Cycle de L'intelligence Économique

LINTELLIGENCE ECONOMIQUE
les Matinales
C Y C L E
Contexte et pratiques de lintelligence conomique
Outils de veille, scurit conomique, stratgies dinfluence
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L I N T E L L I G E N C E
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les Matinales
Au cours de lanne 2005, lAgence de Dveloppement du Val de Marne a ouvert trois cycles de Matinales
dans le but de sensibiliser et dinformer les entreprises, les laboratoires de recherche, les organismes de
formation et les crateurs dentreprises sur des sujets dactualit relatifs linnovation.
Les confrences sont animes par des spcialistes du domaine, des tmoignages apportent un clairage
de terrain. Les Matinales constituent un moment privilgi dapprofondissement de sujets et de partage
dexpriences entre les diffrents acteurs publics et privs.
Le premier cycle de Matinales tait consacr la proprit intellectuelle , le second cycle accompagner linnovation a trait de la veille technologique et des aides financires linnovation.
Ce troisime cycle lintelligence conomique apporte aux auditeurs une rflexion sur la stratgie de
lentreprise ou du laboratoire et une connaissance des outils de veille.
Ce document de synthse retrace le plus fidlement possible les prsentations orales des intervenants
et intgre les changes avec les auditeurs. Laccs aux informations essentielles oriente vers les outils
les plus pertinents.
Introduction
lintelligence conomiquer
Laction de letat en matiere

dintelligence economique
Intelligence conomique
et PME internationales du val de marne
Le contexte
Le Haut Fonctionnaire de Dfense
Une tude mene dans le Val de Marne
1RE PARTIE
Contexte et pratiques
de lintelligence conomique
Confrenciers :
Jrmie ABOIRON, Secrtaire gnral de lAssociation
des Auditeurs en Intelligence Economique de lIHEDN,
enseigant luniversit de Marne La Valle
Jacqueline TURC, Chef du service Intelligence Economique
auprs du Haut Fonctionnaire de Dfense du MINEFI
Aurlien GAUCHERAND, Consultant en intelligence
conomique territoriale (Cabinet INTELLITORIA)
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Introduction
lintelligence conomique
Le contexte
Lapprentissage de lconomie nous apprend quil existe
trois secteurs dactivit distincts en France : Le primaire,
le secondaire et le tertiaire. Alors que le tertiaire ne
reprsentait en 1950 que 38% du PIB, la France a vu
lavnement dune socit de services dominant les
autres secteurs avec 74% du produit intrieur brut.
Linformation dont le volume double chaque anne,
est au cur mme des activits de service. Si elle
constituait autrefois une source de pouvoir, elle est
devenue une source de comptitivit condition que
son partage soit plus systmatique et encourag par
les dcisionnaires.
Linformation ouverte ou ferme
On appelle ouverte linformation qui est accessible par
tous et sur tout type de support : tlvision, journaux,
magazines, livres, thses, confrences, bases de
donnes Cette catgorie reprsente environ 90% de linformation.
La seconde catgorie, dite des informations fermes, recouvre les informations confidentielles ou secrtes,
tant entendu que linformation secrte ne reprsente quun pour cent de la quantit totale dinformations
et quelle ne touche pas ou trs peu les activits conomiques qui nous concernent.
Il est conseill que, dans le cadre dune dmarche de scurit conomique, toute information soit
clairement dfinie comme publique ou confidentielle. On peut toutefois introduire, dans le contexte de sa
collecte, la notion dinformation semi ouverte, ou encore information grise. Celle-ci peut tre acquise
par lintermdiaire de rseaux humains, de confidences ou dindiscrtions faites dans les lieux publics
(Train, avion, restaurant).
Linformation est
au cur mme des
activits de service
Linformation stratgique
Il nexiste a priori pas dinformation stratgique ltat pur, cest
dire sous forme de donnes brutes. Linformation stratgique doit tre
perue comme une agrgation et une synthse de donnes concernant
le ou les secteurs dactivits dun acteur conomique.
Lintelligence conomique selon

Henri MARTRE, Commissariat Gnral au Plan, dans son rapport de 1995, dfinit lintelligence conomique comme lensemble des actions coordonnes de recherche, de traitement et de distribution, en
vue de son exploitation, de linformation utile aux acteurs conomiques. Ces diverses actions sont menes
lgalement avec toutes les garanties de protection ncessaires la prservation du patrimoine de lentreprise, dans les meilleures conditions de dlais et de cots. Linformation utile est celle dont ont besoin
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les diffrents niveaux de dcision de lentreprise ou de la
collectivit, pour laborer et mettre en uvre de faon
cohrente la stratgie et les tactiques ncessaires
latteinte des objectifs dfinis par lentreprise dans le but
damliorer sa position dans son environnement concurrentiel. Ces actions, au sein de lentreprise, sordonnent
autour dun cycle ininterrompu, gnrateur dune vision
partage des objectifs de lentreprise .
Michael BLOOMBERG, Search less, find more .
Capacit de produire collectivement des connaissances
nouvelles, en coordonnant le recueil, la capitalisation, lanalyse et la diffusion dinformations de toute nature, grce
un cycle de questions / rponses pertinentes.
Pour Michael E. PORTER, de la Harvard Business School,
lintelligence conomique cest donner la bonne information, au bon moment et la bonne personne pour
prendre la bonne dcision.
Lintelligence conomique telle que la dfinissent ces trois auteurs nest pas de lespionnage mais un nom
qui a t donn une action de marketing traditionnel. Cest une somme de questions quil faut se poser
en entreprise pour apprhender son environnement, viter les menaces, dvelopper ses forces et saisir les
opportunits :
Quels sont les facteurs qui influent sur mon entreprise ?
Lequel de ces facteurs est le plus important aujourdhui ?
Donner la bonne
Lequel le sera demain ?
information, au bon
Ces questions doivent tre poses tous les niveaux de lenvironnement
moment et la bonne
en fonction de lactivit de lentreprise : politique, conomique,
personne pour prendre
sociologique, technologique, cologique et lgale. Puis elles doivent
la bonne dcision.
tre appliques et mises en uvre avec lensemble des partenaires sur
toute la chane de valeur, du fournisseur au client final.
En conclusion
Lintelligence conomique nest pas un mtier en soi, cest un tat desprit qui doit sappuyer sur une
comptence de base ou un mtier de lentreprise : la scurit des systmes, les ressources humaines,
le contrle de gestion, les achats, le juridique, le commercial, le marketing Chaque acteur de lentreprise doit tre sensibilis dans le cadre de son mtier pour faire remonter les informations pertinentes
au(x) dcisionnaire(s).
Aujourdhui, la quantit dinformation est devenue trop importante pour que nous puissions prtendre
une expertise gnrale, aussi convient-il de souligner que lintelligence conomique est la fois une
dmarche et un ensemble de processus visant faire entrer un acteur conomique dans une dynamique
dintelligence collective.
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Laction de ltat en matire
dintelligence conomique
Le Haut Fonctionnaire de Dfense
Le Haut Fonctionnaire de Dfense (HFD) est en charge, auprs de son ministre, des aspects de dfense
relevant du ministre dont celui-ci a la charge, en loccurrence de dfense conomique pour le HFD du
ministre de lconomie, des finances et de lindustrie.
De manire officielle depuis une circulaire de 2002, lintelligence conomique (IE) est considre
comme un volet de la dfense conomique, laquelle vise garantir le fonctionnement gnral de
lconomie en toute circonstance, protger et dfendre lconomie des atteintes de toutes natures,
quil sagisse de crises, de catastrophes, de terrorisme, despionnage conomique, etc. Les missions de
dfense conomique recouvrent aussi la scurit des infrastructures
conomiques vitales, la scurit des systmes dinformations, la
La gestion stratgique
protection du patrimoine technologique ainsi que la rduction des
de linformation est
dpendances stratgiques.
un des leviers majeurs
Le HFD et son service IE sappuient sur des chargs de mission
de
performance
et
dfense conomique (CMDE) rpartis sur tout le territoire, auprs des
prfets de zone de dfense (au nombre de dix en mtropole et outrede dveloppement
mer), et auprs des Trsoriers Payeurs Gnraux de rgion. Pour la
rgion Ile-de-France, la CMDE est Madame Odile Tillier.
Le MINEFI et en particulier le HFD sont pleinement engags dans le dispositif interministriel dintelligence
conomique cr, en 2004, par Alain Juillet, le haut responsable en charge de lintelligence conomique
auprs du Premier ministre.
Les rapports dclencheurs

Le rapport Martre
La premire prise de conscience de limportance du thme remonte au Rapport Martre, en 1995, rapport
du commissariat gnral au plan, qui a t command suite la perte, contre toute attente, dun important
contrat aronautique au Moyen-Orient face aux Etats-Unis.
Une premire dfinition de lintelligence conomique y a t
nonce dans les termes suivants : Ensemble des actions coordonnes de recherche, de traitement et de distribution en vue de son
exploitation de linformation utile aux acteurs conomiques
La gestion stratgique de linformation est un des leviers majeurs
de performance et de dveloppement, qui explique notamment les
succs commerciaux du Japon, culturellement imprgn dintelligence conomique.
Il sagit dun outil indispensable de connaissance et de comprhension
largie de lenvironnement conomique sous toutes ses formes
(marchs, acteurs, leurs intentions et leurs capacits les mettre en
uvre). En termes militaires, on parle de la connaissance du champ
de bataille dans toutes ses dimensions.
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Le rapport dnonait le retard pris par la France sur dautres pays comme le Japon,
les Etats-Unis ou la Sude, qui ont clairement la volont de traiter cette question au niveau
national, en coopration avec les acteurs conomiques et dans un souci permanent
defficacit conomique, qui ont somme toute une stratgie nationale dIE, sans pour
autant lafficher.
Le rapport Carayon
Cest encore une fois un vnement conomique important qui a veill les consciences
sur la ncessit de lintervention de lEtat pour protger les actifs technologiques stratgiques nationaux : laffaire Gemplus, leader franais de la carte puce a t rachet par
un fond amricain. De mme, des affaires similaires concernant des technologies utilises
dans des domaines sensibles, voire de souverainet, ont pu mettre en lumire les risques que peuvent
faire peser certains rachats sur la prennit des approvisionnements ou la bonne conduite de grands
programmes. Cest dans ce contexte, en effet, quen 2003 est intervenue la rdaction dun second rapport
par le dput Bernard Carayon, intitul Intelligence conomique, comptitivit et cohsion sociale .
Ainsi, tout en affinant les constats du rapport Martre, le dput Carayon a prconis de dpasser le stade
instrumental et de faire de lintelligence conomique une vritable politique publique.
Selon le dput, lintelligence conomique doit tre dfinie en termes de contenu, articul selon cinq axes :
amliorer la comptitivit de la France et des entreprises,
passer de la dfense conomique la scurit conomique,
repenser notre politique dinfluence,
Passer de la dfense
former lintelligence conomique,
conomique la
mettre en uvre lintelligence conomique dans les territoires.
scurit conomique
Pour y parvenir, la cl est de mettre les acteurs en rseaux, en rconciliant
les mondes de luniversit, des entreprises et des pouvoirs publics.
Renforcer la comptitivit
Cela signifie tre plus comptitif individuellement et collectivement. Pour cela, il est ncessaire dintroduire
davantage de transversalit dans les services de lEtat pour une meilleure mise disposition des entreprises de linformation quils dtiennent ou laborent et qui peut tre utile ces dernires.
Il sagit aussi de mieux se concerter avec les entreprises (par lintermdiaire de leurs reprsentants,
Chambres de commerces, MEDEF, CGPME, etc.), pour dvelopper une veille collective (dans le respect de
lquit et du principe de non entrave la libre concurrence).
Dans ce registre, lEtat engage aussi des actions en vue de
promouvoir une offre de qualit et de confiance en matire
doutils et de conseil en intelligence conomique. Cest ainsi
quil a favoris lmergence dune association des professionnels en IE et dune autorgulation de la profession.
Prvenir les dpendances stratgiques
Celles-ci rsultant souvent de rachats par des intrts trangers
dentreprises franaises de haute technologie. Cest pourquoi la
lgislation sur le contrle des investissements trangers dans les
domaines sensibles (soumis autorisation pralable du ministre
de lconomie, quil peut assortir de conditions) a t renforce.
La rglementation dapplication est en cours dlaboration, dans
le respect des contraintes communautaires.
Cest aussi pour contrer lvasion de technologies sensibles qua t suscite, sous lgide du Haut
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Responsable en charge de lintelligence conomique, lmergence de fonds dinvestissement privs et
spcialiss dans cinq domaines.
Redfinir une stratgie dinfluence
Louverture des frontires sest accompagne, dans tous les domaines, dun surcrot de rglementations,
de normes techniques et de conventions aux niveaux europen et international. Par rapport ce phnomne, il apparat fondamental de se positionner trs en amont dans les cercles de rflexion (think tanks)
au moment de lmergence des ides et de llaboration des premires bauches de propositions, si lon
veut pouvoir peser dans le jeu autant que les pays anglo-saxons par exemple.
Ainsi, on peut citer la convention anti-corruption de lOCDE qui a t inspire par lONG Transparency
International et qui est typique de ce jeu dinfluence.
Doter la France dun dispositif de formation lintelligence conomique
Il sagit, par des actions de formation et de sensibilisation de grande ampleur, de combler le dficit culturel
de notre pays en matire dintelligence conomique. Ceci implique de promouvoir en la matire une offre
cohrente et de qualit. Cest dans cet esprit qua t labor, par une commission denseignants spcialiss, un rfrentiel de formation lIE. Cet ouvrage, qui couvre lensemble du champ de lintelligence
conomique, peut servir de base pour dvelopper non seulement des formations approfondies et porteuses de dbouchs, mais encore des modules ou des sances
de sensibilisation, dans le cadre de formations initiales ou de la
formation continue. Les coles dingnieurs, de commerce et de
gestion constituent cet gard des cibles prioritaires.
Mise en uvre au niveau des territoires
Une politique globale dintelligence conomique territoriale,
plusieurs volets, est en cours de mise en uvre dans lensemble
des rgions, aprs avoir t exprimente dans neuf dentre elles.
Les ples de comptitivit - qui doivent permettre la cration de
synergies entre PME, grands groupes industriels, universits et
centres de recherches vont donner une dimension concrte
cette dmarche au niveau des territoires.
La matrise de linformation
Une dmarche, une stratgie, un outil ?
Lors de la mise en place du dispositif public dintelligence conomique, le premier travail a consist
rechercher une dfinition commune, simple, gnrique de lintelligence conomique en fonction de son
objet et qui est la suivante :
Lintelligence conomique a pour objet la matrise et la protection
de linformation stratgique pour tout acteur conomique .
Dlivrer une
Matriser linformation signifie, partir de besoins bien identifis de
pdagogie de vigilance
la capter de faon slective, de la traiter, de la valider et de la diffuser
et de prcaution auprs
de faon pertinente. Ceci ncessite de mettre en place un processus
des collaborateurs.
collectif qui encourage le partage dinformations, en prenant soin de
diffrencier ce qui peut tre partag de ce qui doit rester confidentiel.
Protger linformation stratgique

Certains aspects sont particulirement surveiller :
- protger les systmes dinformations et les utiliser bon escient (messagerie lectronique)
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- bien choisir ses partenaires, matriser la chane de
sous-traitance
- prvoir des clauses de confidentialit dans les contrats de
sous-traitance, dembauche, etc.
- dlivrer une pdagogie de vigilance et de prcaution auprs
des collaborateurs (ne pas dbriefer une runion stratgique dans le train, par exemple)
- matriser sa communication (site web de lentreprise,
documentation, etc.)
- bien dfinir sa politique de brevets (protecteurs, mais
galement sources dinformations), etc.
Les ples de comptitivit sont particulirement reprsentatifs de lquilibre trouver, pour chacun des partenaires,
entre partage de linformation et protection de linformation
stratgique. Formidable concrtisation dune dmarche
dIE, les ples prsentent aussi linconvnient de fournir une cartographie des comptences prsentes sur
tout le territoire national aux ventuels prdateurs et ncessitent tout particulirement que linformation
soit matrise.
En conclusion
Lintelligence conomique est un tat desprit et cest laffaire de tous. Elle procde dune volont,
lambition est quelle devienne culture. La dmarche part de la stratgie (pour dterminer les besoins en
informations) et revient la stratgie (pour accompagner le processus de dcision).
La tche est vaste : beaucoup de chantiers sont ouverts et il reste beaucoup entreprendre. Cest un vrai
dfi culturel.
La rflexion doit aussi sinscrire dans une logique extra hexagonale, car il ne saurait tre question de
dissuader les investisseurs trangers. Tt ou tard le dbat sera port au niveau europen.
Enfin, le dput Carayon est charg dune mission complmentaire auprs du ministre de lconomie sur
les aspects dinfluence. A cet gard, il est invit faire des propositions pour amliorer la concertation
avec les entreprises en amont des ngociations internationales et peser davantage dans ces dernires et
sur la scne internationale.
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Intelligence conomique
et PME internationales du Val de Marne
Une tude mene dans le Val de Marne
Le Val de Marne est le dernier dpartement de la rgion Ile-de-France en ce qui concerne
les changes commerciaux linternational, aussi bien pour les activits dimport que
dexport1. Cest sur la base de ce constat qua t cre DIRECT 942, afin de dvelopper
des services innovants destination des PME pour les aider dvelopper leur activit
internationale.
Si de manire implicite, cest la dimension export qui veut tre renforce, il nen demeure
pas moins important de considrer linternationalisation comme une activit beaucoup plus
diversifie, compose dactivits sortantes (comme lexport) mais galement dactivits
entrantes (comme limport et la recherche de nouvelles connaissances et de nouvelles
technologies).
Ltude mene sur un panel de PME internationales du Val de Marne a permis de dterminer comment lintelligence
conomique tait naturellement mise en uvre dans ces entreprises.
Les freins
Le manque de temps pour une rflexion stratgique
Internationaliser lactivit dune entreprise passe par une redfinition de sa stratgie. Or nombre dentrepreneurs
voquent le manque de temps pour prendre le recul ncessaire, les contraintes quotidiennes (prospection sur le
territoire national, gestion de la production, gestion administrative) prenant lessentiel de leur temps.
La complexit des rglementations internationales
Internationaliser lactivit, cest tre confront de nouvelles rglementations (commerciales, sanitaires) qui ncessitent la mise en place de superstructures juridiques , et qui ne correspondent pas au cur de mtier (ou cur
de comptences) de lentreprise. Pourtant, il est important dintgrer la porte
des dmarches juridiques mener en amont afin de dterminer la faisabilit
Les entreprises
de linternationalisation. Le retour sur investissement dune telle dmarche nest
performantes
pas garanti.
linternational sont
Les menaces lies la contrefaon
caractrises par
Les entrepreneurs mettent des rticences saventurer sur certains pays prla fluidit de la circulation
sentant une politique de proprit industrielle floue ou au contraire trop stricte.
d e linformation
Les risques qui les retiennent sont de deux natures : la peur dtre copi (cas de
la Chine par exemple) ou peur de copier sans le savoir (cas des Etats-Unis).
Les facteurs de succs identifis

Une ractivit et une capacit dinnovation
Une PME trouve son avantage concurrentiel par rapport un groupe dans sa maniabilit, permettant un pilotage
ractif aux signaux faibles de lenvironnement, grce la lgret de sa structure juridique et organisationnelle.
Elles sont donc capables dimpacter lensemble de la chane de production ds quune opportunit daffaire est
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Source : Chiffres cls de la rgion Ile de France en 2005 - IUARIF
Dlgation Internationale pour le Rayonnement Economique et Culturel du Territoire 94, dirige par Francis Neher
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dtecte : on parlera de ractivit sil sagit dune demande explicite dun client, et dinnovation sil cela concerne la
dtection dun comportement mergeant.
Des relations de confiance avec les parties prenantes
Afin que la lgret de sa gouvernance puisse rellement constituer un avantage comptitif, lentreprise doit tre
capable de recueillir les informations dites stratgiques qui lui permettent de se repositionner en permanence
sur son march. Au-del des outils permettant la veille, cest la relation de confiance avec ses clients, ses partenaires et ses fournisseurs qui lui procure un avantage concurrentiel. En effet, la prennit des liens tisss entre
les personnes des parties prenantes permet la remonte dinformations semi-ouvertes, cruciales dans les prises
de dcisions stratgiques.
La qualit de la circulation de linformation en interne
Les informations introduites dans lentreprise nont de valeur relle que si elles sont diffuses la bonne personne,
au bon moment3. On observe ainsi que les entreprises performantes linternational sont caractrises par la
fluidit de la circulation de linformation rendue possible la fois par la proximit des collaborateurs et encore une
fois par la confiance entre les employs, btie autour dune vision commune de lentreprise, et un fort sentiment
identitaire, dappartenance un mme organisme.
La pratique de la veille sur le terrain

Lors de cette enqute, les principes et concepts de lintelligence conomique ont t confronts au pragmatisme
des dirigeants de PME. Il en merge un ensemble de bonnes pratiques indiquant comment de manire concrte la
dmarche dintelligence conomique est mise en uvre dans toutes ses dimensions (veille, scurit conomique,
lobbying), sans toutefois la nommer explicitement.
Si le recueil dinformations stratgiques est peru comme un facteur cl de succs dans linternationalisation de
lentreprise, une plus grande importance est accorde aux actions de terrain et lentretien de rseaux humains
caractriss par la prennit des liens et par la confiance rgissant ces relations.
La veille juridique
La connaissance des rglementations internationales et la veille juridique sont cruciales dans les dmarches
dexport. Cest la raison essentielle pour laquelle le choix dagences commerciales locales est prfr au dtachement ltranger dun employ, ce qui permet une bonne connaissance de la culture business , de la langue,
mais galement et surtout des rglementations juridiques locales.
Une externalisation auprs de cabinets spcialiss permet lentreprise de se focaliser sur son cur de mtier, tout
en intgrant la nouvelle dimension juridique de son activit internationale.
La veille de march
Les sources dinformations utilises pour reprer les marchs nouveaux ou en mergence sont de deux types :
crites et orales (ouvertes ou fermes).
Concernant les informations publiques, les sources les plus utilises sont les portails professionnels (B2B4),
qui permettent dobtenir les appels doffre et de reprer les projets. Afin de profiter de leur avantage comptitif
bas sur la ractivit, certains directeurs exports mettent en place des veilles prospectives, cherchant reprer
lmergence de nouveaux comportements de consommation (ex : veille sur lvolution du pouvoir dachat pour
des produits grands publics).
Concernant les informations fermes, ou semi-ouvertes, la grande majorit des chefs dentreprises utilisent les
voyages de prospection et la visite des salons spcialiss. On note galement une trs bonne circulation de linformation avec les fournisseurs et les clients qui signalent par exemple lapparition de nouveaux marchs : la comptitivit dune entreprise est fortement lie la comptitivit de lensemble de la chane de valeurs laquelle elle
appartient, rappelant que la notion dintelligence conomique dpasse les frontires traditionnelles de lentreprise.
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La bonne information, la bonne personne au bon moment

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Business to Business
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Les veilles technologique et concurrentielle
Concernant les PME rencontres, les veilles conomique et concurrentielle sont menes de front, indiquant ainsi
que les innovations technologiques sont essentiellement repres une fois quelles sont disponibles sur le march.
Si les dirigeants mnent cette veille essentiellement travers les salons spcialiss et par lintermdiaire de leur
rseau de revendeurs (comme pour la veille juridique), on note que les employs en charge de recherche et dveloppement utilisent plus facilement Internet comme outil de veille.
Enfin, on remarque que relativement peu de PME mnent ainsi une action de recherche directement en partenariat
avec le monde universitaire.
Les outils
Les outils informatiques de veille prsents lors de la deuxime matinale sont trs rarement utiliss par les PME,
lattention tant essentiellement porte sur la qualit des rseaux humains permettant dobtenir des informations
semi-ouvertes, voire fermes (clients, fournisseurs et partenaires de lentreprise) et sur la recherche dinformations
sur le terrain par les voyages de prospection.
Internet est cependant trs utilis, la veille sur lensemble des sites intressants se faisant la main , ceci tant
possible compte tenu du nombre restreint de pages web pertinentes. On note galement lutilisation des alertes
google permettant de surveiller des mots-cls sans prciser les sources surveiller.
Concernant la circulation de linformation lintrieur de lentreprise,
les employs tant le plus souvent sur le mme site, elles sont transmises soit de manire orale (autour de la machine caf) soit par
lutilisation de lemail et dun serveur de documents partags.
Les sources dinformation
Les sources dinformation les plus utilises sont:
- les rseaux de revendeurs
- les sources spcialises (sites Internet et revues)
- Les missions conomiques et chambres de commerce
La scurit conomique
Les PME sont souvent dmunies face une attaque informationnelle, bien quelles aient toutes une anecdote o
une rumeur lance par un concurrent leur a fait perdre un march.
Si moins de la moiti ont men un audit de scurit de leur systme dinformation, elles intgrent le plus souvent
des prcautions visant protger les informations stratgiques quelles dtiennent sur leur activit, notamment en
sensibilisant lensemble du personnel la question.
La surveillance des contrefaons est quant elle mene travers le rseau de revendeurs ltranger, qui doivent
contractuellement signaler toute copie repre sur le territoire dont ils ont la charge.
Le lobbying
Force est de constater qu de rares exceptions, les PME font peu de lobbying (cest--dire dactions dinfluence
auprs des organismes publics pour dfendre leurs intrts) en raison de leur taille restreinte et de leur positionnement sur des marchs de niche. Si presque toutes sont adhrentes de syndicats professionnels, elles dplorent
souvent la faiblesse des actions menes dans ce domaine par ces acteurs.
Cependant, les PME ayant un certain poids conomique mnent elles mmes des actions auprs des organismes
de normalisation, franais et europens, en tant reprsentes par des experts (internes) dans les groupes de
rflexion tablissant les normes de leur activit.
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Crdit photos : Agence de Dveloppement du Val de Marne - dcembre 2005 - Tout droit de reproduction rserv.
Tl. : (+33) 01 43 90 64 00
Fax : (+33) 01 43 90 64 01
Directeur gnral : Jol GAYSSOT

Directrice de Projets Innovation : Dominique PARGANIN
PRIGRAPHIC - 01 42 53 33 00
23 rue Raspail
94200 Ivry-sur-Seine
Ralisation/impression :
www.valdemarne.com
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La fonction veille et ses outils
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Introduction
Les types de veille
Le cycle de la veille
Mise en oeuvre
La veille individuelle :
KB Crawl
La veille collective :
Digimind
Lanalyse smantique :
Intuition de Sinequa
Les deux types de veille
La veille stratgique
Le Ciblage,
lanalyse du besoin
Les facteurs de succs

Le module Tracker
Intuition, un moteur
de recherche
2ME PARTIE

Confrenciers :
Christophe POTRON, PDG du cabinet Mediaveille
Julien FLANDROIS, Responsable produit de BEA Conseil,
diteur du logiciel KB Crawl
Pascal EMAN, Ingnieur daffaires de la socit Digimind
Luc MANIGOT, Directeur des services
de la socit Sinequa
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les Matinales
Introduction
Lors de la premire matinale, lintelligence conomique a t dcrite comme une dmarche globale, une
volont et une culture visant la matrise et la protection de linformation stratgique. Il sagit donc de
mettre en action lensemble des informations ncessaires la performance de lentreprise et de ses parties
prenantes. Aprs avoir observ quels taient les enjeux stratgiques de lintelligence conomique, les deux
dernires matinales visent illustrer les modalits de sa mise en uvre.
Les deux types de veille

On peut dfinir la veille de manire gnrale
par sa finalit : fournir la bonne information
la bonne personne au bon moment.
Toutefois, dans le cadre de sa mise en uvre
concrte au sein dune organisation, il
convient de diffrencier les notions de veille
stratgique et de veille oprationnelle.
La veille stratgique, parfois appele veille
prospective, vise fournir aux dcideurs
de lentreprise un ensemble dinformations
afin de les assister dans leurs prises de
dcisions stratgiques.
Sappuyant notamment sur lexploitation de
signaux faibles, lobjectif est de rduire les incertitudes lies lenvironnement et ses volutions possibles,
afin de permettre aux dirigeants deffectuer un choix en bonne connaissance des risques ventuellement
encourus.
La veille oprationnelle vise en revanche fournir aux acteurs de terrain les informations et les connaissances
ncessaires la bonne pratique de leur mtier, dans un souci de performance et defficacit.
Bref rappel historique

De grands groupes industriels ont t les premiers mettre en uvre des dmarches de veille, concernant
notamment leurs oprations linternational, afin dtre tenus informs des mouvements de leurs
concurrents, de lvolution des innovations technologiques ou encore de la solvabilit de leurs fournisseurs.
Ces oprations taient organises autour dun responsable de la veille, mais leur porte, en termes de
nombre de destinataires, tait limite puisque le seul format de diffusion tait le papier.
Lmergence de lInternet et lappropriation par les entreprises des systmes dinformations a permis de
rendre les produits de veille accessibles au plus grand nombre. Le plus souvent, la dmarche de veille a
t adopte en premier lieu par les personnels techniques de lentreprise, notamment au travers de la veille
sur les brevets, favorisant ainsi lmergence dune veille technologique, avant de toucher lensemble des
fonctions de lentreprise (commercial, juridique).
De nouvelles possibilits sont ainsi apparues, permettant de rendre la dmarche plus efficace :
un plus grand nombre de destinataires, une meilleure mise jour des informations, un plus grand volume
dinformations traites.
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les Matinales
Les bases de connaissance
Paralllement la mise en place de dispositifs de veille,
les entreprises ont parfois mis en place des bases de
connaissances, souvent la demande des utilisateurs, afin
de permettre le partage dinformations entre collaborateurs,
et ce en liaison avec les processus oprationnels.
De la ncessit de formaliser les processus

Mais aprs une premire priode dextase face aux nouvelles
possibilits de lInternet, limportance du phnomne de
spam (informations reues ne correspondant pas un centre
dintrt de lutilisateur) a rendu les entreprises conscientes de
la ncessit de formaliser le processus de veille afin dapporter
une relle valeur ajoute.
Dautre part, afin dtre efficace pour lentreprise dans sa
globalit, il est impratif de considrer la veille comme un
processus collectif. Partant du principe quune part importante
des informations oprationnelles se trouve dj au sein de
lentreprise, la performance des systmes de veille mis en place
se devait dassurer une convergence entre informations internes et externes, sans toutefois remettre en
cause les actions dj mises en uvre (Intranet Documentaire, Gestion de la Relation Clients, etc.).
La dmarche globale de veille devait donc tre repense, aussi bien dans les outils utiliss avec un souci
doptimisation de lexistant, que dans les processus de contribution et de consultation.
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Les types de veille
La veille stratgique
La notion dinformation stratgique est particulire, car elle ne concerne pas un secteur dactivit prcis
et est par essence transversale. Le produit dinformation stratgique est une agrgation, une synthse des
rsultats des diffrentes veilles.
Le responsable de la veille stratgique peut tre confondu avec le responsable de lintelligence conomique,
en ce sens o il a vocation coordonner lensemble des dmarches de veilles inities dans lentreprise, afin
de restituer rgulirement une synthse de qualit permettant aux dirigeants de positionner lentreprise dans
son environnement concurrentiel notamment dans lavenir. Son rle est de permettre la mise en action
des informations recueillies.
La veille stratgique sappuie sur une veille sectorielle, qui cherche traquer les tendances lourdes de lvolution du secteur industriel sur lequel est positionne lentreprise.
La veille technologique
La veille technologique a pour objet lidentification des volutions des technologies concurrentes ou de substitution pouvant tre utilises dans le contexte de lentreprise.
Exemples de questions : lactivit ou le secteur de lentreprise fait-il lobjet dobservations mineures ou de
rupture ? Voit-on se dvelopper des technologies alternatives ? Quels sont leurs atouts ? Reprsentent-ils une
menace ou une opportunit pour lactivit de lentreprise ? Les clients, fournisseurs et concurrents innovent-ils
quant aux technologies utilises dans leurs procds ? Dans leurs produits ?
La veille socitale
La veille socitale surveille lvolution des
comportements socitaux en rapport avec
lactivit de lentreprise. Elle vise identifier,
comprendre et anticiper des tendances
lourdes pouvant reprsenter une opportunit
ou une menace pour lentreprise.
A titre dexemple, lvolution du pouvoir
dachat moyen dans certains pays trangers
peut constituer un signal indiquant quun
nouveau march est mergent.
Cette veille doit en particulier tre mene
au niveau international.
La veille commerciale
La veille commerciale vise surveiller lvolution
des besoins des clients, ceux-ci pouvant tre
exprims de manire explicite (par exemple
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travers un systme de gestion de la relation clients) ou tacite,
comme la surveillance des pratiques des consommateurs.
La veille commerciale se positionne dans un temps plus court
que la veille socitale.
Elle doit permettre de dtecter lmergence de nouveaux marchs.
La veille concurrentielle
La veille concurrentielle permet dtablir le positionnement de
lentreprise par rapport ses concurrents travers lanalyse
de leur situation financire, de leurs produits nouveaux, de leurs
acquisitions et de leur march gographique.
Elle permet notamment aux dirigeants de comparer les stratgies
des concurrents et didentifier leurs avantages comptitifs.
Il convient de surveiller aussi bien les concurrents directs (produits
similaires) que lvolution des acteurs proposant des produits
de substitution.
La veille fournisseurs
La veille fournisseur a pour premier objet didentifier lensemble des fournisseurs auxquels lentreprise
peut faire appel, et de les valuer sous plusieurs dimensions afin de choisir ceux qui rpondent le mieux
ses besoins. Elle fournit une information indispensable une bonne ngociation des contrats fournisseurs,
et constitue le socle sur lequel la dcision dinternalisation ou dexternalisation de certaines activits peut
tre prise.
La veille juridique et rglementaire

La veille juridique et rglementaire traque les textes de lois, ainsi que les normes techniques du secteur
pouvant avoir un impact aussi bien sur loffre que sur les moyens de production de lentreprise.
Il sagit dune veille transversale pouvant toucher tous les secteurs de lentreprise. Elle doit tre lie
la mise en place dactions de lobbying, ou dfaut de surveillance de celles des concurrents dans les
organismes de normalisation (par exemple au niveau de lunion europenne).
La veille image
La veille image a pour vocation de surveiller la manire dont lentreprise est perue par ses parties prenantes
(clients, fournisseurs, associations de consommateurs, instances gouvernementales, ). Cette veille a particulirement un caractre dfensif, et doit permettre de surveiller les ventuelles rumeurs courant sur la socit,
afin dinitier une raction immdiate si besoin est, avec dans les cas extrmes la constitution dune cellule de
crise, aussi appele war room .
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Le cycle de la veille
Christophe Potron, directeur du cabinet Mediaveille, prsente quelques lments mthodologiques
permettant de formaliser la mise en place des diffrentes tapes du processus de veille.
Le cycle de la veille, appel cycle du renseignement en termes militaires, permet de formaliser
lensemble du processus de veille. Il est articul autour des quatre phases suivantes : lexpression
des besoins, la collecte, le traitement et la diffusion de linformation.
La dmarche constitue un processus permanent et itratif, au cours duquel les besoins en informations sont affins et les procdures de collecte, de traitement et de diffusion optimises.
On le reprsente par le schma suivant.
Diffusion
Expression
des besoins
Traitement
Collecte
dinformations
Le Ciblage, lanalyse du besoin

Mthode gnrique
Dans un premier temps, il convient de comprendre et de formaliser quels sont les besoins en informations de
lentreprise dans sa globalit. Afin dassurer que les phases suivantes apporteront une relle valeur ajoute
par lentreprise, une analyse stratgique de celle-ci doit tre mene afin didentifier clairement quelles seront
les finalits de la veille.
Dans un souci de pragmatisme, ces finalits doivent tre hirarchises afin de dtablir un ordre de priorit
dans les diffrents types de veilles mener.
Chacune des finalits doit tre exprime sous la forme dune question (ponctuelle ou permanente) laquelle
la veille doit apporter une rponse.
Lensemble des finalits identifies constitue le cadrage de la veille, dlimitant un primtre pour le projet et
identifiant les clients de la veille.
Pour chacune des finalits, on identifiera dans lordre suivant :
- le type danalyse fournir, cest--dire les livrables de la veille
- le type de donnes collecter
- les sources exploiter (formelles et informelles) et les actions choisies pour y parvenir.
Cest ce moment quil conviendra de dfinir le budget que lentreprise souhaite allouer la veille, et de
dterminer pour chacune des sources leur cot dacquisition (achat dun abonnement des bases
de donnes, appel un cabinet dtudes, ressources humaines en interne alloues ces tches, etc.).
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Prparation du plan de collecte
Une fois les sources dinformations dtermines, il sagit de prparer la collecte automatise
dinformations quand cela est possible, et de rpartir clairement les tches.
Les sources dinformation peuvent tre de deux types :
- les sources formelles. Il sagit des informations crites : presse, Internet, bases de donnes, CD
Roms, livres, brevets, tudes sectorielles, tudes marketing, plaquettes et catalogues concurrents,
propositions commerciales
- Les sources informelles. Il sagit des informations orales, provenant des rseaux humains :
confrences, salons, runions de travail, stagiaires, candidats lembauche
Il est important ce stade dintgrer les modes de restitution de ces sources informelles, afin de ne
pas les oublier lorsque lattention du projet de veille sera focalise sur le traitement des sources lectroniques.
Un document formalisant les oprations mener pour agrger lensemble des sources permet de prparer la phase
suivante : cest le plan de collecte.
La collecte de linformation
La mise en uvre de ce plan permet de structurer la collecte dinformations. Des outils informatiques appels
agents intelligents permettent dautomatiser le recueil dinformations provenant de sources lectroniques.
Leur mise en place doit permettre un premier classement et un stockage des informations brutes (ou donnes).
Lanalyse et le traitement de linformation
Lanalyse et le traitement de linformation sont des activits fort niveau de valeur ajoute ne pouvant pas tre
entirement automatise. Cette phase est articule autour des dimensions suivantes :
- Evaluation / Tri : Il sagit de dterminer quelles informations sont utiles et lesquelles ne le sont pas. Les informations inutiles ne doivent pas tre supprimes, mais indexes comme telles afin den conserver une trace, ce qui
est particulirement utile dans le cas o la veille est effectue par plusieurs personnes.
Cette tape fait notamment appel aux experts , pouvant valider ou valuer le niveau de qualit voire de vracit
dune information.
- Analyse : cette tape doit permettre de donner du sens certaines informations ou donnes brutes, de les mettre
en perspective. Les informations peuvent en particulier tre indexes en fonction dune taxonomie propre au
systme de gestion lectronique de documents.
- Synthse : afin de rpondre la question pose par la finalit, une synthse des informations doit tre produite
rgulirement, afin dtre directement utilisable (oprationnelle) par les clients de la veille.
La diffusion de linformation
La diffusion est la mise disposition des informations, dans des livrables spcifiques. Il convient alors de dterminer :
- les profils dutilisateurs,
- la gestion des droits daccs linformation,
- le format de restitution (lectronique, papier, oral)
- la quantit dinformations
- la frquence de diffusion
Les solutions peuvent tre par exemple, lutilisation dun Intranet documentaire, dun Intranet de veille, de lettres
dinformations mensuelles, sans oublier les lieux physiques o peuvent se produire les changes dinformations
(comme la machine caf).
A ce niveau se pose la question de la gestion des droits de diffusion. Mettant en place un systme de diffusion
dinformations professionnelles, lentreprise doit rester attentive respecter la lgislation sur le droit de copie, dont
les contours lgislatifs sont parfois flous.
On pourra consulter le site Internet w w w. d e f i d o c . c o m afin dobtenir plus de renseignements sur ce sujet.
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Mise en oeuvre
Les facteurs de succs
Pour que la mise en uvre dune veille soit un succs, elle doit tre clairement perue comme une dmarche
stratgique par lquipe de direction, et bnficier de son soutien total.
Sil peut tre difficile den valuer le retour sur investissements, la mise en uvre dune veille stratgique
ncessite lallocation de ressources financires et humaines pour tre efficace. Que ce soit du point de vue
du temps mobilis en interne ou des cots dinvestissement en outils informatiques adquats, grer de
manire efficace linformation a un cot certain que lentreprise doit pouvoir et vouloir assumer si elle
souhaite dployer ces initiatives sur lensemble de ses fonctions.
Les acteurs
Le responsable de la veille
Le responsable de la veille est un acteur cl dans le dispositif. Il doit sensibiliser et convaincre lensemble
des collaborateurs de lentreprise de lintrt de la dmarche, et sassurer en permanence que les actions
ralises correspondent bien aux besoins exprims en premier lieu, tout en identifiant les besoins mergents
afin daffiner et denrichir continuellement le plan de collecte.
Si son rle sapparentait plus celui de documentaliste, charg de lensemble du cycle de la veille il y a
encore une dizaine dannes, on assiste une forme de dcentralisation de ce cycle au sein de lentreprise,
chaque utilisateur ayant de plus en plus dautonomie dans lorganisation de son plan de veille.
Ainsi, le responsable de veille devient plus lanimateur dun rseau ou dune communaut de veilleurs : cest un crateur de liens informationnels.
Les observateurs
Les observateurs, ou capteurs, ont pour rle de collecter puis dinjecter dans le
systme de veille les informations brutes. Lobservateur est souvent confondu avec
lexpert, et doit donc implicitement donner son avis sur les informations recueillies
(la mettre en perspective et la qualifier).
Les experts
Dans le cas o le capteur nest pas habilit qualifier linformation, ou bien dans le cas o il sagit dun agent
de collecte automatique, les informations brutes doivent tre qualifies (values, mises en perspective,
tries) par un expert avant dtre diffuses.
Ces experts peuvent tre aussi bien des collaborateurs en interne que des acteurs externes.
Les clients de la veille
Les clients de la veille (destinataires des produits dinformations) ne doivent pas se positionner comme de
simples consommateurs. Afin de construire un systme de veille de qualit, ils doivent donner leur avis sur
les informations qui leur sont envoyes, afin daffiner le besoin exprim en premire instance, et ainsi de
boucler le cycle de la veille.
Le systme dinformations de la veille

Le systme dinformations de la veille doit inclure un ensemble de fonctionnalits dcrites ci-aprs afin de
pouvoir supporter toutes les phases du cycle de la veille. La prise en compte et lintgration de lexistant, en
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termes doutils et de systme dinformation documentaire, est un facteur cl de succs dans la dfinition et le
dploiement dun systme dinformation de la veille.
Cest pourquoi il nexiste pas de systme dinformation ou de solution type qui pourrait tre adapt
nimporte quel organisme. Un bilan de lexistant doit imprativement tre tabli.
Lacquisition dinformation
Informations externes
- Surveillance automatique de pages web
- Surveillance automatique de bases de donnes (gnration automatique de requtes)
- Aspiration de sources web et surveillance de leur mise jour
- Analyse des lettres de diffusions (newsletter)
- Analyse des forums et newsgroups
Informations internes
- Intgration des mails et documents transmis par courrier lectronique
- Analyse des outils collaboratifs
- Surveillance de lIntranet documentaire
- Interrogation dapplications internes
- Identification de nouvelles sources
Stockage et traitement
- Gestion du stockage des informations collectes
- Indexation, tri
- Recherche par mots cls
- Extraction de concepts, classification automatique
- Cartographie dinformations
Analyse
- Mise disposition de modles et de supports pdagogiques danalyse
- Outils daide lanalyse de donnes, gnration de
rapports dynamiques
Diffusion
- Modle de mise en forme des rapports
- Gnration de lettres de diffusions
- Serveur de lettres dinformations
- Portail documentaire
- Moteur de recherche par thmes et plein texte
Administration
Ladministration du systme de veille doit permettre les actions suivantes :
- gestion des profils et des droits des utilisateurs
- gestion des communauts et des plans de veille
- gestion des langues
- Evaluation de lutilisation des produits dinformation (outils dits de tracking) par les utilisateurs identifis
- Gestion de larchivage des informations collectes et diffuses
Lergonomie et la facilit de prise en main, pour ladministrateur du systme, mais aussi et surtout pour
les observateurs/contributeurs sont cruciales. Selon les cas, il conviendra didentifier si les utilisateurs sont
enclins utiliser une application supplmentaire pour intgrer des informations au systme.
Il est ici prconis dobserver quels sont les outils naturellement utiliss et de les intgrer lapplication
globale (lemail apparaissant souvent comme le mdia le plus naturel).
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La veille individuelle : KB Crawl
KB Crawl 2.5 agrge lensemble de fonctionnalits essentielles la surveillance du Web visible et invisible et
permet les oprations dcrites ci-dessous.
Ce logiciel est particulirement adapt dans le cadre dune veille mene par une seule personne au sein de lentreprise.
Grer tout type de veille sur Internet
- Sites Web entiers ou des parties de sites Web (ex : communiqus de presse)
- Sites Web scuriss (en HTTPS ou Connexion SSL)
- Intranet/Extranet
- Newsgroups (Procole NNTP : Net News Transfer Protocol)
- Fils RSS (Really Simple Syndication)
Surveiller le web invisible
- Gestion des formulaires de recherche
- Gestion des formulaires didentification
- Interfaage avec des bases de donnes en ligne (Factiva,...)
Dfinir des alertes
- Pour tout type de changement dans un site (changement de contenu, pages nouvelles/disparues,...)
- Par mots cl (expression exacte, mots cl avec accent,...)
- Gestion des alertes avances (troncatures, oprateurs de proximit, boolens,...)
Programmer un planning de surveillance
- Suivant une frquence prdfinie (par semaine/jour/heure/minute)
- Suivant une date prdfinie
Archiver les alertes
- Stockage dans une base de donnes
- Archivage des diffrentes versions des pages
- Optimiser le stockage des donnes
Filtrer le bruit
- Sur la date et lheure
- Sur les bannires publicitaires
- Surveiller uniquement ou ne pas surveiller certains types de pages
- Utiliser des filtres avancs (pattern, paramtres variables)
Diffuser et exporter les rapports de veille
- par courrier lectronique personnalisable
- gestion de listes de diffusion
- export automatique ou manuel
Effectuer des recherches
- Recherches plein texte et multicritres
- Sur tous les documents indexs (pages Web, Documents Word, Excel, Word,...)
- Sur les archives
Pour en savoir plus, rendez vous sur w w w. k b c r a w l . c o m

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La veille collective : Digimind
La plate-forme de veille Digimind Evolution permet danimer une communaut de veilleurs.
Ce type doutil est particulirement adapt pour grer lensemble des actions de veille dune
organisation lorsque celles-ci sont dcentralises au niveau des diffrents services.
Le module Tracker
Le module Tracker permet grce ses agents de surveillance lectronique de surveiller tout
type de source dinformations lectroniques, quil sagisse de pages ou sites web, de moteurs
de recherche et bases de donnes du web invisible, de newsgroups ou newsletters, dinformations payantes
type Factiva, ou encore tout type de base de donnes pour lesquelles des connecteurs peuvent tre utiliss.
Au del de lexhaustivit des types de sources surveilles, le module Tracker bnficie dalgorithmes avancs
danalyse, comparaison et extraction dinformations, qui apportent ensemble deux avantages majeurs
la solution :
- viter le bruit et la surinformation pour identifier uniquement linformation pertinente
- rendre linformation collecte directement exploitable dans le module Manager.
Enfin, chaque utilisateur habilit peut configurer ses propres agents de surveillance et les partager, enrichissant
de sa propre expertise la capacit collective de surveillance de lentreprise, qui disposera ainsi dun vritable
radar collaboratif et automatis de son environnement.
Le module Manager
Le module Manager est le coeur du dispositif de veille. Il permet de grer les informations issues de la surveillance
lectronique ou terrain et dorganiser lanimation des diffrentes communauts de veille dune entreprise.
Un rseau de veille doit pouvoir rpondre aux attentes individuelles de chacun de ses membres tout en donnant
lentreprise la capacit danticiper les volutions de son march. Le module Manager rpond ce double
objectif en offrant les outils utiles lanimation de communauts de veille, ainsi qu lanalyse et la prise
de dcisions.
Cration de projets (ou communauts)
Un projet, au sein de Digimind Evolution, est un espace priv auquel seules les personnes habilites peuvent
accder. Un projet est dfini par ses membres, ses dossiers de classement des informations, et ses informations.
Lensemble des informations changes au sein dun projet ne peut tre visible que par les membres autoriss.
Chaque membre de projet a un rle dfini : animateur, traqueur ou lecteur. Lentreprise pourra crer autant de
projets quelle compte de problmatiques de veille ou de communauts.
Portail daccueil
Chaque utilisateur peut construire et personnaliser son accs linformation, en construisant lui-mme lapparence de son portail.
Saisie dinformations
Les informations terrain possdes par les employs de lentreprise sont trs utiles et souvent trs anticipatives.
Un formulaire de saisie dinformation permet donc de faire remonter toute information de ce type dans le portail
principal. La saisie dinformations peut galement tre ralise par le simple envoi dun e-mail une adresse
Digimind Evolution prdfinie via le module EasyTrack.
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Classement des informations
Les informations provenant des agents de surveillance et juges intressantes par le veilleur peuvent tre
valides et envoyes au choix dans des communauts prives ou dans des dossiers publics. Ces dossiers sont
consultables par lensemble des membres du rseau de veille. Ils peuvent galement contenir les informations
ajoutes manuellement par les membres du rseau.
Lors de la consultation dune information, le lecteur peut accder en un clic aux informations connexes portant
sur le mme thme. Une information lue peut facilement tre envoye par e-mail depuis lapplication. Des vues
sur les informations sont disponibles et permettent de les classer par auteur, par source, par date ou par dossier.
Moteur de recherche en texte intgral
Systme Push par e-mail
Le Push permet de recevoir les alertes issues des agents de surveillance (Webpages, Websites, InvisibleWeb,
Newsgroups, Mailing-lists, Newsletters).
Gnrateur de rapports
La diffusion des rsultats de la veille est lun des facteurs clef de russite dun projet. Pour viter les freins habituels
lis lusage de linformatique, et afin dassurer la prise en compte des informations importantes, un gnrateur de
rapports permet la cration et la mise en page, au format HTML, ou au format Word de documents de synthse.
Les rapports pourront par exemple inclure toutes les informations concurrentielles collectes depuis 2 mois, ou
toutes les informations relatives au projet ABC depuis 3 mois. Grce au gnrateur de rapports, les destinataires
ont la possibilit daccder trs simplement aux lments les plus importants du dispositif de veille.
Bookmark Manager
Les sources Internet reprsentent le coeur de lapplication Digimind Evolution. Grce un systme complet de
gestion des sources, il devient possible de construire et partager un bookmark (marques pages) dentreprise qui
pourra ensuite tre exploit par tous les utilisateurs de la plateforme.
Le module Publisher
Le module Publisher permet de crer et grer les supports de diffusion des informations de veille stratgique
vers les dcideurs et les oprationnels.
Gnrateur de Newsletters
Le gnrateur de Newsletters permet de crer et grer une ou plusieurs newsletters destination de diffrents
groupes de destinataires de la veille. Les informations sont automatiquement extraites de projets et dossiers
spcifiques, mises en page et envoyes par email une liste de diffusion selon une frquence paramtrable.
Gnrateurs de Portails de veille
Le gnrateur de portails permet de crer et grer un ou plusieurs portails personnaliss destination de diffrents groupes de destinataires de la veille, comme par exemple les commerciaux, le service juridique, le service
marketing, ou un portail thmatique sur le lancement dun produit phare. L encore, les informations sont
automatiquement extraites de projets et dossiers spcifiques et publies aprs validation sur les portails.
Gnrateurs de livrables sur mesure
Grce la souplesse de la plateforme, des livrables sur mesure peuvent tre gnrs, tant
en terme de contenus que de forme, comme par exemple des tableaux de benchmarking,
des monographies de concurrents ou encore des profils de personnes cls.
Pour en savoir plus, rendez vous sur w w w. d i g i m i n d . c o m

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Lanalyse smantique : Intuition
de Sinequa
Intuition est un moteur dindexation et de recherche qui permet de retrouver rapidement et
avec pertinence par diffrents moyens une information prsente dans des bases de documents lectroniques.
Il se distingue des autres moteurs par lemploi de techniques linguistiques avances :
un moteur danalyse morpho-syntaxique appel LemmaNG,
un algorithme smantique innovant mettant en uvre un dictionnaire smantique trs
complet bas sur un mode de stockage vectoriel (technologie brevete),
une vaste gamme de fonctionnalits de recherche et de navigation avances,
la mise oeuvre de fonctions de conceptualisation et de reconnaissance dentits qui
permettent de naviguer intelligemment dans linformation.
Une des richesses dIntuition est sa polyvalence.
Intuition, un moteur de recherche

Intuition fonctionne simultanment sur des stratgies de recherche utilisant la linguistique (lexicologie et
smantique), les statistiques, les mathmatiques et la recherche structure. Cest la combinaison de ces
diffrentes techniques, optimises individuellement et entre elles au fil des ans, qui permet dobtenir la
recherche la plus efficace et la plus pertinente.
Les diffrents types de recherche : lexicale, linguistique, smantique, statistique, mathmatique, structure
XML, recherche structure SGBD.
Recherche lexicale : recherche dun mot ou dun ensemble de mots, avec des oprateurs boolens
(ET, OU, SAUF). A ces oprateurs classiques sajoutent des oprateurs dadjacence, de proximit entre les
mots, et une sensibilit paramtrable aux majuscules ou aux accents.
Recherche linguistique : lanalyse linguistique permet de retrouver les mots sous toutes leurs formes
possibles (fminines, plurielles, conjugues), et dtendre la recherche aux mots synonymes ou de mme
racine tymologique. Cette recherche offre galement des modules de recherche floue ou de phontisation.
Recherche smantique : la recherche peut seffectuer partir du sens de la requte, cest--dire en
recherchant les mots smantiquement proches de ceux employs dans la requte. La recherche sappuie
alors sur un dictionnaire smantique qui, chaque mot de la langue, associe leurs diffrents sens.
Ce principe innovant offre un grand niveau de souplesse quant au choix des mots employs dans les requtes.
Recherche statistique : lorsque la recherche seffectue sur les mots, une analyse statistique permet de
calculer la pertinence de ces mots par rapport la base et aux documents rponses.
Recherche mathmatique : cest loriginalit majeure du systme. La recherche smantique prcdemment voque ne peut tre efficace que si elle est double dun modle mathmatique adapt.
Plutt que de travailler sur des co-occurrences de mots (ou de sens) entre la requte et les documents,
une modlisation vectorielle du sens global des documents est effectue. Cela revient rapprocher le
contenu smantique des documents et des requtes sans pour autant effectuer un comptage
doccurrences au moyen de formules statistiques traditionnelles.
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Recherche structure (XML) : grce une indexation XML native, la structuration initiale dun document
est conserve et sujette paramtrage (exclusion, pondration, extraction). La requte est alors formule
en XPath.
Recherche structure (SGBD) : cest une recherche dans un sous-ensemble des documents de la base,
dfini au moyen de contraintes sur le contenu de champs structurs complmentaires (domaines, tarifs,
dates, ). La requte est alors formule en SQL.
Intuition, un moteur de navigation

Diffrentes fonctions de navigation permettent de rebondir sur une liste de rponses, afin de recentrer ou de
rorienter le sujet dune requte. Recherche par lexemple, affinage, navigation par concepts ou par entits,
les possibilits ne manquent pas.
Navigation conceptuelle : Lextraction dynamique dune liste de concepts depuis une liste de rponses
consquente permet deux types de navigation. La premire consiste filtrer la liste de rponses par rapport
lun de ces concepts, rduisant de ce fait la liste des rponses celles qui traitent du sujet correspondant.
La seconde permet de reposer la question initiale sur
lensemble du corpus, tout en se limitant au contexte
dfini par le concept slectionn. A linverse de la
premire, cette seconde mthode, plus ouverte,
pourra avoir pour effet de restituer des documents
absents de la premire liste de rponses.
Reconnaissance dentits : diffrents types dentits
sont extraites lors de lindexation (ville, pays, socit,
chiffres, dates...). Cette extraction peut servir au
surlignage de passages importants dans le document
rponse, proposant ainsi une lecture plus facile et
pertinente du document, mais aussi des fins de
navigation, en affinant ou en relanant une requte
partir de lentit slectionne.
Recherche par lexemple : la recherche par lexemple, consistant classiquement retrouver des documents
proches dun document spcifi, prend ici tout son sens puisquelle opre grce lanalyse smantique
dIntuition. En effet, la proximit entre le document dorigine et les suggestions de documents voisins
est calcule grce leur distance respective dans lespace vectoriel smantique permettant
la recherche mathmatique.
Navigation structure : en sappuyant sur les champs structurs de la base indexe (dates, auteurs,
rubriques, ...), chaque liste de rponse peut tre complte de statistiques portant sur les valeurs de
champs les plus prsentes dans la liste de rponses. L encore, la slection par un simple clic de lune
de ces valeurs, permettra de relancer une recherche plus prcise sans avoir passer par un formulaire
de recherche avanc.
Intuition est le seul moteur dindexation et de recherche proposer dans un mme logiciel tous ces modes
de recherche et de navigation combinables. A cela sajoutent des innovations majeures comme le modle
vectoriel fond sur lutilisation de dictionnaires smantiques dun genre nouveau.
Pour plus dinformations, rendez vous sur w w w. s i n e q u a . c o m
15
Tl. : (+33) 01 43 90 64 00
Fax : (+33) 01 43 90 64 01
Directeur gnral : Jol GAYSSOT

Directrice de Projets Innovation : Dominique PARGANIN
PRIGRAPHIC - 01 42 53 33 00
23 rue Raspail
94200 Ivry-sur-Seine
www.valdemarne.com
les Matinales
C Y C L E
Scurit conomique et lobbying
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les Matinales
La scurit conomique
Le lobbying,
levier dune Europe puissance
La guerre conomique vue

par une PME internationale
du Val de Marne : UPSI
Limage du coffre fort

Le constat
Le contexte (1995)
3ME PARTIE

Confrenciers :
Pascal RAUD, Vice-prsident de lAssociation
des Auditeurs en Intelligence Economique de lInstitut
des Hautes Etudes de la Dfense Nationale (IHEDN)
Olivier VEDRINE, Enseignant-chercheur lInstitut
Catholique de Paris et Responsable du Club AtlantiqueOural de lAssociation des Auditeurs des Sessions
Europennes de lIHEDN
Rachel PALAS, Directeur gnral de la socit UPSI
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les Matinales
La scurit conomique
Depuis une vingtaine dannes, notre pays
est entr - sans en avoir ncessairement pris
conscience - dans lre de la socit de linformation.
Outre la qualit des hommes, la production de
la richesse nationale repose aujourdhui sur une
masse dinformations juridiques, financires,
commerciales, scientifiques, techniques,
conomiques ou industrielles 1
(Bernard Carayon, extrait du rapport dinformations sur la
stratgie de scurit conomique nationale)
Lors de la premire matinale, Mme Turc a dfini

lintelligence conomique en ces termes :
matrise et protection de linformation stratgique pour tout acteur conomique.
Alors que la seconde session de ces matinales portait sur les mthodes et les outils permettant la gestion
de linformation au travers dun processus de veille, Pascal Raud fournit un cadre gnrique permettant
daborder laspect protection des informations stratgiques , que Mme Palas illustre par un retour
dexprience en conclusion.
De manire gnrale, adopter une stratgie de scurit conomique pour son entreprise revient tracer
avec prcision les frontires informationnelles de lentreprise, ainsi que leur niveau de permabilit.
Si les intrusions par piratage informatique sont souvent prsentes comme un risque pour les entreprises,
il est surtout important de garder lesprit quun certain nombre de situations et de contextes sont
propices la fuite dinformations stratgiques, par voie humaine notamment.
Limage du coffre fort

Les personnes ayant connaissance de donnes stratgiques pour lentreprise peuvent certes agir par
malveillance, mais le plus souvent pchent par navet. Il est donc du rle des managers de les sensibiliser
en permanence sur ce sujet.
Afin dillustrer cette problmatique, Pascal Raud propose limage du coffre fort : les documents que
possde une personne sont soit dans le coffre fort, soit en dehors. Il en va de mme concernant toutes les
informations de lentreprise, qui doivent tre tiquetes comme tant clairement publiques, ou clairement
confidentielles : la notion dinformation semi-publique ou
plus ou moins confidentielle na pas de sens pour qui veut
Tracer avec prcision
les frontires informationnelles appliquer une dmarche rigoureuse dintelligence conomique.
Lart des managers consiste basculer rapidement dune
de lentreprise, ainsi que leur
situation lautre, du confidentiel au public.
niveau de permabilit
Se mfier des partenaires et des clients

Les contrats ou partenariats asymtriques
Comme lillustre parfaitement Mme Palas en dernire partie de ce document, un partenariat entre une
1
Disponible ladresse http://www.assemblee-nationale.fr/12/pdf/rap-info/i1664.pdf
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les Matinales
PME et un grand groupe industriel
engendre un rapport de forces dsquilibr, en particulier si le grand groupe
est le client principal, gnrant une
relation de dpendance dans laquelle
lacteur de petite taille doit tre particulirement attentif aux informations
quil met disposition dun prdateur
conomique potentiel.
Il lui faut dfinir clairement quel est son
cur de comptences, cest--dire la
moelle de ce qui lui confre un vritable avantage concurrentiel, afin de
savoir en protger la confidentialit au
moment des ngociations. Les relations
du type win-win sont la mode, encore
faut-il ne pas tout partager !
Linformation des investisseurs
Bien que les entreprises soient tenues lgalement de fournir aux actionnaires les informations stratgiques concernant les plans daction mettre en uvre, il faut savoir jouer de subtilit afin de fournir ces
informations avec une certaine rserve, en particulier en cas de prsence dactionnaires minoritaires lis
la concurrence.
Ces prconisations sont encore plus importantes lorsquune quipe rdige un plan daffaire (ou business
plan) pour solliciter lintervention de financeurs extrieurs. Cette prudence peut dailleurs tre considre
comme un point positif par ces derniers, indiquant que lquipe soutenant le projet a conscience des
problmatiques de lintelligence conomique.
Ces recommandations sont enfin particulirement valables concernant les dossiers de demandes de
subventions publiques.
Les situations de changement

Si les pertes dinformations stratgiques peuvent survenir par un manque de vigilance dans les
changes avec les parties prenantes de lentreprise, certaines pertes dinformations stratgiques
surviennent plus facilement lorsquune entreprise connat un changement dans sa structure. Cest
alors tout lart du manager de savoir dtecter les malaises et les rumeurs de ses employs, afin
dencourager le dialogue et le partage des ventuels ressentiments pour mieux les apaiser et trouver
collectivement des solutions efficaces.
Fusions acquisitions
Lors de la fusion de deux entreprises, ce sont deux univers, deux cultures dentreprises qui se rencontrent
assez peu souvent sans heurts. Le danger de la perte de pouvoir, voire de la perte de lemploi, peut donner
lieu des comportements humains pouvant engendrer un risque rel.
Dparts la retraite
Les dparts massifs en retraite prvus pour les prochaines annes placent toutes les entreprises dans une
situation o une quantit importante de connaissances sera perdue. Ces pertes doivent tre anticipes,
afin quune plus jeune gnration puisse prendre la relve.
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les Matinales
Que se passerait-il
si mes partenaires
daujourdhui devenaient
mes concurrents
de demain ?
Mais on peut dj prvoir que ces dparts provoqueront des changements importants en termes de culture dentreprise et auront une
influence sur les types de management exercs.
Changements de partenaires
Enfin, les dirigeants des entreprises doivent rester conscients que les
partenaires, clients et fournisseurs daujourdhui ne seront pas forcment
ceux de demain. Sans tomber dans une paranoa aigu, il convient denvisager la politique du pire : que se
passerait-il si mes partenaires daujourdhui devenaient mes concurrents de demain ?
Les war rooms

Les prcdentes Matinales sur lintelligence conomique ont montr quels taient les enjeux et les moyens
de mise en uvre dune dmarche de veille, cest--dire dun processus de collecte, de traitement de
diffusion permanent de linformation au sein de lentreprise pour savoir en tirer lessence mme : linformation stratgique.
Le concept de war rooms, faisant appel une terminologie militaire, sinscrit dans le prolongement de
cette action, avec toutefois une temporalit diffrente, puisque cette cellule de crise est par dfinition
ponctuelle et dure limite, focalise sur une problmatique prcise.
Lide est de runir, dans une situation dactivit intense, les protagonistes et de se livrer un traitement
intensif de linformation dans un but prcis daide la dcision et surtout de dfinition dune stratgie
mdia. On trouve deux types de war rooms : prventive et corrective.
La war room prventive est mise en place, par exemple, lors du lancement dun produit. Il sagit de
surveiller les informations relatives cette sortie, afin de dtecter des signaux faibles pouvant mettre
en danger cette opration, en particulier les
rumeurs et les dsinformations mises par les
concurrents ou opposants.
La war room corrective intervient quant elle
en raction une crise rencontre par lentreprise. Cet tat durgence peut engendrer une
forme de chaos qui peut reprsenter un rel
danger pour lactivit de lentreprise sil nest
pas gr.
Si la war room prventive peut tre gre en
interne, il est recommand de faire appel un
prestataire externe pour la war room corrective,
celui-ci pouvant apporter la srnit ncessaire
son efficacit.
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les Matinales
Le lobbying,
levier dune Europe puissance
Quels sont les enjeux du lobbying dans le cadre de la construction dune Europe puissance ?
Il sagit de comprendre dans quel contexte goconomique se positionne la problmatique
du lobbying.
Le constat
Bien que lEurope, et la France en particulier, semblent avoir les atouts pour faire figure de grande
puissance mondiale, force est de constater que ce nest pas le
cas, et que les concurrents directs que sont les Etats-Unis savent
Les Europens
beaucoup mieux crer des synergies entre leurs diffrents
affichent un complexe
vecteurs de puissance que sont les domaines conomiques,
dinfriorit face
technologiques, culturels et militaires.
aux Amricains
Alors que lEurope pourrait tre numro 1, elle semble confine un rle de faire valoir sur les
diffrents thtres gopolitiques mondiaux, et il convient den identifier les raisons profondes pour
pouvoir valoriser les atouts et inverser cette tendance.
En premier lieu, les Europens affichent un complexe dinfriorit (en particulier dans le milieu des
affaires) face aux Amricains, ce manque de confiance en soi les empchant daffirmer leurs valeurs
dans une mondialisation o ils auraient pourtant une carte
jouer. Cette faiblesse ne semble toutefois pas tre chronique et
propre nos civilisations, puisque lon peut observer les stratgies dinfluence de la part des pays anglo-saxons pour maintenir lEurope dans une forme de culpabilit, en mlangeant
intrts conomiques et dmarches de solidarit humanitaire,
par exemple.
Les Etats-Unis savent parfaitement, sur la base dun patriotisme
conomique ancr dans les mentalits et dans leur culture, faire
jouer des synergies qui peuvent nous sembler tonnantes voire
choquantes (par exemple concernant les liens existant entre les
ONG, les structures militaires, les services de renseignements et
les entreprises). Face cela, lEurope, et la France en particulier,
mnent des actions humanitaires de grande qualit travers le
monde, sans pour autant agir en liaison avec les autres formes
dintervention, conomiques et militaires notamment.
On voit donc quune cause du manque de puissance conomique au niveau europen tient la faiblesse
de la coordination des actions menes sur la scne internationale dans les domaines conomiques bien
entendu, mais galement diplomatiques, humanitaires et militaires.
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E C O N O M I Q U E
les Matinales
Quelles orientations pour inverser la tendance ?
La question, on le voit bien, est une question de fond. Dfinir

les moyens de crer une Europe puissance doit commencer par
stimuler un sentiment de citoyennet europenne, qui lui ne peut
tre obtenue que par une rflexion sur nos valeurs partages de
respect des droits de lHomme, de la dmocratie, du dialogue et
de la solidarit, afin non pas dimposer, mais de proposer un European Way of Life , alternatif au
modle amricain.
Proposer un
European Way of Life ,
alternatif au
modle amricain
Se positionner dans un monde multipolaire, dans lequel le bloc chinois notamment merge et o notre
destine et nos choix seront de plus en plus distincts de ceux des Etats-Unis (comme la guerre en Irak
a pu lillustrer) passe par la construction dune Europe politique forte et unie, afin de permettre une
coordination stratgique des entreprises et des institutions politiques europennes.
Lapproche propose par Olivier Vedrine sur la
question du lobbying permet de comprendre
quels sont les enjeux lchelle mondiale de ces
pratiques europennes.
Pour plus dinformations sur les dfinitions et les
conseils pratiques de mise en uvre au niveau
dune entreprise dune dmarche de lobbying,
rendez vous sur le portail europen du lobbying.
h t t p : / / w w w. l o b b y i n g - e u r o p e . c o m /
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les Matinales
La guerre conomique vue
par une PME internationale
du Val de Marne : UPSI
UPSI est positionne sur le secteur dactivit des capteurs thermiques et des microsystmes.
Bien que de petite taille, cette entreprise volue dans le secteur des hautes technologies
et doit tre en permanence la pointe de linnovation. Elle soutient pour cela une trs forte
activit de recherche fondamentale et applique.
Mme Palas, directeur gnral de la socit UPSI, nous fait part de son exprience travers
un tmoignage de terrain qui dcrit lentre en guerre conomique de son entreprise, lors de
laquelle son activit a t rellement menace par un groupe industriel amricain.
Le contexte (1995)
En 1995, la socit a 25 ans dexistence, et ralise 98% de son chiffre daffaires pour le
compte de la Dfense Nationale. Elle est fournisseur de lOTAN, est positionne sur un march de niche et fournit une
technologie de pointe.
Un grand nombre de marchs dEtat sont alors interrompus, obligeant la socit dresser une nouvelle stratgie commerciale, qui lamne sorienter sur les marchs civils. Bien quil existe un plan Konver au niveau europen pour aider les
fournisseurs de la Dfense Nationale se reconvertir, sa zone dimplantation ne lui ouvre pas les droits pour en bnficier.
La trsorerie de lentreprise est alors mise en difficult, mais tant donn le potentiel technologique de lentreprise, la
socit UPSI engage une dmarche volontariste de mutation et dadaptation de ses produits. En effet, le micro-systme est
class dans les 50 premires technologies mondiales, et les comptences dont dispose UPSI lui fournissent un avantage
concurrentiel certain.
Pour cela, UPSI engage un projet de recherche et dveloppement qui stend sur trois annes, jusquen 1998, o la
recherche fondamentale mene au sein de lentreprise arrive maturit et permet denvisager enfin un dveloppement de
ses produits.
Lentre en guerre conomique

Une fois les technologies prouves et brevetes, une recherche active de clients sur le march civil international commence. La qualit et le caractre innovant de ses produits lui permettent rapidement de trouver un grand compte amricain
avec lequel la socit signe un contrat ambitieux de production de plusieurs millions de pices, et afin de pouvoir y rpondre, met en uvre des moyens et les ressources ncessaires lui permettant davoir une capacit de production suffisante.
Sans le savoir, lentreprise vient de signer le dbut dune vritable guerre conomique.
Les offensives conomiques

Objectifs stratgiques de lennemi
Les objectifs du groupe apparaissent clairs aprs un certain temps : prendre possession de lensemble des acteurs du
secteur, en les rachetant un par un moindre frais. Afin dy parvenir, il opre les rachats et en prend le contrle alors que
les entreprises sont encore de petite taille.
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E C O N O M I Q U E
les Matinales
En ce qui concerne UPSI, leur stratgie est lgrement diffrente. Afin de sapproprier les comptences de lentreprise (fruit
dun long travail de recherche et dveloppement), les manuvres dcrites ci-aprs sont mises en place afin de racheter
lentreprise au bord du dpt de bilan.
Les types dattaques
Manuvre dintimidation et entrisme
A la signature du contrat, tant donn les volumes en jeu, le groupe industriel impose UPSI un service qualit, qui
aura pour objet de contrler les processus de fabrication des produits afin que ceux-ci soient bien conformes aux
normes. Mais la tche est complexe, tant donn que par dfinition, il nexiste pas de normes pour les processus
innovants de production qui ont t dvelopps par UPSI.
Il sagit dune part de charges supplmentaires pour UPSI, qui doit consacrer des ressources humaines et financires la
gestion de cette nouvelle contrainte.
Dautre part, la socit se voit imposer lenvoi dmissaires qui viennent observer la manire dont travaille UPSI, et qui
curieusement posent beaucoup de questions, peut tre un peu trop parfois.
Sur un plan informel, il nest pas facile de dtecter si les questions poses entrent effectivement dans le cadre de la gestion
de la qualit ou bien sil sagit despionnage industriel. Dautant que lors des entretiens, les missaires adoptent toujours
une position dominante, ne laissant pas de place pour le doute chez leurs interlocuteurs.
Sil a t fait allusion lors des prcdentes matinales limportance de la gestion de linformation crite par lorganisation
dun systme de veille, nous devons souligner ici que les informations les plus confidentielles sont parfois en possession
du personnel de lentreprise, sous forme dinformation orale. La seule manire de rellement les protger est de sensibiliser lensemble du personnel, de leur apprendre dire
non dans des situations qui parfois frlent le harclement moral.
Fausses commandes
Paralllement ces actions despionnage industriel, on assiste une attaque en rgle de
la trsorerie de lentreprise. Le prvisionnel de commandes du grand groupe tait en fait
surdimensionn. Pour pouvoir y rpondre, des investissements supplmentaires ngocis auprs des banques ont t concds, mettant cette fois vritablement la trsorerie
de lentreprise en porte--faux.
Au final, ce qui aurait pu tre craint ds le dpart se produit : la commande ferme est
bien en dessous du prvisionnel sur lequel stait bas lemprunt, mettant cette fois
lentreprise en danger de dpt de bilan.
Dsinformations et mensonges
Le dernier type dattaque prsent ici concerne les dsinformations et les mensonges faits aux parties prenantes (clients,
fournisseurs). Deux exemples difiants sont cits par Mme Palas.
Le premier concerne une information qui a t fournie un client japonais dUPSI qui a t directement contact par le
groupe, qui lui a tout simplement affirm quUPSI ntait quun intermdiaire et non le fabricant des microsystmes (en leur
recommandant bien entendu de traiter directement avec eux). Cette information
a pu tre dtecte grce la relation de confiance tablie directement par Mme
Sans le savoir,
Palas avec ses clients.
lentreprise vient de signer
La rplique a t tout simplement dinviter le client japonais venir visiter lunit de
le dbut dune vritable
production situe Champigny-sur-Marne.
guerre conomique.
La seconde anecdote est encore plus impressionnante : UPSI a t vendue
oralement par le groupe une holding, en leur assurant quils en avaient le
contrle financier. L encore, la mthode est ose, et consiste placer UPSI devant le fait accompli. On peut ce stade,
parler de tentative de manipulation morale, puisque des arguments visant rabaisser limage de lentreprise et branler
la confiance de ses dirigeants ont t largement utiliss.
E C O N O M I Q U E
les Matinales
Les dysfonctionnements institutionnels
Face ces attaques provenant dun groupe ayant une puissance
financire sans commune mesure avec celle dUPSI, une PME se
trouve quelque peu dmunie. Si lexprience de Mme Palas lui a
permis dadopter une attitude de prudence extrme, afin de protger
les informations stratgiques, tant commerciales que technologiques,
dautres entreprises franaises du secteur nont pas rsist et ont
aujourdhui tout simplement disparu.
Si lEtat met aujourdhui en uvre une politique nationale dintelligence conomique, et notamment daide la protection du patrimoine conomique des entreprises
franaises, un certain nombre de dysfonctionnements institutionnels ont t relevs lpoque.
Tout dabord, cest le systme bancaire dans sa globalit qui est point du doigt. En effet, lorsque UPSI a
connu des difficults de trsorerie suite laffaire des fausses commandes, les institutions bancaires ont t
plus sensibles la parole du grand groupe qu celle de la PME.
Dautre part, Mme Palas avait signal lpoque au Ministre de la Recherche certains signes inquitants de
prise de possession dun secteur technologique de pointe, notamment aprs avoir dtect un rachat
systmatique des entreprises du secteur au travers de montages financiers utilisant des socits crans.
Mais aucune suite na t donne, et plusieurs de ces PME sont tout simplement mortes peu de temps aprs
leur rachat, confirmant ainsi la recherche de la constitution dun monopole sur ce secteur stratgique.
Enfin, des fuites dinformations ont t repres lors de dpts de dossiers de demandes daides ou de subventions passes auprs dorganismes publics. Cela montre, si besoin tait, que lappartenance un secteur
stratgique relatif des technologies de pointe, exige une attitude permanente de protection du patrimoine
cognitif et stratgique.
Les parades trouves

Heureusement, UPSI est toujours prsente, et de plus en plus forte sur son march, car Mme Palas a su
conserver cette vigilance de chaque instant, et mener des actions avec force, aussi bien de manire
prventive que curative.
Elle nous livre ici ses conseils et ses parades :
Afin de lutter efficacement contre la contrefaon, Mme Palas part du principe quune PME ne dispose pas
de moyens efficaces pour se protger, notamment contre certains pays rputs pour leurs facults copier.
Ainsi, sa stratgie consiste ne leur vendre que des technologies ayant trois ans dge, afin de toujours
conserver un avantage concurrentiel bas sur linnovation.
Lors de tentatives de dsinformations, il ne faut pas hsiter utiliser les mdias spcialiss et les confrences de presse pour remettre les pendules lheure : non
seulement cela permet de rtablir la vrit sur certaines attaques de
utiliser les mdias
type dsinformation, mais cela montre clairement que toute autre
spcialiss et les confrences
attaque de ce type sera ainsi sanctionne. Mieux vaut prvenir
de presse pour remettre
que gurir.
les pendules lheure
Autre astuce : Lors de la rdaction de dossiers adresss aux
organismes dappui, des clients, ou des fournisseurs, glisser des erreurs volontaires (ou simplement des
coquilles) qui permettent de tracer un dossier, et ainsi didentifier des fuites ventuelles.
Enfin, lensemble du personnel doit tre fortement et rgulirement sensibilis la protection et la
confidentialit des informations. Une attention particulire sera accorde aux chercheurs, qui naturellement
souhaitent par intrt scientifique, changer avec leurs pairs.
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E C O N O M I Q U E
les Matinales
Conclusion
Si les attaques concurrentielles peuvent tre tout aussi virulentes quimperceptibles au premier
abord, les parades existent condition dadopter une attitude de vigilance extrme et de disposer dun
minimum dexprience.
Critres pour tre attaqu
A travers cet exemple, on peut dj voir quelques critres concernant lentreprise et son environnement,
qui peuvent faire delle la cible privilgie dattaques extrieures. Ces critres sont :
- Dvelopper des technologies innovantes
- Etre en phase de production de prototypes et de
Il faut les sensibiliser
recherche de premiers clients
aux notions de lobbying
Se positionner sur un march potentiel important sur
et de scurit conomique
lequel les acteurs mergent
dans les coles dingnieur
- Avoir des chercheurs passionns
et dans les coles de commerce
- Disposer dune trsorerie faible
Savoir faire et savoir tre

Au-del des parades ponctuelles, Mme Palas nous propose des prconisations suivre pour mieux lutter
globalement contre ces menaces.
Tout dabord, pour avoir une action de lobbying efficace, notamment auprs des organismes de normalisation, il faut mutualiser les efforts et se regrouper en groupes dintrts communs. Il est galement
important de sinsrer dans des rseaux de PME du secteur, afin dchanger des informations et de mettre
en commun ce type dexprience, et permettre ainsi de sortir de lisolement.
Dautre part, nous lavons vu, il faut savoir dire non , et ne pas tre poli en toute circonstance. Au-del
du besoin de confiance en soi, Mme Palas nous indique quil sagit dun problme culturel. Les actions de
manipulation et dinfluence informelle (dans les runions, lors des signatures de contrat, lors des ngociations avec les institutions financires) rencontres sont souvent
accompagnes dun reproche : vous tes franais . Pour pouvoir
rsister ces attaques, il ne faut pas avoir honte dtre franais.
Cest une question dattitude.
Par ailleurs, il est effarant de constater quel point les jeunes diplms
ne sont pas informs sur ces problmatiques. Sils permettent la fuite
dinformations, ce nest pas par malveillance mais par navet. Il faut les
sensibiliser aux notions de lobbying et de scurit conomique dans les
coles dingnieur et dans les coles de commerce.
Enfin, et pour conclure le cycle des Matinales sur lintelligence conomique, Mme Palas a lanc devant un auditoire o taient prsents des
reprsentants de lEtat, un appel la coopration et une communication plus efficace avec les services de lEtat en charge de lintelligence
conomique, et ce dans tous les ministres concerns.
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les Matinales
les Matinales
INTELLITORIA
C Y C L E
Ce qu'il faut retenir
PRIGRAPHIC - 01 42 53 33 00
Contexte et pratiques de lintelligence conomique
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MINEFI
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Sinequa
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Les deux types de veille

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De la ncessit de formaliser les processus

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Pour en savoir plus, rendez vous sur w w w. k b c r a w l . c o m

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Intuition, un moteur de recherche

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Scurit conomique et lobbying

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La guerre conomique vue

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Scurit conomique et lobbying

Lors de la premire matinale, Mme Turc a dfini

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