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Barquisimeto, 2009
Barquisimeto, 2009
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iii
_______________________
Tutor
_______________________
Jurado
_______________________
Jurado
iv
DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso
A la Universidad Centro Occidental
Lisandro Alvarado
A
todos
los
profesores
y
al
personal administrativo de la UCLA
AGRADECIMIENTO
vi
A mis compaeros de trabajo en especial al Dr. Elio Abreu por la confianza que
siempre ha depositado en mi, a las Dras. Judith y Mercedes por haberme
aconsejado realizar este post grado, y a mi viejito Gaudy y Deudelia por todo su
apoyo y a todos los que laboran en este recinto gracias.
A todos los profesores que intervinieron en este proceso para alcanzar esta nueva
meta, en especial Prof. Lidia, Mara Esperanza, Mirabal, Luis Sigala y Alexis
Guerra, a las chicas de coordinacin Amiris y Sujeidi muchas gracias por ser tan
atentas.
Y a todo aquel que pens que no lo iba lograr all les dedico esta gran obra, parte de
un nuevo xito profesional.
vii
INDICE GENERAL
DEDICATORIA.. iv
AGRADECIMIENTO v
NDICE GENERAL............................................................................................... vii
LISTA DE CUADROS... viii
INDICE DE GRAFICOS x
LISTA DE FIGURAS..... xii
INTRODUCCION
1
CAPITULO
I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema.
Objetivos de la investigacin
Justificacin e Importancia...
Alcance y delimitaciones
II
3
8
8
10
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin..
Bases Tericas..........................
Organizacin.
Gerencia...
Gerente.
Administracin.
Funciones Gerenciales..
Direccin..
Toma de Decisiones..
Proceso de Toma de Decisiones...
Motivacin
Comunicacin..
Rendimiento.
Liderazgo.
Funciones administrativas del liderazgo.
Estilo de Liderazgo..
Efectividad del Estilo de Liderazgo.
Modelo de Liderazgo..
Componentes del Liderazgo.
Teoras Sobre El Liderazgo.
Teora que fundamenta el Estudio
La Motivacin como elemento satisfactor del Liderazgo.
Productividad
Factores Internos y Externos que afectan la Productividad
viii
12
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52
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IV
V
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60
62
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MARCO METODOLGICO
Naturaleza de la Investigacin..
Tipo y Diseo de la Investigacin.
Poblacin y Muestra..
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos...
Validez y Confiabilidad de los Instrumentos....
Tcnicas para el Anlisis de los datos..
69
69
71
73
73
75
77
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones.. 135
Recomendaciones.. 137
REFERENCIAS. 138
ANEXOS. 144
ix
LISTA DE CUADROS
CUADRO
Pg.
1 Operacionalizacin de la Variable.
68
72
78
81
85
89
93
97
101
105
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116
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120
122
124
126
128
130
xi
INDICE DE GRFICOS
GRFICO
Pg.
1 Estilo de Liderazgo...
46
115
117
119
121
123
125
127
xiii
131
LISTA DE FIGURAS
FIGURA
Pg.
1.1
35
1.2
36
58
xiv
RESUMEN
xv
INTRODUCCION
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Es as, que el liderazgo es un tema crucial hoy en da, donde las fronteras se han
abierto al comercio global; en que las organizacioness y empresas permanentemente
se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha
generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho
de s para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y
personas, es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos
que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a
conseguirlo.
Por otro lado, la productividad constituye tambin un componente vital a nivel
empresarial, en vista de que, conforme al criterio de Morales (2008) en documento en
lnea:
la productividad necesita un catalizador para, creativamente, unir todos los
recursos que se necesitan para producir algo, ya sean productos o servicios. El
recurso ms valioso de todos son, por descontado, los trabajadores y, con
frecuencia, el catalizador es el liderazgo que ejerce un directivo. (p. 1)
En este sentido y segn una encuesta sobre productividad elaborada por el
Institute for Corporate Productivity, el 76% de las empresas afirman que un buen
liderazgo hace que la productividad de la compaa suba. Quienes respondieron
tambin constataron que es necesario que los lderes se centren en el compromiso de
su mano de obra si se quiere conseguir una productividad ptima.
De tal manera que el estilo de liderazgo de los gerentes y el nivel de
productividad en las organizaciones, ejercen influencia sobre el talento humano y
determinan el procesamiento o no de los conocimientos, habilidad, destreza y
experiencias de estos en las funciones que desempean y cuando estos elementos son
aprovechados, tanto por las empresas de servicio como por las de bienes, permiten
inducir su actuacin hacia la misin de la organizacin, lo que le asigna vigencia al
liderazgo del gerente.
Es evidente, que las empresas requieren lderes con excelentes condiciones
profesionales, que optimicen los recursos y propicien un ambiente organizacional que
incentive la produccin, la participacin, las buenas relaciones interpersonales, la
basado en el mejor desempeo y utilizacin del factor humano en aras de elevar los
ndices de productividad.
Ante la situacin planteada y en vista de la necesidad de un estilo liderazgo
especifico, para garantizar la integracin del recurso humano con fines de
productividad, se formula el problema de investigacin a travs de las siguientes
interrogantes: Cul es el estilo de liderazgo predominante en las empresas de
alimentos y bebidas en el sector manufacturero en Barquisimeto Estado Lara?; y
Cules son los factores que inciden en la productividad en las empresas de alimentos
y bebidas en el sector manufacturero en Barquisimeto Estado Lara?.
Atendiendo a las interrogantes anteriores, este estudio pretende determinar la
relacin entre el estilo de liderazgo y la productividad en las empresas de alimentos y
bebidas, en el sector manufacturero Barquisimeto Estado Lara.
Objetivos de la investigacin
Objetivo General
Determinar el estilo de liderazgo y la productividad en las empresas de alimentos
y bebidas, en el sector manufacturero Barquisimeto Estado Lara.
Objetivos Especficos
1. Caracterizar el estilo de liderazgo en las empresas de alimentos y bebidas del
sector manufacturero en el Estado Lara.
2. Identificar los factores que inciden en la productividad en las empresas de
alimentos y bebidas sector manufacturero en el Estado Lara.
Justificacin e Importancia
a los diferentes momentos para as optimizar sus recursos y tener una eficiente
gestin del proceso administrativo para lograr grandes cambios que vienen gestando
en la actualidad imponen una nueva realidad a nivel poltico, econmico y social, el
indiscutido protagonismo del individuo en el rol que desempea ha ido creciendo
considerablemente, su rol de lder, de gerente ante cualquier organizacin lo hace
cada da ms importante para llegar al xito de cualquier meta trazada, para as lograr
los avances que se necesitan en mejora de su empresa y entorno.
El desarrollo de este trabajo de investigacin cuyo objetivo es determinar la
relacin entre el estilo de liderazgo y la productividad, considerado actualmente como
la va para crear una atmsfera de apertura y confianza, para que la gente hable y
contribuya, lo cual ser posible mediante la aplicacin de tcnicas que cuenten con un
buen balance participativo, de los grupos en buscan de elevar su nivel de
productividad y desempeo. La cual se presenta desde un punto de vista terico, y se
demuestra su validez utilizando un mtodo de investigacin con cuyo anlisis se
llegara a conclusiones definitivas.
Es por ello que el tema de investigacin se considera necesario e importante pues
es imperioso que las empresas de alimentos y bebidas del sector manufacturero se
mantengan en competencia y eso pueden lograrlo si manejan un estilo de liderazgo
idneo que corresponda a las gerencias, tomando en cuenta que si se logran cambios,
se alcanzara la excelencia tanto en el mbito organizativo como en el producto final.
As mismo se considera esencial el tema de estudio, porque a partir de ello cada
departamento objeto de estudio (especficamente los gerentes que los dirigen) podrn
conocer sobre la base de las teoras de liderazgo situacional el estado real del
liderazgo ejercido por ellos y en funcin de los resultados poder evaluar su gestin y
elaborar estrategias que ofrezcan la posibilidad de hacer ms eficiente su trabajo o en
su defecto reforzar el xito del mismo.
De manera tal, que los resultados de la presente investigacin permitirn disponer
de informacin actual y confiable respecto a las actividades realizadas, y servir de
gua a los gerentes de las empresas seleccionadas para detectar las fortalezas y
oportunidades de su gestin, en cuanto al liderazgo que ejerce y como ste, es
10
11
CAPITULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
ponerlo en
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16
l quiere, sino en potenciar, facultar y capacitar a la gente para que haga lo que ella
quiere.
Utilizando un mtodo de estudio descriptivo se construyo un instrumento con los
criterios que soportan el enfoque de Bolman y Deal y se caracterizaron los estilos de
liderazgo del rea de estudio.
Concluyendo, que el criterio de Bolman y Deal elimina la idea de que los lderes
actan y los seguidores reaccionan, pero hace muy vulnerable a los primeros al
quedar expuestos a la direccin en que sople el viento por falta de una propuesta que
oriente la energa del grupo. An cuando la efectividad de la gestin gerencial es en
algunos casos satisfactorios la aplicacin de este enfoque se ve influenciado por las
caractersticas del contexto o entorno o clima organizacional que caracteriza la
empresa.
De aqu la importancia de este estudio como referente al presente trabajo de
investigacin ya que se debe contextualizar de manera pertinente los factores que
involucra la gestin gerencial y por ende la caracterstica del estilo de liderazgo que
se pretenda instruir.
Ahora bien, Garca y Duran (2006), desarrollaron una investigacin titulada
incidencia de la percepcin del Estilo de Liderazgo Supervisorio en la Satisfaccin de
los Trabajadores y plantearon como su objetivo general determinar la influencia de la
percepcin individual y grupal del estilo de liderazgo aplicado por la supervisin,
utilizando un mtodo de estudio descriptivo, transaccional se elaboraron
instrumentos que recogieron informacin de las formas en cmo los trabajadores
perciban el estilo de liderazgo de sus supervisores y de qu forma esto incida como
factor motivador o perturbador en su clima organizacional.
La muestra consisti en un grupo de 30 personas asociadas a diferentes grupos de
trabajo, concluyendo, que la percepcin individual no necesariamente coincide con la
percepcin grupal y que esta a su vez incide en los factores motivadores y de
perturbacin que afectan el clima y comportamiento organizacional. En la medida
que el estilo de liderazgo es menos ambiguo y sea percibido de manera clara y sin
17
20
Gerencia
Las organizaciones o empresas, son administradas o gerenciadas para lo cual
realizan actividades de planificacin, organizacin, direccin y control, utilizan
recursos humanos, fsicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos,
comnmente relacionados con beneficios econmicos. La gerencia no es ms que un
sinnimo del ejercicio de autoridad para el logro eficaz de los objetivos
organizacionales. Villasmil (2000) la define como:
Un cargo que ocupa un director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
mltiples funciones, representa a la sociedad frente a terceros y coordina todos
los recursos a travs del proceso administrativo con el fin ltimo de lograr los
objetivos establecidos. (p. 2)
Por otra parte Mota (1993) citado por Sumoza (1997) define la gerencia como: La
gerencia es la parte de pensar, decidir y actuar, de hacer que las cuales pueden ser
definidos, previstos, analizados, evaluados y deben obtener a travs de personas de
una interaccin humana constante. (p.23)
Segn Sallenave (1994) define gerencia integral como: el arte
de reunir
todas las facetas del manejo de una organizacin en busca de una mayor
competitividad (p.4) Al momento de gerenciar, se busca lograr el xito relativo con
respecto al desempeo de los competidores y el logro de los resultados en su
totalidad.
Ahora bien, Valero (1996) establece a la gerencia como: un sistema compuesto
por una serie de actividades que se interrelacionan e interactan, desarrollados por
un grupo de personas dentro de una organizacin, para lograr objetivos previamente
establecidos (p.41). Es decir, que la gerencia est conformada por un grupo de
individuos que crean, dirigen, mantienen y hacen funcionar una organizacin a
travs
de
un
esfuerzo
humano sistemtico,
coordinado,
21
los
mismos; motivar a
los
miembros
de
la
organizacin;
evaluar
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23
Direccin
Toma de Decisiones
25
26
y si los
27
Por su parte Dessler (1997) explica que existen por lo menos dos razones para
distinguir entre estos dos tipos de decisiones; a saber:
En primer lugar, cada una tiene sus consecuencias especiales en la manera
como se estructura y administra la organizacin. Las decisiones programadas
se asocian con el sistema clsico y mecnico de administracin, que es
apropiado en condiciones estables y previsibles. La segunda razn es que la
distincin entre las dos ayuda a clarificar los mtodos de toma de decisiones.
(p. 309)
Es evidente que se requieren tipos de toma de decisiones esencialmente distintos
para las programadas y para las no programadas.
Motivacin
Stoner y Freeman (1996), consideran que:
El proceso de motivacin en el rea administrativa busca influenciar en la
conducta de las personas, con la premisa bsica de que es el motor principal para
que la gente trabaje en forma ms eficiente, e incluye factores que ocasionan,
canalizan y sustentan la psicologa humana en un sentido particular y
comprometida. (p. 45)
Koontz (1998) define la motivacin como: Un trmino genrico que se aplica a
una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares (p.591) As
mismo, Flores (1994) define la motivacin del individuo orientando sus acciones
hacia la satisfaccin de las necesidades generadas por estmulos concretos y al
momento de conseguirlos el mismo experimenta una serie de sentimientos
gratificantes (p.123).
Por lo tanto, la motivacin es un factor de cambio que interviene en el desempeo
del personal, dado que tambin son importantes otros factores como la capacidad que
tenga el empleado, los recursos fsicos y financieros, (siempre indispensables para el
desempeo de los empleados), y las condiciones mnimas que se requieran para
desarrollar eficientemente las funciones. Las empresas jams deben de culminar el
proceso de la motivacin, esto debe llevarse a la prctica diaria de los empleados y de
manera frecuente en sus actividades realizadas.
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Comunicacin
Segn Davis y Newstrom (1999) la comunicacin:
Es la transferencia de informacin y la comprensin entre dos o ms personas.
Es una manera de conocer las ideas, hechos, pensamientos, sentimientos y
valores de los dems. Es un puente de significado entre los hombres que les
permite compartir lo que sienten y conocen. Al utilizar este puente, una
persona puede superar los malos entendidos que a veces separan a la gente
(p.43)
La comunicacin en la organizacin se desarrolla entre personas, razn por la cual
pueden existir algunas complicaciones, debido a que el ser humano posee
percepciones, ideas, valores personales y hasta motivacionales, que hacen que el
mismo desarrolle alguna informacin de manera personal, rechace lo que no le agrada
y acepte lo que es bueno para l; adicionalmente hay que considerar que la mayora
de las veces acta dependiendo del grado de motivacin que experimentan, es por
ello que cada persona es su propio filtro en cunto a la comunicacin que recibe y por
ende pueden existir diferentes tipo de interpretacin tomando en cuenta que cada
individuo posee su propia percepcin.
Cabe destacar que dentro de las organizaciones se maneja la comunicacin
interpersonal que no es ms que la habilidad que posee cada ser humano para
transmitir mensajes, pensamientos y sentimientos, Ribeiro (1994) plantea que: La
comunicacin es la ms bsica y vital de todas las necesidades despus de la
supervivencia fsica y define la comunicacin interpersonal como la exteriorizacin
del lenguaje (p.124)
Segn Robbins (1999) establece que: La comunicacin interpersonal es el medio
primario de la comunicacin gerencial. En las organizaciones, la mayor parte de la
comunicacin se da en interacciones personales cara a cara con los socios y
compaeros que la integran (p.86)
La comunicacin interpersonal se hace efectiva cuando dentro de la organizacin,
la comunicacin, es adems, motivacional; es decir, que las partes que intervienen en
la misma hagan llegar su mensaje con claridad logrando as la retroalimentacin.
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Rendimiento
El rendimiento de los empleados influye de manera clave en el desempeo y la
prestacin de un buen servicio, al respecto Weber (1998) expone que: Cualquier
organizacin que trate de mejorar su calidad debe tener muy en cuenta la calidad del
desempeo de su personal (p.77)
La comunicacin recproca entre la empresa y el medio donde se desenvuelve,
juega un papel muy significativo en el rendimiento del personal, debido a que tanto
las entradas como las salidas en el proceso pueden determinar la calidad del mismo.
Por ejemplo, en el caso de los proveedores que suministran las materias primas o los
servicios a la empresa el nivel de confiabilidad de estos, puede ser razn suficiente
para que el resultado final del servicio sea el esperado por todos: empresa- clientes.
Liderazgo
El liderazgo es un fenmeno que se ha estudiado por diferentes investigadores en
varias pocas. Gran parte del esfuerzo se centra en el estudio del individuo dentro de
las organizaciones y ha sido tema dentro de la teora administrativa.
Ahora bien, Dessler (1997), afirma que: El lder es una persona eficiente, que
muestra iniciativa, seguridad en s mismo y decisin, adems es inteligente y capaz de
analizar problemas, de hacer frente a cuestiones fundamentales y de encontrar
soluciones correctas (p.172).
Bolman y Deal (1997), caracterizan al lder de la siguiente manera:
Esperamos que el lder influya sobre otros, sin necesidad de la coercin o la
fuerza, que produzca cierto grado de esfuerzo cooperativo y se enfile a la
bsqueda de metas que vayan ms all de sus propios intereses personales y
obtusos. (p.39)
Para Stogdill (1998), en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala
que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de
definir el concepto (p.3).
30
31
La mayor parte de las organizaciones estn sobre administradas y sublideradas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y
administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del lder para
motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces, con habilidad para desatar
el entusiasmo y la devocin, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del
compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas
estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
(p. 32)
En este aspecto, los trabajos de Kotter (1998) se han orientado a establecer una
clara diferencia entre administracin y liderazgo:
La administracin es un conjunto de procesos que pueden hacer que un sistema
complicado de personas y tecnologa funcione sin problemas. Los aspectos ms
importantes de la administracin incluyen planear, presupuestar, organizar,
proveer personal, controlar y resolver problemas. El liderazgo es un conjunto de
procesos que dan lugar a organizaciones en primer lugar, o que las adapta a
circunstancias significativamente cambiantes. El liderazgo define cmo debera ser
el futuro, alineando a la gente con esa visin y los inspira para hacerla realidad a
pesar de los obstculos. (p.28)
Para Chiavenato (ob,Cit), el liderazgo es necesario en todos los tipos de
organizacin humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus
departamentos. (p. 137). En este sentido el lder est en la obligacin de conocer la
motivacin humana para saber guiar a las personas. El lder debe ser capaz de
fomentar a travs de la humanizacin un proceso de interaccin entre los individuos y
crear un clima organizacional propicio para desarrollar los procesos de direccin,
motivacin, comunicacin, toma de decisiones, establecimiento de metas, supervisin
y control.
En concordancia con lo expresado, se puede acotar que la efectividad de una
organizacin depende en gran medida de la efectividad del liderazgo formal. xito en
el liderazgo se refiere a la manera como se comportan los seguidores y la efectividad
al estado motivacional interno de estos. El enfoque evidencia que el liderazgo es un
proceso que asume una intencionalidad y modifica el comportamiento de la gente
para acercarlo con disposicin a las metas de la empresa, mediante actividades de
comunicacin interpersonal.
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De lo anterior se puede inferir que el liderazgo es tambin ayudar a los dems, esta
cualidad tiene que ver con la empata, motivar a los dems a trabajar con entusiasmo
y alegra, para el logro de este objetivo se debe mencionar uno de los postulados
bsicos de la Inteligencia Emocional, que expresa que las emociones se contagian.
Con relacin a esto ltimo, Davis y Newstron (1999), explican que:
Los lderes que crean una sinergia entre ellos y sus equipos harn que estos
estn atentos a la comunicacin no verbal de sus jefes y sabrn discriminar
entre el optimismo y el abatimiento, estos estados de animo se contagiaran
rpidamente entre todos los integrantes del equipo, si el lder esta amargado y
pierde el control de sus impulsos bajo un clima de gran tensin, estos
sentimiento generaran frustracin e irritabilidad entre los subordinados,
quienes se agredirn entre si o ha otros equipos y se volvern ms proclives a
cometer errores. (p.85)
Esta influencia emocional es expresada por Bolman y Deal (1997), de la siguiente
manera, cuando aseveran que:
Los lderes son una posible ayuda. Ellos nos hacen sentir ms seguros y
contribuyen a mitigar el temor. Nos ayudan a encontrar versiones ms
atractivas y plausibles sobre lo que debemos pensar, sentir y hacer. Nos ayudan
a ver posibilidades y a descubrir recursos. (p.36)
El lder es un facilitador, ayudando a sus seguidores a encontrar por s mismos el
camino, de tal forma que su papel central consiste, no en conseguir lo que l quiere,
sino en potenciar, facultar y capacitar a la gente para que haga lo que ella quiere. El
liderazgo, por otra parte, involucra grandes riesgos a la hora de las decisiones, ya que
en la mayora de los casos no se trata de un proceso racional, sino de una decisin
emocional, instintiva, orientada por la bsqueda de certeza y seguridad en la senda
por seguir. Proveen de una visin capaz de generar una imagen sensata y atractiva del
futuro.
Esta apreciacin hace referencia a la capacidad de estos individuos para orientar a
un grupo de personas en circunstancias de incertidumbre mediante una visin
factible, alcanzable en un plazo determinado y cuyo desarrollo constituye tanto un
ejercicio del intelecto como del corazn. La visin es una imagen del futuro, con un
cambio crecientemente favorable tanto individual como colectivo con respecto del
presente.
33
34
Lderes y
Seguidores
Objetivos
Organizacionales
LIDERAZGO
Cambio
Personas
FUNCIONES
INFORMATIVAS
De vigilancia
De difusin
De portavoz
FUNCIONES
DECISIONALES
Emprendedor
Manejo de dificultades
De asignacin de recursos
De negociador
Figura 1.2 Categoras de las funciones administrativas.
Las cualidades del lder determinan su comportamiento y se asocia con una serie
de actitudes, que van generando estilos de actuacin y liderazgo, esto influye en los
trabajadores y depende de la situacin y del grado en que la personalidad, estilo y
enfoque del lder se ajusta al grupo
La mayora de autores que tratan sobre el comportamiento humano dentro de las
organizaciones coinciden en dividir el liderazgo en tres estilos: Autocrtico o
coercitivo, LaissezFaire o permisivo y el Democrtico. Estos estilos estn
determinados por varias razones, entre las cuales se mencionan, la actitud que asume
el lder hacia el grupo y el trabajo que ellos desarrollan los intereses del grupo y la
naturaleza de la situacin en la cual se involucran.
Con relacin al estilo de liderazgo democrtico, segn Kernberg (1999), expresa
que este tipo de liderazgo: Otorga gran importancia al crecimiento y desarrollo de
todos los miembros del grupo permitiendo que trabajen segn el principio de
consenso y toma de decisiones. (p.56)
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De igual manera trata de lograr que las relaciones interpersonales sean agradables
y de ptima calidad, ya que este elemento le sirve de base para la efectiva marcha del
grupo y la resolucin de sus problemas.
El estilo de liderazgo democrtico recurre al mnimo a la intimidacin de las
personas para inducirlas a la accin, asimismo, usa la informacin para un mayor
conocimiento de los antecedentes, intereses y habilidades de todos los miembros.
Tambin logra que se alcancen las metas a travs del esfuerzo sincero, la motivacin,
el compromiso, la confianza y el respeto, de igual manera, existe una alta orientacin
hacia la tarea y hacia la persona.
Por su parte Lewis, Mike y Kelly (1999), en lo que al estilo de liderazgo
autocrtico respecta, sealan que este tipo de liderazgo es donde el gerente impone su
voluntad sobre los subordinados y controla la conducta de ellos; esta clase de
autoridad no existe en las pautas del liderazgo democrtico. En muchas ocasiones la
coercin es esencial, necesaria o conveniente en una situacin, siempre y cuando
signifique el ejercicio del poder delegado en una autoridad por los subordinados. El
estilo de liderazgo autocrtico depende del poder que tiene la autoridad para ejercerlo,
pero este poder puede ser delegado por las autoridades superiores o por los
subordinados; en uno u otro caso se est dentro de una situacin de autarqua.
Al respecto Kernberg (1999), agrega, que una de las principales caractersticas de
este estilo es una excesiva orientacin hacia la tarea, ya que se cree que esta es la
nica finalidad del grupo, por lo que es claro que la gran motivacin es la
productividad. Enfatiza en la eficacia al tratar de disponer todos los elementos, de
manera que los individuos no desven la atencin de su labor.
El lder autocrtico toma decisiones en nombre del grupo, es decir, no permite la
participacin de los dems del camino que ha de seguirse para alcanzar los objetivos
comunes, aunque se puede producir casos en que se otorga la oportunidad de voz y
voto, pero con el cuidado de reservarse el poder de decidir para s mismo.
El autor en referencia, al caracterizar al estilo de liderazgo Laissez faire, sostiene
que el estilo est caracterizado esencialmente por el dejar pasar, dejar hacer en el
contexto de la organizacin. El Gerente no se preocupa por las consecuencias que
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puede tener una gestin que no tiene definicin precisa, por lo que deja que el
personal actu a su libre albedro. Es por ello que se puede afirmar que es totalmente
opuesto al autocrtico, donde la libertad de los individuos est completamente
bloqueada, ya que la situacin la controla una sola persona.
Las teoras situacionales, buscan explicar los estilos de liderazgo en base a la
premisa de que no existe un estilo de liderazgo vlido para todas las ocasiones. Con
relacin a esto Stewart (1998), sostiene que:
Aunque existe una amplia gama de posibles comportamientos del lder, stos
pueden visualizarse en trminos polarizados. El lder decide qu hacer e
instruye a los seguidores cmo hacerlo (liderazgo no B), o el lder propicia que
los seguidores operen libremente, dentro de los lmites establecidos por los
factores sobre los cuales no se tiene control directo (liderazgo participativo).
(p. 127)
Stewart (Ob. Cit), considera que: los estilos de liderazgo estn ligados a ciertas
caractersticas de personalidad y, por lo tanto, relativamente inflexibles (p.128).
Otros, por el contrario, consideran que los lderes pueden aprender y cambiar sus
estilos, adaptndolos a las diversas situaciones. As, todos los estilos pueden tener
xito, dependiendo de las circunstancias.
Las teoras de la motivacin poseen tambin elementos que pueden constituirse en
sustentos para definir los estilos de liderazgo. Entre estas se encuentran: la teora de
las necesidades, la teora de las expectativas y la teora de las metas. Cada una de
ellas presenta y explican los extremos de una transicin entre un estilo de liderazgo
autocrtico y controlador; y en el otro el estilo de liderazgo facilitador.
La posicin de un liderazgo en algn punto de esta relacin de transicin depende
de lo mucho que comparta con sus subordinados la responsabilidad en la toma de
decisiones.
Las funciones y el comportamiento del lder controlador difieren notablemente que
las del lder facilitador. En el extremo controlador, el lder retiene toda la
responsabilidad del trabajo y las decisiones del grupo. Del lado de la facilitacin, el
lder comparte la responsabilidad con los miembros del grupo. El lder controlador
dice, vende, dirige, decide, delega y resuelve problemas, para despus recompensar a
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la gente. Dicho lder trata de controlar el trabajo y los resultados del grupo. El lder
facilitador escucha, otorga poder, apoya, aconseja, ensea, colabora y lucha por
lograr el consenso.
El estilo controlador y coercitivo del liderazgo produce varios efectos
perjudiciales. Por ejemplo, los subordinados de los lderes autoritarios no siempre
estn dispuestos a revelar los problemas existentes, pues estn temerosos de las
consecuencias poco placenteras que pudieran acarrear. Los estilos autoritarios
reprimen la frecuencia de la comunicacin ascendente y afectan a la precisin de lo
que el recurso humano le trasmite a los gerentes. De hecho, los miembros del grupo
envan selectivamente los mensajes que ellos creen que les traer recompensas y les
evitaran sinsabores. El principio que gobierna a su comportamiento se puede expresar
como infrmale al jefe lo que l quiere or.
De acuerdo con Stewart (ob, cit.), El poder casi siempre genera comportamientos
contraproducentes cuando el estilo coercitivo del lder reduce seriamente la
efectividad de un miembro del grupo. Atiende igualmente el autor los siguientes
resultados perjudiciales para el enfoque autoritario:
1. Los miembros del grupo tratan de buscar el lado bueno del lder o convertirse
en sus mascotas.
2. El exceso de competitividad y rivalidad entre los miembros del grupo resulta
en chismes, calumnias, engaos, ocultaciones y rumores. Estas luchas por el poder
provienen por la necesidad de los individuos de evitar los castigos y presentar su
mejor imagen ante los lderes.
3. Los miembros del grupo ceden ante el poder con una actitud de sumisin y
conformismo y su iniciativa y creatividad se debilitan, lo cual es contraproducente
para la resolucin de problemas y la asuncin de riesgos.
4. Los que no se someten y se conforman pueden volverse rebeldes y
desafiantes, con lo cual frustran a otros miembros del grupo y debilitan el trabajo de
todos.
39
40
Modelo de Liderazgo
En concordancia con lo planteado se define liderazgo, de un modo elemental,
como el proceso de influencia que se establece entre un lder y sus seguidores. El
lder proporciona al grupo recursos valiosos para obtener fines comunes. De aqu que
las bases de un modelo de liderazgo se basa en tres premisas:
1. Intercambio de recompensas
2. Crditos idiosincrsicos: utilizacin del lder de las libertades que el grupo le
concede, implicndose en conductas innovadoras.
3. Legitimidad, que depender de:
a.
b.
Origen de su autoridad.
c.
Competencia
d.
e.
41
pueden tener xito, pero para conseguirlo debern actuar atendiendo a su diferente
posicin de poder.
El Lder: Se refiere a las caractersticas o cualidades en la personalidad del lder
que le otorgan capacidad de influencia sobre los que le rodean. El nivel de estabilidad
o autocontrol emocional, el conocerse a s mismo, la empata, las habilidades como
comunicador, son factores que deben de ser considerados a la hora no slo de
seleccionar a los potenciales lderes, si no tambin cuando se pretendan formar.
Los Liderados: La relacin de influencia entre lder y seguidores es bidireccional.
Los contenidos del mensaje, las estrategias seleccionadas, pero fundamentalmente su
actitud y capacidad creativa se vern afectadas por la predisposicin positiva o
negativa de su auditorio. Conocer la historia, necesidades y cultura de un colectivo es
el primer paso para ser admitido en l de modo no impositivo, dado que nunca se
acertara al cambiar algo que ni si se quiera se conoce.
El Proceso de Influencia: Existen tres modalidades bsicas de influencia. Se
puede controlar la conducta del otro a travs de la promesa de la recompensa o la
amenaza del castigo. Cuando la fuente de influencia no tenga capacidad de castigar o
premiar, el mensaje transmitido perder su validez.
Otro proceso de influencia es aquel en el que se identifica con la fuente de
influencia, predica con el ejemplo y ejerce un efecto de atraccin sobre el liderado. Se
consigue con ello mayor aceptacin del contenido del mensaje, pero se esta expuesto
a que aparezca una nueva figura o personaje, con ms atractivo, y que ejerza una
influencia incluso opuesta a la anterior; as suele ocurrir con los adolescentes, que
modifican los criterios paternos por la influencia del grupo de amigos, con mayor
atractivo.
Como tercer proceso de influencia, implica el convencer al receptor del mensaje
de que la informacin que se le ofrece es la correcta, la verdadera; el sujeto recoge la
informacin y la asimila como propia. Para provocar un cambio de opinin en esa
rea, habr que demostrar y convencer de nuevo al sujeto, con lo cual la resistencia al
cambio ser mucho mayor: hago esto no por que me premien o castiguen, no porque
42
me lo pida una persona a la que aprecio, lo hago por que considero que es lo
correcto.
La Situacin o Contexto: De modo complementario a las caractersticas de lder
o liderados, la situacin o contexto en el que se hallan determina la efectividad de
unas estrategias u otras. As, en situaciones de crisis econmica o de conflicto blico
la relacin del empresario o del oficial con su gente y subordinados, las
intervenciones efectivas variarn con respecto a contextos de bonanza econmica o
perodos de paz prolongados.
Teoras Sobre El Liderazgo
El Liderazgo es estudiado desde distintas perspectivas. A continuacin se
relacionan las teoras que ms repercusin social han despertado:
Teora de los Rasgos o Enfoques Sustancialitas
Probablemente sea el planteamiento ms antiguo sobre el estudio del liderazgo.
Asimila el concepto popular de que el lder nace, no se hace. Considera el liderazgo
nicamente desde la perspectiva del lder. Se han identificado rasgos especficos
relacionados con la capacidad de liderazgo: caractersticas fsicas (como la altura o
energa), aspectos emocionales (como el autocontrol o la perseverancia), la
inteligencia, los conocimientos tcnicos sobre el puesto y la sociabilidad.
El gran problema de esta perspectiva es que ni todos los que realmente son lderes
poseen estas caractersticas, ni todos aquellos que las poseen son lderes. Stogdill
(1998) tras revisar la investigacin existente sobre los rasgos de personalidad,
encontr muy poca relacin entre los rasgos y la eficacia en el ejercicio del liderazgo.
Teora del Comportamiento o Enfoque Comportamental
Probado que los atributos del lder exclusivamente son insuficientes para el
ejercicio del liderazgo eficaz, con esta teora se pasa del cmo es al qu hace el
lder. Esta teora se fundamenta en la conducta. Este enfoque no solo fue abordado
43
por los que se podran llamar estrictamente conductistas; es decir, los enrolados
oficialmente en tal escuela de psicologa, sino tambin por otros investigadores que
basan sus estudios en los comportamientos y no tanto en los rasgos profundos de la
personalidad. Aportes importantes: la teora X, Y de McGregor, los sistemas
gerenciales de Likert y el Grid Gerencial de Blake and Mouton.
Teora de la Contingencias
En 1995, Fiedler introduce un nuevo planteamiento al considerar la importancia de
las caractersticas de la situacin en la eficacia del lder. A travs de la denominada
escala de colaborador menos preferido identifica el estilo de liderazgo
caracterstico de cada sujeto. Posteriormente pone en relacin dicho estilo de
liderazgo con las caractersticas situacionales, formulando tres dimensiones de
contingencia:
1. Relacin lder-grupo: se refiere al clima de cooperacin o competitividad
existente en el grupo sobre el que se ejercer el liderazgo.
2. Estructura de la tarea: Diferencia entre tareas donde los pasos a seguir para
alcanzar un objetivo estn claramente definidos y tareas que por su complejidad o
ambigedad implican una mayor flexibilidad en su direccin.
3. Poder Posicional del lder: Se refiere a la legitimidad que dispone el lder para
hacer prevalecer su autoridad, incluyendo su capacidad sancionadora.
Teora Personalista o Enfoque Personalista
Dentro de esta teora se encuentran diversas concepciones aportadas por
personajes que han desarrollado un enfoque ms simple y ms ingenuo. Estos aportes
reconocen la existencia de condiciones naturales que, si bien no son determinantes,
son necesarias. Su pregunta clave es en Qu atributos de la personalidad se basan los
comportamientos eficaces de los lideres? Cmo pueden desarrollarse?
continuacin se hace referencia a los aportes ms importantes:
44
45
47
llama ordenar porque se caracteriza por un lder que define roles y ordena a las
personas qu, cmo, cundo y dnde hacer las tareas, con nfasis en la conducta de
tarea. Igualmente involucra alta conducta de tarea y baja conducta de relacin.
2. Persuadir es adecuado para bajo a moderado nivel de madurez. Las personas
no estn capacitadas y s quieren (M2) realizar las tareas laborales necesarias,
estn dispuestas a tomar responsabilidad, pero carecen de las habilidades
apropiadas. As, un estilo E2: Persuadir, provisto por la conducta del lder que les
permita reforzar su voluntad y entusiasmo, aparece como el ms apropiado con
personas en este nivel de madurez.
Este estilo se llama persuadir, porque el lder dirige con mayor tranquilidad,
esto se logra a travs de la comunicacin bidireccional y la explicacin.
Los
produce
una
inseguridad
estos
seguidores
necesitan debe ser comunicativo, escuchando y reforzando los esfuerzos que haga
el seguidor para utilizar convenientemente las habilidades que posee.
As una conducta caracterizada por el estilo E3: Participativo, tiene la mayor
probabilidad de ser efectivo con personas en este nivel de madurez. Este estilo se
llama participativo porque el lder y los seguidores comparten la toma de decisiones,
y el lder asume el papel de facilitar la comunicacin. Este estilo involucra alta
conducta de relacin y baja conducta de tarea.
4. Delegar, es adecuado para alto nivel de madurez. Las personas estn
capacitadas y quieren ejecutar (M4) las actividades que les corresponden y tienen
confianza para tomar responsabilidad. As el estilo E4: Delegar, el cual provee poca
direccin y apoyo, tiene la mayor probabilidad de ser efectivo en personas con este
nivel de madurez. Cuando el lder identifica algn problema, la responsabilidad de
48
llevar a cabo los planes es dada a estos seguidores maduros. A ellos se les permite
mostrar y decir sobre el cmo, cundo y dnde. Igualmente, por ser
psicolgicamente maduros necesitan pocos niveles de conducta de tarea y conducta
de relacin por parte del lder. Este estilo involucra baja conducta de relacin y baja
conducta de tarea.
A medida que los seguidores van alcanzando mayor nivel de madurez, el lder
responde reduciendo su control sobre las tareas y disminuyendo su conducta de
relacin.
Cabe destacar que un buen gerente para ser exitoso, es decir, para que este tome
las decisiones acertadas debe saber qu nivel de madurez posee, adems cul es la
madurez de sus empleados porque a partir de estos datos ste puede delegar
funciones y de esta manera lograr los objetivos con eficiencia y eficacia. Es por ello
que a continuacin se desarrollar el nivel de madurez de los subordinados.
49
51
Productividad
Existen muchas definiciones de productividad y la gran mayora se vinculan con el
mbito empresarial, sin embargo todos coinciden en que la productividad es el
proceso de obtener ms de lo que se invierte y ajustar el trabajo a lo que se quiere en
la empresa.
La productividad ha sido definida tradicionalmente como la relacin que existe
entre el input (entradas) y output (salidas) en el proceso de transformacin. El input
pas a ser unidades de recursos tpicamente usados en la fabricacin, que
generalmente se dividen en cuatro categoras principales:
1. Mano de obra directa: el nmero de horas de mano de obra asignadas
directamente al proceso de transformacin.
Bienes de capital: inversin en planta, maquinaria o sistemas de informacin.
Materiales: materias primas, componentes y materiales auxiliares que estn
presentes en el proceso.
Sistemas: los sistemas que configuran la funcin del proceso de fabricacin.
52
54
55
56
57
Figura 2. Factores internos que integran la productividad. Elaborado con datos del
autor Ivancevich (1999). (p. 172).
Factores Externos
Disponibilidad de materiales o materias primas, mano de obra calificada, polticas
estatales relativas a tributacin y aranceles, infraestructura existente, disponibilidad
de capital e intereses y las medidas de ajuste aplicadas.
Factores Humanos que Impulsan la Productividad
Los factores humanos que impulsan la productividad estn conformados por las
personas que hacen posible la operacionalizacin de los mtodos, insumos y
proyectos utilizados tanto por los gerentes como por los empleados para tomar
58
59
Medicin de la Productividad
Cada empresa tiene su sistema para medir la productividad por lo general las
empresas de servicio la miden por: El nmero de unidades producidas y horas
trabajadas por empleados, insumo empleado, tambin puede medirse dividiendo las
transacciones diarias entre las horas trabajadas.
Medida de la productividad
En algunos casos, la productividad se mide de forma inmediata. Por ejemplo,
puede ser medida como horas de trabajo necesarias para producir una tonelada de
acero especfico, o como la energa necesaria para generar un kilovatio de
electricidad. La productividad se mide siempre por unidad de tiempo. Esto se resume
en la frmula:
Productividad = Unidades producidas / Inputs empleados
La utilizacin de un solo recurso en input para medir la productividad, como se
muestra arriba, se conoce como productividad monofactorial. Sin embargo, la
productividad multifactorial supone una visin ms amplia, que incluye todos los
inputs (trabajo, material, energa, capital). La productividad multifactorial tambin se
conoce como productividad de factor total. La productividad multifactorial se calcula
sumando todas las unidades de input a los efectos de conformar el denominador:
Productividad = Output / (Trabajo + Material + Energa + Capital + Varios)
Para hacer factible el clculo de la productividad multifactorial, los inputs
individuales (denominador) pueden expresarse en unidades monetarias y sumarse.
El empleo de ratios de productividad ayuda a los directores a determinar qu tal
estn actuando. Los ratios de productividad multifactorial proporcionan una
informacin ms completa del equilibrio entre los factores, pero los problemas
fundamentales de medicin persisten. Entre dichos problemas tenemos:
60
61
63
64
actitud muy cmoda para mentes perezosas, que la prefieren al esfuerzo mental que
requiere el anlisis e innovacin creativa.
Temor a la crtica. Este temor lo sufren los empleados y trabajadores que tienen
la iniciativa y la creatividad para presentar buenas ideas, pero el miedo al ridculo
ante sus jefes y compaeros y su timidez inhibe su valor para presentarlas.
Temor a criticar. Este obstculo se encuentra frecuentemente cuando un mejor
sistema o mtodo de trabajo es presentado a un jefe o alguna autoridad que diseo lo
que se viene haciendo. Se teme ofender a un superior cuando se le muestra que
alguien ha pensado en algo mejor que lo que l hizo.
Inadecuada perspectiva. Esto es propio del estado mental de apaga fuegos por
parte de sus directivos. De tal modo dedican ms tiempo a resolver las crisis
ocasionadas por los problemas, que a prevenir su aparicin. Su proceder es por lo
tanto reactivo en lugar de preventivo y/o proactivo.
Factores que restringen el incremento de la productividad
Existen numerosos factores que impiden desarrollar en plenitud las capacidades
productivas de una organizacin, registrndose entre ellos los siguientes:
1. Incapacidad de los dirigentes para fijar el tono y crear el clima propicio para el
mejoramiento de la productividad.
2. Los efectos negativos que sobre la productividad tienen las trabas impuestas
por las reglamentaciones estatales.
3. El efecto negativo que sobre el aumento de la productividad tiene el tamao y
la madurez de las organizaciones.
4. La incapacidad para medir y evaluar eficazmente la productividad de la fuerza
de trabajo.
5. El diseo de los procesos productivos y la correspondiente organizacin y
distribucin de las mquinas y equipos, con las consecuencias que ello tiene sobre la
capacidad de incrementar los niveles de productividad.
Estas restricciones no son definitorias, pudiendo trabajarse sobre la mayora de
ellas, excepto el punto 2, mediante una labor de revitalizacin y rediseo de procesos
65
66
Sistema de Variables
Este sistema se compone de las definiciones conceptuales y operacionales de las
variables seleccionadas de los objetivos de estudio para su desarrollo y obtencin de
la informacin de la cual se elaboraron los anlisis e interpretaciones para percibir y
comprender el conocimiento del objeto de estudio.
Para Kerlinger (1995), una variable es: El trmino utilizado para designar
cualquier caracterstica de la realidad que pueda ser determinada por la observacin y
que puede mostrar diferentes valores de una unidad de observacin a otra (p.42). El
presente estudio tiene por variables el liderazgo y la productividad laboral, con la
finalidad de aportar conclusiones y recomendaciones a una realidad especfica. La
definicin conceptual que se propone desarrollar y explicar en delacin a su
contenido conceptual dentro de este estudio son los siguientes:
Liderazgo: Es la influencia interpersonal ejercida en una situacin dirigida a
travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos
objetivos especficos.
Productividad: Entendida como la relacin entre lo que se produce sea bien o
servicio y la cantidad de recursos requeridos. Se dice que aumenta la productividad al
mejorar la produccin / recurso; es decir, produciendo ms o mejor con un nivel dado
de recurso.
A continuacin se presenta cuadro de operacionalizacin de las mismas.
67
DIMENSIONES
Estilos
de
Liderazgo
Productividad
Laissez- Faire o
Permisivo
Autocrtico o
Coercitivo
Democrtico
Situacional (Enfoque de
Hersey y Blanchard)
Factores Humanos
INDICADORES
INSTRUMENTO
ITEMS
1
3
Toma de decisin
Motivacin
Dejar pasar dejar hacer.
2
4
5
7
8
9
10
11
12
13
14
15
1
2
3
4
5
6
7
Relaciones interpersonales
Compromiso
Confianza
Delegacin.
Participacin.
Planificacin
Organizacin
Responsabilidad
Nuevas formas de trabajo
Confianza
Control
Evaluacin
Desempeo
Competencia en las tareas.
Motivacin hacia las tareas
Compromiso
con
la
organizacin.
Grupos de trabajo
Satisfaccin del personal
Resultados esperados
Entrevista
Cuestionario
CAPITULO III
MARCO METODOLGICO
Naturaleza de la Investigacin
El marco metodolgico tiene como propsito describir detalladamente cada uno de
los aspectos relacionados con la metodologa que se ha seleccionado, para llevar a
cabo la investigacin. Cada aspecto ser enfocado a juicio del investigador y las
caractersticas propias del objeto de estudio, soportando con criterios de metodologa,
avalados por sus autores segn la pertinencia del caso.
Ahora bien, tomando en cuenta lo expuesto, es necesario acotar que la naturaleza
de la investigacin es descriptiva con diseo de campo, ya que pretende ir ms al
conocimiento de la relacin existente entre las variables objeto de estudio, es decir,
que intenta medir el grado de interrelacin posible entre las variables estudiadas; a
saber: liderazgo y productividad. Y es un diseo de campo porque se obtuvo la
informacin directa de la fuente original constituida por los gerentes y el recurso
humano de las empresas de Alimentos y Bebidas del Sector Manufacturero del
Estado Lara.
En este sentido, sobre las investigaciones descriptivas, Hurtado (2000), considera
que tienen como objetivo central: Lograr la descripcin o caracterizacin del evento
de estudio dentro de un contexto particular. Su importancia radica, entre otras cosas,
en que constituye la base y el punto de partida para los tipos de investigacin de
mayor profundidad (p.214).
Tipo y Diseo de la Investigacin
Este trabajo se apoy en los tipos de investigacin descriptiva y de campo. Al
respecto, Hernndez y otros (2000), definen la investigacin descriptiva como aquella
69
De aqu que se acepten los fenmenos tal y como son percibidos, experimentados
y vividos por sus protagonistas, que para el caso en estudio, se hallaron los gerentes,
supervisores y empleados. Las interpretaciones fueron inductivas, estructuradas y
subjetivas siempre orientadas al proceso relacional de influencia entre las variables de
estudio. El enfoque del mtodo, trat de captar dentro de lo real toda la riqueza de la
misma realidad, privilegiando de igual modo el papel de la subjetividad,
individualidad y la contextualidad de las unidades de estudio
Poblacin y Muestra
Poblacin
Se refiere a un conjunto de elementos, seres o eventos, concordantes entre s en
cuanto a una serie de caractersticas, de las cuales se desea obtener alguna
informacin (Arnau, 1990). En otras palabras la poblacin es el conjunto de
elementos que forman parte del contexto donde se quiere investigar el evento en
estudio. Para los efectos del estudio, se procedieron a tomar todas aquellas empresas
pertenecientes al sector manufacturero del Estado Lara que representara el universo
de la investigacin, informacin tomada del listado suministrado por la
Confederacin Venezolana de Industriales (Conindustria, 2008). Con base a este
directorio se obtiene un universo de ciento cuarenta (140) industrias y por la
diversidad de las mismas se procedi a determinar las caractersticas ms adecuadas
para llevar a cabo esta investigacin. Estas caractersticas fueron:
1. Empresas clasificadas como medianas y grandes.
2. Empresas donde se procesa la materia prima y poseen un proceso productivo
grande. Es por ello, que la poblacin estuvo integrada por cuarenta y ocho (48)
empresas, las cuales presentan las caractersticas antes mencionadas.
Muestra
Hurtado (2000), seala que no toda investigacin requiere de un procedimiento
de muestreo. En muchos casos el investigador puede fcilmente tener acceso a toda la
poblacin y no necesita muestrear. (p.154).
71
Funcin
Gerencial
Gerentes
2
2
2
2
2
2
2
2
2
18
Funcin
Operativa
Supervisores
2
2
2
2
2
2
2
2
2
18
Operarios
5
5
5
5
5
5
5
5
5
45
72
Alternativa
Valor
Siempre
Algunas Veces
Nunca
1
74
consiste en obtener la correlacin para cada uno de los diferentes tems y a su vez la
que posee el instrumento en forma global a travs del logaritmo:
K
1
a =
K 1
Si
St
Donde:
K
Si
St
los siguientes:
Valores
Criterios
Muy alta.
Alta.
Moderada.
Muy bajo
Este coeficiente puede variar desde -1 hasta +1. Un a = -1 indica una relacin
perfecta pero inversa, el signo solo indicara el sentido de la relacin. Un a = 0 indica
ausencia de relacin y un a = 1 indica una relacin perfecta positiva.
De acuerdo a la correspondencia observada entre valores y criterios, mientras ms
cercano a 1 est el valor del coeficiente Kuder Richardson que se determine para el
presente estudio, ms confiable ser el instrumento que se aplique para recabar la
informacin pertinente. Al respecto, el valor obtenido fue de 0,71 lo que evidencia
una confiabilidad alta y por consiguiente el instrumento es confiable.
Tcnicas para el Anlisis de los datos
Segn Selltiz y otros, citados por Ballestrini (1987), el propsito del anlisis es
resumir las observaciones llevadas a cabo de tal forma que proporcionen respuestas a
las interrogantes de la investigacin (p.169).
75
76
CAPTULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS
77
ALIMENTOS
ANDREA C.A.
PREGUNTA
RESPUESTA
ANALISIS
1. Las decisiones que Si. El contacto con los Segn la opinin del gerente al
usted toma se centran en trabajadores es directo
momento de tomar decisiones toman en
las necesidades que les
cuenta a sus subordinados observndose
manifiestan
sus
una gerencia horizontal.
empleados?. Por qu?
2. Qu tipo de relaciones
interpersonales maneja con
sus
empleados
para
mejorar la productividad de
la empresa?
3. Emplea
entre
sus
empleados incentivos y
premios para motivarlos
por las tareas que realizan?.
Cules?
6. Sanciona usted de
alguna manera a sus
empleados por el hecho de
no cumplir a cabalidad con
las tareas asignadas?
7. Qu criterios utiliza
usted para inducir a los
empleados
hacia
sus
responsabilidades y tareas?
8. De qu manera se
delegan las tareas tomando
en cuenta la capacidad
intelectual y habilidad del
empleado?
9. Se planifican las tareas
en estrecha cooperacin
con
los
empleados?.
Cmo?
10.
Cmo
es
la
participacin
de
los
empleados
en
la
organizacin
de
las
actividades planificadas?
11.
Cmo manifiestan
los empleados el sentido de
responsabilidad por las
tareas
que
le
son
79
asignadas?
12.
De que forma Dependiendo de la estacin
asume el empleado las en la que estn trabajando
nuevas formas de trabajo generalmente es positiva
que son asignadas por la
gerencia?
13.
Piensa usted que
los empleados muestran
confianza por las tareas
ejecutadas?
14.
De qu forma se
controlan
las
tareas
ejecutadas
por
los
empleados?
15.
Existe
algn
proceso de evaluacin de
los procesos de trabajo
ejecutados
por
los
empleados?
Cul
o
cules?
80
AZUCARERA
RIO
TURBIO
C.A.
PREGUNTA
1. Las decisiones que
usted toma se centran en
las necesidades que les
manifiestan
sus
empleados?. Por qu?
RESPUESTA
De
acuerdo
a
la
experiencia hemos notado
que la participacin de
todos nos a llevado a
excelente resultados
2. Qu tipo de relaciones
interpersonales maneja con
sus
empleados
para
mejorar la productividad de
la empresa?
3. Emplea entre sus
empleados incentivos y
premios para motivarlos
por las tareas que realizan?.
Cules?
Reuniones
personales,
talleres, cursos, entrega de
documentacin terica y
eventos sociales
ANALISIS
Segn opinin de los gerentes a al
momento de tomar decisiones toman en
cuenta las opiniones emitidas de sus
empleados y dicha accin les ha trado
muchos beneficios e n cuanto al logro
de los objetivos
La relaciones con el personal son en
contacto directo perso to person, en el
cual los empleados pueden obtener
beneficios en cuanto a su preparacin
profesional
Para que los empleados se sientan
motivados e identificados con la
empresa se les otorga premios a los mas
innovadores y al mismo tiempo la
empresa obtiene beneficios puesto q
dichas ideas pueden contribuir con el
descenso de los costos de produccin.
Segn el gerente se siente muy
identificado con la empresa puesto que
siente que ha sido tomado en cuenta en
cada aspecto de su desempeo
Estamos implementando
premios por ideas que
ayuden a bajar los costos
de produccin, ahorren
tiempo y aumenten la
productividad adems de
reconocimiento verbales
La empresa me ha dado
muchas oportunidades de
desarrollo
personal
y
crecimiento, lo cual me
compromete en un cien por
ciento como gerente del
rea
Si nosotros realizamos Si las reuniones que se realizan permiten
reuniones peridicas y la plasmar y llevara acabo las lluvias de
opinin e idea de cada ideas que all surjan y la misma ser
81
es
de
en
82
organizacin
de
las cuando se planifica y
actividades planificadas?
organiza alguna actividad
es mucho mas fcil
desarrollarla
11. Cmo manifiestan los Cumpliendo a cabalidad las
empleados el sentido de tareas
asignadas,
con
responsabilidad por las mucho inters y gran
tareas
que
le
son entusiasmo
de
haber
asignadas?
tomado en cuenta e
involucrado en cualquier
actividad a evaluar
12. De que forma asume De manera positiva las
el empleado las nuevas acata, pero en algunas
formas de trabajo que son oportunidades nos hacen
asignadas por la gerencia? algunas objecin la cual se
evala por la gerencia y se
discute en la reunin
siguiente
13. Piensa usted que los Si, ya que todos la ejecutan
empleados
muestran y hemos notado que les
confianza por las tareas satisface la confianza dada
ejecutadas?
por el departamento
14. De qu forma se Por evaluacin en base a
controlan
las
tareas datos o nmeros de
ejecutadas
por
los produccin
del
turno,
empleados?
trabajos culminados y
tiempo de produccin
15. Existe algn proceso Determinacin
de
los
de evaluacin de los porcentajes de efectividad,
procesos
de
trabajo comparacin
con
los
ejecutados
por
los valores de produccin
83
empleados?
cules?
Cul
84
PREGUNTA
RESPUESTA
1. Las decisiones que usted toma Si, en efecto generalmente
se centran en las necesidades que son direccionales motivado
les manifiestan sus empleados?. a los sindicatos
Por qu?
2. Qu tipo de relaciones
interpersonales maneja con sus
empleados para mejorar la
productividad de la empresa?
Comunicacin informal, se
respetan los lineamientos y
todos estn involucrados en
el proceso
EMBOTELLADORA
TEREPAIMA
C.A.
Si con el gerente de
operaciones
porque
debemos
intercambiar
criterios para la toma de
85
ANALISIS
Segn la prepuesta del gerente
existe presin al momento de la
toma de decisiones puesto que las
mismas deben plasmarse de
acuerdo a la aprobacin de los
sindicatos.
Reforzando la respuesta anterior
los gerentes tratan en lo posible de
ser cordiales e informales y de esta
manera llevar una relacin
armnica entre patrono y sindicato
(su gente).
Para evitar friccin entre el
sindicato y los gerentes y de esta
manera lograra a cabalidad los
objetivos, los gerentes otorgan
crditos para que su gente mejore
su calidad de vida, y los incentivan
de acuerdo a la produccin.
Es evidente que el hecho de que
exista un sindicato ejerza presin
en los gerentes ya que el mismo
asegura ser un intermediario entre
la organizacin y su gente.
Para tomar las decisiones el
gerente expresa que se rene con
su colega del rea de operaciones
y ambos realizan lluvias de ideas
comparte?
decisiones
Democrtico, se decide en
conjunto una consulta y se
delegan funciones, es un
proceso de aprendizaje
continuo
86
Apacibles
y
piden
instrucciones dependiendo
del grado y variedad de la
tarea
87
indicando si la gestin
mejora o no
15. Existe algn proceso de Si un instrumento donde se
evaluacin de los procesos de evala diferente tpicos:
trabajo ejecutados
por los toma
de
decisiones,
empleados? Cul o cules?
liderazgo,
competencia,
relaciones interpersonales,
compromiso a la calidad y
hacia la seguridad del
trabajo en el entorno
88
EL TUNAL
ALIMENTOS
C.A.
PREGUNTA
1. Las decisiones
que usted toma se
centran
en
las
necesidades que les
manifiestan
sus
empleados?.
Por
qu?
2. Qu tipo de
relaciones
interpersonales
maneja
con
sus
empleados
para
mejorar
la
productividad de la
empresa?
3. Emplea entre sus
empleados incentivos
y
premios
para
motivarlos por las
tareas que realizan?.
Cules?
4. Considera usted
que el compromiso
que usted tiene con la
organizacin
est
RESPUESTA
Las decisiones estn basadas en
los objetivos de la empresa
tomando en consideracin las
opiniones de cada equipo de cmo
ejecutar mejor las actividades
ANALISIS
Las decisiones parten de cmo
alcanzar los objetivos trazados para lo
que se toma en cuenta el punto de
vista de todo el equipo de trabajo, los
cuales establecen las tareas a travs de
las cuales se lograran los objetivos.
Si,
actualmente
se
estn
estudiando para implementarlas en
el
rea
administrativa.
En
produccin se cancelan bonos de
produccin y en ventas comisiones
por volmenes de ventas
Segn
los
gerentes
estn
implementando la gama de incentivos
que posiblemente puedan ofrecer a sus
recurso humano, puesto que en la
actualidad solo el area de produccin y
ventas obtienen bonos o comisiones, y
como se observa buenos resultados se
quiere implementar en toda la
organizacin a los distintos niveles
para que su gente se sienta motivada
en la realizacin de sus tareas.
Los gerentes expresan tener sentido de
pertenencia lo que le permite estrechar
lazos con su gente y de la misma
manera con la organizacin.
relacionado con su
papel como gerente?
Por qu?
5. Existe algn
empleado con el cual
comparte las ideas y
decisiones que toma?
En el caso de que
exista por que las
comparte?
6. Sanciona usted de
alguna manera a sus
empleados por el
hecho de no cumplir
a cabalidad con las
tareas asignadas?
7. Qu criterios
utiliza usted para
inducir
a
los
empleados hacia sus
responsabilidades y
tareas?
8. De qu manera se
delegan las tareas
tomando en cuenta la
capacidad intelectual
y
habilidad
del
empleado?
9. Se planifican las
tareas en estrecha
Siguiendo
la secuencia de las
respuestas anteriores los gerentes,
toman sus decisiones en equipo,
puesto que se renen establecen sus
rboles de objetivos y lluvias de ideas
y en conjunto toman la decisin mas
idnea.
Si el empleado incumple con sus
tareas se le hace un llamado de
atencin person to person en el que se
le permite exponer su posicin y en el
que el gerente le hace saber que lo est
haciendo mal y como le repercute este
comportamiento en su da da.
Segn los gerentes el trabajar en
equipo es muy importante ya que el
recurso humano se siente integrado y
comprometido a aportar un granito de
arena para alcanzar las metas y
objetivos trazados.
Las tareas son delegadas de acuerdo a
las habilidades que presenta cada
empleado puesto que cada uno ocupa
as de forma efectiva el rea que le
corresponde.
90
cooperacin con los sentadas las responsabilidades, el establecen las pautas a seguir y el
empleados?. Cmo? objetivo u el tiempo de ejecucin
recurso humano se limita a cumplirla
en los lapsos establecidos por ellos.
10. Cmo es la De acuerdo a sui rango participan Segn los gerentes a la hora de
participacin de los de mayor o menor manera en la organizar el cmo van a planificar las
empleados en la toma de decisiones
actividades, todos emiten opiniones,
organizacin de las
por niveles de operatividad y al final
actividades
quien organiza las actividades es el
planificadas?
gerente.
11.
Cmo A travs del esfuerzo y Existe una exigencia continua hacia
manifiestan
los perseverancia en alcanzarlos y con los empleados por parte de sus
empleados el sentido correos donde notifique la superiores y los mismos demuestran
de
responsabilidad conclusiones de cada tarea
constancia y perseverancia para lograr
por las tareas que le
todo lo que se les asigna.
son asignadas?
12. De que forma Con apertura, pues siempre se les El
recurso
humano
acepta
asume el empleado explica porque se debe realizar satisfactoriamente el realizar sus tareas
las nuevas formas de cada actividad y cual es el efecto de manera diferente puesto que estn
trabajo
que
son en las dems unidades de la consientes de que su desempeo
asignadas por la empresa
repercutir en toda la cadena de
gerencia?
produccin.
13. Piensa usted que Si se sienten entrenados y Segn los gerentes su recurso humano
los
empleados comprometidos
estn suficientemente capacitados y
muestran confianza
por ende comprometidos para la
por
las
tareas
ejecucin de sus tareas o actividades
ejecutadas?
asignadas.
14. De qu forma se Por cada rea a travs de reuniones Se evalan constantemente em
controlan las tareas de seguimiento con la gerencia
reuniones com los gerentes y
ejecutadas por los
supervisores.
empleados?
15. Existe algn Si, a travs de auditoria internas Concatenadamente con la respuesta
91
proceso
de aplicadas por una unidad de
evaluacin de los seguimiento y gestin de procesos
procesos de trabajo y la contralora
ejecutados por los
empleados? Cul o
cules?
Fuente: Morales (2009)
92
EMPRESA
DESTILERIA
SAN
ANDRES
C.A.
PREGUNTA
1. Las decisiones que usted
toma se centran en las
necesidades
que
les
manifiestan sus empleados?.
Por qu?
2. Qu tipo de relaciones
interpersonales maneja con sus
empleados para mejorar la
productividad de la empresa?
3.
Emplea
entre
sus
empleados
incentivos
y
premios para motivarlos por
las tareas que realizan?.
Cules?
4. Considera usted que el
compromiso que usted tiene
con la organizacin est
relacionado con su papel como
gerente? Por qu?
RESPUESTA
ANALISIS
Las decisiones se toman para Segn los gerentes la toma de
el beneficio de la empresa y decisiones los beneficia tanto a
del trabajador
ellos como a su gente siempre y
cuando se tenga un equilibrio entre
ambos.
Reuniones semanales
Se mantiene una relacin directa
con el recurso humano lo cual se
refleja en reuniones que se realizan
semanalmente.
Si, viajes y bonos productivos El recurso humano es motivado
siendo premiados con viajes de
esparcimiento
y
relajacin,
tambin le otorgan bonos por
produccin lo que les permite
mejorar su calidad de vida.
En efecto en aras de mantener Segn las respuestas de los
mejoramiento
continuo
y gerentes se puede apreciar el alto
mantener
estable
a
la grado de compromiso e identidad
organizacin, se debe apreciar que
guarda
este
con
su
conocimiento y destrezas que organizacin por lo que se aprecia
como
bien
gerente
se gran disponibilidad de hacer las
desarrolla
cosas cada da mejor.
Se trata de hacer sondeos o Para ellos no hay preferencias
paneo dependiendo de las entres sus empleados puesto que
situaciones, no se limita a uno dedica tiempo a cada uno de ellos
se escucha a la gran mayora y tomando en cuenta los aportes que
se le trasmite nuevas ideas y cada uno pueda darle para la toma
proyectos
de alguna decisin que se requiera
en sus reas de trabajo.
93
8. De qu manera se delegan
las tareas tomando en cuenta la
capacidad
intelectual
y
habilidad del empleado?
94
95
96
PREGUNTA
1. Las decisiones que
usted toma se centran
en las necesidades que
les manifiestan sus
empleados?. Por qu?
COORPORACION
VENEZOLANA
AGRARIAS
CEREALES Y
OLEAGINOSAS
2. Qu tipo de
relaciones
interpersonales maneja
con sus empleados para
mejorar
la
productividad de la
empresa?
RESPUESTA
En las decisiones que se toman en
nuestra organizacin se consideran y
evalan entre otros factores las
necesidades que manifiesta el recurso
humano que conforman los diferentes
equipos de trabajo dado a que ellos por
encontrarse involucrados en forma
directa en los diferente procesos
organizacionales generan informacin
importante para la toma de decisiones
permitiendo activar mayor participacin
en el grupo de trabajo
Bsicamente las relaciones son laborales
no obstante se ha propiciado un clima
organizacional que ha permitido que las
relaciones interpersonales sean sobre la
base de una comunicacin efectiva. A
tal efecto peridicamente se ejecutan
dinmicas de grupos a los fines de
conocer las diferentes inquietudes que el
personal pudiera tener respecto a su
puesto de trabajo y a la organizacin en
general
ANALISIS
Se toma conjuntamente con los
empleados puesto que estos se
encuentran
directamente
inmersos en el proceso
productivo y por ende pueden
aportar valiosas ideas para
mejorar el proceso productivo.
Las
relaciones
con
los
empleados son de manera
formal e informal, aunque los
gerentes hacen incapie en la
formal puesto que siente que a
travs de ellas puede plasmar
mejor hacia donde van,
reunindolos para que el
recurso humano se sienta
integrado
manifieste
sus
inquietudes y de su punto de
vista para la ejecucin de
actividades.
Si,
reconocimientos
escritos
y Los reconocimientos otorgados
posibilidad de ascensos considerando a
los
empleados
son
desempeo, perfil profesional
y cualitativos mediante los cuales
antigedad
el personal se siente importante
para la organizacin.
97
Cules?
Al
momento
de
tomar
decisiones
los
gerentes
reconocen apoyarse en su gente
lo cual ayuda a fortalecerse
profesionalmente.
7. Qu criterios utiliza
usted para inducir a los
empleados hacia sus
responsabilidades
y
tareas?
Al
momento de que el
personal incumple con sus
tareas, los gerentes estudian la
situacin
para
aplicar
correctivos de forma verbal,
escrita, salarial todo va
depender de la gravedad del
incumplimiento suscitado.
Para que la gente cumpla con
sus actividades los gerentes
utilizan una relacin horizontal
para que el empleado sienta
confianza y al mismo tiempo
98
8. De qu manera se
delegan
las
tareas
tomando en cuenta la
capacidad intelectual y
habilidad
del
empleado?
9. Se planifican las
tareas
en
estrecha
cooperacin con los
empleados?. Cmo?
10. Cmo es la
participacin de los
empleados
en
la
organizacin de las
actividades
planificadas?
11. Cmo manifiestan
los
empleados
el
sentido
de
responsabilidad por las
tareas que le son
asignadas?
Totalmente abiertas
99
sentir
la
capacidad
y
compromiso de cumplir con
sus tareas.
Cuando los gerentes delegan
las tareas estos realizan anlisis
en los perfiles requeridos para
as escoger al ms idneo y
competente para la ejecucin
de la tarea en estudio a delegar
En cuanto a la planificacin de
las tareas se toma en cuenta la
opinin de los empleados ya
que estos, se encuentran
inmersos directamente en el
proceso productivo es as como
los gerentes consideran sus
ideas muy valiosas para su
debida planificacin.
La participacin del recurso
humano es positiva y abierta en
cuanto a la organizar las tareas
a desempear.
15.
Existe
algn
proceso de evaluacin
de los procesos de
trabajo ejecutados por
los empleados? Cul
o cules?
responsabilidades.
Para realizar las actividades
con nuevos procesos los
gerentes se renen con su
recurso humano le expone las
situaciones, se discuten tpicos
inherentes a cada nueva forma
de
trabajo,
para
evitar
confusiones es as como estos
las aceptan satisfactoriamente.
La confianza depender del
grado de madurez que tenga
cada empleado para realizar sus
tareas.
Los gerentes controlan los
resultados del desempeo de
sus empleados reunindose con
ellos
discerniendo
y
supervisndolos
continuamente.
El proceso d evaluacin de los
empleados es formal, basado en
manuales
de
normas
y
procedimientos lo que le
permite a los gerentes obtener
la
informacin
de
cumplimiento o no de los
objetivos trazados.
SCRA. DE RAMON R.
LEAL & CIA, C.A.
PREGUNTA
1. Las decisiones que usted
toma se centran en las
necesidades que les manifiestan
sus empleados?. Por qu?
RESPUESTA
No, casi siempre en las
necesidades de ganar-ganar
tanto la empresa como el
trabajador
ANALISIS
Segn los gerentes, en el
proceso de la toma de
decisiones debe existir una
balanza ante los beneficios de
los empelados y de la
organizacin puesto que si
ambos se cumplen el xito
estar asegurado.
Las relaciones de los gerentes
con su gente es directa puesto
que da a da se renen con sus
empleados para que juntos
arranquen las jornadas con
nimo y dedicacin.
Los gerentes expresan que los
empleados se sienten muy
motivados, al momento de
recibir
bonos,
complementndolos con paseos
recreacionales de interaccin
grupal.
Existe un gran compromiso de
los
gerentes
con
la
organizacin, puesto que refleja
que siempre da lo mejor de s y
est en bsqueda de la
perfeccin para que los
objetivos sean alcanzados en su
totalidad.
Generalmente los gerentes
En nuestra organizacin en el
momento de controlar casa
quien sabe lo que debe hacer,
es por eso que cada quien
tiene
sus
habilidades
definidas
No, en una organizacin
corporativa adems de muy
familiar las estrategias son
implementadas en junta
directiva
Actualmente hablamos ya no
de recursos sino de capital
102
La planificacin es solamente
para el gerente los empleados se
deben limitar a cumplir con las
tareas que le sean asignadas.
Aunque las tareas solo las
planifica y asigna el area
103
104
INDSTRIA
MAROS C.A.
PREGUNTA
RESPUESTA
1. Las decisiones que usted Si, tomando en cuenta el
toma se centran en las sindicato y se escucha toda
necesidades
que
les propuesta dada por ellos
manifiestan sus empleados?.
Por qu?
2. Qu tipo de relaciones
interpersonales maneja con
sus empleados para mejorar
la productividad de la
empresa?
3. Emplea entre sus
empleados incentivos y
premios para motivarlos por
las tareas que realizan?.
Cules?
4. Considera usted que el
compromiso que usted tiene
con la organizacin est
relacionado con su papel
como gerente? Por qu?
ANALISIS
Las decisiones son tomadas en
conjunto, puesto que existe un
sindicato que representa a los
empleados, y los gerentes
toman sus decisiones tomando
en cuenta los aportes de ellos.
Informal
La relacin con los empleados
es armoniosa, puesto que de
esta manera ellos se sienten
bien y dan lo mejor de si para
mejorar la produccin.
Incentivos econmicos por Segn
los
gerentes
los
produccin
empleados toman mas en
cuenta
los
incentivos
monetarios, es por ello que les
proporcionan
bonos
por
produccin.
Si, las decisiones tomadas Los gerentes expresan estar
ayudaran a mejorar y alcanzar identificados y al mismo
las metas de la organizacin
tiempo comprometido con la
empresa por lo tanto al
momento de tomar decisiones
siempre estos hacen lo posible
de tomar las ms acertadas.
eficaz.
En el momento en el que el
empleado
incumple es
sancionado
de
manera
econmica, puesto como lo
evidencia la respuesta No.3, es
lo mas importante para ellos
Aplicando
un
liderazgo
horizontal en el cual los
empleados expresan sus puntos
de vista y asi estos cumplen
comprometidos
sus
responsabilidades.
Cuando se van a dividir las
tareas los gerentes adiestran
primeramente a su gente para
que este tenga las herramientas
necesarias para afrontar la
ejecucin de sus tareas.
Ratificando las respuestas
anteriores
los
gerentes
planifican sus tareas en
conjunto con sus empleados.
La participacin del recurso
humano es positiva, puesto que
son tomados en cuenta durante
todo el proceso productivo.
10.
Cmo
es
la Se integran en todas las
participacin
de
los actividades
empleados
en
la
organizacin
de
las
actividades planificadas?
11. Cmo manifiestan los Cumpliendo con las mismas
Puesto a que los empleados, se
empleados el sentido de
sienten identificados con la
responsabilidad por las tareas
empresa ejecutan sus tareas sin
106
107
PREGUNTA
1. Las decisiones que usted toma
se centran en las necesidades que
les manifiestan sus empleados?.
Por qu?
RESPUESTA
Son
decisiones
direccionadas,
si
esta
dentro de lo permitido se
trata de dar respuesta, y se
buscan alternativas.
2. Qu tipo de relaciones Trasmitir
confianza,
interpersonales maneja con sus reuniones
de
trabajo,
empleados para mejorar la blindaje para escuchar
productividad de la empresa?
quejas,
resolver
situaciones,
conocerlos
INVERSIONES
bien dentro de lo posible
MILAZZO
C.A.
108
ANALISIS
Generalmente las decisiones las
implementa
el
gerente,
dependiendo del impacto que
generen estas se buscan nuevas
alternativas.
Las relaciones con los empleados
son informales los gerentes tratan
en lo posible de relacionarse con
sus empleados para conocerlos
bien y asi crear un clima
organizacional
armonioso,
realizando reuniones de trabajo en
las que se discutan puntos
agrupados entregndoles confianza
individualmente, logrando tener
una
comunicacin
efectiva
generando la empata y respaldo
mutuo en el grupo de trabajo.
Para que el recurso humano
cumpla con la metas trazadas es
incentivados de forma personal
basado en un reconocimiento
publico de la meta lograda, se
estudia
la
posibilidad
de
incremento monetario o por
produccin pero se hace un poco
difcil ya que la organizacin
depende mucho de factores
No,
necesariamente.
Considero que por tica
profesional
uno
debe
realizar
un
excelente
trabajo independientemente
del rol en la organizacin.
Dependiendo
de
la
situacin
se
puede
compartir las ideas para
involucrar al personal, pero
la responsabilidad es del
lder.
109
externos.
Segn los gerentes todos son
importantes en la empresa y no
necesariamente hay que ser
gerente para realizar el trabajo con
compromiso para lograr objetivos
trazados, ya que sea el cargo que
sea a desempear el compromiso
debe ser siempre el mismo lo que
aumenta es el grado de
responsabilidad
de
manejar
diversas actividades de manera
armoniosa
con
calidad
y
productividad
para
con
la
organizacin.
Las tomas de decisin son
netamente competencia del gerente
pero existen excepciones en las
que se debe tomar en cuenta la
intervencin del empleado, para
crear grupos de relevo enfatizan de
solo hacer estas excepciones con
personal de estricta confianza.
Si el empleado incumple con las
asignaciones es sancionado ya que
su
incumplimiento
afectara
seriamente el proceso productivo,
estas dependiendo de la falla que
se presente.
Para que el empleado cumpla con
sus tareas se le hace nfasis en
responsabilidades y tareas?
2. Compromiso
superiores
supervisores)
110
13. Piensa usted que los Si, son personal con alta
empleados muestran confianza por capacidad y motivacin.
las tareas ejecutadas?
111
conciliatorios.
Los
empleados
se
sientes
identificados con la empresa y lo
demuestran sugiriendo ellos las
nuevas metas de produccin que se
quieren alcanzar.
Positivamente
puesto
que
consideran el apoyo del gerente
constantemente, adems de que se
sienta tomado en cuenta formando
parte del equipo que de origen al
nuevo procedimiento y se le
reconozca la importancia de su
aporte.
El personal se siente parte de la
organizacin
y
demuestra
confianza
al
realizar
sus
actividades y eso lo comprueba la
organizacin al obtener el mnimo
margen se error.
Para controlar las tareas, que
ejecutan los empleados existen
planes en los cuales se decide si se
asciende al personal o si este
requiere de ms capacitacin para
ejecutar sus actividades, adems
de seguimientos fijando fechas
compromiso y asi realizar al
recurso humano su evaluacin de
desempeo.
El proceso de evaluacin de los
112
con
escasa
participacin
del
empleado,
predominantemente
gestor
113
Como un iceberg que consta de su parte visible sobre la superficie y la no visible bajo
ella.
Resultados del Cuestionario
A continuacin se muestran en forma tabular los resultados del Cuestionario.
Cuadro 12.
Distribucin por frecuencia de los resultados con respecto a la actuacin del liderazgo
y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas
de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Alimentos Andrea, C.A.
3
4
5
TEM
Empresa Alimentos Andrea, C.A.
Se evala el manejo que el empleado
hace de los equipos, herramientas,
materiales e insumos o duracin de la
tarea?
El personal que ejecuta las tareas es
competente para el cumplimiento
efectivo de las mismas?
Se motiva al empleado para el
cumplimiento de las tareas?
El personal est comprometido con la
productividad de la organizacin?
Se crean grupos de trabajo para el
desarrollo
de
las
actividades
planificadas?
Existe satisfaccin del personal
respecto de las asignaciones que le son
encomendadas?
Los resultados esperados demuestran
el cumplimiento de las metas
previamente establecidas?
Fuente: Autor 2009
114
S
F
5
%
100
100
100
100
100
100
100
AV
%
N
F
100%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Segn la grfica nmero 1, los resultados arrojan, que el 100% de los encuestados,
afirman que siempre son evaluados por sus superiores, as como manifiestan sentirse
competentes y motivados en la ejecucin de las tareas que les son asignadas, ya que
para el trabajo en equipo requieren estar comprometidos con la productividad para
alcanzar de esta manera los resultados esperados.
Por lo tanto, se demuestra que Alimentos Andrea mantiene un estilo de liderazgo
democrtico, segn Kernberg (1999), expresa que este tipo de liderazgo: Otorga
gran importancia al crecimiento y desarrollo de todos los miembros del grupo
permitiendo que trabajen segn el principio de consenso y toma de decisiones.
(p.56) considerando que se encuentran presente todos los indicadores de este estilo de
liderazgo como las relaciones interpersonales, compromiso confianza delegacin y
participacin para con la gente en la ejecucin de sus tareas.
115
Cuadro 13.
Distribucin por frecuencia de los resultados en relacin a la actuacin del liderazgo
y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas
de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Azucarera Rio Turbio, C.A.
N
3
4
5
TEM
Empresa Azucarera Rio Turbio, C.A.
Se evala el manejo que el empleado
hace de los equipos, herramientas,
materiales e insumos o duracin de la
tarea?
El personal que ejecuta las tareas es
competente para el cumplimiento
efectivo de las mismas?
Se motiva al empleado para el
cumplimiento de las tareas?
El personal est comprometido con la
productividad de la organizacin?
Se crean grupos de trabajo para el
desarrollo
de
las
actividades
planificadas?
Existe satisfaccin del personal
respecto de las asignaciones que le son
encomendadas?
Los resultados esperados demuestran
el cumplimiento de las metas
previamente establecidas?
Fuente: Autor 2009
116
S
F
3
%
60
AV
F
%
2
40
80
20
100
80
20
60
40
60
40
60
40
N
F
100%
100%
90%
80%
80%
70%
80%
60%
60%
60%
60%
50%
40%
40%
40%
40%
40%
30%
20%
S
AV
20%
20%
10%
0%
1
Segn la grfica nmero 2, los resultados arrojan, que del 100% de los
encuestados manejan solo dos alternativas de respuesta cuyos porcentajes estn
distribuidos de la siguiente manera para las respuestas 1-5-6-7 donde se mide
desempeo, grupos de trabajo, satisfaccin dl personal y resultados esperados un 60%
considera que siempre estos indicadores estn siendo evaluado en todos sus aspectos,
seguido de la alternativa algunas veces con el 40%.
Por lo tanto, se demuestra que Azucarera Ro Turbio considera importante la
evaluacin del desempeo de su recurso humano as como lo seala Chiavenato
(2001), refiere que Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien
planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y
largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la
empresa y la comunidad.
Continuando con las preguntas No.2-4 en cuanto a la competencia de las tareas y
el compromiso con la organizacin refleja los siguientes resultados un 80% considera
que siempre estn capacitados y comprometidos para ejecutar sus tareas ya que la
117
empresa les ofrece capacitacin continua, y un 20% seala que algunas veces no
tienen la seguridad agilidad o competencia al momento de ejecutarlas, generalmente
esto sucede cuan do son rotados en las diferentes etapas del proceso productivo. En
funcin a la motivacin tem No.3 est representada en un 100% en que algunas
veces son motivados para la ejecucin de sus tareas.
Cuadro 14.
Distribucin por frecuencia de los resultados en relacin a la actuacin del liderazgo
y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas
de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Industria Maros, C.A.
3
4
5
TEM
Industria Maros, C.A.
118
F
5
%
100
100
AV
%
100
60
40
80
20
100
100
N
F
100%
100%
100%
100%
100%
90%
80%
80%
70%
60%
60%
50%
40%
AV
40%
30%
20%
20%
10%
0%
1
Segn la grfica nmero 3, los resultados arrojan, que del 100% de los
encuestados un 100% representados en los tems 1-2-6-7 considera que siempre son
evaluados por sus supervisores, as como manifiestan sentirse competentes en la
ejecucin de las tareas que les son asignadas, para alcanzar de esta manera los
resultados planificados, en funcin a la pregunta No.3 con su motivacin consideran
que en un 100%
119
Cuadro 15.
Distribucin por frecuencia de los resultados en relacin a la actuacin del liderazgo
y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas
de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Embotelladora Terepaima, C.A.
3
4
5
TEM
Empresa Embotelladora Terepaima,
C.A.
Se evala el manejo que el empleado
hace de los equipos, herramientas,
materiales e insumos o duracin de la
tarea?
El personal que ejecuta las tareas es
competente para el cumplimiento
efectivo de las mismas?
Se motiva al empleado para el
cumplimiento de las tareas?
El personal est comprometido con la
productividad de la organizacin?
Se crean grupos de trabajo para el
desarrollo
de
las
actividades
planificadas?
Existe satisfaccin del personal
respecto de las asignaciones que le son
encomendadas?
Los resultados esperados demuestran
el cumplimiento de las metas
previamente establecidas?
Fuente: Autor 2009
120
S
F
3
%
60
AV
F
%
2
40
80
20
80
20
20
80
80
20
80
20
40
60
N
F
80%
80%
80%
80%
80%
80%
70%
60%
60%
60%
50%
40%
40%
40%
AV
30%
20%
20%
20%
20%
20%
10%
0%
1
Segn la grfica nmero 4, los resultados arrojan, que del 100% de los
encuestados un 80% considera que siempre el personal se siente competente,
motivado, trabajan en grupos o equipos
121
Cuadro 16.
Distribucin por frecuencia de los resultados en relacin a la actuacin del liderazgo
y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas
de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa el Tunal C.A.
TEM
Empresa el Tunal C.A.
S
F
3
4
5
122
AV
F
%
5 100
100
100
100
100
100
100
N
F
100%
100%
100%
100%
100%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
AV
30%
20%
10%
0%
1
Segn la grfica nmero 5, los resultados arrojan, que del 100% de los
encuestados representados en los tems 1-2-3-4-6 y 7 consideran en un 100% que
algunas veces se evala, se mantiene la competencia para la ejecucin de las tareas, la
motivacin, satisfaccin y obtencin de resultados aun cuando de igual forma
representa en un 100% la creacin de grupos de trabajo as como lo representa en el
grafico la pregunta No.5, justificando este comportamiento a que la organizacin est
fundamentalmente concentrada en la planificacin y desarrollo de las tareas en la
programacin de grupos de trabajo considerando que los otros tpicos ya se
encuentran enmarcados en un plan de accin ya establecido que solo es monitoreado
de manera eventual.
123
Cuadro17.
Distribucin por frecuencia de los resultados en relacin a la actuacin del liderazgo
y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas
de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Scran. De Ramon R. Leal &
Cia, C.A.
3
4
5
TEM
Empresa Scran. De Ramon R. Leal &
Cia, C.A.
Se evala el manejo que el empleado
hace de los equipos, herramientas,
materiales e insumos o duracin de la
tarea?
El personal que ejecuta las tareas es
competente para el cumplimiento
efectivo de las mismas?
Se motiva al empleado para el
cumplimiento de las tareas?
El personal est comprometido con la
productividad de la organizacin?
Se crean grupos de trabajo para el
desarrollo
de
las
actividades
planificadas?
Existe satisfaccin del personal
respecto de las asignaciones que le son
encomendadas?
Los resultados esperados demuestran
el cumplimiento de las metas
previamente establecidas?
Fuente: Autor 2009
124
S
F
2
%
40
100
100
60
F
3
AV
%
60
100
100
40
100
N
F
100%
100%
100%
100%
100%
100%
90%
80%
70%
60%
60%
60%
S
50% 40%
40%
40%
AV
30%
20%
10%
0%
1
Segn la grfica nmero 6, los resultados arrojan, que del 100% de los
encuestados en las interrogantes 2,3 y 7 relejan que algunas veces en un 100% el
personal es competente, se siente motivado y alcanza resultados esperados en los
tems 4 y 5 siempre en un 100% se sienten comprometidos y trabajan en grupos
realizando as de forma ms armoniosa sus actividades o tareas aun cuando a veces en
un 60% son evaluados y un 60% mantiene siempre satisfaccin laboral, quedando un
40% considerando que algunas veces presenta satisfaccin personal respecto a sus
asignaciones encomendadas aun cuando es esta mismo % son evaluadas evidenciados
en los tems. 1 y 6.
125
Cuadro 18.
Distribucin por frecuencia de los resultados en relacin a la actuacin del liderazgo
y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas
de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Destilera San Andrs, C.A.
3
4
5
TEM
Empresa Destilera San Andrs, C.A.
Se evala el manejo que el empleado
hace de los equipos, herramientas,
materiales e insumos o duracin de la
tarea?
El personal que ejecuta las tareas es
competente para el cumplimiento
efectivo de las mismas?
Se motiva al empleado para el
cumplimiento de las tareas?
El personal est comprometido con la
productividad de la organizacin?
Se crean grupos de trabajo para el
desarrollo
de
las
actividades
planificadas?
Existe satisfaccin del personal
respecto de las asignaciones que le son
encomendadas?
Los resultados esperados demuestran
el cumplimiento de las metas
previamente establecidas?
Fuente: Autor 2009
126
S
F
2
%
40
AV
F
%
3
60
60
40
80
20
80
20
40
60
60
40
60
40
N
F
80%
70%
80%
80%
60%
60%
60%
60% 60%
60%
50%
40%
40%
40%
40%
40%
40%
AV
30%
20%
20%
20%
10%
0%
1
Segn la grfica nmero 7, los resultados arrojan, que del 100% de los
encuestados en los tems 3 y 4 representa que siempre en un 80% el personal se
encuentra motivado y comprometido con la produccin de la organizacin, aun
cuando el 20% lo considera algunas veces, en lo que respecta a las interrogantes 2,6 y
7 donde medimos la competencia, satisfaccin laboral y resultados esperados ellos
consideran que un 60% siempre son alcanzados a diferencia de un 40% que lo
considera algunas veces ya que algunas veces en un 60% crean grupos de trabajo a
diferencia que un 40 % siempre interviene en los mismos, adems de que un 60%
consideran que son evaluados en funcin a su desempeo algunas veces y un 40%
siempre.
127
Cuadro 19.
Distribucin por frecuencia de los resultados en relacin a la actuacin del liderazgo
y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas
de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Corporacin Venezolana
Agrarias. Cereales y Oleaginosas
3
4
5
TEM
Empresa Corporacin Venezolana
Agrarias. Cereales y Oleaginosas
Se evala el manejo que el empleado
hace de los equipos, herramientas,
materiales e insumos o duracin de la
tarea?
El personal que ejecuta las tareas es
competente para el cumplimiento
efectivo de las mismas?
Se motiva al empleado para el
cumplimiento de las tareas?
El personal est comprometido con la
productividad de la organizacin?
Se crean grupos de trabajo para el
desarrollo
de
las
actividades
planificadas?
Existe satisfaccin del personal
respecto de las asignaciones que le son
encomendadas?
Los resultados esperados demuestran
el cumplimiento de las metas
previamente establecidas?
Fuente: Autor 2009
128
F
1
S
%
20
F
4
AV
%
80
80
20
100
100
80
20
80
20
100
N
F
100%
90%
100%
80%
100%
100%
80%
80%
80%
80%
70%
60%
50%
40%
AV
30%
20%
20%
20%
20%
10%
0%
1
Segn la grfica nmero 8, los resultados arrojan, que del 100% de los
encuestados en
129
Cuadro 20.
Distribucin por frecuencia de los resultados en relacin a la actuacin del liderazgo
y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas
de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Inversiones Milazzo, C.A.
3
4
5
TEM
Empresa Inversiones Milazzo, C.A.
Se evala el manejo que el empleado
hace de los equipos, herramientas,
materiales e insumos o duracin de la
tarea?
El personal que ejecuta las tareas es
competente para el cumplimiento
efectivo de las mismas?
Se motiva al empleado para el
cumplimiento de las tareas?
El personal est comprometido con la
productividad de la organizacin?
Se crean grupos de trabajo para el
desarrollo
de
las
actividades
planificadas?
Existe satisfaccin del personal
respecto de las asignaciones que le son
encomendadas?
Los resultados esperados demuestran
el cumplimiento de las metas
previamente establecidas?
Fuente: Autor 2009
130
S
F
3
%
60
100
AV
F
%
2
40
N
F
40
60
80
20
60
20
20
80
20
80
20
100%
100%
90%
80%
80%
80%
80%
70%
60%
60%
60%
60%
50%
S
40%
AV
40%
40%
30%
20%
20%
20%
20%
10%
0%
1
Segn la grfica nmero 9, los resultados arrojan, que del 100% de los
encuestados queda distribuida de la siguiente manera la competencia en un 100% su
gente se siente competente en las actividades que realiza, siendo estas evaluadas en
un 60% siempre aun cuando un 40% se evala algunas veces, sintindose
comprometidos en un 80% siempre con la produccin de la organizacin en
comparacin al 20% que lo considera algunas veces, al igual que la satisfaccin
personal y el logro de los resultados esperados en un 80% y un 20% considera que
siempre lo est, aun cuando en la formacin de grupos de trabajos consideran que en
un 60% siempre se presenta y de forma igualitaria en 20% algunas veces y el otro
20% nunca.
Aqu se evidencia la preocupacin y ocupacin de las direcciones actuales por la
ejecucin de la tarea y por el xito implcito que esto conlleva cuando se trata de
alcanzar las metas establecidas. As mismo se destacan las competencias supervisora
y de control que caracteriza a los gerentes y supervisores como tambin la ocupacin
del empleado en el cumplimiento de sus deberes operativos. Podra decirse que es una
131
132
interpersonales sean agradables, ya que este elemento le sirve de base para la efectiva
marcha del grupo y la resolucin de sus conflictos.
Este estilo democrtico recurre al mnimo a la intimidacin de las personas para
inducirlas a la accin, utiliza la delegacin para distribuir responsabilidad y usa la
escasa y ponderada participacin para un mayor conocimiento de los antecedentes,
intereses y habilidades de todos los miembros. Logra que se alcancen las metas a
travs del esfuerzo, la motivacin personal e individual, el compromiso por la
habilidad, la confianza y el respeto por el conocimiento y sobre todo orientando la
preocupacin hacia la tarea y muy poco a la persona.
Su toma de decisiones en la mayora de los casos no se trata de un proceso
racional, sino de una decisin emocional, instintiva, orientada por la bsqueda de
certeza y seguridad en el camino a seguir. Otra caracterstica es su habilidad para
comunicar utilizando a menudo smbolos; es decir, muestran la preocupacin
permanente por el trabajo en la organizacin, considerando que no hay nada ms
importante que hacer bien las cosas; as mismo inspiran confianza, estableciendo
relaciones con los dems y por sobre todo enfatizan la honestidad como el rasgo y
valor que ms se admira y se respeta.
En relacin a los empleados, estos caracterizan su rol de seguidores, por tres
factores: primero, dan nfasis a la estructura de la tarea y a su posicin ms que a la
interaccin con los miembros del grupo; segundo, la estructura de la tarea da nfasis
al grado de especializacin de las funciones girando todo alrededor del grado de
complejidad segn la experiencia del empleado creando dependencia para ciertas
reas; y como tercer factor, el grado de poder que se delega y que alude al grado de
influencia inherente al cargo nace de la autoridad en este caso del gerente o del
supervisor directamente. Sobre la base de estos factores dimensionales Fiedler (1995)
el estilos principal de liderazgo asociado que caracteriza estas cualidades es el del
lder que est orientado fundamentalmente hacia las tareas
133
134
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
fomenta lazos afectivos y relaciones armnicas con la gente; la participacin que crea
consenso y comparte decisiones; la imitacin que alienta la excelencia y autonoma
del trabajo en equipo, y la capacitacin que se utiliza para desarrollar en el empleado
habilidades segn las exigencias de la tarea.
El descubrimiento ms importante del diagnostico indica que los gerentes para
obtener los mejores resultados no dependen nicamente de una de estas
caractersticas, sino que tienden a utilizar varias de ellas a lo largo de un periodo
determinado - de forma armoniosa y graduada - en funcin de la situacin de la
organizacin. Algunas veces, su eleccin es ms difcil que en otras, pero en la
mayora de los casos se hace de manera automtica. El gerente intuye el reto por
venir, y rpidamente saca su estilo adecuado caracterstico y lo emplea con elegancia.
De aqu que el aporte de esta investigacin sea una implicacin para la accin,
que ofrece la incorporacin de una de esas caractersticas que a juicio de los
135
136
Recomendaciones
137
REFERENCIAS
138
Administracin
de
Personal.
Mxico:
Prentice-Hall
139
140
141
142
143
ANEXOS
144
145
1. Las decisiones que usted toma se centran en las necesidades que le manifiesta su
recurso humano?. Por qu?
2. Qu tipo de relaciones interpersonales maneja con su gente para mejorar la
productividad de la empresa?
3. Emplea entre su recurso humano incentivos y premios para motivarlos por las
tareas que realizan?. Cules?
4. Considera usted que el compromiso que usted tiene con la organizacin est
relacionado con su papel como gerente? Por qu?
5. Existe algn empleado con el cual comparte las ideas y decisiones que toma? En
el caso de que exista por que las comparte?
6. Sanciona usted de alguna manera a su gente por el hecho de no cumplir a
cabalidad con las tareas asignadas?
7. Qu criterios utiliza usted para inducir a los empleados hacia sus
responsabilidades y tareas?
8. De qu manera se delegan las tareas tomando en cuenta la capacidad intelectual y
habilidad del recurso humano?
9. Se planifican las tareas en estrecha cooperacin con los empleados?. Cmo?
10. Cmo es la participacin del recurso humano en la organizacin de las
actividades planificadas?
11. Cmo manifiestan los empleados el sentido de responsabilidad por las tareas que
le son asignadas?
12. De que forma asume el empleado las nuevas formas de trabajo que son asignadas
por la gerencia?
13. Piensa usted que los empleados muestran confianza por las tareas ejecutadas?
14. De qu forma se controlan las tareas ejecutadas por los empleados?
15. Existe algn proceso de evaluacin de los procesos de trabajo ejecutados por los
empleados? Cul o cules?
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
146
Atentamente,
Lic. Ramona C. Morales.
147
148
AV
Experto
n1
Experto
n2
Experto
N3
Total
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
10
11
12
13
14
15
N
tem
Observaciones _____________________________________________
149
Experto
n2
Experto
N3
Total
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
N
tem
Observaciones_________________________________________________________
150
Algunas
Veces
Nunca
Total
Desempeo
13
15
28
16
11
27
09
24
33
20
06
26
Grupos de trabajo
20
06
26
16
06
22
Resultados esperados
11
11
22
105
79
184
151
Variable
Productividad
Indicadores
ITEMS
INDIVIDUOS
TOTAL
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2,000
0,000
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1,867
0,116
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1,000
0,000
2
2
2
2
2
2
2
2
2
0
0
0
0
0
0
1,200
0,960
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2,000
0,000
0
0
0
0
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1,467
0,782
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
0,333
0,222
9
9
9
9
11
11
11
11
11
9
10
10
10
9
9
9,867
0,782
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
PROMEDIO
VARIANZA
152
0,2220
0,560
0,7162
153
154