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  • Libro Liderazgo (Short)

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    Roberto Rodriguez
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    Notas que nos describen los puntos más importantes del liderazgo. (Fragmento libro)

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    Semblanza del capiiulo onli Ton eer seencms. Td Bate (ey geVAXO VOLE Meas aeecrnmcaaccmeasyle ERs cuLU ex RANE AZLeaLoyal Pemieorer arpa i {016 es una egancacita gue aronde? HAT@ TOL) aprende ‘La cultura crganizacional tradicional fronte.a fa cultura de: le orgenizecién quo apronde: Erol de os fitores en ls efeacion de una organizacion que aprende Objetivos de aprendizaje “Al conciuir f estudis de aste capitulo, usted padra: 1c por quéla competes de ierago es un consaracin primed ateontata alos noes eres. 82 2 Mdentificas los beneficios de la planeaciin previa ala crisis. p. 454 2. Manica ves components dea fated lanai presi sa is AS ‘Deri poceso d cinco pasce paras evslicin de spo de sis». 48 5. Deeorialo de CED yo comanicacin mania anes. 453 6. tira cinco ods auibutas gue pueden azree para doer ala rgeizacion ave apende p48 2. Distingu err a organi acon ye orgarzain que pend 468 $. Desir ll de ierengo ena casein de une orgeriesin que aprend 9, Definir los siguientes términes clave (en orden ce aparicién en el capitulo: 468 organizaciin que aprende rs ‘eomunicada de prensa canacimiento orgenizacional paquete de prensa cambio discontinue 7 Capitulo 12 Liderazgo en Ja crisis y Ia organizacién que aprende 451 Clas de pen F De acuerdo can Rick Wagoner (presidente ejacutivo de GM) Ia empresa atraviesa un pevioco crucial en su tistoria de 100 silos” En una entrevista con CBS 60 Minutes en 2008, Stove Kroft dese-bié a GM como una empresa que “evancaba con dificutac’en el cat de las descomposturas 4ynecesitaba mis que una efinacién menor. Davis Colo, un ‘experto de fa Industia auiomotia, describe la stuaciéa que enifenta Ge como una cis rea “aon fantasme riuna ess fing. Los pratlemas de GM se detivan de te competencia. delas marcas japonesss y coreanas, precios mas altos de la getolina fe quiebra de su proveecer de partes mas grande ‘Delphi y tal ver, an forma ms dacisva, un excaso ce irven- tari de wehiculos SUY y automvies ip socén. GM padece tuna desventsja de costos cuando se trata de su salud y meno de obra. GM. proporciona pansiones ¥ seguro médico @ sus 1.4 milones de empleados y a sus dependientes a un cosio APLIGACION vamente, La empresa esté al borde de perder su estatus de ‘iimero uno frente @ Toyota. Come cena dela trascenencia de la crisis, Rick Wagoner ofrecié recortar sv base saartal 80, por ciento en 2006 y 25 por ceento an 2007, Muches de los detraclores de Rick Wagoner le acusan de no tener idea de lo que sucede y ee carecer del anremio que demanda la cr sis de GM, El fujo de malas noticias ha levedo a la creciente especulacion de que Rick Wagoner perderd su emplec. Preguntas del caso de apertura: 1, eDeserbira la situacién que enfrenta GM como una crisis? 2, £Cudles son algunos de los factores que contiibuyen ala crisis de GM que une planezcién previa a dicha coyuntura hubiera revelada? i £ : | i t ; ' : a6 000 milones de délares.al aha Es un costo quelamayc- 9. 4Cué tan efectivo ha sido ol Sderazga de GM bajo i vce os competgons exanjeros do GM no arega porque RFK Wagoner hasta ahora al abordar la csi db : sus tabaiadores por lo general estin cublertos por eigune empresa? : forma ce segure médico qubemamental on sus paces? 4. Circulan varios rumores de que GM esté al bore de i Olra drea donde GM esié perdiends terreno o¢ en la la quiebra. De qué manera el liderazgo de GM pue- : mezcia de producios. GM apuesie @alcanzar alos demas en de abode estos sumores para evilar més périco . Clincitente mercado de hbrides porque ha poreido ventas entre los accionistas y emaleados? i feonta a Teyola y Honda Las empresas japonesas comorea- 6, Describalas amenezas que eaftente GM en su A ton a desetrlir hibridos en fa década de los noventa mien enferna, ; ‘ras que los fabricantes estadounidenses se mofeban de tal ‘én tae Ce ee cenimeamerievaie-Con © EOSHaRHY LOM represen le orantackin ade los SUV y los camiones rindiendo buenas utlidades, GM y mal la que eprende: £ sus lidetes no contemplsban ninguna necasdad de cambiar, haciendo uso dei cliche, “Sino esta rot, para qué arreglatot Hoy tanto GM como Ford estén entrando al mercado con us primeros modelos Hbridos mientras que Toyota y Honda yavenden sus cogundas generaciones** Ena actueled, tas ecciores do GM se venden en cifras bajas Fistévicas. En 2008 y 2007, GM presents pérdidas de 10.000 millones y 89 000 millones de dares, respecti- 11 UQué acciones puede emprender el Iderezgo de GM pata comertila en uea organicacin que aprende? 2Puede resgender aiguna de estas preguntas? Encon- trard ls respueslas a estos intttoganies y everguaré mas acerca de GM y su ideraaga conforme avarce en la lactura del capitulo Para averiguar mds acerca de GM y Rick Wagon visite el sie web de la emprese en htt://wwergm.com naspecto clave de la responsabilidad del lider estratégica es enfrentar Ja crisis, ls ‘cual puede golpear a cualquier organizacién sin previo aviso. Una crisis, por su naturaleza, ¢$ un evento que no puede ser predicho 0 amicipado antes de que suucela, Por tanto, la evasién rara vex es posible. De hecho, ls exisis son d para una organizacién si no e mangjan en forma adecuada, En una eri, los precios de a accién se desploman y ios costes operativos escalan, lo que ocasionsa péedidas financierasa corto y largo plazo. Una crisis que sea mancjada de forma deficiente twnbiéa puede socavar TnreputaciOn de una orgunizaciSe y disminuir la confianza del consumidor en Ia misi6n de quella o en algunes casos llevar también a 91 extincign, Asimismo, una organizacién en cri- fs dende-a ser defensiva y vulnerable los ateques de sus competidores, Un estratega efec tivo debe mastrar las habilidades necesarias para manejar con éxito wna crisis. 452 Pave 3. Liderargo oxganizacioual En la primera muitad de este capitulo se analiza a detalle el liderazgo en la crisis. Eo Ja segunéa mitad nos enfocamos en el importante emma det aprendizaje organizacional ylaadministracién de! conocimiento. La organizacién que aprende es una que enfatiza In creatividad, la innovacién y la creaciGn de conocimiento. Objetivo de __ Explicas por qué fa competencia de lidereego es ima consideracin aaprendizaje 1 primordial a! contratar a jos nuevos fderes. Liderazgo en la crisis ‘Una evlale ec un suceso de gran inypacto y baja probabilidad de coursencia y que antenaze la via Uildad de la organizaciin aden de caractertzarse por (a ambigiedad de su canso, rfeto y matios “fe solucién, asi camo por nna croencia de que las decisiones se dabea tomar en forma apresuiada,” Hoy, més que nunca, hay una gran necesidad de que los Iideres de todo tipo de vida amuestven que cucntan con las habilidades y la competencia para dirigir durante los tiempos de crisis? Como lo plantea un aucor en forma directa, “Maneje mal una cxisis Ihoy y su carrera terminard en ci baswrero”.# La importaneia del manejo de Ia crisis en el plan estratégico de cada organizacién ¢5 crucial.’ Todas estamos conscientes de los tiuilares que se relacionan coo escandalos corporativos,fraude contable, fallas éticas de Jjuicio y argumentos de diseriminacién en el lugar de trabajo. De hecho, segiin un este ‘io, Ize demandas por discriminaci6n ahora se encuentran entre los principales tipos de crisis que enfrentan los lideves de emprésas en Pscados Unidos en la actualidad, con un aumento de 160 por ciento en el ntimero de demandas colectivas por discrimins-

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