Pay: GO ala ste (v) ~ Joaquin Rodriguez Valencia Zinopsis de AUDITORIA. ADMINISTRATIVA | aig ae NE mnie, peal Sons "3dee Audtorio Tinenciera Auditorte Corecterisice edninistrative Expresor uno opinién sobre Aprecior y mejorar la habi- 1. Propesite Jos e#edor financlerosy lidad administrative. funcion determinor el manejo fnan- nal. 2. Altanee le shuscién finencier Una operactén 0 funciéa, 2, Oriantacién —-Hoclo el estado fnanclero Hacla el estado operative de los negocios desde el do los negocios posados, to de vista retrospective, presentes y fturos. 4, Mediciés los principios de contabiidad Los principlos de administra. gensralmente aceptadet, eld de los operaciones. 5. Método los norms de cuditorle generelmente ecoptedas. 6. Precsibn Ortensiblemente absclute, Relative. 7. Interesades —Prineipeimente excernos (los Internat: lo g eeeloisios, el gobieme, el publi 3 Reolizocién Real Potencal 9. Necesided Opcionsi: Prerrogctive de lo gerencia. 10. Historia lorge existencia, Reciemte, relaclonada con el ‘onfoque de sistem, ). Cotaizador Le tradieién le petetén del ejecu 2. Regular, cuando mancs una Periédica, pero ni perlodiel- ol eho, dad es indefinide en le max Yo" pore de fos casos FIGURA 5.2, Comparacién entre Ja auditoria financier y la administrativa 62 eee | 1, No mide al progreto realizado hacia los objetivos de la empresa. 2. No controla los elementos esenciales de la administracién, fuera de los fiscales. 3. Se orienta més hacia al pasado que al futuro. Bal g 4, Los estados financieros no dan una imagen completa de Ia’ en rst nde us habiidades para hacer frente a una obligncién contraidas recientemente, 5. Nolleva a cabo un andlsis comparativo (valorando la eficincia de Jos planes, procedimientos y operaciones de Ia empresa en comparacién con les competidores). 6. Carece de ands de integracign evaluando la eficlencia de Ia interaccién funcional dentro de la empresa. Falta de andlisis interpretativo relacionando importantes datce fiscales con decisiones recientes. NECESIDAD DE QUE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA Y LA FINANCIERA SE COMPLEMENTEN La auditorfa financiera cubre exclusivamente un aspecto particular y,coereto de lo que debe ser una autora integral, como Jo els atx ditorfa administrativa, Cuando te lleva a cabo exchsivamente Ia‘ auditoria financier, se ‘std dirigiendo Gnicamente a una parte minima de la funcién gentral de la empresa, y por tanto, al no contemplar el todo, simplemente se sstin viendo efectos y no causas. Cuéntas veces los informes de auditoria de estados financieros culmi- rnan con un dictamen de razonabilidad de dichos estados; pero casi nun- ca aportan las causas administrativas que estén provocando una mala 0 eficiente administracién Tos estados financieros son el producto de un proceso de informa- cién debidamente integrado-y, desde luego, la informacin y la comu- nicaci6n en una empresa no es materia del Area financiera, sino del Area administrative. Cudntas veces el manejo inadecuado de politicas es consecuencia de una informacién financiera deficiente. La propia organizacién finan- ciera es producto de la organizacién administrativa, y el desconocimiento de sta ocasiona el manejo inadecuado de In estructura contable y fi- nanciera ‘Muchos problemas ocasiona a la empresa un deficiente sistema de control y su aplicacién al dmbito financiero. Necesida de que as dot suitors se camplamenten 63Pariendo de una adecuada selecci6n e integracin de recursos huma~ nos, habré que determinar la habilidad y Ia eapacidad requerida de éstos, para aleanzar los objetives y planes fijados, Ademds esta inte- gracién e: importante para el éxito en la elaboracién y manejo de los ceiados financieres. La mayoria de las veces, los problemas de informa- ra no son del manejo numérico y especifico de le infor- macién, sino de la pertona que ¢s incapaz de manejar esos nmeros, Actualmente, la claboracin de estados financieros esth basada en métodes como la guia de contabilizacién, instructives de operacién, diseBio y planeacién de formas, etc., que son fruto de la actividad ad- strativa y no contable. Ahora bien, si recordamos la. definicién de la auditoria administrativa, podremos opinar que al compararia con cl concepto de auditoria financiera no existiva ninguna confusién, ya que esta Gitima se refiere s6lo a regisros, libros ¢ informes de conta- bilidad; sin embargo, si revisames el programa clésico de una auditoria financiera, encontrames la necesidad de realizar un examen del control temo, y éste e& un aspecto de confusién que es necesario aclarar. Esto es precisamente ¢) control intemo: el punto de coincidencia de ambas auditorias, pero con distintes usos. La auditoria financiera se aboca a analizar el cor emo, exclusivamente para determinar las prucbas y procedimientes que éta utilizaré. En cambio, la auditoria administrativa se aboca a analizar y evaluar el control interno, para determina: los grades de eficiencia y eficacia que la administracién de una empresa tiene inos generales, podemos resumir las relaciones entre Ja au cera y Ja adininistrativa, sefialando que: Control interno ’ 1 eterna grade de: determin * Eriiencie Prucbas Eiesse $ Procedimientor FIGURA 5:3. 64 HEE SE 1. La primera trabaja principalmente sobre el examen de regi tros y libros de caricter contable, o sea, examina los efectos de las decisiones administrativas, pero sin Ueger a hacer un andlsis exhaustive de sus causss 2 En cambio la segunda pretende un conocimiento integral de la ‘empresa determinando ¢l porqué, o sea, Ja causa de los fenéme- nnos que afectan los resultados reflejados en los estados finan cieres y que, como ya sabemos, son motivo de un examen por parte de la auditoria financiers. Relacién entre Ia auditeria administrative y Ja financiers Control Estados Sinencieroe FIGURA 5.4, De lo anterior dedueimos que quien realiza una avditoria financiera, sélo podrh detectar en esa investigaciOn simples efectos y vinmlizar texclusivamente una parte del problema, par Io que te hacewneeesario que Ja auditorfa financiera sea una parte més de la auditorla administra- tiva; para que al ver dl todo se puedan determinar las causas, y efectuar un juicio completo de un problema que no puede ser reruelto simple- mente a través del anélisis de una de sus partes, ‘Con esto queda de manifiesto que ambas auditorias deben com- plementarse con la intencién de conseguir un objetivo que sea comén a ambas téenicas, y con el de proporcionar Ia informacién necesaria para aque le direccién pueda llevar a cabo una adecuada toma de decisiones. Necesided ds que as dos auditors s complementan 65a & 6 U La auditoria administrativa interna y externa La aplicacién creciente de Ia denominada auditorla administrativa permitird el cambio de visi6n primitiva del profesional de la adminis- tracién —dedicado nicamente a actividades administrativas rutinarias y generalistas y a ser un empleado de confianza més en la empresa—, & Ja concepcién moderna del profesional de ls administracién, como audi- tor administrativo capacitado para levar a cabo revisiones y evaluaciones de la empresa en una o varias de sus partes, o en su totalidad, dando ‘como resultado el detectar las verdaderas eausas 0 motives de los pro- blemas, fo quiere decir esto que todo miembro del pertonal de auditoria administrativa sea inmediatamente un experto en todas las fases de la setividad de la empresa. Sin embargo, de igual manera todo profesio nal bien capacitado obtiene experiencia de los problemas administra- tivos de la empresa, y al mismo tiempo desarrolla su capacidad de revisién ent forma efica. i bien en México Ia auditor‘a administrativa se encuentra en pro- ceso de desarrollo, el profesional de la administracién se encuentra, por tanto, en una posicién favorable para practicar la auditorla administra- tiva en forma tanto intema como externa. (La auditorla administrativa puede emplearse de manera interna, es decir, que dependa directamente de una unidad administrativa de la empresa; o bien, puede efectuarse por auditores adminifrativos inde- pendientes (consultores administrativos). En cualquiera de los casos, los principios bsices son consistentes. | La auditoria administrativa, tanto interna como extema, tiene el mismo interés fundamental, el cual se puede derivar de las siguientes remisas: 66 tT EEE EEEEEEE 4) jExiste na interrelacién entre todas las funciones dé la empresa. b) En términos de reduccién de costos e incremento de eficlencia, es preferible In accién preventiva, cuando es posible, a la acciéa terapéutica, ¢) Probablemente sea mis efectivo que un grupo de anilisis efec- tiie la revisién y evaluacin de toda la empresa, que hacer que varios especialistas independientes intenten aislar y examinar separadamente los problemas que estén inextricablemente co- nectados, 4) La administracién de empresas no puede separarse de los hom- bres de empresa; la auditoria administrativa es, por su intencién, tun plan interesado en las personas, su interés principal estf en el “quién” de la administracién, 7 \ La auditorfa administrativa tanto interna como externa deber& apli- carse pensando en que Ja empresa es un sistema y no un rompecabezat de funciones, puestos y procedimientos aislados —se tiene el mejor ar- gumento para asegurar que el andliss debe ser integral—. La empresa en su totalidad seré sometida a examen y evaluacién estando en condi- ciones de detectar Jas verdaderas causas de los problemas. Las herramientas de andliss a utilizar serfn comunes y capecificas, pero siempre sencillas y poco costosas en su aplicacién. El aplicar un cenfoque sistemético y abarcar con ¢! mismo todas las reas y actividades de la empresa, asegura en gran parte el resultado de la auditoria a sinistrativa FUNCION DE CONTROLAR DF LA DIRECCION SUPERIOR La revisién y evaluacién de las operaciones de una empresa de cierta ‘magnitud son confiadas a una unidad especializada denominada uni dad de auditoria administrativa, Esta técnica es en forma intema, una de las herramientas de control superior de origen més reciente, “Control”, cs la funcién gerencial de asegurar que los planes se cumplan, Ante lo expresado se aprecia la intima relacién eSatente entre Jas funciones de planear y controlar, Se advertiré incluso que un con- trol efectivo implica algo mAs que una medicién y evaluacién, En muchas oportunidades se requerird una revisién de planeacién, retoques a la organizacién, mejoramiento de la calidad del personal disponible y técnicas superiores de direceién. El control, en consecuen- cia, puede considerarse como el medio de cerrar el cfrculo en la totalidad del proceso de direccién.Pero lamentablemente, y a pesar de los subsistemas de control ‘esta blecides para vigilar permanente y repetidamente la operacién del Bs sistema respectivo, siempre se producen —debido a problemas de la ef organizacién— distorsiones en la informacién proporcionads. Para ce- BE rrar definitivamente al clreulo, la direccién superior recurre 2 la audito- Sé Ha administativa que, mediante el modemo empleo de téenicas, mé&- todos y procesos, ayuda en ésta forma a mejorar y en su caso a optimizar T Jas operaciones de la empresa. En toda empresa bien organizada, Ia auditoria administrativa ine tema ¢s la clave de un buen sistema de control superior. Entiéadase bien, de un sistema de control superior y no solamente de un siste- ma de control intemo, en el sentido restringido del término que lo confina al control interno preventivo y contable. Es el elemento que conjuga y armoniza el buen funcionamiento de todos y cada uno de Jos medios de control, de los cuales se vale Ia direcciém para la obten- cién de sus objetivos. Controla alos ‘controladores —_T La auditoria administrativa, por expresa delegacién de autoridad de Ja direcci6n, debe ejercer el control superior o gerencial. Esta unidad cepecial que estamos considerando, debe abarcar con su actuacién todos Jos aspectos del control superior, entre estos aspectos se encuentra el control interno. Direecion Emit jueios criticos sobre le actuaciones Tnformes de ‘auitoria Toritorta xdministrativa LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA, v ELEMENTO CLAVE DEL CONTROL SUPERIOR Bajo ningtin concepto podré considerarse completo un sistema de control superior, si no incluye una auditerfa administrativa intema, A pesar de que se cuente con una perfecta divisién de responsabilidades, dicha unided seria, no obstante, necesaria En sintesis, In auditoria administrative interna, independientemente de ser ella misma parte integrante del sistema total de control supe- rior, ¢¢ la principal herramienta para la revisién y evaluacién de los resultados logrados. . Cumple con una doble misién: primero, como parte integrante de! control superior; es decir, un medio para obtener y mantener el control. En segundo lugar, ¢s el medio principal para la medicién y evaluacién de resultados, Por tanto, Ia direeci6n supesior, os propictarios, accionistas, audito- res financieros y otros interesados deben confiar en la, auditoria admi- nistrativa interna para la prevencién de inconvenientes, y para garantizar la adecuada marcha del sistema. e £ é g Establecer Sistemas de Control ‘mite opinin sob sistemas de control a implontarse FIGURA 6.1. BEREEEEEEED elegor autorcad 68 Elemento clave det contol superior 69ADSCRIPCION DE LA UNIDAD DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA: La auditotia administrativa, como funcién imtema, puede verse des de el punto de vista de la organizacién como: 1. Una extensién de la auditoria interna financiera asitorts Taditorte scministrativa interns FIGURA 6.2. 2, Funcién independiente de 12 administracién financiera En este caso, Ia funcién de auditoria interna es, en si misma, objeto de auditoria por parte del grupo operacional. planeacién v control ie ‘Auditor interna Rai sdministativa FIGURA 6.3. 3, Forma departamental con la auditoria interna Esta forma de organizacién enfatiza la unidad de la funcién global y Ja estrecha relacin entre estas dos formas de auditoria. En este caso, se observa el concepto de auditoria administrativa como una herramienta de andlisis tanto financiero como no financiero; 70 asi se recalca también la necesidad de una auditorla administrativa de Ja funcién financiera de Ja empresa junto con otras funciones, Geren oe Garente de planeaci6n y control Gerente financier FIGURA 6.4. 4. Organo asesor del consejo de administracién Este caso es el mis recomendable, pues mientras més alto sea el nivel donde se ubique Ia unidad de auditoria administrativa, mayor ser el campo de acci6n dentro de la empresa, - ‘Aeambiea de sccionistes Consejo de edministrecion || Auditorie administra t It 1 acién Finanzas Produccién Come FIGURA 6.5. nFUNCIONES 4 DESARROLLAR POR UNA. UNIDAD DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA Las funciones de fa auditoria administrativa deben quedar enmar- cadas dentro de la organizacién de una empresa en una unidad 0 de- partamento que, por su situacién jerdrquica, le permita la consecuciéa de sus fines El nivel donde deber4 quedar la unidad de auditorla administrativa vunird las caracteristicas siguientes: @) Jerarquia suficiente para poder inmiscuirse en cualquier unidad administrative de la empresa. 5) Que el tipe de funciones de dicha unidad sea en todo Jo rela- cionado con la direccién, control y coordinacién, 1) Que tenga suficiente eutoridad sobre los demés departamentos. Por lo anterier, la unidad de auditoria administrativa deberd ejercer el control superior en lo que se refiere ala eficiencia. de las operaciones, ridiendo y evaluando resultados. Funciones a desarrollar Investigacin constante de planes y cbjetives Estudio de las politcas y sus prictieas Revisign constante de le estructura orgéniea Estudio eonstante de las operaciones de Ia empresa Analizar la eficiencia de Ja utlizacién de recursos humanos y materiales Revisién constante del equilibrio de las cargas de trabajo. Revisién de los métodos de contrl CJUNA UNIDAD DE AUDITOR{A ADMINISTRATIVA SE ESTRUCTURA DE LA MANERA SIGUIENTE, 1. Auditor supervisor. Es la persona que tiene la resgonsabili- dad propiamente dicha de la auditoria administrativa. Es el encargado de elaborar el 'plan de auditoria", y de autorizar los procedimientes y programas de revision Es indispensable que el “auditor supervisor” que ocupe este puesto sea un profesionista de la administracién, con suficiente experiencia y capacidad. 72 Cap. 6. Lecudizrie administration intarnay externa : : 2, Auditor por reas, Es aquel profesional a quien después de dominar las téenicas de la auditoria administrativa, se Je claifiea y se le especializa por areas de trabajo, de acuerdo con Jas funciones ad- ministrativas més requeridas. Se le puede clasificar de la manera uiente: . Auditor de alta gerencia. . de asesoria. . "de personal. "de produccién de almactn. "de compras. de ventas 8, de finanzas, 9. de estados financieros, 10.” de sistemas mecdnicos y electrénicos. 1 2. 3. 4 5. 6. 7. 3. Auditor ayudante, El encargado de este puesto tiene la res. ponstbilidad de ayudar al auditor supervisor y al de Areas; en Ia recopi- lacién de informacién necesaria, cuando se trata de empresas pequedias, Dede coordinar actividades de planeaciin y deurollo del trabajo asignad. 4. Auditor principiante, Al encargado de este puesto general mente se Je asignan trabajos de rutina; en la préctica a esta persona se Je guia y supervisa en el desarrollo de su trabajo. El grupo de auditoria administrativa debe figurar en el nivel je- rirquico de 1a empresa desde donde pueda operar en forma debida, ‘Ademis; puede formar parte de las actividades de gerencia general, contralorta, control administrativo, plancacién administrativa, etc. La funcién de auditoria puede ser desempeiada por un grupo’ de espe- cialistas aparte o bien por una unidad. Es de observancia que la funcién debe ser lo més independiente que s: pueda de la presién de los grupos particulares de la empresa; mientras mayor independencia més eficiente y provechoso ser4 el trax bajo; mientras més alto sea el nivel que se le dé, menor opesicién encontrar Disefio de la estructura de una unidad de auditoria administrativa La estructura de la organizacién es un mecanismo proyectado para ayudar a lograr las metas, Lo fundamental para al disefio de organi- 73 EstrctorsDirector unidas sudite! seminist > haditer Aaaitor ‘Auditor superior supervisor supervisor Fuaaitor Faditor ‘auditor | or reas por reas or ees Auxiliares FIGURA 6.6. aaciones es el coriocimiento actual de la empresa, Sin la compreasién general y espeifica de la situacién actual y una buena comprensién de foe requerimientos del sistersa futuro, la posibilidad de que el sistema sea bueno se reduce en forma considerable. 2s que influyen en el tipo de decisién para ln estructura més 2) Actividad © Programética, Comprende el tipo de estructura por proyectos © matricial. © Rutinaria. Comprende el tipo de estructura lineel funciona. © Eventual, Seria un Area de apoyo. ») Temporalidad © Permanente, Va de acuerdo a los tipos de factores para decidir ¢! tipo de estructura adecuada. Temporal, Estructura por proyectos o matricial. ¢) Ambito De acuerdo al campo de aplicacién: © Pequefa, Tiende a ser una estructura lineal en la medida en aque crece © Grande, Tiende a ser una estructura funcional. 74 Sia wdinistcaiv interna y exter 2) Relaciones De acuetda con el tipo de trabajo: © Independientes, La estructura depende del criterio que adopte. © Interrelacionada. La estructura es programética, ¢) Recursos Recursos humanos © Especialistas, Estructura programétics. © No especialistas, El tipo de estructura lineal funcional Recursos financieros © Estructura programitica. Es mis alto el costo, por el tipo de personal més calificedo; pero a mediano y largo plazo resultard nis barato, porque se trabaja a base de programas, lo que requiere de'un solo supervisor. ‘© Lineal funcional, Es mener el costo, por el tipo de personal no califieado; pero conforme erece el niémero de personal se reque- irk de mis supervisores, lo que provocarh tn aumento en los costes. Recursos materiales © Distribucién de oficinas, Influye en el tipo de estructura, sobre todo cuando erece el personal y éte no se puede eolocar en la oficina, lo cual provoca evar a otra oficina parte del personal. Beneficios de la auditoria interna ‘Ya se indicé que la auditoria interna es realizada por un grupo especializado (asesor) de la propia empresa. El propésito de Ja audi: feria intema es proporcionar un medio de control interno’ determinar la efeetividad de otros controles; consecuentemente, la auditoria inter- nna puede considerarse como un contro] nuestro sobre las demés formas de contr ‘Son muchos los beneficios que se obtienen de un proyecto de audi- torla efectivo, pero son tres los que sobresalen. 1. La auditoria interna permite determinar si los sistemas y proce rructura de une unided de adizorie administrative 75dimientos establecidos son efectives para aleanzar los objetivos fijados y asegurar el cumplimiento de las politicas establecidas. 2. La suditoria’ interna hace recomendaciones para el mejora- miento de las politics, procedimientos, sistemas, etcétera, Puede ser nnecesario modificar controles actuales, establecer nuevos controles 0 ‘ambiar sistemas y procedimientos actuales, Cualquiera que sea la razén, es actividad del auditor interno recomendar cambios necesatios para ascgurar el cumplimiento, incluso sugerir controles adicionales 0 mejoraitos, 3. La auditeria interna suministra un medio de prover un mayor grado de delegacién de autoridad y, si es necesario, un medio para facilirar la descentralizacién de las operaciones. La delegacién y des- entralizacién de auditoria en unidsdes operativas no implican una ‘nusencia de contral-centralizade, Por lo contrario, el aleance © exten« sién de la delegacién y la descentralizacién depende en gran medida de la cfectividad del control central. La auditoria interna permite veri- ficar continuamente la cfectividad de los controles establecidos y reco mendar las mejoras que sean necesarias La utiliacién de la auditoria interna como medio de control ha ido inerementindose, particularmente en las medianas y grandes em- presas. Aun cuando muchas empresas medianas y grandes. no cuentan con unidades administrativas de eudicorfa interna, tales funciones pue- den ser cumplidas, hi ‘ado, haciendo hincapié en que una de las funciones del control es determinar en qué medida se observan los méodos, procedimicnios y sistemas, y proponer las mejorat ne- El éxito de fa auditoria interna depende no sélo de Ia actitud de ta direccién superior, sino también del grado de aceptacién acordado ai equipo de trabajo de auditoria por los niveles medio y bajo de la empresa, La accptacién por otros miembros de la gerencia se logra mas facilmente los auditores internet ejereen funciones de , preecupadas por el mejo- raimiento de todas las operaciones, max que por aparentar ser custodios dle los recursos de In empress consultoria y actan como awxores espe LA AUDITORIA EXTERNA La auditorla administrativa se utiliza cuando la empresa no cuenta con los recursos suficientes para sostener un programa interno y cuan- do se requiere de una opinién de cardcter independiente. \ 76 Cap. 6, Leausioriaadminitstiva intern y externe TEE EE EPH @ La actuacién del licenciado en administraci6n de empresas contra- tado especialmente por una empresa para mejorar ineficiencias ope- rativas, ya sean detectadas por la propia direccién o resultantes de tareas relacionadas con una auiterfa tradicional Yauditoria contable); im- plica la realizaciOn de un trabajo de consultoria de empresas Esta consultoria debe ser llevada 2 cabo por dl licenciado en admi- ristracién de empresas, siempre que cuente con la competencia y pericla técnica para hacerlo. La consultoris administativa es una funcién muy importante en nuestros dias, de Ta cual citaremos algunos aspectos necesarios. Desde sx comienzo, la consultoria administrativa ha sido un servicio ‘especializado, y los directives de las empresas han solicitado los servi- cios de expecialisas en diversas Sreas como consecuencia del crecimiento de las empresas; por la gran complejidad de sus operaciones, los cambios en los sistemas, métodes y procedimientés, nuevas formas de distribuir Jos articulos, la competencia, etc., se ha ocasionado un desequilibrio administrative, Pero no es fécil encontrar profesionales con la capacidad y con Ja experiencia necesaria en todas las técnicas requeridas, para oftecer a las empresas una asistencia eficiente y de calidad; aunque el desarrollo de cursos y estudios de expecializacién en actividades de accién del Ticenciado en administracién —cursos de postgrado, maestrias y la coot~ dinacién con profesionales de otras éreas— han dado como resultado [Faw T 1 ' por proyectos de une unided de auditoria administrative FIGURA 6.7. 7{que muchos licenciados en administracién se encuentren plenamente capacitados para ofrecer la consulterla administrativa a quien lo solicite. Para efectuar la consulior‘a administrative hay que tener en cuenta tres aspectos principales: 2) Un proyecto que incluya el propésito y los recursos (humanos- materiales-téenicos) b) El tiempo requerido, ¢),El dinero de que se dispone, El proyecto implicardé una responsabilidad compartida entre el cliente y el licenciado en adminisraci6n consultor. De esta relacién se derivard que os funcionarios y suberdinados involucrades conczcan y entiendan la actividad que se va a realiear; por qué se va a hacer; el plazo disponible para su’ realizacién; el alcance de la actividad y los objetives que se persiguen, eic.; eto representarh evitar desperdicios y aprovechar mejor el uso que se esth haciendo de los recursos. Por eo, una buena relacién cliente-consultor deber& redundar en una mejor operacién en el drea en que haya intervenido el consulter. Una relaci6n adecuada implicars una estrecha colaboracién entre el consultor y la empresa para la resolucién de los problemas en los que ¢l consultor intervenga, Uno de los factores més importantes para el trabajo del consultor, y del cual depende su éxito, es que el personal participante esté preparado para prestar el servicio que se compromete a dar, ya que, cuando el servicio es el adecuado para el cliente, éte tenderd a utilizar la consul- toria en nuevas éreas haciendo una extensiéa del servicio contratado, El procedimiento para la claboracién del proyecto se cita a con- tinuacién, 2) Establecimiento del objetivo perseguido. El consultor deberd co- Inborar con la empresa para su formulacién, el cual serd por escrito para determinar s6lo cosas factibles Este paso se derivard de un estudio preliminar que permitird con- siderar altemativas iniciales de solucién y pensar en las thenicas admi- nistrativas requeridas &) La planeacién de las operaciones represents la determinacién de Jos recursos requerides y su orden de aplicacién en cada una’ de las acti- vidades del proyecto, asi como la daboracién de un programa al que tendrdn que ajustarse en funcidn de los objetives y tiempo de duracién. 2) La “carta propuesta” es el documento formal mediante el cual - consultor propone los términos en que prestard sus servicios a la ‘empresa o cliente, Debe contener les siguientes puntos: 78 6. Le nuitoria inistativn interne y externa EETEEESE “Amtecedentes y definiciGn del problema, de acuerdo con el extu- dio preliminar, CObjetivos y beneficios esperados de servi Progamacie 7 alarce de abajo del conaor, La colaboracién o participacién del personal de la emp: Honorarics y la forma en que se cobrarin, “ J", ge inicla el trabajo detalla- Gvidades realizadas, las dificutades que se presenten, las modifica: seca see gem nn epost 3 oe ta erminacl fase del proyecto generalmente se prepara 1 erate ot fe oper So secce wy me i os en ts wend vomterimente con la irecion de In empresa, aimismo ae evaluarin rpm a ein epee ote Tar las jones dadas por el consvltor; aunque el ih mens pr a SS Sn ¢ segue comiencen a producirse los benelicios para la empresa, eeee Laauditoris externs 797 Enfoques de la auditoria administrativ: EL ENFOQUE DE LEONARD (MANAGEMENT AUDIT” 1960) Propésito y finalidades De acuerdo con Leonard, cuya magnifica obra nos servirh de so- porte, el propésito y las finalidades de la auditorfa administrativa, son secar a la luz irregularidades o deficiencias en cualesquiera de los elemen- 0s examinados ¢ indicar, a la ve2, posibles mejoras en las operaciones. El propécito perseguide es revisar y evaluar métodos y actuacién en todas las Areas, sin excepcién. Los factores a evaluar son las perspectivas econémicas, la estructura orgénice, el cumplimiento de las polticas y procedimientos, los métodas de proteccién sobre lee bienes, causas de variacién con respecto a las metas fijadas, etc. La auditoria administrativa es 1a medicina preventiva que la alta gerencia usa para mantener fntegra la salud del organismo empresario y salvaguardarlo de desperdicios, mal planeamiento, métodos inadecua- des y cualesquiers otras précticas inconvenientes, que una investigacién y evaluacién puedan hacer resaltar La auditorfa administrativa, servicio especializado para administracién De acuerdo con e] enfoque amplio de Leonard, la naturaleza de las tareas de In auditorla administratva os tal, que se convierte en un servi- cio especializado prestado a la “direccién superior”, distinto de cual- quier otro tipo de asesoramiento, Al realizar el anilisis detallado de 80 PHEPEERLER EERE Revision y evalusci6n ae de una . pere [eeterminar Gesperdicion mejores | [operaciones] [ mejor utiizacion ° melores | | elementos de més de activos fisicos ineficiencie || #2898 ||" contro! _| | eficienter | | y elementos humans FIGURA 7.1. Objetivor fundamentales de la auditoria administrativa, la empresa a través de todas las funciones'examinadas, empleando siem- pre el método cientifico, el auditor administrative se convierte en una de las pocas personas de la empresa que conoce, desde un punto de vista independiente, las més profundas habilidades y métodos de varios departamentes. La direccién superior puede, de tal manera, volverse sobre otras materias y descargarse de funciones que, de otra forma, de- beria cumplir por si. En otras palabras, se trata de un verdadero servicio de consultoria de direccién perteneciente a Ia empresa. Alcance de la auditoria administrativa 5 | Sa aleance es total, sin ninguna duda, puede comprender una de- terminada funcién o actividad, un departamento o grupo de departa- rmentos, una division o grupo de divisiones o le empresa en su totalida En el mismo sentido, las éreas de investigacién pueden incluir una apreciacién de los métodos de pronosticacién, planeacién de entregas, medidas de actuaci6n, costos de ingenierfa, de proyectos, estimacién y fijacién de precios, comunicaciones, equipos clectrénicos de procesos e datos, efectividad de les directives involucrados, | Elenfoque de Leonaré 81Como ya se habré advertido, todo lo anterior implica précticamente cubrir en forma integral el rea del control interno administrative u operative, o sea, el campo de la funcién control de la direccién superior. Factores a revisar y evaluar Los 10s 0 factores en los métodos de administracién que exigen tuna cohstante vigilancia, andlisis y evaluacién son los siguientes: Planes y objetives. Estructura orgénica. Polfticas y practicas. Sistemas y procedimientos. ‘Métodos de control Medios de operacién: Potencial humano y elementos fisicos empleados. Una apreciaci 1 dominio total general de les métodes y campo de accién, asi como Ja auditoria administrativa lo tenemos en 1. Planes y objetivos Una dels mayors deicicacas en numer empresas a gi te empresas, las deficiencias se descubririn poRnaMaltande ‘tamecnmanisenoslanecshinulasidonseentiee: y la carencia de los deta- lies necesarios para el desenvolvimento de planes razonables, encami- rados al logro de las metas fijas. Antes de que el auditor pueda valorar la eficiencia de una operacién, wer bien les planes y cbjetives generales de la empresa. 2, Estructura orginica En el exablecimiento y operacién de una empresa es vital una planeacién constante de la estructura orgénica, para satisfaoer los obje- tivos y fururas necesidades de ella, Las deficiencias en Ja estructura orginica son comunes en muchas empresas, por ejemplo: 2) para satisfacer necesidades especificas de la empresa, ) Funciones no coordinadas. y,controladas, 82 Cap. 7. Enfogues oe Isa | TEEEEEEREEEEESE reas eanaiizer Veriiesion Proc de evslueion factors de apresacion Etinanrer gu sotuscion. : 3 ini Ineerpetslén y stale Sequim FIGURA 7.2. :¢) Falta de delegacién y autoridad y responsabilidad en forma apropiada. d) Personal no califcado en puestos clave. ¢) Falta de flexibiidad para situaciones cambiantes. Al revisar el organigrama de una empresa, el auditor debe empezar por cerciorarse de si refleja o no Ja situacién verdadera, actual, de las funciones orginicas. Debe analizar cada uno de los elementos para determinar si el organigrama precisa los niveles de autoridad y respon- sabilidad adecuadamente, 3. Politicas Las politicas son esenciales para una administracin eficaz. Detere iinar It intencions den dreccin y consuirpincipos orientadors ‘que contribuyan a que la empresa pueda seguir un camino planeado fara danza su cbjaives, = “ Las polticas dadas a conocer por escrito y comunicadas debidamen- te sirven para uniformar y coordinar a toda la organizacién. ‘Un aspecto muy importante es que la politica esté claramente expues- ta, La expresién de una politica es necesaria para la toma de decisiones de produceién, finanzas, personal, compras, crédito, ventas, et. ‘Al cotejar pobiticas, el auditor tomard en cuenta la totalidad de los elementos que incurren; por ejemplo: La evaluacién de la. politica de ventas involueraré calidad, disefo, estilo, numero y variedad de productos, 4. Sistemas y procedimientos Al examinar cualquier sistema procedimiento, el auditor debe tener en cuenta sv propésito y su forma y decidir sobre sus méritos respecto a la forma en que sitve a Ja empresa, Un sistema 0 procedi- riento eliciente puede resultar costoso y entorpecer operaciones. Ln que importa es cerciorame de que el sistema 6 procedimiento cexté proyectado de forma que se obtengan los resultados deseados, debe determinarss lo que s¢ estd haciendo, dénde, cémo, cudndo y por quién; cada paso individual en el proceso debe ser estudiado y evaluado. 5. Métodos de control En todo renglén de comercio, industria, servicio, se encuentran mé- todos de control en pleno funcionamiento. Son medios por les cuales 84 HOPE EEE EE EE EEI la direeciOn obtiene ciertos resultados para conseguir una accién coordi- nada y hacer que el trabajo se realice eft la forma proyectada. Todo método de control, dentro de una empresa, comprende la comparacién del desempefio real contra el esperado, tritese de objetivo, norma, etc, El control deficiente puede ser resultado de errores en los registros y procedimientos, de una falta de cbservancia de los sistemas de super- vislén, o de normas de administracién insuficientes. Para que exista un control eficaz en cualquier actividad, tiene que haber una medicién continua y detallada de ls realizaci6n de la misma. Esto es cierto sobre todo trathndose de operaciones, costos, métodos, productos, sueldos y salatos ‘El auditor esth obligado a efectuar un estudio, tanto de los regis tres como del procedimiento, y siempre que sca necesario, hacer las recomendaciones oportunas para que s¢ efectien revisiones. 6, Formas de operacién Es igualmente importante un constante examen, andliss y evalua- cién de los medios de operacién. Por lo que respecta 2 mano de obra hay que determinar la fuerza del trabajo bisico. Con objeto de satisfacer las necesidades de sus clientes, Ia empre- sa comercial debe planear y determinar su linea de mercanctas y exis- tencias, mantener normas de calidad, planear las promociones de ventas, publicidad, venta directa y supervisin, etc. En una empresa de tipo industrial, los problemas son mantener una tasa adecuada de produccién, Ja que requiere una planeacién de lo que va a producir, Ia compra y control de materiales, su recepeién y slmacenamiento, métodos y normas de produccién, control de calidad, embarque, etc . [Las organizaciones que proporcionan servicios tienen como preocu pacién la rapide: y calidad de la operacion, y la capacidad de asimila- cién de mas trabajo. ‘La. operacién de toda empresa implica mantener una adecuada rclacién entre lar diversas funciones, para conteguir mejores resultadcs. ‘Otros factores son los cambios en la economia del pals, ya que afectan Ia operacién de la empresa 7. Recursos humanos y materiales En todo tipo de empresa existe la necesidad de evaluar politicas y pricticas de personal. Esta evaluacién comprende una revision pars Heterminar la capacidad y los puntos débiles y fuertes de ln gente. Etentoque de Leonard 85S Para ello el auditor Ivar unsexaniemidenlastcondiciones)de\trabajo, = a auditoria administrativa de personal habré que atender al sistema que te sigue para evar registres y a la preparacién y trémite de los informes de personal. El informe sobre rotacién de personal merece mucha atenciin. Otres aspectos son las especificaciones de las tareas, métodos de ertrevistas, reclasficacin de trabajadores. El audi- tor buscard causas de descontento en el empleo, falta de observancia de politicas y procedimientos de la empresa, coordinacién deficiente, etc. ‘su propésito serh revelar cualquier debilidad, error, deficiencia. Evaluacién de personal directivo Leonard dedica todo un capitulo de su obra (cap. 11) 2 explicar Ja manera en que podria realizarse la evaluacién de la actuacién de personal directive, lo que muestra nuevamente el alcance amplio, tota- lizador, de su enfogue. Herramientas y téenicas de Ia auditorfa administrativa Leonard enuncia, entre otras, 21 técnicas de auditorfa. administra- tiva. La simple meacién de algunas de ellas, tales como grifices de organizacién, grifices de proceso, gréficas de. distribucién de formas, simplificacién del trabajo, investigacién de operaciones, etc. demuestran cabalmente que Leonard vislumbra la avditoria administrativa como un servicio de asesoramiento integral a Ia direccién de la empresa > Método de William P, Leonard Estudio preliminar. Progr: Investigacién Andlisis, interpretacién y sintess. Preparacién del informe. Diseusién con los directamente afectados. Informe final a la direccién. 8. Revisién sisterdtica, ENFOQUE BURTON JOHN (1968) Se han realizado varies intentos en los tltimos tiempos con a fin de construir pesibles marcos de referencia para las auditerias adminis 86 Cap. 7. Enfoque ds suditore administrative a : trativas, He elegido entre ellos el del autor del rubro, primeramente por ser de los mAs recientes, y en segundo lugar porque es misy repre- Sentativo de las dificultades con que se tropieza al tratar de enmarear, dentro de los campos ya sedimentarios, nuevas actividades a las que 1 desarrollo moderno obliga a salir al paso. ‘Burton considera como aspectos exenciales los siguientes: Lcriterios generales de actuacién Los siguientes criterios bésiees que Burton sostione y que deben ser tomados en cuenta son: 2) Que la auditoria administrativa debe versar sobre algo objetivo y mensurable 'b) Que debe referime al presente y al pasado, pero no sobre el nO), Que debe pioducis un resultado que sea comprensible y dul para las diversas categoriss del piblico interesado. Dictamen del auditor administrative Burton cree que es prematuro aun sugeris un modelo de dictamen, pero estima que el mismo deberia incluir tes secciones blsias: 2) Aleance. +) Evaluacién ce la actuacién gerencial pasada. ¢) Evaluacién de Ja actuacién gerencial actual Procedimiento de auditorfa y obtencién de evidencia comprobatoria valida y suficiente Gree 4 autor citado que los procedimientos actuales ofrecen un razonable punto de partida, que indudablemente habré que profundisar th la evaluacién del sisterna de control interno como punto de partide Ge una labor més a fondo, No podemos seguir aqui detalladamente al fautor, pero sf es necesario meneionar que Burton se anima a emitir Jo que Al lama el pronéstico (forecast). Estima que se produciré un cambio gradual y voluntario por parte de la direccién general de las empresas, en dl sentido de solictar este tipo de servicios, Progresivamente, evolucionarian hacia la publicaci6n del dictamen del auditor administrativo en su memoria anual, lo cual presionaria moralmente a directives de otras empresas « proceder de Franera similar, permitiendo el desarrelio de la auditoria administrativa, 87Esquema de estudio 1 El esquema de estudio comprende: Los obje:ivos de la empresa. a) De ses ®) Social ¢) Econémico, 2. La direccién (en s 3, Los recursos (en su consideracién de organizacién e integracién). cles existentes). 2) Humanes 5) Material ¢) Téenices, 4. El proceso administrative. a) Planeseién, 2) Implementacién €) Control. Existencia de objetivos 2) De Servicio: Que son los que se et sidades de los consumidores, 5) Social ciales de los can a satisfacer las nece- je la empresa, del gobiemo yadelay logrando Ja satisfaccién de estos grupos mediante buenas relaciones humanas y piblicas ¢) Econémico: (PREEAP de sus acreedores y sus accionistas, logrando la satisfaccién de este grupo mediante Ia obtencién de utilidades. 2. La direccién Pare muy importante y que esl esencia de la administracién. Fun- cién ejercida por , quienes se encargan de revisar los avances de la empresa enfocados en cuanto 2 los objetives, basendo su andliss en el desarrollo de las pokticas 3. Los recursos La organizacién esboza Ja estructura que persigue laputiliacibno equilibrada ée los recursos: 90 Cap.7. Enfogues de 2) Humanos 6) Materiales «) Técnicos ( Por su parte, la integracién dota a la estructura de las partes nece- arias de acuerdo con el eaquema de la organizacién, por lo que ob- tends& buenos empleados, fondos suficientes y su adecuada inversién y sistemas o procedimientos acordes a la magnitud de la empresa. ‘Como resultado de la organizacién, la empresa quedaré fragmen- tada en funciones dentro del concepto general administrativo, f Consejo, | administrative ois 4 { Gerecie | Sra pa imac 4 oo | ram L Auditoria interna onpee_ Hanne ra saan | [Bin } [Reon oe . | (ieee HH rr or cones { [ream] [Eemeseinat | FIGURA 7.3.4, El proceso administrativo ‘Los objetives institucionales y el mecanismo de operacién requieren Stem del proceso administrative, que conssira en planear, implementar, controlar. . A Méroco de aucitorie administrative: £ ~ 2 “steurdo con Fermin Arena rig ‘r g ? | i 3 ae 3 . rapa i He | i i t | i fi f celmesicnes 9 a 4 | i ay = = 3 ee b a] i 7 7 3 i Tladedltlalelalit ds H ; HERVE GW STEEN a Fe | vomrnson {nema ee’ ase HOVER EH eH gfe ‘ i ge | perconson ¢ puncin | gune 1 G FIGURA 7.4, Método de auditoria adminisrativa de acuerdo con i a Perndndes Arent. : 3 & ENFOQUE DE J. RODR{GUEZ VALENCIA : Se han efectuado varios intentos en Ia actualidad con el fin de crear s i 7 5 i = posibles marces de referencia para la auditora adminktrativa, &te Eedides i Psil. = ee atoque mae HEANCLEALPOHE: os ‘La auditoria administrativa tiene como objetivo principal: “Propor- Bee ese 3 ionar un pancrama administrative general del organismo social que s Se autita, ecfalando a grado de clectividad con el que opera cada = 3 tuna de las unidades administrativas que la integran; por tanto, sefialan- 1, if do también aquellss dreas cuyes problemas exigen una mayor atencién i por parte de la direccién del organismo”. H 93 ministrative 92 Cap. Enfoques dete aulDe lo anterior se explica que actualmente la tarea del profesional c Ia administracién consiste, en determinar las ineficiencias existentes, levar soluciones y prestar colaboracién a a empresa para su efectiviza- ibn. Tal actividad se realiza con el siguiente método propuesto: 11. Estudio preliminar. 2. Planeacién de la auditorla administrative, 3. Investigaciin y examen de los elemente snalitico, ambiental 4. Anflisis y evaluacién de la informacién obtenia. 5. Informe de auditoria administrativa, 6. Implantacién de las recomendaciones. | funcional, procesal, studio preliminar Se realiza esta etapa a base de revisiones someras, entrevistas no vrofundas, etc., con el objeto de formar un criterio sobre el campo le trabajo, tener una primera idea global y usarla como base para la iguiente etapa. laneacién de la auditoria La planeacién de la auditorla comprende Ja tarea de integrar un mero de elementos que el auditor administrative debe tener presen- ¢ aun durante el andlisis preliminar, de otra forma st veria més tarde sm dificultedes. ‘Una fase de esta etapa comprende al programa de auditoria, que e¢ A medio para guiar al auditor administrativo y a sus ayudantes, en el que se detallan los diferentes pasos a seguir. {avestigacién y examen Mediante entrevistas, listas de comprobacién, cuestionarios, obser vacién de diagramas de flujo, manvales, organigramss, etc. el auditor ieberd cerciorarse de obtener la informacién correcta y suficiente para Jar un apoyo confiable a todo el anflisis y a las recomendaciones de a auditoria que se realicen. . Andlisis y evaluacién de la informacién obtenida El cuidado y minuciosidad con que se elabore el andlisis deter ard el valor de 12 auditorla, aunque las interpretaciones que se deriven 34 Cap. 7. Enfoques dee auditor iministatve el anilisis no deben tomarse como conclusiones definitivas, ya que ‘denen que estar relacionados con otras inferericias y tal vex hasta haya que reformularlas por alguna razén. La finalidad del andlisis, 0 sea la divisién por elementos, ex preperat tuna sintesis, que seré el proceso de combinar diferentes elementos. Informe final de auditorfa administrativa La base para‘ claborar el informe final de auditorfa en forma ade- cuada es: en primer lugar determinar ¢Quién lo va a leer? y gqué uso va a tener?, en segundo lugar, gcémo va a estructurarse &ste? Implantacién de las recomendaciones La implantacién de las recomendaciones formuladas por el auditor administrativo es tan importante como cualquiera de las tapas ante- riores, ya que constituye el momento en que las medidas de mejoramien- to administrative propuesto deben ponerse en vigor, para resolver los problemas que originaron la aplicacién de la auditorfa administrativa. OTROS ENFOQUES Los criterios para el tratamiento de las auditorias administrativas son muy variados, debido principalmente a que todos ellos han sido el resultado de estudios sislados realizades por diferentes autores. Debido a esta diversidad de métodes de auditorla administrative que se han desarrollado, resulta un tanto tedioso entrar a deseribir detalladamente cada uno de ellos. ‘Sin embargo, los trabajos representatives sobre el tema voy a resu- mitlos de ln manera siguiente: 1 Elde American Institute of America, utiliza un método desarro- lady por su fundador el doctor Jackson Martindell y que en este texto se deralla. 2. El licenciado A. Alfonso Mejia F. contribuye al tema con su tesis intitulada “Auditorfa de las funciones de la gerencia de las em- presas”, 3, El también licenciado A. Manuale Azola perfecciona el andlisis factorial en lo relativo al aspecto administrativo. 4. El licenciado A. Macias Pineda, concentré su esfuerzo en los cuestionarios que analizan el proceso administrativo. = Otros antoques 95Cada uno de los métodas citados tienen sus ventajas y desventa- jas, lo cual nos obliga a elegir en cada caso el més adecuado, o la com- binacién de métodos que resulte més apropiada para el organismo social de que 8 trate, ‘En cualquiera de los casos, todas los métodos coinciden; ello es im- portante adlarazlo, en virtud de que la eviluacién ae hace desde ¢l unto de vista exrictamente administrative y no técnico, ya que, de no er asi, podria incurrirse en fallas sumamente notorias 0, en el mejor de Jos cases, exiginia personal muy especializido en diversas reas para oder opinar atinadamente sobre aspecies tan téenicos, como puede ser la aplicaci6n de técnicas productivas, ingenieriles, econémicas, etc. No debemes olvidar que se trata de una auditoria administrativa, lo que quiere decir que asf se audita la administracién de las funciones téeni- as, mas no las funciones técnicas en sf. 96 7. Enfoques del suitors administrative ae La auditoria administrativa, practica natural del licenciado en administracion BENEFICIOS DE EMPLEAR LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA Todo funcionario o ejecutive dedica Ia mayor parte de si tiempo a prever y resolver problemas, y si desea obtener el éptimo resultado de su esfuerzo, debe administrar por excepcién; es decir,’ debe ene focar su actividad s6lo a la resolucién de aquellos problemas cuya is portancia asf lo ameriten. Surge entonces la duda: {Oémo determinar cudles problemas exigen la atenci6n del funcio- nario? Cémo evaluar la importancia de cada problema en funcién a los demis? Gon qué herramientas o técnicas cuenta para detectar y evaluar problemas? Las respuestas a estas interrogantes se resumen en dos palabras: “Auditoria. administrativa”” Poces funcionatios no desearfan saber en un momento dado evil es la situacién del organisme social que dirigen, en lo corrépondiente a 2) Capacidad de sus funcionarios para planear, onganizar, articular, dirigir, controlar. No debe clvidarse que el buen jefe no es aquel que realiza personalmente las cosas, sino quien obtiene buenos resultados a través de sus subordinados. 6) Cudndo surge una situacién perjudicial 0 peligrosa y cuando se agrava por circunstancias desfavorables. 97