Lanul valoric Un instrument de management strategic

Modelul lanului valoric dezvoltat de ctre Michel Porter reprezint un foarte bun instrument de
descriere a modului n care se creaz valoare att pentru clieni ct i pentru companie. Aplicarea
inteligent a acestui model poate conduce la identificarea de oportunit i de reformulare a
strategiilor i operaiunilor n cadrul unei companii i a unei industrii.
n acest model el face distincie ntre dou tipuri de activiti n care este angrenat o companie:
activiti principale i activiti de sprijin, sau secundare. Activitile principale sunt cele care
manipuleaz i transform materiile prime n produse i servicii i asigur livrarea de ctre
acestea din urm a beneficilor ateptate de clieni. Activitile de sprijin contribuie la
desfurarea adecvat i eficient a activitilor principale.
Activiti principale i de sprijin
Activitile principale sunt urmtoarele:

Logistica de intrare: se refer la relaia cu furnizorii i include toate activit ile implicate
de transportul (propriu), recepia, depozitarea i furnizarea mai departe a materiilor prime;

Operaiunile: se refer la procesele de transformare a materiilor prime n produse finite i

servicii;

Logistica de ieire: se refer la relaia cu clienii direci i include toate activitile

implicate de recepia din producie, depozitarea i livrare produselor finite;

Marketing i vnzri: reprezint activitile desfurate n relaia cu clien ii i

consumatorii ce au scopul de a informa despre produse/servicii, de a determina decizia de
cumprare i de a facilita achiziia lor;

Serviciile post vnzare: au rolul de a asigura/menine buna func ionare a

produselor/serviciilor dup ce acestea au fost livrate clienilor, respectiv consumatorilor.
Activitile secundare sunt urmtoarele:

Aprovizionarea: are rolul de a achiziiona materiile prime i resursele necesare

companiei;

Dezvoltarea Tehnologic: are rolul de a face disponibile echipamentele, tehnologiile,

cunotinele i organizarea necesar n procesele de transformare a materiilor prime n produse
finite;

Managementul Resurselor Umane: include toate activitile de recrutare, evaluare,

selecie, dezvoltare, promovare, recompensare i ncetare a relaiilor de munc;

Infrastructura companiei: include toate activitile de sprijinire i de aducere mpreun a

diverselor entiti din cadrul companiei. Aceste activiti sunt grupate de obicei n func iuni

specializate cum ar fi cele de planificare, contabilitate, asisten juridic, relaii publice,

asigurarea calitii, management, etc.

Utilizarea modelului
Lanul valoric este intrinsec legat de modelul de afaceri i strategia de afaceri a unei companii.
Modul n care managementul acesteia concepe valoarea pentru clieni i pentru acionari
determin tipul, natura i volumul activitilor incluse n lanul valoric. Iat cteva exemple de
utilizare a acestui instrument.
Adugarea de valoare pentru clieni
Avnd o imagine de ansamblu, dar i de detaliu a tuturor activitilor desfurate de companie,
un manager i echipa sa pot identifica oportuniti de a include activiti suplimentare care s
genereze beneficii pentru clieni i parteneri.
Patagonia, o companie american specializat n echipament i mbrcminte pentru activit i
sportive i de petrecere a timpului liber a extins lan ul su valoric att nspre furnizori ct i
nspre clieni nglobnd noi activiti. Patagonia sprijin furnizorii si de bumbac s produc
bumbac ecologic i reuete n acest fel s furnizeze beneficii att comunitilor de productori
(financiare, de mediu, de dezvoltare) ct i propriilor clieni (echipamente realizate din produse
naturale). Aceeai companie furnizeaz servicii de recondiionare i de reciclare, dup caz, a
echipamentului deteriorat. n acest fel Patagonia i exinde responsabilitatea i influena de la
momentul n care se nate materia prim pn la momentul dispariiei produsului final i reuete
s-i ating n mod constant misiunea sa de a produce ct mai puin ru mediului nconjurtor.
Adugarea de valoare pentru acionari
n mod similar se pot identifica oportuniti de a optimiza/elimina anumite activit i i implicit
costurile cu acestea. Aceste reduceri de costuri pot fi traduse ntr-o profitabilitate mai mare i
respectiv dividende mai mari pentru acionari. Ele pot fi traduse i n preuri mai mici pentru
clieni cu impact pozitiv asupra volumelor de vnzri i n final o profitabilitate mai mare.
Wal-Mart, cea mai mare reea de magazine din Statele Unite i din lume a inventat conceptul de
cross-docking. ntr-un lan valoric tipic produsele sunt transportate de la furnizori, descrcate i
stocate n depozite regionale, ncrcate i transportate din nou ctre propriile magazine. WalMart a redefinit logistica de intrare i de ieire din centrele sale regionale prin intermediul unui
mod de lucru ce implic transferul direct al produselor dintr-un camion de aprovizionare ntr-un
camion de livrare eliminnd astfel activitile i respectiv costurile de manipulare i depozitare a
marfii. Economiile realizate n acest fel au fost transferate n preuri mai mici pentru clien i i au

permis companiei s-i respecte promisiunea Allways Low Prices. Impactul imediat este n
venituri mai mari i profitabilitate crescut.
Concentarea pe atu-uri
nelegnd n mod intim cum se creaz valoare pentru clieni i acionari managerii unei
companii pot face comparaia dintre organizaia lor i organizaiile cu care sunt n competiie i
pot identifica unde performeaz mai bine i unde nu. n acest fel managerii pot lua decizia de a
se concentra, mbunti i exploata punctele lor forte i care conteaz n lupta competiional i
de a externaliza activitie n care performana lor nu este comparabil cu a altora.
Nike, cel mai mare productor de pantofi de sport din lume se concentreaz pe cercetarea i
dezvoltarea produselor i pe activitile de marketing i vnzri. n schimb a decis s
externalizeze toate activitile de producie. n mod similar, Apple externalizeaz numeroase
activiti de producie. Un terminal iPhone este conceput de Apple n California (cunoatem
inscripia is designed by Apple in California) i fabricat n China i alte ri.
Lanul valoric al industriei
O discuie mai complex i mai interesant are loc dac aplicm modelul lan ului valoric la
nivelul unei industrii. De data aceasta analiza se refer la activitile principale care genereaz
valoare pe ntreg lanul de companii implicate n realizarea unui produs sau serviciu.
Figura de mai jos prezint cele mai importante companii din industria de jocuri electronice i
relaia dintre acestea reprezentat de activitilor principalele pe care le realizeaz. Veniturile n
industrie sunt mprite dup cum urmeaz: Dezvoltator = 16%, Productor Consol = 16%,
Editur = 40%, Magazin = 28%.
Decizia de a intra ntr-o industrie
Analiza i nelegerea n amnunt a unei industrii poate ajuta o companie s ia decizia de a intra
sau nu n industria respectiv. Este vorba despre o analiz mai complex dect cea referitoare la
profitabilitatea de ansamblu a industriei respective.
n Noiembrie 2001 Micorsoft a decis s lanseze Xbox, consola sa de jocuri, o alternativ la
PlayStation i Nintendo. Strategia sa era ca Xbox s devin piesa central a activit ilor
distractive la domiciliul clienilor individuali. Intrarea Microsoft n aceast industrie s-a bazat
printre altele i pe urmtoarele aspecte:

compania avea o foarte bun experien de a dezvolta n mod continuu aplicaii software
(Windows, Office, etc.) influenate de dezvoltrile tehnologice ale echipamentelor hardare
(procesoare, memorii, dispozitive, etc.);

angajaii companiei nelegeau tendinele tehnologice i legturile strnse dintre

dezvoltarea echipamentelor i dezvoltarea aplicaiilor;

compania juca deja rolul de editur pentru jocurile furnizate n cadrul sistemului de
operare Windows i care erau dezvoltate de ctre alte companii (totui putem considera aceast
experiena ca fiind limitat i nchis n perimetrul respectivului produs);

compania percepea categoria de software dedicat consumatorilor individuali ca pe o mare

oportunitate de cretere i care completa categorille sale de software de birou i ntreprindere;

compania deinea un brand cu mare notorietate;

compania deinea resursele financiare necesare a fi investite att n zona de hardware

(productor de console) ct i n zona de software (editur).
Iat cum anumite capabiliti (puncte forte) ale Microsoft i-au permis s intre n industria
jocurilor electronice, o industrie cu un potenial foarte mare i caracterizat de o competi ie
foarte strns. Iat cum alte companii au realizat schimbri strategice importante utiliznd acest
model de analiz. Cu siguran c acesta nu a constituit singura surs de informaii pentru
decizii, dar aa cum am demonstrat el poate fi de mare ajutor.