul este salvat definitiv
n baza de date i nici un utilizator nu are dreptul electronic de a efectua modificri ulterioare.
Persoanele care vor beneficia de acces electronic permanent la coninutul formularului de
evaluare sunt: angajatul, efii ierarhici, pn la Directorul General al companiei, Responsabilul
cu centralizarea rezultatelor din cadrul Departamentului Resurse Umane i Directorul
Departamentului Resurse Umane.
Dac angajatul este nemulumit de evaluare, bifnd opiunea DA din cmpul
Contestaie, formularul este salvat temporar n forma intermediar, fr ca rezultatele s fie
trimise n baza de date central. n termen de 2 zile, se ntrunete o comisie format din dou
persoane cu funcie echivalent cu cea a Evaluatorului indirect (ns care nu au fost implicate n
procesul de evaluare al respectivului angajat) i un reprezentant al Departamentului Resurse
Umane. Membrii comisiei sunt desemnai de Directorul General al companiei. n funcie de
concluzia comisiei, formularul de evaluare este completat cu modificrile aferente.
Dac rspunsul comisiei nu l mulumete pe angajat, acesta poate adresa o contestaie
Directorul General al companiei. Rspunsul acestuia este definitiv, formularul este recompletat
ca atare, iar angajatul nu mai are dreptul s conteste decizia. Formularele de evaluare sunt ataate
automat la informaiile de personal ale angajatului respectiv.
La finalizarea tuturor formularelor de evaluare, inclusiv rezolvarea contestaiilor,
evaluatorii indireci vor prezenta un Proces verbal Directorului Departamentului Resurse Umane,
169

care va cuprinde concluziile asupra derulrii procesului de evaluare, problemele aprute, soluiile
adoptate. Aceste informaii sunt utile pentru mbuntirea calitii procesului.
Persoana desemnat din cadrul Departamentului Resurse Umane va centraliza rezultatele
evalurii asupra ntregului personal. Aplicaia Evaluare va avea conexiuni n cadrul aplicaiei
Elaborare nomenclatoare, pentru a permite generarea statisticilor n regim informatizat i a
graficelor comparative, referitoare la rezultatele proceselor de evaluare pe anumite intervale de
timp. Directorul Departamentului Resurse Umane nainteaz Raportul final de evaluare
Managerul General al companiei.

START

Lista evaluatorilor
Grafic de derulare
Ponderi criterii evaluare
Completare
formular angajat i
evaluator direct

Interviu de evaluare

Avizarea evalurii

semnarea evalurii
angajat mulumit

Directare form la Dep. RU

Contestaie la comisie

Centralizarea la Dep. RU

Rspuns contestaie

PV de evaluare Dir. RU

Raport de evaluare Dir RU

12

Contestaie la Dir. General

10

Rspuns contestaie

11

STOP

Figura 22. Etape n derularea procesului de evaluare anual

170

ntrebri de verificare
1. Ce urmrete folosirea unui sistem informatic pentru managementul resurselor
umane ?
2. Cum se realizeaz implementarea unui sistem de evaluare folosind soluii
informatice ?
3. Care este elementul de baz pentru sistemele informatice de resurse umane ?
4. Prin ce se caracterizeaz un sistem informatic performant ?
5. Care este diferena ntre evaluarea continu i cea anual ?

171

BIBLIOGRAFIE
IZVOARE
1. Hotrre nr. 1209 din 14 octombrie 2003, privind organizarea si dezvoltarea carierei
funcionarilor publici.
2. Ordin nr. 8 din 15 ianuarie 2002, pentru aprobarea Criteriilor de performan pe baza crora
se face evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici pentru
anul 2002.
3. Hotrre nr. 775 din 29 octombrie 1998, privind aprobarea metodologiei de aplicare a
criteriilor de stabilire a salariilor de baz ntre limite i a normelor de evaluare a
performanelor profesionale individuale pentru personalul angajat n structurile
administraiei publice locale i n serviciile publice din subordinea acestora.
4. Hotrre nr. 1174 din 28 noiembrie 2000, pentru completarea art. 16 din Metodologia pentru
stabilirea normelor de evaluare a performanelor profesionale individuale i de aplicare a
salariilor de baz ntre limite, aprobat prin Hotrrea Guvernului nr. 749/1998.
5. Hotrre nr. 176 din 18 martie 1999, privind aprobarea Metodologiei pentru stabilirea
normelor de evaluare a performanelor profesionale individuale i de aplicare a criteriilor
de stabilire a salariilor de baz ntre limite i personalului din instituiile de nvmnt,
ncadrat, pe baza contractului individual de munc, n funcii auxiliare i n alte funcii
specifice.
6. Hotrre nr. 157 din 11 martie 1999, pentru modificarea i completarea Metodologiei de
aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor ntre limite i a normelor de evaluare a
performanelor profesionale individuale pentru personalul angajat n structurile
administraiei publice i n serviciile publice din subordinea acestora, aprobat prin
Hotrrea Guvernului nr. 775/1998.
7. Metodologie din 23 octombrie 1998, pentru stabilirea normelor de evaluare a performanelor
individuale i de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baz ntre limite.
8. Legea nr. 84 din 24 iulie 1995, Legea nvmntului.
9. Legea nr.128/1997, privind Statutul personalului didactic.
10. Legea nr. 151 din 30 iulie 1999, privind aprobarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr.
36/1997 pentru modificarea i completarea Legii nvmntului nr. 84/1995.
11. Strategia de dezvoltare a sistemului de formare iniial i continu a personalului didactic i
a managerilor din nvmntul preuniversitar - 2001-2004. Ministerul Educaiei i

172

Cercetrii. Direcia general pentru educaie continu, formarea i perfecionarea


personalului.
LUCRRI GENERALE
1) Adler, A. (1996). Cunoaterea omului. Bucureti: Ed. Iri.
2) Armostrong, M. (1986). A handbook of Management Techniques. London: Kogan.
3) Armostrong, M. (1996). Employee Reward. London: Institute of Personel and Development.
4) Ballantyne, Iain. Povah, Nigel. (2004). Assessment and Development Centres Second
Edition. London: Gower Publishing Limited.
5) Bdu Mircea (2003), Informatica n management, Cluj-Napoca, Editura Albastr.
6) Bdu Mircea (1999), Informatica pentru manageri, Bucureti, Editura Teora.
7) Borza, A. (1999). Managementul resurselor umane n context european, Bucuresti:Ed.
Dacia.
8) Burdus, E. i Cprrescu G. (1999). Fundamentele managementului organizaiei. Bucureti:
Ed. Economic.
9) Cole, G. A. (1998). Organisational Behaviour. London: Ashford Colour Press
10) Cornescu, V., Mihilescu, I. i Stanciu, S. (2003). Management organizaional. All Back.
Covey S.R. (1995). Eficiena n 7 trepte/Un abecedar al nelepciunii. Bucureti: Editura
ALL.
11) Dessler, G.(2003). Human Resource Management, London:Prentice Hall, Pearson Education
International, Ninth Edition,
12) Druker P.(1973). Management Tasks. Responsabilities. New York: Harper and Row.
13) Fotache Doina, Hurbean Luminia (2004), Soluii informatice integrate pentru gestiunea
afacerilor ERP, Bucureti, Editura Economic.
14) Giblin, Les. (2000). Arta dezvoltrii relaiilor interumane. Bucureti: Ed. Curtea Veche
15) Graham, HT. ; Bennett, R. (1998). Human Resources Management. Great Britain: Pitman
Publishing
16) Goleman, D.;Boyatzis, R.;McKee, A. (2002).Primal Leadership-Realizingthe Power of
Emotional Intelligence. New York: HVB Press.
17) Goleman, D.;Cherniss, C.(2001).The Emotional Intelligence Workplace. New York:Josey
Bass.
18) Hunt, Nigel. (2005). Conducting staff appraisals. Oxford: How To Books Ltd.
19) Harrington, H. J. i Harrington, J.S. (2000). Management total n firma secolului XXI.
Bucureti: Ed. Teora.
173

20) Hazlett, D. (1990). Evaluation of Teaching Effectiveness in the Association of American


Universities (AAU): A Survey of Current Policies and Practices. Unpublished manuscript.
University of Pittsburgh.
21) Herzberg, Frederick. (1974). The Wise Old Turk. USA: Harvard Business Review Sept.
oct. 1974.
22) Johns,G. (1996). Comportament organizaional. Bucureti: Ed. Economic.
23) Kulik, J. A. i McKeachie, W. J. (1975). The Evaluation of Teachers in Higher Education.
Review of Research in Education. F. N. Kerlinger, Itasca, III: Peacock.
24) Lafaye,C. (1998). Sociologia organizaiilor. Bucureti: Ed. Polirom.
25) Lock,D. (2001). Manual Gower de management. Bucureti: Ed. Codecs.
26) Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. Bucureti: Ed. RAI.
27) Marsh, H.W. (1980). The influence of student, course, and instructor characteristics in the
evaluation of teaching. American Educational Research Journal. 17. pp. 219-237.
28) Marsh, H.W. (1982). SEEQ: A Reliable, Valid and Useful Instrument for Collecting Students
Evaluations of University Teaching. British Journal of Educational Psychology. 52 (1). pp. 7795.
29) McClelland, D. C. (1961). The Achieving Society. New York: Van Nostrad.
30) Miclea, M. (2001). Raport asupra profesorilor. Cogniie, Creier, Comportament. 5. pp. 69-87.
31) Mihilescu, I. i Stanciu, S. (1994). Management teorie i practic. Bucureti: Editura
Actami. p.27.
32) Mintzberg, H. (1980). The Nature of Managerial Work. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
33) Muntean, M. i Burtea, I. (1999/2001). Vocabular, cultur, comunicare. Novac, C. i
Muntean, Ov. Curs organizat de programul Phare Tempus IB JEP_14208.
34) Nicolescu, O., coordonator. (1992). Management. Bucureti: Editura Didactic i
Pedagogic. p.253.
35) Novac, C. (2002). Managementul resurselor umane - profesia asistent manager. Curs
IRECSON. Bucureti:Editura IRECSON.
36) Onete Bogdan, Bob Constantin A., Brad tefan (2008), Sisteme informatice n administrarea
afacerilor, Bucureti, Editura Uranus.
37) Oprea Dumitru (1999), Analiza i proiectarea sistemelor informaionale economice, Iai,
Editura Polirom.
38) Oprea Dumitru, Fotache Marin, Airinei Dinu (2002), Sisteme informaionale pentru afaceri,
Iai, Editura Polirom.
39) Oprea Dumitru, Meni Gabriela (2002), Sisteme informaionale pentru manageri, Iai,
Editura Polirom.
174

40) Pnioar, G. Pnioar, I.(2005). Managementul resurselor umane. Iai: Editura Polirom.
41) Pitariu, D. (1994). Managementul resurselor umane - Msurarea performanelor. Bucureti:
Ed. All.
42) Podgoreanu Simona, Deaconu Aurel (2004), Factorul uman i performanele organizaiei,
Bucureti, Editura ASE.
43) Porter, L. W. and Lawer, E. E. (1998). Managerial Atitudes and Performance (Homewood, I,
11: Pichard D. Iewin Inc.).
44) Price, Alan. (2007). Human Resource Management in a Business Context. 3rd Edition
London: Thomson Learning.
45) Radu Ioan (coord.), Urscescu Minodora, Burlacu Sorin, Cioc Mihai, Vldeanu Dorian
(2005) Informatica i management o cale spre performan, Bucureti, Editura
Universitar.
46) Russu, Corneliu. (1993). Management. Bucureti: Editura Expert..
47) Stanciu, S. (2001). Managementul resurselor umane. Bucureti: Ed. Facultii de
Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy.
48) Sachelarie, O. Petrior, N. (1998). Resursele Umane o provocare pentru managementul
contemporan. Bucureti: Ed. Paralela 45.
49) Torrington, D. i Hall, L. (1995). Personnel Management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall.
50) Urscescu Minodora (2002), Sistemele informatice. O abordare intre clasic si modern,
Bucureti, Editura Economic.
51) Vroom, V. H. i Yettin, P. W. (1973). Leadership and Decision making. US: University of
Pittsburg Press.
52) Woodruffe, Charles. (2000). Development and Assessment Centres, 3rd edition. London:
Chartered Institute of Personnel and Development.
LUCRRI DE SPECIALITATE
1. Abrami, P.C., Dickens, W. J., Perry, R. P. i Leventhal, L. (1980). Do Teacher Standards for
Assigning Grades Affect Student Evaluations of Teaching? Journal of Educational
Psychology, 72 (1). pp.107-118.
2. Abrami, P.C., Perry, R. P. i Leventhal, L. (1982). The Relationship Between Student
Personality Characteristics, Theacher Ratings, and Student Achievement. Journal of
educational Psychology, 74. pp. 111-125.
3. Abrami, P. (1985). Dimensions of Effective College Instruction. Review of Higher Education 8,
(3). pp. 211-228.
175

4. Abrami, P.C. (1989). How should we use student ratings to evaluate teaching? Research in
Higher Education. 30. pp. 221-227.
5. Alderfer, C. P. (1987). A Critique of Salancik and Pfeffers Examination of Need Satisfaction
Theories. Administrative Science Quarterly 22. pp. 658-669.
6. Alderfer, C. P. (1972). Existence,Relatedness, and Growth: Human Needs in Organisational
Settings. New York: The Free Press. pp. 6-13, 133.
7. Audigier, Franois. (2000). Concepte de baz i competene eseniale referitoare la educaia
pentru cetenie ntr-o societate democaratic. Consiliul Europei.
8. Braskamp, L.A., Brandenburg, J.C. i Ory, J.C. (1984). Evaluating Teaching Effectiveness, A
Practical Guide. California: Sage Publication.
9. Braskamp, L.A.,

Ory, J.C. (1994). Assessing Faculty Work: Enhancing Individual and

Institutional Performance. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.


10. Cashin, W. E. (1990). Students Do rate Different Academic Fields Differently. In M. Theall
and J. Franklin (eds.), Students Ratings of Instruction: Issues for Improving Practice. New
Directions for Teaching and Learning. no. 43. San Francisco: Jossey-Bass.
11. Cashin, W. E. (1992). Student Ratings: The Need for Comparative Data. Instructional
Evaluation and Faculty Development. 12 (2). pp. 1-6.
12. Cashin, W. E. i Downey, R. G. (1992). Using Global Student Rating Items for Summative
Evaluation. Journal of Educational Psychology. 84 (4). pp. 563-572.
13. Centra, J.A. (1975). Colleagues as Raters of Classroom Instruction. Journal of Higher
Education. 46. pp. 327-337.
14. Centra, J.A. (1976). The influence of Different Directions on Student Ratings of Instruction.
Journal of Educational Measurement, 13. pp. 277-282.
15. Centra, J.A., & Creech, F., R. (1976). The Relationship Between Students, Teachers, and
Course Characteristics and Student Ratings of Teacher Effectiveness. Princeton, N. J.:
Educational Testing Service.
16. Centra, J. A. (1987). Faculty evaluation: Past Practices, Future Directions. Manhattan:
Kansas State University. Center for Faculty Evaluation and Development.
17. Centra, J., Froh, R. C., Gray, P. J. i Lambert, L. M. (1987). A Guide to Evaluating Teaching
for Promotion and Tenure. Acton. Mass: Copley Publishing Group.
18. Centra, J.A. (1993). Reflective Faculty Evaluation: Enhancing Teaching and Determining
Faculty Effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
19. Centra, J. A. (1994). The use of the teaching portfolio and student evaluations for summative
evaluation. Journal of Higher Education, 65, (5). pp. 555-570.

176

20. Centra, J.A. (1994). Current Issues in Evaluating and Improving College Teaching. Paper
presented at the annual meeting of the American Educational Research Association
(AERA) meeting in Atlanta. April.
21. Cohen, P. A. (1980). Effectiveness of student Rating Feedback for Improving College
Instruction. A meta-Analysis of Multisection Validity Studies. Research in Higer Education.
13 (4). pp. 321-341.
22. Dilts, D.A., Haber, L.J. i Bialik, D. (1994). Assessing what Professors do: An Introduction to
Academic Performance Appraisal in Higher Education. Westport, Connecticut: Greenwood
Press.
23. Doyle, K.O. (1983). Evaluating Teaching. Toronto: Lexington Books, D.C. Health and
Company.
24. Feldman, K.A. (1989). Instructional Effectiveness of College Teachers as Judged by Teachers
Themselves, Current and Former Students, Colleagues, Administrators and External
(Neutral) Observers. Research in Higher Education, 30 (6). pp. 583-645.
25. Gliga, L. coord. (2002). Standarde pentru profesia didactic. Consiliul Naional pentru
Pregtirea Profesorilor. Proiect de reform a nvmntului preuniversitar. Ministerul
Educaiei i Cercetrii. www.1educat.ro.
26. Herzberg, Fr., Mauser, B. i Synderman, B. (1959). The Motivation to Work. USA: Weily.
27. Keenan, K. (1997). Cum s motivezi. Bucureti: Ed. Rentrop & Straton.
28. Maslow, A. H. (1970). Motivation of Personality. ed. a II-a. New York: Harper and Brothers.
cap. 3-7.
29. McClelland, D. C. (). Some Social Consequences of Achievement Motivation in Nebraska
Symposium on Motivation. M. R. Jones (Lincon: University of Nebraska Press).
30. McClelland, D. C. (1975). The Achievement Society. Princeton, N. J.: Van Nostrand.
31. McClelland, D. C. i Burnham, L. L. (1976). Power is a great motivator. Harvard: Bussiness
Review, martie-aprilie. pp. 100-110.
32. McClelland, D. C. (1981). Motivational Trends in Society. Morristown, N. J.: General
Learning Press.
33. Murray, H. G. (1984). The Impact of Formative and Summative Evaluation in North American
Universities. Assessment and Evaluation in Higher Education. 9. pp. 117-132.
34. Locke, E.A. i Latham, G.P. [1968]. (1990). A theory of goal setting and task performance.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
35. Ory, J. C., Braskamp, L. i Pieper, D.M. (1980). Congruency of Student Evaluative
Information Collected by Three Methods. Journal of Educational Psychology 72. pp. 181185.
177

36. Seldin, P. & Associates. (1990). How Administrators Can Improve Teaching. San Francisco:
Jossey-Bass.
37. Seldin, P. (1991). The Teaching Portofolio. Boston: Anker Publishing.
38. Schifirnet, C-tin. (2002). Sociologie. Bucureti: SNSPA.
39. Scriven, M. (1981). Summative Teacher Evaluation, in Jason Millman, (ed), Handbook of
Teacher Evaluation . California: Saga Publications. pp. 244-277.
40. Vroom, V. H. i Deci, E.L. (1970). Management and Motivation. New York: Penguin.
41. Vroom, V. H. (1984). Work and Motivation. New York: John Wiley & Sons.
Periodice:
Journal of Management Studies

Predicting Corporate Performance from


Organizational Culture, no.29

Administrative Science Quarterly

The Strenght of Corporate Culture and the


Reliability of Firm Performance, by Jesper
Sorensen, March 2002

Academy of Management Journal

No. 34, September 1991

HR Magazine

Documenting HRs effect on company performance


human resources HR Research, Jan 1994 by
Mark Huselid

Academy of Management Review

Culture traits, strenght and other performances

no.13
www.aom.pace.edu
Academy of Management Journal

No.34, september 1991


http: //aom.pace.edu/amjnew/

Consilier Managementul Resurselor

Rentrop & Straton Grup de Editur i Consultan

n
Umane

Afaceri, 2000, BCU

Revista de Psihologie Organizaional

Universitatea Bucureti: Polirom, An.1, nr.1


(2001), An.3, nr.3 (2003), BCU

An international journal

Employ performance in Belgian organizations vol.II


nr.1, (2003), Koen Dewentick

Alte surse:

178

1. Assessment & Development Consultants Ltd. (2001).Assessment & Development Centres


Exercises & Services. Anglia.
2. Assessment & Development Consultants Ltd. (2004).Assessment & Development Centre
Training Programme. Anglia
RESURSE WEB
1. www.academiaonline.ro
2. www.civica-online.ro
3. www.cnc.ise.ro
4. www.didactic.ro
5. www.edu.ro
6. www.eed.usv.ro
7. www.1educat.ro
8. www.forum_academic.com
9. www.fsli.ro
10. www.human.rights.net
11. www.ise.ro
12. www.proeducation.ro
13. www.LDVself Evaluation
14. www.Tribuna.as.ro
15. www.ubbcluj.ro
16. www.upit.ro

179

ANEXA A.
Raport - evaluarea firmei X
PREZENTARE GENERAL
Cap. I. Obiectivele evalurii
Cap. II. Evaluarea climatului organizaional
Cap. III. Evaluarea comunicrii interne
Cap. IV. Evaluarea personalului
Cap. V. Concluzii generale i propuneri de optimizare a climatului organizaional
Capitolul I
OBIECTIVELE EVALURII

Identificarea climatului organizaional

Identificarea nivelului de comunicare existent i a posibilitilor de mbuntire a


acestuia

Evaluarea personalului din punct de vedere al integrrii n colectiv, al


performanelor i expectaiilor individuale

Evaluarea psihologic a personalului

Capitolul II
EVALUAREA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL

Climatul organizaional desemneaz totalitatea caracteristicilor sociale ale interaciunii


dintre membrii organizaiei, mediul social-organizaional n care colectivul i duce activitatea.
Acesta determin comportamentul angajailor, fiind primul factor la care acetia reacioneaz,
naintea motivaiei.
Componentele climatului organizaional acioneaz i se definesc n cadrul leadershipului sub forma nivelului de cultur i educaie, profilului moral, sistemului comunicaional,
coeziunii intra- i intergrupale. n acelai timp, el depinde de percepia individual.
Factorii care determin climatul organizaional sunt:
vrsta, mrimea i structura organizaiei
profilul activitii i natura muncii
caracteristicile factorului uman
valoarea managerilor i stilul lor de conducere
situaia economico-financiar i eficiena organizaiei
180

Firma X se caracterizeaz printr-o distan mic n timp de la momentul nfiinrii


(aproximativ 1,5 ani) i un numr total de 14 angajai, ceea ce presupune o formalizare limitat i
stabilirea unor raporturi interumane directe, personale.
Structura sa organizaional este, la baz, simpl, ceea ce presupune coordonarea i
controlul realizate direct de vrful ierarhic superior. De aproximativ 2 luni de zile a fost nfiinat
Consiliul de Administraie al firmei, un element de ierarhizare a crei funcionalitate nu a fost
pn n prezent complet confirmat i care, dup cum se va prezenta ulterior, a intervenit, pe de-o
parte, ca element de eficientizare a activitii, iar pe de alt parte, ca factor de ambiguitate n
relaiile dintre conducere i angajai. Aceasta din urm deoarece nu exist o procedur de
funcionare a acestuia i o atribuire clar a responsabilitilor i competenelor membrilor CA,
iar, n msura n care au fost specificate, ele nu sunt respectate.
Structura pe departamente, n numr de 8, este conceput n funcie de lucrrile n curs de
realizare, neexistnd ierarhii n interiorul departamentelor. Unii dintre angajai sunt inclui n
dou, chiar trei departamente. Exist departamente care nu au n prezent activitate cum ar fi
Departamentul Audit. Acest fapt este resimit n mod negativ de ctre angajai care sublinieaz
necesitatea unei specializri, respectiv a unei repartizri mai eficiente astfel nct s poat fi
precizate cu claritate sarcinile de lucru, competenele i resposabilitile.
Specificul activitii firmei X const n prestarea de servicii economice pentru alte firme
client. n acest sens, personalul este aproape n exclusivitate format din economiti, cu pregtire
i experien profesional oarecum echivalent, cu excepia membrilor CA, aflai din acest punct
de vedere la un nivel superior. Natura muncii implic o varietate moderat i un grad relativ
ridicat de autonomie a sarcinilor.
Rezultatele economico-financiare i eficiena organizaiei condiioneaz atmosfera de
lucru. Cnd organizaia prosper, managerul este mai destins i insufl angajailor sigurana de
care au nevoie pentru a se antrena n activitate. n prezent, Firma X funcioneaz sub capacitate,
gradul de ocupare al angajailor fiind redus, ridicndu-se astfel problema eficienei. Aceast
situaie are implicaii asupra salariilor personalului, acesta din urm subliniind nerespectarea
termenelor de renegociere a salariilor, dei nu consider c mrirea salariului este justificat prin
acoperirea cu activiti.
Din punct de vedere al factorului uman poate fi subliniat faptul c media de vrst a
angajailor este de 24,5 ani, cea a membrilor Consiliului de Administraie fiind de aproximativ
39 ani. Relaiile dintre angajai se caracterizeaz prin colegialitate i chiar prietenie. Relaiile
dintre angajai i membrii CA au suferit, n ultima perioad (ntre 2 i 4 luni) modificri
semnificative, fapt ce a stat, ntr-o oarecare msur la baza efecturii evalurii prezente. Aceste
modificri au fost resimite att de unii ct i de ceilali.
Este, de asemenea, important de subliniat c marea majoritate a salariailor firmei au fost
angajai n ultimele 6 luni. Astfel, dintre cei 13 salariai, incluznd cele dou membre ale C.A., 4
au o vechime n firm ntre 10 i 14 luni, 7 au o vechime de 6 luni, iar 2 au vechime de 2,
respectiv 3 luni. Aceast caracteristic a componenei personalului - au fost angajate, la un
moment dat, mai multe persoane dect existau n firm la acea dat - este important pentru
explicarea disfuncionalitilor resimite la nivelului organizaiei. S-a produs o modificare
important n structura firmei, salariaii mai vechi, inclusiv managerul, resimind ocul
schimbrii. Nu au existat instrumente eficiente de aciune pentru preluarea acestui oc al
schimbrii. Ulterior, s-a ncercat recuperarea i dezvoltarea unora dintre instrumente, cum ar fi:
structura i repartizarea rolurilor, amenajarea fizic, strategia de comunicare, strategia de
aplicare, definirea performanelor ateptate, politica i regulile de management. Unele dintre
aceste instrumente nu au avut, ns, efectul scontat.
Ca subcomponent a factorului uman, managerii, n general, se detaeaz de angajai prin
rolurile ndeplinite (informaionale, decizionale, interpersonale) i responsabilitatea sporit.
Acestea se reflect n stilul de conducere practicat. n cadrul evalurii Firma X s-a cutat
identificarea stilului managerial al membrilor CA i modul n care acetia sunt percepui de ctre
angajai.
181

Prin evaluarea membrilor Consiliului de Administraie de ctre angajai s-a urmrit


evidenierea unor eventuale situaii conflictuale dintre acetia i mbuntirea performanelor i
potenialului managerial. Raiunea acestui tip de evaluare este de a-i determina pe manageri s
acorde mai mare atenie relaiilor cu subordonaii. Trebuie inut cont de factorul subiectiv care
apare n aceast situaie, subordonaii ncercnd uneori s nu apar mult prea critici i s aleag
termeni mai favorabili n aprecierilor lor. A fost utilizat un formular cu 14 itemi.
n cele ce urmeaz este prezentat imaginea pe care fiecare dintre cei trei membrii ai
Consiliului de Administraie o are rndul subordonailor si.
1 - niciodat
2 - rareori
3 - cteodat
4 - de cele mai multe ori
5 ntotdeauna

Criterii de evaluare

1. mi ofer informaiile i materialele de care am nevoie pentru a-mi


desfura activitatea
2. Creeaz un climat favorabil comunicrii, bazat pe ncredere i respect
reciproc
3. Este foarte clar n tot ceea ce mi cere s fac
4. Recunoate n mod public meritele salariailor
5. Ascult opiniile tuturor nainte de a lua o decizie care afecteaz sfera
comun de activitate
6. Ne ncurajeaz s lucrm n echip
7. Atunci cnd l solicit, m ajut s rezolv problemele cu care m confrunt
8. Ne furnizeaz informaii cu privire la obiectivele i orientarea strategic
a firmei
9. mi ofer condiii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post
10. Asigur urmrirea cu regularitate a gradului de ndeplinire a obiectivelor
11. Ne informeaz cu regularitate asupra evoluiei activitii
departamentului n care mi desfor activitatea i a eventualelor
schimbri care intervin
12. mi acord libertatea de aciune pentru a-mi duce responsabilitile la
bun sfarit
13. Este un exemplu de corectitudine
14. Depune eforturi pentru mbuntirea muncii i a rezultatelor i creterea
eficienei
Total punctaj (din 70p)

S.C.

I. I.

M.O

4.63

4.54

4.45

3.72
4.18
4.09

4.45
4.7
4.45

4.72
3.9
4.18

3.63
4.50
4.72

4.5
4.3
4.9

4.6
4.6
4.81

4.36
4.18
4.18

3.3
4.27
4.5

2.77
4.18
4.5

4.45

4.1

3.55

4.36
4.09

4.5
4.45

4.4
4.63

4.72

4.72

4.63

59.81 61.68

182

59.92

Stil managerial - I I

demisionar-dezinteresat
0%

dominant-autoritar
18%

instabil-nehotrt
0%
prietenos-afectuos
0%

deschis-permisiv
82%

Stil managerial - S C

demisionar-dezinteresat
0%

prietenos-afectuos
8%

dominant-autoritar
17%

deschis-permisiv
42%
instabil-nehotart
33%

183

Capitolul III
EVALUAREA COMUNICRII INTERNE
Comunicarea intern cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se produc n interiorul
organizaiei. Ea include comunicarea managerial, care este cu prioritate formal, i
comunicarea la nivelul personalului, care este cu prioritate informal.
Comunicarea intern are rolul de a prezenta, a transmite i a explica. O bun comunicare
intern are un efect pozitiv asupra climatului organizaional, asupra spiritului de apartenen la o
organizaie, asupra motivrii angajailor i, implicit, asupra imaginii firmei.
Comunicarea managerial este vital n fiecare dintre funciunile exercitate de manager:
- planificarea, care necesit strngerea informaiilor din interiorul i exteriorul firmei,
formularea i transmiterea clar a obiectivelor i planurilor, antrenarea angajailor n
procesul de decizie prin discuii i edine
- organizarea, implic stabilirea i atribuirea de sarcini, alocarea resurselor i
determinarea structurii organizaionale; n plus, organizarea presupune construirea
cadrului relaional, sistemului informaional, stabilirea mijloacelor de acordare a
feedback-ului
- comanda, nseamn direcionarea angajailor spre realizarea obiectivelor planificate,
prin luarea de decizii i transmiterea de dispoziii i instruciuni clare i precise
- coordonarea activitilor i resurselor n vederea atingerii obiectivelor stabilite
- controlul, prin care managerul constat gradul de ndeplinire a obiectivelor i decide
efectuarea coreciilor corespunztoare; aceast funciune implic evaluarea
performanelor angajailor
De asemenea, comunicarea intern n cadrul unei organizaii are dou forme, n funcie
de circulaia informaiei: comunicarea vertical, cu dou componente: ascendent i descendent.
Evaluarea comunicrii n Firma X a evideniat prezena unor bariere pe ambele
componente.
Comunicarea descendent sufer datorit:
- conflictului de rol prezentat de managerul general, conflict ntre dorina de realizare a
suportului emoional pentru angajai i exercitarea relaiilor de munc n vederea
ndeplinirii sarcinilor,
- evitarea comunicrii mesajelor negative
- deficiene n managementul timpului, n general, i al celui destinat comunicrii, n
mod special; nu exist un sistem clar al ntlnirilor operative, precum i al edinelor de
informare; de asemenea, atunci cnd au loc, edinele dureaz foarte mult, nu se discut
punctual i se pierde de multe ori din vedere ceea ce este esenial.
Comunicarea ascendent sufer datorit:
- percepiei angajailor conform creia opiniile lor nu vor fi luate n considerare
- evitarea declanrii unor discuii considerate inutile
- caracteristicilor de personalitate ale angajailor, marea lor majoritate fiind personaliti
introvertite, iar unii dintre ei manifestnd un grad ridicat de anxietate
Comunicarea managerial este important prin aceea c:
- exist o strns legtur ntre calitatea i cantitatea acesteia, pe de-o parte, i
performana organizaiei, pe de alt parte;
184

satisfacia rezultat din procesul de comunicare i modul de percepere al


eficacitii organizaiei sunt puternic corelate;
- climatul comunicrii i devotamentul fa de organizaie sunt legate ntre ele.
Variabilele climatului comunicrii, n funcie de care acesta poate fi evaluat, sunt: modul
de participare la luarea de decizii, deschiderea comunicrii, calitatea informaiei vehiculate.
ntr-o organizaie se poate vorbi, n general, despre dou feluri extreme de climat al
comunicrii: defensiv (de aprare) i de cooperare (de colaborare). Cele dou tipuri de climat de
comunicare sunt generate de atitudinile i comportamentele specifice managerilor care le
genereaz.
Climatul defensiv este generat de ctre manager prin atitudinea acestuia de permanent
evaluare, de control, ncercarea de impunere a ideilor proprii, ncercarea de a-i convinge pe
angajai de interesul pentru acetia, dei n realitate nu-l intereseaz problemele lor, manifestarea
unei atitudini de superioritate, rigiditate, credina c n orice conflict exist un nvingtor i un
nvins.
Climatul de cooperare este caracterizat printr-o atitudine descriptiv a managerului,
solicitarea unor informaii faptice, orientarea pe probleme fr a cuta impunerea punctului su
de vedere, manifestarea unei spontaneiti n exprimare, sinceritate, transparen a deciziilor,
manifestarea empatiei fa de angajai, neetalarea diferenelor de statut, maleabilitate.
Pentru diagnosticarea climatului de comunicare n Firma X a fost utilizat un formular cu
36 de itemi* ce se refer la relaiile dintre angajai i eful ierarhic, considerat n acest caz a fi
directorul general al firmei. Prelucrarea statistic a rezultatelor indic existena unui climat de
comunicare de tip cooperare-neutru, indicat n graficele de mai jos.

Climat Defensiv

8
6
4
2
0

18
Defensiv

30

40
50
Defensiv-neutru

60
70
Neutru-cooperare

80

90
Cooperare

element constituent al unui chestionar, inventar, test, etc., care permite codificarea rspunsurilor

185

Climat de Cooperare

10
8
6
4
2
0

18
30
Cooperare

40
50
Cooperare-neutru

60
70
Neutru-defensiv

80

90
Defensiv

Capitolul IV
EVALUAREA PERSONALULUI FIRMA X
Evaluarea personalului din Firma X a urmrit mai multe dimensiuni i anume:
- investigarea factorilor de satisfacie, respectiv de insatisfacie n munc
- determinarea ataamentului fa de firm i a responsabilitii
- evaluarea performanelor angajailor
n acest sens, a fost utilizat un formular de evaluare cuprinznd 8 intrebri de tip deschis
plus un formular de autoapreciere, respectiv de apreciere a colegilor.
S-a constatat c, n general, satisfacia n munc depinde att de caracteristicile
individului ct i de ale postului. Ea influeneaz performana prin cele trei forme de exprimare
ale acesteia: productivitate, loialitate i inovare.
Cei 11 angajai ai Firmei X au specificat n categoria factorilor strii de satisfacie
urmtoarele:
- acumularea de cunotine i perspectivele de dezvoltare profesional
- realizarea sarcinilor de lucru n timp util i la calitatea corespunztoare
- obinerea aprecierii din partea colegilor, respectiv a conducerii
- relaiile interpersonale stabilite n colectiv, latura uman a activitii
- mediul de lucru
- acordarea ncrederii de ctre conducere
- sentimentul de a fi util
Printre factorii strii de insatisfacie se regsesc:
- gradul insuficient de ncrcare cu sarcini de lucru
- deficiene n procesul de comunicare cu managerul firmei
- lipsa unei recunoateri a muncii din partea clienilor
- sentimentul de nemulumire
- lipsa de apreciere din partea colegilor/managerului sau evaluarea injust
- lipsa timpului liber n cursul sptmnii
- remuneraia sczut
186

Dintre aceti din urm factori, cel mai important este gradul sczut de solicitare care se
prezint conform urmtorului grafic:

solicitarea la locul de munca raportat la


nivelul de calificare
conform
calificarii
36%
sub nivelul
calificarii
64%

Ataamentul fa de firm este n mare parte proporional cu msura n care aceasta


rspunde necesitilor angajailor i cu modul n care acetia din urm percep relaia lor cu
organizaia. Factorii strii de insatisfacie pot deveni, prin acumulare, factori de motivare a
lurii deciziei de a prsi firma, tot la fel precum meninerea balanei n favoarea factorilor de
satisfacie menin ataamentul fa de firm.
Pentru ca o firm s-i ndeplineasc obiectivele i scopurile propuse trebuie ca
performana individual a membrilor acesteia s fie ct mai ridicat. Performana individual
depinde de gradul de implicare n munc, perfecionarea i instruirea angajailor, precum i de
capacitatea lor de a rezolva sarcinile de serviciu.
Pentru evoluia firmei sunt eseniale atragerea i meninerea unor angajai performani.
Aceasta se realizeaz n interaciunea dintre aptitudinile i dorina de dezvoltare a carierei
angajailor, pe de-o parte, i experiena furnizat de firm, pe de alt parte. Ca aspiraie general
a angajailor din Firma X este menionat aceea de a deveni buni profesioniti, la care se adaug
obinerea unui statut superior, a unei cariere, obinerea unor atestate n specialitatea aleas
(expert-contabil, contabil autorizat, traductor).
Pornind de la premisa c managerul este persoana cea mai autorizat s evalueze n mod
realist i obiectiv performanele subordonailor, s-a urmrit modul n care fiecare membru al
Consiliului de Administraie apreciaz performanele fiecrui angajat, competena profesional i
disciplina n munc, integrarea n postul pe care acetia l dein i potenialul lor de dezvoltare.
Rezultatele sunt prezentate n fiele individuale de evaluare mpreun cu rezultatele autoevalurii
i cele ale evalurii realizate de ctre colegi.
Trebuie menionat faptul c au existat situaii n care evaluatorii, fie c au fost membrii ai
Consiliului de Administraie, fie colegi, nu s-au putut pronuna asupra unor angajai datorit
timpului scurt scurs ntre momentul angajarii i cel al evalurii. S-a ncercat eliminarea acestor
lipsuri prin afectuarea unei medii n cazul evalurii de ctre colegi.

187

FI DE EVALUARE
Nume i prenume: F A
Postul ocupat: economist
Criterii

Vrsta: 25

Adaptarea la responsabilitile postului


Cunotine
Capacitatea de a lucra independent
Integrarea n echip
Organizare
Posibilitatea de dezvoltare

Vechimea n firm: 1,2 ani


Autoevaluare
Evaluarea de ctre
(1..5)
colegi media (1.5)
4
4,3
4
4,1
5
4,8
4
4,0
4
4,1
5
4,6

POTENIAL RELAII CU CEILALI PERFOR MANA

Evaluare realizat de membrii Consiliului de Administraie


(M. O., I. I. , S. C.)
Criterii
Calificative
FB
B
S
IS
Integrare pe post
IS
S
Cunoaterea sarcinilor de munc
IS
S
ncadrare n timp
B
S
Cunotine din domenii conexe
B
B
Calitatea lucrrilor
S
S
Comportament fa de colegi
Comportament fa de superiori
Comportament fa de clieni
Comportament fa de alte persoane
externe
Integrare n colectiv

B
S
B
NA

B
B
S
NA

B
B
B
NA

Potenial de rezolvare a unor sarcini


S
IS
speciale
Potenial de promovare
S
S
Potenial de conducere
IS
IS
Potenial de perfectionare
B
FB
Aspecte pozitive ale personalitii
Aspecte negative ale personalitii
Serios, i ndeplinete sarcinile
promtitudine i meticulozitate
Onest, politicos i simpatic

NA
S
B
B
S
S

S
S
IS
S

cu Necomunicativ, fapt ce d senzaia unei


lipse de implicare

Profil de personalitate (rezultat n urma testrii psihologice):


Personalitate preponderent introvert, nalt reflexiv, oarecum detaat i cu un aer preocupat. n general, prefer s ia alii decizii,
dar n situaii de necesitate este capabil s acioneze conform direciilor trasate de el. Este creativ, chiar vizionar, dar risc s treac
neobservat datorit faptului c nu caut s-i prezinte, respectiv s-i susin ideile. Este tipul participativ, dei poate n situaii
extreme s conduc, avnd potenial de conducere.
Este orientat ctre scopuri i destul de inalt motivat ctre realizare de sine, profesional i personal. Are capacitatea de a se adapta
n vederea atingerii scopurilor propuse. Este ambiios ntr-o msur moderat, organizat, reinut n comportament, rbdtor. Poate fi
caracterizat drept o persoan de ndejde.
Sociabil ntr-o msur moderat, poate fi spus c prefer, dac nu s fie singur, cel puin s aib n preajma sa persoane cu care este
obinuit. n general, o persoan echilibrat, cu spirit practic. Are o nevoie moderat de dependen i afiliere, fiind o fire
prietenoas, tolerant. Altruist, este preocupat de a face o impresie bun i are capacitatea de a utiliza aprecierile i criticile
exprimate de cei din jur ntr-o manier constructiv.
188 de funcionare, fr a se impune o strictee exagerat i
n general, prefer un mediu de lucru n care sunt stabilite regulile generale
lsnd o oarecare libertate de exprimare i afirmare. Rspunde bine la sarcinile care necesit contiinciozitate, productivitate i
eficien. Poate fi caracterizat prin stabilitate, cooperare optimism moderat i stpnire de sine.

FI DE EVALUARE
Nume i prenume: V B
Postul ocupat: economist
Criterii de evaluare

Vrsta: 26
Vechimea n firm: 1,2 ani
Autoevaluare
Evaluarea de ctre
(1..5)
colegi media (1.5)
Adaptarea la responsabilitile postului
5
4,2
Cunotine
4
3,7
Capacitatea de a lucra independent
5
4,1
Integrarea n echip
5
3,6
Organizare
5
4,0
Posibilitatea de dezvoltare
5
4,2

POTENIAL RELAII CU CEILALI PERFOR MANA

Evaluare realizat de membrii Consiliului de Administraie


(S.C., I.I. , M.O.)
Criterii
Calificative
FB
B
S
IS
Integrare pe post
S
IS
Cunoaterea sarcinilor de munc
S
IS
ncadrare n timp
IS
IS
Cunotine din domenii conexe
IS
S
Calitatea lucrrilor
S
S
Comportament fa de colegi
Comportament fa de superiori
Comportament fa de clieni
Comportament fa de alte persoane
externe
Integrare n colectiv

NA
S
B
S
IS
S

B
FB
FB
B

S
S
B
NA

B
B
B
B

Potenial de rezolvare a unor sarcini


IS
IS
speciale
Potenial de promovare
IS
IS
Potenial de conducere
IS
IS
Potenial de perfectionare
FB
FB
Aspecte pozitive ale personalitii
Aspecte negative ale personalitii

S
S
IS
S

Ataat de firm i colectiv, loial


Uor influenabil
Profil de personalitate (rezultat n urma testrii psihologice):
Dorina
de
a
face
bine,
corect,
cooperant
Nu contientizeaz foarte bine cerinele
Personalitate extrovertit, extrem de sociabil. Se simte bine n situaii sociale i relaioneaz uor cu alte persoane. Are de multe ori
Bine
crescut
postului
iniiativ,
fr a fi tipul care i dorete cu orice pre s conduc. Are
abiliti de comunicare i le utilizeaz n sensul de a profita de
avantajele care i se ofer. Este inteligent, orientat spre realizare i este capabil de a rspunde mediului ntr-o manier
Are
tendina de a lua observaiile care i se
corespunztoare dorinei de a-i atinge scopurile propuse.
fac
mult
personal
i displace s lucreze singur, simindu-se cel mai bine ntr-un colectiv care o prea
apreciaz
i care i transmite acest lucru permanent.
Datorit necesitii sale de a avea un impact asupra celorlali poate fi uneori iritabil sau sarcastic, poate tinde s controleze relaiile
sale cu celelalte persoane. Este, n acelai timp, perceptiv, intuitiv, putnd s realizeze motivaiile i sentimentele altor persoane.
Dispune de suficient ncredre n sine pentru a funciona n mod autonom, ns prefer un mediu de lucru relativ structurat, n care si fie recunoscut contribuia.
189
n general, i asum responsabilitatea propriilor aciuni i este contiincioas, acionnd de multe ori ntr-o manier convenional.
Alteori se manifest impulsiv, ns aparent aceast impulsivitate nu afecteaz prea grav relaiile interpersonale. Poate, torui, s-i
amne izbucnirile temperamentale. Dei resimte un sentiment de nemulumire, manifest o oarecare apatie i defensivitate .

Capitolul V
CONCLUZII GENERALE
n cele ce urmeaz sunt prezentate ntr-o manier sintetic deficienele sesizate n firma
Firma X precum i propunerile de eficientizare corespunztoare fiecrei funcii: previziune i
planificare, organizare, coordonare, antrenare i contro-evaluare.
PLANIFICAREPREVIZIUNE/

Funcie

Deficiene raportate
Propuneri de soluionare
- dimensiunea actual a firmei (numrul -stabilirea unor proceduri privind
angajailor) este supradimensionat n funcionarea Consiliului de
raport cu volumul de lucrri
Administraie
- nu a existat o strategie de management -precizarea strategii de dezvoltare a
al schimbrii n momentul n care s.au firmei i planificarea resurselor
fcut angajri masive
umane n corelaie cu aceasta

190

ORGANIZARE

- structura pe departamente genereaz un


oarecare grad de ambiguitate
- au fost repartizate unor angajai cu mai
puin experien lucrri ce depesc
posibilitile acestora

COORDONARE

- programul de lucru ridic unele


nemulumiri din partea angajailor, dar si
a managerului

-stabilirea organigramei i a
necesarului de posturi
-mprirea mai adecvat pe
compartimente, evitnd suprapunerea
acestora i oferirea posibilitii de
specializare
-repartizarea lucrrilor n funcie de
competene
-redistribuirea lucrrilor atunci cnd
nu se obin rezultatele scontate
-standardizarea informaiei de tip
formal att n interiorul firmei, ct i
a celei externe
-stabilirea unor sarcini i termene
precise i urmrirea indicilor pariali
de realizare
-introducerea unui sistem de prezen
care s ofere salariailor posibilitatea
recuperrii orelor efectuate peste
program
-respectarea termenelor de plat a
salariilor i anunarea ntrzierilor
atunci cnd este cazul
-stabilirea unei politici privind
concediile
-organizarea unor activiti
complementare de tip administrativ
sau de training intern care s acupe
timpul neacoperit, n prezent, prin
lucrri

-nu sunt stabilite clar competenele i -precizarea competenele i


responsabilitile fiecrui membru al responsabilitile fiecrui membru al
C.A.
C.A.
-de multe ori edinele de lucru nu-i
ating scopurile, avnd o durat mult
prea mare, nefiind clar structurate pe
probleme i pierzndu-se din vedere
lucrurile eseniale

-stabilirea unor edine operative,


periodice, de preferin sptmnale,
sub form de briefing i a unor
edine de informare in situaii
speciale

-este resimit o oarecare lips de -dispersarea rapid a informaiilor de


informaie de ctre unii angajai
specialitate

191

ANTRENARE

-exersarea comunicrii de tip asertiv


-aparent este ncurajat iniiativa
personal, dar exist sentimentul n
rndul angajailor angajailor c aceasta
nu este valorificat, fapt ce conduce la
neexprimarea opiniilor

-dezvoltarea unor activiti care s


exerseze spiritul de echip
-organizarea unor aciuni de tip
team-building

CONTROL - EVALUARE

-stabilirea unor reguli generale de


-exist persoane care nu se simt total adresare vis--vis de membrii C.A.,
integrate n colectiv
n special fa de managerul general,
cu scopul reducerii diferenelor de
percepere i relaionare cu autoritea,
chiar fornd unele rezistene
manifestate de angajai

-nu se ofer un feedback adecvat -implemetarea i respectarea unui


angajailor
sistem de recompensare / penalizare
-elaborarea unui sistem periodic de
-exist situaii n care evalurile evaluare a personalului (trimestrial
conducerii sunt apreciate ca injuste
sau semestrial) cu stabilirea clar a
criteriilor de evaluare; includerea n
acest sistem a autoevalurii, evalurii
orizontale i a aprecierilor fcute de
clieni; comunicarea rezultatelor
evalurii i scopurilor propuse
-identificarea orientrii n carier a
fiecrui angajat

METODE I TEHNICI DE
MANAGEMENT

-antrenarea membrilor C.A., n


special a managerului general, i
ulterior al celor care vor fi promovai
ca efi de departament, n tehnici de
management
-stabilirea unui sistem de
management considerat adecvat i
compatibil cu personalitatea
conductorului firmei
-dezvoltarea abilitilor de
management al timpului

192

ANEXA B.
Evaluarea XYZ
PREZENTARE GENERAL
Cap. I. Obiectivele evalurii
Cap. II. Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei
Cap. III. Forme de motivare nematerial, individuale i colective
Cap.IV. Nevoi de perfecionare. Metode de gestionare a carierei angajailor
Cap. V. Concluzii
Capitolul I
OBIECTIVELE EVALURII XYZ
n tabelul de mai jos sunt prezentate obiectivele pe care Directorul General XYZ le-a
indicat pentru evaluarea firmei, precum i metodele utilizate n acest proces.
OBIECTIVE

METODE (formulare)

Identificarea unor forme reale de


motivare nematerial, individuale
i colective

Formular de autoevaluare (valori personale)

Perceperea poziiei i a relaiilor n


ierarhia organizaiei

Interviuri

Identificarea nevoilor, a
domeniilor de perfecionare i
stabilirea obiectivelor de instruire

Formular de interviu pentru analiza nevoilor de


instruire
Interviuri cu directorii de departamente (problemele
existente, nevoile de instruire la nivelul
departamentului)

Formular Ierarhia factorilor motivatori


Interviuri (factori de satisfacie/insatisfacie)

Analiza organigramei

Interviuri cu salariaii din departamente


Identificarea aspiraiilor
profesionale i elaborarea unor
metode de gestionare a carierelor
angajailor

Ancorele carierei
Formular de autoevaluare (valori personale)
Fia de planificare a carierei
Interviuri

193

Capitolul II
PERCEPEREA POZIIILOR I A IERARHIEI N FIRM
Pentru a fi eficace i sntoas, o organizaie trebuie s respecte dialectica structur
strategie structur. Preexistena unei structuri organizatorice condiioneaz formularea unei
strategii care, la rndul ei, conduce la adaptri structurale ce vor fi suportul orientrilor strategice
urmtoare.
Structura organizatoric reprezint elementul esenial al sistemului de conducere,
determinnd ntr-o msur nsemnat funcionalitatea acesteia, modul de organizare a resurselor
umane, materiale i financiare, nivelul cheltuielilor i al profitului.
Caracteristicile contextului socio-economic i chiar politic n care i desfoar
activitatea firmele din Romnia se afl ntr-o continu schimbare influennd deciziile adoptate
n proiectarea structurilor organizatorice. n general, managerii resping ideea ncadrrii ntr-o
structur formal (tipic) i subordoneaz aceasta din urm strategiei pe care o adopt, n funcie
de natura obiectivelor avute n vedere. Ei prefer s contureze i s dezvolte acea structur care
concord cu particularitile, caracteristicile interne i ale mediului n care se dezvolt i cea care
ofer un grad sporit de flexibilitate.
n afara strategiei de dezvoltare i a mutaiilor care au loc n mediul exterior, mai sunt i
ali factori care influeneaz structura organizatoric a unei organizaii, i anume: tipul i
complexitatea activitii, dimensiunea i statutul organizaiei, cadrul juridic, etc.
SC XYZ SRL este o firm tnr avnd 1,5 ani de la preluarea ei de ctre actuala
conducere, angajarea ntregului personal prezent n firm i nceperea activitii. Are un numr
de 12 angajai permaneni i mai muli colaboratori. Domeniul su principal de activitate l
reprezint consultana n domeniul construciilor, un domeniu nalt specializat n care competiia
este relativ mare i instabilitatea crescut. Aceasta necesit o adaptare i o redefinire continu a
sarcinilor individuale.
Intervin uneori situaii n care problemele noi care apar nu pot fi mprite sau distribuite
specializrilor existente, astfel nct comunicarea i interaciunea ntre oameni se bazeaz n
special pe informaii i consultan i mai puin pe ordine desfurndu-se la toate nivelele.
Gradul de formalizare n XYZ este relativ redus, interaciunea pe orizontal se realizeaz n
aceeai msur ca i cea pe vertical. Autoritatea, cu excepia Directorului General care este i
acionar, se bazeaz pe cunoatere i mai puin pe poziie, raporturile umane sunt directe,
personale.
Caracterizarea de mai sus corespunde unei structuri de tip organic. Aceasta este cea mai
potrivit domeniului consultanei, ideal pentru ndeplinirea unor sarcini complexe care tind s
se schimbe n permanen i unde sunt necesare structuri articulate pentru fiecare proiect. Este o
structura extrem de flexibil n care puterea poate trece n mod constant de la o persoan la alta
ceea ce i confer un caracter oarecum neregulat, iar coordonarea i controlul se fac printr-o
adaptare reciproc, prin intermediul comunicrii informale i interaciunilor experilor
competeni. Competena angajailor XYZ a fost obinut att prin absolvirea facultilor, ct mai
ales prin absolvirea unor cursuri de specializare organizate de firm (evaluri imobiliare i
evaluri de ntreprinderi, auditori ai sistemului calitii)
Se poate spune c XYZ a cunoscut deja un proces de schimbare a strategiei * i structurii
iniiale. Organizarea anterioar implica dou compartimente: Regularizri Taxe i Cartea
Construciei. Odat cu ctigarea noilor specializri i demararea noilor contracte au fost
integrate i aceste activiti n structura existent. Astfel, departamentul Cartea Construciei a
preluat activitile legate de bilanuri i studii de impact asupra mediului, iar departamentul
Regularizri Taxe pe cele de evaluri de intreprinderi i imobile, obinerea autorizaiilor de
construcii i efectuarea de recepii. Tot n aceast perioad au fost numii directorii de
departamente CV i AJ.
*

strategia= procesul prin care conducerea cauta s faca fa constrngerilor i oportunitilor care apar n mediul organizaiei

194

Aceste schimbri ale obiectului de activitate au avut un efect pozitiv asupra firmei cu
impact asupra dezvoltrii sale viitoare i creterii eficienei acesteia. Angajaii apreciaz deciziile
Directorului General n acest sens i au ateptri destul de mari legate de viitorul firmei i
creterea numrului de contracte. n acelai timp, noile activiti dezvoltate n firm au avut ca
efect i deprtarea de profilul de activitate ales iniial de angajai, resimit ca atare, n mod
diferit, de unii dintre ei (CV, A. J., C. D., A. G.).
Structur simpl, un singur nivel ierarhic
i dou departamente

Mediu organizaional obiectiv


(resurse/ incertitudine)
Apropierea finalului proiectelor iniiale
Experienta si personalitatea manageriala
a Directorului General
Mediu organizational perceput
(incertitudine perceputa /
resurse percepute)

Implementarea strategiei
Formularea strategiei
(diversificarea activitilor)

alegerea unor noi activiti:


evaluri imobiliare
evaluri de ntreprinderi
studii de impact i bilanuri
de mediu
instruirea personalului
pentru noile activiti
implementarea sistemului
de calitate
obinerea unor certificri i
atestri pentru firm
integrarea noilor activiti n
structura existent i
redristribuirea sarcinilor
dezvoltarea unei organizri
funcionale specifice lucrului
pe proiecte

Eficiena organizaional
anticipat

195

Pentru a obine o imagine asupra modului n care angajaii XYZ i percep propria poziie
n fim din perspectiva activitilor pe care le desfoar i a importanei postului pe care l
ocup, au fost rugai s-i dea o not pe o scal de la 1 la 10. Rezultatele, prezentate n tabelul de
mai jos, indic o uniformitate relativ a rspunsurilor, notele situndu-se n jurul lui 8, cu dou
excepii: o not de 4 i o nota de 10. Patru dintre angajai au simit necesar s acorde dou note n
raport cu diferite sisteme de referin (separat, pe tipurile de activiti, respectiv pe importana
actual i cea anticipat).

Numele

Funcie
Principalele responsabiliti ale postului

XZ

Aprecierea
importanei
postului n
firm

Administrarea societii
ncheierea de noi contracte; cutare clieni
Impunerea pe pia a firmei; recunoaterea n mai
multe domenii; pstrarea rentabilitii
Construirea i pstrarea unui colectiv performant

XY
Asistent
Director
General

XX

VX

XC

Responsabil
Asigurarea
Calitii

Responsabil
Achiziii,
Parc Auto

Director
Departament
Cartea
Construciei/

Organizarea agendei Directorului General


Asigurarea fluxului de informaii ntre
departamente
ntocmirea corespondenei i a rapoartelor de
activitate
Gestionarea documentelor firmei
Implementarea, meninerea, analiza i evaluarea
sistemului de management al calitii
Raportarea ctre D.G. a situaiei sistemului de
calitate
Participarea la diferite echipe de proiect
(responsabiliti legate de partea economic a
evalurilor de ntreprinderi)
Participarea la licitaii
Aprovizionarea societii cu necesitile existente
Pstrarea legturii cu subcontractanii principali
Verificarea i ntreinerea parc auto
Participarea la licitaii
Stabilirea cadrului n care se desfoar relaiile cu
clienii
Pstrarea evidenei activitilor departamentului
Elaborarea rapoartelor i informarea D.G.
Meninerea cadrului optim de desfurare a
196

7-8

Mediu

MN

activitilor
Urmrirea respectrii termenelor prevzute
Spijinirea subordonailor n activitatea lor, relaiile
cu clienii
Perfecionarea activitii proprii i a subordonailor si

Director
Departament Coordonarea activitilor de obinere a
Autorizaii,
autorizaiilor de construire i funcionare,
Urmrire,
regularizarea taxelor, recepii preliminare i finale,
Recepii,
evalurilor imobiliare
Regularizri, Participarea la licitaii
Evaluri imob.

MM

CB

BB

MK

LK

Coordonator
Proiect
C.C/Mediu

ntocmirea i arhivarea Crii Construciei


Meninerea bunelor relaii cu clienii

IT Manager

ntreinerea sistemului informatic

Coordonator
ndeplinirea promt a sarcinilor de serviciu
Proiect-Mediu/ Coordonarea eficient a echipei de proiect
Cartea Constr. Aprarea confidenialitii activitilor
Operator
Calculator
Departament
C.C./mediu

Inginer
specialist
C.C/Mediu

Coordonator
Proiect
Regularizare
Taxe/ Mediu

Introducerea datelor pentru departamentul din care


face parte i pentru celelalte departamente
Participarea la licitaii
ntocmirea Crii Construciei cf. Contractelor
Realizarea studiilor de impact asupra mediului i a
bilanurilor de mediu
Pstrarea bunelor relaii cu clienii
Reaspectarea termenelor de predare stabilite
ntocmirea documentaiilor i stabilirea taxelor
datorate de clieni
inerea evidenei activitilor desfurate i
raportarea rezultatelor
Respectarea termenelor contractuale
Meninerea bunelor relaiilor cu clienii
Pstrarea confidenialitii informaiilor
Meninerea unui nivel ridicat de pregtire
197

7-8

2-3
4

7-8

profesional

PP

OI

LK

Director
Proiect
Urmrire/
Recepii

Elaborarea procedurilor de desfurare a recepiilor


Efectuarea recepiilor i ntocmirea proceselor
verbale
Organizarea, coordonare, elaborare produs

Coordonator
Proiect
Autorizaii,
Regularizri
taxe

Evaluri imobiliare: analiza i sistematizarea


datelor din teren i ntocmirea raportului de
evaluare
Obinerea avizelor i autorizaiilor: ntocmirea
documentaiei i urmrirea procesului pn la
obinerea autorizaiilor

Coordonator
Proiect
Urmrire/
Recepii

10

7-8
10

ndeplinirea sarcinilor trasate de superiori (Dir.


5
Proiect, Dir. Departament, Dir. General)
mbuntirea activitii departamentului i a firmei (n prezent)
Rspunde de sigurana documentelor pe care le
8-9
gestioneaz
(n viitor)
Raporteaz situaiile care pot implica moral sau
material firma

n ceea ce privete aprecierea persoanelor care ocup poziii n ierarhia firmei, toi
angajaii fr excepie i-au manifestat admiraia i respectul fa de Directorul General al firmei
creia i recunosc deplina autoritate n ceea ce privete politica i administrarea firmei i puterea
de decizie.
Cei doi efi de departamente sunt percepui oarecum diferit, MN beneficiind de aprecieri
mai bune din partea colegilor dect NB. MN este singurul care ar putea fi ef din departamentul
su fiind preferat pentru c explic clar ceea ce cere de la subordonai. NB este o
perfecionist, autoritar, deleag toate responsabilitile.
Interviurile au pus n eviden existena unei tensiuni ntre unii angajai din
Departamentul Autorizaii, Urmriri, Recepii, Evaluri imobiliare pe de-o parte i Responsabilul
cu asigurarea calitii pe de alt parte. Aceste tensiuni au la baz modul defectuos de colaborare
i comunicare la nivelul echipei de proiect format din ... Aceasta din
urm reclam ntrzierile n asigurarea materialului/documentaiei necesare pentru desfurarea
activitii sale.
Capitolul III
FORME DE MOTIVARE NEMATERIAL INDIVIDUALE I COLECTIVE
La baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri trebuine,
tendine, afecte, atitudini, fapte care susin realizarea anumitor aciuni, atitudini, etc. Motivaia
stabilete mobilurile interne, nnscute sau dobndite, ale conduitei unui individ, indiferent dac
acesta le contientizeaz sau nu. Ea apare n rndul factorilor stimulatori interni, ndeplinind
198

multiple roluri, n principal de activare i direcionare a aciunilor, determinnd preferinele


pentru anumii factori externi, dar i interni, care contribuie la ridicarea nivelului performanei.
Motivaia apare cu dubl semnificaie: de cauz i de efect. Este cauza manifestrii
comportamentului i efectul apariiei agentului excitator nevoie, ateptare, scop, efort, rezultat.
Motivaia poate fi considerat un rezultat al relaiei dintre individ i organizaia n care
lucreaz. Aceast relaie poate fi definit i n funcie de contractul psihologic ncheiat ntre cele
dou pri care cuprinde, n esen, un set de ateptri. Individul se ateapt s primeasc o serie
de recompense de la organizaie, n schimbul depunerii unor eforturi i furnizrii unor aptitudini.
La rndul su organizaia ateapt din partea individului anumite contribuii la activitatea care se
desfoar, n schimbul recompenselor i al altor elemente stimulative pe care le ofer
individului. De regul, termenii contractului psihologic nu sunt formulai n mod explicit, de
aceea se poate ca prile s nu cunoasc n totalitate ceea ce se ateapt de la ele. Acestui
deziderat i rspunde efectuarea regulat a unor sesiuni de evaluare a personalului, precum i cea
prezent.
Stimularea angajailor se poate constitui ca o caracteristic pozitiv n adoptarea stilului
de management, ns numai n condiiile unei stpniri atente a nevoilor colective i individuale,
astfel nct mplinirea acestora s aib loc n cele dou planuri eseniale ale organizaiei: material
i uman.
Motivarea angajailor are dou valene: una salarial, mai frecvent analizat i una
moral, mai greu cuantificabil, ceea ce face aplicarea ei mai dificil. Trebuie menionat c
salariul n sine poate afecta motivarea pentru munc doar atunci cnd este considerat prea mic,
fie n comparaie cu munca efectuat, fie n comparaie cu ali angajai care efectueaz aceeai
munc. Multe organizaii ofer seturi suplimentare de beneficii: automobil, asigurri medicale,
programe de ntreinere, diferite zile libere, etc.
Motivaia moral are cea mai profund influen asupra individului cnd vizeaz
coninutul muncii i satisfacia pe care o resimte acesta. Intensitatea satisfaciei este funcie de
concordana dintre rezultatele muncii aa cum sunt ele percepute i cele dorite de individ.
Angajaii devin mai prezeni i mai implicai n viaa organizaiei cu ct motivarea lor moral
ajunge la paliere superioare ale nevoilor lor de stim i recunoatere a eforturilor i efectelor
muncii fapt reliefat nu doar prin creteri de salariu, ci i prin avansri, promovri.
Investigarea motivaiei pentru munc a personalului din XYZ a pornit de la premisa
teoretic cu privire la existena a dou seturi de factori motivatori:
factori de igien (de insatisfacie) - contextul muncii i relaia acesteia cu mediul
factori de motivaie (de satisfacie) legai n principal de coninutul muncii
Factori ai strii de insatisfacie

Factori ai strii de satisfacie


Realizare

Recunoatere
munca propriu-zis
responsabilitate
avansare
politica i conducerea firmei
supervizarea
salariul
199

relaiile interpersonale
condiiile de munc
Figura prezint factorii evideniai de Frederick Herzberg ca avnd o influen
semnificativ asupra atitudinii fa de munc. Cu ct sunt mai groase barele cu att este mai
durabil efectul factorului pe care l reprezint.
Prin reducerea factorilor de insatisfacie se poate menine nivelul de motivare, iar prin
folosirea factorilor de satisfacie poate fi crescut nivelul motivrii n organizaie.
Angajaii firmei XYZ au indicat urmtorii factori de insatisfacie, respectiv de satisfacie:
Factori de insatisfacie

Factori de satisfacie

- programul prelungit i implicit: lipsa


timpului pentru petrecerea cu familia,
prietenii, pentru alte activiti
- lipsa aerului condiionat
- salariul
- tensiunile care apar n firm ntre unii
angajai, unele deficiene n comunicare
- deprtarea de domeniul de activitate ales n
facultate
- lipsa unor cunostine legate de unele aspecte
ale activitii desfurate

-acumularea cunotinelor, a experienei


-atmosfera din firm, relaiile interumane,
colectivul
-munca n sine, activitatea, finalizarea cu bine
a lucrrilor
-salariul
-creterea ncrederii n sine
-aprecierea pentru munca depus
-relaiile bune cu clienii
-noutatea activitii
-posibilitile oferite de firm n privina
accesului la documentaie

Pentru determinarea factorilor care i motiveaz n general pe cei care au fcut obiectul
prezentei evaluri a fost utilizat un formular cu 16 factori care au fost ierarhizai n ordinea
descresctoare a importanei lor de la 1 la 16. Rezultatele sunt prezentate n tabelul de mai jos.

FACTORI DE
MOTIVARE

6
3 4
5
AJ 7
SC TS GE RT CV

Salariul
3
Posibilitatea de a te
4
dezvolta profesional
Pensie bun
12
Recunoatere pentru
7
munca depus
ansa de a ctiga un 11
salariu mai mare
dup o anumit
perioad
Munc interesant
8
ansa de a-i folosi
1
potenialul de care
dispui
Post ntr-o organizaie 2
(domeniu) ce se

3
1

1
2

12
5

8 9 10 11 12 13 14 MEDIA
CDA C FP CA D G BB

1
1

1
3

4
6

5
1

3,4
3,0

13
3

3
1

15 16 12 10 15 12 12 10
3 7 2 7 1 2 8 6

12,6
4,5

6,3

4
6

8
4

2
1

4
5

2
1

2
8

3
7

3
2

5
6

7
4

4
5

2
4

4,3
4,4

10

12

14

7,2

200

3
1

6
1

9
1

3
10

1
8

2
1

dezvolt
Participarea la luarea
deciziilor
Sarcini ale postului
uoare
Lipsa unei munci
fizice
Munc de interes
social
Condiii de munc
bune
Independena pe post
Un titlu al postului
impresionant
Pachet de beneficii
Colectiv unit_____
Munca ntr-un
colectiv omogen
Prime____________
________Asigurari__
_________
Abonament GSM
Masina firmei

13

14

15

14

13

15

10 13

7,0

14 13 14 15 16 15 14 11

14

16

13 11 13 14 11 14 13 12

13,0

16

14

16 12

11 11

5
10

11
15

11
12

2
2

10

7
17

10

14 13
8

17

12,3

11 11

8 10 16 8 9 3 15 16
12 14 15 16 17 16 16 15

10
14,3

11 15 10 13

9,8

10

9
8

12
13
X
X

n tabelul de mai sus este calculat o medie a importanei fiecrui factor de motivare la
nivelul ntregului colectiv, putnd astfel realiza o ierarhie a acestora, dup cum urmeaz:
1. posibilitatea de dezvoltare profesional
2. salariul
3. desfurarea unei munci interesante
4. sansa de a folosi propriul potenial
5. recunoaterea pentru munca depus
6. ansa de a ctiga mai bine n viitorul apropiat
7. participarea la luarea deciziilor
8. apartenena la o organizaie/domeniu care se dezvolt
9. condiii mai bune de munc
10. independena pe post
Aceti factori sunt corelai cu valorile personale, cu un caracter mai general, ale
angajailor din XYZ dintre care cele mai importante sunt:
acumularea de cunotine i statutul la locul de munc,cele mai importante valori avnd
aceeai pondere
pe locul doi, de asemenea cu o pondere egal, practicarea unei munci
interesante,controlul asupra propriei viei i bunstarea familiei, aceasta din urm fiind o
explicaie a locului 2 pe care l ocup salariul n ierarhia factorilor motivatori

VALORI
PERSONALE
Statutul la locul de
munc

SC TS GE RT CV AJ CD AG CH FP CA DD GJ BB MEDIA
1

10 11 12 13 14

201

3,7

Salariul i alte
beneficii financiare

3,5

Familia (bunstare i
realizri)

3,6

Averea (main, cas)

3,3

Viaa religioas

Aprecierea celorlali

2,9

Aezarea geografic

2,2

Libertatea de a
controla propria via

3,6

Acumularea de
cunotine

3,7

Practicarea unei
munci interesante

3,6

Hobbyurile

2,6

Acces la cultura

Perfectionare
profesionala

Pstrnd fiecare angajat motivat, conducerea l pstreaz de fapt productiv. Pentru o


anumit perioad, angajaii pot fi motivai prin diferite stimulente materiale sau morale, ns un
climat organizaional bun poate menine motivarea acestora pe termen lung. Un astfel de climat
se poate spune c se gsete n firma XYZ.
Angajaii firmei XYZ sunt motivai n principal de nevoia de a-i valorifica potenialul,
de a le fi recunoscute i apreciate realizrile i de a promova pe scara social.
Aceti factori motivatori trebuie cunoscui n dinamica lor. Ceea ce a motivat n trecut un
angajat se poate s nu-l motiveze n prezent, iar ceea ce apare ca factor motivator n momentul
de fa i poate reduce fora sau poate diprea la un moment ulterior n timp.
n dezvoltarea firmei XYZ multe din aciunile ntreprinse de Directorul General se
constituie drept soluii pentru motivarea angajailor, chiar dac nu acesta a fost scopul lor
principal:
- evitarea msurilor punitive i aplicarea lor doar n condiii extreme
- oferirea unor programe de instruire
- acordarea unor responsabiliti sporite i interesante (participarea la licitaii, negocieri)
- manifestarea unei flexibiliti n politica firmei, flexibilitate resimit ca atare de ctre
angajai i care menine ncrederea n viitorul acesteia
- ncercarea de a-i cunoate angajaii
- devenirea unui exemplu pentru angajai, n special n ceea ce privete calitile
manageriale
- ncurajarea activitilor de grup n afara firmei, dezvoltarea relaiilor informale ntre
angajai
202

Aceste demersuri ar putea fi completate cu:


ntrirea ncrederii angajailor n aptitudinile lor, care, supunndu-se continuu dezvoltrii,
le vor permite ndeplinirea unor sarcini mai complexe i implicit avansarea n ierarhia firmei
alctuirea unor nuclee de indivizi performani sub conducerea atent a liderului, pe care
acesta din urm s-i poat folosi n executarea sarcinilor extraordinare
evidenierea complexitii posturilor i a calitilor profesionale ale ocupanilor care sunt
antrenai n realizarea obiectivelor firmei
explicarea obiectivelor actuale i de perspectiv ale firmei ntr-o manier motivatoare,
prin revalorizarea importanei muncii salariailor
ncurajarea ncrederii n colegi, consolidarea coeziunii colectivului
stimularea comportamentelor creatoare pentru care exist un real potenial n firm
stimularea eterogenitii grupului, stimularea competiiei individuale i de grup

Capitolul IV
NEVOI DE PERFECIONARE. GESTIONAREA CARIEREI ANGAJAILOR
SC XYZ SRL a parcurs n ultimul an i jumtate, succesiv, fazele de formare, cretere i
stabilizare, mbogirea obiectului de activitate i adoptarea unei noi strategii, ceea ce a presupus
dezvoltarea la nivelul angajailor a unor aptitudini noi. A existat o real presiune asupra firmei n
direcia organizrii i participrii salariailor la cursuri de specializare corespunztoare noilor
direcii de dezvoltare.
Evaluarea prezent a urmrit identificarea nevoilor de dezvoltare ale angajailor pornind
de la descrierea caracteristicilor postului i identificarea aptitudinilor i cunotinelor pretinse de
post.
Instruirea poate fi definit ca procesul de aducere a celor care lucreaz ntr-o organizaie
la standardele de performan necesare n posturile ocupate, prin intermediul studiului i al
practicii.
Deoarece nevoile de instruire desprinse n cadrul interviurilor au evideniat mai mult o
perspectiv individual dect organizaional, n tabelul de mai jos acestea sunt redate alturi de
aspiraiile individuale.
Ceea ce se poate observa este faptul c participarea la diferite cursuri nu este cea mai
cutat metod de dezvoltare, numai 3 dintre angajai dorind s urmeze cursuri de perfecionare.
Aceste rezultate erau de anticipat datorit faptului c majoritatea salariailor au absolvit cursurile
de specializare cu puin timp n urm.
Cele mai multe opiuni de dezvoltare urmresc achiziionarea de competene profesionale i
aprofundarea cunotinelor prin studiu individual i prin creterea accesului la informaia de
specialitate. Aceste date sunt n concordan cu cele ale cercettorilor americani conform crora
aproximativ 75% din necesitile de instruire sunt realizate prin munc i numai 7% prin stagii
de formare.
Numele

Aspiraii
Nevoi de instruire
S lucreze ntr-o companie mare pe Vor fi definite n funcie de
profilul finane-bnci
compania la care se va angaja
Un nivel salarial de aprox. 600$ n
2 ani
Top management

Dezvoltarea abilitilor de
negociere i de comunicare
203

Nivel salarial de 2000$


Dezvoltarea n firm a unor
activiti de proiectare i execuie
Nivel salarial de 300$ peste 1an
Implicarea n activiti de
proiectare n firm
Implicarea n activiti de
contractare
Atestarea ca diriginte de antier
Obinerea atestatelor Microsoft
Diversificarea activitilor,
implicarea n activiti de
proiectare
Perfecionarea n domeniul
mediului

Atingerea unui nivel salarial de


300$
Vinderea ct mai bun a forei de
munc proprie
Dezvoltarea unei activiti pe cont
propriu
Obinerea atestatului de evaluator
din partea Min. de Justiie
Atingerea unui nivel salarial de
4,5 mil.
Obinerea atestatului de diriginte
de antier
Atingerea unui nivel salarial de cel
puin 6 mil.

Cursuri de marketing/management
Cursuri de limba englez
Realizarea de ctre specialiti a
unor prezentri / training-uri la
firm

Dezvoltarea unor cunotine din


domenii adiacente

Dezvoltarea abilitilor necesare


participrii la licitaii
Accesul la documentaia necesar
desfurrii activitilor
Aprofundarea cunotinelor n
domeniul evalurilor de strategie
managerial
Cursuri de limbi strine,
contabilitate, economie,
management
Accesul la materialele publicate de
edituri ca Matrix, Anevar, la
materialele de pe Internet
Colaborarea cu specialiti externi

Printre alte metode care ar putea fi utilizate n dezvoltarea personalului se numr i:


grupurile de dezvoltare personal care se ntrunesc pentru a analiza cile de mbuntire
a proceselor de dezvoltare individual
nvarea prin aciune ce presupune oferirea reciproc de sfaturi sau soluii ntre
persoanele care sunt angrenate n activiti i sarcini diferite
rotaia posturilor, permis de calificrile salariailor XYZ
proiecte/nsrcinri speciale care implic lrgirea bazei de aptitudini a angajailor
Trebuie specificat c instruirea i dezvoltarea nu i pot face pe oameni s fie eficieni n
domenii care nu le corespund temperamental sau pentru care nu au aptitudini. Este, de aceea
necesar o bun cunoatere a angajailor, a capacitilor i disponibilitilor lor nainte de a-i
angrena ntr-un proces de instruire.
Planificarea i dezvoltarea resurselor umane constituie, aadar, un sistem care se bazeaz
pe echilibrul dintre cerinele firmei i competenele, preferinele i aspiraiile individuale. n
actualul proces de evaluare s-a urmrit n special a doua dimensiune.
204

La nivel individual, vorbim de planificarea carierei ca fiind procesul prin care persoana
i evalueaz preferinele, punctele forte, slbiciunile i oportunitile de dezvoltare n cadrul
firmei i stabilesc obiective i planuri prin care s orienteze propria carier n direcia dorit. La
nivelul organizaiei, se pornete de la strategia de afaceri care cuprinde i direciile generale de
dezvoltare.
n prezent, prin carier se nelege att succesiunea evolutiv de activiti profesionale i
poziii ocupate ntr-o organizaie, ct i atitudinile, cunotinele i competenele dezvoltate de-a
lungul timpului.
Pentru investigarea opiunilor personale privind cariera ale angajailor XYZ, au fost
utilizate dou instrumente:
1. fia de planificare a carierei prin care s-a urmrit dac i n ce msur angajaii XYZ au
un plan de aciune pentru dezvoltarea carierei lor
2. testul Ancorele carierei care caut s evidenieze acei factori stabilizatori ce pot fi
percepui ca valori i motive n funcie de care persoana se orienteaz n alegerile sale
privind viaa profesional i nu numai.
Modul n care angajaii XYZ i-au autoevaluat i i-au planificat cariera este redat sintetic
n tabelul de mai jos:
Numele

Perioada
de planif.
a carierei
5 ani

4 ani

10 ani

3 ani

5 ani

Pai ce trebuie urmai pentru


realizarea obiectivelor

Obiective ale carierei


Meninerea/creterea poziiei firmei
Delegarea/trasferarea unor
sarcini/responsabiliti unor directori
executivi i pstrarea funciei de
administrator al firmei i calitii de
asociat
Obinerea unei diplome MBA

- contractarea unor clieni


importani
- pstrarea atestrilor/
certificrilor obinute de firm
- pstrarea climatului favorabil
- pregtirea unor persoane
pentru funcia de Director
General
- implicarea n mai multe
perfecionarea profesional
proiecte i asumarea mai
obinerea unui post nou care s ofere
multor responsabiliti
noi satisfacii profesionale
participarea la cursuri n
asigurarea unui salariu care s
domeniile financiar-bancar i
permit independen i bunstare
managerial
un venit minim de 2000$ la puterea
actual de cumprare
post de director
deschiderea unei firme proprii de
succes

obinerea unei poziii sociale


superioare
obinerea de satisfacii
profesionale i materiale

conducerea unei firme


205

valorificarea
cunotinelor acumulate,
obinerea doctoratului n
economie
acumularea experienei
asigurarea capitalului
necesar; orientarea n funcie
de oportunitile oferite de
pia; activarea societii pe
care o deine
- mult munc i continuarea
studiilor
- perfecionare prin urmarea
unor cursuri specifice

responsabilitilor i abilitilor
unui manager
15 ani

3 ani

5 ani

3 ani

5 ani

5 ani

1 an

meninerea i ridicarea nivelului


profesional i social
meninerea unui echilibru socioprofesional

instruire pentru stpnirea bazelor


de date
masterat n Managementul
construciilor sau Consolidri sau
Tehnologii speciale n construcii
obinerea atestatelor Microsoft i
Autocad

perfecionare, abordarea
unor domenii noi, nrudite cu
profesia de baz
realizarea unor contacte
noi i meninerea relaiilor
sociale benefice
evitarea aciunilor ce ar
produce dezechilibre, cutarea
unor metode de promovare i
dezvoltare socio-profesional
studiu individual,
achiziionarea de materiale de
specialitate
nscrierea la cursuri de
masterat
- achiziionarea pachetelor de
instruire i urmarea unor cursuri

urmarea unor cursuri


post universitare
colaborarea cu
profesioniti de la care se poate
nva
participarea la cel puin
4 lucrri mai mici de execuie i
a uneia mari, complexe
- punerea permanent n
practic a cunotinelor
acumulate
absolvirea facultii,
practicarea profesiei de psiholog
efectuarea
analizei personale
deschiderea unui magazin propriu
- urmarea unor cursuri de design
de design interior
interior
dezvoltarea cunotinelor
conducerea unei firme de construcii n domeniul afacerilor
mbuntirea continu a
conducerea unor activiti de
cunotinelor
profesionale
proiectare/execuie n domeniul
- dezvoltarea abilitilor de
construciilor
relaionare interpersoanl
meninerea unui nivel
obinerea unui post managerial
ridicat
de
pregtire profesional
superior
coordonarea mai multor
obinerea atestatului de evaluator/
proiecte
lichidator de ntreprinderi
susinerea proiectului de
obinerea certificatului TOEFEL
absolvire a cursului de lichidator
- studiu individual
identificare i elaborarea
specializarea ntr-un domeniu conex planului
de dezvoltare a acestui
pregtirii actuale
domeniu conex
dezvoltarea n domeniu actual
ridicarea nivelului de pregtire ca
Inginer constructor
acumularea de experien i punerea
acesteia n practic
realizarea propriei afaceri n
domeniul construciilor

206

30 ani!

3 ani

specializarea n domenii de interes


general calculatoare, lb strine, etc
evaluarea unor obiective de mare
interes
obinerea atestatului de evaluator
pefecionarea profesional odat cu
acumularea de experien

consolidarea cunotinelor de
evaluator imobiliar
obinerea autorizaiilor MLPAT i
ale Ministerului de Justiie

- studiu individual i
participarea la cursuri
perfecionarea i
extinderea bazei de date de pe
piaa imobiliar
pregtirea examenului
pentru obinerea atestatului
- achiziionarea i citirea
materialelor de specialitate nou
aprute
- studiu individual i aplicarea
cunotinelor acumulate
- participarea la activitilor
Corpului Experilor Tehnici
- susinerea examenelor de
atestare

Aceste alegeri ale salariailor pot fi explicate cu ajutorul i corelate cu indicatorii numii
ancorele carierei, reprezentnd concepte personale care constau din:
- talente i abiliti aa cum sunt percepute de persoana nsi
- valori minime
- simul dezvoltat al motivaiilor i nevoilor n msura n care au legtur cu cariera
Ancorele carierei, a cror teorie a fost fundamentat de Schein n ani 70, apar i se
dezvolt prin ncercri succesive i oportuniti care apar n experiena profesional timpurie.
Testul utilizat investigheaz 7 ancore ale carierei, dup cum urmeaz:
competena tehnico-funcional, care are la baz importana tot mai mare a tiinei n
activitatea uman; cariera, n acest caz se centreaz pe activarea ntr-o anumit arie tehnic sau
funcional specific cum ar fi finanele, marketingul, contabilitatea, .a.; persoanele respective
tind s evite supervizarea din partea altora i, n general, prefer s-i dezvolte abilitile mai
degrab dect s promoveze n ierarhia organizaiei
competena de management general, atunci cnd cariera se focalizeaz pe atingerea
unor poziii ct mai nalte n ierarhia i pe a deveni responsabil de rezultatele i activitatea unei
uniti anume
autonomia/independena, este evident atunci cnd individul se lupt pentru a-i ctiga
o libertate ct mai mare la locul de munc prefernd s lucreze ntr-un mediu n care regulile de
funcionare sunt minimale, i poate stabili singur orarul de lucru i inuta i nu este supervizat de
altcineva
securitate/stabilitate care presupune alegerea unei organizaii care s garanteze sigurana
locului de munc; persoana va evita asumarea unor riscuri n activitatea sa i va cuta s-i
asigure, pe ct posibil, un viitor sigur n organizaia din care face parte
creativitatea i spiritul ntreprinztor caracteristice pentru persoanele care doresc s-i
creeze o afacere proprie i care vor lucra ntr-o organizaie att timp ct vor considera c este
necesar pentru a ctiga experien; acetia tind s-i asume i chiar caut riscurile i au o plcere
deosebit atunci cnd depesc obstacolele aprute n calea lor
servirea unei cauze presupune focalizarea carierei pe o cauz pe care individul o
consider important, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de mediu,
diferena ntre rile bogate i cele srace, disputele legate de ras sau religie, viaa privat,
sntate i asisten social; persoanele cu o astfel de ancor a carierei tind s lucreze n
organizaii de voluntari sau de tip non-profit

207

identificarea cu intreprinderea caracterizeaz persoanele care pun loialitatea fa de


organizaie i de liderul acesteia mai presus dect alte scopuri, care se implic cel mai mult n
viaa acesteia putnd ajunge la un grad variabil de dependen de organizaie

NUMELE i
PRENUMELE

T.F.

AUT SEC.1 SEC.2

ID

INT.

3,6

5,4

5,2

3,6

5,6

2,6

4,8

4,6

4,4

1,6

4,4

1,6

4,3

2,6

4,2

4,6

4,4

2,8

5,8

2,4

4,6

3,6

4,6

5,4

5,8

1,4

2,6

1,3

5,4

2,2

4,2

2,6

5,2

4,6

5,2

4,4

3,2

4,2

4,2

4,6

4,8

5,2

5,4

2,6

4,3

2,3

4,4

3,2

4,6

4,7

3,6

3,4

4,2

4,4

2,6

4,6

4,6

3,8

3,6

4,8

2,8

4,4

4,6

4,6

5,4

3,8

4,8

5,4

4,4

5,2

1,6

3,4

3,2

5,6

3,6

4,6

4,8

3,3

1,6

3,6

5,4

5,8

5,4

2,2

5,6

2,6

2,8

2,8

Aceast prezentare a rezultatelor se bazeaz pe o analiz statistic care a folosit la


determinarea elementelor care se grupeaz convenabil. ase dintre aceste titluri corespund
categoriilor centrale dup care se orienteaz o carier.
T.F. - tehnic / funcional
M - management
AUT. - autonomie / independen
SEC.1 - securitate decurgnd din stabilitatea slujbei
SEC.2 - securitate decurgnd din stabilitatea locului de rezisten
C - devotament pentru o cauz / dispoziie de a servi
ID - identificarea cu ntreprinderea / cu funciile ei
V - varietatea
NT. - spirit ntreprinztor

208

Metodele optime pe care Directorul General le poate alege pentru gestionarea carierei
angajailor si vizeaz:
evaluarea realismului obiectivelor i nevoilor de dezvoltare exprimate de angajai n legtur cu
cariera lor
creterea interesului angajailor legat de cariera lor n organizaie
oferirea informaiilor legate de perspectivele de avansare n cadrul firmei
identificarea, pe baza unor criterii bine precizate, a candidailor pentru poziiile vacante
oferirea posibilitilor de pregtire pentru promovare
formularea unor planuri de dezvoltare a carierei angajailor mpreun cu acetia i oferirea
sprijinului necesar
Unele dintre acestea au fost deja realizate n firma XYZ, alte rmn ca variante i opiuni
ale conducerii.
Capitolul V
CONCLUZII
Din evaluarea ntreprins pe parcursul a trei zile de interviuri precum i din formularele
completate de personalul firmei XYZ se pot desprinde urmtoarele concluzii:
Exist n firm un climat organizaional bun care se traduce ntr-un moral ridicat al
angajailor.
Angajaii recunosc ca lider incontestabil pe Directorul General i, mai mult dect att,
vd n persoana acesteia un model de conducere al unei firme. Aceste aprecieri au fost fcute n
special de acei angajai care aspir la o astfel de poziie.
Firma dispune de resurse umane importante i din perspectiva diversificrii n continuare
a activitii, existnd chiar dorina clar din partea unor angajai de a se implica n activiti de
proiectare i execuie, dac li s-ar oferi ocazia.
Avnd n vedere vrsta tnr a angajailor, dar i aspiraiile lor foarte ridicate - unele
neputnd fi atinse n cadrul firmei - i gradul mare de independen al unora dintre ei se poate
spune c, dei n momentul n care a fost fcut evaluarea nu i-a exprimat nimeni intenia de a
prsi firma, se va ajunge inevitabil, pentru unii dintre ei, la un punct n care dorinele lor de
dezvoltare s nu mai poat fi ndeplinite n interiorul firmei. Acest moment poate fi ntrziat n
timp prin manipularea abil a factorilor de satisfacie i a motivaiilor pentru munc.
Angajaii XYZ percep propria lor poziie n firm la un nivel oarecum egal ntre ei, cu
dou excepii, menionate n capitolul II.
Cel puin 5 dintre angajai aspir la conducerea, ntr-un viitor mai apropiat sau mai
deprtat, a unei firme proprii, profilul preconizat al acestor firme fiind de proiectri i/sau
execuie n construcii, consultan n afaceri, design interior.
Toi angajaii valorizeaz la un nalt nivel experiena acumulat n firm, indiferent dac
a fost primul loc de munc sau nu.

209

FOAIE DE OBSERVAIE
Se vor consemna mai jos observaiile beneficiarului raportului:

210

Anexa C.
MACHETA DE EVALUARE CONTINU A PERFORMANEI

Direcie/ Departament/Serviciu/ Birou:


Perioada evaluat:
Numele evaluatorului direct:
Numele persoanei evaluate/ Funcia:
Numele evaluatorului indirect:

Evaluarea Performanei bazat pe obiective (A)

211

OBIECTIVE/ ACTIVITI ARIA DE REZULTATE CHEIE

INDICATORI CHEIE DE
PERFORMAN

REZULTATE
comentai rezultatele i eficiena
abordrii pentru fiecare
obiectiv/activitate, punnd
accentul pe rezultatele raportate
la icp (ce s-a realizat) i pe
comportamente (cum s-au
realizat).
PO1: (8 10); CO: (5 7); SO:
(0 4)

obiective de performan specifice


activitii desfurate (msurabile,
cu termene de timp realiste i
competitive) ale angajatului sau
activitile principale desfurate

criterii care s susin atingerea cu


succes a acestor obiective / realizarea
activitilor (indicatori cheie de
performan - ICP)

1.

1.

2.

2.

3.

3.

Rezultat general al performanei n funcie de obiectivele


stabilite / activitile desfurate(calculat ca medie a
punctajelor celor 3 obiective analizate:

PO
SO

CO

Evaluarea performanei bazat pe competene (B)

Competene Profesionale
PS2: (8 10)

S: (5 7,99)

SS: (0 4,99)

Cunotine de specialitate

Planificare / Organizare

Utilizare optim a resurselor

Rezolvarea problemelor

Comunicarea eficient

Iniiative pentru mbuntirea activitii

Competene manageriale (se completeaz numai pentru personalul de conducere)


Managementul echipei

Dezvoltarea oamenilor

Conducerea oamenilor

ncurajarea/ Producerea schimbrilor

PS

Rezultat general al performanei n funcie de


competene (calculat ca medie a competenelor
analizate) :

SS

Calificativ general al performanei (calculat ca medie intre rezultatele obinute la A i B)

Ps (Peste Standard)
S (Standard)
Ss (Sub Standard)

Depete cerinele / ateptrile


ndeplinete n ntregime cerinele /
ateptrile
mbuntire/ ameliorare necesar
pentru a se ndeplini cerinele/
ateptrile

Comentarii evaluator direct

PO peste obiectiv, CO conform obiectivului, SO sub obiectiv

PS peste standard, S standard, SS sub standard

212

Referitor la rezultatele obinute


Obiective viitoare/activiti i indicatori de performan
Zone de dezvoltare

Comentarii evaluator indirect

Comentarii evaluat

Completat Evaluator Direct:


Avizat Evaluator Indirect:
Luat la cunotin Evaluat:

Contestaie

DA
NU

213

Data:
Data:
Data:

Anexa D.
MACHETA DE EVALUARE ANUAL A PERFORMANEI

Evaluat

214

Nume:

Perioada evaluat:

Funcie:

n aceast funcie din:

Direcie/ Departament/Serviciu/ Birou:

Evaluator Direct
Nume:
Funcie:

Evaluator Indirect
Nume:
Funcie:

215

Evaluarea performanei bazat pe obiective (A)

OBIECTIVE - ARIA DE
REZULTATE CHEIE

indicatori cheie de
performan

rezultate

CALIFICATIV/

CALIFICATIV/

CALIFICATIV/

Identificai criteriile care s


susin atingerea cu succes a
acestor obiective /realizarea
activitilor (indicatori cheie de
performan - ICP)

Comentai rezultatele si
eficiena abordrii pentru
fiecare obiectiv/ activitate,
punnd accentul pe rezultatele
raportate la icp (ce s-a realizat)
i pe comportamente (cum s-a
realizat).

Definii obiectivele de
performan specifice
(msurabile, cu termene de timp
realiste si competitive) ale
angajatului sau activitile
principale desfurate subliniind
rezultatele dorite.
1.

1.

Evaluat:

PO

PO

PO

2.

Evaluat:

PO

3.

Evaluat:

PO

SO

SO

PO peste obiectiv, CO conform obiectivului, SO sub obiectiv

PO peste obiectiv, CO conform obiectivului, SO sub obiectiv

PO peste obiectiv, CO conform obiectivului, SO sub obiectiv

216

PO

PO
CO

Evaluator:

SO

PO
CO
SO

Punctaj
FINAL
PO5: 8 10
CO: 5 7,99
SO: 0 4,99

SO

CO
SO

CO

CO

Rezultat general al performanei n funcie de obiectivele stabilite/ activitile desfurate


(calculat ca medie a punctajelor acordate de evaluator celor 3 obiective analizate):

Punctaj
acordat de
EVALUATOR
PO4: 8 10
CO: 5 7,99
SO: 0 4,99

CO

CO

Evaluator:
3.

SO

CO

Evaluator:
2.

Punctaj
acordat de
EVALUAT
PO3: 8 10
CO: 5 7,99
SO: 0 4,99

PO

SO

CO
SO

PO
CO

SO

Evaluarea performanei bazat pe competene (B)


Competene profesionale
Calificativ/punctaj

Calificativ/punctaj

acordat de EVALUAT
PS : 8 10; S: 5 7,99; SS: 0
4,99
Calificativ/punctaj
6

FINAL
PS: 8 10; S: 5 7,99; SS: 0
4,99

acordat de EVALUATOR
PS: 8 10; S: 5 7,99; SS: 0
4,99
Cunotine de specialitate

PS

SS

PS

SS

PS

SS

Planificare / Organizare

PS

SS

PS

SS

PS

SS

Utilizare optim a resurselor

PS

SS

PS

SS

PS

SS

Rezolvarea problemelor

PS

SS

PS

SS

PS

SS

Comunicarea eficient

PS

SS

PS

SS

PS

SS

Iniiative pentru mbuntirea


activitii

PS

SS

PS

SS

PS

SS

Competene manageriale (se completeaz numai pentru personalul de conducere)


MANAGEMENTUL ECHIPEI
Dezvoltarea oamenilor
Conducerea oamenilor
ncurajarea/Producerea schimbrilor

PS
PS

S
S

SS
SS

PS
PS

S
S

SS
SS

PS
PS

S
S

SS
SS

PS

SS

PS

SS

PS

SS

PS

SS

PS

SS

PS

SS

Rezultat general al performanei n funcie de competene (calculat


ca medie a punctajelor acordate de evaluator competenelor
analizate) :

CALIFICATIV /

PS

PUNCTAJ FINAL

Calificativ general al performanei (calculat ca medie ntre rezultatele obinute la a si b)


6

PS peste standard, S standard, SS sub standard

217

SS

PS (Peste Standard)/ Punctaj: 8 10

Depete CERINELE / ATEPTRILE

Punctaj general

S (Standard)/ Punctaj: 5 7,99

ndeplinete n ntregime cerinele /

SS (Sub Standard)/ Punctaj: 0 4,99

mbuntire/ameliorare necesar pentru a se


ndeplini n ntregime cerinele / ateptrile

ateptrile

Punctaj general
Punctaj general

Obiectivele viitoare
Obiective / activiti viitoare

Indicatori de performan

Plan de Dezvoltare
Zone Cheie de Dezvoltare

Rezultatele Ateptate

Sugestii i comentarii

Sugestiile Evaluatorului Direct


1. Continuai s:
2. ncepei S:
3: ncetai n A Mai:

Comentariile Persoanei Evaluate

218

Comentariile Evaluatorului Indirect

Completat Evaluator Direct:


Avizat Evaluator Indirect:
Luat la cunotin Evaluat:

Data:

Completat Evaluat:

Contestaie

DA
NU

Data:

Data:
Data:

219

Оценить