Variante strategice relaionale i tranzacionale

prezente n arsenalul organizaiei

Orientarea ctre un marketing relaional a fost promovat ca reprezentnd cea mai
recent etap n dezvoltarea teoriei marketingului; cu toate acestea strategiile relaionale, dei
valoroase ntr-o serie de circumstane nu sunt adecvate i prin urmare nu pot genera beneficii
substaniale n orice situaie de pia. Consecina logic a acestui punct de vedere este aceea
c unele activiti de marketing rmn, n continuare, mai bine gestionate printr-o abordare de
marketing tranzacional, ceea ce presupune c organizaiile vor apela la un portofoliu de
strategii, n care coexist att variante strategice de tip relaional ct i de tip tranzacional.
Potrivit lui Grnroos 1 , ideea de baz nu const n fezabilitatea unei strategii
relaionale, ci mai degrab n evaluarea realizat de companie cu privire la profitabilitatea i
aplicabilitatea unei strategii relaionale sau a unei strategii tranzacionale. Aadar, opiunea
pentru una sau alta din cele dou variante strategice necesit existena unei justificri
economice, cu privire la beneficiile aduse clientului i organizaiei. n mod similar, Mller i
Halinen 2 recunosc faptul c variante strategice pur relaionale sau pur tranzacionale, se
ntlnesc foarte rar, o descriere adecvat a problemei n discuie fiind mai bine realizat prin
intermediul utilizrii unui spectru continuu de strategii (de vzut n acest sens figura nr. 1).
n acest spectru continuu, marketingul relaional va fi plasat la o extrem, iar orientarea de
baz va consta n construirea de relaii cu clienii i ali parteneri de interes (elementul
principal este colaborarea); n timp ce la cealalt extrem se va afla marketingul tranzacional,
cu o focalizare pe termen scurt i tranzacii izolate n timp (elementul principal este
competiia).
Conform afirmaiilor lui Grnroos3, tipul industriei n care au loc actele de vnzarecumprare este de natur s influeneze poziia organizaiei de-a lungul spectrului de strategii.
Astfel, n extrema stng se afl utilizatorul final sau piaa bunurilor de larg consum, pentru
care se preteaz o abordare bazat pe mixul de marketing, ca urmare a existenei unor
schimburi tranzacionale, de natur discret i a unei cereri caracterizate printr-o elasticitate i
sensibilitate ridicat n raport cu preul, comparativ cu inteniile cumprtorilor de a forma
1

Grnroos, Ch., Value-driven relational marketing: from products to resources and competencies, Journal of
Marketing Management, 1997, Vol. 13, No. 5, p. 408.
2
Mller, K., Halinen, A., Relationship Marketing Theory: its roots and directions, Journal of Marketing
Management, 2000, Vol. 16, p. 43.
3
Grnroos, Ch., From marketing mix to relationship marketing: towards a paradigm shift in marketing,
Management Decisions, 1994b, Vol. 32, No. 2, p. 11.

relaii de durat cu un ofertant. Strategiile de loializare nu dispun de un potenial ridicat n

acest context al unui marketing de mas, fiind adecvate n situaiile existenei unor contacte
intense client-organizaie, respectiv pe pieele organizaionale i n sectorul serviciilor. La
acest nivel vor fi utilizate msuri tradiionale, cum sunt: evaluarea calitii tehnice a
rezultatelor i monitorizarea cotei de pia. Opiniile cumprtorilor sunt determinate prin
cercetri ad hoc, iar contactul fa n fa este limitat. Activitile de marketing intern nu
reprezint o prioritate la nivel managerial.
Figura nr. 1. Spectrul continuu de strategii tranzacionale i relaionale sau
portofoliul de variante strategice aflat la dispoziia organizaiilor

Factori de influen tranzacional

Cerine

Marketing
tranzacional

Strategii

Organizaia X

Organizaia Y

Organizaia Z

Abordare
preponderent
tranzacional

Portofoliu
echilibrat de
strategii

Abordare
preponderent
relaional

Spectrul continuu de strategii tranzacionale i relaionale

Dezvoltarea i
meninerea
unor schimburi
izolate

Strategie
dependent de
tipul de client

Dezvoltarea,
meninerea i
intensificarea
relaiilor
curente

Cerine

Marketing
relaional

Strategii

Factori de influen relaional

Sursa: Adaptat dup Egan, J., Relationship marketing. Exploring relational strategies in
marketing, second edition, Prentice Hall, England, 2004, p. 86.
n extrema dreapt se afl sectorul distribuiei, pieele de afaceri i de servicii, care se
presupune c vor beneficia n cea mai mare msur de pe urma aplicrii strategiilor de tip
relaional. Ideile de baz sunt de data aceasta, viziunea pe termen lung asupra afacerilor i
utilizarea unei abordri interactive, care s permit dezvoltarea, meninerea i intensificarea

relaiilor cu clienii actuali. La aceast extrem a spectrului, cererea este mai degrab
inelastic n raport cu preul ntruct clienii sunt n cutarea unor beneficii care sunt livrate
prin intermediul relaiei cu un anumit furnizor. Principalele criterii de evaluare a activitilor
de marketing constau n calitatea interaciunilor cu clienii i gestiunea eficient a bazei de
date cu clienii organizaiei. Feedbackul clientului, ca parte a interaciunii, se produce n timp
real fiind de natur continu. Interfaa cu clientul este esenial (denumit i momentul
adevrului), motiv pentru care marketingul intern dobndete o importan sporit.
Relevana criteriului ce ine de particularitile industriei nu trebuie, totui, exagerat,
n sensul c trebuie evitate afirmaii de tipul: companiile din domeniul bunurilor de larg
consum nu vor beneficia niciodat de strategii relaionale sau firmele din sectorul serviciilor,
canalelor de distribuie i business to business vor avea ntotdeauna de ctigat prin utilizarea
acestor strategii. Criteriul menionat este folosit, mai degrab, ca punct de plecare, iar
conceptul de spectru sau portofoliu de strategii sugereaz faptul c dei strategiile de
marketing relaional sau managementul relaiilor cu clienii pot fi foarte atractive pentru o
serie de produse, servicii i piee, exist, de asemenea, situaii n care aplicabilitatea lor nu va
fi adecvat 4 . Totodat, obinerea succesului n mediul de afaceri nu este garantat prin
aplicarea strategiilor relaionale.
Grnroos menioneaz c, pe msur ce o organizaie se ndeprteaz mai mult de
situaiile de tip tranzacional, cu att piaa se extinde dincolo de produsul/serviciul de baz,
existnd nevoia de a investi n activiti de marketing interactiv. Totodat autorul scoate n
eviden existena unor implicaii diferite ale activitilor de marketing de-a lungul spectrului
de strategii, care privesc n principal5:

orientarea de marketing dominant;

funcia de calitate care predomin;

sistemul informaional prin care este gestionat relaia cu clientul;

interdependena dintre funciile organizaionale;

rolul marketingului intern.

Orientarea de marketing dominant. Literatura de marketing relaional i

managementul relaiilor cu clienii sugereaz faptul c marketingul nu ar trebui limitat la

activitile ce se ncadreaz n mixul de marketing i de asemenea, acest proces nu trebuie
s se afle n responsabilitatea unui singur departament. n marketingul tranzacional (MT)
4

Palmer, A.J., Relationship marketing: a universal paradigm or management fad?, The Learning Organization,
1996, Vol. 3, No. 3, p. 18.
5
Grnroos, Ch., Relationship marketing: the strategy continuum, Journal of Marketing Science, 1995, Vol. 23,
No. 4, p. 253.

rolul personalului extern departamentului de marketing este neglijabil, iar activitile de tipul
publicitii i tehnicilor de promovare a vnzrilor sub forma reducerilor de pre formeaz
punctele cheie ale acestui demers. Aceste elemente sunt prezente i n abordarea de marketing
relaional (MR), dar sunt utilizate pentru a sprijini interaciunea cu clienii i strategiile de
marketing intern.
Funcia de calitate care predomin. n MT un rezultat acceptabil cu privire la calitate
poate fi suficient pentru ca firma s-i ating obiectivele de pia; n MR, dei calitatea
tehnic trebuie s fie adecvat, aceasta nu este o condiie suficient, ntruct exist multe alte
dimensiuni ce in de performanele calitative ale organizaiei. Mai precis, toate interaciunile
din cadrul organizaiei susin percepia clienilor cu privire la calitatea ofertei.
Sistemul informaional. O ntreprindere care acioneaz conform principiilor MT va
avea, n mod normal, un contact direct limitat cu clienii, iar aceasta va evalua
comportamentul i atitudinile clienilor prin intermediul statisticilor de monitorizare a cotei de
pia i a unor studii ad hoc cu privire la satisfacia clienilor. O organizaie care aplic
strategii de MR va monitoriza satisfacia att prin cercetri de marketing ct i prin contactul
continuu i managementul direct al bazei de date cu clienii actuali.
Interdependena dintre funciile organizaionale. n MT departamentul de marketing
ndeplinete responsabilitile aferente funciei de marketing din organizaie; n timp ce n
MR, interaciunile ce se produc n mod particular ntre marketing, centrul de contact sau de
relaii cu clienii i resursele umane devin critice pentru atingerea succesului.
Rolul marketingului intern. Potrivit lui Gummesson 6 , instruirea marketerilor parttime (angajaii care nu se ocup, n mod curent, cu activiti de marketing) pentru a duce la
ndeplinire anumite obiective de marketing se constituie ntr-un element important al
strategiilor relaionale. Provocarea pentru organizaie este de a aplica o abordare proactiv cu
scopul de a dobndi angajamentul necesar dezvoltrii unei orientri de marketing n rndul
tuturor angajailor. Implicarea n atingerea unui asemenea obiectiv n MT este limitat.
O consecin logic a ideilor expuse anterior este aceea c factorii de pia determin,
la un anumit moment din timp, valoarea i implicit alegerea potrivit ntre strategiile
relaionale i cele tranzacionale. Procesul decizional intern cu privire la alegerea variantei
strategice optime va fi influenat de o serie de factori de natur endogen sau exogen,
sintetizai n tabelul nr. 1.

Gummesson, E., Total Relationship Marketing; Rethinking Marketing Management from 4Ps to 30Rs, Oxford:
Butterworth Heinemann, 1999, p. 45.

Tabelul nr. 1. Factori care influeneaz procesul de adoptare a unor

strategii relaionale sau tranzacionale de ctre organizaie
Factori care promoveaz sau determin
alegerea unor strategii relaionale
Costurile ridicate implicate de achiziia de
noi clieni comparativ cu costurile de
meninere (pstrare) a clienilor existeni;
Clienii percep un risc ridicat la achiziia
produselor sau serviciilor;
Trirea unei emoii intense de ctre client n
relaia de schimb;
Existena cerinelor de ncredere i
angajament;
Nevoia unei relaii strnse clientorganizaie;
Sursa: Adaptat dup Egan, J., op. cit., p. 90.

Factori care promoveaz sau determin

alegerea unor strategii tranzacionale
Existena unor diferene nesemnificative
ntre costurile de achiziie i cele de retenie
a clientelei;
Clienii percep un risc sczut la achiziia
produselor sau serviciilor;
Implicarea redus a cumprtorului n
relaia de schimb;
Existena ncrederii este suficient pentru a
avea loc schimbul;
Nu exist o nevoie perceptibil cu privire la
apropierea dintre pri;

Conceptul de spectru continuu de strategii implic existena unei poziii optime (nu
ntotdeauna determinabil), succesul unei companii fiind dependent de echilibrul pe care
aceasta l stabilete ntre variantele strategice relaionale i tranzacionale la care apeleaz.
Acest punct de echilibru nu poate fi ns dect temporar ntruct factorii de influen descrii
anterior se modific n mod continuu. Existena unor circumstane n schimbare determin o
zon de instabilitate sau de pericol de ambele pri ale poziiei optime ca urmare a dificultii
sau chiar imposibilitii de calcul la un moment dat a rezultatelor generate de diferite strategii
relaionale sau tranzacionale. Principalele riscuri n acest caz pot fi descrise astfel:
-

n extrema stng a spectrului (MT) s nu fie recunoscut dorina clientului pentru un

nivel mai ridicat de implicare n relaie din partea organizaiei (nevoia unor activiti
de customer service);

n extrema dreapt a spectrului (MR) s fie supraestimat nivelul calitativ al serviciului

ateptat de client, iar ca rezultat clientul s migreze ctre un concurent care ofer un
nivel calitativ mai sczut la un pre mai mic.
O soluie posibil care s prentmpine schimbrile aprute n mediul de afaceri const

ntr-o abordare managerial de tip hibrid. Grnroos 7 menioneaz c, indiferent dac o

companie adopt strategii preponderent tranzacionale sau preponderent relaionale, pot exista
situaii n care ambele variante strategice s fie necesare n adresarea unor segmente diferite
de pia. Abordarea managerial de tip hibrid presupune utilizarea unor strategii de marketing
multiple care s permit att dezvoltarea i meninerea unor schimburi discrete pentru
7

Grnroos, Ch., op. cit., 1995, p. 252.

segmentele de cumprtori cu grad sczut de profitabilitate, ct i crearea i intensificarea

relaiilor cu clienii profitabili.
n concluzie, nu poate fi nici posibil, nici profitabil pentru o organizaie s creeze
relaii apropiate, personale i de durat cu toi clienii, ceea ce implic o abordare difereniat
bazat pe principiile segmentrii, care s combine elemente de marketing relaional i de
marketing tranzacional n funcie de profilul clientelei i importana acesteia pentru
companie. n mod similar, n funcie de complexitatea produselor, clienii pot prefera, de
asemenea, o abordare difereniat. ntr-un studiu realizat pe piaa bancar din Statele Unite8,
s-a artat existena unor diferene ntre clienii orientai spre tranzacii (62% dintre
persoanele intervievate) care n general tind s fie ncreztori n forele proprii, cutnd i
analiznd informaii financiare i fiind n acelai timp sensibili la factorul pre; i clienii
orientai spre relaii (38% dintre persoanele intervievate), care doresc preponderent servicii
personale i sunt mai puin sensibili la pre.

Instrumente relaionale utilizate n scopul loializrii clienilor

Marketingul relaional i managementul relaiilor cu clienii sunt prin natura lor
concepte de natur strategic, ce presupun o abordare difereniat a clientelei unei organizaii
n funcie de potenialul de profitabilitate i disponibilitatea de implicare i angajament n
relaii de afaceri de durat; dup cum s-a evideniat deja, o organizaie nu i poate propune ca
obiectiv strategic loializarea tuturor clienilor, din motive ce in de o mare varietate de factori.
Conform afirmaiilor lui Berry, anumii clieni pot fi profitabili dac sunt abordai de o
manier tranzacional i ar putea deveni neprofitabili n urma ncercrilor de loializare
realizate de companie; din acest motiv dezvoltarea teoriei marketingului nu poate face
abstracie de convenionalul mix de marketing care a stat la baza evoluiei sale timp de zeci
de ani. Astfel, dei definit de Grnroos 9 ca oferind o alternativ la cei 4P ai mixului de
marketing, instrumentarul de marketing relaional s-a dezvoltat avnd ca punct de plecare
produsul, preul, distribuia i promovarea produselor. Suplimentar ns, au fost dezvoltate i
instrumente noi prin integrarea unor aciuni ce in de dou sau mai multe elemente ale
mixului, cum sunt cluburile sau cardurile de client. De asemenea, n operaionalizarea
strategiilor relaionale accentul este pus pe individualizarea produselor i serviciilor i pe
8

Citat n Mohammed, R.A., Fisher, R.J., Jaworski, B.J., Cahill, A.M., Internet Marketing: Building Advantage
in the Networked Economy, New York, McGraw-Hill, 2002, p. 490.
9
Grnroos, Ch., op. cit., 1994b, p. 9.

instrumentele de marketing direct, care asigur modaliti de distribuie i comunicare

interactive, directe i personale. O prezentare sintetic a instrumentelor de loializare a
clienilor este realizat n tabelul nr. 2, cu precizarea c aceast tipologie nu poate cuprinde
totalitatea instrumentelor din arsenalul organizaional, putnd fi permanent actualizat.
Tabelul nr. 2. Instrumente de loializare a clienilor utilizate de organizaii
Aciunea
principal
Domeniul
instrumental

Politica de
produs

Politica de pre

Politica de
promovare

Focalizarea pe interaciune

- Dezvoltarea n comun a
produselor;
-Internalizare/externalizare

Carduri de client (n scopul

colectrii de informaii despre
clieni i actualizarea
permanent a bazei de date);

- Direct mail;
- Event marketing;
- Online marketing;
- Contacte proactive cu
clienii;
- Numere gratuite;
- Forumuri, consilii i chaturi
online ale clienilor;

Focalizarea pe
satisfacie
- Oferte personalizate;
- Standarde de calitate;
- Standarde pentru
servicii;
- Servicii suplimentare;
- Consultan de
specialitate;
- Design special al
produselor;
- Garanii de
performan.

- Garanii legate de
preuri;
- Preuri flexibile,
formarea preului astfel
nct s satisfac
clientul;

- Cluburi de clieni;
- Reviste ale clienilor;
- Marketing telefonic;
- Managementul
reclamaiilor;
- Comunicarea personal

Focalizarea pe
barierele n calea
migrrii

- Standarde tehnice
speciale;
- Servicii de valoare
adugat;

- Sisteme de bonificaie
i rabat;
- Diferenierea
preurilor;
- Stabilirea preului
pentru pachete de
produse;
- Stimulente financiare;
- Carduri de client
(pentru acordarea de
discounturi)
- E-mail-uri prin care
se transmit informaii
personalizate, adaptate
cerinelor clienilor;
- Utilizarea altor canale
neconvenionale de
comunicare;

- Comenzi online;
- Amplasarea unitilor
- Jocuri pe Internet;
- Vnzare pe baz de
de distribuie n funcie
Politica de
- Jocuri cu ctiguri;
catalog;
de mrimea cererii;
distribuie
- Vizitarea fabricii sau unitii
- Telemarketing;
- Abonamente;
de distribuie;
- Livrare direct.
- Contracte.
Sursa: Adaptat dup Homburg/Bruhn 1999 citai n Bruhn, M., Orientarea spre clieni
temelia afacerii de succes, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 125;

Un impact major al teoriilor relaionale asupra politicii de produs l deine procesul de

integrare a elementelor de individualizare sau personalizare a produselor i serviciilor (din
eng. customize product) n oferta global, standardizat a companiei. Modernizarea
tehnologiilor creeaz oportuniti ntreprinderilor de a satisface nevoile specifice manifestate
de clieni prin intermediul unor produse adaptate. De exemplu, n domeniul bancar
dezvoltarea n comun a produselor este un instrument utilizat n special n relaia cu clienii
strategici (exemplu, companii multinaionale), care datorit puterii ridicate de negociere pot
obine oricnd produse adaptate propriilor nevoi de la bncile concurente. Dei clienii
individuali au o profitabilitate semnificativ mai sczut pentru bnci comparativ cu clienii
business to business (ceea ce nu permite oferirea de produse individualizate pentru fiecare
client n parte) acetia pot beneficia de o anumit flexibilitate din partea instituiilor bancare,
n funcie de gruparea lor pe segmente i profilul specific rezultat; de exemplu, creditele
ipotecare tradiionale, oferite prin modaliti standardizate sunt n prezent adaptate nevoilor
specifice ale diferitelor segmente de clieni prin existena unor variante multiple de alegere:
posibilitatea de a opta pentru rate lunare mai reduse n primii ani de creditare, condiii speciale
pentru diferite tipuri de clientel, mixuri specifice de rambursare a banilor sub forma unor rate
fixe sau flexibile etc.
Instrumentele de loializare a clientelei legate de politica de produs vor fi aplicate
zonelor sau domeniilor considerate importante de client pentru asigurarea satisfaciei acestuia;
devine necesar identificarea factorilor generatori ai satisfaciei (satisfaction drivers) care in
de oferta de produse i servicii i aplicarea unor msuri intite. Acest proces are loc n cadrul
sistemului de management al calitii.
Potrivit lui Diller, n rndul instrumentelor de loializare ce corespund politicii de
produs se numr: programele speciale de nsoire a produsului cu accesorii, un design
deosebit al produsului, oferte de produse personalizate, standarde tehnice speciale etc. Tot aici
sunt ncadrate aciunile de loializare legate de oferta de servicii; de exemplu: linii telefonice
gratuite special alocate pentru servicii, servicii de service i garanie, servicii prelungite
oferite dup orele de program, eventual 24 de ore din 24 etc.
Preul ca instrument relaional presupune aplicarea unor strategii difereniate
corespunztor etapelor din ciclul de via i profitabilitii clientului.
Stimulentele financiare sunt folosite n principal pentru diminuarea inteniilor de
migrare ale clienilor oferind beneficii imediate de tipul acumulrii de puncte (ce pot fi
preschimbate n diferite obiecte) sau obinerii de discounturi. Obiectivul urmrit este de a
determina un anumit nivel de satisfacie economic a clientului.

Riscul utilizrii excesive a instrumentelor relaionale bazate pe pre este semnificativ,

n sensul c poate fi determinat un tip de loialitate neltoare sau loialitate rece10 (cold
loyalty) ce nu presupune un angajament sau o alt form de atitudine pozitiv din partea
clienilor. Stimulentele economice utilizate n scopul loializrii clienilor nu pot compensa
eventualele deficiene ale produsului de baz sau ale prestrii principale, avantajul ce poate fi
dobndit de ntreprindere n raport cu concurena fiind unul de scurt durat.
Un exemplu interesant n ceea ce privete stimulentele financiare, relativ puin utilizat
pe piaa romneasc, const n oferirea de recompense financiare sau reduceri de pre
clienilor care realizeaz recomandri favorabile organizaiei; ntreprinderea identific astfel
poteniali clieni, realiznd totodat economii de costuri (mijloacele de promovare n mass
media sunt mult mai costisitoare comparativ cu beneficiile oferite clienilor).
Clienii pot beneficia de reduceri de pre i n situaia achiziionrii unor pachete de
produse i servicii. Avantajul pentru organizaie este acela de a-i ndeplini obiectivele de
vnzare ncruciat (din eng. cross-selling). Activitile de acest gen sunt eficiente datorit
posibilitii de cretere a volumului relaiei, respectiv a numrului mediu de produse i
servicii achiziionate de un client, ceea ce contribuie la mbuntirea profitabilitii firmei.
Diferenierea preurilor poate fi realizat att n funcie de segmentele de clieni, ct i
n funcie de canalele de distribuie utilizate. Continund exemplul instituiilor bancare,
organizaiile caut s reduc costurile operaionale prin convingerea clienilor (n special,
persoane fizice) s deruleze o serie de tranzacii bancare simple prin intermediul ATM-urilor,
serviciilor de Selfbank sau canalelor electronice de tipul Internet banking, activitatea
personalului din sucursale fiind orientat preponderent ctre produse mai complexe sau ctre
categoria persoanelor juridice.
Instrumentele de loializare care au la baz politica de comunicare urmresc ca
obiectiv principal construirea unui dialog permanent cu clienii din portofoliul organizaiei
att n scopul informrii acestora cu privire la elementele de noutate ale ofertei firmei ct i
pentru preluarea i soluionarea problemelor sau nemulumirilor care apar pe parcursul relaiei
de afaceri. O atenie special trebuie acordat n aceast zon de activitate unor aspecte care
in de: nevoia de a utiliza comunicaia integrat de marketing precum i cerinele pentru
descoperirea de noi modaliti interactive de comunicare. Nevoia pentru o abordare integrat
deriv din presupunerea c tot ceea ce realizeaz o companie (i cteodat ceea ce nu
realizeaz) genereaz o serie de mesaje care pot consolida sau destabiliza relaiile organizaiei
10

Henning-Thurau, T., Hansen, U. (editors), Relationship Marketing: Gaining Competitive Advantage Through
Customer Satisfaction and Customer Retention., Springer Verlag, Berlin, 2000, p. 9-11.

cu partenerii de interes. Sistemul de management al reclamaiilor este considerat a fi unul din

cele mai eficiente instrumente de ascultare a clientului. Restabilirea satisfaciei clienilor n
urma soluionrii adecvate a plngerilor acestora conduce, conform cercetrilor din literatura
de specialitate, la creterea gradului de loializare i intensificarea comunicrii pozitive de la
om la om (din eng. positive word of mouth). Eficiena sistemelor de management al
reclamaiilor depinde, ns, de gradul de dezvoltare a platformelor de telemarketing sau
marketingului telefonic, acesta fiind un instrument de loializare aferent att politicii de
comunicare ct i politicii de distribuie.
Marketingul telefonic const n utilizarea integrat i sistematic a telecomunicaiilor
i a tehnologiilor de prelucrare a informaiilor, precum i a unor sisteme de management n
scopul optimizrii mixului comunicaional de marketing folosit de ctre organizaie pentru ai contacta clienii.11 Activitatea de marketing telefonic desfurat de ctre organizaii poate
fi clasificat n dou categorii majore:12
-

activiti i/sau campanii active de telemarketing (din eng. outbound telemarketing),

prin care iniiativa realizrii aciunilor de comunicare aparine organizaiei i

activiti i/sau campanii pasive de telemarketing (din eng. inbound telemarketing),

prin care iniiativa realizrii aciunilor de comunicare aparine consumatorilor.
Alte instrumente interactive de comunicare includ: chaturi i forumuri ale clienilor,

coresponden prin e-mail, numere de telefon cu gratuitate etc.

Cluburile i cardurile de clieni dei ncadrate n arsenalul de instrumente aparinnd
politicii de promovare i politicii de pre sunt considerate de o serie de autori (Diller,
Henning-Thurau i Hansen) ca reprezentnd instrumente integrate de loializare. Cluburile de
clieni, de exemplu, integreaz activiti specifice politicilor de comunicaie, distribuie i
pre, contribuind astfel la creterea satisfaciei i consolidarea ncrederii clienilor. n cadrul
unui club de clieni sunt utilizate n mod combinat msuri de loializare de tipul: carduri de
client, reviste ale clienilor (publicaii ale organizaiei distribuite preponderent gratuit
clienilor) i manifestri de club, pe aceast cale fiind accesate i satisfcute nevoi multiple:
sociale, de apartenen, statut, autorealizare etc. Pentru a avea succesul ateptat este necesar
un management adecvat al clubului, prin care s se asigure omogenitatea membrilor, respectiv
o abordare difereniat a segmentelor de clieni. Similar, prin utilizarea cardurilor de client
organizaia are posibilitatea de a construi un dialog individualizat cu un anumit segment de
11

Stone, B., Wyman, J., Successful Telemarketing citai n Veghe, C., Marketing Direct, Editura Uranus,
Bucureti, 2003, p. 240.
12
Veghe, C., op. cit., p. 241.

clientel, devenind posibil, n acelai timp, obinerea de informaii cu privire la

comportamentul de cumprare manifestat de clieni. Pentru a asigura eficiena acestui
instrument de loializare este necesar respectarea urmtoarelor criterii: trebuie s existe un
nivel suficient de ridicat de acceptan a cardului n rndul clienilor actuali; totodat este
necesar o frecven minim a interaciunilor dintre clieni i respectiva organizaie, alturi de
un beneficiu suplimentar perceptibil, care s fie oferit la fiecare utilizare a cardului i care s
sporeasc valoarea produsului/serviciului de baz.
Utilizarea marketingului online, datorit dezvoltrii fr precedent a tehnologiei
informaiei i sistemelor de comunicare, ofer n principal avantaje legate de accesibilitate i
interaciune sporit, permind n acelai timp organizaiei s-i extind bazele de date interne.
Msurile de loializare specifice politicii de distribuie pot fi orientate att ctre clienii
finali ct i ctre intermediarii de distribuie. Deciziile ntreprinderii pot avea, astfel, n vedere
i aciunile ce vor fi derulate cu scopul de a spori disponibilitatea comercianilor de a aplica
instrumentele de loializare a clienilor dezvoltate de firma productoare. Aceasta din urm are
la dispoziie dou instrumente principale privind intermediarii de distribuie: evaluarea
partenerilor comerciali (n acest mod se asigur ndeplinirea de ctre intermediar a cerinelor
minime referitoare la orientarea spre clieni) i iniierea unor programe de sprijin a
comercianilor (exemplu: tehnici de merchandising).
Instrumentele de loializare din domeniul distribuiei referitoare la clienii finali includ
pe lng modalitile tradiionale de distribuie (ce in de amplasamentul sediilor, vnzarea
direct sau pe baz de catalog, crearea de abonamente etc.), noi canale de distribuie online.
Aceste forme de interaciune i livrare a produselor dobndesc o importan sporit, mai ales
n sectorul serviciilor. De exemplu, printre instrumentele de loializare ce pun accentul pe
utilizarea tehnologiilor moderne n sectorul bancar se numr oferirea unor servicii prin
intermediul automatelor bancare, POS-urilor, sucursalelor de tip Selfbank, centrelor de
telemarketing, precum i livrarea de produse la distan cu ajutorul serviciilor de Internet
banking, Home banking sau Mobile banking. Pe piaa bancar din Romnia, conceptul de
Selfbanking a fost introdus de compania ING. Acest serviciu permite satisfacerea nevoilor
clienilor privind flexibilitatea programului de lucru al bncilor, iar pe de alt parte le permite
acestora reducerea costurilor operaionale. Conform declaraiilor reprezentanilor ING,
Selfbank este un spaiu sigur, dotat cu terminale uor de utilizat, care stau la dispoziia

clienilor cu toate serviciile ateptate de acetia de la o banc, ntr-un interval orar larg, ntre
orele 7-23.13
Majoritatea bncilor de pe pia romneasc au dezvoltat servicii de Internet Banking;
serviciile sunt destinate att persoanelor fizice, ct i juridice, fiind cel mai cunoscut i
modern instrument de plat fr numerar care i ajut pe clieni s economiseasc timp i bani
datorit faptului c acetia nu trebuie s se mai deplaseze la banc, ci pot efectua operaiunile
lor curente din confortul biroului sau de acas, de la orice computer, 24 de ore din 24, att din
ar, ct i din strintate.
Dezvoltarea telemarketingului are efecte favorabile nu numai n domeniul promovrii
organizaie ci i n cel al distribuiei serviciilor. Acest obiectiv poate fi atins prin dezvoltarea
unor call-centere tranzacionale, prin care pot fi efectuate tranzacii telefonic n condiii de
maxim securitate. Centrele de telemarketing sau centrele de contact sunt formate dintr-o
echip de specialiti ce trateaz prin telefon un ansamblu relativ omogen de interaciuni cu
clienii, conform unor proceduri supuse controlului. Operatorul dispune n timp real (pe
ecranul monitorului) de informaiile necesare cu privire la client i istoricul tranzaciilor
realizate de acesta cu organizaia, putnd comunica diferit cu fiecare client i existnd
oportunitatea vnzrii suplimentare de produse i servicii n funcie de nevoile i cerinele
specifice ale clientului.
n concluzie, pe lng modalitile tradiionale de distribuie, organizaiile dezvolt tot
mai intens noi forme de distribuie care adaug valoare produselor de baz, prin faciliti de
timp i deplasare oferite clienilor.
Pentru atingerea obiectivelor de loializare a clientelei se recomand utilizarea integrat
i corelat a mai multor instrumente specifice componentelor mixului de marketing.

13

www.ingbank.ro.