1

1.-Determinantii strategiei
n categoria determinanilor endogeni ai strategiei include: proprietarul,
managementul superior, dimensiunea organizatiei, compexitatea, inzestrarea
tehnica si tehnologiile, Dispersia teritorial a subdiviziunilor, Potenialul uman,
Potenialul informaional al organizaiei,
Potenialul informaional al
organizaiei, Cultura organizaional,
determinanii contextuali ai strategiei sunt: economic, managerial, tehnici si
tehnologici,socio-culturali, ecologici, politici, juridici.
Determinantul economic reeuneste toate elementele de nat. economica exogena
a organizatiei, care influenteaza strategia.Det economic incorporeaza piata,
sistemul bancar, bursa. Acesta are ponderea cea mai importanata asupra
strategiei, deoarece include piata.
2.-Clasificati strategiile dupa 2 criterii. Precizati continutul a 2 tipuri de
startegii.
Strategiile se clasifica dupa: 1)sfera de cuprindere aceste fiind globale si
partiale. Strategiile globale se refer nemijlocit la ansamblul activitilor
organizaiei, se caracterizeaz prin complexitate ridicat i implicare de resurse
apreciabile, se concretizeaz n planuri sau programe viznd organizaia n
ansamblu su. Strategiile partiale se refer la unele activiti ale organizaiei se
caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai
deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate, se
concretizeaz de obicei n programe sau planuri pe domenii2) Dinamica
principalelor obiective incorporate acestea fiind: de redresare (Dinamica
principalelor obiective incorporate, se axeaz pe eliminarea deficienelor
nregistrate n trecutul apropia), de consolidare(stabilete obiective
cantitativeidentice sau apropiate celor din perioada precedent, - se axeaz
asupra perfecionrii laturilor calitative ale activitilor ntreprinderii), de
dezvoltare (- stabilete obiective sensibil superioare cantitativ i calitativ celor
din perioada precedent , se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de
un apreciabil potenial tehnic i commercial).

4.-managementul pe baza centrelor de profil-este un sistem complex si

sofisticat de management,ce presupune fundamentare,elaborare,
executia,urmarirea si analiza bugetelor la nivelul unor component
procesuale sau structural-centre de gestiune-cu autonomie decizionala si
operational larga si motivarea in functie de performantele individuale,de
grup si de firma,de profitul realizat de fiecare.Managementul pe baza
centrelor de profit reprezinta,pentru organizatile romanesti aflate in
dificultate dar si pentru cele care au conditie economica favorabila cea mai
importanta si eficace solutie de ameliorare a performantelor managerial si
economice.principalle caracteristici:complexiateta deosebitra,dimensiunea
mamageriala,dimensiunea economica,dimensiunea
participative,dimensiunea motivationala.
Componentele mahagementului pe baza centrelor de profil-sistemul de
obiective,programele de actiune,calendarele de termene,instructiunile,metode si
tehnici managerial.
8.-Elemente caracteristice ale expansiuni comertului electronic
Comertul electronic constituie una dintre cele mai decisive mutatii care se
produc in economia contemporana, cu multiple consecine in economie si
societate
Comertul electronic se deosebeste de precedentele tipuri de tranzactii
economice prin cinci elemente: 1.transformarea spatiului commercial, 2.
Manifestarea comertului electronic ca un catalizator al schimbarilor economice,
3. Dezvoltarea interactivitatii intre organizatiii, 4. Deschiderea conceptionala,
comunicationala si tehnica a organizatiilor, 5. Diminuarea relative a importantei
timpului.
10.-Procesele si relatiile de management
Procesele de executie din firma se caracterizeaza prin faptul ca forta de munca
fie ca actioneza nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor
de munca, fie in mod direct, fie in mod indirect, cu ajutorul unor categorii
special de mijloace de munc, asigura un ansamblu de produse si servicii
corespunzatoare naturii proceselor de munca implicate si obiectivelor
previzionate.
Procesul de management in organizatei consta, in ansamblul fazelor , in
procesele prin care se determina obiectivele acesteia si ale subsistemelor
incorporate, resursele si procesele de munca necesare realizarii lor si executantii
acestora, prin care se integreaza si controleaza munca personalului folosind un
complex de metode si tehnici in vederea indeplinirii cat mai eficiente a
ratiunilor ce au determinat infiintarea respective organizatii.
Relatiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc intre
componentii unei organizatii si intre acestia si componentii altor sisteme, in

procesele previzionarii, organizarii , antrenarii si control-evaluarii activitatilor

organizatiei.
Relatiile de management in cadrul organizatiilor economice releva o tripla
determinare: social-economica; tehnico-materiala; umana.
16.Enumerati componentele sistemului de management, detaliati una
dintre acestea
Sistemul de management al org. poate fi definit ca ansamblul elementelor cu
carcater decisional, organiozatoric, informational,motivational din cadrul sau,
prin intermediul caruia se exercita ansamblul proceselor si relatiilor de
management , in vederea obtinerii unei eficacitati si eficiente cat mai mari ale
organizatiei. Sistemul de management cuprinde mai multe component:
susistemul organizatoric, informational, decizonal, metode si tehnici de
management, managementul resurelor umane, alte elemente de
management.Subsistemul organizatoric al organizatiei consta in ansamblul
elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul , divizarea, combinarea,
si functionalitatea proceselor de munca in vederea realizarii obiectivelor
previzionate.
In cadrul sistemului organizatoric reunim cele doua categorii de organizare:
formala si informal.
Organizare formala reprezinta ansamblul elementelor organizatorice din cadrul
oragnizatiei, stabilite de catre management prin regulamentul de organizare si
functionare descrieri de functii de posture si alte documente.
Organizare informal reprezinat totalitatea elementelor si actiunilor umane cu
caracter organizatoric care se manifesta in mod spontan si natural intre
componentii organizatiei.Subsistemul organizatoric indeplineste mai multe
functii: stabileste principalele compnente organizatorice ale organizatiei;
interconecteaza subdiviziuni organizatorice; combina resursele organizatiei;
asigura cadrul organizatoric pt desfasurarea ansamblului activitatilor
inteprinderii.
18 cerintele de rationalizare fata de informatie
Informaia reprezint baza sistemului informaional i a celui de
management, cerinele care se impun informaiei:
- s fie reale - n sensul reflectrii proceselor aa cum se deruleaz;
realismul informaiei condiioneaz realismul deciziei i pe aceast baz o
eficien economic mare pe termen lung. Aceast cerin trebuie ndeplinit cu
riscul ca informaia s devin neplcut pentru moment unor conductori.
- s fie multilateral - s fie evideniate elemente semnificative de natur
economic, tehnic, uman, tiinific n special pentru probleme strategice.
- s fie simetrice i concise - surprinderea elementelor eseniale de
noutate i prezentarea lor cu economie de mesaje i asta datorit crizei de timp a
conductorilor.
- s fie precise i sigure - adic informaia trebuie dat exact, omiterea
unor detalii semnificative, genereaz ambiguiti asupra necesarului lipsind

beneficiarii de siguran n utilizarea informaiilor. Pentru acesta nivelul de

pregtire, contiinciozitatea, spiritul de discernmnt, gradul de motivare a
persoanei ce furnizeaz informaii sunt decisive.
- parvenirea la beneficiari n timp util - adic informaia trebuie s ajung
la beneficiar n perioada optim pentru luarea deciziei.
- s aib caracter dinamic, prospectiv i adaptat la specificul personalului
implicat.
22.aspecte privind externalizarea23. aspecte prinvind o metoda specifica de management
Metodele specifice ale managementului sunt : metoda diagnosticarii, sedinta,
delegarea, tabloul de bord, Planul de afaceri
Sedinta. Este cea mai utilizata metoda de management. Consta in reunirea mai
multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager
in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter informational sau
decizional. Sedinta conctituie modalitatea principala de transmitere a
informatiilor si culegere a feedback. Se clasifica in mai multe categorii: de
informare, decizionale, amortizare, explorare, eterogene. Sedinta implica
parcurgerea a 4 etape: pregatire , deschidere , desfasurare si finalizare.
Sdintele prezinta urmatoarele avantaje:cresterea nivelului de informare a
personalului, fundamentarea mai temeinica a deciziilor, dezvoltarea coeziunii in
cadrul comportaimentelor, facilitarea schimbului de experienta intre
persoane.dezavantajele potentiale sunt: consumul mare de timp, reducerea
operativitatii solutionarilor problemelor si scaderea responsabilitatii unor
manageri
27 functii ale tabloului de bord
Reprezinta un ansamblu de informatii curente prezentate intr-o forma sinoptica,
prestabilita referitoare la principale rezultate ale activitatilor organizatiei sau a
unoara dintre ele si la factorii principali ce conditioneaza derularea lor eficace si
eficient
Functiile principale ale tabloului de bord sunt: avertizare, evaluare,
diagnosticare, de eliminare a aspectelor negative, generalizare a elementelor
pozitive
32.

34. Aspecte privind managementul bazat pe cunostinte

Ca stiinta,managementul bazat pe cunostinte consta in studierea proceselor si
relatiilor manageriale bazate pe cunostinte , in descoperirea legitatilor care
le guverneaza si in conceperea de noi sisteme , metode,tehnici in vederea
cresterii functionalitatii si performantelor organizatiilor, valorificand marile
valente ale cunostintelor.
Ca
practica,managementul
bazat
pe
cunostinte
consta
in
abordarile,metodele,tehnicile din firme centrate asupra producerii si utilizarii
cunostintelor , prin care se asigura o valorificare superioara , comparativ cu
perioada precedenta,cu multiple valente ale cunostintelor.
Trasaturile principale care caracterizeaza managementului bazat pe cunostinte
sunt:
construirea
unei
culture
a
cunostintelor,manifestarea
leadershipului,practicarea
parteneriatelor,utilizarea
muncii
in
echipa,cartografierea cunostintelor,actionarea ca o organizatie care
invata,invatarea din practicile negative si pozitive.
35. Aspecte privind economia i firma, bazate pe cunotine
Economia bazata pe cunostinte se caracterizeaza prin transformarea
cunostintelor in materie prima,capital,produse,factori de productie esentiali ai
economiei si prin procese economice in cadrul carora generarea,
vanzarea,cumpararea,invatarea,stocarea,dezvoltarea,partajarea
si
protectia
cunostintelor devin predominante si conditioneaza decisiv obtinerea de profit si
asigurarea sustenabilitatii economiei pe termn lung.
Principalele caracteristici ale economiei bazate pe cunostinte sunt:
primordialitatea cunostintelor in toate sferele activitatii economice-concentrarea
activ. ec. nu in primul rand asupra producerii de bunuri,cu asupra tratarii
informatiilor,acumularii cunostintelor si producerea de bunuri cunostintefundamentarea activ. ec. nu in special pe rss tangibile ci pe rss intangibileproliferarea echipamentelor si produselor simbolice concomitent cu diminuarea
relativa a produselor fizice-disparitia treptata a frontierelor dintre activitatile din
cadrul org sau dintre org-ponderea majoritara in continua crestere a sectorului
servicii in detrimentul sectorului productie.
Firma bazata pe cunostinte trebuie sa fie o firma sustenabila.Intreprinderea
sustenabila este acea intreprindere care,pe baza unei abordari echilibrate din
punct de vedere ec.,ecologic,social , valorifica la un nivel superior cunostintele
si celelalte rss de care dispune si pe care le atrage,generand pt perioade
indelungate, de zeci de ani,eficienta si performante multidimensionale,validate
de piata si recunoscute de societate.
Principalele caracteristici ale firmei bazate pe cunostinte sunt: diminuarea
organizatiei in ceea ce priveste activele fizice,salariatii utilizati concomitent cu
dezvoltarea bazei interne de cunostinte si extinderii leg. cu clientiiexternalizarea activitatilor care nu sunt esentiale pt org si internalizarea celor
care sunt complementare cunostintelor de baza ale org- maximizarea eficientei

si eficacitatii se bazeaza pe structura de echipa-remodelarea capabilitatilor

economice si manageriale ale org , astfel inca sa fie puse in valoare cunostintele
-directionarea investiiilor in training,in forta de munca externa etc.
42. Transformarea organizaional
Transformarea organizationala rezida intr-o abordare holistica,cu accent pe
dimensiunea umana a organizatiei , ce are in vedere simultan schimbarile in
scopurile de ansamblu,structurile,cultura si strategia organizatiei, ce se bazeaza
pe noi perceptii , moduri de gandire si tipuri de comportament.
Transformarea org. implica schimbari la 3 niveluri. Un prim nivel il repr.
schimbarea de atitudini si comportamente ale rss umane ale organizatiei ,
nivelul al 2-lea se refera la sistemul managerial in ansamblul sau iar ultimul
vizeaza straturile profunde ale organizatiei , ale sistemelor de
valori,credintelor,afectivitatii comunitatii de salariati. De retinut ca ultimul nivel
constituie baza primelor doua , de unde rezulta primatul culturii organizationale
in ansamblul schimbarilor organizatiei.
65. Evaluarea eficientei necuantificabile se poate realiza in 2 moduri:
- de cele mai multe ori managerii apreciaza aceste aspecte pe baza de
experienta, de intuitie, tinand cont de informatiile care le parvin in procesul
managementului operativ (desi insuficient de riguroasa, poate da bune rez daca
respectivul manager are temeinice cunostinte de management si
psihosociologice si un pronuntat spirit de observatie)
- a doua modalitate mai riguroasa dar si mai laborioasa se bazeaza pe utilizarea
unor chestionare cu intrebari axate asupra unor elemente definitorii ale
flexibilitatii, creativitatii etc care se adreseaza unor esantioane reprezentative
din personalul intreprinderii.
67. Optimizarea deciziilor in conditii de incertitudine
Metode si tehnici de optimizare a deciziilor in cond de incertitudine: tehnica
optimista, tehnica pesimista, tehnica minimizarii regretelor. Tehnica
minimizrii regretelor consider optim varianta care are regretul cel mai mic.
Se pleac de la ideea c un conductor, dup ce a luat o decizie, observ c n
anumite situaii ar fi luat alt decizie. Regretul se concretizeaz n pierdere.
Tehnica pesimist: varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje
n situaia n care condiiile obiective sunt cele mai nefavorabile. Tehnica
optimist: varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia
n care condiiile obiective se prezint cel mai favorabil.
73. Managementul prin proiecte = un sist de management cu o durata de
actiune limitata, cel mai adesea cativa ani, conceput in vederea solutionarii unor
probleme complexe, dar definite precis, care implica aportul unei largi game de
diversi specialisti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrati temporar
intr-o retea organizatorica autonoma.
Caracteristicile esentiale ale unui proiect sunt urmatoarele: rezultatul final este
o unitate sau un numar mic de unitati; nu exista decat un cumparator final si un

beneficiar final pentru produsul a carui realizare se urmareste prin proiect;

materialele si produsele sunt foarte diversificate; diversificarea si complexitatea
problemelor implica aportul unui numar de specialisti de diferite
specialitati; dezvoltarea unui proiect este temporara;
Conceperea si implementarea managementului prin proiecte se realizeaza in
urmatoarele
etape:
1. Definirea generala a proiectului - precizarea obiectivelor urmarite, stabilirea
amploarei proiectului. 2. Definirea organizatorica a proiectului - stabilirea
tipului de organizare utilizat, intocmirea listei principalelor sarcini, competente
si responsabilitati. 3. Desemnarea managerului proiectului. 4. Implementarea
managementului prin proiecte. 5. Stabilirea modalitatilor de control ce vor fi
utilizate. 6.Evaluarea periodica a stadiului realizarii proiectului.
Avantajele: favorizeaza schimbul de experienta dintre subdiviziunile
organizatorice ale firmei; managementul prin obiective reprezinta un cadru
propice pentru descoperirea si formarea de manageri dinamici si competenti.
Principalele sale limite sunt: dificultatea armonizarii retelei organizatorice
aferente proiectului cu structura organizatorica a firmei; cresterea frecventei si
intensitatii situatiilor conflictuale in firma; dificultatea descoperirii de manageri
de proiect buni si a convingerii lor sa-si asume riscurile implicate.
74. Abordari manageriale ale procesului decizional strategic, grupate in fct
de caracterul si utilitatea lor in 2 cat principale: descriptive, normative.
Teoriile descriptive prezinta procesul de luare a deciziilor asa cum se
realizeaza in realitate de managementul organizatiei, apeland insa la anumite
notiuni si concepte manageriale in vederea surprinderii si redarii mecanismului
de derulare. Principalul merit = abordeaza procesul decizional in ansamblul sau,
evidentiind o serie de elemente care-I termina caracteristicile.
Abordarile normative prezinta metodele si modul cum managementul
organizatiei ar trebui sa precedeze pt a fundamenta, adopta si aplica decizii
eficace si eficiente. Principalul merit = abordarea ansamblului problemelor cu
caracter decizional intr-o viziune sistemica, subordonata scopului declarat si
efectiv de a asigura rationalizarea acestuia.
80. Dezvoltarea carierei
- ca activitate de rss umane consta in ans proceselor prin care, pornind de la
anticiparea necesitatilor de personal, se elaboreaza politicile si modalitatile
specifice prin care se asigura dezvoltarea personalului pt a determina
operationalizarea eficace a strategiei si politicilor globale ale organizatiei
- individuale consta in ans elementelor prin care o pers din cadrul org, impreuna
cu superiorii sai si cu specialistii in rss umane, isi prefigureaza evolutia
profesioanala, pt un orizont indelungat de timp, stabilind prin planul de cariera
obiectivele de realizat, treptele de evolutie si principalele modalitati de actiune
implicate
Cateva obiective ale activitatii de dezvoltare a carierei: integrarea nevoilor si
aspiratiilor individuale, in nevoile si obiectivele organizationale; sprijinirea

angajatilor in identificarea calitatilor si calificarilor necesare atat pt posturile

curente, cat si pt cele viitoare; dez unor noi cai ale carierei prin orientarea
indivizilor in mai multe directii de evolutie; revitalizarea angajatilor care
manifesta o anumita stagnare sau plafonare a carierei lor etc.
82. Managementul prin bugete = un sistem de management ce asigura
previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor in firme si ale principalelor
sale componente cu ajutorul bugetelor. Pentru aplicarea managementului prin
bugete in firme trebuie sa existe doua conditii: existenta unui sistem de
programe de evidente si urmarire operativa a costurilor la nivelul ansamblului
firmei pana la baza acesteia; structura organizatorica in firme conform cu
obiectivele
stabilite.
Etapele: 1. Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune (pot fi delimitate
la nivelul unor activitati, compartimente ori grupe de activitati si compartimente
ale firmei). 2. Elaborarea si fundamentarea bugetelor pe centre de gestiune sunt dimensionate valoric obiectivele, cheltuielile, veniturile si rezultatele. 4.
Executia bugetara, inregistrarea si transmiterea abaterilor. 5. Analiza abaterilor
de la buget si calculul costului efectiv al productiei in firme. 6. Evaluarea
activitatilor centrelor de gestiune in firme. Avantajele: asigura o disciplinare
economica a activitatilor firmei; sunt create premise favorabile pentru
asigurarea si intretinerea unui climat organizational si motivational adecvat
participarii active si efective a salariatilor la stabilirea si realizarea obiectivelor.
Dezavantajele: necesita un volum mare de munca pentru completarea
formularelor folosite; are o operativitate redusa din cauza circuitelor
informationale foarte lungi.
89. Definirea economiei bazate pe cunostinte se caracterizeaza prin
transformarea cunostintelor in materie prima, capital, proudse, factori de
productie esentiali ai economiei si prin procese economice in cadrul carora
generarea, vanzarea, cumpararea, invatarea, stocarea, dezvoltarea, pratajarea si
protectia cunostintelor devin predominante si conditioneaza decisiv obtinerea de
profit si asigurarea sustenabilitatii economiei pe termen lung.
106.Modalitati de fundamnetare a strattegiei
-Identificarea
si
luarea
in
considerare
a
progenozelor
stiintifice,tehnice,comerciale,financiare,managerial, privind mediul in care
opereaza firma
-realizarea unor studii de diagnosticare si analiza SWOT
-Efectuarea de aprofundate studii de marketing
-Realizarea de studii ecolog
108. Amplificarea eficacitii muncii managerului
Programarea si organizarea stiintifica a muncii managerului, Organizarea
economica a muncii managerului, Optimizarea raporturilor cu subordonatii,

Eficientizarea secretariatului managerului, Imbogatirea si modernizarea

instrumentului managerului.
109 Modalitati de fundamnetare a startegiei identificarea
si
luarea
in
considerarae
a
prognozelor
stiintifice,tehnice,comerciale ,financiare privind mediul in care opereaza
firma
realizarea unor complexe studii de diagnosticarea si analiza Swot prin
intermediul carora se evidentiaza causal puncte tari puncte forte ale
activiatii organizatiei
efectuarea de eprofundate studii de marketing-cunastera
in detaliu a
necesitatilor si oportunitatilor pietei nu poate fi realizata decat prin intermediul
unor studii de marketing are caror rezulate sunt identificate in elaborarea
strategiei firmei
realizare de studii ecologice-importanta sa este conditionata de profilul de
activitate,dimensiunea si aplasaarea firmei, astfel de studii fundamenteaza
alinierea dezvoltarii firmei la cerintele impuse mediului inconjurator
111. Definii perfecionarea personalului i precizai metodele utilizate
pentru realizarea sa
Prin perfecionarea pregtirii personalului desemnm ansamblul proceselor prin
intermediul crora salariaii organizaiei i mbogesc, de regul pe baza
frecventrii unor programe special organizate de organizaie, arsenalul de
cunotine, metode, aptitudini, deprinderi i comportamente n domenii n care
au deja o calificare de baz, n vederea realizrii la un nivel superior a
obiectivelor i sarcinilor ce le revin.
Perfecionarea pregtirii personalului firmelor se efectueaz, de regul,prin
instituiile de nvmnt superior, firmele private sau publice de pregtire
a personalului, care realizeaz cursuri sau programe proprii, special organizate
n cadrul lor.
Metodele didactice clasice. Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau
expunerile i seminariile. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentrii
de cunotine i asupra nsuirii acestora. Deci, se are n vedere, n principal,
doar componenta cunotine a potenialului uman, ignornd n bun msur
componentele aptitudini, deprinderile i comportamentele care, de fapt,
condiioneaz decisiv eficacitatea muncii n cadrul societilor comerciale i
regiilor de stat.
Metodele didactice moderne sau active se axeaz asupra formrii i dezvoltrii
de aptitudini, deprinderi i comportamente solicitnd cu prioritate capacitatea de
analiz, puterea de sintez, abilitatea de a stabili obiective i a concepe
realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice n legtur cu utilizarea unor
metode, dezvoltarea capacitii de a operaionaliza sarcini, metode etc. ntre
metodele active semnalm cazul, simularea managerial, metoda incidenei,
bateriile de teste .a.

10

112. Definii evaluarea personalului i precizai metodele utilizate pentru

realizarea sa.
Evaluarea personalului poate fi definit ca ansamblul proceselor prin
intermediul crora se emit judeci de valoare asupra salariailor din organizaie,
considerai separai, n calitate de titulari ai anumitor posturi, n vederea
relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i
sarcinilor conferite i de exercitare a competenelor i responsabilitilor, a
acordrii de recompense i sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare a
pregtirii, a conturrii perspectivelor de promovare.
O reflectare a rolului crescnd pe care l are evaluarea n organizaiile moderne
modern o reprezint numeroasele metode i tehnici utilizate n acest scop. n
funcie de sfera de aplicabilitate, metodele i tehnicile de evaluare se mpart n:
generale i speciale. Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice
component al organizaiei, indiferent de postul deinut. Principalele metode de
acest fel sunt : notaia, aprecierea global i aprecierea funcional. Alturi
de metodele de evaluare general n ntreprinderea modern se folosesc, ntr-o
msur sporit, metodele de evaluare speciale, utilizabile doar pentru anumite
categorii de personal din organizaii, mai ales manageri i specialiti de nalt
calificare. Utilizarea lor necesit o pregtire i resurse mai ample, ceea ce
explic i folosirea selectiv, pentru anumii titulari de posturi. ntre metodele
din aceast categorie cele mai frecvent ntrebuinate enumerm: cazul, testele de
autoevaluare i centrul de evaluare.
119. Indicai factorii primari ai deciziei manageriale i coninutul lor
Factorii primari ai deciziei manageriale
Investigatiile inteprinse au aratat ca cele mai importante elemente constitutive
ale situatiei decizionale sunt:factorul de luare a deciziei sau decidentul; mediul
ambient.
Decidentul este reprezentat de un manager sau de un organism managerial,care
adopta dicizia in situatia respective.
Mediul ambiant decizional consta in ansamblul elementelor endogene si exo
gene ale firmei,care alcatuiesc situatia decizionala,caracterizata prin
manifestarea unor influente directe si indirecte semnificative asupra continutului
si rezultatelor deciziei manageriale.
120. Definii metoda managerial i enumerai trei metode manageriale
Metoda managerial este o constructive managerial coerenta si riguroasa, ce
incorporeaza faze, component, reguli etc, prcis conturate, prin intermediul
careia se exercita un segment restrans al proceselor sau relatiilor manageriale
dintr-o organizatie, cu efecte localizate de regula la nivelul unui nr redus de
manageri si compartimente din organizatie.Metodele managerial au o istorie
indelungata unele dintre ele fiind utilizate inca din comuna primitiva.
Exemple : Metoda ABC, Alianta strategic, Analiza morfologica

11

121. Definii sistemul managerial (metoda managerial complex) i

enumerai trei sisteme manageriale. Sistemul de management al organizatiei
poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric,
informational, motivational etc. din cadrul organizatiei, prin intermediul caruia
se exercita ansamblul proceselor si relatiilor de management, n vederea
obtinerii unei eficacitati si eficiente ct mai mari. Sistemul managerial (metoda
manageriala complexa) este o constructie manageriala coerenta, riguroasa si
complexa, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul
careia se exercita ansamblul proceselor si relatiilor manageriale dintr-o
organizatie sau o parte apreciabila a acestora. Sisteme manageriale:
organizatoric, informational, decisional.

122. Ce este triunghiul de fier al organizarii? In ce consta importanta si

utilitatea sa?
Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezint, aa cum se
tie, definirea calitativ i, dac este posibil, cantitativ, a scopurilor avute n
vedere prin crearea sa. Obiectivele individuale constituie caracterizri sintetice
ale utilitii postului, ce exprim raiunea crerii sale, precum i criterii de
evaluare a muncii salariatului cruia i este atribuit. Realizarea obiectivelor se
efectueaz prin intermediul sarcinilor. Reamintim c sarcina este un proces de
munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc complex, care
prezint autonomie operaional, fiind efectuat, de regul, de o singur
persoan. Sarcinile constituie componentele cele mai dinamice ale postului, la
nivelul lor manifestndu-se cu prioritate schimbrile calitative ce impun
modificri n structura organizatoric. Limitele decizionale i acionale n
cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze n vederea realizrii
obiectivelor individuale constituie competena sau autoritatea formal
asociat postului. Cu alte cuvinte, prin competena formal se stabilesc
mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor n vederea ndeplinirii
sarcinilor ce le revin. Ultima component organizatoric a postului de care ne
ocupm este responsabilitatea, adic obligaia ce revine titularului postului pe
linia ndeplinirii obiectivelor individuale i a efecturii sarcinilor aferente. n
sens organizatoric, responsabilitatea nseamn i rspunderea pentru utilizarea
competenei formale asociate unui post, care se reflect n prevederile
ansamblului de recompense i penalizri pentru fiecare post. Raionalitatea unui
post i, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul su sunt condiionate
ntr-o msur hotrtoare de corelarea judicioas a sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor. Este ceea ce numim triunghiul de aur al organizrii
.Cercetrile ntreprinse de numeroi specialiti din ar i de peste hotare au
evideniat c o bun parte din dificultile cu care sunt confruntate numeroase
firme sunt generate, n ultim instan, de nesincronizarea integral a sarcinilor,
ca expresii operaionale ale obiectivelor individuale, competenelor i

12

responsabilitilor circumscrise posturilor. Supra sau subdimensionarea unei

componente organizatorice determin ruperea echilibrului organizatoric al
postului, ceea ce se reflect n nerealizri sau ndepliniri pariale de sarcini,
irosirea de resurse, abuzuri de putere, situaii conflictuale .a.
123: Ce este organigrama? In ce consta importanta si utilitatea sa?
Cunoaterea i analiza structurii organizatorice implic folosirea unor modaliti
adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent
utilizat n acest scop. Sintetic, organigrama poate fi definit ca reprezentarea
grafic a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri i pe baza unor
reguli specifice. Organigrama este format, de regul, din csue
dreptunghiulare, reprezentnd posturi de management sau compartimente i
linii, de diferite forme, care redau raporturile ierarhice, funcionale etc., ce sunt
stabilite ntre toate celelalte componente ale structurii organizatorice. n cazurile
n care organigrama red structura organizatoric a ntregii organizaii se
numete organigram general sau de ansamblu. Pentru studierea organizrii
seciilor sau serviciilor se elaboreaz i organigrame pariale, reprezentnd n
detaliu componena organizatoric a compartimentelor respective.
124. Enumerati modalitatile de manifestare ale culturii organizationale
Modalitatile de manifestare ale culturii organizationale sunt:
1. Simbolurile
2. Comportamentele
3. Ritualurile si ceremoniile
4. Statuturile si rolurile
5. Istoriarele si miturile.
125. Definiti procesul decisional si prezentati formele sale de manifestare
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic un consum de
timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, pe
parcursul crora se culege i analizeaz o anumit cantitate de informaii, se
stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n vederea conturrii
situaiei decizionale. n esen, procesul decizional const n ansamblul fazelor
prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia
managerial i a cror derulare necesit o perioad relativ ndelungat.
Forme de manifestare: .
126: Enumerati tipurile de motivare si exemplificati unul dintre acestea
Tipuri de motivare:
1. motivarea pozitiva si negativa
2. motivarea economica si moral-spirituala
3. motivarea intrinseca si extrinseca
4. motivarea cognitiva si afectiva
Motivarea pozitiva si negativa: Delimitarea motivarii pozitive si, respective,
negative are la baza criteriul influentei motivatiilor asupra naturii si marimii

13

satisfactiilor personalului din participarea la procesele de munca din cadrul

organizatiei. In esenta, prin tip de forma de motivare, desemnam ansamblul de
motivatii, delimitate in functie de anumite criteria, folosite in mod repetat de
manageri intr-o optica specifica, care se bazeaza, constient sau inconstient, pe
anumite ipoteze privind conditionarea motivationala a performantelor
salariatilor si organizatiei. Motivarea pozitiva are in vedere cresterea eforturilor
si contributiei personalului la realizarea obiectivelor organizatiei, pe baza
amplificarii satisfactiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a
realizarii sarcinilor atribuite, in conditiile in care nivelul obiectivelor si
sarcinilor de realizat este accesibil majoritatii salariatilor, iar motivatiile utilizate
preponderant asigura cresterea veniturilor salariatilor, a moralului si statutului
corespunzator asteptarilor acestora. Motivarea pozitiva, prin numeroasele
satisfactii pe care le genereaza, contribuie la instaurarea unui moral ridicat si la
dezvoltarea individuala a salariatilor, la conturarea unui climat organizational
propice muncii si performantelor, ridicate in organizatie. Motivarea negativa
prin generarea de frecvente insatisfactii la salariatii organizatiei contribuie la un
moral scazut al acestora, la inhibarea lor si la instaurarea unui climat
organizational tensionat, defavorizat obtinerii de rezultate performante de catre
organizatie.
Motivarea
negative
vizeaza
sporirea
eforturilor
si
contributieipersonalului firmei la indeplinirea obiectivelor sale pe baza
diminuarii satisfactiilor in procesul muncii sau a amenintarii cu reducerea lor,
daca sarcinile si obiectivele de realizat, de regula deosebit de solicitante, nu sunt
realizate.
129. Trasaturile definitorii ale organizatiei.
Abordat ca sistem, organizaia prezint mai multe dimensiuni sau trsturi
definitorii.
- sistem complex, ntruct ncorporeaz resurse umane, materiale, financiare i
informaionale, fiecare dintre acestea fiind alctuit dintr-o varietate apreciabil
de elemente.
- sistem socio-economic, n sensul c, n cadrul su, grupele de salariai, ai
crei componeni se afl n strns interdependen, desfoar procese de
munc generatoare de noi valori de intrebuintare
- sistem deschis, n sensul c se manifest ca o component a numeroase alte
sisteme cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri.
- sistem organic adaptiv, adic se schimb permanent, sub influena factorilor
endogeni i exogeni, adaptndu-se att la evoluia pieei, ct i la cerinele
generate de dinamica susinut a resurselor ncorporate.
- sistem tehnico-material, n sensul c ntre mijloacele de munc, materiile
prime i materialele utilizate n cadrul su exist anumite legturi care se
manifest prin dependena tehnologic dintre

14

subdiviziunile sale, evident cu prioritate ntre compartimentele n care se

realizeaz activiti de producie.
- operaional, deoarece, cea mai mare parte a proceselor de munc din cadrul
acestora are un caracter efectoriu.
130.tehnici motivationale specifice
tehnica asculata si raspunde-implica o ascultare activa de catre manager a
mesajelor transmise de interlocutor continuata de un feedback calr si
precis astfek incat sa se produca o comunicare eficace
tehnica feedbackului motivational verbal sau a recunoasterii meritelorconsta in a reactiona de o maniera explicita prin aprecierei promte
pozitive sau negative fata de un subordonat dupa ce acesta a realizat o
sarcina un obiectiv sau a incheiat o perioada de munca.managerul poate
realiza doua tipuri de feedback pozitiv se recomanda ca evaluarea
multumirea stunci cand rezultatele sunt apreciate ca bune,negativ,de
ctitica,de pedepsire,atunci cand considera necorespunzatoare minca sau
rezultateel obtinute
extinderea sau largirea postului-se realizeaza crfesterea varietatii
sarcinilor circumscriese unui post,prin efectuarea de combinari de sarcini
ce apartin unor posturi
imbogatirea postului-acesta metoda are drept autor pe cunoscutul
friederick herzberg concepand-o cu obiectivul expres exprimat de a creste
motivarea salariatior pentru eferturi si performante speciale
131.reengineeringul organizatiei-semnifica regandirea funda,mentala si
reproiectarea radicala a proceselor de afaceri, in vederea obtinerii unor
imbunatatiri spectaculoase ale indicatorilor considerati astazi critici in evaluarea
performantelor cum ar fi:costul,Clitatea, viteza
Reengineeringul are drept obiectiv reproiectarea proceselor,activitatilor curente
ce contribuie la crearea de valoare si reprezinta o modalitate majora de
flexibilitate si modernizare microeconomica sio sociala prin reconceperea
fundamentala si reproiecatrea radicala a acestora.
Conceptul de reengineering se bazeaza pe patru notiuni notiuni
cheie:fundamental,radicxal,spectaculos,procese
132.deficiente majore in procesul de comunicare-functionarea eficienta a
comunicarii este influenata deseori de numewroase bariere,in opinia
speciulaistilor cele mai importante bariere sunt:

15

bariera de limbaj,exprimare-foloosirea necorespunzatoare a unor

elemente ale procesului de cominicare,incapaciattea imitatorului
de asi stapani emotiile
bariere de receptietendinta de a auzi numai ceea ce neam
obisnuit sa auzim,ignorarea informatiilor care sunt in dezacord cu
ceea ce cunoastem,evaluarea subiectiva de catre receptor
bariere contextuale-perceperea diferita a mesajelor in functie de
presiunile exercitate de mediu asupra receptorului
bariere mixte- discernerea insuficienta a mesajelor relevante
transmise sau primite de cele cu semnificatie redusa sau nula
133.Motivarea si puterea-un element central ce conditioneaza rezultatele
motivarii il constituie puterea pe care o detin managerii si subordonatii in
cadrul organizatiei
In opinia noastra prin putere in contextul managementului
organizatiei desemnam capacitatea unui salariat sau proprietar
de a influenta continutul si derularea deciziilor.Exita 2 categorii
de surse ale puterii- individuale si organizatiuonale
Sursele indviduale ale puterii deriva din caracteristicile fiecarui
salariat :
a)potenta de a recompensa
b)potenta de a pedepsi
c)pozitia formala a individului in organizatie
d)charisma personala
e)autoriatea cunostintelor de expert
f)dorinta personala de putere
g)capacitatea de a armoniza
h)incredere in sine
Sursele organizationale ale puterii-includ elementele
siostemului organizatoric si sirtuatii deosebit de importante
pentru organizatie
a)resurse controlate
b)autoriatea sau competenta formala
c)capacitatea de a solutiona sarcini ce implica riscuri si
incertitudini
d)pozitia detinuta in cadrul proceselor de munca
Puterea la nivelul maangerilor are urmatoarele dimensiunu
structurarla
actionariala
axpertiala

16

informala
Ca motivarea sa dea rezultate necesare in comformitatea cu
obiectivele organizatriei este obligatoriu ca managerii sa aiba
dezvolate dele 4 dimensiuni