PARTE V
Desarrollo
de las personas
Lo que verd a continuacién
© Capitulo 12
Capacitacién
© Capitulo 13
Desarrollo de las personas
y de las organizaciones 266 PARTEV + Desarrollo de las personas
LAS PERSONAS TIENEN UNA INCREIBLE CAPACI-
dad para aprender y para desarrollarse y la educacién
cesté en el centro dé esa capacidad. Los procesos de de-
sarrollo de las personas tienen una estrecha relacién con
la educaci6n. Educar (del latin, edicare) significa extraer,
evar, arrancar. En otros términos, representa la necesi-
dad que tiene el ser humano de levar de adentro hacia
fuera sus potenciales internos; significa exteriorizar ese
estado latente y el talento creador de las personas. Cual-
quier modelo de formacién, capacitacion, educacién,
entrenamiento 0 desarrollo debe garantizar la posibili-
dad de realizar todo aquello que el hombre puede ser
cen raz6n de sus propios potenciales, ya sean innatos 0
adquirides.
Desarrollar a las personas no significa tinicamente
proporcionarles informacién para que aprendan nuevos
conocimientos, habilidades y destrezas y, ast, sean més
eficientes en lo que hacen. Significa, sabre todo, brin-
darles la informacién bésica para que aprendan nue-
vas actitudes, soluciones, ideas y conceptos y para que
‘modifiquen sus habitos y comportamientos y sean mas
eficaces en lo que hacen, Formar es mucho ms que sélo
informar, toda vez que representa un enriquecimiento
dela personalidad humana, y las organizaciones empie-
zan a darse cuenta de ell.
Los procesos de desarrollo incluyen tres estratos que
se superponen: la capacitacién, el desarrollo de las per-
sonas y el desarrollo organizacional,
Los estratos bajos —como la capacitacién y el desa-
rrollo de las personas (CyD)— tratan del aprendizaje
a nivel individual y de la manera en que las personas
aprenden y se desarrollan. El desarrollo organizacional
(DO) es el estrato més amplio y extenso y se refierea la
‘manera en que las organizaciones aprencien y se desa-
rrollan en razéin del cambio y la innovacién. El aprendi-
zaje constituye el fundamento bésico de lo que veremos
en esta parte Y, sea a nivel de aprendizaje individual oa
nivel de aprendizaje organizacional.
Por una parte, los procesos de desarrollo se enfocen,
de manera tradicional, de acuerdo con el modelo casual
(capacitar sélo cuando surge una oportunidad o necesi-
dad), con un esquema aleatorio (las personas son elegi-
‘Adminitracion
s de
personal
Procesos || Procesos || Procesos || Procesos || Procesos || Procesoe
para para ara ara pare ara
Incomorsr || eolocar at | |recompenar| | desaraltar || rotonorat | | monitoresr
personal ‘alpersonal | | alpersonal || personal || al personal
+ Capacttacién y desarrollo de los personae
+ Programas de cambios y de desarrollo do las careras
‘+ Programas de comunicaciones y consonancia
FiguraV1_Los procesos para desarrollar a las personas.
we
dass
doex
corto.
basee
loper.
Figura PARTE V+ Desarrolla de las personas 367
FiguraV.2_Los stratos del desarrollo.
das de forma aleatoria), con una actitud reactiva (cuan-
do existe un problema o necesidad), con una visién de
arto plazo (para atender el problema inmediato), con
base en Ia imposicién (las personas no son consultadas),
enuna condicién de estabilidad (nada cambia) y de con-
Medolo eaeust
Esqueme slestorio
Actitud resctiva
Visién de con plazo
‘Sustentado on fa impo:
Estabiided
Conservacién
Permanente y definitive
Sin embargo, por otra parte, los procesos de desarro-
lo pueden tener un enfoque modero, en la medida en
que se ajusten a un modelo planificado (capacitar como
parte de una cultura), a un esquema intencional (capa-
citar a todas las personas), a una actitud proactiva (anti
cipacion de las necesidades), a una visién de largo plazo
(que mira al futuro) con base en el consenso (las personas
Esquama modemo ‘
Modelo planificedo
Esquema Intencional
‘Actitud prosetive
Vielén de largo plaza
‘Sustentado en el consensa
Inestabiicad y cambio
Innovaciony eretividad
Provisional y cambiante
p-131,
FauraV3 :Qué cefiicacién dara usted a los procesos para ol desarrollo de las parsonas on au organlzacion? Adoptado
de Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, O Capital Humano des Organizagées, Atlas, So Paulo, 2004, 368 PARTEV Desarrollo de las personas
son consultadas y participan), a una condicién de ines-
tabilidad y cambio (todo debe cambiar para mejorar) y
de innovacién y creatividad (para construir un futuro
‘mejor), con la vista puesta en lo provisional y cambiante.
Las organizaciones empiezan a dejar el enfoque tradi-
ional para migrar al modero.
La capacitacién tiene mucho que ver con el conoci-
iiento. En la actual era del conocimiento, éste es el re-
‘cursomés importante. Y,sicabe decir queel conocimien-
toes fundamental, entonces la productividad del cono-
cimiento es a llave del desarrollo. Peter Drucker afirma
‘que, hoy en dia, los gerentes son responsables de hacer
que el conocimiento sea productivo. Es més, se trata de
tun desaffo organizacional, que exige aplicar el conoci-
_miento de forma provechosa al conocimiento, el. cual es
‘bueno cuando es itil En otras palabras, el conocimiento
s6lo serd productive si se aplica de modo que produzca
una diferencia sensible, para producir resultados, me-
jorar procesos, agregar valor y generar riqueza. En un
‘mundo informatizado, enel cual todos tienen acceso ala
informacién, sobresalen las personas que acceden a ela
para interpretarlay transformarla répidamente —antes
gue otros— en un nuevo producto, servicio, aplicacin,
innovacion u oportunidad.
‘Asimismo, como veremos més adelante, la capac.
tacion también tiene mucho que ver con la creacién de
competencias.
El objetivo de esta parte V es mostrar cémo las per-
sonas y las organizaciones se desarrollan en ra2én del
aprendizaje continuo y el cambio de comportamiento,
Enel capitulo 12 hablaremos de los fundamentos gene-
rales de la capacitacin y el desarrollo de as personas y
de sus opciones. Prestaremos especial atencion al pro-
ceso de capacitacién como medio para transmitrinfor-
rmacién, a la forma de programar y gecutar acciones de
entrenamiento y a la evaluacién de los resultados. En
1 capitulo 13 abordaremos los programas de cambios
organizacionales y el desarrollo de las carreras coma
‘medio para mejorar, gradual y continuamente, el de-
sempefio orgenizacional y el individual. Objetivos de aprendizaje
Al concluir el estudio de este capitulo, usted serd capaz de:
© Definir el concepto de capacitacién y desarrollo de las personas
© Describir los tipos de cambios que genera la capacitacién
© Definir el proceso de capacitacién y sus etapas principales
© Describir emo se dlagnostican las necesidades de capacitacion
© Dofinir cémo se programa la capacitacién
© Explicar la implantacién del programa de capaci
© Definir cémo se evalda el programa de capacitac
Lo que vera a continuacién
© Concepto de capacitacién
© Proceso de capacitacion
© Mapas de las competencias
© Diagnéstico de las necesidades de capacitacién
@ Disefio del programa de capacitacion
@ Ejecucién del programa de capacitaci
© Tipos de capacitacién
@ Técnicas de capacitacién
@ Evaluacién del programa de capacitacién
@ Tondencias de la capacitacién ‘370. PARTEV-= Desarrollo de las personas
Gane
CAPACITACION EN BIOTERAPICA ANFORA, S.A.
En ol mes do diciombre de cada af, acorde con la mejor
‘radiclén burocrética, la Divisién de Recursos Humanos
4e Bioterépica Anfora, 6... enviaba a todos los gerentes
tuna lista detallada do todos los eursos externos que se
‘ofrecian en el mercado, para que cada uno escogiara los
més adecuados para sts trabajadores ylos agendara para
l afio entrante. La empresa destinaba una pertida presu-
puostal anual de 3% de su facturacion al Departamento de
Capacitacién (DC) para que la invirtiera en capecitacién
del personal ese afc. Cada gerente debia hacer una lista
de los trabaiadores que, én su opinién, seran candidatos
para los cursos oxtornos, determiner fechas establecidas
Y enviar la lista a fa division do recursos humanos, el cual,
a continuacién, aprobaba la lista y la enviaba al departa-
‘mento de capacitacién par que se encargara de las ins.
cripciones y de efectuar los pagos correspondientes. En
tuna reunién con otros ejecutivos de recursos humanos,
‘Maria do Carmo Silveira, gerente de la divisién de recur.
‘S05 humanos, se enteré de que otras empresas estaban
‘transformando el 6rgano de eapacitacién en un érgano de
‘consultoria interna y de actuacién estratégica. Maria do
‘Carmo de Inmediato se dio cuenta de que el departamento
do capacitacién de Anfora era un simple éraano operacio.
nal e intermediario, que no se ocupaba de la eapacitacién,
sino sélo del papeleo y de algunos asuntos de rutina. Asi
legé a la conclusién de que era urgente modificarto. (Us.
ted emo podria ayudarla?
Las personas son el principal patrimonio de las orga-
nizaciones. El capital humano de las organizaciones
—compuesto por personas, que van desde el més simple
‘obrero hasta el principal ejecutive— se ha convertido
‘en un asunto vital para el éxito de un negocio y la prin-
cipal diferencia competitiva entre las organizaciones.
En un mundo cambiante y competitivo, con una econo-
‘mia sin fronteras, as organizaciones se deben preparar
continuamente para los desafios de la innovacién y la
competencia, Para tener 6xito, las organizaciones deben
contar con personas expertas, giles, emprendedoras y
dlispuestasacorrerriesgos. Las personas son quienesha-
cen que las cosas sucedan, las que dirigen los negocios,
ALCASD INTRODUCTORIO
CAPACITACION EN BIOTERAPICA ANFORA, S.A.
‘Marla do Carmo, la gerente de la divisién de recursos
hhumanos de Bloterdpiea Anfora, se rounié con Jorge Pe-
reir, el supervisor del departamento de capacitacién,
para negociar con él los objetivos y las metas que debia
aleanzar ol érgano de capacitacién. Ella queria que este
] Evo os requis ue exgen ot
Analisis de la eapactacion
Objetvos que serén utlizados en ta ava-
luacién dol programe de eapacitacién
Figura 12.5 Los pasos para levantar un inventario do las necesidsdes de capacitacién.
pportamientos, las ecitudes, los conocimientos y las
competencias necesarias para que las personas pue-
dan contribuiraalcanzarlos objtivosestratégicos de
1a organizacién.
Elandlisis de nestructuradepuestos,a partir del estudio
delos requisits y las especiicaciones de os puestos,
para saber cuéles son la habilidades, las destrezas y
las competencias que las personas deben desarrollar
para desempefiar adecuadamente sus trabajos.
El anlisis de a caacitacion, a partir de los objetivos
y metas que se deberdn utilizar como criterios para
‘evaluat la eficienciay la ficacia del programa de ca-
pacitacion.
Mapas de las competencias
Cuando la capacitacion se enfoca en las competencias,
se basa en la laguna que existe entre las competen-
} Instructor o eapacitador
Donde re capacitard Local itscion
Cuéndo capacitar = | >} Epocau horario dela capecitacion
Pamauteapecer | —>f
Objetivas de i expacitaclin
Figura 12.6 La programacién de la capacitacion.
EJERCICIO Nuevos valores
y actitudes dela
capacitacion”®
‘Satum Corporation, una empresa brasilenia, subsidiaria do
General Motors, buseé una nuova relacién con el piblico
para aumentar la satisfaccl6n de los clientes. La compatiia
{fue creada para ir més allé dela satisfaccion del cliente, pa-
ra exceder sus expectativas y hacer que le experiencia de
comprar y poseer un automévil fuera algo emocionante.
Para ollo, la compafiiadefinié cinco valores:
1. Un compromiso oon entusiasmar al cliente.
2. Un compromiso con la excelencia
3. Eltrabajo en equipo.
4, Laconfianza y el respeto por las personas.
5. Lomejora continua,
Latransferencia de esos valores al proceso de produc-
cién fue bastante dificil, pero trasladariosal érea de ventas,
{lo fue mucho més. Incluso fue necesario cambiar el voca-
bbularlo do Ia compafia, donde los revendedores se con-
vietioron on minoristas, las concesionarias en unidades de
menudeo y los vendedores en consultores de ventas. Esto
jendedor de au-
cen una venta, Se definié una nueva filosofia, contenida en
los Seis pasos para entusiasmar al consumidor, @ sabe
4. Escuchar al cliente.
2. Crear un clima de confianza mutua.
3. Exceder las expectativas del cliente
4. Crear una cultura de vencedores.
5. Dar soguimionto al cliente para asegurarse de que
sus expectativas quedaron plenamente satisfechos,
6. Mejorar continuamente la imagen de calidad de los
productos y servicios delante del consumidor.
{Usted cémo proyectarfa un enfoque para la capacits-
cién, com la relacién de costos/beneficlos, para una nueva
‘generacién de consultores de ventas de la compatila?
El programa debe estar ligado a las necesidades es-
tratégicas de la organizacién. Comprar paquetes de ci
pacitacién con programas que ya estén preparadios y que
son vendidos como productos enlatados y cerrados no
siempre soluciona las necesidades de la organizacién.
Es preciso evaluar las necesidades de la organizacién ¥
de las personas y fijar criterios precisos para establecer
el nivel de desempeno deseado, Ademés, la organiza~
i6n debe estar dispuesta a brindar espacio y oportuni-
da
ay
SESE
sul
obj
la
es!
apen
o que
ino
iny
CAPITULO 12 Capacitacion 381
dades para que las personas apliquen las nuevas com-
petencias y los conocimientos que han adquirido en la
capacitacin. Para evitar desperdicios y garantizar el
rendimiento deseado de ia inversién, el pragmatismo es
imprescindible a la hora de programar la capacitacién.”>
La manera de conciliar la inversién con el rendimiento
ces mediante el llamado entrenamiento dirigido a los re-
sullados y, por mnés dificil que sea definir y calificar los
objetivos y los resultados, es indispensable definirlos y
compararlos posteriormente.
Ejecucién del programa
‘de capacitacion
La conduccién, implantacién y ejecucién del programa
esla tercera etapa del proceso, Existe una sofisticada ga-
‘ma de tecnologias para la capacitacién. También existen
varias técnicas para transmitir la informacién necesaria
y para desarrollar las habilidades requeridas en el pro-
‘grama de capacitacién,
Tipos de capacitacién
La capacitaci6n se puede dar de varias maneras: en el
trabajo, en clase, por teléfono, por medio de la compu-
LAS BARRERAS SE DERRUMBAN
Las compaiiias estén sumando ol aprendizaje a sus
sitios para proporcionar mayor valor a sus clientes y
pare aumenter la lealtad a sus sitios. Vea en internet:
www.kodak.com, www.dju.com, www.tdwater
house.com, www.ameritradeplus.com.
INDICADORES DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION”
‘dems de los métodos para relizar el inventario
do las necesidades, existen indicadores que sefialan
las necesidades futuras (a prior) y las pasedas (a
posteriori, a saber:
‘+ Los indicadores a priori son eventos que, si lle-
gen a suceder, provocardn futures necesidades
de capacitacién, facilmente previstes, como:
1. Expansién de la empresa y admisién de nuevos
empleados
2. Raduecion det numero de empleados
‘3. Cambio de métodos y de procesos de trabajo
4. Sustituciones 0 movimientos de personal
5. Ausentismo, faltas, licencias y vacaciones del
Personal
6. Cambio en los programas de trabajo o produc-
cin
7. Modemizacion de los equipamientos y nuevas
‘ecnologias
'8. Produccién y comercializacién de nuevos pro-
ductos 0 servicios
‘+ Los indicadores @ posteriori son los problemas
provocados por las necesidades de capacitacién
que atin no han sido atendidas, como:
4. Problemas de produccién:
2) Baja calidad de produccién
1b) Baja productividad si
) Avertas frecuentes en los equipamientos y
las instalaciones
} Comunicaciones deficiontes
@) Némero elevado de accidentes en el trabejo
A) Exceso de errores y desperdicio
9) Poca versatilidad de los trabajadores
/h) Mal eprovechamiento del espacio disponible
2. Problemas de personal, como:
8) Relaciones deficientes entre el personal
1b) Namero excesive de quejas
©) Mala atencién al cliente
) Comunicaciones deficientes
2) Poco interés por el trabajo
| Falta de cooperacién
9) Errores en le ejecucién de las érdenes 382. PARTEV« Desarrollo de las personas
LA CAPACITACION PORTELEVISION"®
‘Cuando Aetna Insurance, una de las eseguradoras estado-
tunidenses més grandes y socia de la brasilefia Sul Améri-
ca, evalué los resultados de su programa de capacitacién
hhubo una sorpresa general. El principal problema no era
1a calidad de los instructors, las herramientas ni de fos
tstilos de presentacién de los programas, el contenido
© tampoco los materiales ni los instructivos que funda-
montaban {os talleres. Aetna comprobé que el principal
desafio de su programa de capacitacién era habilitar aun
‘ran nimero de trainees (personal en eapacitacién), dle
pereos gooatificamente, por medio de un programa y un
dopartamento centralizados que utilizaba enormes sales
cen cludades esparcidas por todas partes.
So llegé a a conclusién de que siActna pretendia real
monte brindar un servicio do alta calidad a sus clientes,
también necesitaba capacitar no sélo a unos cuantos co-
laboradores seleccionados que viajaben a las ocalidades
programadas. El objetivo dela compafia ora aumentar el
rndmero de colaboradores en la capacitacién con el objeto
dde mejorar Ia calidad dol servicio que oftecia a sus clien-
‘0s. Los ejecutivos de la compafia y el personal de capa-
citacién partciparon en varias rouniones con formato de
luvia de ideas para encontrar la manera de diseminar ol
entrenamiento y llegaron ala conctusién de que la mejor
alternativa seria la capacitacién interactiva por medio de
latelevisién.
Asi, so oreé la Red de Television Aetna, que liga 2 235,
despachos de campo con la oficina matriz de cada ven-
dedor de seguros, y permite a la compatiia extender sus
programas de eapacitacion a todo el pais, para ponerlos
f disposielén de cada vendedor de seguros. Cerca de
2000 colaboradores participaron en el nuevo programa, La
ccapacitacién por television avanza en popularidad en todo
al mundo, porque transmite programas de capacitacién
sumamente flexibles. Los colaboradores pueden ver el
‘mismo taller en cualquier lugar del pats, dentro o fuera de
a compaiiia al mismo tiempo o en los diferentes horarios
programados. La tenclencia a usar Ia television como ve-
hleulo para difundir y aumentar la calidad de la capacita-
cién seguramente seguiré creciendo en el futuro.
PREGUNTAS
4. {Usted qué entionde por educacién comporativa?
2. Presente las diferencias entre el concepto de univer:
sidad corporativa de MeDonald's, Brahma, Accor y
‘Motorola.
3. Qué diferencia existe entre la educactén corporat
vva y la capacitaci6n tradicional?
4, ¢Hasta qué punto la universidad corporativa va con-
‘trala tondencia al autodesarrollode las personas?
tadora o por satélite. Los medios son muy variados.
Por cuanto se refiere al lugar donde ocurre, la capacita-
ign puede ser
1. La capacitacién enol puesto es una técnica que propor-
ciona informacién, conocimiento y experiencia en
cuanto al puesto. Puede ineluir la direccién, la rota-
ign de puestos y la asignacién de proyectos espe-
ciales. La direccion presenta una apreciacién critica
sobre la forma en que la persona desempefia su tra-
bajo. La rotacion de puestos implica que una persona
pasa de un puesto a otro con el fin de comprender
mejor la organizacién como un todo. La asignacién
de proyectos especiales significa encomendar una
tarea especifica para que la persona aproveche su ex
pperiancia en determinada actividad.
2. Las técnicas de clase utilizan un aula y un instructor
para desarrollar habilidades, conacimientos y expe
rriencias relacionados con el puesto. Las habilidades
pueden variar desdelastécnicas (comoprogramacién
de computadora) hasta las interpersonales (como li
derazgo o trabajo en grupo). Las técnicas de clase de-
sarrollan habilidades sociales e incluyen actividades
‘como la dramatizacién (role playing) y juegos de em-
presas (business games). El formato mas comin de
10s juegos administrativos es el de pequetios grupos
a
&
°
Be CAPITULO 12 Cepacitacién 383
1. Habilidades administrativas m3
2. Hebilidades para la supervision 734
3. Habilidades técnicas/actualizacién de conocimientos 727
4, Habilidades para le comunicacién 668
5. Servicios y relaciones con los clientes 638
6. Desarrollo de ejecutivos 568
7. Nuevos métodos y procedimientos 565
8. Habilidades para las ventas 54.1
9. Habilidades burocraticas y de secretariado 52.9
10. Desarrollo personal 519
11. Habilidades bésicas con computadoras. 48.2
12, Relaciones con los empleados 449
13, Prevencién de accidentes/promocién de la salud 38.9
14, Educacién del consumidor 38.7
15, Educacién basica para la prevencion, 180
sted qué piensa de lo anterior?
de educandos que deben tomar y evaluar decisiones
acministrativas frente a una situacién dada. El for-
mato de la dramatizacién implica actuar como de-
terminado personaje para la solucién de problemas
orientados hacia las personas y que deben ser resuel-
tos dentro de la organizacién. Las técnicas de clase
ropician Ia interacci6n y generan un ambiente de
discusién, lo queno ocurre con los modelos de mano
\inica, como la situacién de lectura. También desa-
rollan un clima en el cual los capacitados aprenden
el nuevo comportamiento desempeftando las activi-
dades, actuando como personas o equips, actuando
on informacién y facilitando el aprendizaje a través
del conocimiento y la experiencia relacionados on el
puesto, por medio desu aplicacion practica. Las dife-
rencias entre el papel educativo usado para difundir
informacién y el utilizado para desarrollar habilide-
des son enormes.
Técnicas de capacitacion
Existen varias técnicas de capacitacién, a saber:
1. Lecturas. La té&nica més utilizada para transmi-
tir informacién en programas de capacitacién es la
lectura. La lectura es un medio de comunicacién,
que implica una situacién de mano tnica, en la cual
‘un instructor presenta verbalmente informacién aun 384 PARTEV + Desarrollo de las personas
PG ele
‘TECNOLOGIA DE LA CAPACITACION
La tecnologia so rflere los recursos didcticos, pedagé-
gleos y educativos que se aplican en la capacitacién, La
influencia de la tecnologia de la informacién en los méto-
dos de capacitacién reduce los costos operacionales. Las
‘nuevas técnicas de capacitacién que se estén imponiendo
las tradicional
1. Recursos audiovisuales. Las imagenes visuales y la
Iinformacién en audio son poderosas herramientas
de comunicactén, La grabacién y el registro de ela
‘ses, mensajes y presentaciones audiovisuales que
‘serdn repetidas ante muchos capacitados, juntos o
‘separados, es of medio més utilizado. EI CD-ROM y
el DVD permiten grabar programas de capacitacién
para distibuilos y presentarlos en varios locales di-
{ferentes on cualquior ocasién.
2. Teleconferencia, El equipo de audio y video se usa
ppara que las personas participen en reuniones, aun
‘cuando estén muy distantes entre si lejos del ugar
del evento, Una videoconferencia de cuatro horas
‘con cuatro personas ahorra en promedio 5 000 rea
les en viajes de avién y gastos de hoteles y restau-
rantes.
3. Comunicaciones eleetrénicas. Ahora los avances on
la tecnologia de la informacton permiten las comu-
nicaciones interactivas entre personas fisicamente
distantes. Por medio del correo de voz (voice maif,
ol director actia como fuente que envia un mensaje
sonora a las demds personas dentro de la red de
‘el6fonos de una empresa. El correo de voz se utiliza
ten tas organizaciones involucradas en programas de
calidad total.
4. Correo electrénico, Es una forma do comunicacién
lectrénica quo pormite alas personas comunicarse
con otras por medio de mensajes enviados a través
de as computadoras ligadas a redes de computado-
ras, Ademés de la intornet, muchas organizaciones
‘rean redes internas basadas en ésta (intranets) ps
ra{ncrementar la interaccién electronica. La Internet
2 permite mayor intereonectividad con escuelas y
universidades de todo el mundo.
Tecnologia de multimedia. Es la comunicacién eloc-
trénica que integra voz, video y texto, codificados
digitalmente y transportados por redes de fibras
Spticas.
6. Capacitacién a distancia, también denominada
‘e-leaming o entrenamiento virtual. Es la capacita-
clén por medio de intemet y puede ser sincronizada
{cuando la transmisién se hace a una hore, la perso
‘naasistea|a computadora) ono sinoronizada (cuan-
do la persona localiza on ol sitio, @ cualquier hors, el
programa al que quiere asistr). El entrenamiento a
distancia ofrece grandes ventajas: se puede hacer
‘cualquier hora y en cualquier lugar. Su costo, en
‘comparacién con los programas convencionsles, es
balisimo.
{grupo de oyentes. El instructor presenta la informa-
cid en esa situacién de capacitacin, mientras que el
personal en eapacitacién participa escuchando y no
hablando, Una ventaja dela lecturaes que el instrue-
tor expone a las personas en capacitacién una canti-
dad maxima de informacién dentro de un periodo
determinado. No obstante, la lecura tiene algunas
desventajas. Como es un medio de mano tinica, el
personal en capacitacién adopta una posicién pasi-
vva. Existe poca 0 ninguna posibilidad de esclarecer
duds o significados o de comprobar si las personas
comprendlieron el material de lectura. Exist poca ©
‘ninguna posibilidad para la préctica, el refuerzo, la
realimentaci6n 0 el conocimiento de los resultados.
Lo ideal seria hacer que el material sea mas significa-
tivo o intrinsecamente motivador para las personas
cen capacitacién. Esas limitaciones provocan que la
Jectura tenga poco valor para promover cambios de
actitud o de comportamiento.
Instruccién programada. Es una técnica itil para trans-
mitir informacién en programas de capacitacién. El
aprendizaje programado aplica sin la presencia nila
intervencién de un instructor humano. Se presentan
pequefias partes de informaciGn, que requieren las
=
PE aes
CAPITULO 12 Capacitacién 385
CAPACITACION EN BIOTERAPICA ANFORA, S.A.
Elsegundo paso de Maria do Carmo fue trensformar al de-
partamento de capacitacién en un equipo de consultoria
interna para asesorar a los gerentes en asuntos de entro-
namiento. Programar la capacitacién pasé a ser responsa-
bilidad gerencial y funcién de staff. La negociacion entre
las partes dio por resultado el programa de capacitacin,
{Usted cémo haria lo anterior? <
correspondientes respuestas, al personal en capaci
tacién. Estos pueden determinar sus respuestas, sa-
biendo sian comprendido la informacién obtenida.
Los tipos de respuestassolicitados alos capacitadios
varfan conforme a la situacién, pero generalmente
son de opcién miltipe, verdadero ofalso, etc. Tal co-
mo el método de lectura, el aprendizaje programado
tiene ventajas y desventajas. Algunas de las ventajas
son: la posibilidad de que sea computarizado y de
que los capacitados absorban el conocimiento en sus
propias casas, saber de inmediato si estén en lo co-
recto ono y participar activamente en el proceso. La
principal desventaja es que no presenta respuestas al
capacitado.
3. Capacitacién en clase. Bs el entrenamiento fuera del
local del trabajo, en un aula. Los educandos son
reunidos en un local y cuentan con la ayuda de un,
instructor, profesor o gerente que transmite el con-
tenido del programa de capacitacién. Se trata de una
situacién de laboratorio y esté aislada del local de
[>] Otientadas al contenido
Lectura, insiruccibn programada,
Intruccién por computadora
Enrozéndet [>| Orientadae el proceso
‘Dramstizacifn, entrenariento de la
sensiblidad, desarrollo de grupos
Mixtas (contenido y
Estudio de casos, juegos y simu-
laciones, conferencias y civerses
Peel técnicas en eltrabalo
& |_| Antes dal ingreso en ie
enleas do ‘empresa
ceapecitacin || cn razon del
‘lempo (époes) Capacitacién en el ocal (an ser
[| Pesputs dt inaresoen | | & ae
ae ici) © fuera del local de trabalo
(Capacitacion en tare, rotacién
[>]. Enet local de trabajo de puestos, enriquecimiento de
En rian dol pases.
Teal
3 ocalde trabajo
Clases, peliculas, panelos,
‘esos, dramatizacién, debat
simulaciones, juegos
Figura 12.7. Clasificacién de (a tecnologia educativa da a eapacitacién. 986° PARTE « Desarrollo de las personas
[MERCEDES-BENZ CONSTRUYO UNA PEQUENA FABRICA PARA CAPACITAR
ALOSTRABAJADORES”
La fébriea do automéviles de Mercedes-Benz (MB) en Juiz
de Fors, Minas Gerais, fue inaugurada en febrero de 1999,
pero el modelo Clase A se produce en el pais desde finales,
do 1997, La empresa alomana instalé una verdaders fabri
cea on poquefa escala para capacitar asus colaboradores.
En un almacén de 6 000 metros cuadrados, corca de 200
personas arman tres automéviles por dia, eon Ia orienta-
cién que les brindan obreros alemanes. Esos automéviles
no gon para venta a los clientes ni para que los utilice la
‘empresa. El conjunto de piezas de Clase A llega ala fibrica
directamente deAlemania y los traineesarman el vehiculo
como si estuvieran en una linea de montaje verdadera. El
proceso os el mismo, los equipamientos también, pero la
‘velocidad es menor. Es el entrenamiento en el puesto.
‘Mercedes Benz invirtié 4.8 millones de reales en lap
‘quefia fébrioa, que funciona como su Centro de Calife
‘cin Profesional. Contraté a1 100 obreros.con bachillerato
‘terminado y tomé la decision de eapacitarios en una vor
dadera linea de montaje porque el personal de Ia regién
no tenia experiencia anterior on vehiculos.
Alefecto, Mercedes-Benz invitié 820 millones de déla-
+08 en la unidad fabril con capacidad para 70 000 unidades,
pero sélo produjo 40 000 vehiculos el primer afio. El perio-
do do pruchas y la contratacién de otros 900 trabajadores
‘uvieron lugar dos meses antes de Iniciar la operacién nor
mal de la fabrica..
jo. Es el tipo de capacitacién més utilizado. Las
organizaciones suelen divulgar las horas dedicadas
per cépita para evaluar el tiempo que el educando
pasa en clase.
‘4. Capacitacion por computadora (Computer based training,
CBT). Con ayuda de la tecnologia de la informacion
(11, se puede hacer por medio deCD 0 DVD ycon la
ayuda demultimedia (gréficos, animacién, peliculas,
audioy video).
5, E-learning. Se refiere al uso delas tecnologias de inter-
net para entregar una amplia variedad de soluciones
que aumentan el desempefo y el conocimiento de
Jas personas. También se conoce como tweb-bnsed tai-
ning (WBT) o capacitacién en linea y tiene tres funda-
mentos:
1. Es.una red que es capaz de actualizar,almacenar,
distribuir y compartir al instante el contenido de
la instruccién oa informacién.
2. Se puede entregar al usuario final por via de la
computadora mediante la tecnologia estindar de
internet
3. Se enfoca en el aspecto més amplio del aprenai-
zaje y va mas alld de los paradigmas tradicionales
de capacitacion. No se limita a la entrega de la
instrucci6n (caracteristca de la eapacitacién por
computador).
Ademés, el elearning produce los beneficios si-
gulentes:
1. Bajo costo: es el medio de informacién 0 instruccién
més barato.
2. Mejora la reactividad del negocio: aplicasimulténea-
mente a un niimero ilimitado de aprendices.
3, Puede ser estindar (cuando el contenido es el mismo
para todos) 0 la medida (cuando se ajusta a las di-
ferentes necesidades de aprendizaje de las personas
© grupos).
4. Se actualiza al instante; por tanto, la informacién €5
ris exacta.
5. Permite el acceso a cualquier hora o lugar. Su enfo-
que es del tipo justoa tiempo en cualquier momento.
Puede ser local o global.
6. Universidad: se accede por medio de los protocolos
intemacionales de intemet.
2 Construye comunidades de préctica, lo cual es un
enorme motivador para el aprendizaje organiza-
ional.
La
ple:
dist
3) CAPITULO 12 Capacitaciin 387
8, Estabilidad: los programas se pueden dirigira 10 per-
sonas y aumentar a 10 000 sin el menor esfuerzo 0
costo por el incremento.
9. Ofrece un servicio valioso al cliente cuando se enfoca
en elesfuerzo del e-commerce para ayudar a los clien-
tesa buscar el beneficio del sitio.
Evaluacién del programa
de capacitacion
Es necesario saber si el programa de capacitacién al-
ccanz6 sus objetivos. La etapa final es la evaluacién para
‘conocer su eficacia, es decir, para saber si la capacita-
APLICACION DE LATEORIA DEL APRENDIZAJE A LA CAPACITACION™
La capacitacién es una forma de educacién que debe em-
plear los principlos de la tooria del aprondizaje, tanto en ol
diseflo como en la implantacién de programas formales ©
Informales, a saber:
1. El personal en capacitacién debe tener una moti-
vacién para aprender. La motivacién influye en el
entusiesmo que la persona siente por el entrena~
miento, capta su atencién para las actividades y
rafuerza lo que se aprende. Las ereencias y las per-
cepciones del personal en eapacitacién influyen
en su motivacién para aprender. Si éste peroibe que
no le produciré nada o sino est motivado, no se
puede esperar mucho de un programa de eapaclta-
cién.
2. Elentrenado debe estar capacitado para aprender.
Laporsona debe toner clertas aptitudes para apren-
der asuntos més complejos. La capacidad para
aprender es importante para que el programa de
capacitacién se compronda, asimile y aplique en ot
trabajo.
3. El aprendizaje requiere de realimentacién y de un
refuerzo. Les personas aprenden mejor cuando re-
ciben un refuerzo inmediato de su nuevo compor-
‘tamiento, El aprendiz debe ser recompensado por
su nuevo comportamiento y esa recompensa debe
satisfacer necesidades, como salatio, reconocimien-
+o, desarrollo y promocién. El aprendlz debe nego-
ciar y establecer parémetros de desempefio con sus
superiores. Los puntos de referencia (benchmarks)
del aprendizaje representan los objetivos que pro-
porcionan una sensacién de conquista cuando se
alcanzan. Los parémetros proporcionan una medida
‘para que la realimentactén tenga significado para ot
aprendlz.
4. La aplicactéin préctica aumenta el desemperio de
Ja capacitacién. El pragmatism es indispensable.
‘Se debe dar tiempo al aprondiz para que asimile lo
aprendide, para que lo acepte e interiorice y para
que tenga confianza en lo que ha aprendido. Esto
requiere de la préctica y la repeticion det material
y do la aplicacion préctica on el trabajo. El trabajo
debe suftir eambios en razén de las nuevas téenicas
y habilidades aprendidas.
5. El material de capacitacién debe tener significado.
Se debe presentar material que proporcione un
aprendizsje en secuencia (como casos, problemas,
iscusiones y lecturas), el cual debe ayuder al c:
pacitado con un proceso eficiente de aprendizal
Los métodos de aprendizaje deben ser varfados o
Innovadores. Lo que corroe el aprendizaje es el abu-
rmimiento y no a fatiga-Todo método de capacitacién
debe toner significado y ser agradable e innovador.
Elmaterial se debe comunicar con eficacia.n olfon-
do, la eapacitacién es un proceso de comunicacién.
La comunicacién se debe hacer de forma integral y
‘comprensiva para garantizar la absorcién y la incor-
poracién de nuevos temas, como informacién, habi-
lidades, actitudes y conceptos.
7. El material debe ser transferible al trabajo. El traba-
Jador debe recibir la capacitacién de la manera mas
préxima posible a su realidad de trabajo para que ol
‘material aprendido sea aplicable de inmediato en ta
préctica.
20ué opina usted de lo anterior? ‘388 PARTE Desarrollo-delas personas
cién realmente satisfizo las necesidades de la organiza-
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