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A PROPOS DE LAUTEUR
Rgis Michel-Ange a tudi les sciences administratives lInstitut
National des Hautes Etudes et des Sciences administratives dHati, et a
galement suivi une formation en Gestion de Projet. Rgis rejoint Oxfam
en novembre 2004 comme Assistant de Finance, et aujourdhui occupe
le poste dAdministrateur de Programme.
A Oxfam, lune de ses principales responsabilits est la gestion
administrative des dossiers de partenariat avec les acteurs locaux et
galement dapporter leur personnel un appui dans la gestion
financire et administrative des projets.
1 INTRODUCTION
En janvier 2010, un violent tremblement de terre a frapp Hati, suivi en
octobre de la mme anne par la propagation dune importante pidmie
de cholra. Puis, en aot 2012, la tempte climatique Isaac touche le
pays. Par consquent, plusieurs organisations internationales, dont
Oxfam, ont mis en uvre des interventions humanitaires denvergure.3
Le dpartement du Sud-est a t lune des zones les plus affectes par
la tempte Isaac. Oxfam qui intervenait dj en rponse au tremblement
de terre et lpidmie de cholra, a donc dcid de venir en aide aux
personnes sinistres par la tempte.
Pour mettre en uvre cette intervention, Oxfam a approch une
organisation locale de la zone affecte par la tempte, avec laquelle elle
avait collabor par le pass. Toutefois, leurs relations taient au point
mort depuis plus de deux ans.
De par son exprience, cette organisation partenaire disposait de sa
propre conception de la gestion de laide humanitaire et entendait
limposer ses interlocuteurs. Elle souhaitait tre autonome lors de la
mise en uvre et percevait Oxfam seulement comme un bailleur de
fonds. De son ct, Oxfam souhaitait apporter son soutien technique et
financier au personnel de cette organisation, mais elle a t confronte
la rticence des cadres de cette organisation partenaire qui considraient
cette approche davantage comme une tutelle puisquelle remettait en
cause sa capacit, son exprience et sa connaissance des problmes de
sa communaut. Cette conception de lintervention humanitaire
contrastait avec celle dOxfam, dont lobjectif tait de venir en aide
5 000 sinistrs au niveau de deux communes de ce dpartement.
Suite la tempte climatique, Oxfam et lorganisation locale ont repris
contact et se sont runies pour rasseoir les bases dune nouvelle
collaboration. Nous sommes parvenus initier un nouveau partenariat
grce une communication amliore qui a su restaurer la srnit et la
confiance entre les deux organisations. Laccord de partenariat sign fut
le fruit de cet engagement et de cette volont de travailler ensemble avec
nos diffrences au bnfice des personnes les plus vulnrables.
Au vu des expriences de collaboration entre Oxfam et cette
organisation, quels sont les enseignements tirer pour amliorer le
modle de partenariat dOxfam dans la mise en uvre dune intervention
durgence ?
2 CONTEXTE
Cette organisation locale qui opre dans le dpartement du Sud-est
dHati, se compose dune cinquantaine dassociations qui travaillent
dans lensemble du dpartement. Par sa couverture gographique, elle
jouit dune trs grande influence et sert de relai de nombreuses autres
organisations internationales. Elle est gre par des dirigeants dots
dexprience tant dans le secteur priv que dans la sphre publique.
La collaboration entre Oxfam et cette organisation nest pas nouvelle. De
2004 2009, Oxfam a mis en uvre plusieurs interventions
humanitaires aux cts de ce partenaire. Oxfam lui a galement apport
des appuis institutionnels et techniques lui permettant de dvelopper
notamment un guide de procdures administratives, et un plan de
contingence pour la gestion des risques et des catastrophes.
Toutefois, en raison de la mise en uvre, essentiellement dans le
dpartement de lOuest, de lArtibonite et du Nord, de la rponse
humanitaire lie au tremblement de terre dabord, puis au cholra, les
relations se sont geles. Oxfam concentrait alors ses efforts dans la
gestion de ces deux crises humanitaires majeures, ce qui a compliqu la
reprise de la collaboration en 2012 pour la mise en uvre du projet en
rponse la tempte tropicale Isaac.
3 LA GESTION DU
NOUVEAU PARTENARIAT
La phase initiale de relance du partenariat sannonait difficile. Elle tait
pourtant cruciale pour la mise en uvre du projet. Des runions ont t
organises afin de prendre les dcisions appropries a tout niveau, et
particulirement pour lquipe qui allait grer le projet sur le terrain. Cest
de l quest venue lide dentamer des discussions ouvertes avec
lorganisation locale. Les quipes dOxfam taient composes du
personnel de lquipe du programme, de collecte de fonds, et de lquipe
de soutien venu du centre rgional tandis que lorganisation locale tait
reprsente par son coordonateur, son administrateur et son chef de
programme.
Les rencontres se sont droules dans une ambiance de respect mutuel,
bien que la signature dun accord ne semblait pas vidente de prime
abord. Lorganisation locale souhaitait sen tenir son approche
programmatique, car elle pensait tre dote des capacits suffisantes
pour la gestion dun projet qui lui paraissait similaire dautres projets
dj mis en uvre.
En revanche, il est vident que lapproche dOxfam visait un transfert
de savoir-faire entre les deux organisations. Oxfam dispose dune
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3 RECOMMENDATIONS
Lexprience de travail avec ce partenaire a fait ressortir certains
lments essentiels prendre en compte dans la gestion dun
partenariat.
La stratgie de sortie doit tre claire : Labsence dune stratgie de
sortie claire et convenue avec le partenaire cre des attentes et/ou
malentendus qui peuvent engendrer dimportants malaises dans les
collaborations futures. Latelier de capitalisation ralis la fin du
projet de rponse la tempte Isaac, et la signature du protocole
daccord non financier reprsentent un modle adquat qui permet
chaque partenaire dentrevoir les mcanismes de leur collaboration
future.
Limportance de la communication : La communication doit tre
bien articule et construite autour dobjectifs clairement dfinis. Cette
communication doit sorienter sur deux principes :
1- principe interne : tablir un canal qui permette aux informations de
remonter au centre de dcision. Par exemple, la cellule durgence
tait informe des difficults du terrain et pouvait donner des
directives claires. Cest partir des rflexions au niveau de cette
cellule quil a t dcid de poursuivre les discussions avec
lorganisation locale. Ceci a permis de parvenir la signature dun
accord.
2- principe externe : la communication avec lorganisation locale na
pas t tche facile. Mais le fait davoir pris le temps ncessaire pour
mener des discussions constructives a permis de parvenir un
accord. Durant cette tape il ne faut surtout pas perdre de vue
lobjectif fix tout en tenant compte des considrations faites par
linterlocuteur.
Apporter une valeur ajoute : le partenaire peut disposer de cadres
expriments dans la mise en uvre de projet. Il est fondamental de
pouvoir dmontrer la valeur ajoute quOxfam GB peut apporter la
mise en uvre du projet. Elle peut reposer sur des aspects tels quun
personnel qualifi dans un domaine spcifique, une adoption des
valeurs et de la vision dOxfam par le personnel ou encore la
connaissance des normes du secteur dactivits.
NOTES
1 Plus dinformation sur les principes de partenariat de Oxfam :
https://www.oxfam.org/fr/principes-valeurs
2 Un atelier dcriture dans ce contexte dsigne un processus qui sollicite la crativit des
participants et des animateurs, afin de dvelopper des tudes de cas.
3 Pour plus dinformation sur le programme de Oxfam en Hati:
http://www.oxfam.org.uk/what-we-do/countries-we-work-in/haiti
OXFAM
Oxfam est une confdration internationale de 20 organisations qui, dans le
cadre dun mouvement mondial pour le changement, travaillent en rseau dans
plus de 90 pays la construction dun avenir libr de linjustice quest la
pauvret. Pour de plus amples informations, veuillez contacter les diffrents
affilis ou visiter www.oxfam.org
www.oxfam.org.uk
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