Robby Heryanto

12030110141067
F1

PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN

System perencanaan dan penganggaran adalah elemen penting lainnya dari
system pengendalian hasil keuangan. Salah satu output penting dari system
perencanaan dan penganggaran adalah rencana tertulis yang menjelaskan
kemana arah organisasi.
Beberapa manfaat perencanaan dan penganggaran bagi organisasi dating
dari

proses

pengembangan

rencana.

Proses

perencanaan mendorong

manajer dan karyawan berfikir tentang masa depan. Mendiskusikan ide

mereka dengan orang lain dalam perusahaan.
System perencanaan dan penganggaran bervariasi di dalam perusahaan.
Beberapa lebih formal dari yang lain. Sedangkan yang lain lebih rumit dan
memakan waktu. Beberapa memerlukan keterlibatan manajemen puncak,
sementara yang lain lebih menggunakan dasar bottom-up dan management
by-exception.

TUJUAN PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN

System perencanaan dan penganggaran memiliki empat tujuan utama.
Tujuan pertama adalah perencanaan, dalam hal ini, pengambilan keputusan
dilakukan di awal. Karyawan terlihat cenderung menjadi cukup sibuk karena
desakan dari hari ke hari, kecuali jiika mereka mendapat dorongan, mereka
seringkali gagal dalam melakukan strategi yang mencukupi, pemikiran
jangka panjang. System perencanaan dan penganggaran menyediakan
dorongan yang dibutuhkan.
Tujuan kedua adalah koordinasi. Proses perencanaan dan penganggaran
mendorong pembagian informasi pada seluruh organisasi. Proses ini
melibatkan komunikasi top-down dari tujuan dan prioritas organisasi.

Perencanaan produksi di koordinasi sehingga kemungkinan resiko kendala

kemacetan dapat diminimalkan.
Tujuan

ketiga

adalah

memfasilitasi

pengawasan

manajemen

puncak.

Pengawasan terjadi dalam bentuk kajian pratindakan sebagai rencana yang

telah dinilai, didiskusikan, dan diterima pada saat tingkat keberhasilan lebih
tinggi dalam organisasi sebelum tindakan diambil. Penyimpangan negative,
yaitu pengukuran kinerja dibawah level target memberi manajemen puncak
sebuah peringatan awal adanya masalah potensial dan dasar kebenaran baik
yang terkait dengan strategi organisasi atau campur tangan dalam masalah
operasi dari anak buah manajer.
Tujuan terakhir adalah motivasi. Rencana dan anggaran menjadi target yang
memengaruhi motivasi manajer karena target dihubungkan dengan evaluasi
kinerja

dan

pada

gilirannya

berhubungan

dengan

berbagai

imbalan

organisasi.

Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis mencakup proses yang relative luas mengenai misi,
tujuan, dan arti dari misi dan tujuan terbaik organisasi yang dapat dicapai.
Proses

perencanaan

strategis

umumnya

melibatkan

eksekutif

senior

perusahaan dan seluruh manajer yang sebagian besar memiliki informasi

yang luas.
Secara lengkap proses formal perencanaan strategis mengarah pada
pembangunan strategi organsasi yang luas, dan jika memungkinkan, strategi
untuk berbagai entitas dalam organisasi , identifikasi sumber daya yang
diinginkan, dan pernyataan sementara tujuan kinerja yang biasanya
direncanakan.

Penganggaran Modal
Penganggaran modal melibatkan identifikasi dari program tindakan khusus
untuk beberapa tahun kedepan dan spesifikasi dari masing-masing sumber

daya yang akan digunakan. Program seharusnya memindahkan strategi

masing-masing entitas, yang secara umum berfokus pada hal eksternal,
menuju pengaturan focus internal dari aktivitas yang didesain untuk
implementasi strategi dan pada gilirannya untuk memperbolehkan seluruh
entitas menjual produk pada daerah yang baru hingga pada penjualan
sederhana dari satu mesin baru untuk masalah produksi yang ada.

Penganggaran (Operasional)
Penganggaran

operasioanal/

penganggaran

jangka

pndek

melibatkan

persiapan rencana keuangan jangka pendek, sebuah anggaran, biasanya

untuk

tahun

fiscal

berikutnya.

Anggaran

sesuai

dengan

struktur

pertanggungjawaban organisasi dan memberikn pendapatan, biaya, asset,

dan liabilitas secara detail dalam line-item yang sesuai. Penganggaran
adalah sebuah proses yang sangat universal dalam sebuah perusahaan.
Setiap organisasi yang berjalan dengan efektif melakukan fngsi dari tiap-tiap
tiga siklus perencanaan rencana strategis, penganggaran modal, meskipun
secara formal dapat dibdakan dan kemampuan dari siklus sangat besar dari
satu organisasi ke organisasi lainnya.

PENENTUAN TARGET
Diluar rencana produksi tertulis yang menjelaskan tujuan, strategi, dan hasil
yang diharapkan organisasi, rencana dan anggaran menjadi target yang
memengaruhi motivasi manajer karena target dihubungkan denagn evaluasi
kinerja dan, seringkali dihubungkan dengan berbagai insentif. Target kinerja
yang paling umum digunakan pada level manajemen dan organisasi laba
yang muncul selama proses penganggaran, tahap akhir dari perencanaan
tiga siklus penuh merupakan hal yang lumrah dalam keuangan.

Tipe Target Kinerja Keuangan

Target kinerja keuangan dapat dibedakan dalam beberapa cara; apakah

target merupakan. (1) Berbasis model, historis, atau negosiasi. (2) tetap atau
fleksibel; atau (3) internal atau eksternal

Target berbasis model, historis, dan negosiasi

Target kinerja dapat (1) diturunkan dari model kuantitatif dari kinerja yang
seharusnya dijalankan; (2) berdasarkan pada kinerja historis; atau (3)
diturunkan dari proses negosiasi antara manajer bawah dan manajer level
atas.
Target berbasis model diturunkan dan prediksi kinerja yang memungkinkan
dalam sebuah rangkaian periode pengukuran. Ketika target berbasis model
digunakan dalam bagian dimana aktivitas dapat deprogram mereka disebut
sebagai target yang bias direkayasa.

Target tetap versus target fleksibel

Cara lain untuk membedakan target adalah ketika berada dalam istilah
target tetap atau fleksibel. Target tetap tidak berubah selama periode waktu
yang diberikan. Target fleksibel berubah sesuai dengan kondisi yang dihadapi
selama periode waktu tertentu. Target mungkin ditentukan secara bervariasi.
Target juga dapat dibuat fleksibel yang dinyatakan dalam istilah kinerja
relative, yakni secara relative berhubungan dengan kinerja pihak lain yang
memiliki kesamaan, atau paling tidak kondisinya sama. Hal ini berarti bahwa
setiap kinerja manajer yang dievaluasi tidak berada dalam istilah tingkat
absolut dari kinerjanya sendiri, tetapi relative terhadap kinerja orang lan.

Target interval versus target eksternal

Hamper

semua

proses

perencanaan

dan

penganggaran

melibatkan

pendekatan penetapan target yang berfokus secara internal. Manajer

memerhatikan apa yang mungkin dalam organisasi dan focus pada period
eke periode, perbaikan terus menerus. Tetapi, proses perencanaan dan
penganggaran juga dapat melibatkan pendekatan penentuan target yang

berfokus secara eksternal. Kasus ini terjadi ketika organisasi menggunakan

evaluasi dan acuan kinerja relative untuk kinerja dan praktik mereka dengan
perusahaan lain.

Penetapan target kinerja keuangan umum

Target kinerja harus menjadi seberapa menantang?
Masalah pertama penentuan target kinerja keuangan adalah seberapa sulit,
atau seberapa menantangkah penetapan target tersebut. Untuk tujuan
perencanaan, target anggaran seharusnya menjadi perkiraan terbaik yang
tidak

baik.

Target

anggaran

seharusnya

diharapkan,

yaitu

dengan

kemungkinan

sama
50%

dengan kinerja

yang

kesempatan

untuk

pencapaiannya. Sehingga, mungkin terlewatkan untuk dilampaui.

Pada sisi lain, target kinerja dapat ditentukan terlalu tinggi. Secara spesifik,
dimana letak titik motivasi optimal titik perubahan pada hubungan antara
target yang sulit dan dihubungkan. Dengan kata lain, di mana presepsi dan
kesulitan yang berlebihan dan kurangnya komitmen untuk mencapai target
muncul. Studi praktik menyarankan bahwa pada tingkat korporat dan entitas
dalam perusahaan, sebagian besar target laba tahunan ditentukan dengan
pencapaian yang tinggi.

Meningkatnya komitmen manajer

Tingginya target anggaran yang dicapai meningkatkan komitmen untuk
mencapai target. Sebagian besar manajer beroperasi pada kondisi yang
tidak pasti kinerja mereka dipengaruhi oleh berbagai kondisi yang tidak
dapat dipastikan. Tingginya pencapaian target melindungi manajer untuk
memerhatikan tingkat pengaruh yang tidak menyenangkan, keadaan yang
tidak terduga, dan mengizinkan beberapa dari mereka, jika ada, untuk
merasionalisasi kegagalan mereka dalam mencapai target. Mereka tidak
memiliki pilihan lain selain komit terhadap pencapaian target mereka tanpa
memerhatikan kondisi bisnis yang dihadapi.