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ABASTECIMIENTO DESARROLLO DE
PROVEEDORES
LEONCIO LIZANA GALLO
Lizana.leoncio@gmail.com
Leoncio Lizana es Gerente de Adistra y hace algn tiempo atrs fue Director de
Hewitt Chile Firma Internacional dedicada ntegramente al apoyo en materias
de Recursos Humanos a las ms grandes compaas del mundo. Posee una
experiencia de ms de 27 aos prestando servicios de consultora a las ms
grandes compaas en Chile y en la regin. Previo a su trabajo en Hewitt
trabaj por ms de 25 aos en Ernst & Young, en donde ocup los cargos de
Gerente Seor y Director Regional de la compaa. Durante su estada en
Ernst & Young el Sr. Lizana fue Director de la prctica Regional de Consultora
de la Firma y miembro de Subject Matter Expert Global de Ernst & Young
Consulting. En su trayectoria profesional, ha asesorado a diferentes compaas
en distintos tpicos del mbito de la Gestin, Procesos, Logstica, Operaciones
y Recursos Humanos; y ha vivido en ms de 6 pases. Actualmente es docente
del Magster de Post Grado de los Ingenieros Industriales en la Universidad
Catlica de Valparaso, y del Magster en Gestin de la Universidad de Chile.
En ambas Universidades imparte los ramos de Gestin Logstica.
ndice de Materias
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
El Proceso de Abastecimientos
Master Asset
Management
El Proceso de Abastecimientos
El Proceso de Abastecimientos
buy
Materials
Components Finished
Products
Packaging
Services
Sellers
Buyers
El Proceso de Abastecimientos
Sus principales actividades
Adminis. Proveedores.
w Racionalizacin de los
Proveedores
w Certificaccin de los
Proveedores
w Prefomance de
Proveedores
w Mgmt Measurement.
w Tax/Tariff/Transfer Pricing
Requirements Definition
& Specification
w Co-Design & Development
w Material/Service/ Technology
Choices
w Costing & Performance
Requirements
Compras / Planificacin y
Control
wAdminitrac de rdenes.
wOntroduc. Nuevos Pdctos
wPlanificacin de los
Inventarios
w Procurement Cards
w Receipt
w Payment
w Requisition
El Proceso de Abastecimientos
El Proceso de Abastecimientos
Generacin de Valor
El Proceso de Abastecimientos
La Profesionalizacin de la Funcin de Compras
La profesionalizacin
de la funcin Compras
Es tan importante la profesionalizacin en Compras?
Las compras controlan el mayor porcentaje (60 al 70 %)
de los gastos e inversiones de muchas Empresas.
El Proceso de Abastecimientos
La Profesionalizacin de la Funcin de Compras
El Proceso de Abastecimientos
La Profesionalizacin de la Funcin de Compras
Las empresas
Han logrado profesionalizar su personal de compras durante
estos aos (o bien lo han contratado en el mercado).
Aumentan su inversin ao tras ao para lograr un alto
profesionalismo en Compras ( capacitan en forma continua).
Pueden contar con especialistas en cada una de las reas que
compran.
Consiguen adecuadas negociaciones de Largo Plazo.
Sus Polticas de Compras estn en funcin de Objetivos.... No
de Normas
El Proceso de Abastecimientos
La Profesionalizacin de la Funcin de Compras
Qu no debemos hacer?
Ignorar el efecto de profesionalizar el rea de compras.
Invertir poco o nada en profesionalizar su rea de Compras.
No buscar profesionales de Compras en el mercado.
Por lo general, que una sola persona cubra gran diversidad de
reas
El Proceso de Abastecimientos
Responsabilidades de la Funcin de Compras
Responsabilidades estratgicas en
Compras
Reducir el costo global de abastecimiento.
Participar en el armado del Plan de Compras y
Contrataciones
Satisfacer las necesidades del Plan de Compras.
Respetar el marco financiero y tico de la Empresa
Crear o mejorar polticas, procesos y procedimientos... que
permitan concretar los puntos anteriores.
El Proceso de Abastecimientos
Los costos de la Funcin de Compras
El Proceso de Abastecimientos
Los costos de la Funcin de Compras
El Proceso de Abastecimientos
Mejores Prcticas
LA GESTION DE LA CONTRATACION
ALGUNAS OTRAS MEJORES PRACTICAS
El Proceso de Abastecimientos
Mejores Prcticas
LA GESTION DE LA CONTRATACION
ALGUNAS OTRAS MEJORES PRACTICAS
LLEVAR UN ADECUADO REGISTRO DE LOS SERVICIOS
CONTRATADOS (ADJUDICATARIOS, PLAZOS DE DURACION,
VENCIMIENTO, OPCIONES A PRORROGA, ETC).
El Proceso de Abastecimientos
La Estrategia
El Proceso de Abastecimientos
La Estrategia
Es por ello que no debemos olvidar en el Proceso de Compras
El Proceso de Abastecimientos
Conclusiones
Las tendencias ms observadas que se estn dando en el mercado
en el ciclo de abastecimientos son las siguientes:
La racionalizacin y consolidacin a unos pocos proveedores
El desaparecimiento de la intermediacin en la atencin
Los contratos a largo plazo O.T.B.
La respuesta inmediata a la orden del cliente
Los proveedores compenetrados en el flujo de trabajo de los
clientes y consumidores
El acceso al inventario a travs de diferentes medios
Las cadenas integradas para el servicio de los clientes
La misin imperativa de los Proveedores con un gran poder de
negociacin : La satisfaccin del Cliente
El Proceso de Abastecimientos
Conclusiones
En el tratamiento y manejo de las demandas se est observando:
Master Asset
Management
22
Por lo general los Cluster son una concentracin sectorial y/o geogrfica
de empresas que se desempean en las mismas actividades o en
actividades estrechamente relacionadas lo que ayuda al
encadenamientos productivos hacia atrs y hacia delante
Ejemplos de Cluster
Numerosas regiones del mundo han utilizado en los ltimos
aos, esta estrategia empresarial.
Hacia atrs.
Empresa con Proveedores de Transporte
Hacia los lados
Eficiencia en la operacin
Desarrollo de capacidades locales
Oportunidades para las empresas cercanas
Produccin de bienes y servicios directos
Negocio
Sustentable
Aspectos Ambientales
Trampoln al futuro
Aspectos Econmicos
Aspectos Sociales
Dimensiones
Gestin Ambiental
Tributos
Responsabilidad Social
Corporativa
Desarrollo Local
Provisin de Capital
Humano y de Capital
Social
Optimizar capital
reputacional de la firma
Experiencias histricas
fallidas
Desarrollo de capacidades
Generacin de capital
humano y social
Complejo
servicios...
productivo,
industrial
de
El cluster Porteriano
Es una agrupacin de empresas y/o procesos de ellas que aportan acciones:
Especializadas
Competitivas
Innovadoras
De alto nivel tecnolgico (produccin, absorcin)
Potenciables entre s mismas
Generadoras de polo atractivo de desarrollo
En comunin con las polticas pblicas
En coordinacin con las universidades
Con excelencia y concentracin de capital humano y cientfico
Localizadas geogrficamente en torno al negocio
Aglomeracin de empresas
Polo de atraccin y fuerza centrpeta
Localizacin geogrfica Barrios Industriales
Especializacin
COMENTARIO FINAL
No se trata de reemplazar el mercado, sino
de acelerarlo y lograr en 40 o 50 aos lo
que a otros pases les toma 100 aos
hacerlo en forma espontnea. Esto es lo
que
posibilitar
nuestro
desarrollo
econmica a tasas aceleradas, muy
superiores a las histricas.
Joseph Ramos
Master Asset
Management
b)
c)
c)
d)
Materias primas
Materiales de empaque
Servicios de mantenimiento
Calibracin
Logstica
1.0 Nueva
Necesidad
2.0 Bsqueda
Proveedor
3.0 Proceso
de
Compra
4.0
Produccin
regular
5.0 Evaluacin
del Proveedor
1.0 Nueva
Necesidad
Qu se necesita?
Con qu
caractersticas de
calidad cuanta?
Para cundo?
A qu precio?
Establecer el
Contacto
Solicitar
informacin
general
instalaciones y
experiencia de
clientes
Entregar y revisar
informacin del
producto y precio
estimado
Evaluar la
capacidad de
producir el
producto de
acuerdo a
especificaciones
Evaluacin
econmica y de su
situacin
financiera
Evaluacin del
sistema de calidad
3.0 Proceso de
Compra
Comprar
Negociacin y
contrato
Primera orden de
compra
Seguimiento hasta
entrega
Recepcin
Verificar producto
Control de no
conforme
Solucin a
problemas
(Cuando llegaran a
existir)
Revisin de
facturas
Pago al proveedor
4.0 Produccin
regular
produccin y
uso regular
Planeacin de
produccin
Cumplimiento a
programas de
entrega
Soporte Tcnico
Evaluacin del nivel
de calidad
Instalacin y uso
del producto
Mantenimiento y
Calibracin (si
aplica)
Solucin de
problemas
Gestin de mejoras.
Participacin en
proyectos de
mejora
Informacin
para evaluar
Desempeo:
Informacin de
la compra
(rechazos y
oportunidad al
entregar)
Satisfaccin en
el uso del
producto
Satisfaccin
sobre el
trabajo del
proveedor
Servicio
Informacin
sobre fallas y
problemas
Inters del
proveedor por
mejorar
Aprobacin de procesos
Nivel de calidad
visin
el proveedor
La La
Gestin
de Proveedores
(Seleccin, Evaluacin y
Desarrollo)
Evaluando los Proveedores
La evaluacin de un Proveedor es un proceso de comunicacin que
proporciona retroalimentacin sobre el desempeo del Proveedor, tomando
en cuenta los requerimientos y requisitos existentes (objetivos, estndares,
responsabilidades, cumplimientos, calidad, etc), las expectativas de los
usuarios y en bien de la organizacin
Es un proceso que evala diferentes
aspectos del desempeo del Proveedor,
tomando en cuenta aspectos lo ms
objetivos posibles, por medio de una
encuesta elaborada para tal efecto, la
cual normalmente contestan de forma
negociada el rea de Logstica
(Compras) y el Usuario y/o Cliente.
Siempre dentro de un ambiente de
confianza y sin perder el objetivo
fundamental ( mejora continua ).
2.
3.
4.
5.
6.
de
mejora
seguimiento
Quienes Participan?
Empresa Cliente.
Empresa con visin estratgica que busca instrumentar el
programa con el fin de mejorar su proveedura y hacer de
esta una ventaja competitiva para su organizacin.
Empresas Proveedoras
Empresas que actualmente son proveedores de la
Empresa Cliente y que buscan elevar su competitividad a
fin de integrarse como socios estratgicos en la red de
proveedura de la empresa cliente. Y en consecuencia con
mltiples beneficios como podra ser el aumento en su
participacin de las compras de la empresa cliente, gracias
a su propio mejoramiento.
Cmo se hace ?
En ocasiones se
usan Consultores
EQUIDAD
Se implanta
metodologa de
Desarrollo de
proveedores.
Tiempo Aproximado de
9 a 10 meses
Empresa Cliente y
Empresas Proveedoras
Mejoras en la red
de Proveedores y
Beneficios evidentes.
Empresa Cliente
Replica la
metodologa a los
dems
Proveedores
estratgicos
Tiempos y Etapas
Promocin
Diagnstico
Interaccin
Plan de Mejora
Implantacin
Documentacin
0
6
Meses
Empresa
Proveedora
Asistencia Tcnica
Servicio al Cliente
Otros: Ambiental,
comunicaciones,
proyectos de mejora en
general
Empresa
Cliente
Tratamiento de las no
conformidades
Condiciones de Entrega
Programacin de
Compras
Proyectos de Mejora con
los Proveedores
Beneficios esperados
Integracin de la cadena productiva y/o de servicios.
Abatir costos de produccin y comercializacin.
Diversificar proveedores.
Desarrollar proveedores eficientes y competitivos establecidos en nuestro
pas, coadyuvando al proceso de sustitucin de importaciones.
Establecer una relacin ms estrecha con los proveedores, para lograr
cubrir las necesidades del mercado local y de exportacin.
Eliminar trmites administrativos y contables de las importaciones
realizadas.
Ahorro en el pago de comercio exterior.
Desarrollar una filosofa de trabajo para cumplir con producto idneo, precio
adecuado, tiempo exacto y lugar preciso
Master Asset
Management
64
65
Antes
Hoy
La administracin de
contratos se inicia con la
firma del contrato
La planificacin y licitacin
del son aspectos esenciales
de la administracin de
contratos
Se basa en actividades a
ser realizadas
Se basa en el desempeo y
los resultados
Mecanismos para
monitorear el contrato
poco claros
Se desarrollan un plan de
performance y un plan de
desempeo formales
Master Asset
Management
75
El desafo de hoy es :
Mantener el servicio al cliente como una ventaja competitiva
que nos distinga de la competencia
mecanismos
...
optimice
los
procesos
aprovechando eficiencia y escala
de
comunes,
Construir nuevos
negocios/ introducir
nuevos productos
Atractivo creciente
para establecer
Alianzas Estratgicas
Economas emergentes
con negocios crecientes
20
40
60
80
Evaluacin
Estratgica
Estudiar el
mercado y la
competencia
Determinar la
necesidad de una
alianza vs. operar
slo
Dar la suficiente
relevancia a los
desafos
estratgicos y los
riesgos del
negocio
Evaluacin
del Socio
Estudiar las
fortalezas y
debilidades del
socio
Entender la
cultura y el
estilio gerencial
del socio
Negociacin
Entender los
deberes y
derechos del
socio
Cules sern las
mediciones del
xito
Tenga un plan
Para qu la alianza conozca
si esta calza con su estrategia
Haga su tarea
Busque el mejor socio
Comprenda los aspectos tangibles e
intangibles
Master Asset
Management
87
Business to
Business
eEconomy
eCompany
eCommerce
eInformation
Compaa
X
Business to
Employee
Empleados
Contratados
Subcontracto
Business to
Business
Stakeholders
Shareholders
Reguladores
Business to
Stakeholder
Business to
Customer
Clientes
Retailers
Mayoristas
88
Hasta...
Dependiente de personas
Self Service
Transacciones Disrectas
Transacciones Continuas
Dependencias Geogrficas
Independencia Geogrfica
Tiempo Calendario
Tiempo Virtual
Alianzas de Conveniencia
Coneccin Propietarias
Apertura va Internet
Un Nuevo Canal de
Distribucin y
Desintermediacin
Nuevos y ms eficientes
mercados que antes no
eran posibles.
Nuevos
Canales
Nuevos y Ms
Eficientes
Mercados
eBusiness
Nuevas
Relaciones
Nuevos
Productos y
Servicios
Nuevas
Empresas
Extendidas
Nuevos Productos y
Servicios o productos
extendidos por servicios
agregados
Creacin rpida de
empresas virtuales y/o
extendidas
competitivamente superior.
Nuevos
Canales
Nuevos
Mercados
eBusiness
Nuevas
Relacione
s
New
Products &
Services
Nuevas
Empresas
Extendidas
Nuevos
Canales
Desintermediar Canales
Eliminar puntos dbiles en la cadena de valor
sin apartar los que entregan valor agregado.
Ir Directo al Consumidor
Vender directo al cliente y/o consumidor, en
vez de ir a travs de canales de distribucin de
terceros.
Nuevos
Canales
Nuevos y ms
efcientes
Mercados
Nuevos
Productos
y Servicios
Nuevos
Productos y
Servicios
eBusiness
Nuevas
Relaciones
Empresa
Nuevas
Empresas
Extendidas
Nuevo
(virtual)
Productos/
Servicios
Existente
(Fsicos)
Emol.cl
falabella.cl
kodak.com
lan.com
ebooks.com
elmostrador
.cl
mp3.com
lanacion.cl
Nuevos
Canales
Nuevos y ms
efcientes
Mercados
Nuevos
Productos
y Servicios
Nuevas
Empresas
Extendidas
eBusiness
Nuevas
Nuevas
Relaciones
Relaciones
Empresa
Nuevas
Nuevas
Nuevas
empresas
Empresas
Empresas
extendida
Extendidas
Extendidas
s
Nuevo
(virtual)
Productos/
Servicios
Existente
(Fsicos)
schwab.com
etrade.com
despegar.cl
Legal.cl
Doctor.cl
dell.com
amazon.com
Quadren
Transora
Kiosco.cl
Proveedor de Marrketplace
Market Maker
Intercambio en
lnea
Host de Remate
Facilicitador de
Industrias
Tiendas de Marca
Multi-Categoras
Especialista Virtual
Distribuidor Virtual
Agente de Venta
Agente de Compras
Agente Financiero
Venta Directa
Proveedor de remates
Rematador Directo
Rematador Inverso
Dutch
Contenido
Proveedor de Distribucin
Proveedor de Transacciones
Proveedor de
Comunidades
Grupo de Afinidad
Comunidad en
linea
Proveedor de Contenido
Proveedor de Transporte
Agente de Shopping
Agente de Referencia
Agente de Busqueda
Mall
Proveedor de Abastecimiento
Contexto
Proveedor de Comercio
Portal
Proveedor de
Directorios
Agregador
Contenido de
Proveedores
Proveedor de
Productos Digitales
Portal de Nicho
APortal Vertical
gregador de pagos
Proveedor de Infraestructura
Proveedor de Acceso
Device Provider
Combinados
Vertical y/o Horizontales . . .
V
e
r
Proveedores de Oficina
t
i
c
a
l
e
s
Logstica, Shipping
Servicios Financieros
Horizontales
eB2B Powerbroker
La carrera es quien es el primero en ser un eB2B Powerbroker
Cadena de
Abastecimiento
eB2B
Power Broker
eB2B Prximo
(vertical o horizontal)
Contenido
Interes Comunitario
Economas por Transacciones
Conocimiento de la Industria
Relationship management
Ubicacin Virtual (mercados, productos, clientes)
Flexibilidad y habilidad de morden de compraficar
el modelo de negocios a las condiciones de mercado
Remates
Contenido
Marketplace
Portales
Pure
play
Software/
Infraestructure
Contexto
ASP/Hosting
eB2B Actual
Proveedores
Planta
Planta
Planta
DC
H y R
Bienes
Demandas
Pto 1
DC
Pto 2
Pto n
Agencias
Local 1
Empre
sa
Cliente
Bienes
Proveedores
o
Distribuidor
Planificar
Planificar Demanda
&
Suministro
Comprar
Adquirir
Componentes
Hacer
Fabricar
Productos
o Servicios
Mover
Entregar
Producto
Vender
Configurar,
Facturar,
Cobrar
Agencias
o
Clientes
Relaciones
Proveedores
Planta
Planta
H. y R.
Bienes
Planta
DC
Planta Red Interna
Agencias
DC
CM
Planta
DC
Pto 1
Pto n
Red interna
Demanda
Comuni
cacin
Red interna
DC
Comercio
Electrnico
Oportunidad
Internet
Cliente
Planificacin Demanda de
Planificacin
Planificacin y
Reposicin
mancomunada
C
L
I
E
N
T
E
S
Planificar y
Desarrollar
Productos
Planificar
Disponibilidad
Configurar
Producto
Prometer
Precio y
Entrega
Ingresar
Orden
Vender
Planificar
Suministros
Planificar
Produccin
Planificar
Distribucin
Programar
Proveedores
Programar
Fbricas
Programar
Distribucin
Adquirir
Componentes
Producir
Producto
Entregar
Producto
Comprar
Hacer
Mover
Manejar
Suministros
Manejar
Fbrica
Manejar
Distribucin
C
L
I
E
N
T
E
S
Producir para lo
comprometido
Conocimiento
anticipado de la
demanda
Manejo de Orden en
Tiempo Real
Web
Flujo de Mercadera
Logsticas Integradas
de Valor
Originamiento Estratgico
eProcurement
Programaciones
Manejo del Proveedor
Planificacin y reposicin
Reposicin Directa
Pronstico nico para la
propagacin de la Demanda
en Tiempo Real
Diseo de Plan
Empresa
Proveedor
Fabricante
Contratado
Producto
$$
Cliente
Supplier
Control
Central
WAN
Empresa
WAN
Distribuidor
Empresao
Intranet
Cisco BIO
Acceso a Red de
Cisco Pulsando
un Botn
Planificacin:pronsticos,
programacin de produccin y
manejo del inventario
mancomunados
Compras: eProcurement
Transporte: planificacin y
coordinacin mancomunada de la
logstica
Las redes comerciales redefinirn cmo trabajan en lnea las compaas con los clientes y
proveedores. El 69% de los encuestados no creen que sus actuales soluciones de la cadena
logstica pueda abarcar fuera de sus compaas y ser usadas por sus socios comerciales.
---Forrester Research,
Fin dcada
31%
Al 3er Ao
23%
10%
Future
1- 2 aos
11%
Hoy
25%
Master Asset
Management
109
Las
personas
son y sern el
principal
Activo de las
compaas del
Futuro
En el futuro, las empresas ms exitosas sern aquellas que
aprendan a explotar el conocimiento de las personas
Lou Gerstner , Presidente de IBM
Knowledge
Conocimiento
El conocimiento slo puede
residir dentro de un conocedor,
una persona determinada que
lo
interioriza
racional
o
irracionalmente.
Educacin Experiencia
Percepcin
Sentidos
Lo importante es hacer que el
conocimiento adquirido sea
Independiente
de
las
Personas
Vivencia
en
Qu es Knowledge Management ?
El Knowledge Management procura obtener
el conocimiento residente en la mente de las
personas, distribuirlo y tenerlo a disposicin
del resto de la organizacin en el momento
adecuado,
para usarlo y potenciarlo individual o grupalmente - con el fin de crear
valor para sus clientes, aumentar su eficiencia
y administrar el riesgo
Estrategias
Se estructura en 3 pasos en una
Servicios
organizacin
Relaciones y Alianzas
Personas y Organizacin
Procesos
Informacin
Tecnologas
El Knowledge Management
Estrategias
Servicios
Relaciones y Alianzas
Personas y Organizacin
Procesos
KM
Informacin
Tecnologas
External
Knowledge Source
El Knowledge Based
Organisation
Estrategias
Servicios
Relaciones y Alianzas
Knowledge Based
Organisation
Personas y Organizacin
Procesos
KM
Informacin
Tecnologas
Knowledge
Based
Business
Estrategias
Servicios
Relaciones y Alianzas
Knowledge Based
Organisation
Personas y Organizacin
Procesos
KM
Informacin
Tecnologas
Tecnologa
Personas
Procesos
Conoc. Externo
Cliente experiencia
Repositorios
PowerPacks
Base de datos (Informac.
y discusin)
Contact lists
Otras Bases de Datos
Crear Valor
Store
Reco
lectar
Mejoramiento material
existente
Actalizaciones
Ms
Valor
Deplo
y
Cliente
Insfraestructura adecuada
(Tecnologa, Cultura y Organizacin
Input
Equipo
Compaa
Aprend
izaje
Master Asset
Management
Qu es el Outsourcing
COMO SE HA DEFINIDO EL OUTSOURCING EN LAS EMPRESAS
Finanzas
Gestin
Recursos
Humanos
Adm. de
Reportes Financieros
Impuestos
Planificacin de Resultados
Planificacin
Procesamiento
Administracin de
Financiera
Remuneraciones
Beneficios
Presupuestacin
Administrcin de
Capacitacin
Contratos
Gestin de
Tesorera y Caja
Facturacin
Gestin por
indicadores
Outplacement
Seleccin de
Personal
Compras
Importaciones
Seguros
Legal
Tributaria
Coordinacin y
Soporte de
Litigios
Asesora
Tributaria
Cumplimiento
Regulatorio
Servicios
Generales
Mantencin Oficina
Mantencin
equipos
Seguridad
Bodegaje
Centro de
Distribucin
Transporte
Distribucin
Mensajera
Vehculos
Adm. Contratos
Terceros
Control de
Inventarios
Reposicin de
Productos
Administrac
in
SUPPLY
CHAIN
Por qu Tercerizar
A NIVEL GLOBAL LAS EMPRESAS PIENSAN QUE AL TERCERIZAR OBTENDRAN
Beneficios financieros
Reduccin de costos
Administracin ineficiente
Costos excesivos de
adquisicin y de capital
No aprovechamiento de
las economas de escala
Mejor Servicio
Niveles de Servicio
Unico punto de contacto
Globales
Globalizacin de los negocios
Consolidacin de los procesos
de negocio
Consolidacin de tecnologas
Estandarizacin
Adquisicin de skills
Crecimiento
Rapidez del cambio
tecnolgico
Por qu Tercerizar
A NIVEL GLOBAL LAS EMPRESAS PIENSAN QUE AL TERCERIZAR OBTENDRAN
Por qu Tercerizar
A NIVEL GLOBAL LAS EMPRESAS PIENSAN QUE AL TERCERIZAR OBTENDRAN
El MIT recientemente realiz un estudio que mostr que las compaas que
han implementado con xito estos programas logran beneficios entre los
que se pueden contar:
Reducciones de inventario hasta el 50%.
40% de incremento en las entregas a tiempo
27% de reduccin del ciclo acumulado del producto. Duplicar la
rotacin de inventarios.
Reduccin en 9 veces los faltantes.
17% de incremento en las ventas.
Por qu Tercerizar
No nos olvidemos que una eficiente gestin de la cadena de abastecimiento
debe buscar
Por qu Tercerizar
En definitiva, las empresas toman estas decisiones por.
Carecer de escala para operar en forma independiente.
Para concentrarse en los factores crticos del negocio y contratar las
actividades complementarias a especialistas
Para no hacer inversiones en actividades complementarias al negocio.
Por no con los recursos necesarios para hacer una logstica eficiente
Para priorizar la flexibilidad en un mercado que cambia a velocidad creciente y
en general las operaciones propias que involucran activos e inversiones que
hacen ms lentos los cambios.
Para operar en forma regional y por lo tanto tienen procesos complejos, que al
mismo tiempo tienen que ser efectivos.
Conflictos sindicales
Claridad de Objetivos:
El elemento ms importante en el xito a largo plazo de una
relacin de Outsourcing, es la claridad de objetivos.
El cliente debe tener muy definidas las metas que se pretenden
alcanzar con el Outsourcing y tan o ms importantes an, stas
deben estar adecuadamente externalizadas, habindose
comprometido el proveedor a ser medido en su desempeo con
base a ellas.
Expectativas realistas:
Flexibilidad Financiera:
El xito de toda transaccin de Outsourcing tiene como
fundamento el beneficio econmico de ambas partes como
medida de prevencin frente a situaciones cambiante
Toda transaccin debe incorporar suficiente flexibilidad financiera
como para adaptarse a condiciones cambiantes que puedan
afectar el costo total de la relacin comercial entre ambas partes,
para as garantizar de alguna manera el beneficio econmico
buscado originalmente.
Flexibilidad Tecnolgica:
Sabemos que la innovacin tecnolgica es el modus operandi en
el mundo de la informtica.
Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente
se expresan en contrato de prestacin de servicios a largo plazo.
por tanto. para evitar problemas causados por obsolescencia
tecnolgica no prevista en la transaccin original, sta debe
incorporar definiciones y procedimientos de actualizacin
tecnolgica.
As como criterios bsicos de evaluacin e incorporacin de
nuevas tecnologas a los servicios prestados tales salvaguardas
garantizan una de las promesas bsicas del Outsourcing, la
tecnologa, manejada por expertos redituando beneficios reales al
negocio
Cada
Compaa
Fija su
modelo de
acuerdo a
sus
necesidades
Nivel 6
4th PL Logistic
Nivel 5
3th PL Logistic
Nivel 4
Distribucin
Nivel 3
Transporte
Nivel 2
Personal de Logstica
Nivel 1
Bodegaje
Bodegaje
Seguridad asociada
Bsica Perro
Desde alarmas y guardias hasta INTERNET y monitoreo a distancia
Personal
de Logstica
Bodegaje
Transporte
Bodegaje
Transporte
Bodegaje
Distribucin
Generalmente a Distribuidores
3thTransporte
PL Logistic
4th PL Logistic
Transporte
Estrategias de Outsourcing
Cmo seleccionar un tercero en materia
logstica
Debe ser una empresa con experiencia concreta en la etapa logstica que
queremos tercerizar o asociarnos en un proceso
Tiene que ser especialista en la materia especfica y constituir su Core
Bussines
Debe ser una empresa con alta flexibilidad para adaptarse rpidamente a
las nuevas realidades en los mercados de distribucin y abastecimiento
Debe ser una organizacin que practique en forma efectiva:
el mejoramiento continuo
con obsesiva dedicacin al servicio al cliente y al mercado
debe probar que pueda trabajar en equipo
con sistemas de medicin de procesos y productividades
Estrategias de Outsourcing
Cmo seleccionar un tercero en materia logstica
Estrategias de Outsourcing
Hoy existe un mercado de oferta amplio dentro de la Regin y
en nuestro Pas como para poder encarar una bsqueda que
satisfaga la necesidad que se tenga
Infraestructuras adecuadas
Tecnologas en mejoramiento
Estrategias de Outsourcing
De que debiera depender nuestra bsqueda:
Estrategias de Outsourcing
El modelo Logstico
Comit
Directivo
Comit
Gerencial
EY
Plataforma de Hardware y
Software y Procesos
Empresa
XXX
Area
de
Negocio
Area
de
Negocio
Ejecutivo Responsable
del cliente
Gestin del Area
Validaciones
Autorizaciones
Area
de
Negocio
Operacin de Procesos
Administradors
de
Operadores
de Personal
Operacin de Sistemas Sistemas Sistemas
Tcnico
Business Processes
SAP Application
Modules
FI CO MM PP SD ...
Personal de E&Y
Gestores y
Operadores de
Procesos
Application
Management
Application
Operations
Version Control Correction And Transport
System Interface
Personal E&Y
TI
Estructura de
Gestin
Authorization
Access Rights Profiles
Users
Management
Administracin de
Tecnologa
IT Estrategia
Administracin de
aplicacione
Software
Estrategia
de Negocios
Modelo de Soporte - Help Desk
Suporte
Usurio-Chave
Problema
Help Desk
Resposta
Usurio Final
(Encaminhamento e Gesto
Acionar
Terceiros
das Solicitaces)
- Suporte Funcional
-
FI
CO
SD
MM
PP
EIS
- Suporte a Infra-Estrutura
(Severs, Rede, BD)
- Suporte ao parquede
Micro-Informtica
- Suporte ao legado
- Supore Hardware
- Suporte Software
Suporte Local / Remoto
Cliente
E&Y
Estrategias de Outsourcing
Debe existir un Modelo Operacional de Niveles de Servicio
Satisfacin del Usuario: Acordada y Garantizada mediante el Acuerdo de Servicio
Servicios Contratados
Procesos a operar
Niveles de Servicio
Mtricas de Performance
Premisas
Responsabilidades
Ejemplos de parmetros
que pueden ser definidos:
- Rapidez de respuesta
- Resolucin de problemas
- Calidad de las respuestas
Cliente
Empresa
- Valor agregado
Transicin
Operacin
Preparacin
Transicin
Principales Tareas
Revisin de procesos.
Evaluacin de los Sistemas de
Informacin Administrativos en uso
Operacin
Productos
Requerimientos de soporte de sistemas
Rediseo/Definicin de PROCESOS
Informacin Contable/Financiera
validada
Plan de Actividades para la transicin
Revisin/Rediseo de PROCESOS
Revisin Estructura contable y
tributaria
Preparacin de plan de transicin
Crtico:
Acceso a datos e informacin
Disponibilidad de personas claves en
la Compaa
Compromiso de ejecutivos
Transicin
Principales Tareas
Operacin
Productos
Habilitacin de Infraestructura
Toma de posesin de Procesos
Estructura y roles equipo de trabajo
definidos y operando
Calendario de recepcin y entrega de
informacin acordado
Transicin
Operacin
Productos
Informes Operacionales,
Financieros y de Gestin
Coordinacin y refinamiento de
Iniciativas de mejoramiento
operacin
continuo de la operacin
Acuerdo de servicio acordado y
operando
El Proceso de Negociacin
Master Asset
Management
El Proceso de Negociacin
169
El Proceso de Negociacin
El Proceso de Negociacin
El Proceso de Negociacin
Principales
Problemas al
Negociar
El Proceso de Negociacin
El Proceso de Negociacin
Etapas
de la negociacin
El Proceso de Negociacin
MBITO
NEGOCIADOR
INPUTS
PROCESO
OUTPUTS
Antes
Durante
Despus
La Planificacin
El acto negociador
El cumplimiento
del acuerdo
Objetivos;
Compromis
o;
Seguimient
o;
El Proceso de Negociacin
PROCESO
OUTPUTS
Antes
Durante
Despus
La Planificacin
El acto
negociador
El cumplimiento
del acuerdo
Objetivos;
Compromis
o;
Seguimient
o;
FEEDBACK / MONITOREO
El Proceso de Negociacin
La PLANIFICACIN
Antes
Durante
Despus
La Planificacin
El acto negociador
El cumplimiento
del acuerdo
Preprese!
La mayora de las negociaciones
estn ganadas o perdidas desde
antes de iniciar las conversaciones.
El Proceso de Negociacin
Elementos de negociacin
Factores Controlables
Factores No controlables
Mi estrategia
Mis objetivos
Mis metas
Mi poder
Mi informacin
Mi tiempo
Informacin
El Proceso de Negociacin
2.
3.
4.
Cul es mi piso?
5.
Cul es mi techo?
6.
7.
Qu conozco de la contraparte?
8.
9.
10.
El Proceso de Negociacin
El Proceso de Negociacin
Enfoque sistmico de la negociacin
MBITO
NEGOCIADOR
INPUTS
PROCESO
OUTPUTS
Antes
Durante
Despus
La Planificacin
El acto
negociador
El cumplimiento
del acuerdo
FEEDBACK / MONITOREO
Objetivos;
Compromis
o;
Seguimient
o;
El Proceso de Negociacin
El PROCESO
La diplomacia es el arte de
hacer que otro se salga con
la nuestra
El Proceso de Negociacin
Pilares de la Negociacin
por Intereses
I.- Separe las personas
del Problema
de mutuo beneficio
II.- Concntrese en
Los Intereses,
no en las Posiciones
El Proceso de Negociacin
I. Separe Las
Personas
del problema
El Proceso de Negociacin
El Proceso de Negociacin
El Proceso de Negociacin
El Proceso de Negociacin
El Proceso de Negociacin
Estrategia de apoyo/ataque
El Proceso de Negociacin
Juicio prematuro
El Proceso de Negociacin
El Proceso de Negociacin
Tres cualidades
esenciales que
configuran el accionar
creativo
Flexibilidad
Originalidad
El Proceso de Negociacin
Emocionales
Cultural
es
El Proceso de Negociacin
Principio de
distanciamiento
El Proceso de Negociacin
El Proceso de Negociacin
El Proceso de Negociacin
El Proceso de Negociacin
Estilos de nuestra
Contraparte
El Proceso de Negociacin
Estilos personales en la negociacin
A
RELACIONAL/
TCNICO
TRANSACCIONAL
B
ORIENTADO A LA
TCNICA
El Proceso de Negociacin
RELACIONAL
Tratar de evitar
toda costa
enfrentamientos a
El Proceso de Negociacin
Es rpido y dinmico
Eficaz
Es equilibrado no se enrolla
El Proceso de Negociacin
Dilatar tiempos
No empatizar; no motivador
Visin corta
Ser preciso
Ser especfico
Ser documentado
El Proceso de Negociacin
CONTRAS
PROS
Es eficaz y eficiente en la
negociacin
El Proceso de Negociacin
Etapas de la
negociacin - Durante
El Proceso de Negociacin
Protjase
El Proceso de Negociacin
Qu ocurre si ellos
JUEGAN SUCIO? Algunos ejemplos
Engao deliberado:
Informaciones falsas:
No hace falta llamar al otro mentiroso, basta con separar la negociacin de las
personas, y hacer la negociacin independientemente de la confianza.
Siempre verifique las afirmaciones sobre los hechos.
Autoridad ambigua:
Exactamente qu tanta autoridad tiene usted para esta
negociacin?
Ante respuestas ambiguas:
Decir que desea hablar con alguien que tenga mayor autoridad, o
insista en la reciprocidad: Lo consideraremos como una propuesta
conjunta en la cual ninguna de las partes se encuentra
comprometida
El Proceso de Negociacin
Qu ocurre si ellos
JUEGAN SUCIO? Algunos ejemplos
El Proceso de Negociacin
Qu ocurre si ellos
JUEGAN SUCIO? Algunos ejemplos
Guerra psicolgica:
Situaciones tensas
Ataques personales
El juego del bueno y el malo
Amenazas
El Proceso de Negociacin
Qu ocurre si ellos
JUEGAN SUCIO? Algunos ejemplos
Tcticas de presin desde las posiciones:
Negativa a negociar
Exigencias exageradas
Exigencias crecientes
Tcticas de atrincheramiento
El socio inconmovible
El Tmelo o djelo
El Proceso de Negociacin
El Proceso de Negociacin
MBITO
NEGOCIADOR
INPUTS
PROCESO
OUTPUTS
Antes
Durante
Despus
La Planificacin
El acto negociador
El cumplimiento
del acuerdo
Objetivos;
Compromis
o;
Seguimiento
;
FEEDBACK / MONITOREO
El Proceso de Negociacin
EL CIERRE
Antes
Durante
Despus
La Planificacin
El acto negociador
El cumplimiento
del acuerdo
El Proceso de Negociacin
El cierre
Forje un acuerdo duradero
No pierda de vista la ejecucin
El Proceso de Negociacin
El Proceso de Negociacin