Morgan,

Gareth (1997), Images of organization, Sage, USA, 2nd Edition.

Consideraciones Generales

Los managers eficientes son aquellos que saben leer a las organizaciones y a sus
circunstancias y, por ende, sabe cmo gerenciarlas. Sin embargo, este poder, que
suele parecer mstico o mgico, est basado en la habilidad de diagnosticar y
apreciar la situacin a la cual debemos dirigirnos.

Los managers eficientes leen las organizaciones de acuerdo a escenarios

mentales que resultan ser apropiados para entender a las organizaciones.

Hay diversas teoras de las organizaciones. Todas se fundamentan en imgenes

implcitas o metforas para entender las organizaciones, aunque cada una de
stas son parciales y distintivas. La metfora implica una forma de ver y leer a la
organizacin, que son tan penetrantes que moldean por completo nuestra forma
de ver las cosas.

Las metforas son ms que recursos lingsticos; utilizamos las metforas para
entender un elemento en trminos de otros. Una metfora puede crear insights
valiosos para comprender algo pero, a la vez, introduce un sesgo, ya que es
incompleta porque slo prioriza una dimensin. Por ende, ninguna teora nos dar
un punto de vista perfecto o de total alcance. El reto es volverse lo
suficientemente hbil como para reconocer la naturaleza de los problemas o
desafos que enfrentamos y saber qu metfora utilizar para darle respuesta: la
forma en que concibo el problema, termina por determinar la solucin.

Nunca olvidar que la metfora nos alienta a ver el mundo de una manera, pero
nos desalienta a verlo de otra.

Modelo 1: La organizacin como mquina

Origen:

La imagen de la organizacin como mquina dio fundamento a los desarrollos del

concepto de burocracia. El enfoque surge con los clsicos de la teora de la
organizacin (Taylor, Fayol, el management cientfico, etc.).

Fundamento:

Las organizaciones que son concebidas bajo este parmetro, son llamadas
burocracias.

Si bien todas las organizaciones tienen algo de burocrtico, en esta metfora no se

puede concebir nada que exceda a la mquina. Se espera que la organizacin
opere como una mquina: rutinaria, eficiente, confiable, predecible,
deshumanizada.

El concepto de jerarqua o autoridad es central, junto con el de subordinacin,

disciplina y direccin. Se espera que en respuesta a una orden la mquina opere
como un engranaje de manera de llevarla a cabo.

La organizacin es vista como un proceso racional y tcnico, y el imaginario

mecnico acta en detrimento del contenido humano de la organizacin. La
organizacin es vista como un sistema cerrado, aislada de su contexto.

Este tipo de organismos funciona slo cuando: (1) el contexto es muy estable; (2)
hay una tarea clara que cumplir; (3) se produce en serie; (4) la precisin es un
requisito; (5) las partes se comportan de la forma en que se esper que lo hagan.

Esta metfora tiene limitaciones para (1) dar lugar a organizaciones que puedan
adaptarse a situaciones cambiantes; (2) crear burcratas innovadores y crticos;
(3) deshumaniza a las personas.

Las organizaciones mquina no son hbiles para adaptarse al tiempo y los

cambios. No estn diseadas para la innovacin. Y esto termina por crear
empleados apticos y descuidados.

Estilo de gestin:

Cuando un manager piensa en una organizacin como una mquina, la gestiona y

la disea como tal, con un rol claramente definido y atribuido a cada una de sus
piezas. Este manager concibe el diseo de la organizacin como un problema
tcnico. El management es cuestin de controlar y dirigir a los empleados en el
trabajo. Como es un sistema cerrado, la preocupacin siempre est puesta en el
diseo interno del organismo, con nfasis en la dimensin formal.

Modelo 2: La organizacin como sistema viviente
Origen:

En los aos 20, de la mano de Elton Mayo, pero se fortalece en los 50-60. Los
fundamentos estn en la biologa de principios del siglo XX. El foco dado a las
necesidades de los empleados (clulas de la organizacin), es lo que luego da
lugar al nacimiento de los Recursos Humanos.

Fundamento:

La organizacin es concebida como un organismo viviente. El foco est puesto en

cmo la organizacin nace, sobrevive, se adapta, crece, se desarrolla y evoluciona
y, finalmente, cmo muere.

La organizacin es un sistema abierto al contexto (environment), a diferencia del

enfoque burocrtico: toda clula continuamente est en intercambio con su
contexto; intercambio que es crucial para su supervivencia. Otro concepto central
es el de homeostsis o autorregulacin.

Siempre se prioriza el enfoque sistmico (ver cmo funciona la totalidad del

sistema) por sobre el anatmico (conocer en detalle cada una de las partes por
separado).

La idea de evolucin del organismo es central: la capacidad de una organizacin de

evolucionar se debe a que tan compleja es, su capacidad de adaptarse e innovar.

Las organizaciones pueden ser de diferentes especies, la organizacin burocrtica

es una especie en particular.

La organizacin como organismo siempre se focaliza en lo cambiante del contexto

y cmo la misma se adapta a dichos cambios (a diferencia de la burocracia).

Una de las debilidades es que ninguna organizacin alcanza este nivel de

armona; la metfora no logra explicar cmo los organismos procesan las
disrupciones internas.

Estilo de gerencia:

El manager est pendiente de las necesidades de la organizacin y de los

empleados.

El foco est puesto en limitar la entropa de la organizacin y que sobreviva, por

medio de la adaptacin al contexto.

Modelo 3: La organizacin como cerebro
Origen:

El pionero es Herbert Simon con el concepto de racionalidad limitada. En los 40

tambin se desarrolla el concepto de ciberntica (estudio de la organizacin de la
informacin).

Fundamento:

Esta metfora homologa a la organizacin a un cerebro, por lo que el foco est

puesto en la gestin de la informacin y los datos. Conceptos como aprendizaje,
procesamiento, inteligencia constituyen el vocabulario.

Sin embargo, con el concepto de racionalidad limitada, Simon demuestra que las
organizaciones nunca procesarn perfectamente la informacin. De todas
maneras, todos los aportes posteriores se esmeraron en mejorar la racionalidad
de las organizaciones.

El concepto de aprendizaje organizacional a partir de la informacin se vincula a la

idea de evolucin organizacional de la metfora del organismo.

Est presente la idea del holograma: si parte de la informacin desapareciera, el

cerebro puede completarla.


Modelo 4: La organizacin como cultura
Origen:

A partir de la irrupcin de Japn como economa mundial, que desplaza la idea del
management occidental como el nico modelo exitoso. Se instala la idea de
management cultural.

Fundamento:

Las organizaciones son sistemas culturales que contienen valores, ideas, creencias,
normas, rituales y otros patrones de significados compartidos (shared meanings)
que guan la vida organizacional.

Muchas de estas estructuras son descontadas, se las asume como algo natural y
objetivo y no se percibe que son el fruto de los contextos culturales y nacionales
en donde estn inmersas las organizaciones.

Entonces, en las organizaciones suelen reproducirse las culturas y parmetros

sociales de las sociedades ms amplias.

En las organizaciones, los patrones culturales pueden ser compartidos por la

totalidad de los miembros o puede haber subculturas que se opongan.

Las culturas se manifiestas en el lenguaje, los smbolos, los rituales y las rutinas,
que terminan por tener un fundamento histrico y marcan cmo se hacen las
cosas. Por eso esta metfora es explicativa: porque ms all de la bandera
tcnica y racional, es la cultura la que define muchas veces como se hacen las
cosas.

Estilo de gerencia:

Los managers tienen un rol central en la creacin de una cultura. Al enfatizar

ciertos rituales, vocabulario, etc., tienen poder.

Sin embargo, es un error creer que por cambiar las estructuras o los aspectos
formales pueden alterar la cultura organizacional.

Modelo 5: La organizacin como sistema poltico

Fundamento:

La organizacin es homologada a un sistema poltico, donde las actividades

organizaciones son moldeadas por los intereses, el conflicto y el poder.

Se focalizan las dimensiones polticas de la organizacin; es decir, la tensin

generada por la autoridad, la lucha por el poder, los conflictos que surgen por los
diversos intereses.

La metfora descree de la lectura racional de la organizacin, aunque reconoce

que la palabra poltica es vista con desconfianza.

Para esta metfora, las organizaciones pueden ser, por ejemplo, autocrticas,
tecnocrticas o democrticas.

La metfora es muy buena para explicar las situaciones de tensin o conflicto que
surgen de los intereses en colisin.

Tambin es buena para explicar el fenmeno del poder. La nica fuente de poder
no es la autoridad, tambin puede ser el conocimiento, el control de un recurso
escaso, de las decisiones, de la habilidad de manejar la incertidumbre, alianzas
personales, etc.

Estilo de gerencia:

Un manager puede ser autocrtico (lo haremos de esta manera), burocrtico

(corresponde hacerlo de esta manera), tecnocrtico (lo mejor y ms eficientes
es hacerlo de esta manera) o democrtico (Cmo lo haremos?).

El manager es tambin un negociador.

Ejemplo: democracias industriales o sistemas de codeterminacin en empresas

europeas.

Modelo 6: Las organizacin como prisin fsica
Origen:

La alegora de la caverna de Platn

Fundamentos:

A fuerza de permanencia y aceptacin, los significados compartidos se

convierten en trampas para las personas, que toman esas realidades como
inalterables y objetivas.

Los procesos pueden ser concientes o inconcientes. Las realidades socialmente

construidas se convierten en realidades objetivas de las que nadie descree y a las
que todos toman como parmetros para comportarse.

La metfora es muy buena para explicar las dificultades que enfrenta el cambio y
la evolucin organizacional.

Tambin es muy buena para explicar porqu ciertos mundos se dan por
descontados y nadie descree de ellos o piensa por fuera de ellos.

Estilo de gerencia:

El manager que busque cambiar estos moldes, enfrentar la resistencia de los

miembros del organismo.

Modelo 7: La organizacin como flujo

Fundamento:

Las organizaciones son concebidas como un continuo flujo de cambio. La metfora

permite comprender cmo se produce el cambio organizacional.

Las visiones tradicionales del cambio organizacional (metfora del organismo) se

focalizan en que el cambio viene del contexto, pero esta metfora indica que el
cambio se origina dentro de la organizacin (autopoiesis).

Hay cuatro variantes:

o Las organizaciones son autopoiticas que se crean y recrean a si mismas
a su imagen;
o Se focaliza en el caos y la complejidad;
o La organizacin es producto de un feedback entre los flujos positivos y
negativos de la organizacin;
o Los aspectos organizacionales son producto de de una lgica dialctica
donde cada fenmeno genera a su opuesto.

Modelo 8: La organizacin como instrumento de dominacin

Origen:

Es una extensin de la metfora de la organizacin como sistema poltico.

Fundamentos:

Se enfatizan los aspectos de dominacin en las corporaciones, la explotacin y

cmo las organizaciones se valen de sus miembros.

Histricamente, la organizacin ha sido vista como una forma de reproducir e

institucionalizar la dominacin, a pesar de que estas formas han evolucionado y
hoy son formalmente menos esclavizadoras.

Histricamente, las organizaciones reproducan las estructuras de clase.

Los tipos ideales weberianos de dominacin (carismtico, racional-legal y

tradicional), son ideales para entender este fenmeno.