MODELO DE NEGOCIO

GESTIN ESTRATGICA
DEL EMPRENDEDURISMO

Emprendedurismo
Estrategia
ALTERNATIVAS

OPORTUNIDAD

MODELO

Ideas
Ventaja competitiva

Anlisis comercial
Anlisis de recursos
Margen operativo

Autor: Jos Cieza Zevallos.

JOSE CIEZA ZEVALLOS

MODELO DE NEGOCIO

ESTRATEGIA

OPORTUNIDAD

MODELO

Emprendedurismo.
Tendencias

Ideas
Ventaja competitiva

Anlisis comercial
Anlisis de recursos
Margen operativo

Captulo 1. ESTRATEGIA
Objetivo
Entender el emprendedurismo, el perfil del emprendedor y la estratgica
para el proceso creativo en la innovacin.

1.1 EMPRENDEDURISMO
Normalmente se le dice emprendedor a la persona que ha iniciado una
nueva organizacin con un fin comercial o social. Es comn que esta persona no
haya tomado en cuenta las caractersticas de la las diferentes oportunidades;
tuvo intuicin y desarrollo una empresa. El emprendedurismo est definido solo
en trminos de que hacen los emprendedores en relacin al lucro obtenido por el
emprendimiento individual.

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Las investigaciones de expertos estn orientadas a entender quin y cmo

ha desarrollado emprendedurismo y que resultados se ha logrado por el proceso
de descubrir, evaluar y explotar oportunidades. Son tres los aspectos relevantes:

Por qu existen oportunidades?

Por qu algunas personas las descubren?
Qu modelo empresarial debe usarse?

En un sistema en el que hay constantes cambios, surgen diferentes

necesidades. Estas pueden ser satisfechas sin necesariamente crear nuevas
organizaciones. En estas condiciones las existentes deben estar atentas a:

Las influencias del medioambiente.

Descubrir y explotar las oportunidades.
La necesidad de hacer una reingeniera hacia
empresarial adecuada.

una su estructura

Cada vez con mayor frecuencia vienen dndose cambios en los productos
y servicios. Pero las organizaciones no los ofertan con la misma velocidad que
se han generado, por lo tanto se presentan nuevos espacios en la sociedad de
consumo. Las oportunidades tambin se presentan por los cambios en materiales
y procesos.
Drucker define tres factores que generan oportunidades: creacin de
nueva informacin por las nuevas tecnologas, marketing desinformado, cambios
por polticas regulatorias y demogrficas. De otro lado los compradores y
vendedores tienen diferentes creencias por falta de informacin y actan por
intuicin y ello permite vacos.

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Los que inician un emprendimiento son optimistas en apreciar una

oportunidad, consciente o inconscientemente, y ello hace que existan proyectos
nuevos; pero la economa de escala juega un rol importante para que estos
alcancen el mnimo eficiente. Muchas organizaciones nuevas fracasan y pocas
subsisten. El optimismo quita objetividad a los pronsticos y normalmente los
emprendedores primero actan y despus se informan
o investigan. Es
caracterstico que los emprendedores se sientan confiados en su suerte.

Las tres fuerzas bsicas para emprender (Timmons y Spinelli, 2003) son:
oportunidad, recursos y equipo. El proceso de emprender se inicia en la intencin
de crear, luego en desarrollar la idea y finalmente el comportamiento planeado.

ACTITUD EMPRENDEDORA

El
emprendedurismo, por su importancia en la formacin
de
organizaciones e innovacin en las existentes, es un campo que se viene
estudiando cada vez con mayor inters. Hasta ahora carece de una estructura
conceptual que lo explique. Los estudios estn orientados a descubrir y hacer
rentable las oportunidades pero esto no explica la actitud emprendedora.
Segn Andrew Zacharakis (Profesor de Entrepreneurship en Boston University)
todos podemos ser emprendedores. La estrella de Zach est conformada por 5
Caractersticas: Pasin, Conocimiento, Red, Energa, Compromiso.
A inicios de los aos 60, el profesor de Psicologa de la Universidad de Harvard,
David McClelland investiga el concepto de motivacin. Considerando el primer
trmino como la necesidad de logro (resultados cuantitativos) y el segundo como
la calidad en el trabajo (resultados cualitativos). Construye el Test de McClelland,
que evala conductas empresariales. En 10 categoras y con 54 sentencias. Esta
herramienta es una de las ms utilizadas actualmente.
Las diferentes investigaciones concluyen en la alta importancia para seleccionar
a personas con un adecuado nivel de logro como caracterstica principal para
emprender, y por consiguiente formar a las personas con estas cualidades para
que puedan sacar adelante sus proyectos.

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Para entender la actitud emprendedora son tiles las investigaciones que

estudian las motivaciones que determinan el comportamiento de las personas
hacia determinados tipos de acciones como: logro, afiliacin y poder.
Para definir a un emprendedor tomamos las investigaciones de Juan Antonio
Prez Lpez (1934-1996). Que se centran en Teora de la Accin Personal y sus
consecuencias en la Teora de la Organizacin. El autor define a una organizacin
como un sistema que ha de realizar unas ciertas funciones y para ello el directivo
debe tener cualidades diferenciadas como que son lo que normalmente llamamos
funciones directivas que podemos clasificarlas en tres grandes grupos: estratega,
ejecutivo y de lder. La persona que inicia un proyecto fundamentalmente debe ser
estratega. Las cualidades ejecutivas y de liderazgo son posibles desarrollarlas
posteriormente.

La dimensin estratgica.
Un directivo es estratega en la medida en que tenga la habilidad para
descubrir metas u objetivos inmediatos cuyo logro permita la obtencin de un alto
valor para los productos o servicios que es capaz de generar la organizacin a
travs de sus operaciones. As pues, el estratega es un descubridor de
oportunidades para la aplicacin de las capacidades productivas de la
organizacin.
De otro lado tomando el test de Macclleland las competencias que permiten
evaluar las cualidades estratgicas de una persona son:

Bsqueda de oportunidades e iniciativa

Persistencia
Bsqueda de informacin
Auto confianza e independencia

Las sentencias que permiten evaluar estas competencias se presentan en el

siguiente test

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TEST DE EMPRENDEDURISMO
Previamente se debe definir la escala de evaluacin.
(Del 1 al 5 como mnimo)
Bsqueda de oportunidades e iniciativa
Me esmero por buscar cosas que necesitan hacerse.
Hago lo que se necesita hacer, sin que otros tengan que
pedirme que lo haga.
Me gustan los desafos y nuevas oportunidades.
Prefiero desempear tareas que domino a la perfeccin y en las
que me siento seguro.
Me atrevo a hacer cosas nuevas y diferentes a las que he
hecho en el pasado
Persistencia
Pruebo diferentes maneras de superar los obstculos que se
interponen en el logro de mis metas.
Cuando tengo serias dificultades en algo que estoy haciendo
prefiero hacer otra cosa.
Cuando algo se interpone en lo que estoy tratando de hacer,
sigo intentndolo.
Insisto varias veces para conseguir que otras personas hagan
lo que yo quiero que hagan
Cuando enfrento un problema difcil, invierto mucho tiempo en
encontrar una solucin.
Bsqueda de informacin
Cuando comienzo una tarea o proyecto nuevo, reno toda la
informacin posible antes de hacerlo.
Busco el consejo de personas que son especialistas en las reas
en las que me estoy desempeando.
Hago las cosas sin perder tiempo buscando informacin.
Cuando un cliente me pide algo nuevo, le hago todas las
preguntas necesarias hasta estar seguro de que entiendo lo
que quiere.
Busco informacin en distintas partes cuando necesito ayuda
para un proyecto o tarea.
Auto confianza e independencia
Me mantengo firme en mis decisiones, aun cuando otras
personas me contradigan enrgicamente.
El trabajo que realizo es excelente.
Cuando estoy haciendo algo difcil o frente a un gran desafo,
me siento confiado en que lo voy a lograr.
Cambio de manera de pensar, si otros difieren enrgicamente
con mi punto de vista.
Confo en que puedo tener xito en cualquier cosa que quiera
hacer

Nunca

Siempre

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LOS FACTORES DE FRACASO

SIGUIENTES:

QUE SE HAN DESCUBIERTO SON LOS

Pensar que una idea es suficiente para el xito, as como la falta de

conocimiento o un conocimiento superficial del sector.
Emprender con un motivo pero sin una motivacin, sin pasin as como
continuar con paciencia y sin perseverancia.
Emprender sin ser conscientes del impacto que se tendr sobre el equilibrio
vital.
Contar con socios inapropiados. Es comn escoger socios sin definir criterios
de selecciones relevantes y participar en partes iguales cuando no todos apuntan
a lo mismo.
Hacer depender el negocio de necesidades familiares.

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1.2 ESTRATEGIA
Qu negocio puede ser rentable? Cunto tiempo podr tener xito? Se
mantendr en los prximos aos? Ser conveniente para promover el desarrollo
de una regin o pas?
Son preguntas cotidianas y cada vez ms difciles de responder porque cada
vez es mayor la oferta de productos y servicios. Tambin se tiene la impresin
que no hay espacio para uno ms y que todo est creado sin embargo
continuamente se perciben nuevos hbitos de consumo.
Normalmente cuando se dispone de un recurso tangible (terreno,
infraestructura, maquinaria o capital) se considera que se tiene lo fundamental
para iniciar un proyecto, y sobre esta base se comienzan a barajar ideas de
negocio, lo ms probable es concluir en invertir en un negocio similar a los que
actualmente estn funcionando con xito, es decir copiamos productos que se
aprecian en el mercado porque se han puesto de moda y principalmente porque se
considera que tener un recurso es lo ms importante. En la figura 1 se presenta
esta alternativa. Las ideas de negocio dependen de los recursos con los que se
cuenta.

Recursos

Ideas de Negocio
Figura1. Recursos ideas de negocio

Al crear empresas sobre la base de productos de moda estas tienen una

alta competencia, porque hay empresas posesionadas en el mercado y que han

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concebido su oferta con la debida anticipacin, por ello las nuevas empresas tienen
alta probabilidad de fracasar. Se concluye por lo tanto que

no es una buena

opcin pensar en los recursos que se posee para desarrollar productos o servicios
que estn de moda.
Otra alternativa y ms eficaz, por ahora, es pensar en las necesidades del
mercado sin estar atrapado en los recursos disponibles. En la figura 2 se presenta
esta otra alternativa.

Mercado

Ideas de Negocio

Figura 2. Mercado ideas de negocio

Una empresa depende de los productos que oferta, su permanencia en el

mercado est ligada a la actualidad de sus productos, las estadsticas nos
demuestran que las empresas tienen una esperanza de supervivencia cada vez
menor, la baja posibilidad de xito est relacionado con la desactualizacin de sus
productos, si se trata de un nuevo proyecto con mayor razn se debe pensar en
ofertar productos o servicios que satisfagan la demanda de los consumidores
teniendo en cuenta los grandes cambios que se vienen dando.

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Cmo identificar las necesidades de los consumidores?

Con investigaciones de mercado podremos cuantificarlas si se ha identificado una
oportunidad. Entonces:
Por qu existen oportunidades?
Los estudios de prospectiva explican las megatendencias y su impacto en la
generacin de productos y servicios que la sociedad demandar.

MEGATENDENCIA, TENDENCIA Y MODA.

Las

MEGATENDENCIAS

son

considerables

cambios

sociales,

econmicos, polticos y tecnolgicos que se generan con lentitud y, una vez que se
presentan, influyen en el largo plazo.
Actualmente hay cambios sin precedentes; de un mundo asentado sobre
infraestructura fsica y que migra hacia un mundo que tiene como base la
informacin.
En las ltimas dcadas se han presentado fenmenos econmicos, sociales
y culturales que estn afectando la forma de vida y haciendo variar el
comportamiento de las personas, ajustando su conducta en funcin de sus
nuevas

percepciones

y expectativas; estas traen consigo un cambio en los

hbitos de consumo.
Las megatendencias permiten prever los hbitos en el largo plazo; desde un
punto de vista de cambios sociales. Sobre estas se construyen las tendencias que
permiten hacer innovaciones, las que finalmente permiten desarrollar productos y
servicios que al ser aceptados por los consumidores generan modas.
A estos cambios se los conoce como TENDENCIAS ( socioeconmicas
socioculturales Y tecnolgicas). Son predecibles y duraderas, las ideas de negocio

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generadas en base a las tendencias permiten identificar productos y servicios del

futuro y en base a ello existe una gran actividad industrial y comercial, con la
finalidad de desarrollar insumos, capacitar al personal, desarrollar nuevos equipos
de produccin y establecer mecanismo para realizar diversas transacciones
comerciales.
La MODA se engendr en una megatendencia. Una moda es la que
normalmente se puede apreciar en los productos que se exhiben en las vitrinas de
las

tiendas

comerciales,

aparentemente

es

se

caracteriza

impredecible.

Se

por

cambiar

continuamente

puede aprovechar una moda si

oportunamente se la ha podido identificarla en ferias de alta innovacin y siempre

deber adelantarse

a la competencia. Por lo tanto estar informado de las

tendencias ser importante para generar ideas de negocio.

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CAPTULO 2. LA OPORTUNIDAD

ESTRATEGIA

OPORTUNIDAD

MODELO

Emprendedurismo.
Tendencias

Ideas
Ventaja competitiva

Anlisis comercial
Anlisis de recursos
Margen operativo

Objetivo
Identificar una idea que tenga alta probabilidad de desarrollarse y sea
aceptada por el mercado.

Por qu algunas personas descubren las oportunidades?

Un emprendedor se caracteriza por su alta motivacin hacia el logro de

satisfacciones superiores y acta inicialmente de manera espontnea y tambin
racionalmente, es decir reconociendo la conveniencia o no de ejecutar una accin.
Para controlar este impulso hace falta el conocimiento de una realidad y es la
que normalmente es deficitaria. La propuesta de este texto es generar

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emprendimientos en base a escenarios predecibles por las tendencias globales que

se vienen presentando.
El proceso de creatividad tambin ha sido estudiado por siclogos cognitivos.
En donde es necesario que el sujeto tenga informacin interiorizada con la que
se generan nuevas alternativas ante escenarios distintos a los que se tiene
familiaridad.
Tambin es importante recalcar que un emprendimiento se puede dar por un
vaci de atencin a un mercado por parte de los ofertantes en accin. En este caso
un producto o servicio conocido permite desarrollar un emprendimiento.

Tipo de oportunidad.

Las necesidad de mercado puede ser desconocida o conocida y de otro lado

el servicio o producto a ofertar no est definido o si est definido. Ante estas dos
variables hay cuatro tipos de oportunidades.
Sueo. Cuando no estn definidos el servicio o producto ni las necesidades de
mercado.
Trasferencia tecnolgica. Disponibilidad de tecnologa sin conocer las necesidades
de mercado. En esta posibilidad debe seguirse estudiando las necesidades de
mercado.
Formacin de negocio. Cuando est definidos el servicio o producto y se conoce las
necesidades de mercado. En este tipo de oportunidad se encontrar competidores.
Solucin de problema. . Cuando no est definidos el servicio o producto pero si las
necesidades de mercado. Este tipo de oportunidad es la que se debe buscar.

En el cuadro 1 apreciamos estas alternativas.

No definida
Definida

Desconocida
1. Sueo

Conocida
2. Solucin
problema
3. Transferencia
4. Formacin
tecnologa
negocio
Cuadro 1. Tipo de oportunidades.

13

de
de

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Una visin de mercado permite desarrollar proyectos que tienen

demanda y utilizar adecuadamente el recurso clave permite desarrollar
ventajas competitivas.
Para identificar oportunidades es necesario conocer el entorno, la influencia
de megatendencias, tener informacin validada y especialmente experiencia
previa.

Las herramientas para Identificacin de oportunidades son:

Lluvia de ideas
Crowdsourcing (comunicacin abierta para recibir ideas)
Diagnsticos empresariales y sectoriales.
Observacin.

2.1 GENERACIN DE IDEAS

A

Continuacin

se

propone

una

secuencia

con

la

finalidad

de

identificar oportunidades de inversin. Las etapas son: primero generacin de

ideas, segundo

priorizar los recursos del sector al que estn relacionadas

las

ideas, finalmente identificar las ideas con mayores posibilidades en relacin a los
recursos.
1) Generacin de Ideas. Es recomendable concentrase en un determinado sector,
(agroindustria, salud, informtica, etc.), el punto de partida es generar una lluvia
de ideas sobre la base de megatendencias de consumo global como: expansin
de la economa mundial, dcada de las mujeres lderes, crecimiento de la
cuenca del pacfico, preocupacin por la salud y el bienestar de las familias, estilos
de vida global y nacionalismo cultural, mayor conciencia ambientalista, era de la
biotecnologa, desarrollo de la espiritualidad, cambio de la localizacin geogrfica
de las empresas manufactureras y desarrollo de las telecomunicaciones
(Megatendencias , escrita por John Naisbitt y Patricia Aburdene

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2) Ponderacin de recursos. Los recursos que permiten desarrollar ideas de

negocio son: humanos, materiales, capital, informacin e infraestructura. Para
facilitar las ideas de negocios no todos los recursos tienen la misma importancia
por ello debe de ponderarse a cada uno de ellos para tomar en cuenta la
importancia que tiene cada recurso. En la siguiente matriz se calcular la
importancia de un recurso con respecto al otro, el objetivo es dar un peso a cada
uno y se lo logra de la siguiente manera:
En la primera fila se analiza si este recurso tiene mayor peso o no que el
recurso de la columna con el que se lo compara, en el cuadro s est precisando
que los Recursos Humanos son ms importante que Materiales y por ello se ha
colocado el calificativo de 1, por lo tanto en la columna Recursos Humanos con
respecto a Materiales se debe de colocar el calificativo de 0 y as sucesivamente
todos los recursos, finalmente se totalizan las filas y sobre esta base se calcula los
pesos que debe de tener cada recurso. En la tabla 1 se aprecia un ejemplo

Humanos Materiales Infraestructura

Humanos

Financieros Informacin Total PESO

20.0%

10.0%

10.0%

40.0%

20.0%

Materiales

Infraestructura

Financieros

Informacin

TOTAL 10 100.0%

Tabla 1. Ponderacin de recursos.

15

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3) Evaluacin de Ideas generadas. Estas deben de evaluarse con relacin a los

recursos ponderados, cada idea tiene una demanda diferente de recursos, por ello
es importante valorar las necesidades de estos para identificar las ideas que
tengan mayor puntaje con la finalidad de seleccionar las 10 que tienen mayor
posibilidades en relacin a los recursos. En la tabla 2 se aprecia un ejemplo de
evaluacin de dos ideas; la idea 1 ha sido evaluada con mayor puntaje.

RECURSO:

Humanos

Materiales

Infraestructura

Financieros

Informacin

0.2

0.1

0.1

0.4

0.2

PESO
IDEA

Total

EVALUACION: (1= Psimo; 3= Regular.; 5= Excelente)

3.4

2.3

Tabla2. Evaluacin de ideas posibles

4)

Las

ideas seleccionadas

debe de

evaluarse nuevamente pero esta vez

sobre la base de criterios de productividad, competitividad e impacto. En la

tabla 3 se aprecia la ponderacin de estos criterios.

Productividad Crecimiento Posicionamiento Impacto Total PESO

Productividad

Crecimiento

Posicionamiento

16

16.7%

50.0%

16.7%

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Impacto

TOTAL

16.7%

100.0%

Tabla 3. Ponderacin de criterios empresariales

Productividad. Es decir ms productos aceptados por el mercado con menos

recursos utilizados en su elaboracin.
Competitividad. Es decir que tengan una caracterstica que permita alto
volumen y a la vez un importante posicionamiento en el mercado. Por ello este
concepto se puede subdividir en dos criterios: crecimiento y posicionamiento.
Crecimiento. Esta referido a la posibilidad de captar la mayor cantidad de
venta especialmente en su etapa inicial.
Posicionamiento. Esta referido a la

posibilidad de consolidarse en el mercado,

especialmente en el largo plazo.

Impacto. Teniendo en cuenta que los negocios deben de considerar el cuidado del
medioambiente (impacto ambiental) y el desarrollo humano (impacto social).
5) Finamente se debe de seleccionar las ideas de mayor posibilidad de xito desde
una perspectiva cualitativa, para ello se debe ponderar los

criterios de

Productividad, Crecimiento, Posicionamiento e Impacto.

Cuando se inicia un nuevo proyecto el criterio de crecimiento es posible que tenga
mayor relevancia que la de posicionamiento y a la inversa. En la tabla 4 se aprecia
un ejemplo en el que se le ha asignado un puntaje mayor a la idea 2.

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CRITERIO:
PESO:

PRODUCTIVIDAD CRECIMIENTO POSICIONAMIENTO IMPACTO TOTAL

16.7%

50.0%

16.7%

16.7%

100.0%

IDEA DESCRIPCION EVALUACION: (1= psimo; 2= malo; 3= regular; 4= bueno; 5= excelente)

1

3.7

4.0

Tabla 4. Evaluacin de ideas

Cuando se desea implantar una nueva idea de negocio en una empresa que est
marchando es posible que lo importante sea consolidar el posicionamiento.
Finalmente las ideas

que puedan ser seleccionados sern consideradas

oportunidades; sobre esta oportunidad se pueden realizar un modelo de negocio

, luego un plan de negocio y as tener un proyecto con un riesgo calculado.

18

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IDENTIFICACIN DE LA OPORTUNIDAD

En la figura 3 se aprecia las relaciones entre mercado, recursos, ideas de

negocio y competencia clave para identificar una oportunidad.

Recursos

Mercado

Ideas de Negocio

Competencias clave

Oportunidad

Figura 3. Identificacin de una oportunidad.

Para encontrar la oportunidad de inversin debemos partir de las

necesidades de mercado que estn sustentadas en megatendencias y sobre esta
base generar ideas de negocio. Es deseable que estas sean abundantes para poder
seleccionar a la que puedan sustentarse en recursos que se caractericen por tener
ventajas comparativas para finalmente identificar una oportunidad de inversin.

19

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MODELO DE NEGOCIO

La ruta propuesta es la siguiente:

a) En primer lugar: Mercado ideas de Negocio
b) En forma paralela: Recursos competencia clave que se caractericen por tener
con ventajas comparativas.
c) Finalmente se identificar la oportunidad como resultado de la congruencia
De las rutas anteriores.

20

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MODELO DE NEGOCIO

2.2 GENERAR UNA VENTAJA COMPETITIVA.

La oferta de productos y servicios es abundante, por lo tanto es

importante
desarrollar
caractersticas
distintivas
para
lograr
posicionamiento, son varias las tcticas ya desarrolladas. Ahora nuestra
atencin la direccionaremos desde una perspectiva estratgica. La
propuesta de Michael Porter presenta dos alternativas: caractersticas
diferenciales en atributos de calidad (diferenciacin) o la optimizacin de
procesos internos que se reflejen en un importante margen (liderazgo en
costos) que optimizan la rentabilidad de la inversin.
W Chan Kim y Ren Mauborgne, investigadores de Universidad de Berkeley,
California. Desarrollan una herramienta de anlisis para lograr una ventaja
competitiva. El objetivo es que los emprendimientos deben captar posicin
de mercado en un espacio de mercado (llamado ocano azul) que es posible
conquistar con innovaciones. De lo contrario el logro de la posicin es una
continua competencia con los actores posicionados (ocano rojo). En la
figura 4 se aprecia la idea propuesta.

Figura 4. Ocano rojo y azul

El emprendimiento tiene dos posibilidades, competir con los existentes o
crear un espacio sin competencia. En la siguiente tabla se presentan las
alternativas.

21

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MODELO DE NEGOCIO

Competir con los existentes

Vencer a la competencia
Explotar la demanda existente
Elegir entre la disyuntiva de valor y
costo
Alinear todas las actividades con
estrategia genrica de
diferenciacin o liderazgo en
costos.

Crear un espacio sin

competencia
Hacer que la competencia pierda
importancia
Crear y capturar nueva demanda
Romper la disyuntiva de valor o
costo
Alinear todas las actividades con
estrategia genrica de
diferenciacin y liderazgo en
costos.

PRECIO

Para desarrollar la innovacin que permita a la organizacin posicionarse en

un espacio no conquistado primero debe analizarse los factores distintivos
que estn utilizando las empresas del sector y su relacin con el precio de
sus productos tal como se aprecia en la figura 5

FACTORES

INNOVACIN

Fgura5 innovacin yfactores distintivos

A continuacin deber evaluarse los factores con la finalidad de eliminar,
reducir o incrementar factores en estudio para finalmente crear nuevas
alternativas.

22

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MODELO DE NEGOCIO

3. EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES.

Eliminar
Incrementar
Cules variables que se da por Cules variables se deben incrementar
sentadas se deben eliminar?
muy por encima de lo usual?
Reducir
Crear
Cules variables es posible reducir Cules variables se deben
muy por debajo del promedio de lo porque nunca se las ha ofrecido?
usual?

23

crear

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MODELO DE NEGOCIO

3. MODELO DE NEGOCIO

ESTRATEGIA

Emprendedurismo.
Tendencias

OPORTUNIDAD

MODELO

Ideas
Ventaja competitiva

Anlisis comercial
Anlisis de recursos.
Margen operativo

Objetivo
Definir un sistema eficaz para desarrollar la oferta de productos o servicios

Un sistema tecnolgico est definido por cinco elementos: insumos,

infraestructura, capital humano, procesos, capital financiero. El sistema tiene como
fin generar productos o servicios para un mercado de consumidores y se evaluar
su operatividad en trminos de autosotenibilidad. Por ello se ha subdividido el
modelo de negocio en: anlisis comercial, anlisis de recursos y margen operativo.

24

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MODELO DE NEGOCIO

a. ANLISIS COMERCIAL

Con el fin de elaborar el modelo de negocio en primer lugar se debe

identificar a los clientes y el valor que estos apreciarn en lo que se le
oferta. En tercer lugar el canal que ser necesario establecer para
entregar para poner a disposicin los productos a los clientes y
finalmente las relaciones que permitirn mantener fidelizados a los
clientes con el proyecto.
Como resultado final del anlisis comercial se deber estimar el
precio de venta y tambin es deseable pronosticar el volumen de
actividad. En la figura 6 se aprecia estas relaciones.

5. INGRESOS

1.

CLIENTES

4. RELACIONES

3. CANALES

2. VALOR DE
PRODUCTOS/SERVICIOS

Figura 6. Anlisis comercial

25

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MODELO DE NEGOCIO

I. CLIENTES: Quines son los clientes?

Para

persuadir a nuestros clientes debemos identificarlos y luego

definir una estrategia de comercializacin. Entendindose que primero se les

debe

avisar la existencia de nuestros productos, a continuacin

despertarles inters para que finalmente decidan comprarlos. Es necesario

estratificar el mercado con la finalidad de medir su demanda para

as

establecer estrategias de publicidad y ventas; las teoras de segmentacin

son tiles para ello.

I.1 En qu espacio se encuentran?

El medio y sus variables ambientales tienen influencia en los hbitos
de consumo. La unidad geogrfica, condiciones geogrficas y

tipo de

poblacin son las que se deben considerar.

I.2 Cul es su perfil demogrfico?
La edad, sexo, estado civil, religin, nivel socioeconmico, nivel de
instruccin y

vivienda tambin son tiles, unas ms que otras, para

establecer un adecuada interaccin con los clientes.

Tambin se debe tener en cuenta la frecuencia de uso, tasa de uso y
lealtad. Estas caractersticas son conocidas como variables de posicin de
usuario. Adems tambin es til conocer si nuestros clientes son
homogneos en grupos de referencia, clase social, personalidad, cultura,
ciclo de vida familiar. A esta variable se la conoce como psicogrfica.
I.3 Cul es nuestro grupo objetivo?

26

JOSE CIEZA ZEVALLOS

MODELO DE NEGOCIO

Es la cantidad de clientes a los que les interesa nuestro producto. A

ello se le denomina mercado.

MERCADO, es la Cantidad de consumidores de un bien o servicio, estos

pueden ser personas o instituciones que presentan caractersticas comunes
en relacin al inters por el producto.

MERCADO CONSUMIDOR, es parte del mercado al que se decide atender y

es posible identificarlo con un anlisis de las variables

demogrficas,

geogrficas, posicin de usuario y psicogrficas.

MERCADO DECISOR, es el que decide la compra del producto, en muchas

casos pertenecen al mercado consumidor y en otros no, por ejemplo; los
mdicos (mercado decisor) deciden la compra del medicamento que debe
de tomar el enfermo (mercado consumidor). En cambio en el consumo de
arroz la persona que decide la marca de arroz a comprar para la familia
pertenece a ambos. Es til identificar estas similitudes y diferencias con la
finalidad de establecer estrategias de publicidad y comercializacin.
En la figura 7 se ilustra los mercados decisor y consumidor. En algunos
casos son conjuntos diferentes y en otros uno est dentro del otro.

27

JOSE CIEZA ZEVALLOS

MODELO DE NEGOCIO

Figura 7. Mercados decisor y consumidor

MERCADO META, es el conjunto de consumidores al cual se dirigen todos

los esfuerzos y acciones mercadolgicas con la finalidad de que lleguen a
convertirse en consumidores reales del producto.
La

segmentacin

de

MERCADOS

INDUSTRIALES

tienes

sus

particularidades. El producto puede estar orientado a consumidores finales o

a empresas Industriales, en tal caso el anlisis de segmentacin tiene una
variante, considerando que a las empresas no se las puede estratificar al
igual que los consumidores, las ms apropiadas para estas son:
o Giro. Clasificacin de acuerdo a la normatividad.
o Tamao de la empresa. Entre gran empresa o microempresa
o Localizacin geogrfica. Zona de ubicacin operacin
o Tecnologa. Grado de automatizacin de esta.
o Condicin usuaria. Relacin existente en el caso de proyectos existentes;
actual, potencial, ex cliente.
o Capacidad instalada. Potencial de demanda de compra
o Funcin de compra. Procedimiento para realizar pedidos.
o Estructura del rea de compras. Grado de centralizacin de los procesos
logsticos.
o Frecuencia de compras.
o

Riesgo. Solidez de la empresa en el mercado.

Lealtad. Grado de Fidelizacin que se puede tener con la empresa.

Relacin compra venta. Aspectos resaltantes para un proceso de

negociacin.

28

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MODELO DE NEGOCIO

En la siguiente tabla se aprecia los criterios de segmentacin para un

mercado de consumidores y de empresa industriales.
SEGMENTACIN DE MERCADOS DE CONSUMIDORES Y EMPRESAS
INDUSTRIALES.
Mercados de consumidores

Mercados Industriales

Demogrficas

o Giro. Clasificacin de acuerdo a la

normatividad.
o Tamao de la empresa. Entre
gran empresa o microempresa

Geogrficas

Localizacin geogrfica. Zona de ubicacin

Posicin de usuario

o Tecnologa
o Condicin usuaria
o Capacidad instalada.
o Funcin de compra
o Estructura del rea de compras.
o Frecuencia de compras

Psicogrficas

o Riesgo.
o Lealtad.
o Relacin compra venta.

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II.

PROPUESTA DE VALOR: Qu necesidades estamos

satisfaciendo?

Competencias clave

Ideas

1. Clientes

2. Valor de productos/servicios
Figura 8. Propuesta de valor
Debe estar claro el beneficio ESENCIAL que busca el consumidor, para una
editorial sus clientes buscan CONTENIDOS. Estos normalmente estn impresos o
en medios digitales. El soporte de los contenidos forma parte del producto, es la
parte tangible, pero el valor est en su contenido.

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PRODUCTO
REAL
Instalacin
Entrega

Empaque
Marca

Caractersticas
Beneficio

Calidad

Estilo
Crdito

Garanta
PRODUCTO

PRODUCTO
ESENCIAL

AMPLIADO

Figura 9. Definicin del producto comercialmente

III.

CANALES DE DISTRIBUCIN: A travs de que canales

hacemos llegar nuestro servicio/producto?

1. Clientes

3. Canales
2. Valor de productos/servicios
Figura 10. Canales de distribucin.

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Cada vez es ms difcil estar cerca de los clientes por ello se debe identificar
los canales de distribucin que afecten en lo mnimo al costo. Tambin es difcil
distribuir directamente el producto al consumidor final, el proyecto debe disearse
considerando si se asume o no la distribucin, hay que tener en cuenta la etapa de
desarrollo del sector, la cadena de comercializacin que existe y el margen de los
mayoristas y minoristas.
En la figura se aprecia que entre el consumidor final y el fabricante hay
intermediarios y por lo tanto el beneficio de cada uno de estos agentes afecta al
precio que paga el consumidor .Este factor es importante para la economa del
proyecto.

Fabricante

Intermediarios

Consumidor

Figura 11. Involucrados en la distribucin.

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IV.

RELACIN CON LOS CLIENTES: Qu tipo de relaciones

debemos construir?

1. Clientes

4. Relaciones

3. Canales
2. Valor de productos/servicios
Figura 12. Relacin con clientes

Indiscutiblemente la satisfaccin del cliente crea la relacin ms importante

de fidelizacin.
El proceso de informacin al cliente normalmente se da en tres etapas:

Avisar. En esta primera fase se da a conocer la existencia del producto, el

presupuesto de publicidad es considerado una inversin.

Despertar inters. En esta segunda etapa

se tiene por objetivo fijar la

atencin en el producto, el presupuesto de publicidad

tambin es

considerado una inversin.

Concretar la venta. En esta etapa se tiene por objetivo concretar la primera

venta as como las subsiguientes y debe de caracterizarse por actividades
permanentes de recordacin. el presupuesto de publicidad es considerado
un gasto y es recomendable estimarlo como un porcentaje de las ventas.

Con estos criterios se define el presupuesto de publicidad de lanzamiento y

posicionamiento en el plan de negocios.

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Presupuesto de lanzamiento, que se caracteriza por incluir los gastos de una

campaa orientada a dar a conocer el producto e informar las
particularidades de este, estas campaas demandan un capital importante y
por lo tanto tiene una caracterstica de pre inversin con la finalidad de
poder trasladarlo al costo mediante un criterio de amortizacin en los
primeros aos de actividad del proyecto.

Presupuesto de posicionamiento, que debe de considerar el gasto que se

realiza para fidelizar a los clientes, hay que considerar que cada da hay
mayor cantidad de ofertantes y por lo tanto el gasto en publicidad de
posicionamiento debe de ser proporcional a las ventas, es normal que
actualmente este porcentaje se estime en un 15% y necesariamente se
tiene que presupuestar. En el grafico equivale a la cantidad de combustible
que consumir el avin cuando se encuentra en pleno vuelo luego de haber
alcanzado la altura necesaria para alcanzar su mxima velocidad.

V.

MODELO DE INGRESOS: Porqu valor generado pagarn los

clientes?

En el modelo de negocios se estima el precio y las condiciones de venta

partiendo de la informacin de mercado; la oferta de productos similares o
productos sustitutos ser una referencia obligada, posteriormente en el plan
de negocios el clculo

de costos

ser un insumo complementario para

definir el precio.

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3.2 ANALISIS DE RECURSOS

Para completar el modelo de negocio se debe identificar los recursos

tangibles y su valor. Tambin es importante identificar el proceso que
permite generar la oferta y adicionalmente las necesidades de alianzas.
Como resultado final del anlisis de recursos se deber estimar el
costo directo o variable. En la figura se aprecia estas relaciones.

6. Recursos

7. Procesos

9.Costos

8. Aliados

Figura 13. Anlisis de recursos

VI.

RECURSOS: Cul es el recurso clave, es tangible o intangible?;

Infraestructura fsica? , Insumo? , Informacin? , Capital humano?
Proceso?
A partir de la idea seleccionada se analiza las competencias clave que tiene
relacin con los recursos y elementos que conforman el sistema operativo
de un negocio que son: personas, insumos, procesos, infraestructura,
capital e informacin. Es importante identificar la competencia que permitir
al negocio una ventaja competitiva.

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En el modelo de negocios deber analizarse dos recursos en especial el

capital humano, dado por el perfil de las personas y la infraestructura. Estos
recursos generan la mayor parte del costo fijo. Su relevancia cambia entre
empresas industriales o de servicios.

VI.1 Cul es la competencia de las personas involucradas para la

propuesta de valor?
Definir el perfil del personal clave es necesario para poder evaluar

el

costo fijo en sueldos y salarios. Los sueldos y salarios son una parte
importante del costo fijo; es til Elaborar un organigrama.

GERENCIA

ADMINISTRACION

VENTAS

PRODUCCION

SUELDOS
GASTOS
SALARIOS
Figura 14. Recurso humano
SUELDOS, el valor total depender de la cantidad de personas por ello
es conveniente detallar el perfil del personal que estar involucrado en el
proyecto. Para su clculo se debe de tener en cuenta las leyes sociales,
este valor tendr caractersticas de fijo.

VI.2 Qu infraestructura requiere mi propuesta de valor?

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Es necesario detallar el proceso elaborando diagramas en los que se

pueda apreciar las necesidades de equipos, espacios disponibles para la
operatividad y adicionalmente para la infraestructura tecnolgica y
servicios de soporte al funcionamiento del rea de operaciones.
Necesidades de Equipos
En los procesos industriales ser conveniente elaborar diagramas en
donde se aprecien

las actividades de transporte, operaciones de

transformacin e inspeccin, as como las de almacenamiento y espera;

cada una de estas actividades debe de tener el clculo de recursos
necesarios (maquinas, materiales, personas). Al tratarse de empresas de
servicios estos clculos se pueden realizar por mtodos menos
detallados.

VI.3 PROCESO CLAVE: cmo se asegura la calidad que permite satisfacer

la necesidad del cliente?
Diferenciar los procesos principales de los de apoyo explicadas M Porter en el
modelo de cadena de valor es til. Un proceso principal es el que est asociado
a la esencia del producto, por lo tanto este proceso no debe ser delegado a un
aliado. En el proceso principal se desarrolla la ventaja competitiva.

VII.

ALIADOS:
Necesitamos
socios?
capitalistas?
potencialidades comerciales? para tercerizar procesos?

con

El recurso clave tambin tiene relacin con la actividad principal y ventaja

competitiva, por lo tanto no debera ser escaso
Quines sern nuestros aliados de recursos claves?
Para que el recurso clave no sea escaso debe asegurarse su disponibilidad
haciendo alianzas con aliados.

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VIII. LOS COSTOS: Podemos lograr mnimos costos en recursos y

procesos claves?

IX.

MARGEN OPERATIVO. La diferencia entre precio y costo es un

valor importante? Qu porcentaje del costo es el margen el
margen?

1.

5. Ingresos

Los emprendimientos deben ser evaluados cuantitativamente con la

finalidad de apreciar su sostenibilidad aun tratndose de emprendimientos
sociales.

Clientes

4. Relaciones

Margen

3. Canales

2. Valor de productos/servicios

7. Procesos

9.Costos

6. Recursos

8. Aliados

Figura 15. Margen operativo

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Preguntas Clave
Quines son los clientes?

Preguntas Complementarias
En qu espacio se encuentran?
Cul es su perfil demogrfico?
Cul es nuestro grupo objetivo?

II
III
IV
V
VI

Qu necesidades estamos satisfaciendo?

A travs de que canales hacemos llegar nuestro
servicio/producto?
Qu tipo de relaciones debemos construir?
Porqu valor generado pagarn los clientes?
Cul es el recurso clave, es tangible o intangible?

VII

Necesitamos socios?

VIII

Podemos lograr mnimos costos en recursos y

procesos claves?
La diferencia entre precio y costo es un valor
importante?

IX

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Qu infraestructura requiere mi
propuesta de valor?
Insumo?
Informacin?
Cul es la competencia de las personas
involucradas para la propuesta de valor?
Cmo se asegura la calidad que permite
satisfacer la necesidad del cliente?
Capitalistas?
Con potencialidades comerciales?

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Bibliografa

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Gartner (1988) Creacin de nuevas organizaciones.
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Stein, Guido, "El arte de gobernar segn Peter Drucker" (1999)
Biografa de Peter Drucker en Managers Magazine.

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