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Mauro Pozzan

Sistemas Integrados

Futuro:
•Balanced Score Card
•Simulation Analisys

KPI’s
Base de Indicadores
Dados de
Gerencial Performance

KPI’s

Transações DW
Sistêmicas e
Tecnologia

Processos de ERP
Negócio BPMS
ii

Amarrando tudo,

do inicio até o fim é a chave do sucesso


iii

Sumário

1. Apresentação

1.1 Introdução...................................................................................................1

1.2 Objetivos.....................................................................................................4

1.3 Tendências e justificativas..........................................................................6

2. A empresa

2.1 Identificação dos problemas .......................................................................8

2.2 Mudança Organizacional ............................................................................9

2.3 Organização e Métodos..............................................................................12

2.4 Processos de negócio ................................................................................15

2.5 A TI nas organizações ................................................................................18

3. Processo de decisão

3.1 Tomar a decisão .........................................................................................23

3.2 Selecionar o sistema integrado...................................................................24

3.3 Comparar os sistemas integrados ..............................................................26

3.4 Consenso....................................................................................................27

3.5 O retorno do investimento...........................................................................28

4. Análise e escolha das soluções estudadas

4.1 Análise ........................................................................................................29

4.2 Etapas do processo de escolha..................................................................31


iv

4.3 Estudo da aderência...................................................................................33

4.4 Estudo do custo de propriedade .................................................................36

4.5 Resultados..................................................................................................37

5. ROI - Retorno sobre o investimento

5.1 O papel do ERP..........................................................................................40

5.2 Soluções estendidas de ERP .....................................................................41

5.3 Integração...................................................................................................42

5.4 Otimização..................................................................................................43

5.5 Evolução colaborativa – e-business ...........................................................44

5.6 Oportunidades e benefícios ........................................................................45

5.7 Além do ERP ..............................................................................................45

5.8 Estratégia de arquitetura da informação empresarial .................................46

5.9 As realidades ..............................................................................................47

5.10 Funcionalidade é crítica ............................................................................48

5.11 Estratégias de arquiteturas de informação empresarial............................48

5.12 O modelo da rede empresarial .................................................................49

6. Implementação de sistema integrado

6.1 A Implementação do sistema integrado......................................................51

6.2 Fatores de sucesso da implementação ......................................................52

6.3 Características técnicas dos sistemas ........................................................53

6.4 Ações dos clientes......................................................................................54

6.5 Atitudes frente ao sistema ..........................................................................55


v

6.6 Estilo de decisão.........................................................................................56

6.7 Variáveis pessoais e situacionais ...............................................................56

6.8 O aspecto cultural.......................................................................................59

6.9 O papel da consultoria................................................................................62

6.10 Treinamento e Reciclagem.......................................................................64

6.11 Apoio da alta direção................................................................................68

6.12 Modelo de processo de implementação...................................................70

7. O processo de implementação da TI

7.1 O processo...............................................................................................76

7.2 Comentários .............................................................................................78

7.3 Descrição das fases do Projeto................................................................78

7.4 Cronograma de Implantação....................................................................82

7.5 Equipe de Projeto.....................................................................................84

7.6 Aspectos de Recursos Humanos .............................................................91

7.7 Envolvimento do usuário ..........................................................................91

7.8 Atividades de educação e treinamento ....................................................92

7.9 Estratégias para minimizar resistências ...................................................92

8. Conclusões e recomendações

8. Conclusões e recomendações......................................................................94

Referências bibliográficas .............................................................................98


vi

Anexos.............................................................................................................100

I............... RFP - Relação de Funcionalidades e Processos.............................101

II.............. Quadro de posicionamento do fornecedor no mercado ..................180

III............. Quadro de respostas do RFP do fornecedor ...................................181

IV ............ Quadro analítico de pontuação de cada solução .............................182

V ............. Quadro resumo da pontuação .........................................................183

VI ............ Quadro resumo do custo de propriedade .......................................184

VII ........... Quadro comparativo de Aderência por área ....................................185

VIII .......... Quadro comparativo de análise entre modelos................................189

IX ............ Quadro de análise do retorno do investimento ................................190


vii

Figuras:

Fig. 1: Critérios para escolha de sistemas de informação ................................30

Fig. 2: Critérios de escolha de fornecedores para os sistema de informação...31

Fig. 3: Integração da tecnologia da informação ................................................43

Fig. 4: Relacionamento entre os fatores de Implementação.............................57

Fig. 5: Influência do implementador sobre os fatores de implementação .........57

Fig. 6: Fases típicas de um projeto de tecnologia.............................................75

Fig. 7: Cronograma de escolha do sistema integrado ......................................83

Fig. 8: Cronograma de implantação do sistema integrado................................83

Fig. 9: Equipe de Projeto ..................................................................................84


viii

Resumo

Este livro apresenta conceitos e práticas fundamentais no processo de escolha

e implantação de um sistema integrado. Esses conceitos e práticas aqui descritos

podem ser aplicados em implementações de sistemas integrados com o intuito de

aumentar o probabilidade de sucesso.

Uma das peças fundamentais para o êxito na Implantação de um Sistema

Informatizado Integrado são os indivíduos, daí a necessidade em analisar os

aspectos comportamentais destas pessoas, pois existe por parte da empresa uma

grande expectativa no retorno que o projeto poderá trazer, tendo em vista a

necessidade da organização de se manter competitiva através de informações cada

vez mais precisas e eficientes e também pelo investimento financeiro altamente

significativo.

O plano geral do livro está dividida em 7 capítulos, denominados de:

- No capítulo 1, além da introdução que delimita o problema a ser tratado, são

apresentados os objetivos gerais e específicos e as justificativas para a escolha

do tema.

- No capítulo 2, a empresa é o foco inicial onde são levantados pontos como a

identificação dos problemas implicando na mudança organizacional e

principalmente a conscientização na organização e métodos.


ix

- No capítulo 3, é descrito o processo decisório desde a definição de adquirir um

pacote no mercado, selecionando o de maior aderência, comparando os

diversos produtos e tendo o consenso na escolha do sistema integrado.

- No capítulo 4, apresenta os modelos de análise utilizados para escolha do

sistema integrado, contemplando dados reais obtidos de 10 empresas atuantes

no mercado. Complementando o estudo, temos a análise do retorno do

investimento.

- No capítulo 5, é dada uma visão geral sobre o retorno sobre o investimento –

ROI, identificando as oportunidades de ganho para o ROI tradicional e o de

oportunidade, estabelecendo conceitos importantes para o correto

dimensionamento dos benefícios que podem ser medidos e os estratégicos de

oportunidade.

- No capítulo 6, além da conceituação de implementação de sistemas, são

apresentados os fatores de sucesso com suas características técnicas e sociais

perante a organização. As estratégias de implementação no tocante aos

aspectos humanos do processo são tratadas mais detalhadamente.

- No capítulo 7, descreve a forma seguida pela implementação do sistema

integrado na organização, demonstrando as várias fases que caracterizaram o

projeto.
x

- No capítulo 8, é feita uma síntese das conclusões e recomendações na escolha

de um sistema integrado, com base na experiência combinada com dados reais

de mercado.
1

1. Apresentação

1.1 Introdução

Os sistemas de informação têm mostrado uma tendência de crescimento nas

organizações do mundo todo. No Brasil, conseqüentemente, os sistemas de

informação vêm se instalando gradativamente, podendo-se prever sua utilização em

níveis cada vez mais elevados nos próximos anos. O que se pode observar é que a

introdução da tecnologia da informação, de modo geral, segue nas organizações um

curso crescente e irreversível.

Os mesmos pontos são válidos para as organizações industriais baseadas em

processos. Atualmente observa-se uma grande quantidade de empresas de

processos que contam com estrutura e recursos computacionais para

desenvolvimento de atividades do negócio no mundo.

Em contrapartida, no Brasil as empresas estão iniciando o caminho da

utilização da tecnologia da informação. A porcentagem de empresas de processos

que usam a tecnologia da informação baseada em sistemas integrados ainda é

pequena, mas se verifica uma tendência ascendente de uso.

Paralelamente a este panorama de ampla utilização de TI (Tecnologia da

Informação), a literatura é pródiga em observar que a simples adoção de Sistemas


2

de Informação Integrados, ainda que tecnicamente perfeitos, não tem sido condição

suficiente para levar a organização a implementações de sucesso. Sistemas de

informação que levaram anos para serem desenvolvidos e tiveram um custo muito

elevado de desenvolvimento não têm obtido resultados aceitáveis em alta

proporção.

Isso tudo ocorre porque o processo de implementação de sistemas de

informação é multifaceado, abrangendo componentes técnicos, políticos e

comportamentais ainda não totalmente conhecidos e portanto ainda não passíveis

de controle.

De modo geral, os fatores chaves que levam a situações de sucesso na

implementação de sistemas de informação ainda não foram totalmente explorados

pela literatura científica. Falta ainda referencial teórico seguro que auxilie nas

implementações, portanto vários autores estrangeiros, sugerem que se deva investir

muito nessa área de pesquisa.

Podem-se identificar oito principais abordagens nas pesquisas de sistemas de

informação: experimentos de laboratório, experimentos de campo, levantamentos e

estudos de caso, pesquisa de futuro, estudos fenomenológicos, estudos

longitudinais e pesquisa de ação.

Alguns levantamentos têm sido realizados de modo a enumerar uma série de

fatores relacionados com implantações de sucesso ou de fracasso. Todavia, o


3

grande número de fatores identificados e a diversidade deles são de uma certa

fragilidade ao referencial existente.

A literatura mostra que um bom modo de se identificar variáveis relevantes que

interferem no processo de informatização, e de verificar alterações de atitudes,

valores e opiniões face à informática, é o de fazer estudos longitudinais com

observações organizacionais e individuais da absorção de tecnologia de informação

na organização. A baixa frequência de levantamentos inviabiliza estudos dessa

natureza.

Estudos longitudinais possibilitam, entre outros resultados, a identificação de

fatores-chave, que podem aumentar a probalidade de sucesso, em implementações

de futuros sistemas de informação. Permitem ainda a atualização de diretrizes

referentes a aspectos comportamentais em organizações ainda em processo de

informatização. Essa informação é tanto mais relevante quanto menos voltada para

área tecnológicas e exatas da organização.

Estudos de caso tentam descrever relacionamentos que existem na realidade,

usualmente dentro de uma única organização. Um ponto forte desses estudos é a

captação da realidade em maiores detalhes do que é possível usando

levantamentos de várias organizações. Além disso, estes estudos permitem o estudo

de um maior número de variáveis. Como pontos fracos dos estudos de caso têm

sido apontados: a restrição a eventos de uma única organização; a dificuldade em

adquirir dados semelhantes de um número significante de organizações; o grande


4

número de variáveis e as circunstâncias particulares sempre pertencentes a uma

situação específica.

Na abordagem teórica existente sobre a implementação de sistemas de

informação é consagrado o uso de uma palavra-chave na introdução da informática

na organização: mudança. O equilíbrio organizacional entre pessoas, estruturas,

tarefas e tecnologia é rompido com a mudança de tecnologia. Nas implementações

de sistemas integrados, a tecnologia da informação vem causar esse desequilíbrio e

obriga a organização a adotar estratégias de uma mudança social planejada.

Portanto, dado o grande peso com que as dimensões sociais e

comportamentais interferem na implantação dos sistemas de informação, pelas

mudanças que provoca, também é importante identificar atitudes, valores e opiniões

face à tecnologia da informação.

1.2 Objetivos

O livro tem como objetivo geral apresentar e analisar os processos de escolha,

implementação e análise do retorno do investimento de um sistema integrado em

uma Organização, descrevendo o processo de escolha e implementação dessa

tecnologia nesse ambiente, relatando os mecanismos que deram oportunidades ou

que impõem restrições ao processo de implementação.


5

Os objetivos específicos, com os quais o trabalho se compromete, são os

seguintes:

- apresentar aspectos significativos, mencionados na literatura, dos fatores de

implementações de sucesso e modelos de processo de implementação da

tecnologia da informação;

- organizar um corpo de conhecimentos básicos, para a orientação de

administradores nos processos de implementação da tecnologia de informação;

- identificar valores, atitudes, opiniões e familiaridade com informática dos

funcionários da empresa durante o processo de informatização;

- identificar estratégias que facilitem a aceitação de mudanças tecnológicas na

organização;

- avaliar os resultados de um processo de implementação de tecnologia da

informação através de medidas de uso e satisfação com os sistemas de

informação;

- disponibilizar um business plan para a organização, que englobe todas as fases

do processo
6

1.3 Tendências e Justificativas

Da introdução apresentada podem-se extrair as justificativas para o tipo de

trabalho que se propõe realizar:

- a introdução de sistemas integrados pela tecnologia da informação nas

organizações segue um curso inexorável;

- sistemas de informação tecnicamente perfeitos têm aumentado a produtividade e

a integração dentro das organizações;

- grande número e diversidade de fatores chaves para o sucesso dão fragilidade

aos modelos teóricos existentes;

- há sugestões na literatura para que se faça investimentos nessa área de

pesquisa;

- estudos longitudinais são raros, mas muito ricos em informações sobre o

processo de implementação;

- outras instituições podem aprender a partir de estudos de caso que relatam o

processo de adoção e introdução de novas tecnologias nas organizações;


7

- o processo de escolha de um sistema de informação atribui um fator decisivo

para o sucesso do empreendimento.

O livro, de modo geral, permitirá um melhor entendimento do processo de

escolha e implementação da informática nas organizações, e em particular, nas

organizações que produzem produtos na manufatura de processo.


8

2. A empresa

2.1 Identificação dos problemas

Diagnósticos do setor de informática e vivências dos principais executivos da

Organização constituíram os primeiros subsídios para um programa de consolidação

que objetivava analisar, identificar e priorizar as ações organizacionais a serem

tomadas pelo grupo empresarial.

No quadro vigente, o corpo gestor de cada divisão reconhecia-se imediatista,

desconhecedor do que a empresa deles espera, fechado em si mesmo

(individualmente e por área), com pouca visão de negócio e do todo da empresa,

distanciado da alta cúpula diretiva e, perante a proposta de mudanças, a eventual

falta de continuidade da atividade a que estavam sendo submetidos apenas mostra

a repetição de problemas.

Assim, mudanças são vistas com descrédito e ceticismo; objetivos,

responsabilidades e funções são mal definidos; a comunicação interna precaríssima

dá margem a boatos e indecisão; improvisa-se constantemente e os erros

permanecem impunes; a descontinuidade administrativa alimenta apatia, omissão,

“feudos” não integrados e áreas não coordenadas. Entretanto, tão generalizado

quanto falar mal da empresa é o sentimento de gostar dela, isto é, uma ligação

emocional aparentemente contraditória com essa Organização que não tem filosofia

que fosse conhecida e praticada por todos, nem gestão participativa.


9

A Organização sofre atrasos constantes nos lançamentos de novos produtos

fortemente influenciados pela inexistência de sistemas de informações gerenciais

satisfatórios na empresa, ou ainda, por uso limitado de recursos de informática. Os

atrasos acumulavam-se quando novos problemas surgiam em localidades muito

distantes da matriz.

Decididamente, o mundo das organizações não é puramente racional, técnico,

utilitário e formal; não é somente estratégias, meios e fins, ou a “seriedade” dos

negócios. O mundo das organizações é pleno de valores, emoção e sensualidade,

de cerimônias e ritos, de mitos e sagas, de heróis e bodes-expiatórios, porque se

isso é do homem fora das organizações, também o é dentro, já que é da natureza

humana falar, interagir e interpretar, seja onde for.

Uma série de aplicativos completa a complexidade dos sistemas que suportam

o gerenciamento do negócio com números inconsistentes e com grande

probabilidade de erros.

2.2 Mudança Organizacional

Dentre os processos organizacionais cuja compreensão claramente envolve

características não objetivas, encontram-se os mais freqüentemente enfrentados: as

mudanças, onde os conflitos e as resistências deixam evidente a presença e a

influência dos padrões culturais vigentes.


10

Efetivamente, a organização que pretende ser competitiva precisa contar com

formas de mudanças sistêmicas e continuadas (embora distintas áreas exijam

variados níveis de continuidade ou de estabilidade, dados suas tarefas e recursos).

Ou seja, é preciso haver capacidade e disposição para o aprendizado contínuo da

organização, o que implica em capacidade de aproveitamento do potencial inovativo

que existe na diversidade ambiental. As forças que conduzem à mudança são as

alterações no mercado de produtos, as inovações tecnológicas, o mercado

financeiro e o desenvolvimento da força de trabalho. Porém, o que determina se e

como a mudança ocorrerá, passa pela distribuição de poder e política

organizacionais, a história da organização, a posição discricionária dos que

procedem ao seu gerenciamento.

A questão da ligação intelectual da teoria com a prática, bem como a questão

do planejamento da mudança (aspectos éticos e pragmáticos, limites e

potencialidades, grau adequado – possível e/ou necessário – da intervenção na

mudança social), foram se tornando mais intensamente presentes nas organizações.

Quanto maior a mudança, mais ela implica no caráter e na performance da

organização, e de maneira duradoura. Mudanças de pequeno porte devem ser vistas

como sintonia fina da organização. Portanto uma mudança de grande porte pode ser

aplicada quando se considera o tamanho e a organização, a profundidade da

mudança e a difusão da mudança na organização:


11

- quanto maior a organização, maior a mudança necessária para alteração

de caráter e performance. O desafio e as oportunidades dizem respeito à

complexidade organizacional, ao estágio de desenvolvimento, à idade, à

cultura, aos graus de liberdade estratégica, ao poder de interferência no

meio ambiente, aos elos estruturais e ao grau de amarração dos

elementos do sistema de meios e fins, ação e interação, passado e

presente, lógica e sabedoria no comportamento;

- quanto mais profunda a mudança, mais aspectos fundamentais são

afetados, até mesmo crenças e valores. Um subsistema em profundas

mudanças pressiona os outros no mesmo sentido e recebe uma

contrapressão;

- quanto mais difundida a mudança pela organização, abrangendo mais

subsistemas, maior é a chance de que um novo equilíbrio (em novas

condições) seja estabelecido. Para tanto, necessita-se de anos de

trabalho, multidisciplinaridade nos agentes de mudança (equipe de

pesquisa-ação com diversidade de referenciais e de “skills” –

preferencialmente generalistas), e ainda cooperação e coordenação de

interfaces (considerada a diversidade).

Embora as definições acima sejam consideradas pensando-se na organização

em seu todo, é grande a dificuldade de difusão da mudança abrangendo essa


12

totalidade. Nas grandes organizações, em seu todo, o aprendizado é mais difícil,

mas a nível local ele pode corresponder ao das organizações menores.

2.3 Organização e Métodos

A área de organização e métodos deve ser colocada como um elo de ligação

entre a informática e o restante da organização. Ela tem como pressupostos básicos

não só a crítica do atual estado das coisas, mas também e principalmente, a

racionalização e criação de novos sistemas de trabalho, com a finalidade básica de

clarear a obscuridade que paira no momento.

A equipe de organização e métodos tem, a princípio, tanto o relativo apoio da

alta administração, que a considerava como um possível e rápido caminho para o

ordenamento da atual situação; quanto o apoio dos usuários, para os quais

representa uma provável solução, no que diz respeito ao atendimento de suas

incessantes necessidades e críticas veementes.

Essa fase, denominada de levantamento de informações, constitui-se

basicamente no levantamento de dados, a fim de ensejar possíveis soluções para

os diversos problemas administrativos, encontrados na organização. Mesmo nessa

fase, devido à urgência que a situação requeria e à relativa desorganização, torna-

se possível à eliminação de tarefas supérfluas ou executadas em duplicidade.


13

Os dados a serem coletados servem como base para conhecer a situação atual

da empresa e assim propor modificações e/ou novos sistemas de trabalho.

Posteriormente estes dados devem ser criteriosamente analisados, para que se

possa eliminar, com grande margem de acertividade, rotinas e procedimentos

inteiros, até então completamente desnecessários.

Numa próxima etapa, após as possíveis modificações ou a criação de um novo

sistema de trabalho, essas rotinas e procedimentos são implantados em conjunto

com o usuário. Na seqüência, os resultados devem ser acompanhados de modo

que, quando necessário, sejam feitos pequenos ajustes, modificando-se

gradativamente os sistemas originalmente concebidos.

Um dos motivos comuns que levam as empresas a mudar o seu sistema de

processamento de dados é o fato de o fluxo de informações do sistema existente ser

insuficiente.

No entanto, apesar da mudança ainda confusa, todos, na verdade, ganharão

experiência, mesmo que todos os problemas não possam ser resolvidos. Os novos

conhecimentos adquiridos pelos usuários lhes permitirão projetar não só sistemas

manuais, mas também informatizados, o que, por conseqüência, lhes propiciarão um

desenvolvimento profissional inerente ao seu próprio trabalho.


14

Os profissionais de informática, por sua vez, irão aprender a lidar com o

usuário de uma forma simples e cooperativa de trabalho. Além disso, os recursos

computacionais terão se desenvolvido até o máximo permitido pelo tecnologia atual

O próprio usuário adquirirá certos conhecimentos e aprenderá a lidar melhor

com os problemas organizacionais. A alta administração aprenderá que implantar

sistemas - que no fundo são os alicerces de sua organização -, demandará tempo e

muitas vezes custos elevados, e que é necessário maior entrosamento entre as

equipes, principalmente dedicação conjunta ao usuário.

Porém, esse estado de turbulência ainda permanece, pois o que falta é um

sistema integrado adequado ao negócio da empresa e capaz de orientá-la a

alcançar os seus objetivos, norteando os esforços gerenciais de maneira eficaz à

obtenção de resultados, o que certamente, atenderá aos anseios da alta

administração da empresa e propiciará um clima mais ameno de trabalho em

conjunto.

Geralmente, um novo sistema de processamento de dados é projetado para

melhorar um sistema existente, quer seja ele manual ou mecanizado. Quando o

analista parte para a tarefa de projetar os documentos de entrada do novo sistema,

normalmente encontra uma resistência muito grande por parte dos usuários, que

tentam manter em funcionamento os documentos a que já se acostumaram,

baseando-se para isto em argumentações algumas vezes até certo ponto válidas.

Por esta razão, chama-se atenção para a importância que o analista deve dar aos
15

mínimos detalhes quando do planejamento de tais documentos, munindo-se de

razões irrefutáveis que justifiquem os seus projetos.

2.4 Processos de negócio

A empresa se caracteriza numa reunião de atividades físicas e

tecnologicamente distintas, que utilizam recursos humanos, recursos de capital e de

algum tipo de tecnologia para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar

seu produto ou serviço, com objetivo de satisfazer clientes e gerar resultados

“positivos”.

Fundamentalmente, esse conceito se apoia na constatação de que qualquer

que seja o negócio da empresa, sempre demandará um objetivo norteador, alguma

entrada de recurso e executará algum trabalho para gerar resultados “objetivados”. A

empresa, portanto, se constitui num processo, composto pôr vários

subprocessos/atividades que necessitam de fornecedores de recursos para

satisfazer exigências e desejos dos clientes, tornando-se, assim, um ambiente de

plena comunicação e inter-relação.

O entendimento de empresa como um processo, de certo modo, está implícito

também no conceito que declara ser o processo “qualquer atividade que recebe uma

entrada, agrega-lhe valor e gera uma saída para o cliente interno ou externo”.
16

Nessa mesma linha do conceito de empresa como um organismo dinâmico,

podemos argumentar que “toda empresa é uma reunião de atividades executadas

para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto”. Assim, a

expressão conceitual “processo-empresa” utilizada nesta dissertação, não trata de

uma nova teoria ou conceito, apenas refere-se à empresa como ela é em seu estado

natural, comportamental, operacional e estratégico. É, simplesmente, um sinônimo

do termo empresa como um modelo de negócio baseado em processos.

Tal compreensão conceitual de empresa vem favorecer também o

entendimento de cliente interno e externo, pois o processo-empresa gera saída para

cliente externo, enquanto as saídas para os clientes internos têm como procedência

as transações entre os seus subprocessos.

Criar valor constitui-se no objetivo fundamental da empresa, que, por sua vez,

consolida todos os demais, como: satisfazer as necessidades do cliente, minimizar

recursos e seus custos, buscar qualidade sobre todos os aspectos, etc. Diante desse

entendimento, a empresa que busca criar valor está se voltando para os anseios e

necessidades dos clientes e também para a perspectiva econômica, pois, afinal,

clientes são as fontes de receitas; receitas representam custos mais lucro

(perspectiva econômica); e lucro, representa condições favoráveis para a melhoria, o

crescimento e o bem-estar das pessoas envolvidas. Esse último (bem-estar) pode

representar também: disposição para novos investimentos, distribuição de bons

dividendos e bonificações, funcionários recompensados e comprometidos, e meio

ambiente (ecossistema) preservado, etc.


17

O modelo de negócio baseado em processos é mais abrangente do que a

classificação puramente em atividades e pode dar uma visão melhor da função dos

processos no contexto empresarial.

A condição desses processos é influenciada por fatores competitivos e

regulatórios bem como pelos interesses dos participantes do negócio. Os resultados

dos processos do negócio (isto é produtos, serviços, comunicações e

assemelhados) vão para os clientes da organização, bem como para os

consumidores finais.

Os aspectos de processos de uma organização empresarial, como analisado

nesse tópico, deixam clara a necessidade de análise ampla e de uma visão

focalizada para os processos. Ver a empresa como um processo é vislumbrar meios

de melhorá-la continuamente. Por outro lado, a controladoria contábil que deve gerar

um conjunto útil de informações para o suporte, a avaliação e a retroalimentação

dessas melhorias, não pode mais utilizar somente das melhores técnicas contábeis.

A Controladoria deve também incorporar as melhores técnicas e metodologias de

medições da engenharia industrial, mercadológica, econômica, etc., só assim, ela

estará criando valor juntamente com todas as demais atividades que compõem o

modelo de negócios baseado em processos.

2.5 A TI nas organizações


18

A tecnologia diz respeito a um subconjunto da categoria mais ampla do

conhecimento. As suas noções mais típicas, contudo, são máquinas e métodos.

Podemos observar porém, que máquina e método não podem ser totalmente

divorciados das outras categorias de conhecimento, ou seja, as teorias ou modelos

e as aptidões das pessoas. Assim, a tecnologia caracteriza-se no mecanismo

operatriz (conjunto de técnica e conhecimento) que abrange desde máquinas,

métodos, teorias e modelos até as aptidões das pessoas.

Os recentes avanços na área de tecnologia da informação, conceituados

mediante nomenclaturas conhecidas como cliente-servidor, linguagens visuais,

banco de dados relacionais estendidos, orientação a objetos, data warehouse,

ODBC, EIS, ERP, CRM, e-business, BI, B2B, B2C, etc., fazem com que as

organizações se preocupem com a elaboração rápida de sistemas nessas novas

plataformas, a fim de justificar investimentos realizados. Contudo, verifica-se no meio

empresarial um abandono aos métodos e às técnicas que podem identificar, e muito,

as verdadeiras necessidades de negócio. Alia-se a isso a confusão entre termos

metodológicos – Engenharia da Informação, orientação a objetos, reengenharia de

processos de negócio, análise essencial, reengenharia de sistemas, prototipação,

desenvolvimento rápido de sistemas, fábrica de software, fábrica de programação,

implantação rápida de ERP, só para citar alguns. Sem falar nos perfis profissionais

da informática que agora vêm sendo transformados em analistas de negócios,

porém, ainda é muito confusa a concretização dessa filosofia em termos práticos –

uns dizem ser a renovação da antiga O&M, outros da tradicional análise de sistemas

e, finalmente, os que defendem a renovação dos próprios usuários.


19

De que adianta uma tecnologia de banco de dados relacional se as regras de

normalização de dados sequer são conhecidas? De que adianta toda a tecnologia

disponível através das ferramentas de desenvolvimento CASE e ainda assim não

sendo observada ou mesmo conhecida à própria metodologia de aplicação dessas

ferramentas pelos desenvolvedores de sistemas? Paralelamente, os jovens

desenvolvedores, apelidados carinhosamente de expert mouse drivers (pilotos

experientes de mouse), em uma verdadeira disputa de cliques por segundo,

produzem cada vez mais rapidamente formulários (telas) e relatórios. Ao

analisarmos detalhadamente o sistema desenvolvido, veremos, porém, que as

tabelas relacionadas em que se baseiam tais formulários e relatórios mais parecem

os já empoeirados arquivos Xbase, só que com um rostinho mais colorido. Nesse

momento, saltam aos olhos as deficiências do passado: sistemas que não atendem

ao negócio, dados duplicados e sem controle, regras de negócio diferenciadas para

um mesmo assunto dentro da empresa. Parece-nos que uma limitação da época do

mainframe, sistemas proprietários, foi vencida: não precisamos mais de uma vida

inteira para elaborar um simples sistema de informação. Por outro lado, tudo o mais

permaneceu o mesmo.

A aplicação da Tecnologia da Informação nos negócios das Organizações

representa por fim um desafio bastante grande onde encontramos diversos fatores

impactantes que são esquecidos na elaboração de soluções tecnológicas.

Passamos a descrever abaixo alguns desses fatores e características empresariais


20

ou mesmo pessoais dos profissionais envolvidos que determinarão os resultados

desses projetos.

Dentro desse item encontramos dificuldades onde as organizações, quando de

investimentos de tecnologia, buscam as soluções financeiras mais viáveis,

esquecendo de considerar, por exemplo, o retorno que esse investimento poderá

trazer à organização ou ainda deixando de eleger a melhor solução tecnológica e

então buscar a melhor proposta financeira. Podemos observar que muitos projetos

dentro desse escopo não são terminados ou ainda atendem de forma deficitária as

necessidades organizacionais.

Muitos executivos que tem o poder da decisão, muitas vezes quando da área

de tecnologia, decidem a execução de projetos tecnológicos sem uma análise

efetiva da estratégia da organização, o que pode exigir um volume de investimento

que ao longo do tempo não trará o retorno necessário, ou ainda um projeto que terá

um ciclo de vida curto em função da evolução dos negócios não percebida pela falta

de visão da estratégia organizacional. Quando falamos de executivos com a falta da

visão tecnológica também podemos incorrer nos riscos de transformar grandes

investimentos em simples despesas.

Podemos mencionar ainda os executivos com uma grande capacidade de

liderança, que, muitas vezes utilizando aspectos políticos, objetivam atender suas

expectativas pessoais quanto à tecnologia a ser adotada e se esquecem do que é

necessário para a organização. Enfim, freqüentemente encontramos verdadeiros


21

“bombardeiros para matar apenas um pequeno animal” ou ainda “um pequeno rifle

para eliminar uma grande manada”.

De maneira geral, podemos observar nas organizações a Tecnologia da

Informação estruturada em três grandes áreas, sendo: Desenvolvimento, Operação

e Suporte Tecnológico. Independentemente da forma como essas áreas são

estruturadas, observamos na grande maioria das organizações que a integração

entre essas áreas é, quando existente, muito distante. Como então podemos, dentro

de uma área de apoio de tamanha responsabilidade, permitir um processo distante

se considerarmos que são áreas complementares, que as estratégias, o resultado

dos produtos, os níveis de serviços prestados de uma está intimamente ligada as

demais?

Por outro lado, a integração da área de Tecnologia de Informação com as

áreas cliente sofre de uma distância muito maior, por ser a área de TI,

tradicionalmente, uma área elitizada. Apesar das mudanças ocorridas nos últimos

anos, onde essa área técnica foi exposta de uma forma muito positiva, pois os

usuários puderam através da introdução da computação pessoal, de publicações e

pela mídia, que se multiplicaram nesses anos, estabelecer um relacionamento mais

justo com a área de tecnologia, definindo um perfil, desses clientes, mais exigente e

permitindo uma discussão mais ampla das necessidades organizacionais.

Apesar dos avanços nessas integrações, falta ainda aos profissionais em geral,

deixar de lado os próprios interesses, as melhores soluções aos melhores


22

relacionamentos e estabelecer uma integração profissional onde o foco seja a

organização e suas necessidades de modernização, otimização e que todas as

decisões sejam focadas para o atendimento completo do cliente da organização que

é a razão da existência da própria organização.


23

3. Processo de decisão

3.1 Tomar a decisão

Quando os sistemas de informação não suportam o nível de utilização, em

função da mudança organizacional que contribuiu na iniciativa de substituir os

sistemas de informações existentes por um pacote de software que tivesse o maior

grau de aderência frente ao negócio da empresa, exige-se da alta administração

uma tomada de decisão.

Conforme /LOZINSKY, 1996/, “fenômenos como a reengenharia, a qualidade

total, a terceirização, a evolução da tecnologia simplificando a interação do leigo em

informática com o computador, o desenvolvimento do ambiente cliente-servidor, o

downsizing, a valorização dos recursos humanos como principal sustentáculo do

sucesso das empresas, a democratização do acesso à informação, a pressão sobre

os custos e as margens, e muitos outros aspectos que surgiram no mundo

empresarial proporcionaram as possibilidades para o desenvolvimento e introdução

no mercado de sistemas sofisticados, “prontos para usar”, desenhados e construídos

a partir da combinação de pesquisas e talentos em administração, tecnologia e

marketing, gerando investimentos de que já se contam aos bilhões de dólares”.

Desta forma, pode-se pensar que a aquisição de um pacote com um grau de

aderência aceitável pela organização, bastando apenas paciência para relatar todas

as funcionalidades e processos em documento conforme mostrado no RFP –


24

Relação de Funcionalidades e Processos (Anexo I) e partir para a escalada de

escolha, dentre as várias soluções que o mercado oferece.

3.2 Selecionar o sistema integrado

O objetivo de qualquer administrador é de encontrar o sistema integrado

perfeito, mas isto nem sempre é possível. O que acontece na realidade é procurar

no mercado uma solução que atinja os melhores requisitos tanto no grau de

aderência como no grau de flexibilidade, e não de algo “feito sob medida”.

Conforme /LOZINSKY, 1996/, “todo pacote de software existente no mercado

nasceu da experiência (ou da oportunidade) de um grupo de pessoas em um ramo

de negócios específico – essas pessoas criaram um sistema que poderia atender

adequadamente certos segmentos empresariais, e foram ampliando a área de

atuação de seu produto à medida que questões práticas de implementação foram

surgindo, e conceitos mais amplos foram sendo apreendidos e introduzidos no

software através de pesquisas, associações com terceiros, cópia de boas idéias de

concorrentes, sugestões de consultores e de usuários, e assim por diante”.

Pode-se observar que todo pacote tem uma história, onde comumente

observa-se em que área ele nasceu e quais são os seus pontos mais fortes e fracos

quando se efetuar uma análise criteriosa sobre que tipos de negócios ele poderá

ser melhor aplicado.


25

Outro ponto de fundamental importância é que o pacote seja construído de

modo a garantir a integração entre os seus diversos módulos, ou seja, um sistema

integrado: em sua concepção, permita que a informação entre por um único ponto

do sistema (ex. recebimento de materiais) e atualize a base de dados de todas as

funções que utilizem maneira direta ou indireta essa informação (no caso de um

recebimento de materiais, por exemplo, estoque, livros fiscais, contas a pagar,

custos, contabilidade e tesouraria).

A integração aqui mencionada é em tempo real, e não de interfaces –

programas que transferem informações para um ou mais módulos somente depois

que a informação já foi processada e atualizada no módulo por onde entrou no

sistema. O que cabe mencionar é a maneira pela qual o sistema a ser substituído

tratava a informação, gerando além de tudo insegurança nas informações

transportadas entre módulos, pois a mesma informação existia diversas vezes e em

alguns casos de forma desigual, o que acarretava sérios problemas de integridade

de bases de dados. Uma vez colocada no sistema, a informação estará disponível

em todas as formas em que se pode ser acessada, em todo sistema integrado em

tempo real.
26

3.3 Comparar os sistemas integrados

Após a exaustiva análise entre os pacotes de software que possuem as

melhores chances de atender às necessidades da organização, é hora de iniciar um

processo bem mais detalhado de avaliação, que vai permitir fundamentar uma

recomendação para a Diretoria e os Acionistas, os quais em última análise, deverão

liberar os recursos para que o projeto de implementação possa ser desenvolvido.

De maneira a facilitar o processo decisório deve ser criado um comitê diretivo,

o qual é formado por pessoas chaves de diversas áreas, reconhecidas e respeitadas

como líderes e formadores de opinião, tendo como papel o encaminhamento da

decisão final à alta direção da empresa.

Neste ponto a RFP (anexo I) é de fundamental ajuda para comparar os

detalhes entre os diversos sistemas escolhidos, de modo a clarear as vantagens e

desvantagens de cada produto em relação aos demais, e assim estabelecer as

bases técnicas e comerciais que fundamentarão a futura decisão.

A partir deste ponto o comitê marcará os pesos relativos a cada um dos pontos

mencionados na RFP, de acordo com a sua importância individual para o negócio,

de modo que a pontuação dos pacotes venha a beneficiar aqueles produtos que

atendem os quesitos mais críticos, sempre mantendo em mente que cada pacote

atende de maneira diferenciada os processos de negócio de uma Organização.


27

Visitas a clientes que já utilizam o sistema são de fundamental importância no

processo, de modo a verificar em loco os problemas durante a implementação do

pacote, satisfação dos usuários, benefícios obtidos, etc. O contato com as demais

organizações é muito útil, principalmente na identificação de necessidades similares

de negócios e de processamento para efeito comparativo.

3.4 Consenso

Após toda uma análise feita de forma criteriosa e, por que não dizer, exaustiva,

tem-se nas mãos toda uma base excepcional de opiniões e dados técnicos para

consolidar o processo decisório.

Finalmente o comitê deve se reunir para tomar a decisão, com todos os dados

comparativos claramente demonstrados, promovendo uma discussão democrática

entre seus membros, onde visualizar as vantagens e desvantagens de cada solução

que tenha obtido uma nota mínima razoável durante o processo de avaliação.

Neste ponto questões como custos, tempo de implementação, tecnologia

envolvida, empatia com o fornecedor, empatia com o produto e outros fatores que

fazem o coração bater em uma direção que não necessariamente aquela apontada

pelos números, mas acima de tudo isto o consenso na escolha deve ficar bem claro

para os componentes do grupo, e que a organização vai precisar de todos para

obter sucesso na continuidade do processo – a implementação do software.


28

3.5 O retorno do investimento

Uma prática que não observamos no mercado de uma maneira geral é a

aplicação dos conceitos de Análise do Retorno do Investimento, principalmente

quando consideramos investimentos nos níveis operacionais. Essa prática é mais

aplicada em análises estratégicas quando de aquisições, fusões e incorporações,

entre outras, porém as empresas devem capacitar seus profissionais para que

possam estabelecer os resultados dos investimentos de cada estrutura da

organização. Também associado a esse fator, observamos um falta de preocupação

com os indicadores de desempenho dentro de cada estrutura ou departamento,

onde as análises desses indicadores obedecem muitas vezes a práticas antiquadas,

análises parciais ou em muitos departamentos sem nenhum tipo de consideração,

sendo que a análise de indicadores de desempenho pode ser uma ferramenta

fabulosa para ajudar na definição dos próprios investimentos, através da análise

desses indicadores.

No capitulo 5 estudaremos com mais detalhes a maneira pela qual deve ser

apresentado o retorno do investimento à alta administração da Organização.


29

4. Análise e escolha das Soluções Estudadas

4.1 Análise

As empresas quando optam pela compra de novos sistemas de informação,

iniciam um processo de análise para escolha do produto, sendo este um processo

delicado e decisório para o sucesso da implantação. Pode-se considerar que um

sistema integrado para ser escolhido tem uma série de requisitos que devem ser

analisados, dentre os quais: o custo, a interface com o usuário, aderência ao

negócio, tecnologia, escalabilidade, suporte e treinamento.

Conforme pesquisa da /EVERDINGEN, 2000/ (Fig. 1), os resultados

demonstram que a análise de aderência ao negócio e a tecnologia do produto são

os critérios de maior peso para a escolha de sistemas de informação. Apresenta-se

abaixo o modelo utilizado na análise de dez sistemas integrado presentes no

mercado brasileiro, dentre os quais figuram fornecedores nacionais e internacionais.


30

Fig. 1: Critérios para escolha de sistemas de informação.

Considerando-se que somente o critério de aderência ao negócio não é

suficiente para escolha do sistema de informação, confirma-se através da pesquisa

referente a Fig. 1 que critérios como custo e posicionamento do fornecedor no

mercado tem seu peso de maneira relevante para a decisão da Organização.

O custo das soluções representa um fator importante dentro do contexto de

escolha do sistema de informação para a Organização, principalmente se for

focalizado o lado empresarial, onde o poder de investimento de uma empresa pode

representar a sua sobrevivência no mercado. Tal fato confirma-se através da

pesquisa feita pela revista /EVERDINGEN, 2000/ (Fig. 2), onde se pode notar que os

custos para a implantação do sistema de informação também têm um grau de

importância muito alto para a Organização.


31

Fig. 2: Critérios de escolha de fornecedores para os sistema de informação.

A lista dos possíveis fornecedores deve ser obtida através de contatos com

empresas usuárias de sistemas integrados em suas área de atuação.

4.2 Etapas do processo de escolha

No processo de pesquisa e análise de cada solução, estabelece-se a

metodologia descrita a seguir:

1. Contatar os fornecedores e enviar a cada um, uma cópia do RFP (anexo

I), para estudo e levantamento de suas dúvidas;


32

2. Agendar em seguida uma reunião com os especialistas do fornecedor e a

equipe da empresa, onde foram discutidos e esclarecidos todos os pontos

a serem levantados por cada fornecedor;

3. Com o conhecimento do negócio da empresa, cada fornecedor deve

preparar uma apresentação focando os pontos críticos do negócio,

demonstrando como a sua solução trata cada item. A equipe da empresa

questiona cada item e analisa a solução apresentada, pontuando cada

funcionalidade;

4. O fornecedor encaminha para a empresa as respostas do RFP (anexo IIII),

bem como o seu posicionamento no mercado (anexo II);

5. A equipe da empresa que analisou cada solução faz a sua análise de

pontuação (anexo IV), conforme o grau de credibilidade dado às soluções

de cada fornecedor. Tal critério é dado pelos usuários chaves e a equipe

de informática;

6. A planilha resumo da pontuação (anexo V) é finalizada com as respostas

com o grau de credibilidade de cada solução por parte dos usuários e

pessoal da área de tecnologia, emitindo o quando resumo e os gráficos de

aderência de cada solução ao negócio (anexo VII);


33

7. Os custos de implantação e de propriedade (considerando-se 5 anos de

manutenção) são planilhados (anexo VI);

8. As informações planilhadas são apresentadas ao comitê diretivo da

empresa (anexos VI e VII).

4.3 Estudo da aderência

Aderência é a quantificação das funcionalidades desejadas do software em

relação às funcionalidades incorporadas ao produto.

Representa-se abaixo o modelo adotado para as análises de aderência dos

produtos:

4.3.1 Parâmetros definidos para a avaliação:

Para a avaliação dos diversos sistemas integrados, definiu-se:

a) Quanto ao Grau de Aderência na visão do produto especificado pelo fornecedor

– GAP:

Os avaliadores utilizaram a tabela abaixo pontuando a funcionalidade de cada

item avaliado frente às necessidades da empresa. A escala é decrescente, ou seja,

quanto melhor adequado o sistema, maior a sua pontuação.


34

S 10 S – Sistema contempla o processo e/ou a funcionalidade


P 8 P – Sistema será customizado de modo a contemplar o processo e/ou a funcionalidade
com inclusão nas versões standard do produto
O 6 O – Sistema será customizado de modo a contemplar o processo e/ou a funcionalidade
sem inclusão nas versões standard do produto
C 5 C – Sistema contempla o processo e/ou a funcionalidade com software complementar
totalmente integrado
D 3 D – Sistema contempla o processo e/ou a funcionalidade com software complementar
parcialmente integrado
N 0 N – Sistema não contempla o processo e/ou a funcionalidade
GAP máximo: S = 10

b) Quanto ao Grau de Prioridade da funcionalidade em relação às necessidades da

empresa – GP:

O grupo de avaliadores em consenso atribuiu fatores de ponderação a cada

item a ser avaliado. Os fatores de ponderação foram extraídos da tabela abaixo.

A1 1 1 Estratégico
A2 0,9 A - Necessário 2 Básico
A3 0,8 3 Avançado
B1 0,7 1 Estratégico
B2 0,6 B - Desejável 2 Básico
B3 0,5 3 Avançado

4.3.2 Índices de correção:

Para a correção da pontuação obtida no GAP, os avaliadores atribuíam índices

relacionados à credibilidade das informações obtidas.

a) Índice de correção quanto ao grau de credibilidade atribuído pelos usuários -

GCU:
35

0% Solução não atende


30% Solução deve ser desenvolvida
50% Solução atende parcialmente
70% Solução atende os requisitos básicos
100% Solução atende integralmente as necessidades

b) Índice de correção quanto ao grau de credibilidade atribuído pela equipe de TI –

GCI:

0% Solução não atende


30% Solução deve ser desenvolvida
50% Solução atende parcialmente
70% Solução atende os requisitos básicos
100% Solução atende integralmente as necessidades

4.3.3 Modelo matemático adotado:

Primeiramente deve-se calcular a maior pontuação possível de um item a ser

avaliado. Para isso multiplica-se o GAP máximo (10) pelo GP definido pela empresa.

Pode-se expressar pela seguinte formula:

PMAX (Ponto Máximo por item do RFP) = 10 (GAP máximo) x GP

A seguir deve-se aplicar o índice de correção à avaliação efetuada pelo

responsável pelo item, e pela área de TI. Sendo assim:


36

POF (Ponto obtido pelo fornecedor na análise) =


((GAPxGPxGCU) + (GAPxGPxGCI)) / 2

O valor obtido (POF) será utilizado para o cálculo do grau de aderência final

(GAF). O GAF expressa o valor do POF em relação do PMAX possível do item

avaliado, conforme a fórmula abaixo:

GAF (Grau de aderência final) = (POF/PMAX) x 100

Os valores obtidos são tabulados e apresentados graficamente (anexo VII).

4.4 Estudo do custo de propriedade

O custo de propriedade representa o investimento inicial na aquisição da

solução do sistema de informação e os outros custos que o sistema venha a somar

no decorrer de um período a ser definido pela Organização. Este período é

considerado em função das características da gestão empresarial de cada empresa

e da expectativa de vida útil do sistema.

Pela análise do custo de propriedade (anexo VI), pode-se observar que foram

considerados os seguintes pontos:


37

- Custo de manutenção do software principal;

- Custo de aquisição e manutenção dos softwares complementares;

- Custo de aquisição e manutenção do banco de dados;

- Custo de comunicação entre as unidades;

- Custo de aquisição e manutenção de hardware adicional.

Todos estes custos devem ser avaliados para um período de 5 anos,

mostrando claramente que não só os custos de investimentos afetam a decisão na

escolha de um sistema integrado, pois, dependendo de fatores analisados, os

resultados podem mudar drasticamente o panorama de avaliação do sistema.

4.5 Resultados

Durante a avaliação do processo, pode-se observar que se forem consideradas

apenas as respostas de cada fornecedor do RFP (anexo I), seria obtido um

posicionamento que não representaria a realidade no ponto de vista das

necessidades do negócio, porque os fornecedores têm uma tendência de colocar as

respostas mais convenientes ao cliente, o que pode ser muito perigoso na análise

das soluções. Este comparativo está demostrado no quadro comparativo de análise

entre modelos (anexo VIII).

Este ponto implica diretamente no sucesso ou não do projeto, que com uma

visão conjunta de usuários experientes e analistas de negócio da área de tecnologia,


38

pode-se encontrar o ponto de equilíbrio das diversas soluções analisadas de

mercado.

Construíram-se dois modelos para análise:

- O modelo 1 considera nos custos do sistema apenas o de aquisição do produto e

o grau de aderência do produto especificado pelo fornecedor – GAP, abordado

no tópico 4.2.1-a;

- O modelo 2 considera os custos de propriedade de cada solução e o grau de

aderência final – GAF, abordado no tópico 4.2.3.

Os resultados finais poderão ser analisados, considerando os seguintes

comparativos:

- Planilha de posicionamento do fornecedor no mercado – Anexo II;

- Planilha resumo da pontuação – Anexo V;

- Quadro comparativo de Aderência por área – Anexo VII;

- Planilha resumo do custo de propriedade – Anexo VI;

- Quadro comparativo de análise entre modelos – Anexo VIII.

Os resultados obtidos das análises acima apresentadas, fornecem uma visão

panorâmica da qualidade do sistema. De modo geral, com as porcentagens maiores


39

que 70%, as pessoas concordam que os sistemas fornecem informações adequadas

à administração do negócio da organização.

Observa-se que sem esta análise criteriosa de aderência e dos custos de

propriedade de cada solução, não se pode garantir o retorno do investimento que a

Organização tanto almeja, e, conseqüentemente, a satisfação do pessoal que irá

operar o sistema e tornar a empresa mais competitiva, principalmente se for focada

a nova economia que vem surpreendendo as organizações do mundo todo.


40

5. ROI - Retorno sobre o investimento

Os negócios hoje estão diante de uma nova realidade: antecipar, responder, e

reagir às demandas crescentes do mercado, ou perecer. Em um ambiente altamente

competitivo, a estratégia empresarial não só determina o sucesso, mas também a

sobrevivência empresarial. Agora, mais do que nunca, o centro da estratégia

empresarial deve ser agressivo e utilizar, de modo eficiente, a tecnologia de

informação.

5.1 O Papel do ERP:

Durante a última década, a tecnologia de informação evoluiu de tal maneira

que se tornou uma componente chave do sucesso empresarial, sendo um elemento

crítico para execução de estratégia empresarial. Os sistemas de ERP emergiram e

amadureceram de modo a fornecer informações precisas e necessárias à

administração do negócio, automatizando e integrando os processos empresariais,

provendo dados que fluem para a análise empresarial. O método e velocidade de

implementar estes sistemas para integrar funções de missão-crítica são vitais à

execução rápida da estratégia empresarial.

O aumento dos custos de atrair e atender as demandas dos clientes faz com as

empresas aperfeiçoem recursos para entregar atender às necessidades do


41

consumidor com alto grau de satisfação de modo a desenvolver e manter um bom

relacionamento do seu negócio com os seus clientes. Além disto, temos que

considerar uma resposta rápida aos processos internos da empresa.

Os sistemas de ERP provêem a capacidade para administrar a informação ao

longo do todo o empreendimento. Trazendo informação em tempo real para apoiar o

cliente em suas transações, acrescentando valor à cadeia de negócios. Como

sistemas crescem e se tornam cada vez mais robustos, a tecnologia da informação

continuará sendo o carro chefe para expandir as oportunidades de benefício.

Ao avaliar os benefícios de implementar um sistema de ERP, as companhias

não só deveriam enfocar no retorno tangível do investimento, mas também nas

vantagens estratégicas de um sistema ERP que tem um impacto significativo para a

diferenciação competitiva.

5.2 Soluções estendidas de ERP:

Primeiramente, deve ser reconhecido que somente um ERP não provê a

solução total. Hardware e software devem ser adicionados, de modo a permitir a

extensão do empreendimento além do limite tradicional e a trajetória do retorno

sobre o investimento (ROI).


42

Novas tecnologias e ERP oferecem oportunidades extraordinárias para

benefício empresarial. Estas novas ferramentas para estratégia empresarial

carregam complexidade, apreensão e risco. Companhias que perseguem a

excelência devem administrar a complexidade, converter a intranqüilidade em

desenvoltura, e minimizar as incertezas.

Selecionando componentes para uma solução total pode ser um desafio e este

tem de ser mantido focado, no intuito de alcançar o benefício empresarial,

emergindo desta maneira para uma tecnologia nova. A decisão correta habilitará

uma estratégia empresarial efetiva dando mais competitividade a organização.

5.3 Integração:

Os Sistemas de ERP integraram as áreas funcionais localizadas dentro dos

limites de um empreendimento. Eles transformaram e reduzem os processos

empresariais, de modo que são adotadas as melhores práticas de negócio.

Transação de “fonte-única” que é processada em várias máquinas, unindo

segmentos operacionais internos, inclusive finanças, fabrica, compras, coloca ordem

na administração e logística. Os avanços na tecnologia habilitaram a conectividade

mundial de sistemas de ERP ao longo de um empreendimento.

Soluções de ERP provêem funcionalidade robusta e se tornaram um padrão de

exigência para manter a Organização competitiva e prover um ROI Convencional.


43

Porém, as soluções de ERP por si próprias não têm todas as funcionalidades. As

lacunas devem ser preenchidas com tecnologias emergentes e integradas. O gráfico

da fig. 3 mostra a diferença entre o ROI convencional e de oportunidade.

Fig. 3 – Integração da tecnologia da informação

5.4 Otimização:

Além dos limites internos de um empreendimento existe uma cadeia de valor

com os clientes e fornecedores da organização. A estratégia empresarial para

sobreviver envolve a perseguição de atendimento ao consumidor e a colaboração

com os parceiros. Como resultado, a evolução na administração evoluiu a cadeia de

valor e estende a tecnologia de informação para fora dos limites do

empreendimento.
44

Freqüentemente, cadeias de valor interagem com o sistema de ERP para

extrair base de informação, de modo a ser remetida e recebida de parceiros,

ocasionando um aumento de dados na Organização. Automatização da força de

vendas e a inteligência empresarial (BI), provêem os primeiros pedaços de dados,

alimentando exigências da cadeia de valor, e estendendo mais adiante o aumento

do relacionamento com os clientes (CRM).

5.5 Evolução colaborativa: E-business

A evolução colaborativa ainda está abaixo das expectativas. Até que ponto um

empreendimento pode alcançar além de suas fronteiras internas, acessos que

comercialize dados, e então permitindo a seus clientes e vendedores ganhar acesso

a seus limites internos, afetando diretamente o ROI? Vantagem competitiva é

alcançada dirigindo para fora os custos operacionais desnecessários de todos os

tipos e movendo-se para um nível de serviço de classe mundial de modo a lançar a

Organização na nova economia.

As transações via WEB e outros tipos via e-business, são exemplos de como

um sistema ERP é aberto a todos os seus usuários locais e estendidos. O conceito

de cliente de auto-serviço aumenta a precisão da transação, reduz a configuração, e

amplia o processamento além do tempo empresarial específico (horário comercial).


45

E-business integra os empreendimentos que comercializam numa colaboração

continua da cadeia de valor.

5.6 Oportunidades e Benefícios:

A proliferação de ERP’s, serviços, e alianças são à prova de que aquelas

soluções de empreendimento não podem satisfazer todo o complexo de exigências

de uma organização. A implementação de um sistema ERP facilita ROI

Convencional ao longo da trajetória do ERP, como reduções de custo e ganhos de

produtividade nas funções de back-office, reduções no inventário, diminuem o tempo

do ciclo, e a consequente melhora no nível de serviço. Quando uma companhia

implementa uma solução de ERP básica dentro de seus próprios limites do

empreendimento, pode alcançar um ROI significante mínimo. Uma implementação

de ERP com o redesenho mínimo do processo de negócio, poucos produtos

alavancados no mercado, e nenhum intercâmbio eletrônico de dados eletrônico, é

um exemplo simples deste fenômeno.

5.7 Além do ERP:

O ROI de oportunidade é atingido completando e aumentando as soluções de

ERP com tecnologias integradas para administração da cadeia de valor (SCM),

planejamento avançado e programando (APS), a inteligência empresarial (BI), como


46

também a administração do relacionamento com os clientes (CRM) e a capacidade

de e-business.

O ROI de oportunidade pode ser aumentado mais adiante por um compromisso

da alta administração em suportar o crescimento na tecnologia da informação como

sendo um elemento chave da estratégia global da Organização.

5.8 Estratégia de arquitetura da informação empresarial:

Estratégia de Arquitetura de Informação empresarial está baseada na idéia

que, no século 21, toda estratégia do negócio move/abre mercados, expande, reduz

custos, etc. — está habilitado através de tecnologia. Para planejar efetivamente

estes movimentos, um negócio tem que projetar uma arquitetura de informação. O

que é uma arquitetura de informação do negócio? É a maneira pela qual os sistemas

de informação, como um todo, habilitam os processos de negócio e como as

organizações executam as suas estratégias. Não é uma arquitetura de tecnologia,

não é um modelo empresarial; mas se aproxima mais de uma linha de fronteira entre

os sistemas e processos.

A estratégia de arquitetura da informação empresarial ajuda um

empreendimento a definir um conjunto de sistemas que sustentarão o universo

corporativo. Note que a estratégia de arquitetura da informação empresarial não é

uma estratégia do ERP, entretanto a escolha de um sistema de ERP é parte daquela


47

estratégia. É um jogo de projetos que ditarão as regras de como uma empresa se

torna competitiva utilizando todas as tecnologias disponíveis.

5.9 As Realidades:

Quando se planeja uma estratégia para a sua arquitetura de informação

empresarial, é importante estar atento às realidades atuais:

?? funcionalidade incompleta: nenhum sistema ERP resolverá todos os

problemas de sua companhia. Presentemente, as funcionalidades

necessárias de uma maneira global não estão disponíveis em nenhum

sistema.

?? modelos de integração variam: dependendo da escolha do sistema, o

tempo de implementação pode variar de meses a anos, e custos também

podem variar de uma maneira muito grande.

?? penetração incompleta: sistemas robustos e completos não são contudo

disponíveis para todas as indústrias.

?? processos na indústria: funcionalidades diversas são necessárias para

diferentes tipos de industrias e seus específicos processos operacionais.

5.10 Funcionalidade é crítica:

Independentemente de sua estratégia empresarial, as funcionalidades básicas

representarão um papel chave na sua seleção de pacote. Foque nos pontos críticos
48

da estratégia, e execute uma diligência detalhada nos pacotes que estão em sua

lista. Acredite que haverá obstáculos, e siga a costura entre os processos de

negócio de sua companhia e a tecnologia da informação.

5.11 Estratégias de Arquitetura de Informação empresarial:

?? Sistemas ERP suportam processos integrados. Um ERP como sendo a

coluna vertebral, integrado com o planejamento da cadeia de valor e

sistemas de e-business, provê a infra-estrutura necessária para que os

processos possam fluir.

?? Troca de dados operacionais requer alinhamento das metas da

Organização. Todas as unidades de negócio e departamentos trabalham

com um jogo comum de informações; metas organizacionais, comunicadas

ao longo do empreendimento, transformam aquela informação em

conhecimento.

?? Ir além da reengenharia na implementação da tecnologia da informação.

As soluções tecnológicas atuais habilitam e refinam os processos e

estratégias de uma companhia, e agem como um sistema de

administrativo que força a complacência.

A estratégia de arquitetura de informação empresarial permitirá às

companhias entender as pontes que existem entre o negócio e as estratégias

tecnológicas.
49

5.12 O modelo da rede empresarial:

O modelo da rede empresarial deve demostrar claramente as relações entre as

companhias, suas cadeias de valor, e clientes; entre as soluções de ERP e as suas

extensões; e entre valor de negócio e a tecnologia disponível.

Executar uma estratégia empresarial e alcançar as oportunidades de ROI no

sistema de ERP é um processo complexo que envolve significativamente mais que a

compra de software e hardware. O processo começa com uma metodologia sólida,

redesenho de processos, e treinamento no produto. Conseqüentemente, isto requer

a seleção de uma plataforma de hardware, complementada com outros softwares,

periféricos de rede, intranet, extranet, e conectividade com a Internet e apoio de

terceiros. O processo como um todo é complicado, levando-se em consideração a

transformação empresarial resultante e as relações com os líderes de projeto de

modo a alcançar resultado no fim do empreendimento. Todo o processo deve ser

amarrado desde o inicio até o fim, de modo que o sucesso do projeto seja

alcançado.

A seguir, relacionamos os pontos a serem considerados para a elaborar um

roteiro do retorno sobre o investimento tradicional, conforme demonstrado no anexo

IX:

1. Perfil financeiro da empresa

2. Expectativa de benefícios
50

3. Projeção dos benefícios

4. Custos de informática

5. Detalhamento dos custos

6. Fluxo de caixa

7. Indicadores de desempenho do investimento

8. Aumento dos lucros

9. Custo do retardamento da decisão


51

6. Implementação de sistema integrado

6.1 Implementação

A implementação na realidade é muito mais do que a operacionalização de um

sistema de informação escolhido para administrar a empresa e não se restringe às

ultimas semanas de instalação do sistema, mas sim a todo o seu ciclo de vida, num

esforço de mudança organizacional associado a um novo sistema.

Consequentemente surgem implicações da implementação no comportamento

organizacional e individual. A implementação deve ser entendida como um processo

de longo prazo que se inicia com a primeira idéia sobre o sistema e termina quando

o sistema estiver integrado com o sucesso às operações da organização.

A implementação envolve pessoas participantes, integração social, estrutura

organizacional e gerenciamento de mudança. Em resumo, é um processo complexo

e comportamental, que para ser gerenciado deve buscar subsídios nas ciências do

comportamento.

Dada a grande importância atribuída ao processo de implementação, a área de

TI recebeu muita atenção nos últimos anos. Pode-se dizer também que não há

fórmula única para uma implementação de sucesso, pois cada implementação deve

ser contingenciada a uma dada situação em particular.


52

Pode-se dizer de uma forma bastante simples e sumarizada: “a implantação

terá mais sucesso se os usuários potenciais quiserem o novo sistema e se

eles participarem ativamente em seu desenvolvimento”.

Estudos de fatores mostram que variáveis são importantes no sucesso da

implementação. Estudos de processos, feitos principalmente através de Estudos de

Casos, descrevem em maior profundidade o processo de implementação, então

explicando como diferentes variáveis influenciam o processo, e sugerem estratégias.

Ambos os tipos de estudos têm dado importantes contribuições ao entendimento e

planejamento da implementação.

6.2 Fatores de sucesso da implementação

Os fatores que devem ser considerados em um esforço de implementação são

muitos. Todos eles podem ser agrupados nas seguintes classes:

- caraterísticas técnicas dos sistemas;

- ações dos clientes;

- atitudes frente ao sistema;

- estilo de decisão;

- variáveis pessoais e situacionais.


53

Dentro do contexto deste trabalho, um fator deve ser entendido como uma

variável única ou como uma combinação de variáveis.

6.3 Características técnicas dos sistemas

Apesar de muitos dos fatores relacionados a implementações de sucesso

serem de natureza organizacional e comportamental, as características de qualidade

técnica do sistema também determinam o seu sucesso, podendo ser divididas em

dois grupos:

- Primeiro grupo incluem-se características tais como a exatidão da entrada e a

saída, confiança no sistema on-line, a integridade dos dados;

- Segundo grupo incluem-se aquelas variáveis que promovem a integração do

homem com a máquina, facilitando ou não o uso do sistema, tal como a

linguagem de comunicação do usuário com a máquina, a visualização das telas,

os relatórios emitidos.

Existe uma superposição entre os dois grupos de variáveis técnicas. O primeiro

conjunto pode ser pensado como uma base de qualidade técnica necessária para o

sistema ser usado. Além deste ponto, a qualidade técnica aumenta a satisfação com

o sistema e estimula o uso voluntário. Uma qualidade extra não é exigida, mas

encoraja o uso e a satisfação com o sistema.


54

6.4 Ações dos clientes

Consideram-se duas variáveis muito importantes na classe de ações dos

clientes: o suporte gerencial e o envolvimento e influência do usuário.

A gerência tem um papel de liderança na organização e seu suporte e atenção

são extremamente importantes na implementação. A gerência também controla

recursos que são necessários para desenvolver com sucesso os sistemas de

informação. Esses recursos podem ser entendidos como pessoas alocadas para o

projeto, equipamentos, suprimentos, etc. Também o próprio compromisso de tempo

de gerente para com o desenvolvimento do sistema é significante.

Por outro lado, o envolvimento e influência do usuário são importantes na

implementação de sistemas de informação por vários motivos. O envolvimento dá

possibilidade ao usuário de interferir no conteúdo do sistema e resulta em sistemas

de melhor qualidade; é pressuposto que é o usuário quem melhor entende seu

trabalho e dos problemas de processamento das informações. Ainda mais, o

envolvimento e influência do usuário sobre o sistema podem criar atitudes muito

mais favoráveis. Os usuários são mais facilmente treinados e mostram-se melhores

conhecedores do sistema quando eles participarem de seu projeto. O conhecimento

leva também a uma instalação do sistema de forma muito mais tranqüila.


55

6.5 Atitudes frente ao sistema

A prontidão de uma pessoa para responder a determinado objeto de maneira

favorável ou desfavorável, pode ser definida como atitude. A atitude é considerada

como um preditor do comportamento; é um dos fatores que determinam o

comportamento das pessoas, além das diferenças individuais e de particularidades

situacionais. Através delas pode se inferir como as pessoas se posicionarão frente a

um determinado assunto. Portanto, as atitudes dos usuários face ao sistema são

muito importantes porque elas usualmente têm um componente de ação.

Muitos pesquisadores não acreditam que, no contexto de sistemas de

informação, haja uma relação entre atitude e comportamento. Todavia, outros

sugerem que uma atitude positiva diante de um estímulo específico como a

qualidade de entrada ou saída de um sistema de computação, seja um preditor do

uso de um sistema voluntário ou da satisfação com um sistema obrigatório, ambos

indicadores do sucesso do sistema. Se uma experiência de uso do sistema é

positiva, as atitudes tornam-se mais favoráveis e estabelece-se um círculo positivo

entre uso e atitude.


56

6.6 Estilo de decisão

Estilo de decisão é o modo característico que cada indivíduo tem para tomar

uma decisão diante do problema. Algumas pessoas gostam de informações

quantitativas, enquanto outras precisam mais de explicações de natureza qualitativa.

Algumas são mais analíticas e gostam de uma figura detalhada, enquanto outras

são mais intuitivas e não se preocupam com dados e detalhes. Essas características

pessoais podem afetar o uso ou não dos sistemas, independentemente da qualidade

intrínseca dos mesmos.

6.7 Variáveis pessoais e situacionais

As pesquisas têm mostrado que variáveis como idade, educação, tempo de

trabalho na empresa, etc. são importantes no processo de implementação.

Entretanto fica muito difícil definir e caracterizar cada situação uma vez que esses

fatores são únicos dentro de uma dada situação.

Esses fatores estão relacionados entre si e ao sucesso da implementação, pois

existem relacionamentos entre os mesmos. Com as características técnicas espera-

se influenciar uma implementação de sucesso através das medidas de uso e

satisfação com o sistema. Também essas características devem influenciar as

atitudes de quem trabalha com os sistemas. As ações dos clientes influenciam

diretamente a implementação através de seu impacto na atitude dos usuários.


57

Ações dos
clientes

Características Atitudes sobre Estilo Fatores


técnicas o sistema de situacionais
decisão e pessoais

IMPLEMENTAÇÃO DE
SUCESSO

Fig. 4: Relacionamento entre os fatores de Implementação


Modelo de /LUCAS, 1981/

As classes de fatores podem ser dispostas ainda em um continuum mostrando

a força do implementador sobre cada uma delas, como mostrado abaixo:

Maior Menor
influência influência
Característica Ações dos Atitudes face Estilo de Fatores
s técnicas clientes ao sistema decisão pessoais e
situacionais

Fig. 5: Influência do implementador sobre os fatores de implementação


Modelo de /LUCAS, 1981/

A maior influência do implementador é sobre as características técnicas do

sistema. O analista é um especialista técnico e pode controlar a tecnologia

empregada.
58

O analista pode influenciar atitudes gerais sobre o sistema e percepções sobre

o sistema de informação incluindo pelo menos duas variáveis importantes nessa

classe: o suporte gerencial e o envolvimento do usuário. Ainda ele pode tentar

influenciar a gerencia para tomar as ações necessárias para facilitar a

implementação.

Embora seja bastante difícil influenciar diretamente as atitudes, a qualidade

técnica dos sistemas deve levar os usuários a uma atitude favorável diante dos

sistemas. Entretanto, muitas vezes é difícil o implementador vencer, nas pessoas,

experiências passadas negativas diante de outros sistemas baseados em

computador.

Em um lapso de tempo é muito difícil mudar os estilos de decisão das pessoas

envolvidas no uso de sistemas. Isso significa inclusive alterar características de

personalidade, o que não cabe numa situação de implementação.

O implementador tem ainda muito pouco controle sobre as variáveis pessoais e

situacionais envolvidas no sistema. Essas variáveis existentes devem ser

consideradas como parte da situação e o projeto terá a restrição desses fatores.

Em breve exposição permite concluir que o implementador tem relativamente

pouco controle ou influência sobre os fatores que são importantes na

implementação. Na representação gráfica da Fig. 4, no lado esquerdo o

implementador tem a maior influência sobre o processo e no lado direito do


59

continuum, o mais certo a fazer é planejar a implementação, considerando-se a

restrição imposta pelos fatores. Cada um dos fatores deve ser considerado de forma

diferente, a cada etapa do desenvolvimento do sistema.

6.8 O aspecto cultural

O Brasil, apesar de todos os avanços tecnológicos verificados, ainda encontra-

se aquém dos países desenvolvidos com relação à informática.

A falta de recursos, não resta a menor dúvida, tem sido uma grande barreira

para desenvolvê-la mais eficazmente. Dessa forma se é forçado a importar o

conhecimento para satisfazer as necessidades do nosso mercado interno. Na

verdade, fundamentalmente, o que se importa é a cultura, uma cultura totalmente

diferente da nossa, a começar pelo próprio idioma.

O que é observado principalmente em países subdesenvolvidos que por falta

de informação, os computadores utilizados como meios de produção, tem sido vistos

como inimigos, como verdadeiras ameaças; tanto é verdade que o setor de

informática, ainda hoje é visto, geralmente, com um certo preconceito pelos outros

setores da organização.
60

Acreditar numa preocupação constante com os funcionários, quando da

implementação da informatização, para estes não cheguem a ponto de boicotarem

dados importantes, colocando em risco todo o planejamento inicial.

A falta de conhecimento em relação à máquina, talvez seja a maior dificuldade

para implementação de um sistema de forma mais rápida e satisfatoriamente.

Com efeito, promover de forma eficiente e racional a implementação da

informática em qualquer tipo de organização não é, evidentemente, uma das tarefas

mais fáceis. Ela implica em pesadas alterações nos métodos e rotinas de trabalho e

altera profundamente toda a cultura organizacional e hábitos da organização.

Qualquer que seja o estágio em que se encontra a organização, o impacto

inicial da nova tecnologia e os conseqüentes resultados da implantação da mesma

se fará sentir por todos, desde os mais simples funcionários até a alta administração,

incluindo-se diga-se de passagem o próprio pessoal envolvido diretamente com o

processo de informatização. Isso porque a informática é, antes de tudo, um agente

de mudança dos mais poderosos, capaz de modificar radicalmente todo o contexto

organizacional. Aliás, ela é, antes de tudo, um agente de mudanças organizacionais,

desde que convenientemente implementada e controlada.

O desenvolvimento organizacional não pode ser implementado de maneira

drástica, revolucionária, que a um só tempo atinja a empresa. Esse desenvolvimento

deve ser sistemático. È promover um desenvolvimento organizacional sistemático


61

significa iniciar o processo de mudanças de forma racional e planejada. Essa é a

forma ideal de promover o processo de informatização da empresa. É como

estabelecer um modelo ideal – a empresa excelente – e planejar as mudanças

necessárias para chegar a esse modelo. A informatização é grande agente de

mudança.

Assim, é necessário todo um cuidado também com o tipo de profissional que

possa se colocar à frente desse processo, pois dele dependerá fundamentalmente o

sucesso do empreendimento. A cultura representa nesse contexto pelo nível de

conhecimento adquirido da tecnologia não se limita aos processos mecanicistas ou

teóricos da administração. É necessária muita experiência, muito bom senso,

raciocínio abstrato e capacidade de síntese, para que possam somar-se, num só

homem, as características necessárias para a condução e sedimentação de toda a

implementação.

Dessa forma, um trabalho acurado, cauteloso e de muito bom senso se faz

necessário para um perfeito entrosamento entre técnica e os resultados, entre os

recursos e os benefícios conseguidos. É necessária consciência para certificar o

caminho correto que a Organização deve seguir no presente e futuro de seus

processos de negócio.

Em resumo, o computador é fruto de uma tecnologia moderna, que obviamente

só poderá trazer grandes benefícios à organização, se adaptado a uma visão

moderna, humana e realista, a uma filosofia administrativa igualmente conscenciosa


62

e moderna. Nesse sentido, o aspecto cultural da empresa é peça fundamental para

um retorno compatível com o grau de investimento de tal tecnologia requer. E se

quiser aprofundar um pouco mais nesta breve análise, pode-se concluir que no

mundo moderno as organizações cada vez mais se conscientizam, ou pelo menos

deveriam se conscientizar, de que não basta investir em equipamentos para se obter

uma melhor produção, mas também e principalmente, no ser humano, como caso

peça vital desse processo, bem como na qualidade de vida social, dentro e fora da

organização.

6.9 O papel da consultoria

A contratação de uma consultoria especializada para este tipo de trabalho, sem

dúvida alguma, pode ter os seus fortes méritos, uma vez que, normalmente, essas

consultorias já possuem um conhecimento prévio do problema, pelo menos das

principais dificuldades iniciais a serem vencidas. Teoricamente, com já efetuaram

trabalhos semelhantes em outras organizações, possuem ainda uma vivência por

similaridade, de como os problemas foram equacionados e resolvidos, bem como da

forma como a organização deve ser conduzida, como seus funcionários devem ser

treinados, que tipo de equipamento seria mais interessante etc., de modo que se

possam conseguir os objetivos almejados.

Outro fator importante é que a consultoria especializada, nas suas diversas

investidas na estrutura organizacional, não pode deixar vazios, perguntas sem


63

resposta, o que aparentemente as obriga a um exaustivo trabalho de atualização,

bem como um amplo conhecimento de mercado em questão, compreendendo tanto

à parte de software como de hardware, e ainda o domínio das mais diversas

metodologias para desenvolvimento e documentação de sistemas.

A consultoria deve ser atuante de modo a não ter nenhum aspecto mais

sentimental da organização, e sim levar em consideração suas peculiaridades, sua

verdadeira identidade, sua cultura.

Assim a consultoria não viverá o dia-a-dia da organização, portanto não a

conhecerá. Fará simplesmente o seu trabalho de forma racional, calculado, lógica, e

objetiva, com o que espera conseguir os resultados esperados, sem levar em

consideração, principalmente, as pessoas envolvidas nesse processo.

O ideal seria que a consultoria, além de todo conhecimento que possa trazer à

organização, também fizesse o acompanhamento dos resultados durante toda a

duração do plano, a fim de que pudesse se envolver mais com a empresa e

certificar-se dos resultados. Entretanto, isso seria impraticável e mais dia menos dia

ela teria que se desligar da organização, a menos que passasse a fazer parte

integrante de seu quadro de funcionários ou deixasse alguém convenientemente

treinado para perpetuar seus procedimentos, o que de volta levaria a um profissional

específico.
64

Assim, é como se, por exemplo, a organização resolvesse adquirir um avião e

descobrisse, após ser orientada quanto ao modelo, capacidade etc., que não basta

possuir o aparelho, é preciso que haja manutenção constante, hangar para guarda

do aparelho, que se obtenha autorização da torre de comando para decolagens e

principalmente que haja um piloto experiente, bem como um plano de vôo revisto a

intervalos regulares de tempo, para que a aeronave alcance o seu destino com

segurança, que é o objetivo final.

Se, ao contrário, a organização apenas houvesse adquirido o aparelho, de

nada adiantaria, uma vez que, sozinho, sem as implementações adequadas, ele não

conseguiria decolar do solo. Assim é preciso que haja não somente um plano inicial

que contemple algum tempo futuro, mas também e principalmente, um

acompanhamento passo a passo da efetividade do plano, de maneira que a

informática possa vir a se tornar, realmente, uma realidade na empresa e venha a se

sedimentar como um processo decisivo e irreversível na organização.

6.10 Treinamento e Reciclagem

Devido à grande velocidade com que ocorrem mudanças na área de

informática, treinamento é questão vital para todos os profissionais envolvidos direta

ou indiretamente na área.
65

Manter uma equipe de projetos à parte de treinamentos específicos ou não,

como cursos, seminários, palestras, debates, etc., é um problema muito sério para a

informatização. Mesmo os melhores profissionais acabam se desatualizando

rapidamente se não freqüentam, pelo menos em determinados períodos de tempo,

um curso de treinamento ou reciclagem de conhecimentos.

Assim com o treinamento em uma determinada área, de modo a ficar a parte

do que acontecendo no resto do mundo, enriquece cada vez mais o profissional com

troca de idéias e de experiências, capacitando a novos desafios, como de realizar

novas técnicas e de conhecer cada vez mais profundamente o seu trabalho.

Conforme /STRASSMANN, 1986/: “A cultura, a instrução e a formação

individual condicionam as pessoas a dar maior ênfase a um método preferido de

comunicações do que a outros. Conheço certos contadores que só lidam com

colunas de algarismos. Para eles, qualquer representação gráfica das tendências

apresentadas pelos números é inteiramente destituída de significado”.

Espera-se que quando um analista de sistemas for efetuar um levantamento na

contabilidade, tenha pelo menos noção da matéria; e assim por diante. Isso se

consegue com experiência e treinamento na área; quanto mais experiente for um

profissional, maior a sua chance de sucesso. Contudo, só experiência infelizmente

não é suficiente. É necessário que os profissionais estejam familiarizados com as

mais modernas técnicas de desenvolvimento de sistemas, com os mais adequados


66

métodos de trabalho, coma as mais diversas características organizacionais, com as

mais fortes projeções empresariais do momento.

Portanto, treinamento é ponto de honra, é necessário, é vital. Não se trata de

uma coisa supérflua, como ainda pensam muitas organizações; não se trata de

freqüentar cursos para preencher currículos, embora muitas vezes isso possa

acontecer. Ele representa reciclagem de conhecimentos, enriquecimento profissional

e, acima de tudo, um novo patamar para a organização.

A figura do gerente de informática não faz parte do corpo produtivo da

organização, e sim, do corpo intelectual; portanto, deve participar de todos eventos

culturais possíveis, a fim de poder encaminhar o processo de informatização de

forma moderna e harmoniosa.

Existem organizações que ainda conseguem ver a área de sistemas e métodos

como uma série de funcionários desocupados e improdutivos, desagregados do

restante das demais áreas, onde os funcionários estão riscando mapas, digitando,

calculando. Na verdade, os funcionários da área de sistemas têm um trabalho

intelectual e não produtivo, daí a diferença fundamental. Não se pode medir sua

eficiência pela quantidade de formulários produzidos ou pelo número de programas

elaborados. Aqui o que deve contar é a qualidade, não a quantidade. Na verdade

eles estão planejando o trabalho dos outros para que haja maior produtividade na

organização. Portanto, devemos lembrar que a atividade de planejamento requer

tempo, estudo, análise, concentração e esforço intelectual.


67

O que se observa no Brasil é que acabou o treinamento, salvo em uma ou

outra organização com melhores condições financeiras e uma visão mais

abrangente de longo prazo. Assim, aqueles funcionários mais interessados

passavam a executar um autotreinamento da melhor maneira que lhes convinha. Em

função desse quadro pode-se observar uma mão-de-obra desqualificada como a

nossa, irritando-nos muitas vezes, ver as coisas serem feitas de maneira errada,

sem critério, sem compromisso algum, principalmente na área de serviços em

matéria de atendimento individual.

Não se deve gerar polemica quanto ao assunto, mas sim de alertar no sentido

construtivo, que a formação de funcionários que as organizações necessitem

precisem ser treinados e com uma reciclagem constante de modo a poder

acompanhar o que vem acontecendo nas tecnologias que já fazem parte da nossa

vida.

Empresa e funcionários devem reconhecer que se necessitam mutuamente; se

há necessidade de treinamento para determinado cargo, também há necessidade de

pessoas qualificadas para exercê-lo. Portanto, um é dependência direta do outro.

Nesse âmbito, discutir custos e não benefício não deve pertencer ao campo

profissional.
68

6.11 Apoio da alta direção

Qualquer aplicação que possa aumentar a competitividade da organização tem

um forte efeito econômico. Mas deve ficar claro que os critérios que são utilizados

para justificar aplicações estrategicamente importantes não são, em geral,

explicitamente definidas em termos de reduções de custos ou aumento de

produtividade, mas principalmente em termos de impactos sobre as relações entre a

empresa e seu ambiente, e, mais particularmente, sua competitividade

considerando-se seus concorrentes. Em geral é difícil exprimir aumento de

competitividade em termos de resultados econômicos específicos de curto prazo ou

mesmo médio prazo. Muitas vezes, os resultados esperados podem estar

associados à sobrevivência da companhia e sua permanência no mercado; isto é, se

o sistema não for implantado, há risco de perda de participação de mercado.

Entretanto, mesmo que tudo isso esteja convenientemente conjugado e

adaptado, há necessidade do que de força de ação, ou seja, a necessária autonomia

de atuação, antes mesmo do processo de informatização poder ser detonado. Sem

a necessária força de ação, sem autonomia de trabalho, será quase certo o fracasso

do projeto. Nesse sentido o apoio dado pela alta administração é de importância

capital.

A administração do negócio não é fácil, pois no fundo o administrador nada

mais é do que um sensor dos conflitos surgidos entre as diversas áreas da empresa

e que procura nortear estes conflitos em prol de um objetivo único. Reconhece-se


69

que também existe uma forte tendência da alta administração empresarial em olhar

a área de informática como normalmente olha as demais áreas da empresa, isto é,

simplesmente fazendo parte de um somatório de departamentos com uma função

específica. Os perfis profissionais mudam de posição dentro da organização, sendo

que a informática não é uma exceção, mas sim uma área que deve estar em sintonia

com o restante da empresa, mas isso nem sempre é possível, até mesmo pelo seu

próprio caráter empreendedor. Talvez seja uma das poucas áreas onde seu principal

executivo coloca diariamente sua cabeça a prêmio, em função da modernização que

se procura introduzir, e já se mencionou que não é fácil modificar hábitos enraizados

pelo tempo.

O setor de informática dos dias de hoje não pode ser vista como tradicional,

fechada, mas é um fato que a informática é uma área de certa forma atípica na

organização e que precisa de força de ação para concretizar seus planos.

Por mais competente que possa ser a área de informática, jamais conseguirá

organizar um trabalho eficaz, se não contar com total apoio da alta administração, já

que para se quebrar ou modificar regras implica em uma grande resistência por

parte daqueles que se sentem desrespeitados, ameaçados, prejudicados.

A alta administração deve estar bem segura das decisões a serem tomadas, e

ao mesmo tempo, preparada para resolver os vários conflitos que eventualmente

poderão surgir nos diversos setores, muitas vezes provocando um verdadeiro caos

em toda a organização. É óbvio que o diálogo e a negociação com os


70

departamentos em questão, a princípio, são sempre o melhor caminho; entretanto,

às vezes eles tornam-se impossíveis, pelo menos momentaneamente, já que a área

de informática trabalha mais voltada para o futuro e o restante da empresa, via de

regra, para o presente.

Uma vez declarado um impasse, quando a alta administração consegue apoiar

a equipe de implantação de sistemas, que em última instância é a equipe que vai

projetar a organização no futuro, ainda é possível se executar um bom trabalho;

caso contrário, ele pode se tornar inexeqüível.

Claro que não se quer exaltar a área de informática, mas todos os projetos que

grande porte devem ser submetidos à alta administração e uma vez entendidos

completamente e aprovados, devem receber o apoio necessário a sua implantação.

6.12 Modelo de processo de implementação

Quando se fala em modelos ou metodologias de implementação observa-se

que todas são muito parecidas. Conversar detalhadamente com cada fornecedor de

sistemas integrados pode-se notar algumas diferenças onde cada um demonstra seu

diferencial, cabendo ao cliente definir a mais adequada ao seu processo de negócio.

Todo esse conjunto de fatores faz com que a implementação seja um processo

essencialmente dinâmico, ou seja, o estado de um determinado fator pode mudar no


71

curso do processo de implantação e nenhuma análise pontual pode representar todo

o processo. Classificar estes fatores, normalmente, em favoráveis e desfavoráveis,

entretanto o implementador independente da metodologia, tem pouco controle sobre

variáveis como idade, nível educacional, dinamismo.

Em função disso, observar o dinamismo dos processos de implementação

através de um ambiente onde o contexto do processo é dinâmico. A abordagem

deste processo coloca em exame os comportamentos a fim de se determinar os

padrões efetivos e não efetivos para alcançar o sucesso da implementação. Uma

que esses padrões tenham sido identificados, montam-se estratégias e táticas

dentro da metodologia adotada que aumentam a probalidade de sucesso na

implantação de projetos.

Estudos da metodologia, geralmente examinam o relacionamento entre o

fornecedor do sistema e o usuário, identificando diferentes estágios que vão

progredindo à medida que o sistema evolui nos seus diversos módulos. Cabe

ressaltar alguns aspectos importantes que devem ser considerados:

- o impacto que o sistema provoca na estrutura da organização, nos grupos de

trabalho e nos indivíduos;

- o controle do projeto do sistema;

- motivação para aceitação do sistema;

- o aprendizado contínuo e recíproco entre usuários e o fornecedor do sistema.


72

Dito isso, a visão geral do projeto das metodologias de implementação podem

ser resumidas nas seguintes fases conforme descrito por /LOZINSKY, 1996/:

- Fase I – entendendo o problema: “nessa fase, a meta dos condutores do projeto

é estabelecer as bases que permitirão implantar o pacote de software de maneira

mais adequada: é preciso entender o negócio da empresa, e como o pacote se

encaixará nesse negócio; quais são as características dos sistemas atuais, e o

que será preservado no novo ambiente de processamento de informações;

fornecer um treinamento básico para os usuários-chaves e analistas que irão

participar do projeto; destacar algumas particularidades da empresa que podem

gerar necessidades de customizações; e verificar como estão armazenados os

dados que migrarão para os novos sistemas, de modo a planejar de maneira

efetiva essa conversão”;

- Fase II – Definindo as soluções: “essa é a fase mais crítica, porque durante seu

desenvolvimento serão definidos todos os conceitos associados ao

funcionamento do pacote de software: serão realizadas simulações de

processamento do aplicativo, de modo a identificar diferenças entre a forma atual

de trabalho e o novo ambiente produtivo que será criado com a implementação

do pacote; todas as definições básicas de informações e dados (modelagem) –

cadastros, tabelas e parâmetros – serão realizadas; será estabelecido o grau de

adaptação da empresa ao pacote, e deste, por sua vez, à empresa

(customizações); as interfaces entre o pacote e os sistemas remanescentes

serão estudadas e planejadas; enfim, ‘possível obter-se um protótipo (por isso


73

essa fase algumas vezes é chamada de prototipação) ou modelo do

funcionamento real (que só ocorrerá dali a algumas semanas ou meses)”;

- Fase III – Mão na massa: “se a fase II é a mais crítica, a fase III é a mais difícil –

é aqui que o cronograma previsto pode naufragar; enquanto as fases anteriores

preocupam-se em definir e detalhar (ou seja, muito papel – e no papel tudo é

possível, ou papel aceita tudo..., como já disse alguém com grande experiência

em implementar algo que foi planejado por outros ...) nesta fase o objetivo é

fazer: carregar os dados iniciais; desenvolver, testar e disponibilizar os

programas de interfaces; documentar os novos procedimentos associados ao

sistema; testar o novo ambiente de trabalho; e treinar a multidão de novos

usuários desse ambiente”;

- Fase IV – Fazendo acontecer: “chegar na fase IV – o momento em que o pacote

de software começará a ser utilizado é sinônimo de estar muito perto do sucesso;

ainda não é uma garantia total desse sucesso, pois esta fase do projeto ainda

pode reservar algumas surpresas, mas significa que o foco agora é fazer o

sistema acontecer: processar o pacote em paralelo com os sistemas atuais; dar

suporte aos usuários ainda inseguros com o novo ambiente de trabalho; estar

atento para ajustes de última hora que se farão necessários; e, finalmente, liberar

o sistema para utilização normal, dando a ordem para desligar os sistemas

atuais. Ufa! Esse é um momento de grande ansiedade, mas também de grande

realização para todos: mais do que a sensação do dever cumprido é sentir o

gosto de ter criado algo novo, útil, que trará benefícios para a empresa e seu
74

pessoal, e terá contribuído para manter a competitividade em um mercado cada

vez mais exigente, onde reinventar processos de negócios é, principalmente,

uma questão de sobrevivência”.

Mas apesar de toda a experiência agregada nas metodologias de implantação,

em todo projeto é possível identificar as seguintes fases típicas:

- entusiasmo;

- preocupação;

- pânico;

- caça aos culpados;

- luz no fim do túnel;

- resultados e sucesso;

- homenagem aos que não participaram.

A Fig. 6, demonstra como uma metodologia bem estrutura ao negócio da

empresa pode contribuir para a implementação do projeto, fazendo com que as

fases indesejáveis sejam as mais breves possíveis, não impactando de forma

pejorativa no bom andamento do projeto.


75

Fases típicas d e u m Projeto d e T e c n o logia


c o m m e t o d o l o g i a /ferram e n t a s
adequadas
Resultados
A llta
ta E x p e c t a t i v a

L u z n o fim d o t ú n e l
Percepção do Desafio

Desespero

Fig. 6: Fases típicas de um projeto de tecnologia


/LOZINSKY, 1996/
76

7. O processo de implementação da TI

7.1 O processo

O processo de implementação da Tecnologia da Informação, aqui abrangendo

o Sistema Integrado de Informação, que deverá ser objeto de uma descrição bem

detalhada neste capítulo.

Os objetivos que elegeram o projeto de informatização dentro de uma

Organização empresa são os seguintes:

- dotar a empresa de uma administração ágil e eficiente, onde planejamento e

tomada de decisões fossem apoiados por indicadores de desempenho;

- desenvolver um modelo de automação e controle das rotinas administrativas de

forma a gerar bancos de dados atualizados e coerentes;

- desenvolver um modelo de administração, baseado na automação de rotinas e

processos administrativos e constituição de um sistema central de informações

integrado.

A área de tecnologia da informação, deve considerar os seguintes pontos:

- automação das rotinas administrativas;


77

- geração de banco de dados atualizados e coerentes;

- sistema centralizado e integrado de informações;

- descentralização administrativa;

- término de duplicação de tarefas;

- diminuição da mão-de-obra envolvida na administração.

De uma maneira geral, encarar todos os sistemas informatizados já existentes

na empresa como participantes de sua área de tecnologia da informação ou dela

derivados. Entre os tópicos de importância que se deve ter em mente, destaca-se o

da integração que eles devem possuir.

Integrar sistemas e as informações deles advindas é um grande desafio para

os profissionais de informática, que possui dois componentes, um técnico e outro

político/organizacional. O desafio técnico refere-se a absorver a tecnologia dos

sistemas integrados de mercado, outro ponto refere-se ao planejamento e

implantação de sistemas de informação, onde se tem um aspecto que chama

atenção pelo fato de envolver decisões estratégicas, nas quais os usuários-chave e

o pessoal de tecnologia são peças fundamentais para o sucesso da implementação

de um sistema integrado.
78

7.2 Comentários

O que pode se observar nesse panorama rotulado como antecedentes é que,

tanto na parte de microinformática como na parte de sistemas administrativos

integrados, a direção teve uma postura passiva com relação à introdução da

informática na empresa.

Uma nova postura ativa pró Tecnologia da Informação deve nascer na empresa

a partir do início do processo de implementação da Tecnologia da Informação, nessa

nova fase, como já mencionado, será descrito detalhadamente.

7.3 Descrição das fases do Projeto

Fase 1: Definindo o escopo do projeto, conforme descrito no capitulo 6 em

entendendo o problema.

Objetivo: Estabelecer as bases para definição do escopo do projeto

1.1 Definições do plano de trabalho: pessoas envolvidas; cronograma; prioridades

de implantação;

1.2 Envolver as pessoas chaves que conhecem os processos da empresa;


79

1.3 Validar um caderno descritivo de funcionalidades e processos em conjunto

com todos os departamentos da empresa de modo a especificar todas as

necessidades da empresa.

Fase 2: Definindo o sistema integrado, conforme descrito no capitulo 6 em

definindo as soluções.

Objetivo: Definir mais detalhadamente possível entre as soluções de mercado,

qual será escolhida pela empresa.

1.1 Com base no caderno de funcionalidades e processos, serão qualificados

sistemas nos seguintes pontos:

1.1.1 Base instalada (no país, na região, no mundo);

1.1.2 Custos de aquisição e de propriedade;

1.1.3 Suporte adequado ao produto;

1.1.4 Funcionalidades e processos mínimos;

1.1.5 Tecnologia oferecida (mínimo 5 anos);

1.1.6 Posicionamento do fornecedor no mercado;

1.1.7 Grau de localização do produto;

1.1.8 Portifolio de clientes;

1.1.9 Informações de empresas usuárias do sistema;

1.1.10 Qualidade no atendimento durante o processo de seleção.

1.2 Apresentação dos dados levantados de mercado ao comitê diretivo, de

modo a definir quais alternativas serão avaliadas pelos usuários;


80

1.3 Simulação dos sistemas aprovados em conjunto com os usuários

pertencentes à equipe do projeto;

1.4 Negociação técnica/comercial final entre os sistemas aprovados pela

empresa.

Fase 3: Implantação, conforme descrito no capitulo 6 em Mão na massa.

Objetivo: Planejar e construir detalhadamente, como será o novo ambiente de

trabalho.

3.1 Confirmar a equipe que implantará o projeto;

3.2 Definir a estratégia de implantação;

3.3 Preparar toda a infra-estrutura necessária;

3.4 Modelar os processos em conjunto com consultoria do sistema:

3.4.1 Entender o negócio;

3.4.2 Entender aonde o pacote vai se adaptar;

3.4.3 Conhecer como a empresa trabalha os sistemas e processos atuais;

3.4.4 Identificar o que sai e o que fica;

3.4.5 Treinamento da equipe;

3.4.6 Aonde a empresa é realmente diferente?;


81

3.4.7 Planejar a carga de dados;

3.5 Definindo os processos da empresa:

3.5.1 Simulação / Prototipação;

3.5.2 Alteração de processos;

3.5.3 Identificação de customizações;

3.5.4 Definição de parâmetros e tabelas do pacote;

3.5.5 Interfaces e conversões de dados;

3.5.6 Acesso, segurança e controle.

3.6 Mão na massa !:

3.6.1 Desenvolvimento e teste dos programas de customizações, interfaces

e conversão;

3.6.2 Preparação dos novos processos de negócios com o pessoal da

empresa;

3.6.3 Preparação do ambiente de processamento;

3.6.4 Teste integrado;

3.6.5 Treinamento de usuários.

Fase 4: Fazendo acontecer, conforme descrito no capitulo 6 em fazendo

acontecer.

Objetivo: Começar vida nova!

4.1 Implantar os processos básicos modelados:

4.1.1 “Acionamento” do ambiente de produção


82

4.1.2 Carga dos dados iniciais

4.1.3 Suporte aos usuários

4.1.4 Tratamento dos ajustes identificados

4.2 Implantar os processos complementares:

4.2.1 “Acionamento” do ambiente de produção

4.2.2 Carga dos dados iniciais

4.2.3 Suporte aos usuários

4.2.4 Tratamento dos ajustes identificados

7.4 Cronograma de Implantação

O sistema integrado impunha uma seqüência definida para a implantação dos

módulos.

O cronograma elaborado para a implantação total do software está

representado na Fig. 7 e 8:
83

Fig. 7: Cronograma de escolha do sistema integrado com datas relativas.

Fig. 8: Cronograma de implantação do sistema integrado com datas relativas.


84

7.5 Equipe de Projeto

Foram definidos pela alta direção os membros que fariam parte da equipe de

implantação do projeto e as atribuições de cada responsável conforme mostrado na

Fig. 9.

Fig. 9: Equipe de Projeto


85

Comitê Diretivo:

O Comitê Diretivo é formado pelo corpo executivo de Diretores e Executivos que

podem tomar decisões relativas a mudanças organizacionais e a implantação, suas

funções são:

• Fixar prioridades;

• Aprovar escopo;

• Alocar recursos ao projeto;

• Delegar tomada de decisões à equipe;

• Comunicar visão e compromisso;

• Atender tópicos elevados e decidir rápido.

Os membros deste comitê devem ter as seguintes características:

• Um ativo relacionamento com os Gerentes da consultoria e fornecedor;

• Alto nível de poder de decisão;

• Ótimos níveis de comunicação;

• Se possível, outras experiências de implementações de projetos;

• A Habilidade de representar as definições estratégicas determinadas pela

empresa.

Tempo Despendido:

• 2 – 4 horas por mês.


86

Gerente de Projeto da Consultoria:

Responsável pela definição e execução das linhas gerais e de atividades do projeto,

em conjunto ao Gerente de projeto interno. Ele possui o papel de ligação entre o

Conselho Executivo e o Time de Implantação funcional. Suas funções são:

• Administrar o plano de implantação em conjunto ao Gerente de Projeto interno;

• Antecipar possíveis desvios no escopo do projeto;

• Analisar e definir as melhores soluções do sistema em relação às

necessidades;

• Gerenciar prazos e budget conforme definições iniciais.

Suas características devem ser:

• Habilidade de desenvolver, avaliar e executar planos de implementação

seguindo escopos e objetivos definidos;

• Total envolvimento no projeto, do início ao fim;

• Características de liderança e gerenciamento;

• Características de comunicação e relacionamento;

• Plenos conhecimentos da estrutura organizacional;

• Características de negociação e conhecimento do negócio do cliente.

Tempo Despendido:

• Tempo integral.
87

Gerente de Projeto Interno:

Responsável pelo gerenciamento do dia-a-dia do projeto e de suas linhas gerais.

Suas principais funções são:

• Definição da estratégia de implementação, preparação e manutenção do

planejamento do projeto, gerenciamento dos prazos e custos do projeto;

• Através de uma visão geral de todos os processos, prover a integração entre

eles;

• Manter o plano atualizado;

• Facilitar a tomada de decisões sobre o projeto;

• Administrar o processo de solução de problemas;

• Reportar o status do projeto ao Comitê Diretivo.

Suas características devem ser:

• Plenos conhecimentos em processos de negócio;

• Trabalhar efetivamente com todos os níveis hierárquicos;

• Características de liderança e gerenciamento de pessoas e tempo;

• Características de comunicação e relacionamento;

• Capacidade de rápidas tomadas de decisão.

Tempo Despendido:

?? Tempo integral.
88

Quality Assurance :

Responsável pela Garantia da Qualidade do Projeto. Suas principais funções são:

• Avaliação e validação dos processos;

• Identificação de gaps na implementação;

• Validação de cronograma;

• Validação da documentação do projeto;

• Avaliação da Estrutura e Performance do Time de implantação;

• Comunicação e recomendação de soluções e pendências.

Suas características devem ser:

• Grande experiência em Projetos de Implementação;

• Habilidade para prever possíveis problemas e tomar ações preventivas;

• Forte análise crítica;

• Experiência de trabalho com times multifuncionais.

Tempo Despendido:

?? Visitas periódicas em pontos específicos do projeto.


89

Gerente de Área / Processos:

Provê o conhecimento do negócio em cada um dos módulos, suas funções são :

• Analisar os processos atuais e definir o desenho dos novos;


• Identificar necessidades de relatórios e análise de informação;
• Definir necessidade de treinamento para usuários;
• Tomar decisões sobre desenho e configuração;
• Testar e definir a documentação da configuração do Sistema Integrado;
• Validar os processos em conjunto com o Time e em Workshops.

Suas características devem ser:

• Plenos Conhecimentos dos Processos de Negócio da Empresa nas áreas

específicas;

• Ter poder de decisão para gerar soluções;


• Possuir uma visão gerencial e ao mesmo tempo técnica dos processos;
• Experiência de trabalho com times multifuncionais.

Tempo Despendido:

• Tempo integral.
90

Usuários:

Têm o conhecimento da operação diária do negócio. Seu papel é similar ao do

Gerente de Área, porém com atividades mais voltadas a área funcional.

Consultores dos Módulos:

Têm o conhecimento do sistema integrado e das múltiplas opções de

configuração. São quem irão definir e executar as configurações definidas no

sistema. Além disto, recomendam mudanças em processos de negócios. Devem

possuir plenos conhecimentos da ferramenta. Suas funções são :

• Apresentar alternativas de configuração;


• Configurar as opções escolhidas;
• Interação com Gerentes de Área e usuários;
• Transmitir conhecimentos aos analistas;
• Prover modelos para desenho e documentação;
• Facilitar a mudança.

Tempo Despendido:

• Tempo integral.
91

7.6 Aspectos de Recursos Humanos

Os aspectos dos recursos humanos referentes à implantação do sistema

integrado devem ser considerados para duas situações diferentes: o envolvimento

do usuário na participação da adaptação do sistema integrado e o processo de

educação e treinamento para uso da Tecnologia da Informação, de modo geral.

7.7 Envolvimento do usuário

Como relacionado como um dos passos previstos na rotina de implantação, na

situação de adaptação do software para a empresa pessoas de várias áreas

envolvidas seriam chamadas paulatinamente, para que, juntamente com a equipe já

constituída, viessem avaliar as funcionalidades já definidas pelo software e sugerir

novas funções. No inicio da implantação, de muitas dessas reuniões, participava

uma outra pessoa chave da área em questão, que conhecendo bastante o

funcionamento da empresa opinava também sobre as alternativas existentes e o seu

impacto em outras áreas.

A participação efetiva de diversas áreas teve variações conforme a

personalidade das pessoas responsáveis. A colaboração também foi variável.


92

7.8 Atividades de educação e treinamento

As atividades de educação e treinamento foram planejadas e efetivadas em

três níveis:

- Primeiro nível: passar os conhecimentos básicos que viessem a promover a

cultura geral do sistema integrado;

- Segundo nível: treinamento orientado ao uso de ferramentas genéricas, que de

alguma forma viessem a oferecer novos recursos para o aumento da

produtividade pessoal de trabalho dos funcionários;

- Terceiro nível: treinamento mais específico, com o objetivo de capacitar os

funcionários para a realização das tarefas e ou atividades ligadas

especificamente ao sistema integrado.

7.9 Estratégias para minimizar resistências

Pelo fato do software a ser instalado abranger todas as áreas da empresa e

com isso um grande número de pessoas; pela antevisão dos impactos significativos

na forma dessas pessoas executarem suas tarefas; pelas mudanças institucionais e

por vezes pessoais que a implantação do sistema irá implicar, portanto deve-se
93

adotar uma postura que minimize situações de resistência às mudanças e

consequentemente, que facilite sua aceitação.

Para alcançar este objetivo, devem ser levados em consideração os seguintes

pontos:

- clima adequado para a mudança, com comunicação, compreensão, discussão,

participação e receptividade;

- cronograma adequado;

- revisão periódica do cronograma;

- envolvimento e co-responsabilização das gerencias e funcionários;

- respeito a hierarquia da organização;

- escolha de usuários chaves com alto potencial de sucesso;

- treinamento bem planejado e conduzido;

- disponibilidade de apoio técnico e operacional;

- apoio da alta administração.


94

8 Conclusões e recomendações

O processo de implantação de sistemas integrados com a ajuda da tecnologia

da informação, envolve vários fatores técnicos, humanos e organizacionais. Muitos

destes fatores que interferem no sucesso na implementação estão baseados em

características técnicas do sistema, ações dos clientes, atitudes frente ao sistema,

estilo de decisão e variáveis pessoais e situacionais.

O processo de implementação de uma tecnologia nova em uma organização

vem romper o equilíbrio normalmente existente entre tecnologia, pessoas, tarefas e

estrutura, elementos componentes essenciais da organização. O rompimento desse

equilíbrio pode provocar nas pessoas reações diversas, que poderão se estender

em um contínuo que vai da aceitação total, com cooperação e apoio entusiásticos a

uma resistência ativa, que pode chegar a uma sabotagem deliberada do projeto.

A palavra chave que caracteriza um processo de implementação de uma

tecnologia é a mudança. A experiência tem mostrado que as implantações de

sucesso estão vinculadas ao tratamento da implementação como um processo de

mudança social, onde o seu sucesso está forte e positivamente correlacionado com

a qualidade do processo de implementação.

As estratégias conhecidas para o gerenciamento de um processo de mudança

social devem ser usadas na implementação de uma tecnologia nova em uma


95

organização. Uma tecnologia conceituada como poderosa e eficiente, somente terá

efetividade se for implantada e realmente usada.

Neste ambiente é de suma importância que a administração esteja consciente

das condições que criam uma maior probabilidade de sucesso para a

implementação da mudança. O gerenciamento do processo de implementação deve

ser fundamentado em bases teóricas do processo dinâmico de implementação de

mudança social planejada e da adoção de inovações.

O conhecimento do público alvo da mudança, as formas e estilos

administrativos que provocam menos resistências, um intensivo programa

educacional e de treinamento, um suporte técnico continuado e um clima

organizacional adequado são alguns dos muitos itens a serem cuidadosamente

tratados. Os programas educacionais devem ser mais amplos do que simples

programas de treinamento; eles devem ser planejados tendo em vista a mudança de

valores, motivações e comportamentos. A importância do papel do usuário no

processo de implementação deve ser reforçada no processo educativo.

O processo de implementação da tecnologia da informação, quando

programado para uma forma abrangente de toda a organização, é

reconhecidamente lento. Todavia, existe o conceito de que uma organização, em

função de suas características, tem uma capacidade intrínseca de absorção de uma

inovação. É importante que a administração esteja atenta a essa capacidade e


96

gerencie todo o processo de introdução da inovação em um ritmo em que a

organização consiga absorver.

A organização, ao iniciar um processo de implementação de tecnologia da

informação, não deve esperar resultados imediatos. Deve antes estar consciente dos

resultados a médio e longo prazo e se preparar para investimentos de certa monta

em recursos humanos, técnicos e financeiros durante um certo período de tempo.

Um processo que atinja a organização como um todo, terá uma maior

probabilidade de sucesso diretamente proporcional a um esforço organizado e

gerenciado pela administração central.

O processo de escolha de uma solução empresarial deve ser tomado com

muito critério, conforme demonstrado no capítulo 6, pois uma escolha errada pode

comprometer o sucesso do empreendimento e o futuro da Organização.

Considerando o ponto de vista prático, nota-se que no contato com diversas

empresas detentoras de tecnologias de sistemas integrados, os especialistas das

mesmas podem facilmente sugerir ou implantar um processo que não esteja

adequado a Organização. Desta forma é importante que processos de negócios

sejam vistos antes da efetivação da compra do sistema integrado, porque ao se

analisar os dados apresentados no quadro comparativo entre os modelos 1 e 2

(anexo VIII), pode-se concluir:


97

No caso do modelo 1 (anexo VIII), leva-se em consideração apenas a

pontuação originada das respostas do fornecedor e apenas os custos de

implantação do sistema, nota-se uma tendência de igualar todos os sistemas

apresentados em termos de aderência ao negócio e custos, indicando para a

empresa um nivelamento de soluções possíveis, aumentando a probabilidade de

escolher a solução menos adequada ao negócio da organização.

No caso do modelo 2 (anexo VIII), leva-se em consideração o índice de

correção da pontuação originada das respostas do fornecedor e os custos de

propriedade do sistema, nota-se uma tendência de diferenciação entre todos os

sistemas apresentados em termos de aderência ao negócio e custos, tornando o

problema mais equacionável para a sua solução a ser tomada pela organização, ou

seja, a probabilidade de acerto neste caso é maior que no modelo anterior.

Finalizando, recomenda-se às empresas que estão em um processo de

escolha de um sistema integrado, que estudem com muito cuidado quais são as

informações essenciais e acessórias ou complementares para a gestão de seu

negócio, e em seguida efetue uma análise detalhada das soluções de mercado,

tanto em aderência como nos custos de cada uma, de modo a prover informações

precisas para a alta administração efetuar a escolha com critérios bem claros e

definidos, onde não fique nenhuma dúvida quanto ao nível de cada solução

proposta, utilizando o modelo 2 desenvolvido neste livro.


98

Referências Bibliográficas

ANDERSEN, N. et al. Managing computer impact: an international study of


management and organization. New Jersey, Ablex Publishing Co. 1986.

BARTON, Terence T. Técnicas para Reestruturação dos Processos de Negócios:


Uma Metodologia de Implementação com mais de 30 Ferramentas. São Paulo:
IMAM, 1995.

BOLAND, R.J.; HIRSCHHEIM, R.A. Critical issues in information systems research.


Illinois, John Wiley & Sons, 1987.

DEVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos: Como inovar na Empresa


Através da Tecnologia da Informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

Equipe Técnica da OBI, A Dinâmica da Mudança. São Paulo: Nobel, 1995.

EVERDINGEN, Yvonne Van. HILLEGERSBERG, Jos van. WAARTS, Eric. ERP


Adaption by European midsize companies. Communications of the ACM, Vol. 43
No. 4, abr. 2000.

GUENGERICH, Steven. Downsizing em sistemas de informação: reengenharia de


sistemas de informação. São Paulo: Makron Books, 1993.

HERMAN, F. Hehn, Peopleware: Como Trabalhar o fator humano nas


implementações de Sistemas Integrados de Informação (ERP). São Paulo:
Gente, 1999.

JUDSON, A.S. Relações humanas e mudanças organizacionais. São Paulo, Atlas.


1980.

LEAVITT, H.J. Applying organizational change in industry: structural technological


and humanistics approaches. Handbook of organizations. Chicago, Ed. Rand
McNally, 1965
99

LÉVY, Pierre. As Tecnologias da Inteligência. São Paulo: Editora 34, 1998.

LOZINSKY, S. Software: tecnologia do negócio. Rio de Janeiro, Imago 1996.

LUCAS JR., H.C. Implementation: the key to successful information systems. New
York. Columbia University Press, 1981.

LYYTINEN, Kalle. Different perspectives on information systems: problems and


solutions. ACM Computing Surveys, v.19, n.1, March 1987.

MENEZES, R. Atitudes face ao computador: um estudo com universitários paulistas.


São Paulo, 1986. 205 p. Dissertação (Mestrado), Instituto de Psicologia,
Universidade de São Paulo.

RUIZ, J. Metodologia Científica. São Paulo: Atlas, 1998.

STRASSMANN, Paul A. Os frutos da informática: a transformação do trabalho na era


eletrônica. São Paulo, José Olímpio Editora. 1986.
100

Anexos
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

A. Sites da Organização:

Centro de Distribuiçào
Fábrica

Centro de Distribuiçào
Fábrica

Centro de Distribuiçào

Fábrica

Centro de Distribuiçào

Sede
Centro de Distribuiçào
Centro de Distribuiçào
Fábrica

101
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

B. Sistema Integrado – visão geral das funcionalidades:


ADMINISTRAÇÃO: 5.1.3 - 5.1.4 - 5.1.5
* Contabilidade CC/Gastos Gerais/Geral
INVESTIMENTO: 5.1.10 IN68: 5.1.8 * Custeio por Atividade (ABC)
* Planejamento/Orçamento/Controle * IN68
IN68 * Custos de Produção
*Projeção/Simulação/Cálculo de Amortização
INV * CAT-32 * Análise de Rentabilidade
* Contas a receber
ADM * Contas a pagar
Manutenção Industrial: 5.4.4 * Ativo Fixo - 5.1.9
* Administração de objetos técnicos * Consolidação
* Planejamento de manutenção e serviços
Reporting: 5.1.7
REP * Controle de Crédito
* Reporte p/ matriz
* Gestão de avisos e pedidos de manutenção e serviço MI * Administração de Caixa
* Planejamento de capacidades * Obrigações Fiscais
* CMCAC/FASB
Chão de Fábrica: 5.4.2 * Aplicações e Empréstimos
* Controle de Chão de Fábrica
Máquina
EDI: 5.7.1
* Financeiro 5.1.3 Coleta Dados - Bar Code

Coleta Dados - Bar Code * Comercial 5.2.1


5.4.3 CHF PI
EDI
IND Ponto eletrônico: 5.1.2
* Ponto Inteligente
RH * Controle Acesso
INDUSTRIAL: 5.4.1
* Planejamento de Vendas Recursos Humanos: 5.1.6
* Planejamento de Produção * Folha de Pagamento
* Planejamento de necessidades de materiais * Férias e Recisões
* Previsões * Controle de Frequencia
* Planejamento de recursos de fabricação (MRPII) TPC EIS * Recrutamento e Seleção
* Planejamento de capacidade Usuário - User * Desenvolvimento de Pessoal
* Kanban IT 5.6 - 5.7 - 5.8 * Administração de Treinamento
* Fabricação Repetitiva TPC: 5.4.5
EIS: 5.5.1 * Segurança do Trabalho
* Planejamento a longo prazo e cenários de simulação * Teoria das Restrições * Medicina do Trabalho
* Determinação de custos * Cadeia Suprimentos * Sistema de informação executiva
* Análise de Rentabilidade por Produto * Planejamento do negócio e projeção * Benefícios Sociais
* Consolidação * Cargos e Salários
* Engenharia
* Administração de fórmulas * Auditoria de mercado
* Planejamento, programação e execução de processos
Balança 5.3.2 SAC Comercial: 5.2.1
* Administração de processos * Relação de Cliente e Produto
* Administração de informação da produção MAT * Promoções de Vendas/Atividades de Vendas
SAC: 5.5.4 * Consultas/Cotação/Pedidos
Coleta Dados - Bar Code * Sistema de informação cliente
5.3.2 * Determinação de Preços
COM * Verificação de disponibilidade
Controle de Qualidade: 5.3.1 Materiais: 5.3.1
* Configuração de variedades
* Planejamento de qualidade * Planejamento e necessidade de materiais
* Venda/Faturamento entre empresas
* Inspeção de qualidade * Compras: Solicitação/Pedido/Autorização FV * Reposição/Relação/Exclusão de Materiais
* Controle de qualidade CQ * Contrato de compras
* Pedidos Programados
* Notificações de qualidade * Contagens cíclicas
F o r ç a d e V e n d a s : * Romaneio/Envios/Transporte/Com.Exterior
* Certificados de qualidade * Gestão de materiais
5.2.2 * Faturamento
* Análise de laboratório * Verificação de faturas For,ca de Venda
* Pedidos/estoque/cotas * Processamento de descontos
* Verificação/Administração/Controle de Inventários 5.2.2
* Duplicatas/Cadastro * Sistema de informações de Vendas
* Gestão de Estoque: lote/validade/rastreabilidade
* Planejamento e Monitoração de Vendas
* Kardex Comércio Exterior: 5.3.3
* Controle de devolução
* Conversão Unidades de Medida CEX * Importação * Controle de Reservas
* Recebimento: Físico/Fiscal * Exportação
* Análise de Rentabilidade

102
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

C. Descrição das funcionalidades do Sistema Integrado:

Comentários:

P – Prioridades

Prioridade Nível 1 Nível 2 Nível 3


Necessária A1 A2 A3
Desejável B1 B2 B3

Obs.:
- O cronograma do projeto é mandatário em toda a implantação;
- Todas as funcionalidades descritas serão consideradas na avaliação técnica;
- A planilha de valores comerciais será conforme modelo definido pela Empresa;
- Todas as simulações/demonstrações deverão ser feitas dentro do sistema;
- Todas as customizações (C e D) necessárias deverão ser detalhadas em documentação técnica a ser entregue a Empresa,
exemplificando o caso de mudança de versão;

Siglas do questionário a serem preenchidas nos campos:


S – Sistema contempla o processo e/ou a funcionalidade
P – Sistema será customizado de modo a contemplar o processo e/ou a funcionalidade com inclusão nas versões standard do produto
0 – Sistema será customizado de modo a contemplar o processo e/ou a funcionalidade sem inclusão nas versões standard do produto
C – Sistema contempla o processo e/ou a funcionalidade com software complementar totalmente integrado
D – Sistema contempla o processo e/ou a funcionalidade com software complementar parcialmente integrado
N – Sistema não contempla o processo e/ou a funcionalidade

103
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

1. Industrial:

Item - Descrição P
1.1 Administração de fórmulas:
1.1.1 Gerenciamento dos dados do Produto A1
1.1.2 Listas de materiais – formulação (O conceito de fórmula deverá ser utilizado, ou seja, para cada item o sistema deve contemplar várias A1
fórmulas. O código do item não se altera em função das fórmulas, nem na mudança na unidade de medida)
1.1.3 Capacidade de simulação A1
1.1.4 Integração com custos ( Real x Budget – média semanal e diário comparável ao previsto no Budget) A1
1.1.5 Gerenciamento de mudanças, com flexibilidade de alterações, (where used), facilidade de manutenção A1
1.1.6 Controle de acesso com dados confidenciais A1
1.1.7 Gerenciamento de documentos A1
1.2 Planejamento, programação e execução de processos:
1.2.1 Controle do plano de processos A1
1.2.2 Estoque em tanque A1
1.2.3 Rendimento considerando várias unidades A1
1.2.4 Eficiência A1
1.2.5 Análise de parada de produção A1
1.2.6 Índices de produtividade A1
1.2.7 Simulação de tanques A1
1.2.8 Método de custeio por absorção / ABC variável A1
1.2.9 Programação da produção / dosagem A1
1.2.10 Controle da gestão de líquidos da usina - GLU A1
1.3 Administração de informação da produção:
1.3.1 Rastreabilidade A1
1.3.2 Integração do planejamento de manutenção com o planejamento de produção A1
1.3.3 Alertas para informar quando as informações não estão dentro do planejado A1
1.3.4 Análise de recursos (mão de obra e equipamentos) A1
1.4 Planejamento de recursos de fabricação (MRPII)
1.4.1 Determinação das necessidades de componentes e materiais, com base nas quantidades e datas, representados por reservas A2
1.4.2 Montado a partir de pedidos dos clientes, previsão de vendas ou programa de produção, gerando as necessidades nível a nível, A2
gerando reservas para estágio da produção
1.4.3 Planejamento de até 366 períodos no ano A2
1.4.4 Planejamento pela explosão dos níveis de estrutura, considerando saldos, estoque de segurança, ordens, reservas e pedidos A2
1.4.5 Escolha de critérios: período fixo, lote econômico, ordem (make-to-order) ou nível superior A2
1.4.6 Planejamento de materiais e peças de demanda dependente A2

104
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

1.4.7 Reprogramação das ordens de produção/compras implantadas A2


1.4.8 Determinação de lotes mínimo e múltiplos de compra A2
1.4.9 Efetivação de ordens e de reservas planejadas, quando solicitada a ativação destas A2
1.4.10 Reporte de exceções e alterações recomendadas, considerando quantidades e datas das ordens A2
1.4.11 Cálculo de carga máquina A2
1.5 Planejamento de capacidade (CRP):
1.5.1 Dimensionamento, estabilização e ajuste dos limites ou níveis de capacidade da fábrica, considerando as ordens de produção e a A2
capacidade da empresa
1.5.2 Otimização da produção A2
1.5.3 Ambiente de simulação A2
1.5.4 Cálculo da capacidade pôr linha de produção ou grupo máquina A2
1.5.5 Controle de capacidade: item, turno, linha de produção ou grupo máquina A2
1.5.6 Cálculo on-line A2
1.5.7 Controle de cargas pôr linha de produção A2
1.5.8 Alocação de recurso total ou parcial A2
1.5.9 Simulação de alocação de recursos A2
1.5.10 Determinação e visualização de gargalos da produção A2
1.5.11 Consideração de paradas de manutenção no cálculo da carga alocada na máquina A2
1.5.12 Determinação de turnos de trabalho da fábrica com seus respectivos horários A2
1.5.13 Mostra as sobrecargas da fábrica A2
1.5.14 Conceito de sobreposição de operações para cálculo da capacidade A2
1.5.15 Informe de eficiência para o local de trabalho A2
1.5.16 Determinação de relacionamentos para o cálculo da carga de trabalho: grupo de máquina x turno, linha x turno ou item x linha A2
1.5.17 Relatórios e gráficos gerenciais A2
1.6 Kanban:
1.6.1 Cálculo automático do No. de kanbans que circulam em ciclo de controle A2
1.6.2 Cálculo automático Quantidade por Kanban A2
1.7 Fabricação repetitiva:
1.7.1 Projeto de linha e processamento de linha utilizando interface gráfica A2
1.7.2 Cálculo de figuras chaves para otimizar as linhas A2
1.7.3 Alocação de produtos a linha A2
1.7.4 Alocação dos processos a segmentos de linhaAlocação de operações, componentes, instalações de operações e documentos aos A2
segmentos de linha A2
1.7.5 Definição de áreas de produção unitária em uma linha A2
1.7.6 Cálculo de tempos de produção por unidade A2
1.7.7 Sincronização entre as linhas de alimentação e as linhas principais A2

105
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

1.7.8 Criação e impressão das folhas de Métodos Operacionais A2


1.8 Custos de Produção:
1.8.1 Parametrização da forma de cálculo do custo A1
1.8.2 Custos das ordens de produção A1
1.8.3 Reporte de mão-de-obra direta A1
1.8.4 Preço dos itens A1
1.8.5 Apontamento de custos A1
1.8.6 Implantação de saldos A1
1.8.7 Consultas e relatórios gerenciais A1
1.8.8 Valorização em várias moedas A1
1.8.9 Custeio por absorção, baseia-se no consumo dos níveis inferiores da estrutura, de acordo com o custo apropriado para cada etapa A1
anterior
1.8.10 Custo de transformação, com base nas despesas apropriadas na contabilidade, alocando estas despesas aos grupos de custo A1
separadamente para os centros de custo direto e indireto. Os custos diretos são rateados aos centros diretos e destes os produtos de
acordo com a parametrização do sistema
1.8.11 Custo ABC (Activity Based Cost) A1
1.8.12 Custo médio A1
1.8.13 Custo padrão A1
1.8.14 Custo variável A1
1.8.15 Planejamento e controle de fretes A1
1.8.16 Apropriação do custo de consumo de materiais A1
1.8.17 Consolidação do custeio na Administração central A1
1.8.18 Tratamento de custos industriais por ZAC e Unidades de Produção A1
1.8.19 Controle de mão-de-obra externa A1
1.8.20 Relatório gerencial de controle dos custos dos produtos A1
1.9 Planejamento de produção:
1.9.1 Controle de ordens A1
1.9.2 Geração de reservas A1
1.9.3 Planejamento de necessidade de materiais A1
1.9.4 Atualização diária das ordens de produção A1
1.9.5 Movimentação de materiais A1
1.9.6 Produção repetitiva A1
1.9.7 Simulação estoque e reporte de produção A1
1.9.8 Liberação de ordens de produção A1
1.9.9 Tratamento de operações A1
1.10 Planejamento de vendas:

106
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

1.10.1 Planejamento flexível A1


1.10.2 Diferentes planos de vendas: produção periódica, simulação e estratégia A1
1.10.3 Técnicas de cálculo: último período / média móvel/média móvel ponderada / média móvel exponencial / média móvel exponencial A1
ajustada / mínimos quadrados / focus forecasting / sazonalidade
1.10.4 Planejamento de produção integrado com planejamento de vendas e financeiro A1
1.11 Plano Mestre de Produção (MPS):
1.11.1 Calendário de planejamento genérico de linhas de produção e/ou grupos de máquinas A2
1.11.2 Planejamento flexível, considerando vários tipos de períodos A2
1.11.3 Capacidade de recursos críticos variável no tempo A2
1.11.4 Cálculo em dois níveis: produto e item A2
1.11.5 Manipulação de vários planos produção A2
1.11.6 Cálculo e simulações on-line/real-time A2
1.11.7 Visualização através de gráficos A2
1.11.8 Consulta de recursos críticos: alternativos, abaixo da carga mínima, ociosos, normais e sobrecarregados A2
1.11.9 Geração automática do plano de produção para o planejamento A2
1.11.10 Cálculo a apresentação do ATP (Available to Promise) A2
1.12 Coleta de dados:
1.12.1 Balanças A2
1.12.2 Máquinas de processo A2
1.12.3 Códigos de Barras A2

107
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

2. Manutenção Industrial:

Item - Descrição P
2.1 Controle de Equipamentos:
2.1.1 Dados históricos A2
2.1.2 Características dos equipamentos A2
2.1.3 Tratamento de TAG A2
2.1.4 Índices e estatísticas A2
2.1.5 Família e sub-família de equipamentos A2
2.1.6 Permitir a estruturação e instalação dos equipamentos pôr local, centro de custo, etc A2
2.1.7 Custeio e integração com ativo fixo e planejamento de vendas A2
2.1.8 Integração com o plano de produção A2
2.1.9 Processo de código universal do equipamento A2
2.2 Planejamento de Manutenção e Serviços:
2.2.1 Programação de parada de um equipamento A2
2.2.2 Planejamento de ordens de manutenção A2
2.2.3 Liberação de ordens manutenção A2
2.2.4 Roteiros de lubrificação e roteiros de inspeção A2
2.2.5 Aferição (instrumentos, equipamentos e utilidades) A2
2.2.6 Manutenção preventiva A2
2.3 Gestão de avisos e pedidos de manutenção e serviço:
2.3.1 Necessidades de materiais, mão de obra e ferramentas A2
2.3.2 Controle da Solicitação de serviço A2
2.3.3 Gestão de documentação de manutenção, procedimentos, catálogos, manuais A2
2.3.4 Controle de ordens de serviço, planejamento, execução e monitoramento A2
2.3.5 Alertas para informar paradas de manutenção A2
2.3.6 Estratégias para liberação de ordens de manutenção A2
2.3.7 Custos de manutenção A2
2.3.8 Estatísticas das ordens de manutenção A2
2.3.9 Relação das ordens de manutenção e despesas A2
2.3.10 Custos por tipo de manutenção A2
2.3.11 Tabela de inspeção A2
2.3.12 Ordens de manutenção por planejador A2
2.3.13 Cadastramento de EPI’s A2
2.3.14 Orçamento das ordens de manutenção A2
2.4 Planejamento de capacidades:

108
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

2.4.1 Interdependência entre tarefas A2


2.4.2 Aceite de tarefas A2
2.4.3 Geração de ordens preventivas A2
2.5 Inspeção de Calibragem:
2.5.1 Gerenciamento das inspeções de calibragem dos equipamentos A2
2.5.2 Monitoramento dos vencimentos e definições das calibragens A2
2.6 Informações Estatísticas:
2.6.1 Geração de curva ABC A2
2.6.2 Geração de gráficos A2
2.6.3 Históricos de manutenção A2
2.6.4 Custo das ordens de serviço A2

109
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

3. Chão de Fábrica:

Item - Descrição P
3.1 Controle de chão de fábrica:
3.1.1 Tratamento de estratégias de simulação foward e backward A2
3.1.2 Considera sobreposição e dependência entre operações de diferentes ordens de produção A2
3.1.3 Gerenciamento dos níveis de prioridade de trabalho A2
3.1.4 Monitoração gráfica das ordens A2
3.1.5 Gerenciamento de operadores e equipes de produção A2
3.1.6 Programação de ordens de manutenção nos centros de trabalho A2
3.1.7 Interface com sistema de coleta de dados A2
3.1.8 Definição e tratamento de todos os elementos a serem utilizados pelo sistema A2
3.1.9 Integração sistemas supervisórios com sistema de gestão A2
3.2 Estatísticas do Chão de Fábrica:
3.2.1 Cálculo dos índices de performance de cada centro de trabalho e da fábrica A2
3.2.2 Gerenciamento dos índices de controle na fábrica (capacidade utilizada, ociosa, paradas, etc) A2
3.2.3 Definição de fórmulas, formatos, meta, benchmark para a execução do cálculo de um determinado índice de gerenciamento A2
3.2.4 Fechamento dos períodos de avaliação dos índices A2
3.2.5 Relatórios gerenciais e gráficos de acompanhamento A2
3.3 Coleta de dados:
3.3.1 Códigos de barras A2
3.3.2 Máquinas (PLC) A2
3.3.3 Apontamento de mão de obra A2

110
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

4. Teoria das Restrições:

Item - Descrição P
4.1 Planejamento da produção:
4.1.1 Administração pela teoria das restrições A2
4.1.2 Políticas de gargalos A2
4.1.3 Recursos não críticos com cargas otimizadas A2
4.1.4 Gerenciamento de promessas futuras de fornecimento A2
4.1.5 Gráficos e relatórios gerenciais A2
4.2 Cadeias de Valores:
4.2.1 Planejamento a longo prazo e cenários de simulação A2
4.2.2 Simulação de cenários de produção e análise de impacto nos planos de recursos A2
4.2.3 Gerenciamento de mudanças A2
4.2.4 Desenvolvimento de produto A2
4.2.5 Cadeias de suprimento globais A2
4.2.6 HACCP (Analise dos perigos e pontos críticos de controle) A2

111
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

5. Materiais:

Item – Descrição P
5.1 Compras:
5.1.1 Solicitação A1
5.1.2 Pedido A1
5.1.3 Centralizado / Descentralizado pôr item A1
5.1.4 Autorização eletrônica de solicitação/cotação/pedido A1
5.1.5 Múltiplos fornecedores por item A1
5.1.6 Controle de eventos em ordens e pedidos A1
5.1.7 Permite ordens com parcelamentos de entregas e com locais de recebimento distintos A1
5.1.8 Pedidos com múltiplas ordens e ordens com múltiplos cotações e múltiplas parcelas de entrega A1
5.1.9 Solicitação de compras urgente A1
5.1.10 Registro de histórico de compras, cotações e alterações em pedidos A1
5.1.11 Pontualidade – curva ABC A1
5.1.12 Controle processo/contrato/fornecimento/programação A1
5.1.13 Ajuste automático da data de entrega em função do prazo negociado A1
5.1.14 Negocia reajustes através de fórmulas compostas em várias moedas A1
5.1.15 Multiestabelecimento A1
5.1.16 Multimoeda A1
5.1.17 Conversão de unidade de medida – fornecedor -> interna A1
5.1.18 Controle data de validade da cotação A1
5.1.19 Controla comprador de forma independente A1
5.1.20 Geração automática de processos de compras por data e família A1
5.1.21 Negociação em várias moedas A1
5.1.22 Geração de ordens de compra através de ordens do estoque A1
5.1.23 Controle na numeração das ordens de compra e solicitações de compras/requisições de materiais A1
5.1.24 Controle sobre a tabela de preços do fornecedor com alteração de indices de correção de preços A1
5.1.25 Controle dos históricos de cotação de preços A1
5.1.26 Grupo de compras: associar a compra de materiais a grupo de compradores em vez de obrigar o relacionamento de um comprador para A1
o item
5.1.27 Função para gerenciamento das pendências do comprador: solicitação de compra, ordens de compra sem cotação, cotações de preços A1
pendentes de aprovação
5.1.28 Controle de follow-up da compra: solicitante e comprador A1
5.1.29 Follow-up descritivo do processo de compras A1
5.1.30 Follow-up dos documentos emitidos no processo de compras A1

112
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

5.1.31 Agrupamento de solicitações de compra de um mesmo item, numa única ordem de compra A1
5.1.32 Solicitação de cotação de preços do solicitante ao comprador A1
5.1.33 Processo de aprovação eletrônica: hierarquia de aprovadores do centro de custo, lista de aprovadores da família de materiais, A1
aprovador padrão do tipo de operação
5.1.34 Aprovadores: aprovador, aprovador alternativo, aprovador da família, aprovador do item, aprovador padrão A1
5.1.35 Aprovação: técnica, faixas de aprovação, limites de aprovação A1
5.1.36 Estatísticas de compras A1
5.1.37 Importação dos pedidos de compras em aberto do sistema legado A1
5.2 Contrato de suprimentos:
5.2.1 Controle dos centros de custo habilitados no contrato para compra de aplicações diretas e serviços A1
5.2.2 Tratamento de indicadores econômicos A1
5.2.3 Controle de compras de itens de estoque, via programação de entregas A1
5.2.4 Controle de compras de itens de aplicação direta A1
5.2.5 Controle de compras de serviços A1
5.2.6 Tratamento de aditivos contratuais A1
5.2.7 Reajustes contratuais: manuais ou fórmulas A1
5.2.8 Matriz de rateio de custos (no consumo) A1
5.2.9 Geração automática de eventos e registro de medições de acordo com a frequência definida A1
5.2.10 Controle na contratação de serviços A1
5.2.11 Controle na contratação de projetos A1
5.2.12 Controle na contratação just-in-Time A1
5.3 Gestão de materiais:
5.3.1 Geração automática de ordens de compra A1
5.3.2 Planejamento e necessidade de materiais A1
5.3.3 Contagens cíclicas A1
5.3.4 Preço médio diário, mensal ou on-line A1
5.3.5 Trabalho em pelo menos 3 moedas A1
5.3.6 Integrado com custos A1
5.3.7 Valorização de sobra e co-produto A1
5.3.8 Custo padrão para produtos comprados e fabricados A1
5.3.9 Contabilização diária (aberta ou fechada) para estabelecimento com custeio on-line A1
5.3.10 Tratamento dos descontos comerciais A1
5.3.11 Tratamento PP (pedido de pagamento) A1
5.3.12 Controle da gestão de líquidos da usina - GLU A1
5.4 Verificação/Administração/Controle de inventários:
5.4.1 Estoques em todos os estabelecimentos (empresa/planta/local) A1

113
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

5.4.2 Administração em locais de terceiros A1


5.5 Gestão de Estoque:
5.5.1 Controle de Lote A1
5.5.2 Controle de Validade A1
5.5.3 Controle de Rastreabilidade A1
5.5.4 Controle das unidades (CX/FRM/KG/LT/BD/PALLET) em todos os locais pôr planta A1
5.5.5 Controle do estoque em transito A1
5.5.6 Kardex Kg / Peça (caixa/balde/forma/etc) A1
5.5.7 Geração automática de ordens de compra, com base em históricos de consumo A1
5.5.8 Calcula giro, lote econômico e consumo previsto A1
5.5.9 Cálculo do preço médio diário, mensal ou on-line A1
5.5.10 Cálculo do preço médio em fases: comprados, ordens de manutenção, ordens de investimento e fabricados A1
5.5.11 Valorização de sobra e co-produto A1
5.5.12 Controle pôr lote, série ou referencia A1
5.5.13 Controle de data de fabricação e shelf life A1
5.5.14 Alertas de vencimento da data de validade A1
5.5.15 Controle de saldo a nível de estabelecimento, depósito, localização física, e lote A1
5.5.16 Integrado com custos para valorizar as ordens da produção A1
5.5.17 Controle físico e financeiro dos materiais A1
5.5.18 Movimentação física on-line/real-time A1
5.5.19 Multilocalização A1
5.5.20 Controle de requisição de materiais A1
5.5.21 Mão de obra direta A1
5.5.22 Custo padrão para produtos comprados e fabricados A1
5.5.23 Gerenciamento de estoques de produtos em consignação A1
5.5.24 Estratégias para o armazenamento: manual, local fixo, na seção de armazenagem aberta, adiciona a local já ocupado, próximo local A1
vazio, área de estoque reserva, dependente do pallet, na área de armazenagens de grande quantidade
5.5.25 Estratégias de retirada: FIFO, LIFO, quantidades parciais primeiro, depende da quantidade, shelf life – data de validade, FIFO rigoroso, A1
do local fixo do item
5.5.26 Processo de inventário: inventário contínuo durante o armazenamento, checagem de estoque zerado, inventário anual, inventário A1
contínuo, processo de inventário por amostragem, contagem cíclica
5.5.27 Otimização de utilização de espaço A1
5.5.28 Definição das estruturas do depósito A1
5.5.29 Rotinas de inventários, seja de caráter cíclico ou total A1
5.5.30 Contabilização diária (aberta ou fechada) para estabelecimento com custeio on-line A1
5.6 Conversão de unidades de medida:

114
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

5.6.1 Em todos os locais de estoque A1


5.6.2 Controle das unidades independentes com ou sem fator de conversão(CX/FRM/KG/LT/BD/PALLET) A1
5.6.3 Pedidos A1
5.6.4 Faturamento A1
5.6.5 Recebimento A1
5.6.6 Expedição A1
5.7 Recebimento:
5.7.1 Físico A1
5.7.2 Fiscal A1
5.7.3 Beneficiamento externo A1
5.7.4 Consignação A1
5.7.5 Descentralizado A1
5.7.6 Devolução de mercadoria A1
5.7.7 Transferência entre estabelecimentos A1
5.7.8 Apura variações de preço e quantidades negociadas em compras A1
5.7.9 Recebimento direto para contas de despesas, ordens de serviço ou estoque A1
5.7.10 Corrige pedidos de compras através de fórmulas de reajuste A1
5.7.11 Tratamento de impostos IPI, ICMS, ISS A1
5.7.12 Contabilização da entrada da mercadoria sem o uso de conta transitória A1
5.7.13 No. De documentos iguais para fornecedores diferentes A1
5.7.14 Integrado com os sistemas administrativos (FIS/FIN/CONTAB/EST) A1
5.7.15 3 Modalidades de Recebimento (Fornec./CD/Fábrica – NF diferente; NF igual (regime especial); Fornec./Fábrica – NF diferente) A1
5.8 Romaneio:
5.8.1 Envio A1
5.8.2 Sistema de informações de transporte: prestadores de serviço, informações de rota, unidades de entrega, pontos planejados, materiais, A1
pesos, volumes, etc
5.9 Coleta de Dados:
5.9.1 Balanças A2
5.9.2 Códigos de Barras (EAN13 e DUN14) A2
5.10 Catálogos Externos:
5.10.1 Integração dos catálogos de fornecedores com o ERP B2
5.11 Comércio Exterior:
5.11.1 Integração com sistema de comércio exterior: importação / exportação A1
5.11.2 Controle entre empresas A2
5.11.3 Controle com terceiros A2

115
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

6. Controle de Qualidade:

Item - Descrição P
6.1 Planejamento de qualidade:
6.1.1 Gerenciamento dos dados A1
6.1.2 Gerenciamento dos problemas de qualidade – CEP A1
6.2 Inspeção de qualidade:
6.2.1 Geração automática de roteiros de inspeção A1
6.3 Controle de qualidade:
6.3.1 Controla materiais recebidos pelo CQ A1
6.3.2 Tipo de análise por item A1
6.3.3 Quantidade de perda em testes A1
6.3.4 Identificação de itens e operações que não sofrem controle de qualidade A1
6.3.5 Atendimento a ISO 9001 A1
6.3.6 Gerenciamento de informações para o controle de processos A1
6.3.7 Controle de lotes, aguardando a liberação da análise A1
6.3.8 Gerenciamento de Históricos A1
6.3.9 HACCP (Analise dos perigos e pontos críticos de controle) A1
6.3.10 Controle dos componentes do exame de um item ou lote A1
6.3.11 Controle da gestão de líquidos da usina – GLU A1
6.3.12 Controle das fases de maturação: PA e MP A1
6.4 Notificações de qualidade:
6.4.1 Gerenciamento das notificações A1
6.5 Certificados de qualidade:
6.5.1 Controla laudos A1
6.6 Análise de laboratório:
6.6.1 Controla exames e componentes dos exames A1
6.6.2 Controla laudos A1
6.7 Rastreabilidade:
6.7.1 Comprados, fabricados e vendidos A1

116
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

7. Comercial:

Item - Descrição P
7.1 Promoções de Vendas:
7.1.1 Gerenciamento, acompanhamento e análise de retorno sobre promoções A1
7.2 Determinação de preços:
7.2.1 Flexibilidade nas alterações de tabelas de preços, descontos, etc A1
7.2.2 Política de preços A1
7.3 Verificação de disponibilidade:
7.3.1 Reserva A1
7.3.2 Lote A1
7.3.3 Validade A1
7.4 Pedidos de Venda:
7.4.1 Pedidos Programados A1
7.4.2 Configuração de variedades – condições comerciais A1
7.4.3 Múltiplas tabelas de preços A1
7.4.4 Controle de representantes A1
7.4.5 Controle de numeração A1
7.4.6 Consulta A1
7.4.7 Cotação A1
7.4.8 Venda entre empresas A1
7.4.9 Conversão de unidades nos pedidos A1
7.4.10 Pedido com valor mínimo por NF A1
7.4.11 Preço mínimo por produto A1
7.4.12 Venda funcionário, agregados e terceiros (quantidade fracionada) A1
7.4.13 Venda Pronta Entrega A1
7.4.14 Possibilidade de desconto pela quantidade adquirida A1
7.4.15 Vendas a prazo com tabelas de financiamento A1
7.4.16 Tabela de conversão de unidades A1
7.4.17 Lotes múltiplos de vendas A1
7.4.18 Controle de comissionamento fixo por representante ou variável por tipo de produto, região e condição de pagamento A1
7.4.19 Avalia crédito na entrada do pedido (rede/loja) A1
7.4.20 Controle de pedidos em várias moedas A1
7.4.21 Tratamento de antecipações e condições de pagamento especiais A1
7.4.22 Alocação de estoque no momento do pedido A1
7.4.23 Contrato de fornecimento e programação de entregas A1

117
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

7.4.24 Tratamento de impostos IPI,ICMS, ISS A1


7.4.25 Históricos de pedidos com seus representantes A1
7.4.26 Desconto individualizado A1
7.4.27 Processo canal de vendas: segmentação de mercado, controle de desempenho A1
7.4.28 Controle de permissões de descontos aos usuários A1
7.4.29 Controle dos históricos de preços A1
7.5 Faturamento:
7.5.1 Emissão de NF manuais ou com base de pedidos A1
7.5.2 Avalia crédito – Bloqueio A1
7.5.3 Atendimento total, parcial ou de saldos de pedidos A1
7.5.4 Cálculo de valores fiscais ICMS a recolher, ICMS retido na fonte, IPI, IRF e ISS A1
7.5.5 Faturamento com valor mínimo por NF A1
7.5.6 Preço mínimo por produto A1
7.5.7 Venda funcionário, agregados e terceiros (quantidade fracionada - kardex) A1
7.5.8 Venda Pronta Entrega A1
7.5.9 Faturamento entre empresas A1
7.5.10 Data de vencimento baseada no tempo de transporte / entrega A1
7.5.11 Checagem do peso padrão e peso estimado padrão, com bloqueio em função da variação percentual permitida A1
7.5.12 Checagem do valor e condições comerciais na NF são compatíveis com a referida venda A1
7.5.13 Faturamento em moeda forte A1
7.5.14 Tratamento dos valores fiscais A1
7.5.15 Emissão de NF com mais de uma natureza de operação A1
7.5.16 Emissão de relatórios de embarque, separando as notas pôr transportadora, caminhão ou rota de atendimento A1
7.5.17 Pré-faturamento A1
7.5.18 Faturamento de Contratos de fornecimento A1
7.5.19 Faturamento retroativo A1
7.5.20 Relatórios de separação de produtos por localização física e local de entrega A1
7.5.21 Alocação de estoque durante a preparação dos embarques A1
7.5.22 Emissão de relatórios de embarque por rota e local de entrega A1
7.5.23 Utilizar conta transitória ou não na contabilização A1
7.5.24 Histórico de NF com seus representantes A1
7.5.25 Controle dos históricos das tabelas de preços A1
7.5.26 Processo de bloqueto de cobrança (venda a vista) A1
7.5.27 Numerador independente por estabelecimento A1
7.5.28 Tratamentos de outros gastos na NF: despacho, frete A1
7.5.29 No. De NF iguais com origem nas filiais de vendas ou fábricas A1

118
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

7.6 Processamento de descontos:


7.6.1 Cliente A1
7.6.2 ACD (ponta de gôndolas, enxoval, etc) A1
7.6.3 VPC - Verba Publicidade Cooperada A1
7.6.4 VI - Verba Incondicional A1
7.6.5 Desconto Fidelidade A1
7.6.6 Ação promocional A1
7.6.7 Níveis de autorização A1
7.7 Análise de rentabilidade:
7.7.1 Análise de descontos: ACD (ponta de gôndolas, enxoval, etc) / VPC - Verba Publicidade Cooperada / VI - Verba Incondicional / A1
Desconto fidelidade
7.7.2 Produto A1
7.7.3 Cliente A1
7.7.4 Região de vendas A1
7.7.5 Pedido A1
7.7.6 Hierarquia: Gerente / Supervisor / Vendedor / Distribuidor / Representante A1
7.8 Previsão de vendas:
7.8.1 Planejamento flexível A1
7.8.2 Modelos de previsão de demanda A1
7.8.3 Utilização de técnicas de cálculo e fontes distintas para converter informações históricas: último período/média móvel/média móvel A1
ponderada/média móvel exponencial/média móvel exponencial ajustada/mínimos quadrados/focus forecasting/sazonalidade
7.8.4 Dados históricos A1
7.8.5 Simulações A1
7.9 Mercadoria gratuita:
7.9.1 Definir promoções tais como “leve 2 pague 1” A1
7.9.2 Acordos de mercadorias gratuitas são automaticamente aplicados em pedidos de vendas A1
7.10 Controle de frete:
7.10.1 Definição das taxas de frete e acordos A1
7.10.2 Liquidação de agentes de serviço A1
7.10.3 Liberação automática e manual de documento de cobrança de frete para liquidação A1
7.10.4 Liquidação automática baseada nas ordens de compra para serviços e registro de serviços executados A1
7.10.5 Repasse dos custos desde o pedido de compra do serviço até a contabilidade A1
7.10.6 Faturamento de custos de expedição A1
7.10.7 Escala multi-dimensional para taxas de frete A1
7.10.8 Informação de custos de expedição na Ordem de Vendas A1
7.10.9 Apropriação de custo de frete integrado finanças e controladoria A1

119
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

7.11 Gerenciamento de Amostras:


7.11.1 Planejamento flexível de amostras do produto a serem enviadas A1
7.11.2 Identificação das amostras A1
7.11.3 Administração dos dados da amostra A1
7.11.4 Distribuição dos resultados de inspeção para um registro de amostra A1
7.12 Força de Vendas:
7.12.1 Pedidos A2
7.12.2 Estoque A2
7.12.3 Cotas A2
7.12.4 Duplicatas A2
7.12.5 Cadastro A2
7.13 Devolução:
7.13.1 Primeira e Terceira: Parcial e Integral A1
7.13.2 Rastreabilidade com a NF da venda A1
7.13.3 Níveis de autorização para entrada das devoluções A1
7.14 Comércio Exterior:
7.14.1 Integração com sistema de comércio exterior A1
7.14.2 Controle entre empresas A2
7.14.3 Controle com terceiros A2
7.15 Administração de vendas:
7.15.1 Análise da demanda reprimida A1
7.15.2 Pedidos / faturamento gerencial real time on-line (Tela) A1
7.15.3 Planejamento e monitoração de vendas A1
7.15.4 Processo de controle sobre os canais de vendas A1
7.15.5 Processo de controle de descontos A1
7.15.6 Tratamento dos descontos comerciais A1
7.15.7 Tratamento PP (pedido de pagamento) A1
7.16 Controle de Comissão:
7.16.1 Representantes/Vendedores A1
7.16.2 Pagamentos e quitações de representantes A1
7.16.3 Cálculo de premiação A1

120
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

8. Comércio eletrônico:

Item - Descrição P
8.1 EDI:
8.1.1 Comercial A1
8.1.2 Financeiro A1
8.1.3 Transações de entrada e saída (estoque) A1
8.1.4 Mapeamento de Lay-outs independente do padrão a ser utilizado A1
8.1.5 Definição das transações: Pedido de mercadoria, Alteração de pedido, Programação de entrega, Cobrança escritural, Pagamento A1
escritural
8.1.6 Guias de ICMS/Zona franca de Manaus A1
8.2 Internet:
8.2.1 Recebimento de pedidos de clientes B1
8.2.2 Alteração de pedidos B1
8.2.3 Vendas pela Internet B1
8.2.4 Catálogo eletrônico B1
8.2.5 Status de pedidos B1

121
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

9. EIS:

Item - Descrição P
9.1 Sistema de informação executiva:
9.1.1 Flexibilidade de confecção de relatórios A2
9.1.2 Funcionalidades de fácil análise do negócio A2
9.1.3 Gráficos A2
9.1.4 Análises de dados externos A2
9.1.5 Interface dos cubos e sistema de BI A1
9.2 Planejamento do negócio e projeção:
9.2.1 Simulações A2
9.3 Consolidação:
9.3.1 Empresa / Dados de mercado A2
9.4 Auditoria de Mercado:
9.4.1 Nielsen A2
9.4.2 Marketing Monitor A2

122
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

10. Serviço de Atendimento ao Consumidor:

Item - Descrição P
10.1 Sistema de Informação cliente:
10.1.1 Controle de ligações integrado ao sistema de negócios A2
10.1.2 Habilidade para visualizar o estado de qualquer contato feito A2
10.1.3 Log de chamadas A2
10.1.4 Acesso as informações do cliente A2
10.1.5 Comentários do agente A2
10.1.6 Controle de chamadas em espera A2
10.2 Telemarketing:
10.2.1 Televendas A2
10.2.2 Suporte ao cliente A2
10.2.3 Follow-up A2
10.3 Gestão SAC:
10.3.1 Cadastro das informações do cliente A2
10.3.2 Cadastro e categorização dos produtos A2
10.3.3 Registro da informação, por categoria A2
10.3.4 Input do cliente: reclamação, sugestão, etc A2
10.3.5 Direcionamento do problema para pessoa (s) ou unidade (s) responsável (is) A2
10.3.6 Estabelecimento de prazo para resolução do problema A2
10.3.7 Follow-up do processo A2
10.3.8 Geração de alertas, dentro de um período pré-determinado A2
10.3.9 Notificação do cliente A2
10.3.10 Fechamento do processo A2
10.3.11 Armazenamento da informação (knowledge database) A2
10.3.12 Exportação dos dados para outras bases de dados A2
10.3.13 Customização com Fax Server A2
10.3.14 Relatórios e gráficos gerenciais A2

123
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

11. Administração:

Item - Descrição P
11.1 Contabilidade:
11.1.1 Centro de custo A1
11.1.2 Centro de Gastos (divisão Polenghi / Campo Lindo) A1
11.1.3 Integração pôr lote / Analítica A1
11.1.4 Razão Auxiliar A1
11.1.5 Geral (consolidada) A1
11.1.6 Multiempresa / Multiplanta A1
11.1.7 Multimoeda A1
11.1.8 Definição da estrutura das contas contábeis A1
11.1.9 Desdobramento de contas por centros de custo e gasto A1
11.1.10 Mapas de rateio automáticos A1
11.1.11 Permitir vários planos de contas A1
11.1.12 Demonstrar resultado em vários planos de contas A1
11.1.13 Acompanhamento de receita e despesa, sintético e analítico A1
11.1.14 Comparativos orçamentários entre o realizado e o orçado (ordem interna/Solicitação de Investimento SI) A1
11.1.15 Comparativos anuais e mensais A1
11.1.16 Movimentação em um número ilimitado de períodos em aberto A1
11.1.17 Permitir a digitação ou importação de lançamentos de outros sistemas ou módulos integrados A1
11.1.18 Na apuração de lucros e perdas zera automaticamente as contas de resultado A1
11.1.19 Congelamento de períodos A1
11.1.20 Criação de demonstrativos gerenciais A1
11.1.21 FASB B2
11.1.22 CMCAC B2
11.1.23 Encerramento de exercício: trabalhar com vários anos fiscais em aberto A1
11.1.24 Cadastramento de vários orçamentos por empresa A1
11.1.25 Contas para consolidação: vincula o plano de contas de várias empresas com o plano de contas da holding, com verificação da A1
integridade
11.2 Custeio:
11.2.1 Atividade (ABC) A1
11.2.2 Padrão A1
11.2.3 Absorção A1
11.2.4 Variável A1
11.3 Contas a Receber:

124
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

11.3.1 Multiempresa A1
11.3.2 Multiestabelecimento A1
11.3.3 Multimoeda A1
11.3.4 Controle e composição dos descontos nas baixas (Fidelidade/ACD/VI/VPC/Indevido) A1
11.3.5 Controle de baixas (devolução/venda) A1
11.3.6 Cobrança escritural com todos os bancos A1
11.3.7 Controle de notas de débito/crédito, com ligação com títulos A1
11.3.8 Controle de juros com geração automática de avisos de débito A1
11.3.9 Baixa total e parcial de títulos A1
11.3.10 Zera saldos de títulos A1
11.3.11 Destinação automática de títulos para cobrança A1
11.3.12 Controle de prazo médio a atraso médio A1
11.3.13 Geração de dados SCI A1
11.3.14 Transferência de antecipação entre estabelecimentos A1
11.3.15 Curva ABC de clientes A1
11.3.16 Contabilização flexibilizada, não possuindo conceito de fechamento de períodos A1
11.3.17 Controle de cheques: recebidos, pré-datado, devolvido, etc A1
11.3.18 Baixa pôr saldo – efetua o rastreamento de títulos em aberto para composição de valores A1
11.3.19 Estatísticas pôr cliente em moeda alternativa A1
11.3.20 Integrado ao FASB CMCAC B2
11.3.21 Portador não bancário: movimentações, razão e identificação A1
11.3.22 Variação cambial: ajuste do saldo devedor em função da variação de uma moeda cambial A1
11.3.23 Processo de notas de débito/crédito: aumenta ou diminui o valor do título A1
11.3.24 Processo de cobrança centralizada A1
11.3.25 Processo de instruções bancárias: cadastramento e manutenção pelo usuário A1
11.3.26 Processo de recebimento com cheque A1
11.3.27 Rastreabilidade A1
11.3.28 Consolidação do Aging: rede/loja/portador – rápido acesso da carteira A1
11.3.29 Congelamento de períodos A1
11.3.30 Rateios automáticos A1
11.3.31 Tratamento de devoluções para cancelamentos de vendas (devolução de 1a) A1
11.3.32 Tratamento de duplicatas para devedores duvidosos (PDD) A1
11.3.33 Importação das duplicatas em aberto do sistema legado A1
11.3.34 No. De NF iguais com origem nas filiais de vendas ou fábricas A1
11.4 Contas a Pagar:
11.4.1 Multiempresa A1

125
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

11.4.2 Multiestabelecimento A1
11.4.3 Multimoeda A1
11.4.4 Baixa automática por bodero ou cheque (emissão) A1
11.4.5 Baixa total e parcial de títulos A1
11.4.6 Pagamento escritural A1
11.4.7 Zera saldos de títulos A1
11.4.8 Pagamento pôr saldo de fornecedor A1
11.4.9 Curva ABC fornecedor A1
11.4.10 Controle de previsões, antecipações e cheques de terceiros A1
11.4.11 Controle de notas de débito/crédito, com ligação com títulos A1
11.4.12 Controle de documentos em situação irregular A1
11.4.13 Emissão automática/manual de cheques A1
11.4.14 Emissão de cheque pré-datado para pagamento de títulos, efetuando aprovisionamento para o fluxo de caixa A1
11.4.15 Substituição de notas pôr fatura de cartão de crédito A1
11.4.16 Controle de faturas sem a respectiva entrada no estoque A1
11.4.17 Portador não bancário: movimentações, razão e identificação A1
11.4.18 Alteração do favorecido do cheque A1
11.4.19 Unificação na emissão e pagamento de borderôs A1
11.4.20 Notas de débito/crédito A1
11.4.21 Variação cambial A1
11.4.22 Processo de pagamento eletrônico de antecipações: envio/retorno/manutenção nas movimentações bancárias A1
11.4.23 Processo de código de barras A1
11.4.24 Processo de autorização de pagamento: autorização de pagamento, autorização de paga/o de antecipações e extra fornec., previsão de A1
pagamento, antecipações via borderô, liquidação de documentos, baixa de documentos, pagamento, confirmação de borderô, envio de
pagamento
11.4.25 Processo de pagamento centralizado: duplicatas e cheque nominal A1
11.4.26 Processo de controle do prazo de vencimento de títulos A1
11.4.27 Processo de controle de talonários A1
11.4.28 Processo de controle de cheque pré-datado A1
11.4.29 Rastreabilidade A1
11.4.30 Congelamento de períodos A1
11.4.31 Desdobramento por centro de custo A1
11.4.32 Rateios automáticos A1
11.4.33 Devolução: desconto em duplicata / pagamento A1
11.4.34 Pagamento dos produtores de leite A1
11.5 Tesouraria:

126
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

11.5.1 Multiempresa A1
11.5.2 Multiestabelecimento A1
11.5.3 Multimoeda A1
11.5.4 Administração de caixa A1
11.5.5 Fluxo de caixa gerencial: espécie, grupo de emitente e tipo de receita e despesa A1
11.5.6 Simulação do fluxo de caixa gerencial A1
11.5.7 Fluxo de caixa por empresa e consolidado das empresas do grupo B2
11.5.8 Comparativo de previsto e realizado do fluxo A1
11.5.9 Conciliação bancária: automática e manual A1
11.5.10 Controle cheques: pré-datados, confirmação de cheques a serem depositados, manutenção de cheques recebidos, substituição de A1
cheques, cheques devolvidos, reativar cheque devolvido, cheques pendentes
11.5.11 Controle de talonários de cheques A1
11.5.12 Controle de cheques/depósitos de venda funcionário/terceiro e pronta entrega A1
11.5.13 Fechamento de caixa, comparando o previsto com o realizado por banco, agencia conta corrente A1
11.5.14 Lançamentos de documentos de despesas e receitas A1
11.5.15 Cálculo automático de juros a pagar/receber de títulos em atrasos A1
11.5.16 Transferencia de valores entre contas correntes A1
11.5.17 Créditos a clientes a classificar (CCC) A1
11.5.18 Pagamentos em duplicidade A1
11.5.19 Cheques devolvidos / cancelados A1
11.5.20 Tratamento do pagamento das comissões A1
11.5.21 Conta garantida A1
11.5.22 Processo de controle de talonários A1
11.5.23 Processo de controle de cheque pré-datado A1
11.6 Controle de crédito:
11.6.1 Multiempresa A2
11.6.2 Multiestabelecimento A2
11.6.3 Multimoeda A2
11.6.4 Pedidos A2
11.6.5 Faturamento A2
11.6.6 Controle por rede/loja A2
11.7 Obrigações fiscais:
11.7.1 Multiestabelecimento A1
11.7.2 Totalmente integrado com outros módulos A1
11.7.3 Gerenciamento dos livros fiscais de entrada e saída A1
11.7.4 Emissão de livros com resumo pôr CFOP e também detalhado por UF A1

127
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

11.7.5 Reemissão dos livros de entrada e saída a qualquer momento A1


11.7.6 Geração de arquivos magnéticos para o fisco A1
11.7.7 Emissão de guia auxiliar para preenchimento do livro municipal de ISS A1
11.7.8 Manutenção dos documentos fiscais gerados pelo faturamento e estoque, bem como documentos implantados manualmente A1
11.7.9 Relatórios de apuração de ICMS e IPI A1
11.7.10 Demonstrativo de estorno de ICMS/IPI, por saídas isentas e por devoluções A1
11.7.11 Suporte da legislação fiscal e tributária prescrita pelos estados brasileiros, inclusive zona franca de Manaus A1
11.7.12 Controle de Convênio Multilateral A1
11.7.13 Controle de encargos Sociais A1
11.7.14 Controle de IVA liberado ( imposto único – imposto de valor agregado) A1
11.7.15 Controle da numeração da NF por série A1
11.7.16 Controle de IRRF utilizando tabela progressiva, gerenciando a base de cálculo para retenção do imposto e gerando comprovante de A1
rendimentos e a DIRF
11.7.17 Controle de ICMS, ISS, IPI, PIS, CONFINS, IOF, INSS, Cesta básica (redução da base do ICMS) A1
11.8 Ativo Fixo:
11.8.1 Multiempresa A2
11.8.2 Multimoeda A2
11.8.3 Número de períodos ilimitado A2
11.8.4 Desmembramento, cancelamento e união de bens A2
11.8.5 Administração de bens agrupados pôr estabelecimento, divisão, departamento, centros de custo, grupo de patrimônio, família de bens e A2
pôr área de risco
11.8.6 Controle de valores e vigência de apólices de seguros e acompanha bens agrupados pôr área de risco, conforme orientação da A2
seguradora
11.8.7 Cálculos de correção e depreciação automáticos A2
11.8.8 Implantação de saldos pode ser retroativa A2
11.8.9 Depreciação fiscal e gerencial A2
11.8.10 Reabre períodos A2
11.8.11 Permite desfazer o cálculo A2
11.8.12 Controle de bens do ativo, passivo, passivo dedutível e bens não imobilizados A2
11.8.13 Controle de Inventário A2
11.8.14 Baixa pôr venda, devolução, exaustão e inutilização A2
11.8.15 Reavaliação extra contábil A2
11.8.16 Estatísticas de depreciações e correções A2
11.8.17 Integração contábil A2
11.8.18 Controle do CIAP A
11.9 Aplicações e Empréstimos:

128
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

11.9.1 Multiempresa A2
11.9.2 Multiestabelecimento A2
11.9.3 Controle de aplicações e empréstimos a curto prazo A2
11.9.4 Controle de conta corrente (mútuo e conta garantida) A2
11.9.5 Comparação de aplicações e empréstimos entre bancos, indicando qual oferece melhor rentabilidade, cálculo de juros, custos de taxas, A2
prazos e carências
11.9.6 Contabiliza as operações de aplicação e empréstimo pôr regime de competência A2
11.9.7 Cálculo de movimentos em moedas fortes A2
11.9.8 Conciliação de extratos de aplicações A2
11.9.9 Relatórios gerenciais, razão das aplicações e empréstimos A2
11.10 Consolidação:
11.10.1 Múltiplas dimensões para representar simultaneamente diferentes áreas de consolidação em relatórios agrupados A1
11.10.2 Unidades de consolidação em hierarquias por períodos de tempo e versões A1
11.10.3 Múltiplos planos de contas A1
11.10.4 Reunião de dados da empresa, área de negócios e centro de lucro A1
11.10.5 Interface com sistema de reporting para a matriz A1
11.11 Arquivos Eletrônicos:
11.11.1 IN 68 A1
11.11.2 CAT-32 A1
11.11.3 CIAP A1
11.11.4 Integrado ao sistema de controle para IN68 e CAT32 A1
11.12 Reporting:
11.12.1 Geração de arquivos de interface com sistema de reporting com a matriz A1
11.12.2 Exportação da movimentação contábil de cada empresa para o reporting A1

129
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

12. Investimento:

Item - Descrição P
12.1 Planejamento/Orçamento/Controle:
12.1.1 Multiempresa B1
12.1.2 Multiestabelecimento B1
12.1.3 Multimoeda B1
12.1.4 Gerenciamento do processo de aprovação desde a idéia até a implantação B1
12.1.5 Controle pôr numero de projeto B1
12.1.6 Planeja material com base em estimativas B1
12.1.7 Permite estimar valores de materiais e mão de obra B1
12.1.8 Integrado a compras/recebimento/contas a pagar, ativo fixo e manutenção industrial B1
12.2 Projeção/Simulação/Cálculo de Amortização:
12.2.1 Análises de tendência B1
12.2.2 Cálculo do real x previsto B1

130
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

13. Recursos Humanos:

Item - Descrição P
13.1 Folha de pagamento:
13.1.1 Registros históricos de todos os cálculos da folha de pagamento, com acesso às verbas calculadas por tempo indeterminado A1
13.1.2 Integração contábil automática pelo sistema A1
13.1.3 Cálculo automático de pensões alimentícias, com registro de beneficiários de pensão e cálculos diferenciados pôr beneficiário, tipo de A1
processamento, incluindo as deduções por cálculo de determinação legal
13.1.4 Lançamento contábil em moeda corrente e conversão nos padrões de moeda A1
o
13.1.5 Tratamento de adicionais por eventos, com possibilidade de incluir cada evento necessário para cálculo de médias de férias, 13 . A1
salário, salário maternidade e repouso semanal remunerado
13.1.6 Cálculo de variação salarial, para eventos calculados com base definida pelo montante de outros eventos A1
13.1.7 Eventos específicos por estabelecimento e sindicatos podem ser parametrizados através de fórmulas de cálculos, facilitando a A1
adaptação de cálculos especiais determinados em acordos ou convenções coletivas
13.1.8 Registro informatizado de pessoal, com atualização automática das informações e rotinas de consulta e emissão de documentos A1
13.1.9 Lançamento de valores pagos a terceiros e prestadores de serviços, para cálculo correto do INSS e declaração de anual de rendimentos A1
13.1.10 Rotinas de cálculo de previsão de fluxo de caixa, tomando como base os valores calculados em pagamentos anteriores, com índices de A1
ajustes e correção
13.1.11 O tratamento das contribuições relativas a Previdência Privada, com respeito a dedução para IRF e das informações anuais A1
13.1.12 Acesso de usuários através do plano departamental e do nível hierárquico de cargo, liberando a consulta de funcionários e atualização A1
de informações pessoais
13.1.13 Visão e gestão descentralizada de RH A1
13.1.14 Função de quiosque eletrônico A1
13.1.15 Multiestabelecimento A1
13.1.16 Cadastro único de funcionários e relacionado com o histórico financeiro (facilitar a geração relatórios específicos) A1
13.1.17 Meios magnéticos: RAIS, DIRF, CAGED, FGTS (tratamento da GFIP), relações bancárias A1
13.1.18 Controle de benefícios efetuando desconto em folha e o rateio junto a contabilidade A1
13.1.19 Registro histórico profissional referente promoções transferencias, aumentos, reajustes, etc A1
13.1.20 Cálculo de provisão de férias e 13º (mensal e acumulada) com a respectiva contabilização das baixas A1
13.1.21 Orçamentos: simulações para budget A1
13.1.22 Importação da ficha financeira e dados históricos do sistema legado A1
13.2 Férias e Rescisões:
13.2.1 Programação de férias normais individualmente, parametrizando o cálculo que será realizado, controlando os períodos aquisitivos em A1
aberto
13.2.2 As médias de horas extras e adicionais que incidem no cálculo de férias e rescisões podem ser definidos conforme estabelecimento e A1
sindicatos, facilitando o cumprimento de procedimentos específicos destes

131
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

13.2.3 Programação de férias coletivas, pelo período de concessão, tratando as exceções de funcionário A1
13.2.4 Permite pagamento de líquidos de férias e rescisões através de diversas instituições bancárias utilizando processo magnético de A1
créditos em conta corrente
13.2.5 Executa a programação e cálculo de complementos de pagamento de férias e rescisões contratuais permitindo complementos por A1
funcionário
13.2.6 Manter históricos de cálculos, programações e valores referentes a férias e rescisões A1
13.2.7 Emissão de todos os documentos legais referentes aos procedimentos de férias e rescisões contratuais A1
13.2.8 Controle de estabilidade de funcionários, com alerta em caso rescisão contratual de funcionários estáveis. A1
13.3 Controle de frequência:
13.3.1 Acerto de divergências pode ser selecionado para cada tipo de ocorrência A1
13.3.2 A forma de pagamento das horas trabalhadas pode ser parametrizada conforme estabelecimento e sindicato de cada funcionário A1
13.3.3 Interface com sistemas de controle de ponto através de relógios de ponto eletrônicos A1
13.3.4 Controle sobre empréstimo de funcionários para rateio contábil das horas trabalhadas A1
13.3.5 Registro de turnos com diversas jornadas, possibilitando definir diferentes variáveis de horários existentes A1
13.3.6 Parametrização das medidas para o banco de horas, permitindo inclusão de horas positivas e negativas A1
13.3.7 Conceito de autorização de horas extras, facilitando a inclusão direta das mesmas para pagamento e verificando as divergências A1
13.4 Recrutamento e seleção:
13.4.1 Controle do fluxo de requisições para o quadro de pessoal A2
13.4.2 Banco de dados dos candidatos A2
13.4.3 Solicitação de preenchimento de vagas A2
13.4.4 Processos de seleção interna e externa A2
13.4.5 Processo contratual A2
13.4.6 Informações gerenciais A2
13.4.7 Controle de estagiários e temporários A2
13.5 Desenvolvimento de pessoal:
13.5.1 Encadeamento de objetivos organizacionais, metodologia 5W 1H ( O quê, Quando, Onde, Quem, Para quê, Como) A2
13.5.2 Avaliações: tradicionais (desempenho e potencial), 360 graus, satisfação dos clientes internos, resultados e participação individual em A2
grupo
13.5.3 Registro de habilidades necessárias para cada cargo, com seu devido grau de proficiência, além de estabelecer as certificações A2
necessárias, atributos de habilidade, e também a forma de obtenção
13.5.4 Permite a administração da remuneração por habilidades e competências A2
13.5.5 Estabelece plano de carreira, acompanhando a evolução A2
13.5.6 Registro do currículo funcional e profissional, treinamentos, históricos, idiomas, etc A2
13.5.7 Emite gráficos das avaliações aplicadas A2
13.6 Administração de treinamento:
13.6.1 Controle completo sobre cursos que a empresa oferece aos seus colaboradores A2

132
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

13.6.2 Montagem de planos de treinamento em períodos, através de calendários A2


13.6.3 Implantação de cursos com o conteúdo programático do treinamento A2
13.6.4 Controle de turmas de treinamento, englobando recursos como local do curso, equipamentos e materiais utilizados A2
13.6.5 Emissão de certificados para os participantes A2
13.6.6 Controle e manutenção das bolsas de estudo A2
13.6.7 Montagem de questionários para avaliação de necessidades de treinamento ou verificação do aproveitamento obtido A2
13.6.8 Controle sobre equipamentos utilizados A2
13.6.9 Controle dos valores investidos em treinamento A2
13.6.10 Manutenção de históricos de instrutores e suas respectivas especializações A2
13.6.11 Verificação da necessidade de treinamento dos funcionários através da indicação de programas de capacitação A2
13.6.12 Executa o levantamento das necessidades de treinamento para cada área da empresa, verificando o inventário de cursos de cada A2
funcionário e comparando com as necessidades da função na área específica
13.7 Segurança do trabalho:
13.7.1 Controle e emissão de documentos legais da segurança do trabalho (laudos periciais, SB40, instruções de segurança, controle de B2
entrega de EPI
13.7.2 Controle dos colaboradores de cada área de trabalho, de modo a atender quesitos presentes no PPRA (Plano de Prevenção de Riscos B2
Ambientais)
13.8 Medicina do trabalho:
13.8.1 Controle de exames B2
13.8.2 Administração de convênios B2
13.8.3 Consultas médicas B2
13.8.4 Atendimento Ambulatorial B2
13.8.5 Gerenciamento B2
13.9 Benefícios sociais:
13.9.1 Registro de todos os benefícios disponíveis para os funcionários e dependentes, definindo a participação da empresa e do funcionário A1
nos custos, contabilizando automaticamente a folha de pagamento
13.9.2 Registra cada benefício pelo seu respectivo prestador de serviços, registrando o histórico de utilização A1
13.9.3 Emissão de extratos para conferência de faturas dos prestadores de serviços de benefícios, verificando a utilização e facilitando a A1
aprovação das faturas de pagamento para os prestadores
13.9.4 Verifica a utilização de cada benefício pelo funcionário e seus dependentes A1
13.9.5 Controla as linhas de transporte, concessionárias e distribuição de vales transporte, administrando o desconto e rotinas de devolução e A1
complemento de valores
13.10 Cargos e salários:
13.10.1 Implantação e atualização dos cargos e suas respectivas linhas de acesso existentes na organização, além de tabela salarial para A1
administração dos mesmos
13.10.2 Descrição dos cargos e carreiras da organização, com sua respectiva pontuação e posição hierárquica A1

133
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

13.10.3 Tabelas salariais que possuem flexibilização pela região salarial e competitividade, permitindo o enquadramento dos cargos sem A1
alterar sua pontuação
13.10.4 Definição de famílias dos cargos, bem como linha de acesso ao cargo A1
13.10.5 Capacidade de independência para ajustes salariais for a das tabelas específicas vigentes para os cargos A1
13.10.6 Visualização gráfica da estrutura de cargos e condução da política salarial A1
13.10.7 Vínculo das tabelas salariais a regiões salariais, competitividade de mercado e sindicatos A1
13.10.8 Geração de propostas de liberações salariais coletivas ou individuais A1
13.10.9 Controle sobre as políticas salariais vigentes para centro de custo, unidade e nível hierárquico de cargo, através de motivos de A1
liberação salarial e suas carências para concessão
13.10.10 Formulação de orçamentos de alterações salariais para cálculo de impacto na folha de pagamento mensal, utilizando adicionais e A1
encargos sociais e informados pela empresa
13.10.11 Tratamento final do processo de liberações salariais com a atualização do histórico salarial e alterações automáticas em folha de A1
pagamento
13.11 Ponto Eletrônico:
13.11.1 Interface com o sistema de controle de ponto eletrônico (Ronda) A2
13.12 Integração:
13.12.1 Integrado com o sistema ERP A1

134
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

14. IT:

Item - Descrição P
14.1 Banco de dados:
14.1.1 Independencia de banco de dados A1
14.1.2 Importação dos dados históricos do sistema legado: Pedidos de compras abertos, Duplicatas abertas no Cpagar e CReceber, A1
cadastros cliente/fornecedor/representante/familia/itens, funcionários com históricos A1
14.1.3 Alocação automática de espaço em disco automática
14.1.4 Alocação de tabelas e extensões automática A1
14.1.5 Manter integridade do banco de dados automática A1
14.1.6 Estatísticas de performance automáticas do banco de dados A1
14.1.7 Acesso e publicação WEB integrado A1
14.1.8 Gerenciamento de alertas integrado A1
A1
14.2 Línguas:
14.2.1 Português A1
14.2.2 Francês A1
14.2.3 Espanhol A1
14.2.4 Inglês A1
14.3 Internet:
14.3.1 Interface para integração A1
14.3.2 Controle de acesso de usuários A1
14.3.3 Transações totalmente portadas para o ambiente WEB A1
14.3.4 Controle de segurança em ambientes WEB A1
14.3.5 Criptografia de comunicação A1
14.4 PDM (project data management):
14.4.1 Interface com sistema PDM de gerenciamento de dados do produto B1
14.5 Ajustes:
14.5.1 Aberturas no sistema para ajustes localizados da operação da empresa A1
14.5.2 Controle de digitação do peso no sistema com faixa de aceite A1
14.6 ECommerce:
14.6.1 EDI com as redes supermercados (pedido/NF/Estoque/Financeiro) A1
14.6.2 Integração com e-procurement e CRM
14.7 EIS – Data Warehouse:
14.7.1 Integrado A1
14.7.2 Interface com Hyperion A1
135
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

14.7.3 Interface com Cognos


14.8 Office Automation:
14.8.1 Integrado com Microsoft Office A1
14.8.2 Integrado com Lotus Notes B1
14.8.3 Integrado com MS Project B1
14.9 Cadastros:
14.5.1 Controle de rede / loja A1
14.5.2 Cadastros de clientes/fornecedores – Conta cliente (cliente/fornecedor ao mesmo tempo) A1
14.5.3 Cadastro de materiais A1
14.5.4 Cadastros gerais A1
14.5.5 Históricos de clientes e fornecedores A1
14.5.6 Controle da ficha financeira da rede/loja A1
14.10 Gerador de Relatórios de usuários:
14.10.1 Integrado A1
14.10.2 Multi-usuário A1
14.10.3 Multi-tarefa A1
14.10.4 Geração de relatórios com gráficos A1
14.11 Gerenciamento de Servidor:
14.11.1 Controle dos processos que o ERP roda no servidor A1
14.12 Gerenciamento de Rede:
14.12.1 Gerenciamento através de protocolos de gerenciamento de rede (SNMP/RMON) B1
14.13 CAD:
14.13.1 Interface com AutCad para desenhos e listas de materiais B2
14.14 Sistemas de Backup:
14.14.1 Interface com sistemas de backup: Legato/Tivoli/ArcServer A1
14.14.2 Ambiente de Archieving A1
14.15 Arquitetura:
14.15.1 3 / N Tiers (interface GUI com cliente magro – 5 Kbps/user) A1
14.15.2 Rastreamento das operações no sistema / log A1
14.15.3 Rastreamento de programas/transações de baixa performance (caça programador) A1
14.15.4 Montagem de menus gráfica por parte do usuário A1
14.15.5 Processos ERP integrados via Work flow A1
14.16 Segurança:
14.16.1 Controle de usuários: empresa/grupo/setor/módulos/consulta/escrita A1
14.16.2 Controle de usuários pôr acesso discado B1
14.16.3 Rastreabilidade de usuários A1

136
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

14.16.4 Rastreabilidade de transações A1


14.17 Suporte:
14.17.1 Pós implantação: 24x7 A1
14.17.2 Telesuporte: 24x7 A1
14.17.3 Escalabilidade no encaminhamento da solução: 24x7 A1
14.18 Treinamento:
14.18.1 Plano de treinamento de cursos no Brasil A1
14.18.2 Estrutura de treinamento no Brasil A1
14.19 Evolução do Sistema:
14.19.1 Planejamento anual da evolução de funcionalidades A1
14.19.2 Mudança de versão A1
14.19.3 Alterações governamentais A1
14.19.4 Documentação A1
14.19.5 Gerador de relatórios para usuários A1
14.19.6 Tecnologia para 7 anos de utilização A1
A1
14.20 Empresa:
14.20.1 Clientes no Brasil de empresas de alimentação A1
14.20.2 Faturamento Anual para o Brasil A1
14.20.3 Fatia de Mercado (área de alimentos) A1
A1
14.21 Implantação:
14.21.1 Suporte de implantação A1
14.21.2 Experiência na área de alimentos A1
14.21.3 Quality Assurance A1
14.21.4 Metodologia A1
14.21.5 Importação do sistema legado: Pedidos de compras abertos, Duplicatas abertas no Cpagar e CReceber, cadastros A1
cliente/fornecedor/representante/familia/itens, funcionários com históricos
14.21.6 Interface com sistema de comércio exterior
14.21.7 Interface com sistema IN68 e CAT32
14.21.8 Interface com sistema de reporting de resultados
14.22 Performance do Sistema:
14.22.1 Cliente Magro A1
14.22.2 Rede Remota (WAN – Qt. De acessos simultâneos na banda de 64Kbps – Max. 5 Kbps / user) A1
14.22.3 Banco de dados com programas integrados A1
14.22.4 Compilação automática de programas A1

137
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

14.22.5 Suporte as transações de saídas e entradas (120.000 / mês) com performance via link WAN conforme arquitetura anexa A1
14.23 Modelagem de Processos de Negócio:
14.23.1 Workflow conforme modelo da WFMC A1
14.23.2 Editor gráfico para workflow A1
14.23.3 Workflow engine A1
14.23.4 Sistema de informação do workflow A1
14.23.5 Inbox integrada A1
14.23.6 Métodos de objetos de negócio (evocar aplicativos) A1
14.23.7 Comunicação com outros workflow engine A1
14.23.8 Processos integrados nos módulos da RFP via workflow A1
14.23.9 Consulta gráfica a nível de usuário dos modelos de processos A1

138
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

D. Definição de conceitos e Processos:

1. Conceito de estruturas dos Produtos:

D M P S
?
?
D I M R P II

D I

D I

I
D = Demanda dependente - todo item pai e filho fabricado com estrutura
Controle: MRP - MPS
Ex.: Produtos e componentes fabricados

I = Demanda Independente - todo filho sem estrutura


Controle: Ponto de Pedido ( Lote Econômico )
Ex.: matéria-prima e componentes comprados
O conceito de fórmula deverá ser utilizado, ou seja, para cada item o sistema deve
contemplar várias fórmulas. O código do item não se altera em função das fórmulas, nem
na mudança na unidade de medida.

139
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

2. Conceito de Indústria de Processo e Repetitiva:


Na Indústria de processo as interfaces com equipamentos ou elaboração de folhas de processo que facilitam a coleta de dados e sistema de comunicação
entre os departamentos são bastante facilitadas quando comparadas com a Repetitiva.
Operar nos dois conceitos de forma simultânea implica na ativação de tabelas distintas para cada situação o que leva a uma maior necessidade de
produção de materiais tanto para treinamento, quanto para administração posterior.

2.1 Planejamento de produção - Indústrias de processo

A ferramenta de planejamento integrado para a produção por processos orientados por lote é baseada em:

?? planejamento integrado da produção, tratamento residual e atividades de transporte dentro de um centro


?? a integração de centros dentro da empresa :
- verticalmente, através de um fluxo de informações, desde aplicações empresariais até o controle de processos
- horizontalmente, através da coordenação de planejamento entre centros de produção, instalações de tratamento residual e
reciclagem e laboratórios de produção.

2.2 Recursos
Nesta área, o usuário administra as capacidades, os recursos de produção e os recursos humanos necessários à produção.

2.3 Prescrições mestre


Na prescrição mestre, o usuário descreve os processos que devem ser utilizados para produzir materiais no centro, e os recursos e ingredientes necessários à
produção.

Planejamento de vendas & operações


Planejamento a longo prazo
Gestão da demanda
MRP

Nesta área, o usuário executa um planejamento global que compreende todas as empresas. Com esses dados, o usuário pode executar um planejamento
detalhado, no nível de centro.

Planejamento de capacidades

140
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

No planejamento de capacidades, é possível avaliar as capacidades disponíveis e as necessidades de capacidades. A partir de então, com base nesses dados,
será possível atribuir operações a recursos.

2.4 Ordens de processo


Em uma ordem de processo, o usuário copia o processo descrito em uma prescrição mestre e o ajusta para a execução efetiva.

2.5 Administração de processo


Nesta seção, o usuário coordena a comunicação entre o PP-PI e o controle de processos durante a execução de uma ordem de processo.

2.6 Administração de informações da produção


Ao oferecer uma ligação com arquivos óticos, esta função permite documentar os dados planejados e reais, baseados em ordens, de forma a excluir a
manipulação posterior.
A função também permite avaliar dados de processo, através de ferramentas internas e externas.

Interfaces para sistemas de nível inferior :


- Interface do PCS para a ligação com sistemas de controle de processos
- Interface PDC para o registro externo de dados de confirmação

2.7 Produção Repetitiva

2.8 Síntese
O componente Produção Repetitiva do sistema Integrado pode ser utilizado com o objetivo de planejar e controlar a produção dentro de um ambiente de produção
repetitiva. As funções desse componente podem ser utilizadas como parte totalmente integrada do Sistema, que ele complementa.

Esta seção fornece uma introdução ao componente Produção Repetitiva. Trata dos temas a seguir:

Produção repetitiva: objetivos


Produção repetitiva: características
Posição da produção repetitiva na cadeia logística
Utilização da produção repetitiva
Variantes da produção repetitiva

141
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

2.9 Produção repetitiva: objetivos

Os objetivos da produção repetitiva são os seguintes:


- criação e revisão das quantidades de produção com base no período e na quantidade (redução no lote individual e processamento
específico da ordem)
- redução no esforço de controle de produção e simplificação do processo de retirada retroativa

Esse componente fornece funções que afetam os campos a seguir:

- dados mestre
- planejamento de produção e de necessidades
- controle de produção
- controlling

2.10 Produção repetitiva: características


As características típicas da produção repetitiva podem ser melhor discutidas através da comparação com as características da produção sob encomenda e
produção por ordem.
A mudança freqüente de um produto fabricado para outro é típica da produção sob encomenda e da produção por ordem. Cada produto é fabricado em lotes
pequenos e definidos separadamente, que passam com relativa rapidez pelo workshop. A atribuição de custos é baseada em ordens e lotes individuais.
Com a produção repetitiva, por outro lado, o produto fabricado em uma determinada linha de produção freqüentemente se mantém inalterado durante um período
maior. Ele não é fabricado em lotes definidos individualmente. Em oposição, uma quantidade total é fabricada durante um certo período a uma certa taxa por
período parcial.
Outra característica da produção sob encomenda e da produção por ordem é a variedade de seqüências de máquinas e centros de trabalho pelos quais os
produtos passam durante o processo de produção. A ordem é determinada em roteiros (por exemplo, planos de trabalho), que podem freqüentemente ser muito
complexos. O produto pode estar sujeito a tempos de espera antes de passar por centros de trabalho ou estágios de produção individuais. Os produtos semi-
acabados são freqüentemente colocados em um depósito intermediário antes do processamento adicional.

Por outro lado, a produção repetitiva normalmente envolve um fluxo relativamente constante pelas linhas de produção. Devido à distribuição da produção de
montagem por diversas linhas, os roteiros (por exemplo, planos de trabalho) das montagens individuais tendem a ser simples e não variar muito.
Podem ser observadas diferenças adicionais importantes na organização e documentação dos materiais colocados à disposição e no sistema de confirmação de
encerramento. Com a produção sob encomenda e produção por ordem, o material é colocado à disposição com referência específica aos lotes de produção
individuais. As confirmações de encerramento das várias etapas e processos documentam o progresso do trabalho e visam o controle detalhado.
No caso da produção repetitiva, os componentes são freqüentemente colocados à disposição nas linhas de produção de forma anônima. As confirmações de
encerramento que documentam o progresso do trabalho são menos detalhadas e o registro dos dados "reais" é simplificado. Portanto, por exemplo, a atribuição do
consumo de material (utilização) para o cálculo de custos é feita de acordo com valores planejados e não com os reais. É mais comum a passagem direta de
produtos intermediários para o estágio seguinte de processamento, sem depósito intermediário.

142
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

2.11 Posição da produção repetitiva na cadeia logística


Dentro da logística, a gestão da demanda é a função que precede a produção repetitiva. A gestão da demanda consiste em Vendas e Distribuição, a origem das
ordens de clientes, e no Planejamento da Produção a Administração de Necessidades. A produção repetitiva gera previsões de necessidades e necessidades
independentes planejadas, que são, em seguida, consumidas pelas ordens de clientes reais. O resultado global é um programa de demanda que representa a
situação das necessidades globais para o planejamento mestre.
As funções de planejamento estão disponíveis no componente de produção repetitiva, que utiliza as informações do programa de demanda para atualizar o plano
mestre, e as funções de controle estão disponíveis para o processo de produção real.

2.12 Utilização da produção repetitiva


A utilização do componente Produção Repetitiva fornece funções extras para suprir as características especiais da produção repetitiva. As funções de
Planejamento da Produção disponíveis no sistema são utilizadas e suplementadas por funções específicas desse determinado tipo de produção. As funções do
planejamento standard e as funções de produção repetitiva podem ser utilizadas em combinação.
As funções de produção repetitiva podem ser utilizadas seletivamente em áreas específicas de produção onde essa filosofia é adequada. Em outras áreas, pode
ser utilizada a funcionalidade standard. Um exemplo é a inserção dos componentes em placas de circuito na produção repetitiva e a subseqüente montagem final
de aparelhos sob encomenda com a utilização dessas placas.

Dentro da estrutura da produção repetitiva, o planejamento e o controle são efetuados com base em períodos. A partir da situação existente das necessidades,
podem ser planejadas as quantidades de produção específicas do período. Os dados de programação de produtos e grupos de produtos são, portanto,
subdivididos em uma série de períodos, e são apresentadas ao usuário visões de períodos para verificação e revisão.
No período de curto prazo, a tabela de planejamento gráfico pode ser utilizada para programar quantidades de produção para as linhas de produção até o último
minuto.
As confirmações de encerramento de produção são simplificadas e referem-se ao material em produção. A confirmação de encerramento geralmente inclui a
retirada retroativa de componentes e o lançamento de custos de produção.

2.13 Variantes da produção repetitiva


Existem duas variantes da produção repetitiva. A primeira variante é baseada em ordens de produção repetitivas que agrupam ordens parciais (ordens planejadas
independentes ou ordens de produção) em uma execução; as ordens de produção são utilizadas para a coleta e apropriação de custos dos dados reais. Esse
procedimento é baseado no procedimento standard com ordens de produção, que foi ampliado por várias funções adicionais.
A segunda variante não necessita de ordens de produção. Uma ordem de produção repetitiva contém os chamados planos de produção que, do ponto de vista
técnico, são criados como ordens planejadas. Todos os custos resultantes da produção são coletados e atribuídos a um coletor de custos que também é
responsável pela apropriação de custos.
Estão disponíveis várias opções de apropriação de custos:
- Existe exatamente um coletor de custos para cada ordem de produção repetitiva. Nesse caso, os custos de cada ordem de produção repetitiva
são apropriados individualmente através do próprio coletor de custos. A vantagem desse sistema é a criação automática do coletor de custos
durante a criação da ordem de produção repetitiva.

143
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

- Todas as ordens de produção repetitivas para um determinado material são atribuídas a um coletor de custos comum. Portanto, os custos
resultantes da produção são apropriados em todas as versões através de um coletor de custos comum. Nesse caso, é necessário criar o
coletor de custos manualmente.

Em uma versão posterior, será possível apropriar os custos de vários materiais agrupados através de linhas de produção com a utilização de um coletor de custos
comum.
O usuário controla a variante de ordem de produção repetitiva que deve ser criada, com a utilização do tipo de ordem no perfil de produção repetitiva especificado
no registro mestre de material. Desse modo, é possível decidir, para cada material, se a ordem de produção repetitiva deve ser criada com ou sem um coletor de
custos. O tipo de ordem também especifica se o coletor de custos é automaticamente criado pelo sistema ou se ele é manualmente criado pelo usuário.

2.14 Manufatura repetitiva

2.14.1 Visão geral

Qualquer produto que é vendido ou consumido de forma repetitiva é um candidato à produção do tipo rate-based na qual quantidades
iguais são programadas para serem produzidas em intervalos regulares de tempo.
A manufatura repetitiva (Rate-based production) é também conhecida como leveled production que é, entretanto, um termo menos preciso para descrever este tipo de
produção uma vez que pode sugerir um nivelamento entre demanda e capacidade apenas, sem levar em consideração o mix adequado de produtos, quantidades e
intervalos.
Programar a produção segundo taxas de produção simplifica o planejamento e sincroniza fortemente os estágios de uma produção multi-estágio: a taxa de produção deve
ser cascateada através dos diversos níveis da lista técnica unificando, assim, a programação de prazos entre componentes e itens pais. A quantidade e o intervalo podem
variar de milhares de unidades por hora ou dia até uma única unidade em alguns dias ou semanas.
O sistema baseado em taxa de produção substitui o padrão usual de lotes irregulares e ordens de trabalho. Convencionalmente, cada lote é planejado,
programado e controlado separadamente, o que usualmente requer dezenas de transações para a coleta dos custos de produção, para o controle do
material em processo e em estoque e para a alocação de pessoal, ferramentas e equipamentos. As irregularidades dos lotes são passadas (para trás)
para os componentes do material sendo produzido até seus estágios de compra e (para frente) para os canais de distribuição, gerando demandas
variáveis para mais ou para menos em cada estágio da cadeia de suprimento.

Por outro lado, a conversão do método de produção para manufatura repetitiva reduz o overhead administrativo e as variações de demanda de
capacidade. Pode ser, por exemplo, tão simples quanto a emissão de uma única ordem por mês, expressa na forma de uma quantidade diária.

2.14.2 Características

As características típicas da manufatura repetitiva podem ser melhor entendidas quando comparadas com as make-to-order e job-shop.

144
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

Tipicamente, produções job-shop e make-to-order são caracterizadas pela freqüente troca de um produto para outro no processo de manufatura. Cada produto é
manufaturado em lotes pequenos e individualmente definidos, que passam rapidamente pela produção. A alocação dos custos de produção é realizada com base
em ordens e lotes individuais.
Na manufatura repetitiva, por sua vez, o produto que é produzido em uma linha de produção particular que permanece inalterada por um longo período de tempo.
Não se define, pois, lotes individuais mas sim a quantidade total a ser produzida em um certo intervalo de tempo a uma determinada taxa de produção por
unidade de tempo.
Outra característica das produções do tipo job-shop e make-to-order é a variedade de seqüências de máquinas e centros de trabalho que os produtos devem
passar durante o processo de manufatura. Estas seqüências são determinadas através de listas de trabalho (roteiros) que são geralmente bastante complexas.
Além disso, o produto pode estar sujeito a tempos de espera antes de passar por centros de trabalhos ou estágios da produção enquanto que produtos semi-
acabados são armazenados temporariamente em estoque locais no próprio chão de fábrica.
Por outro lado, a manufatura repetitiva está normalmente associada a fluxos relativamente constantes através da linhas de produção. Devido a distribuição da
manufatura em diversas linhas, as listas de tarefas (roteiros) de uma montagem individual tendem a ser mais simples e com menor variação. Os materiais semi-
acabados, por sua vez, passam diretamente para o próximo estágio do processo sem criar estoque temporários.
Uma outra diferença a ser observada é a organização e documentação dos materiais separados para a produção e na sistemática de apontamento de produção.
Em produções dos tipos job-shop e make-to-order os componentes são preparados para um lote individual de produção enquanto que os apontamentos de
produção para as várias etapas e processos registram o progresso do trabalho e são utilizados para o controle fino da produção.
No caso da manufatura repetitiva, os componentes são freqüentemente preparados para a produção sem vínculo com um determinado lote. Os apontamentos de
produção documentam o progresso do trabalho em menor detalhe e o registro dos dados é simplificado. Assim, por exemplo, a alocação dos materiais
consumidos para fins de custeio é efetuada de acordo com os valores planejados e não reais.

2.15 Manufatura de Processo


2.15.1 Visão Geral
Uma manufatura de processo é caracterizada por produtos fabricados em lotes de tamanho fixo, descritos através de receitas mestres (Master Recipe).

As receitas mestres são a principal fonte de informação para as ordens de produção pois registram:
- as etapas individuais do processo produtivo (operações e fases) na seqüência em que devem ser planejadas e executadas
- os recursos necessários em cada etapa do processo produtivo
- os ingredientes necessários a produção
- especificações para os processos de inspeção de qualidade do material em processo
- instruções sobre os processos a serem executados

As operações de um processo produtivo na manufatura de processo são, em geral, subdivididas em fases para um melhor detalhamento e controle.

145
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

Uma outra característica peculiar da manufatura de processos é a utilização de listas técnicas de material (BOMs) nas quais as quantidades dos componentes são
calculadas através de fórmulas que levam em consideração a quantidade de outros componentes, as quantidades das operações e determinadas características
dos componentes tais como concentração e potencial de reatividade.

Neste tipo de produção é comum a utilização de catalisadores e a existência de materiais que são produzidos em uma etapa e consumidos logo a seguir na etapa
seguinte, sem que haja a necessidade de se controlar seu estoque.
2.16 Exemplo de operação

O exemplo abaixo foi criado com base nas informações existentes no site de internet da Golden Cheese Company (California).

2.16.1 Descrição dos Processos


“ Golden Cheese Company receives a billion pounds of fresh milk each year. Every tanker load of milk is sampled and analyzed for protein, lactose, fat, mineral,
water, bacteria and antibiotic content. After it has been determined that the milk is acceptable, the milk is standardized so the fat and protein content in the milk is
uniform. It is then pasteurized in order to kill pathogenic flora, destroy undesirable gas and flavor-forming microorganisms, and provide product uniformity

11 vats holding 45,000 pounds of milk each produce 4,500 pounds of cheese at a time1. A starter culture of lactic acid-producing bacteria and a coagulating
enzyme are added to the milk in an enclosed cheese vat. When the solid coagulum is formed, it is cut into curd. The curd and whey is then cooked until the curd
has the proper consistency and pH. The curd is then separated from the whey on a drain belt.

The curd is next blown into the cheddarmaster tower where it is stacked for two hours. This technique is called cheddaring. Cheddaring allows time for increased
lactic acid production which controls curd moisture and leads to proper curd texture. After cheddaring, the curd is milled into chips. Salt is then automatically
dispensed and stirred into the chips.

Next, the curd is blown into blockformers where the curd is pressed into 44 pound blocks. The packaged blocks then pass through a metal detector and are marked
and bar coded with the exact weight, date, vat number, and block id. number. The blocks are then conveyed into a cooling room where each block is cooled to 50
degrees Fahrenheit at a constant rate during an 18 hour period.

After primary cooling, the cheese is automatically stacked on pallets and conveyed to the warehouse where the cheese ages to enhance flavor and texture. Some
of the Cheddar cheese is held in storage for up to 180 days in order to provide time for development of a sharp flavor.

In addition to producing cheese in 40 pound blocks, some of the cheese produced by Golden Cheese is further processed into shredded and cut forms which are
packed in various package sizes and configurations based on customer requirements2

Approximately half of the solids in milk are converted to cheese; the remaining solids, and virtually all of the liquid are drained from the cheese curd as whey. At
Golden Cheese, valuable components are extracted from the whey stream in two separate processes.

146
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

Whey from the cheese vats is clarified and pasteurized before being sent to the whey protein concentrate (WPC) plant. There the whey is ultrafiltrated to extract
high grade protein, which is then spray dried and packed off as a cream colored powder.

The whey solution remaining after protein has been extracted is rich in milk sugar, or lactose. Yeast is added to this lactose and the pH and temperature are
adjusted to facilitate fermentation. Over a period of twenty four hours, the lactose is converted by the yeast to alcohol. The dilute alcohol solution (called beer) is
then distilled up to 200 proof. The alcohol produced is used as an industrial solvent in a wide variety of products and as a fuel additive.”

147
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

2.16.2 Esquema dos processos

Figura 1 - Esquema gráfico dos processos produtivos da Golden Cheese Company.

148
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

2.16.3 Detalhamento dos processos

Cheesemaking
Milk to be made into cheese is pasteurized, pumped to cheddar vats where curds and whey are produced. The curds are fed to the cheddarmaster where they are
manufactured into cheese, and finally, packed into 43 pound blocks for maturing in our cold rooms prior to dispatch to the market place.

Whey Silos
Whey from the cheese vats contains residual quantities of butterfat and milk protein, and most of the original cream.

2.16.4 Whey Cream


Butterfat is removed from the whey by separation to produce whey cream.

Cheese Shredding
Blocks of cheese are cut into cubes for shredding in various thickness and lengths. The shreds are then packaged into bags of various weights and become a value
added finished product for the retail and foodservice industry.

Whey Protein Concentrate


After separation whey is fed into an ultra-filtration plant, using a membrane process which fractionates and concentrates the two major components, protein and
lactose. The whey protein fraction is pumped to a spray drier where all moisture is evaporated and the end product is whey protein concentrate.

Alcohol
The lactose stream, following further treatment, is pumped to several fermentation vessels, where conversion of lactose to a dilute alcohol solution takes place.
This dilute alcohol is then transferred to a two stage distillation unit, producing anhydrous alcohol at 199 proof.

Feed Supplement
Waste Streams are collected from the salting belt, separator desludge and alcohol process and fed to evaporator (salty whey is desalinated). The concentrate is
used as an animal supplement and the condensate is polished and this water is used for CIP.

2.16.5 Análise dos processos


A forma na qual os processos produtivos são controlados dependem da característica do processo, da necessidade de controle do mesmo, da cultura da empresa
entre outros fatores.
Entretanto, segundo as características dos processos produtivos da Golden Cheese Company, podemos classificá-los em:
- Produção do queijo: Processo
- Produção do creme de leite: Processo
- Produção de queijo ralado: Repetitiva

149
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

- Produção de concentrados de proteina de leite: Processo


- Produção de álcool: Processo
- Produção de suplemento alimentar para animais: Processo

2.17 Perguntas:

2.17.1 O que é manufatura repetitiva?

Manufatura repetitiva é a forma de manufatura na qual vários itens com roteiros de produção similares são produzidos através de um mesmo processo de
produção.
Os produtos podem ser fabricados em lotes ou continuamente.
Manufatura repetitiva não é uma função da velocidade ou do volume.

2.17.2 Quais as técnicas usadas em manufatura repetitiva?

- Apontamento automático (backflushing) para saída de materiais e atividades.


- Programação de produção baseado em taxas de produção e campanhas
- Técnicas de JIT
- Listas técnicas “planas”
- Técnicas de gerenciamento da cadeia de suprimento
- Metodologia de layout de processos para a definição do layout da fábrica
- Células de trabalho
- Manufatura sincronizada para ligar ou acoplar atividades
- Redução do tamanho dos lotes
- Conceitos de manufatura ágil
- Conceitos de manufatura “empurrada”

2.17.3 O que é Programação de Prazos Repetitiva?

Programação de Prazos Repetitiva é o método de programação de prazos e produção baseado em taxas periódicas de produção, isto é, dias,semanas ou meses.
Este método é usualmente aplicado em processos produtivos organizados em células de produção e modelos mistos de programação de produção onde a taxa de
produção é atrelada a taxa de venda.

150
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

2.17.4 Quais são os passos para a Programação de Prazos Repetitiva?

- Verificar o modelo de mix da linha de produção


- Sincronizar a programação de prazos com a taxa de produção da linha
- Criar um programa de produção repetitivo para um período específicado
- Utilizar listas de separação de transferência repetitivas
- Apontar produção através de eventos (marcos)
- Manter e fechar ordens de produção

2.17.5 Que filosofias são usadas na Programação de Prazos Repetitiva?

- Cálculos baseados em taxa de produção


- Técnicas de programação de prazos progressiva (Forward scheduling)
- Operações em paralelo
- Obediência ao programa de produção
- Linearidade da produção
- Ferramentas para o monitoramento automático do programa

2.17.6 O que é saída retroativa automática (backflushing)?

Backflushing é a baixa automatizada (computada e automática) de componentes e/ou atividades (horas de trabalho) no momento do consumo através da explosão
da lista técnica baseada no apontamento de produção.
O processo de explosão leva em consideração o rendimento sempre que este é identificado na lista técnica.
O backflushing pode ser executado tanto ao término de uma dada operação quanto ao final de todo o processo produtivo.
Estoques locais no chão de fábrica e listas de separação para transferência de materiais são tipicamente utilizados em conjunto com as técnicas de backflushing.
Dentre as vantagens do backflushing incluem:
- Eliminação da entrada de dados
- Melhora na acuracidade do estoque
- Diminuição do manuseio de materiais
- Eliminação de papéis de trabalho
- Melhora da coordenação e separação de matérias-primas e componentes

151
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

2.17.7 O que significa “flattening” das listas técnicas e por que isto é importante?

Flattening a lista técnica consiste em reduzir os níveis da estrutura de produtos com o propósito de criar uma estrutura de fluxo de demanda compatível com o
fluxo de processo do processo de manufatura. Assim o processo de manufatura pode ser sincronizado, reduzindo as perdas, aumentando a flexibilidade e
melhorando o nível de serviço.

2.17.8 O que é Programação de Prazo de Campanhas?

Programação de Prazos de Campanhas é o uso de corridas de produção de um o mais produtos similares, programadas antecipadamente, para
minimizar os tempos de preparação. Campanhas são utilizadas quando há restrições de capacidade e os tempos principais de preparação são muito
grandes enquanto que os tempos menos importantes de preparação são relativamente pequenos.

2.17.9 O que é manufatura ágil?

Manufatura ágil é a habilidade de uma organização em se adaptar de forma efetiva às continuas alterações e à impressibilidade do negócio. A agilidade é obtida
via:
- Enriquecimento do cliente
- Cooperação para melhorar a competitividade
- Organização para se tornar hábil no gerenciamento de mudanças e incertezas
- Nivelamento do impacto de pessoas e informações

152
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

3 GLU - Gestão dos Líquidos na Usina:

1) Objetivo
O GLU tem o objetivo de acompanhar as perdas de matérias constatadas na fábrica desde o momento da compra do leite até o ponto onde essas matérias estão
transformadas em uma base de queijo e formadas para a maturação.

2) Situação GLU / GPAO


Esse projeto é especifico para as atividades das fábricas de queijos.

O módulo pode funcionar sem nenhuma ligações com outros softwares (autônomo), ou pode ser uma função complementaria de um software de GPAO
(interligações).

A modelização da receita de produção na GPAO será feita por uma ligação entre um produto entrando na produção e seus componentes MP e MG, e não
somente a matéria 1, matéria 2,...
Custo e controle de consumação serão cumpridos pelo GPAO (Gestão de Produção Assistida por Computador).

3) Algumas definições

Fluxo com caraterísticas : É um fluxo de uma matéria que contem 3 elementos :


Água, ESD (extrato seco desnatado), MG (matéria grassa)

Extrato Seco Desnatado : Contem elementos que podem ser :


MP (matéria protéica), Lactose, Sais Minerais.

Zona a Controlar : (ZAC) É um perímetro definido logicamente, onde pode-se contar os fluxos de entrada, as matérias estocadas e os fluxos de saída.

Tratamento do leite ou do fundido : Deve-se verificar que todas as matérias que entram e que vão ser processadas (mistura, separação, tratamento térmico,
concentração, centrifugação, filtração), ficam dentro das matérias que saiam. Essa verificação chama-se de “Controle ZAC”.
Quando o equilibro não for alcançado, a diferença chama-se de desvio de balança (tomando em conta as variações de estoque dentro da ZAC).
Praticamente, a água não tem valor, somente os desvios sobre os componentes tem uma significação econômica e de performance.

Controle ZAC : Tem 3 tipos de controles importantes :


Um primeiro controle quantitativo (litros ou kilos), tomando em conta as variações de estoque, entre o que entra e o que saí da ZAC, independente da natureza
dos componentes (MP, MG)

153
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

Depois da analisa das taxas dos componentes (% ESD, % MP, % MG, ...), tem que fazer um segundo controle com os componentes valorizados que entram e
saíam. Fala-se de balança MP e balança MG.
Um comparativo dos rendimentos em função de padrões permite de conhecer os desvios de composição (isso é feito fora desse módulo, na GPAO por
exemplo).

Tipologia dos movimentos : Os fluxos com características podem ser classificados assim :
Movimento de Entrada ZAC
Leite da coleta (vem da fazenda)
Leite complementario (comprada de uma outra empresa)
3.1 Transferencia inter-sites
3.2 Transferencia inter-setor

3.3 Movimento de Saída ZAC


Vendas
Transferencia inter-sites
Saída para transformação em queijo
Transferencia inter-setor

Movimento de inventário
São as declarações de estoque dentro da ZAC (matéria aguardando um processo)

Estoque Matéria
A matéria pode estar registrada sob a forma líquida (leite, creme) ou sólida (queijo ou manteiga para fundido). Neste caso, devem conhecer, para cada
matéria, as características das quantidades de cada lote em estoque.

Tipologia das matérias recebidas na fábrica : O leite é recolhido pelos caminhões nas fazendas,. Isso é controlado por cada um em quantidade (Volume ou peso).

4) Esquema padrão de uma fábrica

O esquema a seguir permite de visualizar a lógica dos controles et das interligações com as outras funções de controle da fábrica.
Cada fábrica deve escolher as definições das suas ZAC em função dos recursos de medida disponíveis.
Essa definição pode evoluir em função das necessidades de fazer um “zoom” sobre um processo determinado.
Somente pode gerenciar as balanças de matérias se tiver os recursos necessários para medi o que entra e saí da ZAC. Essas medidas podem ser feitas com
medidor de vazão ou balanças.
A determinação da taxa de MP ou MG é feita com instrumentos de dosagem ou no laboratório.

154
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

Cada fábrica deve estabelecer as regras e os métodos de contagem e de amostragem.

Para Simplificar :
A fábrica vai processar o leite que chega na entrada. Tem que calcular o desvio Pago/Recebido. Isso se faz fora do GLU.
Os fluxos coletados são identificados com um numero de lote. Tem uma amostra para cada um. O caminhão tem também um numero de “tournée”.
No fim do mês, todos os desvios servem para calcular o preço real do leite.
Depois do tratamento do leite (filtração, ... , pasteurização), o leite será enviado para a produção do queijo. O ultimo contagem GLU está na saída das formas.
A contagem e a analisa das formas são obrigatórias, por que é o ultimo passo do GLU.

Limites GLU
GLU trata somente as perdas dos fluxos com características (líquidos ou fundidos).

5) Interfaces GLU
Vendas e Compras
Pagamento do Leite
GPAO

6) Gestão dos parâmetros Qualidade

Tem que controlar, para algumas etapas, os parâmetros de qualidade (bioquímico e biológico)
O numero desses parâmetros e a freqüência das medidas são indeterminados.
Para cada movimento, tem que registrar : ZAC de origem, ZAC de destino, data, lote, hora, ..., parâmetros diversos.

7) Estoque matéria prima e em processo

Unidade liquido ou solido


Para cada lote ou tanque, tem que saber as características da matéria (MP, MG, EST, ESD, Lactose, Densidade, Temperatura, PH, TA, bioquímica, biológica, ...)
Para os sólidos : Sabor, textura, ...

8) Digitação dos fluxos


No campo de produção, no laboratório ou centralizado

9) Tabela dos parâmetros de qualidade


Os parâmetros das características de qualidade ficarão nesta tabela.

155
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

26/08/99
£££
Modelo Fluxo Físico
Produtor
Leite de Outra Fonte

Coleta

Controle ZAC 1 ZAC 3 Transferência ZAC 1


Lote

Estoque Leite Coletado


Matéria a
ZAC 2 ZAC 4

$
Matéria b Separação Matéria c $
Venda
Controle
Lote

Estoque Leite Desnatado


Matéria c

Estoque Leite Padronizado Produção


Creme

Mistura
ZAC 2
Separação
Prensagem $
Forma $ Estoque
Matéria d
Controle Perda
Lote Mistura
Saída da Produção
Tratamento Tratamento
Térmico
Pasteurização
$
$
Salga
Matéria e Venda
Maturação Produção

Peças Formadas
Embalagem
Estoque Leite Padronizado Produção Usina 2
Usina 1
ZAC - Zona a Controlar

Produção
Estoque PA
Estoque PA

Dado
s

-MG (Matéria Gorda) PC


-ESD (Estrato Seco Desingordurado):
- MP (matéria Proteica) Entrada Saída Dif.
- Lactose MP a b a-b
Máquinas de Processo
- Sais Minerais
-Laboratório MG c d c-d

156
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

Composição do Leite

Leite % Matéria Gorda


Produtor % Extrato Seco Total-Est
% Densidade
% Extrato Seco Desingordurado ESD

Cadastro de Produtores
Análise
(Gordura,etc) - Nome
4 análises - Funrural %
Laboratório - Carreto % ou Valor FLUXO DE RECEPÇÃO/CONTROLE E PAGAMENTO
Pesagem do Leite - Cota Calculada DE
Litros - Banco / Conta Corrente
Recepção
FORNECEDORES DE LEITE
- Cheque
- Linha de Transporte
- % Mínimo de Gordura (Ex 3,1)

Dia
Incentivo 0 - 50 L - 1%
Sistema de ao Produtor 50 - 100 L - 2%
controle do leite >100 - 5%

1000 KG -> 3,5 Média Mensal -> 1000 x (3,5 - 3,1) = 4,00 kg x 0,70 = 2,80
0,70 R$/Kg Matéria Gorda 1000 x R$/L 0,20 = 200,00
0,20 R$/L 1000 x 1% (Inc Prod) x 0,22 = 2,20
0,22 R$/L Inc Prod ---------------------------------------------- ---------
Total 205,00
Carreto -5,00
Funrural -1,00
Descontos -1,00
--------------------------------------------- ------------
Total Líquido 198,00

1000 KG -> 2,7 Média Mensal -> 1000 x (2,7 - 3,1) = 4,00 kg x 0,70 -2,80
0,70 R$/Kg Matéria Gorda 1000 x R$/L 0,20 200,00
0,20 R$/L 1000 x 1% (Inc Prod) x 0,22 2,20
0,22 R$/L Inc Prod ---------------------------------------------- ---------
Total 199,40
Carreto -5,00
Funrural -1,00
Descontos -1,00
--------------------------------------------- ------------
Total Líquido 192,40

157
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

4 Descontos Comerciais:
COMPOSIÇÃO DE DESCONTOS

TABELAS PREÇOS DESCONTOS EM NOTA FISCAL

À Vista (18%, 12%, 7%) % Desconto de Cadadastro do Cliente


À Prazo (18%, 12%, 7%) % Descontos p/ Produtos (Via Promoções)
Atacado (18%, 12%, 7%) Ações Promocionais / Clientes e/ou Redes Preço c/ Desconto
Transferências (18%) Descontos Informados menor Não Aceita Pedido
Preço Mínimo

PROMO PRIX BONIFICAÇÃO Sim

Devoluções 3a - Impostos + Icms Bonificação Negociação Gerencial (Baseada em verbas previstas)


Não Aceita Pedido
(Senha)

ACD
DEVOLUÇÃO DE 1a
Pontas de Gondolas
Amostras Grátis
Aprox 2,5% (Baseada em previsão de vendas)
Encartes e tablóides

REMISSES Preço Desconto Desconto


Tabela Comercial Promocional
- Descontos Fidelidade
- Descontos Indevidos
- Devolução
- Abatimento Comercial
- Acordo Comercial (Verba de Aniversário/Inauguração)
- Acordo Promocional (Encartes e Tablóides) 10% 10%
- Acordo Financeiro para quitação de dívidas
- Abatimento referente a pagamentos indevidos (Duplicidades/
Cancelamentos de NF,Pagamento a maior) Preço
100,00 90,00 81,00
- Tarifas bancárias (DOC) Efetivo
- Bonificação à Central de pagamentos (Carrefour/Eldorado)
- Abatimento em comissão de representantes e vendedores
- Devoluções já baixadas e lucros e perdas
- Comissão de empresas de cobrança
10% 10%+10%=20%
- Encargos ref. cobrança terceirizada
- Cartas de correção cuja inclusão não foi feita no sistema
- Devoluções abatidas parcialmente
Preço
- Indevidos 100,00 90,00 72,00
Efetivo
Verbas aberturas lojas
Verbas aniversários lojas

158
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

FLUXO DA CONTABILIZAÇÃO DOS DESCONTOS

OUTROS DESCONTOS DESCONTOS INDEVIDOS

Efetua Baixas dos Documentos


Financeiro
Elabora planilha abertura dos
Descontos Indevidos
Financeiro

Integração Relatório Baixas c/ Descontos


Reclassifica Descontos Análise dos Descontos
Sistema Financeiro DESCONTOS INDEVIDOS:
Financeiro Indevidos
Informática - Devoluções
Gestão - Acordo Comercial
- Desconto Fidelidade
OUTROS DESCONTOS: - Recuperação MKT
- Pontas de Gondolas
Informa no Lorec as - Amostras Grátis Obs: Todos são classificados em
reclassificações dos descontos Lorec (Baixas) c/ Abertura dos - Encartes e tablóides Renegociará com uma única e mesma conta
Financeiro Descontos Outros - Verbas aberturas lojas Clientes ?
Financeiro - Verbas aniversários lojas DAF/Gestão
- Devolução Não
- Abatimento Comercial Fim
- Acordo Comercial (Verba de Aniversário/Inauguração)
Sim
- Acordo Promocional (Encartes e Tablóides)
- Acordo Financeiro para quitação de dívidas
Analisa informações - Abatimento referente a pagamentos indevidos (Duplicidades/
Sistema
Sistema Não
Análise do Lorec Cancelamentos de NF,Pagamento a maior) Reclassifica contas contábeis
Fechado ?
Financeiro Contabilidade - Tarifas bancárias (DOC) Gestão
- Bonificação à Central de pagamentos (Carrefour/Eldorado)
- Abatimento em comissão de representantes e vendedores
Sim
- Devoluções já baixadas e lucros e perdas
- Comissão de empresas de cobrança
Contabiliza Sistema com - Encargos ref. cobrança terceirizada
Contabilização Manual no informações complemantares - Cartas de correção cuja inclusão não foi feita no sistema Contabilização
Sistema conf Lorec - Devoluções abatidas parcialmente Contabilidade
Contabilidade Contabilidade - Indevidos

Obs: Cada item possui conta contábil

Sistema

159
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

5. Estoque – unidades de medida:

Fluxo de entrada e saída do Estoque


080811
Pb=0,56 gr
Pl=0,55 gr

NFT02 - Entrada Integra


240 FRM - 127,2 Kg Sistema:
User: Entrada Kardex:
PEP=0,53 Kg User 240 FRM
Digita o Peso da NF 127,2 KG Princ. 240 FRM
Sistema sugere 132 Kg
PEP=0,53 Kg Peso 127,2 Kg
PEP=0,55 Kg

A juste Sistema:
Checa Variação PEP ~ 10%

Pedido - 120010C Integra


120 FRM - 66 Kg Pedido é pesado Sistema:
User: Entrada Kardex:
PEP=0,55 Kg 120 FRM - 63,6 Kg User 120 FRM
Digita o Peso da NF 63,6 KG Princ. 120 FRM
PEP=0,53 Sistema sugere 66 Kg
PEP=0,53 Kg Peso 63,6 Kg
PEP=0,55 Kg

NF diferença de Peso Integra


55,8 Kg User:
Kardex:
Digita o Peso da NF
Peso 55,8 Kg
55,8 Kg

Pl = Peso líquido
Pb = Peso Bruto
PEP = Peso estimado padrão

160
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

6. Devolução:

CSD

Cliente
contata a
Vendas 1
para Devoluções

Promotores de Venda/Vendedores: até 20 Kg


Supervisores: de 20 a 50 Kg Autorização da
Gerente da Área de 50 a 100 Kg devolução de 3a
Gerente Adm. de Vendas Nacional acima de 100 Kg Vendas
Emissão Relatório das
entradas de Csds
do dia anterior
Aprovação Financeiro
Fim N da Devolução
Vendas

Devolução 1a
S

Baixa NF
Devolução Total
Preenche A ARM Duplicata e CSD
com motivos e assina Financeiro
Vendas Financeiro

Parcial
NF Devolução

Conferência Física
Merca-
doria

Com

Conferência do Pedido
3a.

Pesagem Efetua Abatimento do


conf. NF
CSD em Duplicata ou
Checa NF x Físico x ARM e
Assina o canhoto da NF faz pagamento por
Logística boleto bancário
Financeiro
Dev 1a - Local Principal
Dev 1a - Sucata/Reaprov/S.Prod
Dev 3a - Sucata/Reaprov/S.Prod 3a. Sem Mercadoria
Recebe a mercadoria
Logística
Assina canhoto da NF
mediante autorização e envia
NF a logística num prazo Efetua instrução de
máximo de 3 dias úteis
Validação dos motivos
Define Local de
Vendas
abatimento/baixa p/
Estoque
da Devolução Logística banco
Logística
Financeiro

Entrada dos CSD's


no Sistema
Digitação de um
Logística
portador único p/
CSD's = 11002
Logística

Cópia da NF e relatório Contabilização via


de CSD do dia são relatório de baixa
enviados p/ Vendas
Logística Nota Fiscal original é (LOREC)
enviada ao setor
fiscal Contabilidade
Logística

Vendas emite novo


Pedido para refaturar a
devolução Aprovação Final
N Vendas
Vendas
Conferência
fiscal da nota
Fiscal
S

Emissão da NF para
refaturar a devolução
Logística
1 Nota Fiscal Arquivo Fim
Fiscal

161
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

7. EDI:
Fluxo Operacional: Ped. Cliente Export. NF (Gestor Depósito)
| |
X400 (I - ARQ. POR FILIAL) Envio Arq. Depósitos (IT)
| |
IC400 (I/IT) AS-EDI (I/IT)
| |
AS-EDI (I/IT) | ---> Rel.NF. Ped.xFat.
| | - Adm. Vendas
Rel.Ped. Aceitos <--- | IC400 (I/IT) - Gestor Depósito
ou não
- Adm. Vendas | |
- Gestor Depósito Envio Arq. Depósitos (IT) X400 (I - ARQ. POR FILIAL)
| |
Import. Ped. (Gestor Depósito) NF Cliente

Núcleo de
Processamento
CBD

Núcleo de
Processamento
Núcleo de
Processamento
BOM Preço

IC-400
Core Central
X-400
Núcleo de
Processamento
Carrefour

Application
Server
Tratamento de Arquivos e
Gestão de Regras de Negócio

162
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

8. Rede Corporativa:

Brasilsat B3
(Banda C) CD
CD
640 kbps
( 08 portadoras da 64 e 1 de
128 kbps) 64 kbps CD

Fábrica

Sede - SP Fábrica
128 kbps

Fábrica

CD
Fábrica CD
163
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

9. Base de Dados Atual


Sede Sede Fábricas/Depósitos
Base de Dados Local Base de Dados Replicada Base de Dados local
RH
Sistema Ponto DB DB
MNI
NI
NI
Apontamento Recadastramento Código do
Folha de
Pagamento
CC funcionário único
DB DB R DB
MI

Cadastro Único Condições Cadastro Único Cadastro Único


cadastro Clientes Comerciais Únicas Produtos Itens Consumo
MI DB R DB CGC por cliente FFFFF-xxx
I
I
Recebimento Livros Unicos
livros somente integra
MI DB DB R DB estoque e livros
locais

Plano de contas CC Único CG em contas de Integração do


contabilidade Único resultado 3,4,5 recebimento na
MI DB contabilidade da
sede
I
Contas a Receber CNAB Único
Contas a receber NI único
MI DB

NI
NI Recibos Contas a Pagar
NI
Contas a pagar Prestação de único
MI DB Contas
NI

Caixa e Banco Saldos das Contas


NI I
Caixa e Bancos único Bancárias
MNI DB
I
NI
NI

NF/Documentos NF
Recebimento com Impostos Transferência
MNI DB DB

NI
Compras único Cadastro Único Baixa dos Pedidos
Compras Fornecedores de Compra na
MI DB sede

Contador único Sistema de Família de Política de Política de tabela


faturamento
CSD NI Pedidos e controle de produtos por linha promoções única de preços única
NI DB DB R DB Faturamento
MI Reserva de produto

Cadastro de
represen representantes
MI DB OK R DB I Único

Recebimento Estoque único de


estoque somente integra Produtos acabados
MI DB DB estoque e livros
I=Integrado - NI=Não Integrado
locais
MI=Módulo Implantado - MNI=Módulo Não Implantado

164
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

10. Fluxo Comércio Exterior:


Importação / Exportação

Importação Exportação

Cotação
Manual
Venda

Pedido de
Compra
Pedido de
venda

Sistema Fatura Envio


Fatura Comércio Proforma Pedido p/
Proforma Exterior Cliente Fábrica

Fatura
Comercial Fábrica
PP:
libera
- Impostos
pedido
- Armazenagem
- Movimentação
Mercadoria
- Energia Elétrica
chega Romaneio NF
- Marinha Mercante Certificado
- outros de Carga Exportação Sanitário

Adiantamento PP:
despachante - Cambio
Certificado
Fatura Mercosul
Baixa
Contas a Contas a Comercial
Pedido Faturamento
Pagar Receber
Desembaraço
NF Despesa
Despachante PP
Complementar PP:
Carga Adiantamento
Chegada da Despachante
Mercadoria
Siscorp
Desembaraço

Cheque
Fábrica Sede Anexo
NF
Caixa e Banco
Despesa
NF Entrada NF Entrada Monta
Baixa Pedido
Importação Importação Processo
Após paga/o
Cliente

Fechamento
NF
Cambio
Tranferência
Fábrica
Monta
Contabilidade
Processo

165
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

11. SUFRAMA:

NF - Clientes com registro no SUFRAMA


Cadastro de Cliente

Cliente com registro Suframa


Campo cadastro.suframa conter o registro na tela
diversos do cadastro do cliente

Desc.Com.= Campo cadastro.desconto na tela de


cobrança = -x%

Demais descontos - Ação Promocional Cleaning de


ação promocional

Cliente

Normal Pedido / NF:


Suframa -Desc. Comercial
Normal

Suframa

Produto

Nacional Pedido / NF:


Importado -Obs.: Codigo Suframa - isento de ICMS
Nacional -Desc. Comercial
-7% Desc. ICMS

Pedido / NF:
Importado -Desc. Comercial

166
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

12. Fluxo atual: compras/recebimento


Compras/Recebimento

Recepção
FLUXO DE RECEBIMENTO
das Mercadorias (ATUAL)
Almoxarifado

Devolução p/
Conferência Fornecedor
Física x NF Não
Almoxarifado

NF p/ Faturamento
com No do Pedido
Almoxarifado

NF Transferência
Transferência Sistema
p/ Filiais ? Yes p/ Filiais
Faturam. Faturamento

Não

Digita e Emite
NRM c/ 4 vias
Faturamento

NRM c/ 4 vias
NF envidas p/
envidas p/
Compras
Compras
Faturamento
Faturamento

Processo 2
Montar processos de pagto e entrada
NRM+NF
Compras
Compras

Digita no Relatórios
Compras monta: Siscorp Tributários
Processo 1 Fiscal
NRM+Pedido

Digita no Fiscal classifica Enviar p/ Gestão


Custos
Contas a e envia NRM, caso... Fiscal
Pagar
Siscorp
Financ. Outros

Enviar p/
Contabilidade
Elabora os borderôs de Fiscal
pagtos
Financeiro

Digitação
Módulo de
Cheques p/ Pagto Contábilade
Financeiro

167
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

13. Fluxo atual: Vendas/Logística


Vendas - logística

Vendas Faturamento N Faturamento

Inserção Impressão Emissão Emissão


Checa NF E
Pedido Pedido NF S CSD
Pesagem

S
S

Checa
Qualidade Checa
Pesagem
Checa Pesagem
N
Reserva

N S

Pedido Pedido Pesagem


não atendido Pesado

NF
Pesada

Integra
Estoque

Sistema

Kardex
Kg

Kardex
Formas

Informática Romaneio
Informática
Integra
baixa pedidos
CReceber
não atendidos
Fiscal
Representante

168
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

14. Fluxo atual: RH

Recolhimento Benefícios
Admissão/Demissão Encargos
Adiantamento -As.Médica (20%) Contabilização da
Folha de Pagamento Afastamento - INSS (dia 2)
Mensal -Seg.Vida (0,31%) Folha
Férias - Fundo (dia 7) -Vl. Refeição (20%)
- IR (semanal) -Vl. Transp. (6%)
-Vl. Combustível
Horas Normais
Horas Extras
Farmácia
Assist.Médica
Adicional Noturno

Fábricas
Depósitos

Sistema

PP RH
PP PP Relatório Provisão e
Conferência Conferência Admis/Demis/Afast/ Prepara
PP Encargos Benefícios 13o.
Relações Bancárias Relações Bancárias férias Integração
Adiantamento Demonstrativo
pagamento

PP
Folha de
Envio Arquivos/ Envio Arquivos/ Pagamento
Relações p/ banco Relações p/ banco

PP
Premio

Banco Contas a Pagar Contabilidade

169
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

15. Fluxo atual: Fiscal

Compras

Vendas
CSD
Transferência
NRM:
-Matéria Prima
-Insumo

Informática
NRM:
Integra
-Despesa
Fiscal
-Ativo Fixo

Supervisor
Fiscal NRM:
-Despesa
-Ativo Fixo Contabilidade

NRM:
-Matéria Prima
Sistema -Insumo Gestão

-Rel.Conferência Código Fiscal


Supervisor -Resumo das Operações
Fiscal -Livro Fiscal

170
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

16. Fluxo atual: Contabilidade

RH
Contas a Receber Contas a Pagar Folha de Faturamento Fiscal
Pagamento

NRM: -NRM Despesa


-Matéria Prima -Ativo Fixo
Rel.Anal.acumulado
Informática -Insumos
Provisão férias e 13o
Integra
LOREC: Fiscal
Baixas de clientes
CSD
Descontos Com.
Gestão

Bordero:
-cheque Resumo Fiscal:
-débito conta Analista -Apuração entradas/saídas
-cheque adm contábil -CSD+Venda+Impostos Planilha de
-NRM -Outras Saídas+Impostos: Compras
Classificador Analista bonificação,degustação,brindes, Excel
-PP Rel.Anal. por CC
contábil Contábil amostras,mat.promocional
-Rel.Despesa Integra
-Duplicata
-Recibo
-Fechamento Cambio

Classificador Classificador
contábil contábil

Relatório Excel Classificador


contábil
Triagem+Classificação:
-Contas Contabeis
-Centro de custo Planilha Contábil
-Centro de gasto Excel

Sistema

Analista
contábil

Análise:
Razão
Balancete

171
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

17. Fluxo atual: Financeiro

Contas a Receber Contas a Pagar Caixinha

Informática
Integra

PP

Banco Tabela Preço


Carteira Cond.Comerciais
Ficha de
Cadastro Dados Cadastrais

NRM
Banco Sistema Sistema Analista PP
Contas a Reembolso Despesas
Cliente
Pagar
Baixa
Analista Analista
Automática SCI
Cobrança Cobrança
SERASA
Bordero:
Vendas
cheque
Faturam.
débito conta
Contab.
cheque adm
Sistema NRM
Depósito PP
CSD Sistema Rel.Despesa
Desc.Com. Duplicata
Checa
Juros Recibo
Extrato
Outras Difer. Fechamento Cambio

Baixa
Manual
Sistema

Analista
Tesouraria
Analista Contabilidade
Cobrança

LOREC:
Descontos Com.: LOREC: Tranferências
-Fidelidade Baixas de clientes Cheques
-Bonificação CSD Livro conta corrente
-Acordo Comercial Fluxo Caixa Auto-cheque
-Verba Aniversário
-Inauguração Loja
-Outros
Contabilidade

172
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

18. Fluxo atual: Contabilização do Faturamento:

EXPORTAÇÕES (VENDAS)

ATIVO RECEITA
C Produto
D SIM NÃO
Nacional ?

Cliente
Grupo ?
NÃO Produto é
Produto é SIM NÃO
SIM NÃO Queijo ?
Queijo ?

Grupo Grupo
112,201,00 Grupo Grupo
SP
2
NÃO NÃO
NÃO NÃO
112,201,00
MG SIM
1 SP 311,401,001 SP 311,403,001
SP 311,301,001 SP 311,303,001
112,201,00
AN
4 RJ 311,401,002 RJ 311,403,002
RJ 311,301,002 RJ 311,303,002
SIM SIM SIM
112,201,00
GO
5 FAB 311,401,003 FAB 311,403,003
FAB 311,301,003 FAB 311,303,003

112,202,00
Col SP 311,302,001 SP 311,304,001
1 SP 311,402,001

112,202,00 311,302,002
Serv RJ RJ 311,304,002 RJ 311,402,002
2

FAB 311,302,002 FAB 311,304,002 FAB 311,402,003

173
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

VENDAS NACIONAIS

ATIVO RECEITA
D C SIM
Produto
NÃO
Nacional ?

112,101,002 SP

Produto é
Produto é SIM NÃO
SIM NÃO Queijo ?
112,101,001 MG Queijo ?

Grupo Grupo
Grupo Grupo
112,101,003 RJ
NÃO NÃO
NÃO NÃO

SP 311,201,001 SP 311,203,001
112,101,004 AN SP 311,101,001 SP 311,103,001

RJ 311,201,002 RJ 311,203,002
RJ 311,101,002 SIM RJ 311,103,002
SIM SIM SIM
112,101,005 GO
FAB 311,201,003 FAB 311,203,003
FAB 311,101,003 FAB 311,103,003

SP 311,102,001 SP 311,104,001 SP 311,202,001 SP 311,204,001

RJ 311,102,002 RJ 311,104,002 RJ 311,202,002 RJ 311,204,002

FAB 311,202,003 FAB 311,204,003

174
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

ICMS a Recolher PIS COFINS

SP 214,101,001 SP 214,103,001 SP 214,103,002

SVM 214,101,002

RJ 214,101,003

GOIA 214,101,004

ANGA 214,101,005

F.LIMA 214,101,006

Imp ICMS Imp PIS Imp COFINS


312,301,001 312,301,002 312,301,003

175
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

19. Modelagem de Processos (WFMC Reference Model):

Ferramentas de Definição
de Processos

INTERFACE 1

INTERFACE 5

Ferramentas de Workflow Workflow


INTERFACE 4
administração e Engines Engines
monitoramento Workflow Enactment outros serviços de
Services ativação de
workflow

INTERFACE 2 INTERFACE 3

Aplicações de Aplicações
workflow “clientes” evocadas

176
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

20. Resumo da composição do custo de fabricação (por Kg de produto):


Matéria Prima
Peso de venda – produto final ETAPAS PARÂMETROS
Peso do produto à embalagem
CUSTO TOTAL MATERIA PRIMA DE DE
Peso do produto à maturação
Perda de peso na maturação (%) PRODUÇÃO CONTROLE

Volume de Leite/Kg de produto fabricado (l/Kg) IND. LEITE


Volume de Leite/Kg de produto embalado (l/Kg) Recepção do leite
Tratamento do leite
Peso de MP consumido por Kg de produto
embalado Coagulação Volume
Peso de MG consumido por Kg de produto Pré-prensagem Peso – fluxo líquido
embalado Moldagem Peso unitário/peça – Prod. Semi-acabado
Mão-de-obra Prensagem Número de peças – Prod. Semi-acabado
MOD-Horas utilizadas na fabricação (hora/t) Salgagem Número de peças – Produto Acabado
MOD-Horas utilizadas na Maturação e CUSTO TOTAL MÃO DE OBRA Secagem Matéria proteica total
Embalagem (hora/t) Maturação Matéria proteica por unidade (peça) PA
MOD-Horas totais Embalagem Matéria graxa total
Estocagem Matéria graxa por unidade (peça) PA
Custo unitário de MOD – ($/hora) Expedição Extrato seco total
MICAE Extrato seco por unidade (peça) PA
Custo Mat. Incorporáveis ($/Kg) IND. QUEIJO Extrato seco desengordurado total
Custo Mat. Consumíveis ($/Kg) CUSTO TOTAL MICAE Maturação MP E.S. desengordurado por unidade (peça) PA
Custo Mat. Adicionados ($/Kg) Pesagem Peso unitário / peça – PA
Custo Mat. Embalagens ($/Kg) Mistura
ENERGIA E FLUIDOS CUSTO TOTAL ENERGIA E Cremagem
Custo de Energia e Fluidos ($/Kg) FLUIDOS Fundição
FRETE Embalagem
Custo de frete ($/Kg) Estocagem
Expedição
TOTAL CUSTO DIRETO DE
FABRICAÇÃO

177
Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

21. Resumo da logística de distribuição (lote/rastreabilidade/warehouse/transporte/unidades de medida):

Datas de Validade Datas de Validade Datas de Validade Datas de Validade Datas de Validade Datas de Validade

LOTE LOTE LOTE LOTE LOTE LOTE

Produtor Usina/Fábrica: Transporte CD: Transporte: Cliente: Consumidor:


L L/KG/FRM/CX/BD Estoque Transito KG/FRM/CX/BD KG/FRM/CX/BD KG/FRM/CX/BD KG/FRM/BD/CX
PALLET KG/FRM/CX/BD PALLET PALLET PALLET
PALLET

£££

RUA / PRATELEIRA GONDOLA


GLU

RUA / PRATELEIRA

Coletores Remotos Coletores Remotos

Coletores Remotos

178
180

Anexo II – Planilha de posicionamento do fornecedor no mercado


181

Anexo III – Planilha de respostas do RFP do fornecedor


182

Anexo IV – Planilha analítica de pontuação


183

Anexo V – Planilha resumo da pontuação


184

Anexo VI – Planilha do custo de propriedade


185

Anexo VII – Quadro comparativo de Aderência por área


186
187
188
189

Anexo VIII – Quadro comparativo de análise entre modelos

Custos - Modelo 1 e 2

7.000
6.000
5.000
Investimento
4.000
KUS$

Manutenção 5 anos
3.000
Propriedade 5 anos
2.000
1.000
-
ERP1 ERP2 ERP3 ERP4 ERP5 ERP6 ERP7 ERP8 ERP9 ERP10

Aderência Negócio - Modelo 1 e 2

120%
93% 94% 98% 94% 94%
100% 93% 90% 91% 91% 90%
78% 76%
80% 72%
60% 63%
52%
Modelo 1
60%
45%
38% 38% Modelo 2
40%

20% 14%

0%
ERP1 ERP2 ERP3 ERP4 ERP5 ERP6 ERP7 ERP8 ERP9 ERP10
190

Anexo IX – Quadro de análise do retorno do investimento

Análise de Payback

Preparado para a: Roteiro do Retorno sobre Investimento


1. PERFIL DA EMPRESA

US$= 1,90

INFORMAÇÕES SOBRE RECEITA/DESPESA - Valores anuais

VENDAS LÍQUIDAS ( VENDAS - DEVOLUÇÕES-IMPOSTOS) 46.555.263

CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS (CPV) 35.800.526

DESPESAS DE VENDAS E ADMINISTRATIVAS 10.287.368

LUCRO BRUTO DE VENDAS 467.368

LUCRO BRUTO COMO PORCENTAGEM DAS VENDAS 1,00%

DESPESAS C/ HE ADMINISTRATIVAS ( - Fábricas) 122.737

DESPESAS COM PROCESSOS TRABALHISTAS 328.947

DESPESAS COM PROCESSOS TRIBUTARISTAS 3.105.263

DESPESAS COM PROCESSOS CIVIS (Sistema) 52.632

ABATIMENTOS INDEVIDOS 368.421

INFORMAÇÕES DO BALANCETE

ESTOQUES DE MATÉRIA PRIMA, SEC. E PRODS ACABADOS 4.486.263

GIROS DE ESTOQUE (CPV ÷ VALOR ESTOQUES) 46

CONTAS A RECEBER (C/R) 7.897.368

No. MÉDIO DE DIAS NO C/R = (C/R ÷ VENDAS LÍQUIDAS) X 365 62

INFORMAÇÕES DE CONTABILIDADE

PARCELA DE MATERIAL DO CPV 74%

PARCELA DE MÃO-DE-OBRA DO CPV 5%

PARCELA DE OVERHEAD DO CPV 21%

CUSTO DE MANUTENÇÃO DOS ESTOQUES (%) 2%

CUSTO DE CAPITAL (%) 20%

MENOR TAXA INTERNA DE RETORNO ESPERADA 15%


191

Análise de Payback

Preparado para a: Roteiro do Retorno sobre Investimento


2. EXPECTATIVA DE BENEFÍCIOS

Oportunidades de Meta Meta Meta


Benefícios Conservadora Realista Ambiciosa

Redução de Estoques 5% 10% 15%

Redução Custo Compras 3% 5% 8%

Aumento Produtividade
da Manufatura 5% 8% 10%

Aumento das vendas por melho-


ria nos prazos de entrega, redu-
ção de devoluções 10% 16% 20%

Dias de redução no Contas a Re-


ceber pela integração 2 (*) 2 2
correta do faturamento

Dias de redução no fechamento


Contábil 10 12 15

Redução Pessoal
Administrativo 5% 8% 10%

Redução de horas extras


administrativas/logística 50% 70% 80%

Redução dos processos


Trabalhistas com Gestão 15% 20% 25%
de Pessoas

Redução dos processos


Tributaristas com Gestão 10% 15% 20%
Integradada de Sistemas

Redução dos processos


Civis com Gestão 50% 60% 70%
Integradada de Sistemas

Redução dos abatimentos


Indevidos pelas redes 50% 70% 80%

(*) - número de dias que separa a emissão da Nota Fiscal da sua entrega no Contas a Receber.
192

Análise de Payback

Preparado para a: Roteiro do Retorno sobre Investimento


3. PROJEÇÃO DOS BENEFÍCIOS

Meta Meta Meta


Conservadora Realista Ambiciosa

Disponibilidade de Capital por Redução de Estoques e Contas a Receber

Redução de Estoques 224.313 448.626 672.939

Redução no C/R (*) 255.097 255.097 255.097

(*) - a redução do C/R decorre da redução do número de dias entre entregar e cobrar

Expectativa de Ganhos Anuais

Economia Anual de C/R, baseada em


custo anual de capital de 20,00% 51.019 51.019 51.019

Economia Pessoal Admnistrativo 514.368 822.989 1.028.737

Redução de horas extras


administrativas/logística 61.368 85.916 98.189

Redução Processos Trabalhistas 49.342 65.789 82.237

Redução Processos Tributaristas 310.526 465.789 621.053

Redução Processos Civis 26.316 31.579 36.842

Redução Abatimentos Indevidos 184.211 257.895 294.737

Economia Anual de Estoques, baseada


em taxa anual de manutenção de 5.384 10.767 16.151
estoques de 2,40%

Redução dos Custos de Compras 794.772 1.324.619 2.119.391

Aumento Produtividade da Manufatura 465.407 744.651 930.814

Lucro com o aumento das vendas 46.737 74.779 93.474


------------------- ------------------- -------------------
Benefício Anual 2.509.450 3.935.794 5.372.643

Benefícios durante o Primeiro Ano 1.254.725 1.967.897 2.686.322

Esta análise assume conservadoramente que somente 50% das metas são alcançadas no primeiro ano.

Redução de estoques: Estoques x Redução de estoques


Redução de C/R: (Redução de dias no C/R ÷ No. Médio de dias no C/R) x C/R

Economia de C/R: Custo de Capital x Redução de C/R


Economia de Estoques: Redução de Inventário x Custo de Manutenção dos Estoques
Redução de Custo de Compras: Redução % de compras x Parc % de Material no CPV x CPV
Aumento de Produtividade de Manufatura: % Melhoria Produtiv. x ( % MdO no CPV + % OverHead no CPV) x CPV
Lucro do Aumento das Vendas: % Aumento Vendas x Vendas Líquidas x Margem de Lucro Atual
193

Análise de Payback

Preparado para a: Roteiro do Retorno sobre Investimento


4. CUSTOS DE INFORMÁTICA

Preço do Hardware: 200.000

Período de Amortização: 5 anos

Taxa de juros real: 20,00% aa

Custo anual equivalente: (66.876)

Esta análise toma o preço do hardware e distribui em pagamentos anuais que refletem o período de amortização e a taxa de juros.
Outras alternativas de pagamento, como leasing ou locação podem resultar em redução considerável nesse custo.
194

Análise de Payback

Preparado para a: Roteiro do Retorno sobre Investimento


5. DETALHAMENTO DOS CUSTOS

Custos Diretos Primeiro Ano Segundo Ano Terceiro Ano Anual

Treinamento 50.000 30.000 18.000 10.000

Implementação 480.000 300.000 167.000 50.000

Implementação, amortização 5 anos 96.000 156.000 189.400 199.400

Computador, amortização 5 anos 66.876 66.876 66.876 66.876

Software ERP 60.000 250.000 210.000 25.000

Software, amortização 5 anos 12.000 62.000 104.000 109.000

Manutenção Anual e Helpline 15% 9.000 46.500 78.000 81.750

Impostos de Software e Serviços 7% 41.930 43.855 33.110 11.673

Desenv Relatórios e Telas Especiais 20.000 20.000 20.000 5.000

Revisão e Conversão dos Dados 5.000


existentes

Outras Despesas 0 0 0 0

Total de Custos Diretos: 840.806 975.231 886.386 558.698

Custos Indiretos

Tempo de Key-User
Percentual de participação no projeto 70% 70% 70% 30%
Salário Médio 2.000 2.000 2.000 2.000
Numero de profissionais 12 12 12 8
Total Key-User : 201.600 201.600 201.600 57.600

Tempo do usuário final


Percentual de participação no projeto 30% 30% 30% 10%
Salário Médio 500 500 500 500
Numero de profissionais 60 42 34 10
Total Usuário Final : 108.000 75.600 61.200 6.000

Tempo de gerentes
Percentual de participação no projeto 40% 40% 40% 10%
Salário Médio 3.500 3.500 3.500 3.500
Numero de profissionais 14 14 7 7
Total Gerentes : 235.200 235.200 117.600 29.400

Custo do tempo do pessoal: 544.800 512.400 380.400 93.000

Custo Premio e acerto salarial 5% 27.240 25.620 19.020 4.650

Custo Total da Implementação 1.412.846 1.513.251 1.285.806 656.348


195

Análise de Payback

Preparado para a: Roteiro do Retorno sobre Investimento


6. FLUXO DE CAIXA

Meta Meta Meta


Conservadora Realista Ambiciosa
ANO 1:
Custos de Implementação (p. 5) 1.412.846 1.412.846 1.412.846

Benefícios diretos 1o. ano (p. 3) 1.254.725 1.967.897 2.686.322


50% da redução estoques (p. 3) 112.157 224.313 336.470
Redução do C/R (p. 3) 255.097 255.097 255.097
Subtotal Benefícios Ano 1: 1.621.979 2.447.307 3.277.889

Fluxo de Caixa líquido 1o. ano: 209.133 1.034.461 1.865.043

ANO 2:
Custos Segundo Ano: (p. 5) 1.513.251 1.513.251 1.513.251

Benefícios diretos anuais (p. 3) 2.509.450 3.935.794 5.372.643


50% da redução dos estoques (p. 3) 112.157 224.313 336.470
Subtotal Benefícios Ano 1: 2.621.607 4.160.107 5.709.113

Fluxo de Caixa líquido 2o. ano: 1.108.356 2.646.856 4.195.862


Fluxo de Caixa Acumulado: 1.317.489 3.681.317 6.060.905

ANO 3:
Custos Terceiro Ano: (p. 5) 1.285.806 1.285.806 1.285.806

Benefícios diretos anuais (p. 3) 2.509.450 3.935.794 5.372.643

Fluxo de Caixa líquido 3o. ano: 1.223.644 2.649.988 4.086.837


Fluxo de Caixa Acumulado: 2.541.132 6.331.305 10.147.742

ANO 4:
Custos Quarto Ano: (p. 5) 656.348 656.348 656.348

Benefícios diretos anuais (p. 3) 2.509.450 3.935.794 5.372.643

Fluxo de Caixa líquido 4o. ano: 1.853.101 3.279.445 4.716.295


Fluxo de Caixa Acumulado: 4.394.234 9.610.751 14.864.037

ANO 5: Custo continuado não inclui mais amortização do hardware


Custos Continuados (p. 5) 656.348 656.348 656.348

Benefícios diretos anuais (p. 3) 2.509.450 3.935.794 5.372.643

Fluxo de Caixa líquido 5o. ano: 1.853.101 3.279.445 4.716.295

Total em 5 anos: 6.247.335 12.890.196 19.580.332


196

Análise de Payback

Preparado para a: Roteiro do Retorno sobre Investimento


7. INDICADORES DE DESEMPENHO DO INVESTIMENTO

Meta Meta Meta


Conservadora Realista Ambiciosa

Taxa de Retorno Interna:

TRI calculada 65,44% 128,85% 190,87%

Taxa mínima de retorno interna 15% 15% 15%

Múltiplos da taxa mínima 4,36 8,59 12,72

Valor Presente Líquido:

Custo de Capital 20% aa

Valor presente líquido 2.149.960 5.352.195 8.576.964

Retorno do Investimento:

Retorno do Investimento calculado 70,51% 171,47% 273,16%

Notas:
O cálculo de taxa interna de retorno usa o fluxo de caixa apresentado abaixo. A fórmula TIR(Valores;Estimativa) do EXCEL,
onde "Estimativa" é uma estimativa inicial e "Valores" é a série de fluxo de caixa apresentada ao pé da página.

O cálculo de valor presente usa os mesmos fluxos de caixa. A fórmula utilizada é VPL(Taxa;Valores...), onde "Taxa" representa o
custo do capital e "Valores" é a série do fluxo de caixa abaixo.

FLUXOS DE CAIXA USADOS NO CÁLCULO DE TIR & VPL (obtidos da página 6)

Custo de Implementação Ano 0 (1.412.846) (1.412.846) (1.412.846)


Benefícios Ano 1 - Custos Ano 1 108.728 934.056 1.764.638
Benefícios Ano 2 - Custos Ano 2 1.335.801 2.874.301 4.423.307
Benefícios Ano 3 - Custos Ano 3 1.853.101 3.279.445 4.716.295
Benefícios Ano 4 - Custos Ano 4 1.853.101 3.279.445 4.716.295
Benefícios Ano 5 2.509.450 3.935.794 5.372.643
197

Análise de Payback

Preparado para a: Roteiro do Retorno sobre Investimento


8. AUMENTO DOS LUCROS

Meta Meta Meta


Conservadora Realista Ambiciosa

Lucro Atual Antes do Imposto 467.368 467.368 467.368

Lucro como % das Vendas 1,00% 1,00% 1,00%

Lucro Após Implementação: 1.463.567 2.889.911 4.326.761

Lucro como % das Vendas 3,14% 6,21% 9,29%

Melhoria Líquida Anual 996.199 2.422.543 3.859.392

% de Melhoria dos Lucros 213,15% 518,34% 825,77%


198

Análise de Payback

Preparado para a: Roteiro do Retorno sobre Investimento


9. CUSTO DO RETARDAMENTO DA DECISÃO

Meta conservadora
A implementação do ERP representa economia potencial de US$ 111.316,71 por mês, ou
US$ 3.710,56 por dia ou US$ 1.335.800,57 por ano
CNQ = 2.509.449,93

Meta Realista
A implementação do ERP representa economia potencial de US$ 239.525,08 por mês, ou
US$ 7.984,17 por dia ou US$ 2.874.300,98 por ano
CNQ = 3.935.793,76

Meta Ambiciosa
A implementação do ERP representa economia potencial de US$ 368.608,92 por mês, ou
US$ 12.286,96 por dia ou US$ 4.423.307,07 por ano
CNQ = 5.372.643,28

Metas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5


Meta conservadora 108.727,94 1.335.800,57 1.853.101,49 1.853.101,49 2.509.449,93
Meta Realista 934.056,43 2.874.300,98 3.279.445,32 3.279.445,32 3.935.793,76
Meta Ambiciosa 1.764.637,77 4.423.307,07 4.716.294,84 4.716.294,84 5.372.643,28