Fundamentos de la

gestin de proyectos.

 Es importante evaluar los proyectos

en funcin de los resultados.
Tendemos a justificar los proyecto a
como lo hicimos, no a los resultados
que obtuvimos.
Tendemos a asumir cules son los
resultados del proyecto
Logramos tangibilizar los proyectos
de acuerdo a resultados

Orgenes de un proyecto
1. Oportunidades en el mercado. Situaciones o
eventos, problemticas que favorecen la situacin del
proyecto. Es origen externo, no los creamos ni los
eliminamos. Se aprovecha.
2. Amenazas en el mercado. Se encuentran en el
entorno. Es origen externo, no los creamos ni los
eliminamos. Se atena.
3. Deficiencias o problemas. Son internos y se pueden
cambiar, por que puede ser un proyecto de mejora.
4. Reservas de mejora. Si estamos haciendo bien las
cosas, pueden ir mejor si se gestionan proyectos de
mejora.

FODA
Los errores ms frecuentes al realizar un FODA:
Es una herramienta de la empresa y su entorno, no slo de lo
interno.
Es una herramienta de diagnstico, evala situacin actual.
Cuando se propone estrategias se est en un error (es una lnea de
accin), casi siempre se hace en el cuadrante de oportunidades.
Se tienden a ver como oportunidades de mejora.
Plantear supuestos o condicionantes. Se da ms en el cuadrante
de amenazas, es una herramienta de diagnstico, no una matriz
de riesgos.
Se tiende a fragmentar la herramienta. Se tienen que presentar los
cuatro cuadrantes al mismo tiempo.
Pretender equilibrarla, al aumentarle fortalezas. Es un autoengao.
Pretender que los factores en los 4 cuadrantes sean totalmente
independientes. Por no percibir la interrelacin que puede existir
en alguno de ellos.
No contemplar el anlisis de las reas estratgicas crticas.

Matriz de estrategias
Las estrategias comienzan en infinitivo, no son resultados, son
lneas de accin, no se cuantifican ni se miden en tiempo
Los objetivos van a ser cuantificables y definidos en el tiempo
y expresados en trminos de resultados.
No vernos obligados a usar todos los elementos de las fodas en
las estrategias.
Todos los elementos de la foda no nos van a generar
estrategias
Ninguna justificacin no se puede dar slo por factores
internos o solo externos
No vernos obligados a disear los 4 tipos de estrategias
Vas para generar estrategias: La primera va e sel FODA, se
generan estrategias usando la matriz, y por ltimo los
resultados que

Permite generar estrategias a partir de un diagnstico, se usa como

una herramienta de administracin de proyectos.
Fortalezas
F1
F2

Debilidades
D1
D2

Oportunidad Estrategias Ofensivas:

Tienden a maximizar fortalezas y
es
oportunidades.
O1
Disear(F4, F9, O1,O5) lo de
parntesis es la justificacin.
O2
O3

Estrategias adaptativas
(minimizar debilidades,
Maximizando
oportuniades)
Adquirir

Amenazas
A1
A2
A3

Estrategias de
supervivencia
(Min D, Min. A)

Estrategias defensivas:
(Maximizar fortalezas,
Minimizar amenazas)
Realizar (F7

Vas para generar

estrategias
1. FODAEstrategiasResultados
2. ResultadosEstrategias

Tablero de control

Misin, Visin y Valores orientados a

resultados.
Misin: Sigue siendo la razn de ser(Justifica la empresa)
Debe de responder a: Qu(Actividad fundamental o sustantiva),
cmo(Cualidades o atributos distintivos [Ventajas competitivas]), para
quin o para qu. Ya se acabaron las misiones largas. 1 Prrafo y de
preferencia con una oracin.
Comenzar con verbos en infinitivo
Divulgar

Visin:
Estado deseado para un plazo determinado (2 a 3 aos, quitar los aos
cuando se hace pblico
Percepciones:
Interna: Cmo nos queremos ver (Ej. Ser una empresa que se caracterice por...
Externa: Cmo queremos que nos vean (Ej. Ser una empresa reconocida por)

Si ya se logr, no es visin. Si la respuesta es no, puede ser visin,

depende de la objetividad.
Un prrafo (una oracin)
Comenzar con verbos en infinitivo
Se Divulga (no el plazo)
Es ms versatil que la misin, si se cambia la actividad principal, se
puede reformar. Se revisa cada 2 aos, se cambia si es necesario

Valores organizacioneles
Principios en los que se basa el
funcionamiento de la organizacin
(Distintivos, deben de ser aquellos por los
que nos conviene distinguir, son las
ventajas competitivas)
Recomendacin, de 6 a 8 valores mximo.
Estructura:
Valor: Interpretacin o manifestacin del valor
(forma sencilla y directa) (uno o dos renglones)
(no comenzar con verbo en infinitivo)

Diseo de los resultados de proyectos y su

medicin.
Objetivos
Un objetivo es un resultado
Alcanzables: No se pueden poner cosas que no se puedan cumplir.
Dependiendo de los recursos de la empresa(Financieros,
tecnolgicos, humanos, materiales y el tiempo)
Cuantificables: La definimos antes de echar a andar el proyecto.
Estndares, parmetros(valor o rangos de valor que se pretenden
obtener con el proyecto, contra los que vamos a comparar los
resultados realmente obtenidos.
Medibles: una vez que se ejecut el proyecto se usan indicadores
Indicadores: Una frmula o forma de medicin, un indicador por si solo no
indica nada, para que te indique algo tienes que aplicarlo o sustituirlo
Pueden ser de desempeo o pueden ser de crecimiento. De desempeo es el que nos
permite medir un resultado puntual o especfico (Ej. ventas de l mes, devoluciones del
mes) De crecimiento que permite medir un resultado puntual o especfico comparndolo
contra antecedentes
En un indicador de crecimiento no se especifica la base de referencia cuando
corresponde al mismo periodo inmediato anterior, en cualquier otro caso hay que
especificar.

Definidos en tiempo. Las metas son para el corto plazo, periodos

inferiores a un ao.

Variantes para plantear objetivos y metas

(dependen de la naturaleza del resultado y
de su medicin)
1. Un objetivo con sus metas, tenemos un proyecto
que es factible medirlo parcialmente. Las metas
nos permiten realizar ajustes.
2. Un objetivo sin metas, limitante no te permite
hacer ajustes parciales
3. Una meta con sus metas, permite realizar ajustes
4. Una meta sin metas,
5. Un objetivo con sus objetivos y metas
Cuando se rebasa el nivel de cumplimiento, slo se
puede tener hasta el 110%. Se reajusta el estndar.

Mtodos o tipos de estndar

1. Tcnicamente elaborados (Medicin
directa, capacidad de produccin)
2. Datos histricos o estadsticos
(Tomar como referencia
antecedentes de la empresa o de
similares)
3. Por apreciacin (adaptar los
referentes a las condiciones
actuales y/o reales de la empresa)

Resolucin de problemas
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Identificar el problema (sntomas o manifestaciones)

Identificar causas u orgenes.
Generacin de soluciones potenciales.
Seleccin de soluciones (factibilidad)
Implementacin de las soluciones elegidas
Evaluar o controlar los resultados obtenidos en la solucin del
problema
Cuando se cuanta con dato se usa el diagrama de pareto, cuando
no se usa el mtodo delphi a partir de las percepciones o criterios
de los involucrados, herramienta bastante subjetiva. No se usa
solo, se usa con el coeficiente de concordancia de Kendall
Coeficiente de concordancia, permite determinar la concordancia
o coincidencia que existe en los criterios de los jueces. Permite
respaldar o sustentar estadsticamente las decisiones tomadas
con el mtodo delphi. No garantiza la confiabilidad del resultado.
Se cnsidera representativo cuando es mayor a .50

Diagrama de Pareto
Estructura de pareto es un grfico de barras en
forma descendente, se grafican causas u
orgenes. Casi siempre son factores negativos
Se puede elaborar por frecuencias o por costos
Cuando las causas u orgenes tienen el mismo
impacto se utiliza el criterio de frecuencia.
Cuando el impacto es diferente se utiliza el de
costo.
Trabaja con frecuencias o costos acumulados.

Delphi
Se le asigna n al ms relevante, que
es el nmero de factores y 1 al
menos relevante.
La ponderacin debe ser individual,
sin incidencias de un juez en otro.
Se debe orientar no asignar a dos
factores (observaciones ligadas)
RJ es la sumatoria de factores,
tentativamente se priorizan los
factores con mayor RJ