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Campus Acapulco
Ingeniera en Gestin Empresarial
Anlisis y Valuacin de
Puestos
UNIDAD I.- ANLISIS DE PUESTOS
Alumna:
Parra Helguera, Xchitl Maribel
10320269
Docente:
Jacqueline Bringas Ramrez
Horario:
12:00 13:00 hrs
Aula:
403
ndice
Introduccin, pgina 3.
Unidad 1.- Anlisis de Puestos, pgina 3.
1.1.-Definicin de anlisis de puestos y su finalidad, pgina 4.
1.2.-Estructura del anlisis de puesto, pgina 4.
1.3.-Aspectos legales del anlisis, pgina 5.
1.4.-Especificacin de puestos, pgina 6.
1.4.1.-Factores, pgina 6.
1.4.2- Escolaridad y conocimientos, pgina 6.
1.4.3- Experiencia, pgina 7.
1.4.4- Requisitos, pgina 7.
1.4.5- Responsabilidad, pgina 7.
1.4.6.- Condiciones de trabajo, pgina 7.
1.5.- Tcnicas para la recoleccin de la informacin, pgina 8.
1.6.- Modelos para la elaboracin de los anlisis, pgina 9.
1.7.- Perfil de alto rendimiento y competencia laboral, pgina 10.
1.8.- Elaboracin prctica del anlisis de puesto, pgina 17.
Cuestionario, pgina 20.
Mapa Mental, pgina 21.
Conclusin, pgina 22.
Crucigrama, pgina 23.
Fuentes de Informacin, pgina 25.
Introduccin
El presente trabajo comprende la definicin de un anlisis de puestos, su finalidad, estructura, legalidad, as
como modelos y tcnicas para recabar informacin pertinente al anlisis de puestos. Adems se anexan al
final ejemplos prcticos de cmo se llevan a cabo. Que el presente sirva para quien corresponda en
interesarse por manejar dicha herramienta organizacional muchas veces subestimada.
Se muestra en la figura 7.1 el lugar que ocupa un puesto laboral en el organigrama empresarial, haciendo
notar la responsabilidad en trminos de subordinacin (hacia arriba) y la autoridad en trminos de
supervisin (hacia abajo).
De sta manera se comprende el previo diseo del puesto que no es ms que la especificacin del
contenido del puesto, de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems puestos, con objeto de
satisfacer los requisitos tecnolgicos, organizacionales y sociales, as como los requisitos personales de su
ocupante. En el fondo, el diseo de puestos es la forma en que los administradores protegen los puestos
individuales y los combinan para formar unidades, departamentos y organizaciones.
Esta en su esencia tiene gran semejanza con la cuenta de mayor que se usa en contabilidad, por que
expresa una igualdad en un perfecto equilibrio en los resultados, si no es as habr un desequilibrio por qu
se debe tener al hombre adecuado en el puesto adecuado.
A cada cargo corresponde un abono, a cada causa corresponde un efecto o lo que es lo mismo no hay
efecto sin causa. De manera que si las actividades son mayores y los requerimientos habr desequilibrio.
Ley Federal del Trabajo Art. 25 Fraccin III: Establece el deber que existe de tener por escrito el servicio o
los servicios que deban prestarse, los que se determinarn con la mayor precisin posible.
Ley Federal del Trabajo Art. 47 Fraccin XI: Seala que el patrn podr rescindir el contrato de trabajo,
sin recurrir en responsabilidad, al desobedecer el trabajador al patrn o a sus representantes, sin causa
justificada, siempre que se trate de actividades propias del trabajo contratado.
Ley Federal del Trabajo Art. 134 Fraccin IV: Marca como obligacin de los trabajadores el ejecutar el
trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos.
La importancia de obtener los conocimientos acerca de los puestos ser de carcter cuantitativo y
cualitativo, obtener esa informacin ayudar a la organizacin a maximizar sus recursos, minimizar sus
costos y a ser ms competitivos no slo ante sus principales competidores sino para el mercado de talentos.
1.4.3.- Experiencia. Comprende la mnima cantidad y tipo de experiencia requerida para que un
empleado ocupe un puesto, generalmente puede expresarse en trminos objetivos y cuantitativos, por
ejemplo: 1 ao en el rea contable, debido al manejo de estados financieros dentro del puesto; o 2 aos de
experiencia en aire acondicionado y clima, debido a la necesidad de instalacin y mantenimiento
preventivo/correctivo de equipos y mquinas; etc.
La experiencia, aunado a las diversas referencias y cartas de recomendacin que as le respalden,
garantiza que el individuo se encuentra familiarizado con el proceso, lo cual se traduce en: menor
cantidad de errores, mayor productividad, desenvoltura en el puesto, confianza e incluso propuestas e
innovacin en las mejoras del proceso que se pueda estar llevando a cabo.
1.4.4.- Requisitos. Son la necesidad de que el personal cuente forzosamente con cierto perfil intelectual y
fsico para desempearse armoniosamente en el cargo aumentando positivamente su familiaridad.
1. Requisitos intelectuales. Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los
requisitos intelectuales que el empleado debe de poseer para desempear el cargo de manera
adecuada.
Ejemplos: instruccin bsica, experiencia bsica anterior, adaptabilidad al cargo, iniciativas
necesarias, aptitudes necesarias.
2. Requisitos fsicos. Son la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzos fsico y mental
requeridos, y la fatiga provocada, as como con la constitucin fsica que necesita el empleado para
desempear el cargo de manera adecuada.
Ejemplos: esfuerzo fsico necesario, capacidad visual, destreza o habilidad, constitucin fsica
necesaria.
1.4.5.- Responsabilidades. Se refieren a la responsabilidad adicional o implcita que tiene el ocupante
del puesto con respecto al trabajo normal y sus funciones, por la supervisin del trabajo de sus
subordinados, por el material, las herramientas o el equipo que se utiliza, dinero, documentos, informacin
confidencial, etc.
Ejemplos: supervisin del personal, material herramientas o equipo de trabajo, dinero ttulos o valores o
documentos, contactos internos o externos, informacin confidencial.
1.4.6.- Condiciones de trabajo. Se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla
el trabajo, y sus alrededores, que pueden hacerlo agradable, desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo
cual exige que el ocupante del puesto se adapte para mantener su productividad a un nivel favorable, as
tambin su rendimiento dentro de sus funciones.
Ejemplos: ambiente de trabajo, beneficios, riesgos.
ANLISIS Y VALUACIN DE PUESTOS | XCHITL MARIBEL PARRA HELGUERA, 10320269
La eleccin de estas combinaciones se har segn las particularidades de cada empresa, como tiempo,
objetivos del anlisis de cargos, personal disponible para la tarea, etc.
Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deber desempear (contenido).
Determinar cmo debe ser desempeado ese conjunto de tareas (mtodos y procesos).
Definir a quien deber informar el ocupante del cargo (responsabilidad).
Precisar a quien deber supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad).
En general el rea de recursos humanos no es responsable del diseo de los cargos en una empresa, de los
cual se encarga muchas veces algn organismo de ingeniera industrial o de organizacin y mtodos, al que
le compete la planeacin distribucin de las tareas de gran parte de la empresa. Los cargos de las reas:
administrativa, financiera y mercadolgica, son diseados por la gerencia respectiva.
Modelos De Diseo De Cargos.
El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los
combinan en unidades, departamentos y organizaciones. Pueden distinguirse tres modelos bsicos de
diseo de cargos:
Modelo clsico. Mientras Taylor buscaba la cooperacin entre la administracin y los obreros, sus
seguidores fueron ms restrictivos y se concentraron en dos aspectos principales: determinacin de
la mejor manera de desempear las tareas de un cargo (the best way) y utilizacin de incentivos
salriales para preservar la adhesin del empleado a los mtodos de trabajo establecidos. Esta
mejor manera se estableca mediante estudios de tiempos y movimientos y del mtodo de trabajo.
Se estableca una separacin entre pensamiento (gerencia) y actividad (obreros): los cargos se
proyectaban segn el modelo de hacer y no de pensar y el entrenamiento en el cargo, segn el
modelo clsico, estaba restringido a las habilidades especficas necesarias para la ejecucin de las
tareas. El punto de vista dominante era que cuanto ms simples y repetitivas fueran las labores,
mayor sera la eficiencia del trabajador.
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Esta acepcin implica reconocer que la competencia laboral se conforma esencialmente con tres
tipos de capacidades perceptibles por el desempeo de un individuo:
1. La capacidad de transferir los conocimientos, habilidades o destrezas asociados al
desempeo de una funcin productiva, a nuevos contextos o ambientes de trabajo.
2. La capacidad de resolver problemas asociados a una funcin productiva. La resolucin de
problemas no slo implica cumplir con los resultados esperados en la funcin productiva, sino
va ms all, ya que refleja el dominio de los conocimientos, habilidades o destrezas
requeridos para llegar al resultado, aun ante situaciones extraordinarias.
3. La capacidad para obtener resultados de calidad en el desempeo laboral y que pueden
expresarse- en un sentido amplio de la palabra- por la satisfaccin del cliente, pero que debe
considerar tambin otros elementos tales como: oportunidad, precisin, eficacia y ptimo uso
de insumos.
La Norma Tcnica de Competencia Laboral es, entonces, una manera de describir: lo que una
persona debe ser capaz de hacer, la forma en que puede juzgarse acerca de que si lo que hizo est
bien hecho y bajo qu condiciones la persona tiene que mostrar su aptitud.
Cada competencia puede subdividirse en unidades de competencia (UC), o sea,una funcin
discreta (es decir, presenta lmites precisos) que tiene significado y valor independiente, cada UC
puede ser evaluada y, en su caso certificada de manera separada en relacin con la Norma Tcnica
de Competencia Laboral en la que se inscribe.
Por su parte, cada unidad de competencia se clasifica en:
1) Bsica. Si est referida a un conjunto de habilidades que se considera son los mnimos (sic)
necesarios en cualquier persona que desee realizar un trabajo, por menos calificado que ste
pudiera ser. Las habilidades bsicas ms caractersticas se refieren a la lectura, la escritura,
las matemticas (aritmtica fundamentalmente, pero que en ciertos casos se incluye a la
computacin y al razonamiento matemtico), la expresin oral y el saber escuchar.
2) Genrica. Si, en principio, se refiere a funciones o actividades laborales que sean comunes a
un nmero significativo de reas de competencia.
Si una unidad de competencia laboral est referida a una determinada calificacin, puede
considerarse como especfica, es decir, la unidad de competencia laboral especfica est asociada a
conocimientos, destrezas o habilidades identificables con una ocupacin.
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Niveles de Competencia:
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Racional
Formar un comit integrado por varios jefes o supervisores. Se recomienda tambin que
participen aquellas personas a quienes se consideren domo las mejores ocupantes del
puesto.
El segundo paso es esclarecer la misin del puesto.
Determinacin de los comportamientos de alto desempeo. Este es un punto trascendente.
Algunas de las preguntas fundamentales son: Cules comportamientos nos distinguen o
deberan hacernos descollar de los competidores?
Establecimiento de estndares (o sea, normas de calidad u objetivos por cumplir).
Determinacin de las acciones clave, las cuales constituyen las actividades sustantivas del
puesto o sea, los aspectos de mayor relevancia.
Fijar el modelo: se construye un listado a fin de que los jefes indiquen si las acciones clave
pertenecen a un(a) empleado(a) de alto desempeo, o si faltan algunas.
Prueba piloto. Se trata de ver si:
Resulta claro el instrumento en su redaccin y manejo por parte de los supervisores.
Ensayar el manejo de los formatos para el manejo de los datos.
Realizar las correcciones necesarias.
Primera aplicacin a una muestra. El objetivo es doble para el perfil: validarlo y confiabilizarlo.
Se emplea el perfil para el reclutamiento, seleccin, colocacin, induccin, capacitacin y
desarrollo, asignacin de remuneraciones, evaluacin del desempeo, etc., del personal.
Deductiva
En esta metodologa, el perfil se desprende de la observacin controlada o de entrevistas o
sesiones de grupo. En este enfoque, los pasos son los siguientes:
Determinar cules de los ocupantes de un puesto o trabajo se consideran sobresalientes o de
alto desempeo.
Analizar sus comportamientos mediante observaciones controladas y/o invitarlos a participar
en una sesin de grupo o en entrevistas individuales. La pregunta fundamental es: Qu
haces para ser un trabajador de alto desempeo?
Construir un listado de comportamientos.
Aplicar la tcnica estadstica adecuada (lo cual depende de los tipos de escalas empleadas)
para establecer la relacin entre el perfil y los datos de las pruebas mencionadas en el inciso
anterior.
Emplear el perfil resultante para efectos de reclutamientos, seleccin, capacitacin y
desarrollo, etc.
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Ambiente De Trabajo
La cultura de la empresa tiende a alcanzar las mximas competitividades, satisfaccin del cliente y calidad
de vida. Por tanto, es importante que los chferes estn imbuidos de estos valores.
El trabajo se desempea en la calle (90% del tiempo) con las consecuentes variaciones de temperatura,
humedad, etc., provenientes de la situacin atmosfrica.
No hay enfermedades profesionales relacionadas con este trabajo. Pueden ocurrir accidentes fatales, en
caso de incumplimiento de los estndares o por imprudencia de otros conductores.
Responsabilidades
Bienes:
Vehculo:
Si no conduce bien el vehculo puede daarlo totalmente en caso de
accidente. Si no cumple con el mantenimiento preventivo del vehculo,
ste puede deteriorarse antes de tiempo.
Mercancas:
Las mercancas trasladadas pueden valer hasta $XXXX. En caso de
accidente severo, pueden deteriorarse por completo.
Fondos monetarios:
Tiene bajo su custodia hasta $XXXX de caja chica para gastos de
mantenimiento del vehculo. Cada dos semanas entrega las facturas por
este concepto y recibe el reembolso correspondiente.
Asociaciones
Supervisin:
Otorga supervisin a dos ayudantes.
Fuera de la empresa:
Imagen ante los clientes, las autoridades y otros conductores.
Calidad:
Aportacin constante de ideas para mejorar el servicio y toda la organizacin.
Trabajo en equipo:
Colaboracin constante para elevar la competitividad y la calidad de vida.
Mantenimiento de perfil de alto desempeo
Las organizaciones, como los seres vivos, son dinmicas, sufren transformaciones frecuentes. Por tanto, no
es conveniente pensar en la terminacin de la tarea cuando se escribi el punto final del mencionado perfil.
Corre el riesgo de convertirse pronto en obsoleto. Dejar de actualizarlo equivale a echar por la borda la
filosofa de la mejora constante. Por tanto, es inexcusable revisarlo peridicamente para mantenerlo
actualizado. sta debe ser una preocupacin constante de los propios jefes al elaborar el perfil de alto
desempeo de los supervisores.
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VI.
VII.
Etapa De Preparacin.
En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:
a) Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos.
b) Preparacin del material de trabajo.
c) Disposicin del ambiente (informes a la direccin, gerencia, supervisin y a todo el personal incluido
en el programa de anlisis de cargos.
d) Recoleccin previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos; elaborar una relacin de los
equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los ocupantes de los cargos.
ANLISIS Y VALUACIN DE PUESTOS | XCHITL MARIBEL PARRA HELGUERA, 10320269
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Cortador
Ubicacin Organizacional
Ubicacin fsica:
Imprenta, depto. De corte, 2. Piso
Puesto inmediato superior:
Jefe del departamento de corte
Puesto subordinado:
No tiene
Comunicacin interna:
Personal de la imprenta y gerente general y jefe del
departamento de corte
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Cuestionario
1. Qu es el anlisis de puestos?
Proceso de determinacin de las actividades de un puesto (obligaciones, tareas, las habilidades, perfil).
2. Cul es la finalidad del anlisis de puestos?
Obtener un resultado de la descripcin escrita de las actividades que abarca un puesto, determinando la
relacin que tiene con otros puestos laborales, definir los conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes.
3. Bajo qu estructura se establece el anlisis de puestos?
Identificacin. Conocer y delimitar el puesto.
Descripcin. Con: un encabezado que contenga el nombre del puesto, ubicacin, maquinaria o
equipo, jerarqua, etc.; una descripcin genrica como introduccin de las actividades as como el
perfil general; y una descripcin especfica como un listado de labores lgico detallando de las
funciones generales a las ms concretas.
Requerimientos. En 4 reas: requisitos intelectuales, requisitos fsicos, responsabilidades y
condiciones de trabajo; las cuales especifican cada una su periodicidad y su relevancia.
4. Comente los aspectos legales del anlisis de puestos.
LFT Art. 25 Fraccin III: Deber de mantener por escrito el servicio que se preste.
LFT Art. 47 Fraccin XI: Seala la facultad de rescindir el contrato de trabajo, en caso de desobediencia
LFT Art. 134 Fraccin IV: Deber de laborar de acuerdo al contrato convenido.
5. Qu es la especificacin de puestos?
Es la lista enumerada de los requisitos humanos atribuidos a un puesto, explicada de manera detallada.
6. Cules son los factores?
Son los puntos de referencia que permiten analizar y/o medir los cargos objetivamente.
7. A qu refiere cada factor?
Escolaridad - Conocimientos. Educacin formal, cursos, diplomados, entrenamiento tcnico particular, etc.
Experiencia. Cantidad y tiempo mnimos requeridos laborando en un puesto afn, cartas de recomendacin.
Requisitos. Intelectuales: instruccin bsica, adaptabilidad al cargo, iniciativa, aptitudes. Fsicos: esfuerzo
fsico, capacidad visual, destreza o habilidad, constitucin fsica.
Responsabilidades. Incluyendo las implcitas: supervisin de personal, material herramientas o equipo de
trabajo, contactos internos o externos, informacin confidencial, etc.
Condiciones de trabajo. Ambiente de trabajo, los riesgos y beneficios del mismo.
8. Cules son las tcnicas para la recoleccin de la informacin necesarias para llevar a cabo el anlisis de
puestos?
Observacin, cuestionario, conferencia, bitcora, entrevistas o tcnicas mixtas.
9. Cules son los modelos para la elaboracin de los anlisis de puestos?
Modelo clsico, de relaciones humanas y de recursos humanos.
10. Cul es el perfil de alto rendimiento y competencia laboral?
Implica mantener una estructura estable conformada por: misin, estndares, mejora contnua, acciones
claves, redes de trabajo y asociaciones, medio ambiente y condiciones de trabajo, competencias.
11. Mencione cmo llevara a cabo la elaboracin prctica del anlisis de puesto.
En una tabla especificando lo siguiente:
Nombre de la unidad administrativa.
Requerimientos intelectuales, fsicos, las
Fecha de elaboracin del anlisis.
responsabilidades y condiciones de
Nombre del puesto y Clave Interna.
trabajo.
Misin,
Mejora Continua, Acciones clave,
Tipo de contrato y de puesto.
Redes
de
Trabajo y Asociaciones.
Salario Mnimo-mximo.
Horario y Turno.
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Mapa Mental
Conclusin
Gracias al presente trabajo se procura ejemplificar la manera del cmo realizar un anlisis de puestos, sin
embargo, en ste campo nunca se terminar de aprender, pues en gran parte los resultados dependern de
la sagacidad del analista en cuestin, no solamente en cuanto a la profundizacin del estudio de los
factores, sino en descubrir nuevos campos o medios de investigacin.
Es iluso pretender explicar los pormenores de un anlisis de puestos en unas cuantas hojas, en unas
cuantas lneas, a sabiendas de que la formacin de un buen analista dura aos, para poder decir que
conoce los principales secretos de la materia.
No hay una norma tcnica que indique la una o la otra forma obligada de realizar un anlisis de puesto, sin
embargo es reconocido que entran en consideracin los costos. En honor a la verdad, el mtodo o tcnica
que se utilice para llevar a cabo cualquier modelo prctico es sin duda variable dependiente en funcin del
especialista investigador.
El anlisis y la descripcin de los puestos muestran el camino para que todos los procesos administrativos
se realicen correcta y profesionalmente.
Con la informacin recabada queda clara la importancia de implementar un manual de anlisis y descripcin
de puestos que no slo ayudar a solucionar el problema de las empresas en materia de manejo del
personal sino que ayudar a las dems reas de la organizacin a obtener mejores resultados que
beneficien a la empresa.
Horizontal
1. Clsico, de relaciones humanas y de recursos
humanos.
3. Son los puntos de referencia que permiten
analizar los cargos objetivamente
5. Observacin, cuestionario, bitcora, entrevista,
etc.
8. Permite conocer y delimitar el puesto.
9. Ley federal del trabajo.
10. Determinacin de las actividades de un puesto
Vertical
2. Comprende un encabezado, una descripcin
genrica y una descripcin especfica.
4. Identificacin, Descripcin y Requerimientos
6. 4 reas: intelectuales, fsicos,
responsabilidades y condiciones de trabajo.
7. Es la lista enumerada y detallada de los
requisitos humanos de un puesto.
Horizontal
1. Clsico, de relaciones humanas y de recursos
humanos.
3. Son los puntos de referencia que permiten
analizar los cargos objetivamente
5. Observacin, cuestionario, bitcora, entrevista,
etc.
8. Permite conocer y delimitar el puesto.
9. Ley federal del trabajo.
10. Determinacin de las actividades de un puesto
Vertical
2. Comprende un encabezado, una descripcin
genrica y una descripcin especfica.
4. Identificacin, Descripcin y Requerimientos
6. 4 reas: intelectuales, fsicos,
responsabilidades y condiciones de trabajo.
7. Es la lista enumerada y detallada de los
requisitos humanos de un puesto.
Fuentes de Informacin
Bibliografa
Bohlander, G. y Snell, S. (2008). Administracin de recursos humanos. Mxico: CENGAGE Learning.
Robbins, S. (1994). Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y aplicaciones.
Mxico: Prentice Hall.
Gary Dessler. (2001) Administracin de personal. Mxico, D. F: Prentice-Hall Hispanoamericana.
Idalberto Chiavenato. (2007) Administracin de Recursos Humanos, El capital humano de las
organizaciones. Mc Graw Hill.
Roberto Garca Criollo. Estudio del Trabajo. Ingeniera de mtodos y medicin del trabajo. Mc Graw
Hill.
Curso de Organizacin y Mtodos de Trabajo. Ingeniera Industrial. Universidad Alas Peruanas.
Brehm Brechu Mauricio, Sashida Key Francisco y Sosa Becerra Rafael. (1995). Los Nuevos
Senderos de la Direccin de Personal. Mxico, IPADE.
Julio Zelaya Lcke. (2006). Clasificacin de Puestos. Editorial Universidad Estatal a Distancia. San
Jos, Costa Rica.
Linkografa
Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo http://www.uaeh.edu.mx/
Estrategia Magazine http://www.estrategiamagazine.com/administracion