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OPERATIVA I

INVESTIGACION
er
1 Ciclo - 2016
Prof. Guillermo Sanchez M.
Ay. Sebastian Mu
noz G.

Trabajo final.
1.

Un caso de selecci
on de personal.

Una empresa manufacturera tiene a 6 trabajadores para realizar 6 trabajos distintos en la linea
de produccion. Cada trabajo debe ser realizado por uno y solo uno de los trabajadores, sin embargo,
estos u
ltimos tienen preferencias sobre las tareas que desean realizar, de acuerdo a su experiencia y
capacitacion.
Para determinar la satisfaccion de cada trabajador con cada tarea la empresa realiza una encuesta.
Los resultados de la encuesta se muestran en el Cuadro 1, la pregunta que se hizo a cada trabajador
fue:
Cu
al es su nivel de satisfacci
on realizando cada tarea?
Nada
satisfecho

M
onica

Sebasti
an

Rossy

Rafael

Jos
e

Pedro

Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea

1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6

Poco
satisfecho

Satisfecho

Muy
satisfecho

Indiferente

Cuadro 1: Grado de satisfaccion de los trabajadores.

1. Modele la situacion como un problema de flujo maximo que le permita determinar que tarea
realizara cada trabajador de manera que se maximice la satisfaccion de los trabajadores.
1

2. Resuelva el problema utilizando la herramienta WinQsb.


3. Confeccione un informe, lo mas completo posible.

2.

Un caso real de CPM.

Introducci
on.
En este caso se presenta una tecnica que ayuda a comprobar y controlar un proyecto que involucra
numerosas tareas interrelacionadas. La supervision de estos proyectos requiere muchas habilidades
administrativas, una de las cuales es mantener el proyecto acorde a un programa. La ciencia de la
administracion puede ayudar a esto proporcionando respuestas a preguntas como:
1.- Cuando sera lo mas pronto que el proyecto pudiera estar terminado?
2.- Para cumplir con este tiempo de conclusion, que tareas son crticas, en el sentido de que un
retraso en cualquiera de esas tareas provoca un retraso en la conclusion de todo el proyecto?
3.- Es posible acelerar ciertas tareas para terminar todo el proyecto mas pronto? Si es as, que tareas seran estas y cual sera el costo adicional?
Cuando un proyecto implica unas cuantas tareas, las respuestas a estas preguntas a menudo pueden
encontrarse con poco esfuerzo. Sin embargo, cuando la planeacion de un proyecto implica cientos o
miles de tareas interrelacionadas que deben ser realizadas por distintas personas, las herramientas
de la ciencia de la administracion presentadas en este captulo proporcionan una forma sistematica
no solo de responder estas preguntas, sino tambien dar seguimiento al proyecto a lo largo de su
duracion. Las tecnicas de administracion de proyecto presentadas en este captulo fueron desarrolladas
independientemente por dos equipos de investigadores a mediados de los a
nos cincuenta. Dupont
Company creo la primera tecnica, llamada Metodo de ruta crtica (CPM), para administrar proyectos
en los que el tiempo requerido para completar las tareas individuales se conoca con relativa certeza. La
Marina de los EE.UU. desarrollo la segunda tecnica, denominada la Tecnica de evaluacion y revision de
proyecto (PERT), para administrar el proyecto de misiles Polaris, que implicaba aproximadamente 500
tareas y varios miles de subcontratistas. El tiempo requerido para completar muchas de esas tareas era
incierto. Estas dos tecnicas son similares excepto que CPM se utiliza para administrar proyectos que
implican tiempos de tarea determinados y PERT se usa para aquellos que implican tiempos probables
de tarea.

Desarrollo de la red de proyectos.


Para ilustrar como se aplican las tecnicas de administracion de proyectos a la verificacion de
un proyecto, considere el enfrentado por la Gerencia de Operaciones de Santa Rosa Mining, que
encomienda a sus ingenieros realizar un proyecto de desarrollo y preparacion de una veta, con minerales
de Plomo, Zinc y Cobre, para explotar mediante el metodo de subniveles.
El tiempo de conclusion puede determinarse siguiendo los siguientes pasos:
a) Identifique las tareas individuales que componen el proyecto.
b) Obtenga una estimacion del tiempo de conclusion de cada tarea.
c) Identifique las relaciones de tiempo entre las tareas. Que tareas deben concluirse antes de que
otras puedan iniciarse?
d) Dibuje un diagrama de red de proyecto para reflejar la informacion de los pasos a) y b).
2

Figura 1: Desarrollo y preparacion para explotacion por subniveles

Identificaci
on de las tareas individuales.
Los proyectos terminados consisten en diversas tareas individuales. Para comprobar los proyectos,

primero debe identificar esas tareas. Estas


pueden variar tanto en el tiempo requerido para concluirlas
como en su complejidad. Las tareas complejas pueden considerarse como proyectos que en s mismos
necesitan verificacion al ser divididos en subtareas. Por ejemplo, en el dise
no de una lanzadera espacial,
una de las tareas es desarrollar sistemas de computacion a bordo. Como esta tarea es en s misma un
proyecto importante, puede dividirla en subtareas consistentes en desarrollar sistemas de computacion
para salvamento, control de motor y recoleccion y transmision de datos. Aunque no existe una forma
u
nica de decidir que tan grande o peque
na debe ser una tarea, existen algunas pautas a seguir:
1. Cada tarea debe tener un comienzo y un final claros en el contexto del proyecto.
2. La terminacion de cada tarea debe ser necesaria para la conclusion del proyecto y debe representar un hito en el progreso del proyecto.
3. El tama
no de una tarea debe estar en proporcion con el control que usted pueda ejercer.
4. Debe haber alguna(s) persona(s) responsables de la conclusion de cada tarea individual.
Sobre la base de estas pautas usted, como Gerente de operaciones de Santa Rosa Mining, debe
identificar las tareas que esten bajo su control y que deben completarse para que el proyecto sea
exitoso.
Aun cuando el orden de las tareas de esta tabla es indiferente, es importante incluir todas las
tareas relevantes desde el principio. Si surgen tareas inesperadas en el curso del proyecto, pueden
ocurrir retrasos por la prisa en terminarlas.

Obtenci
on de estimaciones de tiempo para cada tarea.
Debe estar claro que el tiempo total que lleva completar todo el proyecto depende, de alguna manera, en cuanto tiempo lleva realizar cada tarea individual. Por tanto, se hace necesario obtener algunas
estimaciones de la cantidad de tiempo requerida para completar cada tarea. Puede desarrollarse una
estimacion haciendo lo siguiente:
3

Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N

Descripcion
Nivel
Nivel I
Nivel II
Transversal II
Chimenea de acceso
Chimenea o coladero de minera
Chimenea de ventilacion
Instalacion de tolvas
Chimenea de corte I
Chimenea de corte II
Instalacion de cabrestante
Explotacion
Parte inicial de la galera de rastrillaje
Parte final de la galera de rastrillaje

Cuadro 2: Lista de tareas.

1.- Confiando en experiencias pasadas en proyectos similares.


2.- Consultando con las personas a cargo de cada tarea individual.
3.- Usando datos anteriores.
Suponga que ha obtenido las estimaciones de tiempo para las tareas de este proyecto particular
despues de consultar a los miembros apropiados de cada departamento de mina.
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N

Descripcion
Nivel
Nivel I
Nivel II
Transversal II
Chimenea de acceso
Chimenea o coladero de minera
Chimenea de ventilacion
Instalaci
on de tolvas
Chimenea de corte I
Chimenea de corte II
Instalaci
on de cabrestante
Explotaci
on
Parte inicial de la galera de rastrillaje
Parte final de la galera de rastrillaje

Tiempo medio
(das)
0
40
40
5
68
18
21
14
16
17
14
28
12
16

Cuadro 3: Estimacion de los tiempos para las tareas.

Para este proyecto, puede sentir que el tiempo requerido para concluir cada tarea se conoce bastante
bien sin ninguna variabilidad significativa. Otros proyectos implican tareas cuyo tiempo de conclusion
es incierto o debe estimarse con una cantidad significativa de incertidumbre.

Creaci
on de la tabla de precedencia para el proyecto.
Como se observo anteriormente, la cantidad de tiempo que toma terminar un proyecto completo
se basa en los tiempos de conclusion de las tareas individuales. Sin embargo, el tiempo de conclusion
total no es igual a la suma de los tiempos de las tareas individuales porque algunas tareas pueden
4

realizarse simultaneamente. Otras tareas, sin embargo, no pueden comenzar hasta que ciertas tareas
anteriores no hayan sido concluidas. Para determinar la cantidad de tiempo mnima requerida para
concluir el proyecto total, debe primero comprender como se relacionan las tareas individuales entre
s. Debe identificar que tarea(s) debe(n) terminarse antes de que otra tarea comience. La lista de
predecesoras inmediatas de una tarea particular de interes incluye aquellas tareas que:
deben terminarse antes de que la tarea de interes pueda comenzar y
no dependen para su inicio de la conclusion de cualquier otra tarea inmediatamente predecesora
de esta lista.
De todas las tareas que deben terminarse antes de que pueda iniciarse una tarea dada, usted
necesita identificar solo las tareas inmediatamente predecesoras. Hacerlo requiere conocer el proyecto
particular y la forma en que las tareas estan relacionadas.
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N

Descripcion
Nivel
Nivel I
Nivel II
Transversal II
Chimenea de acceso
Chimenea o coladero de minera
Chimenea de ventilacion
Instalacion de tolvas
Chimenea de corte I
Chimenea de corte II
Instalacion de cabrestante
Explotacion
Parte inicial de la galera de rastrillaje
Parte final de la galera de rastrillaje

Tiempo medio
(das)
0
40
40
5
68
18
21
14
16
17
14
28
12
16

Predecesoras
inmediatas

M
D
A
A
A
A
G,K
L,B
I
N
H
E
F,M

Cuadro 4: Tabla de precedencia para las tareas.

Soluci
on de este caso.
Con la informacion en el Cuadro 4 realice lo siguiente:
1. Confeccione una red que represente el proyecto.
2. Determine el tiempo mas temprano de cada nodo.
3. Determine el tiempo mas tardo de cada nodo.
4. Determine la holgura de cada actividad.
5. Determine la(s) ruta(s) crtica(s) del proyecto y la duracion de este.
6. Proponga un PPL para este proyecto (paso a paso).
7. Resuelva el PPL propuesto por usted con la ayuda de WinQSB
8. Con la ayuda de WinQSB, determine directamente la(s) ruta(s) crtica(s) del proyecto y la
duracion de este.

9. Confeccione un informe sobre esta situacion, destacando claramente sus conclusiones, su aporte
y comentarios.

Ambos informes deberan ser entregados, por separado, el da viernes 20 de mayo a las 19:00.

En caso que no pueda asistir, deber


a hacerlos llegar con alg
un
compa
nero(a).

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