Turismo Sostenible Basado en El Patrimonio Natural y Cultural.

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1. INTRODUCCIÓN
1.1 El turismo en Europa, ¿en una encrucijada?
Tras casi medio siglo de crecimiento sostenido, Europa sigue siendo el destino turístico
más visitado del mundo. Tan sólo en los últimos veinte años, la demanda turística se
ha multiplicado por más de dos. El impacto económico del turismo también es
impresionante. Según datos de los años 1998 a 2000, el turismo y las actividades
turísticas representan el 12 % del producto interior bruto (PIB) europeo y este sector
ha creado más de 20 millones de puestos de trabajo, básicamente en pequeñas y
medianas empresas (PYME).
Se espera que este crecimiento sostenido continúe en el futuro. Según las previsiones
de la Organización Mundial del Turismo (OMT), en los próximos 25 años se doblará el
número de turistas que visitan Europa. En 2020 llegarán más de 700 millones turistas
transfronterizos. En términos económicos, estos datos se corresponden con una tasa
de crecimiento anual del 3 % y un aumento de la oferta laboral en 100 000 nuevos
puestos de trabajo al año, similar al experimentado en los últimos años.
Este crecimiento continuado viene propiciado por diversos factores: la entrada en vigor
del euro, la liberalización de los sectores del transporte (en especial, el aéreo) y una
mayor integración europea harán que viajar por Europa sea más fácil que nunca. El
desarrollo de nuevas tecnologías de la información permitirá alcanzar otros mercados
turísticos y simplificar la planificación de las vacaciones, especialmente para quienes
prefieren disfrutarlas con independencia y a su medida. Por último, la adhesión de los
países del centro y este de Europa supondrá la apertura de nuevos mercados.
Sin embargo, no todo seguirá como hasta ahora. Estos datos macroeconómicos no
revelan que en los próximos años se pueden producir cambios significativos para
adaptar el sector turístico a las distintas demandas, a las nuevas oportunidades y a
una competencia cada vez mayor. Con la creación de nuevas zonas turísticas más
asequibles en otras partes del mundo, para los destinos europeos clásicos de «sol y
playa» será cada vez más difícil mantener su posición en el mercado.
Por otra parte, están en auge las

formas «alternativas» de turismo,
que según datos de 1999 crecen a
un ritmo casi tres veces (8 %)
superior que el mercado turístico
tradicional. Recientes estudios de
mercado revelan un interés creciente
no sólo en descubrir nuevos lugares,
sino también en nuevas formas de
hacer turismo. También se priman
los productos de calidad, las formas
de turismo que tienen en cuenta el
medio ambiente y los viajes más
cortos pero más frecuentes.
Turismo sostenible basado en el patrimonio natural y cultural

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Una forma de hacer frente a estos retos y explotar las preferencias en constante
evolución del mercado europeo es desarrollar un turismo sostenible basado en nuestro
rico patrimonio natural y cultural. Con la variedad de paisajes, climas, particularidades,
tradiciones culturales, idiomas y medios naturales que posee, Europa es una
plataforma ideal para estas formas de turismo cada vez más especializadas y tan de
moda.
En 1998, el Grupo de alto nivel sobre turismo y empleo de la Comisión destacó este
potencial: «...uno de los obstáculos que impide a las empresas turísticas europeas
beneficiarse de las actuales perspectivas de mercado, tan favorables, es que no saben
apreciar la riqueza y la diversidad de las atracciones que existen en Europa y que
podrían ser la base de unos productos y destinos turísticos nuevos y originales».
1.2 Finalidad de esta publicación
Esta publicación muestra las oportunidades y retos que plantea el desarrollo de un

sector turístico basado en el patrimonio natural y cultural con destinos europeos no
tradicionales. Por ello se centra principalmente en el turismo de ocio y no en el de
negocios, y en las áreas rurales más que en las urbanas o las ya conocidas zonas de
playa o montaña.
La publicación está dividida en tres partes. Los capítulos 1 al 5 tratan asuntos que han
de tenerse en cuenta al desarrollar un turismo basado en el patrimonio natural y
cultural. En los capítulos 6 al 10 se ofrecen orientaciones básicas sobre cómo crear un
producto de este tipo de manera sostenible. Por último, el anexo contiene 5 ejemplos
de casos que ilustran cómo distintas zonas de Europa han puesto en práctica este
turismo.
Al enfrentamos a un negocio tan

económico
competitivo, es fundamental que
quienes están o quieren estar
implicados en este tipo de turismo
conozcan profundamente su
funcionamiento (por ejemplo, las leyes
de la oferta y la demanda) y sepan
cómo interacciona con otros sectores y
qué repercusión puede tener en el
entorno local. Sólo entonces será
posible crear un producto capaz de
demostrar su eficacia a lo largo de los
medioambiental social años basándose en los tres pilares del
desarrollo sostenible (el económico, el
medioambiental y el social).
Por lo tanto, esta publicación va dirigida a todos los que están interesados en esta
forma de turismo o vinculados a ella, ya sean PYME, grupos especializados,
administraciones locales, ONG, autoridades locales y regionales o profesionales. No
pretendemos efectuar un análisis global de un campo que, a fin de cuentas, es muy
complejo y se encuentra en constante evolución, pero esperamos que proporcione un
panorama útil de las particularidades que se presentan al desarrollar un turismo
basado en el patrimonio natural y cultural.
¡En un mercado tan competitivo siempre es mejor estar bien preparado!

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2. EVOLUCIÓN RECIENTE DEL MERCADO
2.1 Un segmento del mercado en expansión
Según la Organización Mundial del Turismo, el incremento de los ingresos del turismo
europeo en la próxima década procederá en su mayor parte de formas alternativas de
viajar, y no del clásico turismo de «sol y playa». Se espera que durante los próximos
20 años este tipo de turismo represente más del 20 % del total de los viajes y que
experimente un crecimiento más rápido que cualquier otro segmento del mercado. Una
parte de este crecimiento obedecerá a un mayor volumen de turistas, pero otra,
importante, será el resultado de cambios en las cifras del turismo entre los distintos
segmentos.
Son varias las razones que pueden justificar estos cambios:

· Se tiene más experiencia a la hora de viajar y elegir un destino, por lo que se
Tendencias en
buscan nuevos lugares y nuevos productos turísticos.
evolución
· Cada vez hay más movilidad: viajar a otros países es más fácil que nunca gracias a
la liberalización de las compañías aéreas, la construcción de nuevas carreteras y la
integración europea.
· Se realizan salidas más cortas durante el año, pero más frecuentes.
· Se realizan más actividades durante las vacaciones.
· La población europea se está haciendo mayor, pero permanece activa durante más
tiempo.
· Por último, la preocupación sobre el medio ambiente es cada vez mayor.
Todos estos cambios se reflejan en los resultados de la última encuesta de
CRITERIOS PARA ELEGIR UN DESTINO TURÍSTICO

%
60
50
40
30
20
10
0
to
da
o
a
ad
a
l
je
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C
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U
os
C
De la encuesta del Eurobarómetro: Europeos de vacaciones 1997-1998
Eurobarómetro sobre los europeos en vacaciones (1997-1998). Según este estudio, en

1997 uno de cada dos europeos se fue de vacaciones y una proporción importante lo
hizo más de una vez (el 33 % dos veces, el 11 % tres). En el 63 % de los casos la
duración media de las estancia fue de 7 días o menos. El principal medio de transporte
Los elementos fue el coche (58 %), seguido del avión (31 %).
naturales y
culturales son Hasta ahora, la mayoría de los turistas elige la playa (63 %), aunque un gran número
criterios de europeos también menciona el campo (23 %) como uno de sus destinos preferidos.
esenciales a la
hora de elegir
destino Turismo sostenible basado en el patrimonio natural y cultural
¾ página 4
En cuanto a los criterios de elección del destino, no es de extrañar que el clima sea el
más importante (45 %), pero también cuentan factores como el paisaje, el interés
histórico y el medio ambiente, que van a la par con el precio del alojamiento y del
viaje.
En cuanto a los destinos que los europeos eligen para sus vacaciones, la mayoría opta
por quedarse en su propio país. Los ciudadanos de
Alemania, el Reino Unido, los Países Bajos y Francia
Paíse s que
Países ge ne ran
que generan más más turismo
turismo son los que más cruzan la frontera. Como primera
transfronterizo opción están Francia o España, que han sido durante
Otros país es
21%
D
30%
muchos años los principales destinos turísticos y juntos
representan más del 38 % del mercado
intracomunitario del turismo de ocio.
Otros país es de
la UE
21% UK
18%
F
2.2 Una multiplicidad de
NL
5%
5%
definiciones
Tanto el Eurobarómetro como los demás estudios de mercado ilustran claramente la

creciente popularidad de las formas alternativas de turismo en Europa. Sin embargo,
Ausencia de parece que apenas se han realizado estudios de mercado detallados sobre estos
estudios de segmentos para comprender su funcionamiento. Aún así, para poder crear un producto
mercado turístico sostenible y adecuado es de vital importancia tener, como mínimo, datos
especializados fiables sobre el potencial del mercado y sobre los perfiles y las expectativas del grupo
al que va dirigido. Sin duda, parte del problema se debe a la falta de precisión de
expresiones como «nicho de mercado», «ecoturismo», «turismo verde» y «turismo
alternativo». Al analizarlas con detenimiento, vemos que cada una de ellas está
formada por una mezcla heterogénea de distintos segmentos de mercado que atraen a
personas distintas por motivos distintos.
Turismo Turismo
deportivo natural
Turismo Turismo
cultural religioso
Turismo Turismo
de salud educativo
Turismo Turismo de
recreativo aventura
Concretamente, el término ecoturismo se ha utilizado tanto y tan mal que en la

actualidad no se sabe exactamente a qué se refiere (lo mismo se usa para alardear de

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unas supuestas inquietudes medioambientales como para designar unas vacaciones

para ecologistas activistas). Aunque estos términos tan generales son de gran utilidad
para los responsables políticos a la hora de orientar sus debates, los profesionales del
turismo apenas los utilizan en la actualidad para vender sus productos, ya que se
centran más en segmentos muy concretos de mercado, como el turismo natural, el
cultural, el religioso, el de salud, el deportivo, el de aventura, etc.
En este estudio, la expresión turismo sostenible sólo se utilizará en el sentido que le

atribuye la OMT:
«El desarrollo turístico sostenible cubre las necesidades actuales de los turistas
y de las regiones de acogida, protegiendo y mejorando las perspectivas de futuro.
Proyecta una imagen de integración de la gestión de todos los recursos, de modo
que queden cubiertas las necesidades económicas, sociales y estéticas,
manteniendo al mismo tiempo la integridad cultural, los procesos ecológicos
esenciales, la diversidad biológica y los sistemas vivos.»
Independientemente del segmento del mercado al que vayan dirigidas, esta definición
debería servir para todas las actividades turísticas, y especialmente para las basadas
en el patrimonio natural y cultural, que entrañan un mayor riesgo de dañar el medio
ambiente y el tejido socioeconómico de un destino.
Además, a medida que el volumen del turismo aumente en las próximas décadas, será
inevitable que crezca la presión sobre estos recursos. Por consiguiente no basta con
limitar los daños, sino que la zona en cuestión también ha de obtener beneficios
tangibles, tanto económicos como medioambientales y sociales.
Turismo sostenible
Beneficios económicos
visitante lugar de acogida
Empresas y turismo Creación de puestos de
competitivos trabajo y una economía
diversificada
Producto de calidad Cohesión y riqueza
(relación calidad/precio) económica (elevado ratio
rendimiento/ingresos)
Beneficios medioambientales Beneficios sociales

visitante lugar de acogida visitante lugar de acogida
Paisaje y naturaleza Conservación/gestión de Paz, relajación, Oferta de empleo
no degradados , los recursos naturales y bienestar, estimulación (p. ej,. inclusión,
acceso al patrimonio culturales intelectual igualdad de
cultural oportunidades)
Actividades Modelos de producción Contacto personal e Cohesión social y
compatibles con la y consumo respetuosos intercambio cultural justicia social
naturaleza/cultura con el medio ambiente (que conllevan paz,
conocimiento,
educación)
Adaptado de Turismo y medio ambiente en Europa 1995

¾ página 6
2.3 Tendencias recientes del turismo basado en el

patrimonio natural y cultural
Elaborar el perfil del turista interesado en el turismo basado en el patrimonio natural y

cultural es muy difícil, por la diversidad de los intereses existentes y por la falta de
estudios de mercado. Por lo tanto, en este sentido sólo podemos ofrecer comentarios
muy generales, basados en los resultados de la experiencia de los distintos destinos
turísticos.
Actividades turísticas típicas
Los turistas interesados en el patrimonio natural y cultural buscan un amplio abanico

de actividades para cubrir distintas necesidades, ya sea aprender, relajarse, divertirse
o ir en busca de aventuras. Algunas de estas actividades son eminentemente
estacionales, pero la mayoría de ellas se pueden realizar durante todo el año o también
en temporada baja (lo que permite ampliar la temporada turística). Algunas pueden
realizarse en un par de horas, otras necesitan un par de días, y hay otro grupo que
requiere una estancia de una semana o más. A continuación ofrecemos algunos
ejemplos de actividades relacionadas con el patrimonio natural y cultural:
Turismo natural:
· Senderismo, excursiones, paseos en bicicleta.
· Turismo general y al aire libre, observación del paisaje, comidas en el campo,
natación, etc.
· Observación de la fauna: aves, ballenas, etc.
· Visitas a reservas naturales y parques.
· Piragüismo, esquí de fondo, hípica, navegación, paseos en barca.
· Caza, pesca, cosecha de frutos (bayas).
Actividades · Conservación de la naturaleza: eliminar la maleza, segar los campos, etc.
populares
relacionadas Turismo de aventura:
con el · Trineos de perros, esquí, moto de nieve.
patrimonio · Rafting, body surfing, escalada, bicicleta de montaña, parapente.
natural y
· Orientación, desarrollo del liderazgo.
cultural · Viajes de incentivos (para empresas).
Turismo educativo:
· Cursos de campo sobre conservación, identificación de especies, rehabilitación.
· Cursos de cocina local, trabajos manuales, restauración.
· Cursos de música, pintura, idiomas, fotografía.
· Historia, arte y patrimonio local.
Turismo cultural:
· Festivales y acontecimientos, banquetes.
· Música, teatro, espectáculos.
· Vida rural (p. ej., granjas, mercadillos locales).
· Gastronomía, degustación de productos locales.
· Turismo general, edificios rurales y «ambiente».
· Visitas a monumentos históricos y religiosos o edificios típicos, ruinas.
· Gente famosa de la región.
Por lo general, cuando estas actividades se planean cuidadosamente son respetuosas

con el medio ambiente, pues son no destructivas. Sin embargo, ciertas formas
extremas de deportes de aventura, especialmente las realizadas fuera de pista (esquí,
bicicleta de montaña, etc.) pueden resultar muy perjudiciales incluso en pequeñas

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cantidades. Lo mismo ocurre con las actividades que desgastan, si no se gestionan o

regulan adecuadamente (recoger bayas, pescar, etc.).
La calidad y el tipo de alojamiento y de comida del destino también influyen en los

turistas que buscan naturaleza y cultura. Estos factores no suelen ser una atracción en
sí, pero constituyen una parte fundamental de casi todas las vacaciones y, si se
conciben de la forma adecuada, se pueden sumar al atractivo general de un destino.
Según una encuesta reciente sobre ecoturismo realizada a turistas alemanes, lo que los El tipo de hotel
turistas suelen esperar de unas vacaciones de naturaleza y cultura es:
influye en los
· El 50 % desea encontrar pequeños alojamientos locales.
· El 45,6 % quiere hacer excursiones y recibir información de calidad. turistas
· El 41,2 % desea probar la cocina típica elaborada con productos locales. interesados en
· El 41,2 % espera recibir la hospitalidad local, sentirse bien recibidos. el patrimonio
Según éste y otros estudios, a los turistas que

buscan la naturaleza y la cultura no les suelen
atraer los hoteles de lujo, sino los establecimientos
más pequeños y de calidad que ofrecen atención
personalizada y cierto nivel de comodidad y calidad
(normalmente, la demanda de alojamientos de dos
y tres estrellas es muy fuerte). También existe un
pequeño pero creciente grupo de turistas que
busca alojamiento con carácter y «encanto». Cada
vez son más populares los hoteles que hacen uso
de la artesanía local de calidad o que se
encuentran en edificios típicos.
Según dos encuestas realizadas a turistas de las Tierras Altas y las islas de Escocia y
de la isla danesa de Bornholm, los hoteles los suelen elegir parejas que visitan por
primera vez la zona y cuya estancia se prolonga de 4 a 7 noches. Estos hoteles
también gozan de popularidad entre los extranjeros. Por otra parte, las cabañas y los
campings normalmente albergan a grupos más grandes, sobre todo familias, que
repiten visita y permanecen durante un periodo de entre 8 y 10 noches. Cuanto más
prolongada es la estancia y mayores son los grupos, más importancia adquiere el
precio del alojamiento.
Una vez que los turistas se encuentran en el lugar de destino, la comida es tan
importante como el alojamiento. Quienes buscan la naturaleza y la cultura quieren Los productos
probar los productos y platos típicos. En Escocia, por ejemplo, el 25 % del gasto locales
turístico se realiza en comida y bebida. Aunque el precio cuenta a la hora de elegir un aumentan el
restaurante, cada vez es más importante el origen de los alimentos (las especialidades atractivo de
locales) y su calidad (productos caseros y no industriales). un lugar
Factores comunes de motivación
Tal y como ya hemos comentado, distintas formas de turismo atraen a gente distinta
por distintas razones. Algunos de los factores comunes que motivan a quienes van en
busca del patrimonio natural y cultural son los siguientes:
· El bienestar físico y la salud.

· Los descubrimientos, el estímulo intelectual y la educación.
· El disfrute de la naturaleza no degradada y de bellos paisajes.
· El contacto con gente y culturas de otros lugares en un escenario más
personalizado e íntimo que los propios de los destinos del turismo de masas.
· O simplemente, la búsqueda de aventuras y emociones.

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Sea cual sea el motivo, casi todo el mundo quiere vivir una experiencia personal.
Después de todo, lo único que queda tras las vacaciones es el recuerdo, y si éstas no
El turismo es han sido de nuestro agrado no se puede volver atrás y cambiarlas.
una
Por lo tanto, al elegir unas vacaciones nos basamos en gran medida en factores
experiencia
intangibles, como los sentimientos, el estado de ánimo, las modas, las tendencias, etc.
personal
Algunos estudios han revelado que cuanto más estresante es el medio de trabajo de
una persona, más reconfortante encuentra el campo. Cuanto menor sea la sensación
de seguridad, mayor será la búsqueda de personas fuertemente arraigadas a su
comunidad; cuanto más «industriales» sean los productos que se consumen
habitualmente, mayor será la demanda de productos auténticos, etc. Estas tendencias
globales son muy útiles como medio de control, pues influirán, sin lugar a dudas, en la
evolución y las oportunidades del futuro mercado.
Los perfiles turísticos típicos
Definir el perfil del turista que busca la naturaleza

Población UE15
o la cultura es igualmente difícil. Depende tanto
de sus experiencias anteriores como de lo que 160
busca una vez que está en el lugar de destino. 140
Aún así, en términos muy generales podemos 120
decir que estos turistas tienen entre 39 y 59 años

Millones
100
de edad, un alto nivel educativo y una dilatada 80 2020

1998
experiencia en viajes, dan mucha importancia a la 60
calidad y están sensibilizados con los problemas

40
sociales y medioambientales. Además, suelen irse

20
0
de vacaciones fuera de la temporada alta. Todo menos de 15-24 25-49 50-64 65-79 más de
esto, unido al hecho de que la población europea

15 80
Grupo de edad
está envejeciendo pero permanece activa por
más tiempo, hace que la estacionalidad sea una
oportunidad, y no una amenaza, para esta forma de turismo.
En cuanto a la reserva de vacaciones, la mayoría suele viajar de forma independiente y

no a través de operadores turísticos o vacaciones combinadas (excepto los ecoturistas,
La estancia que utilizan los viajes organizados para encontrar lo que les interesa). La duración de
la estancia, distinta según de la época del año, suele ser de 7 días o menos. Aunque a
de los
la hora de elegir destino no existen preferencias claras, el Mediterráneo sigue siendo
turistas
uno de los más populares (al igual que las zonas cercanas a los destinos turísticos
interesados tradicionales, sin duda porque es más fácil llegar hasta ellas y porque son más
en el conocidas y más baratas). Un estudio reciente sobre los folletos publicados por
patrimonio operadores turísticos especializados en el Reino Unido identificó casi tantos destinos
es de 7 días cono operadores turísticos, lo que parece confirmar que la oferta es amplia pero no
o menos existen preferencias geográficas definidas.
Dada la variedad de intereses existentes, puede resultar útil distinguir entre el turista
comprometido, el turista interesado y el
turista despreocupado.
· El turista comprometido planea unas

vacaciones repletas de actividades, como
observar las aves de la zona, ir de
excursión, trabajar en la naturaleza o
participar en cursos educativos.
Concretamente, la ornitología es uno de los
pasatiempos al aire libre que ha

¾ página 9
experimentado un crecimiento mayor a escala mundial. Otra actividad que ha

crecido en el mercado internacional de un 10 a un 12 % anual es la observación
de la fauna. Aunque este tipo de turismo representa sólo una pequeña parte del
mercado turístico, es interesante porque suele ser bastante lucrativo y no
necesariamente estacional. Estos turistas también se preocupan por el medio social
y natural.
· El viaje del turista interesado está pensado para

pasar algún tiempo realizando una actividad en
concreto, pero sin centrarse exclusivamente en ella.
Estos turistas buscan de manera activa ese tipo de
atracciones y eligen un destino en función de las
mismas. Poseen también una gran sensibilidad
medioambiental, pero no son tan «puristas».
Senderismo, bicicleta, visitas a reservas naturales y
a festivales y acontecimientos son algunas de las
actividades que se incluyen en esta categoría. Estas
actividades presentan un gran poder de atracción
que les permite ofrecer ventajas competitivas y La variedad
animar a los visitantes a volver. A veces el turista de
interesado prolonga su estancia para probar otras
actividades
actividades, aunque sea de forma estacional.
es
importante
Por ejemplo, hoy en día una de las principales
preocupaciones de los europeos es pasear. En
Escocia, el 18 % del gasto turístico corresponde a esta actividad, que en 1998
generó en torno a 1,1 millones de viajes en los que los turistas se gastaron más de
600 millones de euros. El futuro augura buenas perspectivas para esta actividad,
siempre y cuando se desarrolle y comercialice de forma adecuada.
· Finalmente, el turista despreocupado no suele centrar su viaje en una actividad

determinada, pero puede verse fuertemente influido por la amplia variedad de
atracciones disponibles y por su fácil acceso. Para estas personas suele ser más
importante el destino en general (el medio social y natural, los bellos paisajes, los
pueblos con encanto, la hospitalidad local y una gran cantidad de cosas que ver y
hacer). Este tipo de turismo suele resultar más atractivo para el mercado regional
y nacional, así como para las familias.
2.4 El potencial del mercado
Aunque en este capítulo hemos ofrecido unas indicaciones muy generales sobre el
posible perfil y las tendencias de los turistas que se interesan por la naturaleza y la
cultura, está claro que el tema precisa un estudio de mercado más coordinado y a gran
escala.
Los resultados de dicho estudio no servirán sólo para identificar los perfiles de los
visitantes y sus expectativas, sino también para obtener información más precisa sobre Necesidad
las posibilidades de los distintos segmentos de mercado. Mientras que la mayoría de
de más
los operadores turísticos y los responsables políticos predicen un crecimiento sostenido
de este tipo de turismo, en la actualidad no hay forma de saber realmente qué estudios
potencial tiene el mercado y si ya se ha cubierto. Sin embargo, para crear un producto de
atractivo para el «tipo adecuado» de turista, es esencial saber si realmente existe un mercado
mercado para dicho producto y en qué medida es competitivo (p. ej., mediante
evaluaciones comparativas). En caso contrario, y como ocurre a menudo, la oferta
puede llegar a ser mayor que la demanda.

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Análisis de mercado de una muestra de segmentos del mercado turístico

escocés (tomado de www. scotexchange.net)
Tipo de Tipo de Tipo de turista Motivación Perfil de las Tamaño del

turismo actividades vacaciones mercado y
potencial
Turismo Senderismo Diverso, Salud y Muy estacional 1,1 millones de
natural principalmente bienestar, (de abril a viajes en 1988,
parejas sin hijos, la tranquilidad, septiembre). gasto superior a
mayoría de edad naturaleza y Estancia media 600 millones de €
inferior a 44 años e paisajes de 7 noches
ingresos elevados. Perspectivas
excelentes
Observación Relativamente bien Naturaleza y Estacional, Genera 70 millones

de la fauna situados, buena educación depende de la de € y 2 000
educación, maduros, época empleos (la
interesados en el adecuada para ornitología es el
medio ambiente (p. observar las pasatiempo de más
ej., nido vacío: hijos especies. Viaje rápido crecimiento
mayores que han medio de 7 días en el mundo, con
abandonado el muy buenas
hogar familiar). perspectivas)
Turismo Festivales, Ingresos superiores Descubrir, Menos 200 000 personas

cultural acontecimien a la media, entre 45 aprender, estacional. atraídas sólo por la
tos, centros y 64 años, la experiencia, Normalmente cultura gastaron 50
históricos, mayoría parejas (a contacto con viajes cortos millones de €.
pueblos, veces se les la gente para asistir a Uno de cada siete
visitas denomina «panteras algún turistas británicos
turísticas grises») acontecimiento de vacaciones en
(la mayoría en Escocia asiste
verano, si también a un
forman parte acontecimiento
de un viaje cultural, y el 50 %
turístico) de los que llegan
de fuera también
participan en un
actividad cultural.
Muy buenas
perspectivas
Turismo Viajes Extranjeros (p. ej. Educación, Todo el año, Ingresos per cápita
educativo turísticos, grupos de descubri- suele evitar los elevados (no se
cursos, estudiantes miento, meses de dispone de cifras
conferencias americanos), contacto con verano y detalladas sobre la
personas maduras la gente. normalmente cuota de mercado).
(normalmente realiza viajes Buenas
jubilados y grupos) más largos perspectivas
Deportes de Caza Turistas maduros, Retos, Estacional, 210 000 visitantes

campo Pesca principalmente emoción generalmente al año, ingresos en
hombres, entre 35 y viajes cortos. torno a 70
55 años, a veces millones de €.
parte de viajes de Buenas
incentivos perspectivas

¾ página 11
3. LA RIQUEZA NATURAL Y CULTURAL

EUROPEA
3.1 Introducción
Tal y como se ha visto en el capítulo anterior, existe una demanda clara de turismo
basado en el patrimonio rural. En este capítulo se repasa el patrimonio natural y
cultural europeo, tratando de identificar las zonas de la UE que todavía son poco
frecuentadas por los turistas.
No se trata en absoluto de un análisis global. La diversidad natural y cultural es

realmente asombrosa y, sin embargo, al parecer nadie ha realizado hasta la fecha un
inventario sistematizado de los distintos rasgos del patrimonio europeo. Algunos
Estados miembros han avanzado más que otros en este sentido, y en la actualidad
están en curso varias iniciativas europeas con las que se intenta identificar zonas de
importancia europea, aunque éstas sólo representan una pequeña parte del total.
En cualquier caso, esta visión de conjunto puede ofrecer algunas indicaciones útiles,
aunque sólo sea para destacar la inmensa riqueza del patrimonio natural y cultural de
la Unión Europea.
3.2 Definición de patrimonio natural y cultural
A efectos de esta publicación, se entenderá por:
· Patrimonio: El patrimonio consta de dos factores:
Þ Un sentimiento de pertenencia, es decir, un vínculo inextricable con la zona en

cuestión y una clara relación con la misma. Por ejemplo, una costumbre o una
fiesta local característica de la zona. Europa
posee un
Þ Un sentimiento de tiempo basado en la historia o la geografía del lugar y
rico
transmitido, al menos, de la generación anterior. Como consecuencia
importante, la cultura contemporánea se excluye. Los procesos creativos patrimonio
actuales formarán parte del patrimonio del mañana y no se tienen en cuenta natural y
aquí, lo que no significa que se infravalore su importancia. cultural
· El término patrimonio natural se toma en el sentido más amplio y comprende tanto

la fauna y los hábitat de una zona concreta, protegida o no, como sus
características geológicas y sus paisajes. Éstos son el telón de fondo de las
vacaciones de muchos turistas. Las características geológicas brindan la
oportunidad de practicar deportes relacionados con la naturaleza (los ríos y lagos
para los deportes acuáticos, los valles para hacer esquí de fondo, pasear, montar
en bicicleta, los acantilados para la escalada, etc.). Quienes están interesados en
aprender y conocer hábitat y especies raras o características y zonas naturales

¾ página 12
relativamente «conservadas» tienen la oportunidad de hacerlo en los parques

nacionales y las zonas protegidas.
· El término patrimonio cultural abarca cualquier expresión cultural transmitida

desde el pasado y heredada por la sociedad actual. Puede designar algo material,
como una estructura o un edificio, aunque normalmente se refiere a algo
inmaterial, como las tradiciones, los conocimientos, el estilo de vida, las
costumbres, etc.
Las características del patrimonio natural y cultural, sobre todo en conjunto, se dan en
las áreas rurales de Europa, lejos de las grandes ciudades y de las aglomeraciones
urbanas.
3.3 Los paisajes de Europa
Uno de los rasgos distintivos de Europa es la riqueza y diversidad de sus paisajes.

Existen pocos lugares en el mundo donde los signos de la interacción del hombre con
la naturaleza sean tan diversos y tan llenos de contrastes y se encuentren tan
localizados.
Las fuerzas de la naturaleza y la mano del hombre han ido moldeando los paisajes. En
cuanto a las fuerzas naturales, hay que decir que la geografía y la geología europeas
son complejas y fragmentadas. Las cadenas montañosas salpican grandes llanuras
rodeadas casi por completo por extensas y variadas costas que albergan multitud de
islas y penínsulas. Las condiciones meteorológicas y climáticas también son muy
Influencia variables: desde el cálido Mediterráneo, al sur, pasando por un clima templado en el
del hombre este y el oeste, hasta llegar a la zona boreal del norte.
en
distintos Estas fuerzas de la naturaleza han influido, a su vez, en la vegetación existente. En la
paisajes UE se han identificado seis regiones biogeográficas distintas, cada una de las cuales
alberga una riqueza de hábitat y ecosistemas característicos y únicos: bosques,
praderas, desiertos, tundras, pantanos, ríos, lagos, ecosistemas costeros y marinos,
etc.

¾ página 13
Sin embargo, en Europa quedan pocas zonas en su estado natural, pues tras siglos de
migraciones, asentamientos y recuperación de terrenos, el rastro de la interacción del
hombre se aprecia casi en todas partes. Respecto a la utilización del suelo se puede
decir que la agricultura es la práctica que más ha influido en los paisajes, hábitat y
especies de Europa que dependen de las fuerzas naturales (el clima, el suelo, la
vegetación, el acceso) y humanas (la demografía, la intensidad de uso, etc.).
Según parece, se han realizado pocos intentos de inventariar los distintos paisajes.
Algunos Estados miembros han progresado más que otros. Por ejemplo, Alemania
realizó en 1998 un estudio detallado de sus paisajes culturales históricos y de los
elementos de su paisaje. Este trabajo requirió investigaciones sobre el terreno y de la
literatura existente sobre el uso del suelo en la actualidad y en el pasado y sobre las
influencias históricas en el país (p. ej., romana, germánica, eslava, etc.), e incluyó un
análisis detallado de mapas antiguos. Al final se identificaron, describieron y
cartografiaron 76 paisajes culturales distintos.
A escala europea, la información y las políticas de reconocimiento y conservación de

los paisajes son escasas, aunque recientemente se ha debatido la posibilidad de Paisajes de
establecer una estrategia paneuropea de diversidad biológica y paisajística bajo los importancia
auspicios del Consejo de Europa. Por otra parte, un pequeño pero significativo número europea
de paisajes ha sido inscrito en la lista del patrimonio mundial de la Unesco (p. ej., el
paisaje agrícola del sur de Öland en Suecia, el paisaje cultural de Sintra, en Portugal, o
el de Fertö/Neusiedlersee, en la frontera austrohúngara).
En los últimos años también ha intervenido en estos asuntos la Agencia Europea de

Medio Ambiente (AEMA). En su informe Dobris sobre el estado del medio ambiente
europeo en 1996, la Agencia identificó 30 variedades de paisajes de interés europeo:
desde los paisajes abiertos (campo), como los desiertos, los campos abiertos
(openfields) y la tundra ártica, a los paisajes completamente cerrados (bosque), como
el bocage (setos), la taiga y el bosque tundra. La AEMA también está desarrollando un
sistema de información geográfica (SIG) denominado NATLAN que reunirá la
información cotejada durante los últimos 20 años a través de los programas Corine
Biotopos y Land Cover. El sistema NATLAN permitirá crear, por ejemplo, mapas
basados en el análisis de los datos de la naturaleza y la cubierta vegetal. Ésta podría
ser una herramienta excelente para averiguar si un destino europeo posee un paisaje o
interés natural distintivo.

¾ página 14
Fuente : Informe sobre el estado

del medio ambiente, AEMA 1996
Algunos paisajes de interés europeo:

· Las dehesas de España y los montados de Portugal son paisajes agro-silvi-pastorales tradicionales, con encinas
dispersas. Gracias al sistema de rotación de cultivos, son sorprendentemente productivos y proporcionan alimento para
los cerdos, refugio para el ganado trashumante y corcho. La diversidad de su flora y su fauna también es sorprendente.
· Los bocage/campos de setos que bordean la costa atlántica se han sometido durante generaciones a explotaciones mixtas
(cría de ganado y agricultura). Las pequeñas parcelas propias de estas explotaciones suelen estar rodeadas de setos y
muros bajos. Gracias a la compleja distribución de la propiedad (hasta 100 propietarios/ha), pocos de ellos se han
convertido en terrenos de agricultura intensiva.
· Los kampen de Bélgica, el norte de Alemania y Francia son paisajes normalmente cerrados que forman un mosaico de
bosques, páramos, pantanos, cultivos mixtos y explotaciones agrícolas dispersas surcado de arroyos y carreteras.
Gracias a esta rica diversidad, el paisaje de los kampen es muy flexible para el cultivo. Desgraciadamente, quedan muy
pocas zonas de este tipo, pues la mayoría de ellas han pasado a dedicarse a la agricultura intensiva.
· La tundra, al norte de Fenoscandia, es un paisaje abierto y con escasa vegetación. Los suelos permanentemente helados
y la escasez de agua hacen que el periodo de vegetación sea muy corto e intenso. Estos paisajes son los que mejor
reflejan las condiciones naturales, debido a su lejanía y a su baja productividad.

¾ página 15
3.4 Áreas naturales protegidas
Se estima que en Europa existen alrededor de 40 000 áreas

protegidas cuyo propósito principal es la conservación de hábitat o
especies amenazadas. El nivel de protección va desde la reserva
natural integral, creada principalmente con fines científicos o de
protección de la naturaleza, a áreas de recursos o zonas de
amortiguación dedicadas a la utilización sostenible. El tamaño de la
mayoría de las áreas protegidas es relativamente pequeño, de 1 000
hectáreas o menos. En conjunto forman un espeso tapiz de lugares
protegidos por toda Europa.
Dado que estas áreas están protegidas por ley, cada Estado miembro posee un
inventario nacional y regional de los lugares que incluyen y sus características a
disposición de todo aquel que lo quiera consultar.
A escala europea se han adoptado una serie de medidas para proteger las especies y
los hábitat menos comunes del continente. En total son 181 especies de pájaros, 200
especies de otros animales, 500 especies de plantas y alrededor de 200 hábitat
Los espacios
naturales y seminaturales. Cada una de estas especies y hábitat ha de tener designado
un espacio representativo para asegurar su conservación a largo plazo en la UE. Todos de Natura
estos espacios forman parte de una red europea de áreas protegidas llamada Natura 2000 son las
2000. Hasta la fecha se ha solicitado la participación en Natura 2000 para unos 15 000 «joyas de la
espacios que cubren casi 600 000 km², superficie que equivale a la de Alemania e corona» del
Italia juntas (más información en patrimonio
http://europa.eu.int/comm/environment/nature/home.htm).
natural
En cierto modo, estos lugares son las «joyas de la corona» del patrimonio natural
europeo. No todos servirán para el desarrollo turístico, ya sea porque no ofrecen
ningún atractivo para el turista, ya, simplemente, porque su extrema fragilidad. Pero
los que sirven serán el botón de muestra del rico patrimonio natural europeo.

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Durante los últimos veinte años, el número de visitas de todas las áreas protegidas de
Europa ha aumentado de forma extraordinaria (por ejemplo, el Parque Nacional de
Hohe Tauern, en Austria, recibe unos 4 millones de visitas al año), a veces, por
desgracia, en perjuicio del lugar. En ocasiones basta con que exista una reserva
natural para atraer a la zona a los turistas (aunque en realidad no la visiten).
Mapa Corine Biotopos, 1995, Agencia Europea de Medio Ambiente (faltan los datos de Suecia y Noruega)
Corine Biotopos es un inventario de los principales espacios naturales que la Comisión Europea realizó en
1995. La Agencia Europea de Medio Ambiente ha continuado esta labor. Para obtener más información,
visite: http://www.eea.eu.int/

¾ página 17
Categorías de gestión para los espacios

protegidos de la UICN:
· Categoría I – Reserva natural integral:
Principalmente con fines científicos o de
protección de la naturaleza.
· Categoría II – Parque nacional:
Principalmente para la conservación de
ecosistemas y el recreo.
· Categoría III – Monumento natural:
Principalmente para la conservación de
características naturales específicas.
· Categoría IV – Área de gestión de
hábitat / especies: Principalmente para la
conservación, y con intervención a nivel de
gestión.
· Categoría V – Paisaje protegido terrestre/
marino: Principalmente para la
conservación de paisajes terrestres y
marinos y el recreo.
· Categoría VI – Área protegida con
recursos gestionados: Principalmente para
la utilización sostenible de recursos
naturales.
3.5 El patrimonio cultural europeo
El patrimonio cultural europeo es tan impresionante como el natural. El legado de miles

de años de historia no sólo ha dejado huellas materiales, como edificios históricos o
características arquitectónicas distintivas (murallas de piedra, capillas, fuentes, edificios
típicos), sino también una extensa cultura intangible de costumbres, folclore,
conocimientos, artesanía, especialidades gastronómicas, música, bailes, etc. La lista
parece casi interminable: prácticamente cada pueblo o aldea posee su propio
patrimonio que lo identifica y lo distingue de sus vecinos. ¡Por eso Europa es un lugar
tan atractivo y seductor!
La mayoría de los países de la UE han realizado grandes esfuerzos por inventariar y

conservar su patrimonio construido. Sólo en Francia, más de 14 000 edificios han sido La lista del
clasificados como monumentos históricos y otros 24 000 están incluidos en un Patrimonio
inventario suplementario. También existen más de 4 000 museos de todo tipo y a lo Mundial
largo del año se celebran alrededor de 2 000 festivales. A escala internacional, la incluye más
Unesco se reconoce los lugares únicos y excepcionales y los propone como Patrimonio de 200
Mundial. En la actualidad, más de 200 lugares de Europa figuran en la lista de la
lugares de
Unesco, honor que sin duda ejerce un gran poder de atracción para los turistas, no
Europa
sólo al lugar en sí, sino también a toda la zona.
Sin embargo, las cosas no están tan claras en lo que respecta al patrimonio menor o
inmaterial. Es difícil registrar e inventariar de forma sistemática los variados elementos
de este complejo y disperso patrimonio. En Francia, el Ministerio de Agricultura ha
intentado hacerlo creando una «guide d'observation du patrimoine rural» en la que se
describen y enumeran los rasgos tangibles e intangibles del patrimonio cultural en las
zonas rurales. En dicho país se ha instituido una red de «écomusées» para conservar
in situ y en su contexto las distintas formas de patrimonio rural de todo el campo,
aunque ésta sólo engloba una pequeña parte de todo el patrimonio.

¾ página 18
En ocasiones sólo se encuentra información sobre el patrimonio cultural de una zona a

escala local, sobre todo cuando un particular o un grupo de especial interés han
estudiado y luchado por su conservación. Sin embargo, estos casos suelen ser la
excepción y no la regla. Al formar parte de la vida diaria, casi nadie se da cuenta de
que su propio patrimonio es algo especial o único.
Por último, se está elaborando una serie de inventarios especializados o rutas

culturales, mediante redes o agrupándolas en temas específicos. A escala europea,
durante los últimos quince años el Consejo de Europa ha participado en la creación de
Rutas
una red de rutas culturales que surcan el continente. Hasta la fecha se han trazado
culturales del
más de 20 rutas desde el norte (las rutas de la aurora boreal) hasta el sur de Europa
Consejo de (el legado de Al Andalus). Las distintas rutas de peregrinaje hacia Santiago de
Europa Compostela se encuentran entre las más famosas y han conseguido que se reconozca
y valore el patrimonio de las zonas turísticas del camino menos conocidas.

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El Consejo de Europa creó en 1999 la Rutas culturales del Consejo de Europa:

European Heritage Network (HEREIN), · El Camino de Santiago
con el fin de establecer un sistema de · La Vía Francígena
acceso fácil y rápido a través de Internet · El hábitat rural
a su base de datos sobre el patrimonio · La seda y los tejidos
arquitectónico y arqueológico. El proyecto · El barroco
HEREIN también enlaza con las políticas · La influencia monástica
nacionales sobre patrimonio y ofrece un · El mundo celta
portal de actividades relacionadas con el · Mozart
patrimonio cultural de la UE · Los itinerarios Schickhardt
(http://www.coe.int/). · Los vikingos
· Las ciudades hanseáticas
En cuanto a las redes no · Parques y jardines
gubernamentales, existen diversas
· Escribir las fronteras: Pont de L'Europe
asociaciones de carácter europeo o
· Ciudades de los descubrimientos
multinacional que fomentan un tema o
· Los fenicios
aspecto particular del patrimonio cultural
· El Humanismo
de las áreas rurales. Por ejemplo, en la
· El legado de Al-Andalus
red «Europe of Traditions», propietarios
· La aurora boreal
particulares y asociaciones del Reino
· Festivales y ritos de Europa
Unido, Francia, Irlanda, los Países Bajos y
· Los gitanos
Portugal se han unido para conservar los
edificios más típicos de una localidad Más información en http://www.coe.int/T/E/
transformándolos en alojamientos de Cultural_Co-0peration/Heritage/
calidad que reflejan la historia, la Cultural Heritage/European Cultural Routes/
hospitalidad y el patrimonio de la región.
La calidad del trabajo realizado por esta asociación se ha visto reconocida mediante
diversos galardones de turismo y medio ambiente. En la actualidad, gracias a una
nueva asociación llamada «aldeas con tradición» se intenta ampliar las competencias y
actuar también en pequeñas aldeas rurales. EuroArt es otra asociación interesada en la
conservación del patrimonio cultural. Fue fundada en 1994 con el fin de crear una red
de colonias y pueblos de artistas y para que la población tenga una mayor conciencia
cultural y reconozca la importancia de estas zonas.
Las rutas del Camino de Santiago del Consejo de Europa

¾ página 20
3.6 Destinos turísticos no tradicionales
A pesar del crecimiento sostenido del turismo en los últimos 50 años, todavía existe
una parte de Europa que los turistas no suelen frecuentar: son los llamados destinos
turísticos no tradicionales. Un análisis de las estadísticas turísticas de Eurostat
orientado al estudio de la densidad del turismo en 1 154 regiones europeas ha
revelado que ésta es bastante diversa (véase el mapa).
· Como era de esperar, el número de turistas que visitan las zonas periféricas del
norte de Fenoscandia es muy bajo, lo que en parte refleja la baja densidad de
población de estas regiones.
· En el otro extremo, entre los receptores de turismo moderados e incluso muy

Todavía hay
frecuentados, se encuentran numerosas zonas del Reino Unido, Irlanda, el
muchos Benelux, Alemania, Austria e Italia. Esto obedece en cierta medida a una densidad
lugares de la de población relativamente alta, por lo que el negocio del turismo, las visitas
UE poco familiares y el turismo de corta distancia son más frecuentes. Algunos Estados
frecuentados Federados de la antigua Alemania oriental son la excepción.
· Por otra parte, pese a ser uno de los principales destinos turísticos europeos,
Francia también cuenta con bastantes zonas de baja densidad turística,
especialmente en el cinturón central que une la frontera belga con todo el centro
del país y el Macizo Central.
· Más hacia el sur, en el interior de España, Portugal y Grecia existen grandes zonas
con baja densidad de visitantes que llegan a abarcar un tercio o incluso tres
cuartos de su territorio.
· No es de extrañar que los destinos turísticos más populares sean las zonas
costeras de éstos y de casi todos los países de Europa.
Superponiendo los mapas del patrimonio natural y cultural con el de los destinos no
tradicionales podríamos señalar los focos de desarrollo turístico potencial.
Sin embargo, tampoco se puede garantizar que el desarrollo turístico en estos focos
sea posible o apropiado para la economía local. En el capítulo siguiente se examinan
los beneficios y los límites del desarrollo del turismo en zonas no tradicionales
utilizando su patrimonio natural y cultural.

¾ página 21

¾ página 23
4. PERSPECTIVAS Y LÍMITES DEL

DESARROLLO TURÍSTICO
4.1 Las ventajas del turismo
En los últimos cincuenta años, la economía rural europea ha experimentado grandes

cambios. Durante ese tiempo, los granjeros, pilar de las comunidades rurales y de su
economía, se han visto sometidos a presiones constantes para modernizar e
industrializar sus técnicas agrarias. Estas presiones han provocado migraciones
progresivas, pero constantes, desde muchas zonas del campo. Por ello, a pesar de los
esfuerzos de las administraciones locales, regionales y nacionales por combatir esta
tendencia, hoy en día son muchas las aldeas de Europa que están luchando por
sobrevivir. Y si cuando un pueblo desaparece, con él se va su patrimonio cultural y
gran parte de un patrimonio natural en el que ha influido el hombre.
En estas circunstancias, el turismo, con sus espectaculares índices de crecimiento,

ofrece una expectativa de prosperidad que, unida al creciente interés por el patrimonio
natural y cultural, podría ser el salvavidas de muchas regiones rurales y remotas de
Europa. Veamos algunas de las razones de esta situación:
· Las nuevas oportunidades de empleo: Al estar orientado hacia el sector servicios,

el turismo es difícil de automatizar y por consiguiente sigue constituyendo un
mercado con gran necesidad de mano de obra, capaz de proporcionar nuevas
oportunidades laborales y de capacitación, sobre todo a los más jóvenes. Según la
Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), por cada 150 000 €
de ingresos generados se pueden crear 5 o 6 puestos de trabajo en el turismo,
principalmente en restaurantes y hoteles.
· La diversidad y estabilidad de la economía local: El turismo consiste en un

complejo sistema de actividades y servicios que toca sectores muy diversos. Así
pues, el gasto turístico no sólo es capaz de generar beneficios directos (en hoteles, El turismo
atracciones turísticas, restaurantes, etc.), sino también indirectos (en sectores
beneficia a
como la agricultura, la construcción y la industria). Por ejemplo, puede hacer que
aumente la demanda de productos alimenticios locales, o de mobiliario para los muchos
hoteles del lugar, o bien que se creen nuevos mercados para la artesanía. Los sectores
estudios realizados en Noruega y Francia han demostrado que al gasto turístico en económicos
alojamiento le siguen otro tipo de compras que pueden mover entre el doble y el
triple de dinero.
· Una fuente de ingresos

adicionales: El turismo también
puede convertirse en una fuente
de ingresos adicionales para los
sectores existentes y las
pequeñas empresas. En Francia,
los agricultores que dan
alojamiento a turistas pueden
llegar a ingresar 2 860 €
adicionales al año; si además
ofrecen comidas, la cantidad

¾ página 24
puede ascender a 3 150 €, y si también cuentan con instalaciones para la práctica

de la hípica, los ingresos pueden llegar a los 11 000 € (Leader I).
· Mejora del nivel de vida local: El
aumento de los ingresos, junto con
los impuestos que generan los
nuevos puestos de trabajo y las
empresas, se puede utilizar para
mantener o fortalecer las
infraestructuras y los servicios
locales. Puesto que los turistas
prefieren visitar lugares atractivos,
limpios y sin contaminar y disfrutar
de buenas infraestructuras que les
faciliten al acceso, también se debe
mejorar la calidad medioambiental
global y el acceso al lugar. Además,
gestionado adecuadamente, el
turismo puede llegar a crear un
sentimiento de espíritu comunitario y cooperación y revitalizar un pueblo o
comunidad.
· Conservación del patrimonio natural y cultural local: El turismo ayuda a generar un

sentimiento de orgullo y conocimiento de las riquezas naturales y culturales de un
lugar que a su vez favorece la comprensión y el apoyo a la restauración y la
protección del patrimonio, con lo que se propician más asignaciones de fondos.
4.2 Limitaciones
Aunque sus beneficios potenciales son impresionantes, hay que reconocer que el
turismo no es la solución a una economía rural en apuros. Forzar el desarrollo
El turismo rural mediante políticas y fondos estatales generales podría resultar desastroso, si no se
depende de tienen en cuenta ciertas limitaciones y dificultades. El turismo es un negocio muy
microempresas competitivo y dinámico, basado en los principios del libre mercado y dominado por las
técnicas de promoción y la información. Por ello entraña un riesgo muy alto para un
beneficio económico relativamente bajo, sobre todo entre los mercados más
especializados.
Las áreas rurales que pretendan desarrollar un turismo basado en su patrimonio

natural y cultural han de ser capaces de superar las siguientes limitaciones:
· La escasez de PYME o la falta de interés en el turismo: Este hecho puede deberse

a la falta de espíritu empresarial o a la carencia de fondos para poner en marcha
un nuevo negocio. Además, en muchas zonas rurales la edad de la población es
superior a la media, lo que reduce las posibilidades de crear nuevas empresas.
· La falta de una estructura organizada en las empresas turísticas: Para desarrollar

un producto turístico es necesario un gran nivel de coordinación y colaboración a lo
largo de toda la cadena turística (el alojamiento sólo es uno de los componentes
de todo el producto). Teniendo en cuenta que la industria turística está dominada
por las PYME (más del 94 % de las empresas emplean a menos de 10 personas),
es muy probable que en las zonas rurales estas PYME estén más fragmentadas y
carezcan de una estructura organizada.
· La falta de cualificaciones y formación: Para llevar a cabo actividades como la

gestión empresarial, la comercialización y la atención al cliente, se necesitan

¾ página 25
ciertos conocimientos técnicos. Sin embargo, en las áreas rurales mucha gente no
cuenta con la formación suficiente para poder responder a los retos que plantea el
turismo o para realizar trabajos cualificados. Además, no se suele recurrir a
profesionales del sector.
· La falta de apoyo por parte de otros sectores: El apoyo del sector público es
especialmente importante a la hora de asegurar la existencia de una
infraestructura capaz de hacer frente a la afluencia de turistas (señalización, Apoyo
carreteras, etc.) y de un clima favorable para las pequeñas empresas. La falta de del
recursos y de voluntad política entre las autoridades locales dificulta la puesta en
sector
marcha del turismo sostenible. El negocio turístico se basa también en la público
cooperación y la participación de otros sectores, como el de los servicios o el de los
materiales básicos, y el acceso al patrimonio natural y cultural se realiza a menudo
a través de zonas privadas.
· La falta de atracciones turísticas

potenciales suficientes: Para poder
atraer a un número considerable de
visitantes y lograr que el turismo
sea una actividad económicamente
viable, se ha de contar con una
masa crítica de productos
existentes y potenciales. Estos
productos han de ser además lo
suficientemente atractivos y
distintivos como para crear la
competitividad necesaria. En caso
contrario, es probable que el turismo sea efímero y poco rentable.
· La estacionalidad: En Europa, el turismo es una actividad de marcado carácter

estacional, lo que deriva en unas malas condiciones de trabajo que pueden tener
consecuencias negativas en la calidad del servicio y en la competitividad de la
empresa. Según la Federation Nationale des Gites Ruraux, los alojamientos rurales
franceses sólo funcionan 15 semanas al año, lo que supone una tasa de ocupación
anual de tan sólo el 20 %. Esto significa que puede llevar algún tiempo amortizar
la inversión inicial y empezar a obtener beneficios. Además, puede que los empleos
que se ofertan, por su naturaleza estacional o porque a veces exigen muchas
horas de trabajo, no basten para atraer al personal suficiente o al más cualificado,
sobre todo entre la población más joven.
· La falta de control sobre las influencias externas: El turismo es una industria de

imagen, por lo que le afectan mucho tanto las condiciones macroambientales y
sociales como las fuerzas ajenas al control directo de las empresas turísticas
locales. Esto hace que la industria del turismo sea vulnerable a las modas y
tendencias y a los impactos negativos.
· Los posibles conflictos sociales: Una gran afluencia de turistas puede provocar
Frágil
masificación y congestión, alterar el delicado
patrimonio
tejido social de la zona y desencadenar un
choque entre culturas. También puede cultural y
desencadenar una inflación de los precios del natural
suelo y de los productos inmobiliarios.
· Daños al patrimonio natural y cultural: La

mayoría de las áreas naturales son frágiles y se
pueden dañar fácilmente, lo que limita el
número de visitantes que pueden acceder a un

¾ página 26
lugar. Si los visitantes son muy numerosos, pueden acabar por destruir
precisamente lo que les atrae. Los caminos muy frecuentados se erosionan y los
hábitat se deterioran. El comportamiento irresponsable también puede provocar
incendios accidentales, molestar a la fauna, etc. Cuando las infraestructuras que
rodean un lugar están mal diseñadas, el daño puede ser mayor y se pueden dar
graves problemas de contaminación si no se presta la suficiente atención al
tratamiento de residuos, etc. El patrimonio cultural, sobre todo el inmaterial,
también puede verse afectado. Existe un riesgo real de que se minimicen y se
exploten las tradiciones y las formas de vida, lo que acabaría con su autenticidad y
su valor.
4.3 Particularidades del turismo basado en el patrimonio
En la lista anterior se enumeraban las oportunidades y riesgos clásicos asociados a

cualquier forma de nuevo desarrollo turístico en las zonas rurales. Sin embargo, al
tratar el patrimonio natural y cultural se deberían tener en cuenta una serie de factores
añadidos:
· El patrimonio cultural y el medioambiental no se pueden crear: Son obra de la

historia y a la geografía y no se pueden crear fácilmente a corto plazo, lo que
significa que los destinos turísticos han de trabajar con el patrimonio que ya
tienen. En los lugares con un atractivo intrínseco bajo o moderado, será más difícil
alcanzar una posición competitiva más favorable que en otros destinos.
· La mayoría de las atracciones culturales y naturales son un recurso público: Para

contemplar la naturaleza o la mayor parte de las manifestaciones culturales (p. ej.,
visitar las reservas naturales, los paisajes, la arquitectura de un pueblo, etc.),
Ingresos del
pocas veces hay que pagar. En cambio, las empresas privadas suelen cosechar
turismo y beneficios económicos creando un producto derivado de un recurso público. Sin
conservación embargo, no existe ningún mecanismo automático que garantice que parte de
del patrimonio estos beneficios se reinviertan en el mantenimiento y el fortalecimiento del
patrimonio natural y cultural. Esto sucede incluso en la administración local, ya que
los ingresos fiscales adicionales que genera el turismo no siempre se asignan de
forma prioritaria a la conservación de los recursos culturales o del patrimonio.
· Los daños provocados a los recursos naturales y culturales son muy difíciles de
cuantificar: Es inevitable que el turismo repercuta en los recursos naturales y
culturales de un destino en particular, pero la relación que existe entre ellos es
extremadamente compleja y difícil de cuantificar. No existe una fórmula universal
para determinar la capacidad de aguante de un lugar (es decir, el número de
personas que pueden visitar un lugar sin llegar a dañarlo), pues depende en gran
medida de las particularidades de la zona. Varias entidades, entre las que cabe
mencionar la Organización Mundial del Turismo y la Agencia Europea de Medio
Ambiente, están empezando a desarrollar una serie de indicadores de
sostenibilidad. Por lo tanto, aunque existiera un método para incorporar los costes
de protección y mantenimiento de un recurso, sería muy complicado decidir la
cantidad que le debería ser asignada. Si ya resulta difícil evaluar el daño, más lo
será determinar su coste o impedir que se causen daños en la fase de desarrollo.
· Por último, la estructura de precios del turismo basado en el patrimonio no es tan

clara como la de otros servicios u otras formas de turismo. No hay mucha
información que pueda servir de orientación, debido a la falta de patrones de
comparación establecidos. Aunque en otras regiones existan atracciones similares,
éstas se encuentran en climas económicos distintos, lo que dificulta las
comparaciones. Por consiguiente, es posible que las propias empresas fijen los

¾ página 27
precios por encima de lo que el usuario está dispuesto a pagar o, con mayor
probabilidad, por debajo de lo adecuado.

¾ página 27
5. LAS CLAVES DEL ÉXITO
5.1 Diseñar una oferta turística
A diferencia de lo que sucede en otros sectores, para acceder al mercado turístico

basado en el patrimonio apenas existen barreras: cualquiera puede intentarlo
ofreciendo a los turistas parte de su historia o de su tierra. Esto hace que a menudo la
oferta turística se encuentre muy dispersa y no siempre guarde relación con la
demanda. En el mercado del patrimonio cultural, la oferta ya está creciendo a un ritmo
superior al número de turistas interesados. Por consiguiente, si no se estudian con El turismo
detenimiento todos los aspectos relativos al proceso de desarrollo, cabe la posibilidad requiere un
de fracasar incluso en un sector como éste, en constante crecimiento. planteamiento
integrado
Los capítulos 6 al 9 ofrecen una guía de buenas prácticas sobre cómo desarrollar este
turismo de modo sostenible. Pero antes, vale la pena conocer las principales claves del
éxito de las iniciativas que han desarrollado destinos turísticos no tradicionales
basándose en el patrimonio natural y cultural.
Los aspectos prácticos del producto turístico
El turismo está compuesto por un complejo sistema de actividades y servicios múltiples

relacionado con sectores como la economía, el medio ambiente y la sociedad. Para
desarrollar un turismo sostenible hay que conocer la complejidad y las características
del sistema turístico.
Medio Medio
económico político
Servicios, bienes, Leyes,
empleo, medios instrumentos,
monetarios planificación,
intereses grupos de
presión
turismo
Medio
Medio sociocultural
ecológico Valores,
Flora/fauna, comportamiento,
hábitat, paisajes, acontecimientos
suelo, agua, aire culturales
Medio
tecnológico
Comunicación,
infraestructura,
transporte,
equipamiento
Adaptado de Freyer 1995

¾ página 28
La decisión
Imágenes Información Reservas Viaje hacia el

previas previa destino
Bienvenida
Servicio de inicial
fidelización
La cadena turística
Viaje de Información
vuelta sobre el
destino
Infraestructura/ Atracciones y Restaurantes Alojamientos
entorno servicios
El turismo actúa en lugares muy distintos, desde la residencia del cliente potencial (que
puede encontrarse en un país diferente), hasta la vuelta a casa del turista. No basta
con construir un hotel o diseñar una ruta ecológica y esperar a que la gente aparezca.
Para desarrollar un producto turístico, además de disponer de unas instalaciones o de
ofrecer un servicio, también hay que planificar, conceptualizar, crear una marca y
presentar ese producto. Por lo tanto, toda la cadena turística de un viaje es
importante: primero, hacer que el cliente conozca el producto; después, asegurar su
satisfacción durante las vacaciones, y finalmente, animarle a que vuelva o a que
cuente a otras personas sus experiencias positivas.
Los factores fundamentales de un producto turístico sostenible son los siguientes:
1. Ofertas originales:
Þ Atracciones naturales (paisaje, clima, agua, fauna, etc.)
Þ Atracciones culturales (tanto materiales como inmateriales)
2. Ofertas derivadas (necesarias para poner las atracciones a disposición de los turistas)
Þ Servicios turísticos (alojamiento, comida, tiendas, entretenimiento, acontecimientos,
etc.)
Þ Servicios de mediación (oficinas de información turística, operadores turísticos,
servicios de Internet)
3. Estudio de mercado
Þ Para identificar los clientes potenciales y sus necesidades
Þ Para dar con los segmentos de mercado adecuados
4. Estrategia de comercialización
Þ Para ofrecer información sobre el producto / destino
Þ Para hacer que la gente quiera visitarlo
5. Prestación de servicios
Þ Instalaciones, servicios e información
Þ Mantenimiento de lo anterior
Þ Satisfacción de los clientes
Þ Infraestructura adecuada y servicios de apoyo
6. Política de precios
Þ Fijar un precio competitivo
Þ Asegurar una rentabilidad suficiente para amortizar la inversión
¾ página 29
5.2 El «arte» del turismo
Para asegurarnos de que toda la cadena de acontecimientos funciona en un destino y

es viable a largo plazo, hemos de partir de tres premisas fundamentales:
¨ Acuerdo: El turismo se basa fundamentalmente en un amplio abanico de servicios

y actividades. Por lo tanto, para un destino turístico no tradicional es
especialmente importante que se creen asociaciones y se fomente la participación
de todos los implicados, tanto de los organismos públicos y privados como de los
habitantes de la zona.
¨ Ingenio: El turismo es una industria generada por el mercado. Para poder acceder
a ese mercado, las empresas han de encontrar métodos ingeniosos y asegurarse El
de que su producto es económicamente viable. Éste no sólo ha de ser lo turismo
suficientemente original como para dotar al lugar de una imagen única, sino que se basa
además se debe presentar de modo que el cliente pueda acceder a él fácilmente. en tres
principios
¨ Actuaciones moderadas: Todo es cuestión de equilibrio: la oferta no debe exceder básicos
la demanda, el precio ha de adecuarse al cliente y a la inversión realizada, y los
productos deben ser lo suficientemente atractivos y variados como para asegurar
la satisfacción del visitante. El patrimonio natural y cultural en que se basa el
turismo no sólo ha de protegerse, sino que también ha de hacer que la gente sea
más consciente de su valor y de sus necesidades de conservación. Por último, la
población local también debería poder disfrutar de los beneficios del turismo,
llevando un mejor nivel de vida y viviendo intercambios culturales positivos. Así
pues, el desarrollo turístico se debe basar en los tres pilares de la sostenibilidad (el
económico, el medioambiental y el social) y las acciones emprendidas han de
beneficiar a todos por igual.
5.3 Diez claves del éxito
Estas claves se han extraído de una gran variedad de ejemplos prácticos de turismo
basado en el patrimonio natural y cultural en zonas no tradicionales, pero sobre todo
en los casos que se estudian en el anexo. La lista no es exhaustiva, ni todas las claves
son pertinentes en todos los casos, pero esperamos que sirvan como fuente de
inspiración a quienes están interesados en
este tipo de turismo.
1. Importancia: La importancia del

patrimonio natural y cultural es un factor
decisivo. No merece la pena desarrollar
un lugar cuyo patrimonio tiene un valor
moderado o escaso. Puede hacerse de
todos modos, pero resultará mucho más
difícil convertirlo en un producto Los rasgos
sostenible. Por otra parte, contar con un significativos
rasgo distintivo es una gran ventaja, ya del patrimonio
que éste se convierte en el estandarte de
son sus
toda la zona. El Parque Nacional de
estandartes
Oulanka, en Kuusamo, es conocido en
toda Finlandia como símbolo de la
naturaleza prístina y por sus
espectaculares paisajes, y atrae turistas a

¾ página 30
toda la zona, aunque éstos no lo visiten.
2. Singularidad: A diferencia de la importancia, este factor designa todo aquello que

hace que una zona en particular se distinga de otra, otorgándole un
posicionamiento único. Aquí pueden influir todos los elementos de la cadena
turística: los segmentos de mercado perfectamente delimitados, los productos y
servicios de calidad, la autenticidad de la atracción, una fuerte identidad local, etc.
En Eichsfeld se utilizó esta singularidad (la de ser un enclave católico en una
región luterana de Alemania) para atraer a turistas de los Estados federados
vecinos. El patrimonio natural y cultural de esta región es interesante, pero no
espectacular; sin embargo, esta particularidad permitió crear un paquete turístico
atractivo.
El
3. Agrupamiento: Muchas veces, el patrimonio natural y cultural se encuentra
agrupamiento
disperso. Hacer que un lugar por sí solo resulte atractivo es muy difícil, pero junto
ayuda a atraer con otros puede que suscite el interés suficiente para atraer a una masa crítica de
a una masa turistas. Hay dos formas de hacerlo: agrupando varios lugares o trazando
crítica de itinerarios. Ambos planteamientos se han utilizado con gran éxito en Extremadura.
turistas Allí se diseñaron distintas rutas temáticas, como la gastronómica, la histórica, la
artística, las rutas de fin de semana, etc.
Pero a veces no basta con el agrupamiento.
En estos casos el destino turístico necesita
una atracción principal, o polo de desarrollo,
que puede ir acompañada de otras
atracciones menores. Esto fue lo que hizo la
agencia de desarrollo Shannon Development
al desarrollar siete atracciones turísticas
gestionadas por profesionales (p. ej., una
aldea medieval y un auditorio para festivales
de música). Alrededor de cada atracción, la
agencia fomentó la creación de productos
adicionales de iniciativa privada local para
animar a los turistas a prolongar su estancia.
Lo mismo ocurrió en el País Cátaro, donde se trazó un circuito combinado de 11
ruinas. En cada una de ellas se crearon atracciones adicionales para que los
turistas visitaran los pueblos de las proximidades.
4. Creación de una marca y establecimiento de redes: Contar con los productos

turísticos adecuados es sólo uno de los términos de la ecuación, pero también hay
que persuadir a los turistas potenciales de que hagan uso de ellos. Una forma de
conseguir que el cliente compre un «producto» es crear una marca a partir de una
imagen del mismo. Este método también vale para el turismo. El País Cátaro creó
una marca de calidad que distinguía productos tan diversos como atracciones
turísticas, restaurantes, cafés, guías, etc. Al aplicarla a distintos sectores se
consiguió dar una imagen global de la región, la imagen de la calidad.
Otra forma de forjarse una reputación es a través del establecimiento de redes. El

Fondo Mundial para la Naturaleza (WWF), por ejemplo, se encuentra en proceso
de creación de «Pan Parks», una marca que identificara parques nacionales de
toda Europa. Cada parque deberá aplicar unos
principios estrictos para conservar sus bienes
naturales y desarrollar un producto turístico de
Crear una red de calidad. Con el tiempo, esta marca será símbolo del
turismo de calidad en espacios naturales únicos. Por
atracciones
lo tanto, para el parque que entre en esta red la
similares es una comercialización será más fácil. También los hoteles y
eficaz demás servicios de carácter turístico pueden verse
herramienta de
mercadotecnia

¾ página 31
beneficiados al asociarse a redes nacionales o europeas. Por ejemplo, la red

«Europe of Traditions», de la que ya hablamos en un capítulo anterior, ofrece
hospitalidad y alojamientos de calidad en casas típicas. Cualquier casa que se una
a esta red se beneficiará de la vía de comercialización existente y de una
reputación consolidada.
5. Acceso: El tiempo y la distancia

son factores que los turistas tienen
en cuenta a la hora de elegir
destino. Tanto el País Cátaro (en
Francia) como Eichsfeld (en
Alemania) utilizan su proximidad a
ciudades importantes y a destinos
turísticos tradicionales como una
forma de atraer turistas. Esto
funciona especialmente bien en los
mercados regionales y locales.
Cuanto más alejada se encuentra
una región y más extremo es su
clima, más difícil resulta atraer a los turistas. Por ello, en estos lugares aún es más
importante elegir bien el mercado. Por ejemplo, Kuusamo, en el norte de Finlandia,
es una zona de difícil acceso, pero precisamente su lejanía y su clima extremo le
han servido para promocionarse. Se han ideado paquetes turísticos guiados que
Vencer la
permiten a los turistas vivir una pequeña aventura, pero vigilando siempre su
seguridad (por ejemplo, organizando excursiones a la frontera con Rusia en moto estacionalidad
de nieve en pleno invierno). Estos pequeños viajes de aventura gustan a las supone una
empresas y son muy rentables. oportunidad
para el turismo
6. Estacionalidad: Aunque la estacionalidad es a menudo el gran problema de la basado en el
industria turística, el turismo basado en el patrimonio representa una oportunidad patrimonio
para vencerla. Las vacaciones son cada vez más cortas y la población envejece.
Por ello hay que lograr que los turistas exploren nuevas zonas, tanto en temporada
alta como fuera de ella. El patrimonio natural y cultural es capaz de atraer
mercados que no dependen tanto del clima. En Kuusamo se celebran
acontecimientos especiales en septiembre y en mayo para prolongar las
temporadas de invierno y de verano. Algunos de los más importantes son una
maratón ornitológica (concurso de observación de aves) o un concurso nacional de
pesca. La agencia Shannon Development fomenta el turismo fuera de temporada
ofreciendo descuentos, por ejemplo, en forma de cupones en la prensa. Pero para
que el turismo sea especialmente atractivo fuera de la temporada alta, lo mejor
siempre es ofrecer más por el mismo precio.
7. Asociación: En los destinos no tradicionales el factor motivación que subyace al

desarrollo del turismo sostenible desempeña un papel muy importante. A menudo,
el desarrollo de un producto comienza gracias a la iniciativa de un organismo
público o privado o de una organización que se interesa por la conservación del
patrimonio natural y cultural. Tras la reunificación alemana, la región de Eichsfeld,
que había estado dividida, se benefició del entusiasmo y el compromiso de los Una de las
líderes municipales de las localidades que se encontraban a ambos lados de la claves del
antigua frontera. Éstos desarrollaron sus propias iniciativas y crearon una éxito es el
asociación turística que ha resultado ser muy eficaz.
trabajo en
grupo
8. Planificación estratégica: Para
desarrollar un producto turístico que
tenga éxito y sea sostenible es
fundamental desarrollar una estrategia
turística global que reúna a los

¾ página 32
principales actores. La agencia Shannon Development adoptó un enfoque doble:

consultó a los habitantes de cada zona a través de su red de oficinas regionales y
desarrolló un producto basado en un estudio de mercado. Para evitar que los
recursos públicos se fragmentaran demasiado entre muchos proyectos pequeños,
se centró en iniciativas convenidas que en su conjunto formaban un programa
coherente. Una vez concluida la fase de desarrollo, Shannon Development
consiguió con éxito mantener el dinamismo de la zona realizando seguimientos
minuciosos y revisiones, lo que garantizó que los turistas siguieran acudiendo. En
el País Cátaro las autoridades públicas adoptaron un planteamiento similar:
establecieron una clara estrategia de desarrollo turístico que favorecía al mismo
tiempo la iniciativa local. Gracias a la labor de los agentes de desarrollo de los
pueblos se pudo adoptar este enfoque ascendente.
9. Accesibilidad: No es lo mismo acceso que accesibilidad, pues ésta se refiere a la

presentación del patrimonio natural y cultural de una región de forma
comprensible y atractiva para que los turistas aprendan. En caso contrario,
La seguramente el turista ni recomendará el lugar a otra persona ni se sensibilizará
interpretación con las necesidades de esos recursos tan frágiles. En el Parque Nacional de
es importante Monfragüe, en Extremadura, se montó una exposición interactiva sobre el hábitat
para típico de la región, la dehesa, en la que se apelaba a casi todos los sentidos: el
sensibilizar al tacto, el olfato, el oído, la vista, etc. De esta manera, la exposición atrae tanto a
niños como a mayores y hace que todos capten de forma divertida el mensaje de
visitante y
la conservación.
mejorar su
experiencia
En el País Cátaro, las 13 ruinas del circuito turístico tienen varios elementos en
común. El formato de las entradas y los folletos es el mismo, y éstos ofrecen
información documentada de cada sitio. A su vez, cada ruina cuenta con un tema o
una atracción específica, por ejemplo, un vídeo interactivo sobre la vida de los
cátaros, la historia de la minería del oro en Aude, etc.
10. Sostenibilidad: Por último, la conservación del patrimonio natural y cultural es

fundamental para el turismo sostenible. En Kuusamo, las autoridades del Parque
Nacional están estableciendo acuerdos con todos los proveedores de servicios que
desean respetar un estricto código de conducta medioambiental. A cambio, éstos
podrán utilizar su logotipo, anunciarse en el centro de visitantes y beneficiarse de
los servicios del parque. Parte del código de conducta obliga a los proveedores a
El turismo formarse en temas relativos a la conservación de la naturaleza, con lo que el
puede mensaje se transmitirá a los turistas.
ayudar a
financiar la Para que los turistas también participen en la conservación de la naturaleza, el
conservación parque nacional está considerando la posibilidad de desarrollar actividades como
del
patrimonio

¾ página 33
segar los campos, recuperar los pantanos, reforestar, quitar matorrales, etc. Su
estudio muestra que existe un pequeño segmento de mercado al que dirigir este
turismo. Vale la pena explorar las distintas posibilidades que ofrece este tipo de
turismo, pues todo el mundo gana: el parque recibe ayuda gratuita para sus
acciones de conservación, los proveedores de servicios pueden entrar en un
mercado que no requiere grandes inversiones (sólo cama y comida), y los turistas
se quedan con la satisfacción de haber contribuido a la conservación de la
naturaleza.

¾ página 33
6. EVALUAR EL POTENCIAL TURÍSTICO
6.1 Orientación sobre mejores prácticas
En los capítulos anteriores hemos visto algunos de los problemas derivados del
desarrollo del turismo sostenible basado en el patrimonio natural y cultural. Un
enfoque planificado garantizará que dichos problemas se traten con la importancia que
merecen y que las acciones subsiguientes no estén mal planteadas o definidas. Si los
interesados colaboran para determinar qué esperan exactamente del turismo y cómo
pretenden presentar ese turismo, todo el mundo saldrá beneficiado. Si no lo hacen, se
encontrarán con un aluvión de obstáculos. En el mejor de los casos, el resultado será
un producto bastante debilitado; en el peor, el producto ni siquiera conseguirá
despegar y todo el dinero invertido se perderá.
Nunca se insistirá lo suficiente en este punto. Se han dado muchos casos de fracasos
millonarios en proyectos que podrían haber sido viables si se hubiera prestado más Lo mejor es
atención a algunas cuestiones básicas. Entre las causas más comunes de fracaso seguir un
podemos enumerar las siguientes: no pensar en la necesidad de una infraestructura de planteamiento
apoyo al producto; realizar una estimación exagerada del potencial turístico que deriva
bien
en una oferta superior a la demanda; no realizar un estudio de mercado que organizado
establezca el tipo de público interesado en este turismo; los conflictos y, por último, la
falta de cooperación con otros sectores.
En los cuatro capítulos siguientes destacaremos los elementos que conviene tener en
cuenta a la hora de desarrollar un producto turístico basado en el patrimonio natural y
cultural. Además, formularemos varias recomendaciones sobre cómo hacerlo a partir
de la experiencia de las mejores prácticas. Seguiremos las etapas lógicas que aparecen
en el cuadro siguiente, en la primera de las cuales se evalúa el potencial turístico del
lugar.
Etapa III
Ejecutar la
estrategia turística
Etapa I
Evaluar el
potencial Etapa II
turístico: Definir una
sí estrategia turística
Oferta y
demanda
no
Etapa IV
Control de los
abandono resultados y
sostenibilidad

¾ página 34
6.2 Principios
Pr de la oferta y la demanda turística
La primera pregunta que nos tenemos que hacer es si realmente merece la pena
desarrollar el turismo. Para responder será necesario reunir información sobre la oferta
(lugares de patrimonio potenciales, estructura empresarial, infraestructura, etc.) y la
Análisis demanda turística (mercados potenciales, grupos de visitantes a los que dirigirse). Este
de la tipo de estudio se denomina normalmente «análisis de la situación».
situación
Se trata de un proceso repetitivo: la información obtenida en el análisis de la situación
no sólo servirá como base para decidir si se sigue adelante con el proyecto turístico,
sino también para definir cómo hay que proceder. Por lo tanto, será útil volver a este
análisis inicial durante todo el proceso, tanto para completar la información como para
probar posibles modelos de desarrollo.
Tanto las circunstancias locales como la persona que inicia el proceso de desarrollo
desempeñan un papel muy importante. Pueden ser las autoridades de una área
Quién protegida o una ONG medioambiental o cultural que desee conseguir apoyo de la
inicia el comunidad local, un organismo local que busque formas de diversificar la economía de
proceso la zona, o empresarios privados que hayan descubierto una oportunidad de mercado.
Pero independientemente de quien sea, debería hablar con otros grupos de interés lo
antes posible. El análisis de situación es el vehículo ideal para llevar a cabo este
proceso. Refleja las opiniones de todos los que probablemente están interesados en el
desarrollo turístico y sirve para llegar a un acuerdo sobre el procedimiento que se va a
seguir.
En esta etapa también resulta beneficioso que los profesionales turísticos participen en
el ejercicio, pues, además de contar con la experiencia técnica necesaria para realizar
los estudios de evaluación comparativa y los análisis de mercado, pueden ofrecer una
visión independiente del posible potencial turístico del lugar y, si lo tiene, de cómo
desarrollarlo de forma que ocupe una posición competitiva más favorable que otros
destinos.
6.3 La oferta turística
a. El patrimonio natural y cultural
Ø Inventario
Puesto que el patrimonio natural y cultural es la base del desarrollo del turismo
sostenible, es lógico comenzar realizando un inventario lo más detallado posible de los
elementos que lo conforman. Conviene realizar este inventario sobre un área
reconocible desde el punto de vista geográfico o social, y no necesariamente siguiendo
una división administrativa. Un buen punto de partida son las fuentes de información
existentes, especialmente en lo que respecta a los elementos protegidos, como
monumentos o reservas naturales. Sin embargo, a menudo estas fuentes no son
exhaustivas y puede resultar necesario realizar otros estudios sobre el terreno. Además
de destacar nuevos intereses, el inventario permitirá determinar el estado físico de los
distintos elementos, lo que a su vez ayudará a calibrar la cantidad de inversión
necesaria para facilitar el acceso a los turistas.
Una vez realizado el estudio, convendría analizar la zona desde el punto de vista del
conjunto de su atractivo, su valor paisajístico y su «carácter». Por otra parte, habría
que registrar tanto su situación con respecto a las principales ciudades, aeropuertos y
otros destinos turísticos, como sus patrones climáticos, puesto que ambos factores
influyen en el tipo de turistas que atraerá y en la estacionalidad.

¾ página 35
Análisis de la situación para determinar el potencial turístico

CUANTIFICACIÓN EVALUACIÓN
capacidad vulnerabilidad
Características naturales
· Paisajes característicos y atractivos
· Especies o hábitat emblemáticos (p. ej., osos, pantanos)
· Otro tipo de fauna interesante, poco común o representativa
· Variedad de ecosistemas
· Características geológicas: lagos, ríos, acantilados
· Áreas protegidas: reservas naturales, parques nacionales
Características culturales
· Patrimonio construido (monumentos, ruinas, castillos,
iglesias, etc.)
· Pequeños elementos del patrimonio (fuentes, capillas,
murallas, etc.)
· Edificios típicos
· Objetos del patrimonio (herramientas, prendas de vestir,
muebles, tapices, etc.)
· Tradiciones (habilidades, conocimientos, costumbres, etc.)
· Gastronomía (productos locales, platos típicos, métodos de
producción, etc.)
· Acontecimientos y festivales
Zona en general
· Paisaje de la zona
· Principales usos del terreno
· Atracciones potenciales por su situación y régimen de
propiedad
· Clima
Partes interesadas (quiénes son, opiniones, capacidad)

· Organismos públicos
· Grupos de interés
· Empresas turísticas
· Propietarios de tierras y otros sectores económicos
· Residentes locales
Infraestructura
· Alojamiento, restaurantes, atracciones existentes
· Acceso y proximidad a ciudades, aeropuertos, otros destinos
· Transporte dentro del mismo destino
· Otras instalaciones y servicios (tiendas, etc.)
· Canales de información y de comercialización existentes
· Contexto jurídico y político

· Estrategia turística nacional o local y prioridades de la NTA
· Legislación relativa a las PYME
· Prioridades políticas
· Leyes de planificación y zonificación según intereses
económicos
· Legislación medioambiental
· Demanda turística
· Utilización de los recursos existentes
· Estudio de los segmentos del mercado
· Evaluación comparativa de otros destinos

¾ página 36
Ø Evaluar el potencial turístico
Una vez finalizado el proceso de inventariado se puede realizar una primera evaluación
de los distintos elementos para determinar si el interés turístico que suscitan es:
· Fuerte, tanto como para hacer que la gente visite la zona.
Nivel de · Moderado, que sirva para complementar las atracciones primarias y diversificar la
interés oferta.
turístico · Escaso o nulo.
En esta etapa, resulta muy útil comparar la zona con otros destinos similares de la
misma región para ver si cuenta con alguna característica especial. A la hora de
recopilar la información necesaria, lo mejor es realizar una evaluación comparativa
que, además de analizar las atracciones turísticas que existen en cualquier otro lugar y
el éxito que han alcanzado, identifique los tipos de atracciones insuficientemente
representados. Todo esto, a su vez, facilitará la elección de una combinación adecuada
de productos turísticos para que la zona ocupe una posición competitiva.
Ø Vulnerabilidad y capacidad de acogida potencial
Por último, tras haber identificado los elementos del patrimonio que podrían presentar
interés turístico, conviene pensar en su vulnerabilidad a la presión del hombre. El
turismo basado en el patrimonio natural y cultural tendrá, por naturaleza, más
tendencia a trastornar el entorno que otras formas de turismo, aunque el número de
turistas sea escaso. Por ello, para que el producto final se pueda desarrollar de forma
sostenible, es especialmente importante evaluar la vulnerabilidad al principio. Sería
paradójico que el turismo acabara destruyendo el atractivo original de una zona.
Si no fuera viable ningún tipo de turismo, lo que suele ocurrir con los elementos poco
Evaluar la comunes o frágiles, habrá que pensar en dirigir los esfuerzos hacia la conservación.
capacidad Aunque esto implique que existe un sitio menos para el turismo, la verdad es que una
de acogida afirmación tan contundente podría servir para reforzar una imagen de destino que
otorga un valor especial a su patrimonio.
Sin embargo, en la mayoría de los casos la

vulnerabilidad de un elemento del patrimonio
no lleva a frenar en seco la llegada de turistas,
sino a limitar su número. El número de
visitantes que un lugar es capaz de albergar
manteniendo un nivel de satisfacción elevado
con un impacto mínimo se conoce como la
«capacidad de acogida» o la «capacidad de
carga» de ese lugar. Esta capacidad no resulta
fácil de cuantificar, ya que interviene en
distintos niveles, como el medioambiental, el
social e incluso el psicológico, y tiene en
cuenta un amplio abanico de factores, como la
frecuencia y la densidad de uso.
Sin embargo, hay que intentar calcular las

capacidades de acogida de los distintos
lugares, ya que constituirán un dato muy
importante a la hora de determinar el tipo de
atracciones que se pueden desarrollar y el número de turistas que puede albergar una
zona, así como, por lo tanto, cómo se comercializará todo el paquete (véase el
capítulo 7).

¾ página 37
b. Los interesados
Una vez que obtenida una visión global

de la zona, se procederá a identificar a
los principales interesados y a averiguar
qué opinan del desarrollo del turismo
sostenible en ese lugar. Aunque esta
tarea puede ser ardua, al final resultará
muy beneficiosa, pues servirá para
identificar desde el principio los posibles
fallos y conflictos que puedan derivar
del proceso de desarrollo y
proporcionará muchas ideas y
sugerencias sobre qué desarrollar y
dónde.
El propio proceso de consulta puede ser una forma de encender el entusiasmo. A

menudo, especialmente en las zonas rurales o alejadas, las nuevas ideas se Recoger las
contemplan con cierta apatía. A veces ese sentimiento es tan fuerte que termina por
opiniones de
destruir la iniciativa, sobre todo porque la gente no siente que forma parte del proceso.
Para dar un enfoque innovador y dinámico al desarrollo turístico, los interesados han los
interesados
de tener la oportunidad de expresar sus opiniones, de ser escuchados y de participar
en el proceso de toma de decisiones.
Ø Identificar a los interesados
Existen cinco grupos de interesados:
· Las autoridades públicas y otros organismos similares. Son los

responsables de las instalaciones, los servicios y la infraestructura de apoyo a los
productos turísticos (p. ej., las carreteras, la oficina de correos, las señalizaciones,
etc.). A menudo son también los propietarios de los lugares que albergan el
patrimonio natural y cultural, y además, se encargan de la legislación y la
financiación relacionadas con el desarrollo turístico (impuestos, incentivos
empresariales, legislación medioambiental, restricciones de planificación, etc.). Por
último, son los responsables de todas las políticas de uso del suelo de la zona, ya
sea en relación con la agricultura, con el urbanismo o con el turismo. Así pues,
representan uno de los componentes fundamentales de cualquier iniciativa de
desarrollo turístico y con frecuencia son los organismos más apropiados para poner
en marcha y dirigir este desarrollo. Más adelante pueden también ayudar en la
financiación, la coordinación y la promoción del producto en el exterior.
· Los grupos interesados en la naturaleza o la cultura. Suelen ser los

primeros a los que se les ocurre la idea de desarrollar el turismo sostenible, ya que
quieren conservar el patrimonio natural o cultural del lugar pero saben que para
lograrlo a veces es necesario demostrar el valor económico que ese patrimonio
aporta a la zona. Incluso cuando se trata de aficionados, estos grupos suelen
conocer a fondo los lugares naturales o culturales, por lo que sus conocimientos
técnicos serán cruciales para diseñar e interpretar futuras atracciones turísticas.
Además, cuidan que el desarrollo turístico no tenga consecuencias negativas en la
naturaleza y la cultura, sino que les ofrezca protección y mantenimiento
adicionales.
· Los empresarios turísticos. Entre ellos se encuentran los hoteleros y otros

Las PYME
proveedores de alojamiento, los propietarios de restaurantes, las agencias de
viajes y los propietarios o gerentes de atracciones turísticas y otras instalaciones o son la
columna
vertebral del
turismo
¾ página 38
servicios turísticos. Estos empresarios son y seguirán siendo la columna vertebral

del sector turístico: realizan las inversiones financieras, dirigen los distintos
servicios turísticos y mantienen un contacto profundo con los turistas.
Si ya existe algún tipo de turismo en la zona, ellos serán los más indicados para
comentar su evolución, las expectativas y los niveles de satisfacción actuales, así
como para proponer mejoras y atracciones adicionales; si, por el contrario, no
existe ningún tipo de turismo, un análisis del sector privado determinará si reina el
clima necesario para crear PYME relacionadas con el sector turístico (p. ej.,
número de PYME existentes, espíritu empresarial, inversiones de puesta en
marcha, tasa de quiebra, niveles de cooperación entre las empresas, etc.).
· Otros empresarios y usuarios del suelo. Este grupo reúne a un amplio abanico
de interesados, desde los propietarios particulares de terrenos con interés turístico
potencial, hasta los representantes de otros sectores económicos, como el agrícola,
el forestal, el pesquero, los centros industriales, las empresas extractoras, etc., que
configuran la economía y el uso del suelo en la zona. El interés que genera el
desarrollo turístico en estos grupos puede deberse a un temor a ver perjudicadas
sus prácticas actuales o a una esperanza de contar con otra fuente de ingresos u
otra forma de diversificar la economía.
· Los residentes locales. Por último, también hay que pensar en los residentes
locales. Ellos representan la principal fuente de mano de obra y de empresarios de
los nuevos negocios turísticos y son los que han de convivir con el turismo. En este
contexto, convendría realizar un estudio de la población total del destino, el
La opinión número de habitantes por km², su estructura demográfica (edad, sexo, etc.), los
de los principales sectores de empleo y la tasa de paro. Los habitantes son además los
habitantes que dotan al lugar de un carácter distintivo y un sentimiento de identidad y los que
del lugar
en un momento dado entrarán en contacto con los turistas, incluso aunque no
guarden relación directa con esta industria. Si los habitantes se muestran reacios a
también
la llegada de turistas, la «atmósfera» del lugar se resentirá. Puede que teman, por
cuenta
ejemplo, que la afluencia de turistas altere el uso que ellos hacen de los recursos
naturales (p. ej., su derecho a cazar y pescar), o que suban los precios. Tener en
cuenta sus necesidades y preocupaciones servirá para ganarse su apoyo a la hora
de desarrollar el turismo.
Ø Evaluar sus opiniones y su capacidad potencial
En cada uno de los grupos de interesados que hemos nombrado hay que evaluar lo
siguiente:
Þ Grado de interés por desarrollar un turismo sostenible en la zona y expectativas.
Þ Principales miedos y preocupaciones.
Þ Capacidad de implicación (financiera, de recursos humanos, organizativa).
Þ Niveles de competencias y cualificaciones en gestión turística y empresarial.
Toda esta información se puede obtener mediante entrevistas, cuestionarios o

reuniones exploratorias regulares con los distintos grupos. Una vez recogida, se podrá
determinar cuáles son los principales obstáculos con que se enfrenta el desarrollo
turístico y qué se ha de hacer para
superarlos.
Puede que, aunque la región cuente

con una gran cantidad de bienes
naturales y culturales por explotar,
los obstáculos sean tan grandes que
impidan seguir adelante con la
iniciativa. En ese caso, lo mejor es

¾ página 39
no imponer el turismo a los interesados locales, pues, sin su apoyo, el desarrollo de un

producto viable será muy difícil y costoso.
c. La infraestructura existente
Ø Cuantificación
El tercer elemento que se ha de evaluar en el análisis de la situación es la

infraestructura turística. Si de momento no existe ningún tipo de turismo en la zona,
probablemente los cuatro primeros elementos no serán pertinentes. En cualquier caso,
convendría evaluar los dos últimos:
· Alojamiento. Tipo de alojamiento que hay en la región (lugares de acampada,

hoteles, cabañas de alquiler, etc.), capacidad (número de plazas disponibles),
localización, categoría (dos estrellas, lujo), precio y, si existen, estudios sobre las
tasas de ocupación y la satisfacción del cliente.
· Restaurantes. Lo mismo. Además, convendría registrar el tipo de alimentos que

El turismo
se sirven, sobre todo si son de producción local o comprados.
precisa una
· Atracciones existentes. Tipo de atracciones que existen en la actualidad, su estructura
situación, número de turistas que las visitan, su precio, nivel de interpretación y de apoyo¼
satisfacción del cliente.
· Circuitos de comercialización existentes. Por último, conviene averiguar cómo

se está promocionando el turismo, qué canales de comunicación se utilizan, quién
se dedica a ello y de qué clase de información sobre la zona en general y sobre sus
servicios, atracciones e intereses en particular se dispone
· Transportes. Facilidad relativa de acceso a la zona por aire, tren o carretera;

coste y tiempo necesarios para llegar. Una vez en el lugar, ¿existe una buena red
de carreteras? ¿Está señalizada y en buenas condiciones? ¿Existen zonas de
aparcamiento? ¿Hay embotellamientos? ¿Existe una red de transporte público?
¿Qué rutas y horarios tiene? ¿Es eficaz?
· Otras instalaciones y servicios. ¿Qué otros servicios existen en la zona, desde

tiendas, servicios médicos, oficinas de correos y bancos a rutas de senderismo y
excursiones, instalaciones deportivas locales, piscina, centro de hípica y servicios
adecuados de suministro eléctrico y abastecimiento de agua? Todos estos servicios
son importantes para los propios turistas y para el futuro desarrollo de
infraestructuras turísticas.
Ø Evaluación
Una vez más, será muy importante evaluar toda esta información en función de su
capacidad actual y potencial de contribuir al desarrollo del lugar como destino turístico.
Así se podrá también calibrar la inversión necesaria para que los productos turísticos
cuenten con apoyo suficiente.
...y una
d. Legislación existente y prioridades políticas legislación
adecuada
Por último, la legislación y la normativa existentes no sólo afectarán al desarrollo del
turismo en la zona, sino también a su mantenimiento a largo plazo. Una legislación
incompatible o excesivamente burocrática puede suponer un gran obstáculo para el

¾ página 40
sector turístico emergente o frenarlo. El clima político es igualmente importante. La

ausencia de voluntad política o de una política local o regional de apoyo al desarrollo
turístico basada en la sostenibilidad y en la utilización del patrimonio natural y cultural
afectará gravemente a la capacidad de la zona de desarrollar esta forma de turismo,
debido en parte a la ausencia de fondos potenciales de apoyo.
Cabe destacar la importancia de los siguientes elementos:
· Estrategias turísticas nacionales y regionales existentes. Si ya existe

alguna estrategia o política turística nacional, regional o local, habrá que estudiarla
con detenimiento. Al igual que a escala local es importante no trabajar de forma
aislada, también lo es saber qué ocurre a escala regional, nacional o internacional.
Si todos los destinos rurales deciden dedicarse al turismo basado en el patrimonio,
Prioridades
el mercado no tardará en saturarse. Por lo tanto, es de vital importancia dirigir la
del turismo
mirada hacia lo que está pasando en otros sitios y saber qué políticas turísticas
nacional
nacionales y regionales existen, qué papel desempeñan las administraciones
turísticas nacionales (oficinas de turismo local, etc.), qué recomiendan para la zona
en cuestión, etc. Las administraciones turísticas se encuentran en una situación
idónea para ofrecer orientación y conocimientos técnicos profesionales sobre la
evolución de los mercados y las políticas y, más tarde, ayudar en la promoción del
destino. Por lo tanto, hay que contar desde el principio con sus consejos y
opiniones.
· La política en materia de PYME, y en especial de PYME turísticas, también es

importante. Por ejemplo, ¿hay pequeños incentivos empresariales o servicios de
apoyo (p. ej. programas de formación) para fomentar las PYME? ¿Existe un gran
número de disposiciones y procedimientos de certificación que requieren mucho
papeleo administrativo? Estas cuestiones servirán para determinar si existe
intención de entrar en el mundo del turismo y si esta intención es capaz de
mantenerse. Si los demás componentes son correctos pero el sector empresarial
cuenta con una reglamentación excesiva o se encuentra en desventaja, los
productos turísticos se verán afectados, y lo mismo sucederá con el dinamismo
que precisa todo el proceso.
· Leyes de planificación y zonificación. Las leyes de planificación influirán en el

tipo y la facilidad con que se pueden construir las atracciones turísticas y en la
«imagen» global del lugar. Otro dato que conviene conocer es si el plan de
zonificación restringe el desarrollo de ciertas áreas. Si se ha realizado un gran
Políticas de esfuerzo por crear atracciones turísticas atractivas, éste se ha de ver
uso del recompensado por una política de desarrollo coherente y sensible. Permitir
suelo monstruosidades, grandes construcciones o un uso incompatible del suelo
compatibles perjudicaría la base del turismo y probablemente, a largo plazo, la destruiría.
· Por último, se debería evaluar la legislación relativa al medio ambiente para

saber si los recursos naturales y culturales cuentan con un alto nivel de protección
y si ésta se está aplicando de forma adecuada. Si se va a desarrollar el turismo en
la zona, es fundamental que el medio natural y cultural cuente con las garantías
jurídicas suficientes para su protección frente a los abusos y la degradación
general del recurso. Una legislación fuerte puede servir a la zona como medio de
promoción.
6.4 La demanda turística
Hasta ahora sólo hemos evaluado la oferta, pero antes de decidir si hay que desarrollar
el turismo en la zona, también es necesario determinar si existe un mercado para esos

Oferta Demanda
turística turística
¾ página 41
productos y cuál es. Tal y como comentamos en el capítulo 3, no suele existir

información sobre los perfiles típicos del visitante, las influencias del mercado o sus
potenciales para cada uno de los segmentos del mercado relacionados con la
naturaleza y la cultura.
Por lo tanto, sólo resta la posibilidad de elaborar

un estudio de mercado y una evaluación El estudio de
comparativa por nuestra cuenta. Aunque esto mercado
requiere una inversión financiera inicial, merece la ayuda a
pena. La ventaja reside en la mayor especificidad
saber
y pertinencia de los resultados respecto al área
que nos interesa. En este sentido, se recomienda quiénes son
encarecidamente que el estudio de mercado se los
encargue a profesionales del turismo, quienes, destinatarios
además de estar familiarizados con el negocio del
turismo, conocen la evolución del mercado y los
posibles destinos competidores.
Ø Buscar mercados potenciales
Hay dos formas posibles de definir los grupos de

usuarios potenciales: una consiste en descubrir
qué atracciones puede ofrecer la región y después buscar los mercados adecuados en
los que entrar; la otra, en evaluar los tipos de actividades turísticas que muestran un
mayor potencial de crecimiento o con menor representación en la región y adaptar los
productos en consecuencia. En la práctica, lo mejor es combinar ambos enfoques.
Si se empieza con una lista de atracciones turísticas potenciales extraída de la

evaluación de la oferta turística, se puede hacer una primera estimación de las
personas interesadas en estos elementos (p. ej., utilizando alguno de los resultados del
capítulo 3 relativos a los perfiles de los turistas, sus motivaciones e intereses). Estos
datos servirán de orientación para el estudio de mercado, que ahondará en los
segmentos de mercado para determinar la cantidad de turistas que un elemento
turístico es capaz de atraer, su procedencia, cuánto durará su estancia, etc. En
principio convendría explorar todos los mercados posibles, pues cuanto más variada
sea la fuente de turistas, más estable será la base del turismo y menor la influencia en
la zona de los futuros cambios del mercado.
Si el
Contar con una estimación del número de turistas procedentes de los distintos
mercado es
segmentos potenciales de mercado facilitará en gran medida el proceso de toma de
muy
decisiones. Si la cifra es muy pequeña, habrá que estudiar posibles alternativas o
volver a plantearse la idea de desarrollar el turismo. pequeño,
hay que
buscar
Ø Evaluar los mercados actuales alternativas
Existe la posibilidad de que ya exista algún tipo de turismo en la zona. En ese caso, lo
mejor es comenzar realizando
Estudio sobre los usos y preferencias del turismo actual: un estudio sobre los turistas
Þ ¿Cuántos turistas hay al año? existentes para determinar
Þ ¿Cuándo llegan y cuánto dura su estancia? cuántos son y cuáles son sus
Þ ¿De dónde son y cómo llegan? intereses y preocupaciones.
Þ ¿Dónde se alojan y qué hacen / visitan?
Con estos datos se podrá
Þ ¿Cuánto dinero se gastan en la zona?
Þ ¿Quiénes son (edad, sexo, tamaño del grupo,
evaluar si las atracciones
profesión, intereses principales, motivaciones)? existentes se están
Þ ¿Qué expectativas tenían? aprovechando plenamente, si
Þ ¿Qué fue lo que más / menos les gustó?
Þ ¿Habían estado antes? ¿Volverán?

¾ página 42
existe un mercado potencial para crear otras atracciones similares o si se deberían

ofrecer servicios alternativos para diversificar o complementar la oferta existente.
Puede que parte de esta información se encuentre en las estadísticas sobre turismo
local. En caso contrario, se puede realizar durante cierto tiempo una encuesta entre los
turistas para obtener datos más detallados. Si este método resulta muy lento, las
entrevistas con los empresarios turísticos también pueden aportar referencias útiles.
Ø Identificar la imagen de la zona entre la gente de fuera
Por último, es útil averiguar qué imagen tienen de la zona los que no la han visitado
nunca. Este dato puede servir para determinar las posibles expectativas de los turistas
que la visitarán o las razones que les impulsan a no visitarla. De nuevo, realizar
encuestas a un pequeño grupo de gente de la ciudad grande más cercana, o incluso
entre operadores turísticos especializados, podría ayudar a obtener información.
6.5 Evaluación final
Ø El análisis DAFO
El último paso para determinar si se puede desarrollar un turismo sostenible basado en

el patrimonio natural y cultural es considerar todos los resultados obtenidos en el
análisis de la situación.
La mejor forma de hacerlo es mediante el análisis DAFO, que sirve para definir cuatro
El análisis
aspectos de una zona:
DAFO
· Debilidades
ayuda a · Amenazas
decidirse · Fortalezas
sobre la · Oportunidades
posibilidad
de El análisis DAFO consiste simplemente en resumir y clasificar las ventajas e
desarrollar inconvenientes más importantes de acuerdo con las cuatro posibilidades anteriores y
el turismo presentar los resultados en forma de comentario breve dentro de una tabla (véase el
ejemplo). Las «fortalezas» se refieren a lo que ofrece la zona; las «debilidades», a
aquello de lo que carece (atracciones exclusivas, acceso deficiente). En cuanto a las
«oportunidades» y las «amenazas», se refieren más bien a las circunstancias en que
se puede producir ese desarrollo.
Una vez realizado el análisis DAFO, será más fácil ver los enlaces que existen entre los
distintos puntos y dónde residen los problemas. Por ejemplo, puede servir para:
· Decidir si realmente «vale la pena» desarrollar el turismo sostenible a partir del

patrimonio natural y cultural.
· Determinar si es necesario adoptar un enfoque distinto, p. ej., trasladarse a una

zona más grande porque las atracciones se encuentran muy limitadas o están
dirigidas a segmentos de mercado distintos de los establecidos. Esto sólo significa
Al que hay que volver al análisis de la situación y abordar el tema desde otro punto
establecer de vista.
el
· Destacar los puntos que hay que abordar en el proceso de desarrollo turístico.
potencial
turístico de · Probar diversas situaciones hipotéticas para maximizar los beneficios y minimizar el
un lugar , impacto negativo, tanto social como medioambiental.
se ha de
ser realista
¾ página 43
¡Lo fundamental es ser realista!
Ø El enfoque participativo
La única forma de alcanzar un consenso general sobre si se ha de desarrollar o no el

turismo es realizar este análisis con los principales interesados. Si el resultado es
positivo, el análisis también favorecerá desde el principio la cooperación y la
colaboración. Una actividad de este tipo se puede llevar a cabo, por ejemplo, mediante
un foro abierto en el que se presenten los resultados del análisis de la situación y del
análisis DAFO.
Algunas de las cuestiones que pueden influir en la decisión final son las siguientes:
Þ ¿Ofrece la zona a los turistas todo lo que buscan? En caso contrario, ¿se puede
ampliar la zona para convertirla en un destino más atractivo? Si es así, ¿se
distingue lo suficiente de sus competidores como para ser competitiva?
Þ ¿Existen mercados definidos en los que introducirse y la suficiente variedad para

evitar una dependencia excesiva de cualquier otro sector? En caso contrario, ¿se
pueden explorar otras fuentes potenciales de turistas (p. ej., los mercados
extranjeros)?
Þ ¿Obtendrán las PYME turísticas los beneficios económicos necesarios para

amortizar la inversión inicial?
Þ ¿A cuánto asciende la inversión necesaria para conseguir que el destino sea Todos los
atractivo (p. ej., infraestructura viaria, restauración de lugares históricos, hoteles, grupos de
formación, etc.)? ¿Existen fuentes potenciales de financiación adecuadas? interesados
deberían
Þ ¿Existe un fuerte apoyo por parte de la administración local, es decir, apoyo
intervenir en
político, o hay otras prioridades que puedan entrar en conflicto con el desarrollo la decisión
del turismo sostenible?
Þ ¿Hay un clima positivo de cooperación entre los principales grupos de interés, o

existe algún sector que se oponga firmemente? ¿Existe alguna forma realista de
ganarse su apoyo?
Þ ¿Existe mano de obra o «empresarios» suficientes capaces de gestionar los

productos turísticos? ¿Hay profesionales turísticos que ayuden en el proceso de
desarrollo? ¿Es necesaria una estructura organizativa específica en vigor para
elaborar una oferta turística coherente y para que los beneficios se repartan de
forma equitativa?
Þ ¿Existe una concienciación suficiente y una legislación que proteja la fragilidad de

los recursos naturales y culturales para que el turismo se desarrolle de forma
sostenible? ¿Se protegerán suficientemente estos recursos? ¿Suscitarán una
preocupación por su conservación?
Una vez que se hayan estudiado y

debatido estas cuestiones, será el
momento de decidir si se sigue adelante
con el desarrollo del turismo sostenible en
la zona o si se abandona la idea. Como ya
hemos mencionado en varias ocasiones, es
esencial que la decisión se base en
argumentos fuertes y en una visión realista

¾ página 44
de las posibles limitaciones. El mercado es muy competitivo y el coste de la inversión

es muy alto como para llevar adelante un proyecto basado en argumentos débiles o
complejos.

¾ página 44 ANÁLISIS DAFO DE EXTREMADURA, ESPAÑA
Debilidades / Amenazas
Infraestructura Recursos
- Malas conexiones con otras regiones - La mayoría del patrimonio cultural está fuera de la oferta turística
- Aeropuertos con capacidad muy limitada - Restricciones en el uso recreativo de las áreas naturales
- Ausencia de red de transporte público en la región - Gran fluctuación de los niveles de agua en los pantanos
- Trayectoria del futuro trazado del AVE no muy clara - Tendencia al deterioro de los recursos, especialmente los más
- Retrasos en la construcción de la autopista transregional populares entre la población
Apoyo institucional
- Ausencia de estadísticas coherentes sobre el sector turístico
- Escaso apoyo del gobierno regional al desarrollo turístico
- Ausencia de una plataforma operativa de concertación
pública / privada
- Escasas oportunidades de formación turística especializada
- Ausencia de estrategia turística que oriente el desarrollo
Mercado turístico Capacidad del Territorio

- Mala diversificación de actividades adicionales sector privado - Clima a veces desagradable
- Déficit de alojamientos de calidad en áreas -Falta de especialización en en casi toda la región
rurales el turismo en el sector - Deterioro urbano y paisajes pobres
- Vigencia del modelo turístico a corto plazo servicios en ciertos núcleos rurales
- Saturación de ciertas áreas
- Mediocridad del producto turístico global - Deterioro potencial de ciertas zonas por
- Fluctuaciones estacionales utilización excesiva
- Competencia de las regiones vecinas
Fortalezas / Oportunidades
Infraestructura Recursos
- Acceso rápido por carretera desde Madrid - Rico patrimonio cultural con gran potencial turístico
- Excelente red de carreteras en la región - Numerosos recursos naturales con gran potencial turístico
- Cobertura adecuada de las infraestructuras básicas - Acontecimientos culturales y festivales de interés turístico regional
- Transformación de una carretera nacional en autopista - Calidad de los alimentos y de la gastronomía
- Importantes mejoras medioambientales gracias a un - Apoyo comunitario a la expansión del turismo en áreas rurales
sistema moderno de recogida de residuos y a la mejora - Consolidación del apoyo al sector público y privado para la
de la gestión de éstos conservación y el uso inteligente del patrimonio cultural y natural
- Fondos disponibles para restaurar el patrimonio arquitectónico
Apoyo institucional
- Apoyo del gobierno regional al desarrollo turístico
- Existencia de una unidad dedicada al turismo en el gobierno
regional y de un gran abanico de organismos institucionales
que operan en el sector
- Programas de desarrollo regional, fundamentalmente de
turismo rural (PRODER-LEADER)
f de turismo
- Plan regional l k f f ff
Mercado turístico Capacidad del sector privado Territorio

- Fuerte imagen del gran patrimonio - Gran variedad de empresas privadas - Proximidad entre los distintos focos
natural y cultural fuera de Extremadura relacionadas con el turismo turísticos
- Crecimiento de la demanda de turismo - Creciente interés de los empresarios en este - Veranos suaves en el norte de Cáceres
rural, de naturaleza y de fin de semana sector
- Aumento del turismo cultural interno - Mejora de las conexiones entre los ejes
- Red de Paradores actualmente en norte-sur y este-oeste de la Península
funcionamiento Ibérica

¾ página 45
7. DISEÑAR UNA ESTRATEGIA TURÍSTICA
7.1 ¿Por qué una estrategia turística?
El análisis de la situación que describimos en el capítulo anterior no sólo ayuda a los

que han de decidir si desarrollar en su región un turismo sostenible basado en el
patrimonio natural y cultural, sino que también les ofrece una gran cantidad de
información sobre cómo llevar a cabo este desarrollo. Herramientas como el análisis
DAFO posibilitan el estudio de distintas situaciones hipotéticas para dar con la
combinación adecuada que maximice los beneficios afrontando al mismo tiempo las
debilidades y limitando los posibles impactos negativos.
Este análisis también se puede aplicar a los destinos que ya cuentan con algún tipo de
turismo, pues resaltará los aspectos que haya que mejorar o cambiar y servirá para El turismo se
evaluar los resultados generales. Esto es algo especialmente importante para una beneficia del
actividad tan dinámica como el turismo. Por lo tanto, los estudios de mercado, los estudio de las
análisis DAFO y los balances realizados regularmente son de gran utilidad en cualquier reacciones
etapa del proceso de desarrollo (incluso diez años después de la puesta en marcha). que suscita
En el capítulo 6 se demostraba la complejidad y la multidisciplinariedad del desarrollo y

la gestión del turismo sostenible. Por ello, es muy útil elaborar una estrategia turística
de la zona en cuestión para reunir todos estos elementos y facilitar la gestión. Dicha
estrategia no sólo fomentará el trabajo en equipo de todos los interesados, sino que
además servirá para establecer prioridades, crear un producto integrado y, en general,
reforzar el perfil político del turismo. En este capítulo estudiaremos los distintos
elementos que convendría incluir en una estrategia turística de este tipo.
7.2 Definir un objetivo y establecer metas
Ø Una visión del turismo sostenible
Cada estrategia debería contar con un objetivo general en

el que se exponga el tipo de turismo que se desea crear: La estrategia
a qué tipo de turistas quiere atraer, quiénes se van a turística
beneficiar en la zona, cómo interactuará con otros proporciona
sectores económicos y con los recursos naturales y un centro de
culturales, etc. Para que este objetivo sea realista y se atención
pueda alcanzar ha de ser el resultado de intensas
conversaciones y del consenso entre todos los grupos de
interesados potenciales.
Obviamente, el destino que pretenda utilizar su

patrimonio natural y cultural para el desarrollo turístico
debería basarse en los tres pilares de la sostenibilidad.

¾ página 46
Turismo sostenible:
(según la Agenda 21)
Sostenibilidad económica:
· Empresas y turismo competitivos.
· Disponibilidad de mano de obra y de los recursos de producción
necesarios.
· Cohesión y riqueza económica.
· Alta ratio rendimiento / ingresos.
Sostenibilidad medioambiental:
· Modelos de producción y consumo respetuosos con el medio
ambiente a lo largo de toda la cadena turística.
· Gestión y conservación sostenible de la base de recursos naturales
para la implantación del turismo y de actividades.
Sostenibilidad social y ética:
· Oferta de empleo (número, calidad, inclusión e igualdad de
oportunidades).
· Cohesión social y justicia social.
· Turismo para todos.
· Turismo de calidad; relación calidad-precio y respeto de los intereses
de los turistas.
· Contribución al desarrollo de la humanidad (paz, conocimiento y
educación).
· Respeto y comportamiento ético para con la población y los
individuos enfrentados enfrentadas al turismo.
Ø Establecer objetivos de mercado en función de la capacidad de acogida
Una de las claves para desarrollar una política de turismo sostenible es encontrar el
equilibrio adecuado entre el número de turistas y la capacidad de acogida de una
zona. Si el número es demasiado reducido, puede que los beneficios económicos no
compensen la inversión realizada, mientras que si es demasiado alto, los turistas
¿Cuánta acabarán por destruir precisamente lo que les atrae. Los lugares masificados pueden
gente puede provocar daños en el medio ambiente, problemas en las comunidades locales, un
atraer la descenso de la satisfacción del visitante y, en definitiva, menores ganancias.
zona?
Por todo ello, como parte del objetivo general y a la luz de los criterios de
sostenibilidad, conviene intentar fijar un objetivo en cuanto al número de turistas que
quiere atraer la zona. Además de constituir una cifra aproximada de lo que queremos,
este dato servirá para realizar una estimación del número de plazas hoteleras, el tipo
de atracciones y la infraestructura de apoyo necesarios, así como de los beneficios
económicos potenciales del turismo. En los casos en que ya exista el turismo, este
objetivo servirá como orientación a la hora de realizar futuros cambios o reajustes que
puedan ser necesarios para conseguir que el producto turístico sea más viable y
atractivo.
En este sentido, los distintos estudios de mercado deberían ofrecer consejos útiles
sobre el potencial actual dentro de los distintos segmentos de mercado. Por ejemplo,
¿se pretende atraer a un reducido número de turistas comprometidos interesados en
actividades deportivas porque los recursos son los idóneos para ello y así el beneficio
económico será mayor? ¿O el objetivo es atraer a un gran número de turistas
interesados porque hay una gran variedad de elementos naturales y culturales no muy
lejos de una gran ciudad? También podría ser una combinación de ambos.
¿Qué es la
Para establecer la capacidad de acogida global de una zona (es decir, el número de
capacidad de
acogida? turistas que un lugar es capaz de albergar manteniendo un alto grado de satisfacción
con el mínimo impacto para el medio ambiente) se deben haber realizado estimaciones
de algunos de los elementos del patrimonio. Pese a las dificultades que implica, la

¾ página 47
agregación de estos datos para el conjunto del destino es necesaria para asegurar que
el número de turistas no exceda la capacidad de acogida de la zona. Una vez que los
servicios estén en funcionamiento, será mucho más complicado abordar esta cuestión.
La capacidad de acogida interviene en muchos niveles: el medioambiental, el social e

incluso el psicológico. A veces estos elementos se refuerzan mutuamente: un lugar
degradado, por ejemplo, contribuirá a ofrecer una imagen de masificación. Por ello,
será inevitable postular varios juicios subjetivos, puesto que es imposible diseñar un
modelo completamente objetivo que tenga en cuenta todas las relaciones complejas.
Esto sucede sobre todo con las capacidades de acogida social y psicológica, ya que
pueden experimentar grandes variaciones dependiendo de la gente implicada.
Sin embargo, en algunos campos sí que existen orientaciones generales. Por ejemplo,
para estimar la capacidad medioambiental de un destino nuevo se han de tener en
cuenta los siguientes factores:
Þ El tamaño de la zona que se va a utilizar para el turismo (p. ej., 100 ha de un

parque nacional de 10 000 ha).
Þ La fragilidad del medio ambiente (las dunas son más frágiles que los bosques de
hoja caduca, los hábitat húmedos se erosionan con mayor rapidez que los secos).
Þ La distribución de la fauna (¿están en libertad los animales o se encuentran
confinados en pequeñas zonas de crianza y alimentación?).
Þ La sensibilidad al comportamiento de las especies animales de interés (tolerancia
alta o baja a la presencia del hombre).
Þ Los niveles estimados de congestión del tráfico en las principales rutas de acceso.
Þ La capacidad de la zona de soportar la contaminación añadida del agua y por
residuos.
Algunos de los factores sociales y psicológicos son:
Þ Patrones de visión plausibles (probabilidad de una distribución uniforme o

concentrada).
Þ Opción de visión (existencia de pocas zonas de interés o posibilidad de elegir entre
distintos sitios).
Þ Grado de satisfacción del turista (respuestas dadas a las encuestas realizadas entre
los visitantes sobre la atracción).
Þ Motivaciones de los visitantes (el turismo basado en actividades suele tolerar un
mayor número de personas que el orientado a una búsqueda de tranquilidad)
Þ La topografía del paisaje (un paisaje montañoso ocultará en todo momento el
número de visitantes mucho mejor que una llanura).
Þ El cociente entre el número de turistas en los momentos de máxima afluencia y el
número de habitantes.
Una vez calculado el número de turistas potenciales y la capacidad de acogida máxima, Establecer
será posible fijar un objetivo en cuanto al número de turistas para todo el destino. Hay
un objetivo
que tener siempre en cuenta que las estimaciones son aproximadas y que carecemos
de valores absolutos. Su finalidad es orientar a los que participan en el negocio en cuanto
turístico a la hora de fijar sus objetivos y proporcionar un punto de referencia para a número
valorar sus resultados. Así pues, este objetivo se habrá de revisar continuamente para de turistas
adaptarlo a medida que el destino evoluciona (véase el capítulo 9).
7.3 Elección de instalaciones y servicios
El objetivo general servirá para determinar el tipo de servicios e instalaciones

necesario. En el análisis de la situación ya queda claro qué es factible y dónde, qué
existe y qué aspectos entran más en la categoría de «necesarios» que en la de

¾ página 48
«convenientes». Huelga decir que todos estos datos han de ser considerados
prioritarios, ya que constituyen el núcleo central del producto. Para que todo el mundo
persiga los mismos objetivos, convendría que esas prioridades se establecieran y se
evaluaran constantemente a través del diálogo y la participación los distintos grupos
de interesados. Después, cada uno de los interesados tendrá que decidir qué opciones
le resultan más atractivas y en cuáles es necesario un esfuerzo más coordinado.
En esta lista se enumeran las instalaciones y servicios necesarios en un destino de

desarrollo sostenible. Probablemente, en el análisis de la situación habrán surgido
otros más específicos del lugar (véase el capítulo 6):
· Atracciones primarias. Las atracciones primarias son las que en un primer

momento atraen a los turistas a la zona y animan sus vacaciones una vez que se
encuentran allí. Por lo tanto, son un componente fundamental del producto
turístico. Es importante asegurarse de que en términos generales existe una
Necesidad
variedad suficiente y una «masa crítica» de atracciones distintas. Este hecho no
de una
sólo influirá en los turistas cuando tengan que decidir si visitar o no el lugar, sino
masa que también les mantendrá ocupados por más tiempo, intensificará sus vivencias
crítica de vacacionales y, con suerte, les incitará a volver. Por ello, hay que ofrecer tanto
atracciones atracciones grandes como pequeñas. Las primeras se podrían considerar el
estandarte de la zona (p. ej., el centro de visitantes de un parque nacional), pero
requieren una inversión considerable, mientras que las últimas ayudarían a
diversificar la oferta con una puesta en funcionamiento menos costosa.
Al tratar del turismo basado en el patrimonio natural y cultural, es muy importante

crear atracciones imaginativas, personalizadas y fáciles de usar que incrementen
los valores patrimoniales de la zona y contribuyan a que el visitante tenga una
imagen positiva de la misma. Incluso se puede llegar a determinar el tipo de
arquitectura o los materiales utilizados para reflejar los estilos locales tradicionales
o ciertos detalles históricos.
· Alojamiento y otras instalaciones relacionadas. De nuevo, el análisis de la

situación y los estudios de mercado servirán para destacar los distintos servicios e
instalaciones que han de acompañar a las atracciones primarias. Además,
orientarán al sector privado a la hora de elegir qué servicio desarrollar o mejorar,
ya se trate de un hotel, un lugar de acampada, un autoservicio, un restaurante, un
bar de tapas, una tienda de recuerdos, etc.
· Infraestructura. Para garantizar un

buen acceso a las distintas atracciones y
dentro de todo el destino turístico a veces es
necesario mejorar la infraestructura de
carreteras, senderos, rutas en bicicleta,
señalizaciones, servicios de transporte
público, etc. Aunque de esta tarea se
encargan principalmente las autoridades
locales, sería beneficioso mantener diálogos
y reuniones con los interesados y la
población local, puesto que, al fin y al cabo,
las rutas de acceso sirven a múltiples
propósitos para toda la comunidad.
· Información e interpretación. También convendría proporcionar otro tipo de

acceso totalmente distinto. Los turistas necesitan saber cuáles son las instalaciones
y los servicios turísticos existentes y han de tener la oportunidad de aprender algo
más sobre las características y el patrimonio del lugar. Ello conlleva dos tipos de
comunicación.

¾ página 49
El primero ofrece información básica, disponible, exacta y de fácil acceso para que
Informar a
los visitantes se orienten y conozcan las atracciones que existen en la zona. Todas
los turistas las instalaciones deberían pensar en la posibilidad de crear algún tipo de folleto
de lo que informativo o sitio web para promocionarse, aunque también es de gran utilidad
se ofrece contar con una guía que resuma las distintas atracciones, acontecimientos y
servicios ofrecidos en el destino. Para que todo ello resulte atractivo, no se ha de
limitar a proporcionar las direcciones y los horarios de los servicios: merece la pena
invertir en un folleto bien diseñado que muestre la esencia de lo que es el lugar y
de las distintas atracciones, ya que lo más probable es que la gente lo coja y lo
utilice (e incluso se lo lleve a casa).
El modo en que los turistas obtienen esa información es igualmente importante.

Por ello, en ocasiones será conveniente contar con un centro o kiosco de
información turística donde ofrecer folletos, mapas, guías, etc. y orientar. Otra
opción es que las mismas atracciones hagan de puntos de venta. En cualquier
caso, lo importante es asegurarse de que los turistas consiguen fácilmente la
información.
La segunda herramienta de comunicación se basa en la interpretación como

elemento opuesto a la información. Esto es especialmente importante para los Sensibilización
destinos basados en el patrimonio natural y cultural. Una buena interpretación
ayuda a los turistas a explorar y conocer un poco más los lugares que visitan. Al
hacerlo, se le añade valor a la vivencia de los turistas y la visita se convierte en
algo más que un simple viaje. También sirve para concienciar a la gente de la
importancia de conservar el patrimonio local. La interpretación se puede hacer de
distintas formas. La más obvia es mediante exposiciones, expositores y carteles de
interpretación individual. Normalmente, en el caso del turismo basado en el
patrimonio, cuanto más personalizada sea la interpretación más eficaz resulta. Por
eso, los paseos guiados y las charlas son tan populares entre este tipo de turistas.
· Legislación. Por último, hay que pensar si se necesita legislación adicional para
reforzar diversos aspectos del desarrollo turístico, tal y como se menciona en el
capítulo 6. Por ejemplo, para proteger los recursos naturales de los impactos
negativos del turismo y otras actividades es fundamental una legislación
medioambiental. También es importante contar con legislación adecuada a la
planificación territorial y la utilización del suelo, que prevendrá la proliferación de
horribles edificios que destruyan la imagen del lugar y garantizará que otros usos
del suelo tengan en cuenta los requisitos del turismo y de los recursos del

¾ página 50
> Una perspectiva geográfica
Una vez identificadas todas las atracciones existentes y potenciales, es muy útil
visualizarlas en un mapa de paisaje, ya que esto servirá para situarlas y establecer la
relación geográfica que existe entre ellas:

¾ página 51
· Grupos potenciales y polos de crecimiento (concentraciones naturales donde se

pueden localizar parte de los servicios o donde crear una salida a las zonas Trazar un
periféricas). mapa de los
· Puntos de acceso a la zona e infraestructura necesaria para apoyar los productos recursos
turísticos: carreteras, señalizaciones, aparcamientos, etc. turísticos
· Posibles rutas o circuitos temáticos de atracciones, incluidas las rutas a pie y en

bicicleta, etc.
· Zonas frágiles donde se debe minimizar o evitar el impacto del turismo.
A la hora de planificar el desarrollo turístico dentro de una zona protegida es

especialmente importante diseñar mapas acordes con el valor de conservación, el
potencial turístico y la vulnerabilidad. Una vez trazados los mapas de esas zonas, las
atracciones se podrán canalizar y distribuir minuciosamente dentro de una reserva
natural de forma que ofrezcan una experiencia satisfactoria a todos los visitantes sin
poner en peligro el recurso. Por ejemplo, la zona exterior menos frágil es a menudo el
mejor lugar para un centro de visitantes. Desde este punto se pueden crear pequeñas
rutas circulares para que quienes visiten el centro tengan la oportunidad de conocer el
paisaje natural de un área protegida. Es lo que se denomina un polo de atracción y
suele bastar para satisfacer al turista despreocupado. Si se espera la visita de turistas
más comprometidos, se pueden diseñar rutas más emocionantes, pero evitando
siempre las partes más sensibles de la zona.

¾ página 52
COMPONENTES DE UNA ESTRATEGIA TURÍSTICA
Objetivo
¨ Política basada en la sostenibilidad
¨ Objetivo turístico general
Instalaciones y servicios
¨ Atracciones primarias
¨ Ofertas derivadas (alojamiento, restaurantes)
¨ Servicios de información y comercialización (centros de información turística, folletos,
guías, etc.)
¨ Infraestructura y legislación de apoyo
¨ Organización espacial del producto turístico físico (polos de crecimiento, circuitos, etc.)
¨ Diversificación del producto (acontecimientos, servicios complementarios, venta de
productos locales)
Normas de calidad
¨ Utilización de normas de calidad o sistemas de acreditación nacionales e internacionales
¨ Desarrollo de distintivos de calidad o acuerdos locales
¨ Utilización de redes de calidad más amplias
Estrategia de comercialización
¨ Estudio de mercado
¨ Creación de una imagen
¨ Elección del material promocional
¨ Elección de los canales de distribución
¨ Presentación del producto turístico
Estructura organizativa
¨ Elección de una organización que gestione la estrategia turística
¨ Asignación de los papeles y las responsabilidades respectivas
¨ Agrupación en asociaciones y grupos de profesionales
¨ Horario
¨ Canales de comunicación y coordinación
Desarrollo del proyecto individual
¨ Desarrollo
¨ Cribado
¨ Definición de prioridades
Apoyo sectorial
¨ Apoyo empresarial
¨ Formación
¨ Intercambio de mejores prácticas
Financiación
¨ Financiación para la ejecución del proyecto
¨ Financiación para la coordinación y el apoyo estratégicos
¨ Financiación para los servicios de apoyo
¨ Financiación para el seguimiento y el estudio de mercado
Seguimiento, información retroactiva y gestión modulada

¨ Indicadores de resultados
¨ Indicadores de tensiones y reacciones
¨ Mantenimiento de las atracciones turísticas
¨ Revisión periódica y ajuste de la estrategia turística

¾ página 53
7.4 Diversificación del producto
Hasta ahora nos hemos centrado en los productos turísticos clásicos: atracciones,
alojamiento, servicios, información, etc.; pero aunque todos ellos conforman un
producto turístico viable, existen otras actividades complementarias que conviene tener
en cuenta al desarrollar o reorientar el turismo basado en el patrimonio natural y
cultural. Estas actividades pueden diversificar la oferta, aumentar el nivel de
satisfacción del visitante, ayudar a prolongar las temporadas turísticas y extender los
beneficios económicos y sociales a otros sectores.
Ø Acontecimientos y actividades
Cuando la gente visita una zona por su interés natural y cultural, a menudo lo hace
para participar en los acontecimientos y festividades locales o presenciarlos. Tanto los
Actividades mercadillos como los espectáculos y actividades
complementarias nocturnas son muy populares. El turismo puede servir
para reavivar las fiestas y tradiciones del pasado y que
todas ellas atraigan tanto a los turistas como a los
habitantes de la localidad. Sin embargo, para asegurar
ese atractivo es fundamental que los acontecimientos
sean de calidad y conserven su autenticidad.
Estas fiestas también pueden servir de estímulo para el

turismo en temporada baja. Cualquier tipo de festival o
acontecimiento bien promocionado, como la fiesta de la
cosecha o una competición ornitológica, puede servir
para revalorizar la zona y animar a los turistas a
visitarla fuera de temporada. Es más, si una vez
consolidados, estos acontecimientos se gestionan
adecuadamente y mantienen la calidad, podrán atraer a una clientela fiel que volverá
en más ocasiones.
Ø Productos locales
Otra forma de diversificar la oferta turística es ofrecer productos locales. Los turistas
están cada vez más interesados en comprar y probar estos productos, ya sean
alimentos y platos típicos, artesanía, etc. Lo que más les atrae es la idea de que este
tipo de productos son «más frescos» (lo que en el caso de los alimentos significa que
son más sabrosos), más especializados (hechos a mano) y más genuinos (no se
encuentran en ningún otro lugar). Por eso, ofrecer productos locales podría aumentar
la imagen positiva que el visitante tenga del destino y reforzar su originalidad.
Teniendo en cuenta que los turistas suelen gastar de 2 a 3 veces más dinero una vez
que se encuentran en su destino, habría que estudiar esta opción en los casos que sea
posible.
Los restaurantes y los hoteles son los puntos de venta de productos locales más claros
Vender e importantes. Si se les convence para que compren y ofrezcan las especialidades
regionales, el beneficio potencial que obtendrán los productores locales será
productos
sustancioso. Sin embargo, para que esto funcione habrá que superar un serie de
alimenticios obstáculos dentro de la cadena de producción alimentaria local. Lo fundamental será
locales
garantizar que los productores locales sean capaces de proporcionar una oferta de
alimentos regular, de calidad lo suficientemente amplia y a un coste razonable que
satisfaga la demanda. Además, convendría pensar en una red de distribución, puesto
que probablemente la mayoría de los productores serán pequeños productores
especializados. En este sentido, las autoridades locales y las cámaras de comercio

¾ página 54
podrían servir de ayuda, por ejemplo, ofreciendo formación y orientación en

comercialización o mediante la creación de etiquetas de calidad y asociaciones de
profesionales.
Las atracciones, las tiendas de recuerdos, las ventas directas que se realizan en una
explotación agraria o incluso en hoteles, restaurantes, etc. constituyen también una
salida obvia para los productos locales. En todos estos casos, la venta de productos
locales es muy rentable, pues los beneficios que generan estos artículos pueden
alcanzar el 200 % (al igual que sucede con los equipos de alquiler, como prismáticos o
trajes de neopreno). Los productos no tienen por qué ser alimentos. La artesanía local,
las postales, camisetas, guías, mapas, equipos, etc. son también muy populares y se
pueden vender en cualquier lugar. Pero de
nuevo hay que tener muy en cuenta la
presentación, el precio, la distribución y la
calidad. Un escaparate mal arreglado y con Recuerdos
pocos productos no hará que los turistas se locales
paren, miren y compren.
Por último, vale la pena investigar si la

elaboración de los propios productos podría
convertirse en una atracción en sí misma, con la
opción de comprarlos al final (por ejemplo:
técnicas artesanales o agrícolas tradicionales).
Esto no sólo haría que la vivencia del visitante
fuera más satisfactoria, sino que además ofrecería una salida concreta a los productos.
7.5 Productos de calidad
Ø Gestión de la calidad integrada
Ofrecer un servicio de calidad a los turistas es una de las partes fundamentales del
desarrollo de un producto sostenible, especialmente cuando se trata de segmentos de
mercado más pequeños o de difícil acceso basados en el patrimonio natural y cultural.
En estas circunstancias, cuanto mayor sea la calidad del producto, más satisfecho
estará el turista de sus vacaciones y más probable será que prolongue su estancia,
vuelva, comente a otras personas su viaje y se conciencie de la conservación del
patrimonio local.
Para que la calidad sea eficaz es necesario que exista a lo largo de toda la cadena
turística, desde los primeros mensajes comerciales a la oferta de alojamiento,
alimentos, información, orientación, urbanismo, etc. Cada uno de estos productos
puede influir de forma significativa en el nivel de satisfacción del turista. Por la misma Hay que
regla de tres, basta con que uno de ellos sea deficiente para que ese nivel descienda. garantizar
Esto refleja una vez más la necesidad de una estrategia turística bien organizada y
la calidad
coordinada, que haga que todos los socios colaboren para incrementar la calidad global
en toda la
del destino y garantizar que los niveles de calidad se mantienen y, en caso necesario,
se elevan a medida que evoluciona el turismo. cadena
turística
En este sentido, los informes de la Comisión sobre la
gestión de la calidad integrada en las zonas rurales,
costeras y urbanas pueden servir de guía para el
turismo basado en el patrimonio natural y cultural
(para más información, véase la bibliografía). El
enfoque de la gestión de la calidad integrada se basa
en dos elementos fundamentales: los visitantes y la
participación de los habitantes y las empresas de
Solares de Portugal ofrece alojamiento y servicio de calidad

¾ página 55
turismo locales en la gestión del destino. En lo que respecta a la calidad de los

servicios, tan importante es ofrecer un servicio personalizado, genuino y bien
informado como trabajar de un modo eficiente y profesional.
Por ejemplo, un hotel que además de ofrecer habitaciones limpias y bien amuebladas
se esfuerce por crear un lugar con carácter y una atmósfera acogedora (p. ej.
utilizando edificios típicos o mobiliario local, colocando flores naturales en las
habitaciones) tendrá más posibilidades de adquirir una buena reputación por sí mismo
y atraer a una clientela fiel que uno que no ofrezca un servicio tan personalizado.
Lo mismo ocurre en las atracciones dotadas de personal cualificado que proporciona

información de calidad y ofrecen la posibilidad de realizar pequeñas excursiones
guiadas. Aunque parezca que estas atracciones son menos importantes, los turistas
interesados en la naturaleza y la cultura las tienen muy en cuenta.
Ø Establecer las normas
La forma más clara de desarrollar y promocionar la calidad es establecer normas

Utilizar comunes reconocidas mediante etiquetas o premios. Las normas de calidad pueden
etiquetas de ser específicas de un sector o generales, se pueden desarrollar de forma local o
calidad formar parte de patrones nacionales e incluso internacionales.
Muchos países ya cuentan con un programa nacional de gradación e inspección para

hoteles y restaurantes mediante el cual se reconoce el cumplimiento de ciertas normas
básicas y la oferta de servicios específicos (p. ej. el sistema de estrellas). Algunos
establecimientos van más allá y participan en redes de proveedores de alojamiento
nacionales e internacionales cuyo objetivo es la calidad.
La ventaja que presentan estas redes es que cuentan con

su propia estrategia de comercialización y por lo tanto ya
cuentan con la reputación de calidad que muchos turistas
van buscando. También son un patrón de referencia de la
norma de calidad aplicada, conocida tanto por los
establecimientos como por los turistas.
Para los turistas interesados en la naturaleza y la cultura,

otras normas de calidad importantes son las relacionadas
con el medio ambiente. De nuevo son los proveedores de
alojamiento los que, ante posibles actividades
contaminantes, han de pensar en conseguir estas etiquetas
de calidad. Algunos países han desarrollado sus propias etiquetas de calidad
dependiendo de la importancia que ellos creen que sus clientes otorgan al medio
Normas de
ambiente. En Francia, por ejemplo, los Gites de France se han unido al Fondo Mundial
calidad
para la Naturaleza para crear la etiqueta «Gites Panda» que se otorga a los
medioam- alojamientos de los parques naturales que respetan el medio ambiente. También se
biental podrían utilizar normas internacionales como la ISO. La ISO 14000, por ejemplo,
evalúa el impacto medioambiental de los servicios (aguas residuales, reciclaje, etc.).
Algunas normas medioambientales, como la European Charter for Sustainable Tourism

in Protected Areas, que establece una serie de principios sobre cómo desarrollar el
turismo sostenible en estas zonas, son opcionales pero igualmente eficaces. De este
modo no sólo se reconocen los esfuerzos realizados, sino que también se ayuda
durante todo el proceso proporcionando orientaciones detalladas para desarrollar estas
formas de turismo.
Por último, algunos países han creado el premio «empresa verde» para que las
empresas turísticas tengan directamente en cuenta las preocupaciones

¾ página 56
medioambientales en sus procesos de gestión. Este premio también es aplicable a

operadores turísticos y proveedores de servicios (p. ej., empresas de piragüismo o de
rafting), que también deberían participar en estos planes, ya sea mediante la
autorreglamentación, ya a través de mecanismos promocionados por las autoridades
locales.
Las ventajas son bastante evidentes. Hace poco, en el
Reino Unido, la Association of Independent Tour
Operators (AITO, que consta de 150 miembros) introdujo
una política de turismo responsable en respuesta a una
encuesta realizada a turistas. Esta encuesta reveló que
casi ninguno se mantenía fiel a un operador turístico y
que a la hora de elegir sus vacaciones tenía muy en
cuenta los factores medioambientales. Estos operadores
turísticos especializados esperan que al demostrar que
también ellos cuentan con credenciales «verdes» les sea
más fácil atraer a una clientela fiel e incluso conseguir
una mayor cuota de mercado.
Una alternativa al enfoque puramente sectorial consiste

en desarrollar una serie de normas locales de calidad
para toda una variedad de elementos turísticos, desde los
alimentos que se elaboran en la zona hasta los guías
acreditados, pasando por las atracciones. Aunque cada
sector desarrollara sus propios criterios de calidad, todos Una promoción
recibirían el misma logotipo. Si esta iniciativa tiene éxito adecuada es
no sólo servirá para elevar el nivel general de los fundamental
productos turísticos y contribuir a la construcción de una industria turística profesional
e integrada, sino también para mejorar la imagen y la reputación de la zona como
destino turístico de calidad. Sin embargo, para establecerla entre los diferentes grupos
económicos y los propios turistas será necesaria una cantidad considerable de
organización, cooperación y tiempo. Por ello, debería planificarse detalladamente.
7.6 Estrategia de comercialización
Ø Componentes básicos de una estrategia de comercialización
Otro de los componentes fundamentales de una estrategia turística es la

comercialización y promoción de los productos turísticos y del destino en general. Sin
la promoción adecuada, hasta la atracción más impresionante fracasará, sobre todo en
el caso de los destinos que quieren atraer mercados más especializados. La
comercialización, al tratarse de un asunto muy complejo, requiere una estrategia
propia que facilite la planificación, coordinación y financiación de las acciones
necesarias. Sólo entonces será efectiva tanto en los servicios turísticos individuales Crear la imagen
apropiada
como en el destino en sí.
El turismo basado en el patrimonio natural y cultural ya está orientado hacia

segmentos de mercado concretos, lo que significa que la estrategia de comercialización
debería dirigirse también hacia este tipo de turistas. Los estudios de mercado esbozan
el perfil del visitante que probablemente
visitará la zona, por lo que sirven para
identificar los mejores canales de
comunicación con el fin de llegar hasta
ellos y ofrecer asesoramiento en la
creación de una imagen adecuada del
destino. Puesto que gran parte del
turismo depende de factores efímeros

¾ página 57
como las expectativas, las experiencias, los sentimientos y las emociones, es muy
importante concentrarse en el desarrollo de una imagen apropiada del lugar que sea
capaz de encerrar algunos de estos sentimientos, con lo que el atractivo general del
destino aumentará.
Todo esto se puede apoyar mediante material promocional

que ofrezca información práctica a futuros visitantes. Si se
utilizan técnicas para crear una marca, como diseñar un
logotipo, los materiales promocionales reforzarán la imagen
global del destino.
En este sentido, para que el material resulte atractivo para

el público al que va dirigido es muy importante garantizar
que sea preciso, esté bien redactado (¡sin demasiados
superlativos!) y en el tono adecuado. Esto asegurará que la
gente no conciba unas expectativas que luego no se
cumplan. De otro modo, seguramente la experiencia del
viaje no les resultará satisfactoria. De nuevo, es más probable que un cliente anime a
otros a visitar el lugar si ha quedado satisfecho. Para los gestores comerciales, lo
mejor es forjarse una reputación mediante la información verbal.
Por último, también convendría recordar que la reputación no se crea de la noche a la

mañana, sino que pueden pasar hasta cinco años antes de que la estrategia de
comercialización comience a funcionar realmente. Por consiguiente, hay que
considerarla una actividad a largo plazo que precisa revisiones y actualizaciones
constantes, de acuerdo con las distintas necesidades del mercado y la información
retroactiva del visitante. También es bastante meritorio diseñar una estrategia de
comercialización que siga informando y dirigiéndose a los turistas incluso cuando ya
han abandonado el destino. Servirá para crearse una clientela fiel y fomentar las visitas
repetidas.
Técnica de promoción
Para promocionar un destino basado en el patrimonio natural y cultural se pueden

explorar varios canales de distribución.
· Últimamente la página web se

está convirtiendo en uno de los Razones para utilizar Internet a la hora de
más populares Además, es una obtener información sobre viajes
TIScover 2001
forma idónea de llegar a un 90

público internacional, sobre todo 80
en el caso de los destinos más 70

Internet se 60
pequeños, nuevos o alejados 50
utiliza cada vez que no cuentan con el
%
40
más presupuesto (o con el mercado)
30
20
necesario para realizar grandes 10
0
campañas de promoción. Se
conveniente
es divertido
es más fácil
información
se consigue
puede utilizar tanto para la

es más
mejor
empresa como para todo el

destino, pero requiere de ciertos
conocimientos técnicos para
garantizar que, al final, la página sea fácil de usar y se actualice periódicamente.
· La prensa y las revistas especializadas también son adecuadas para llegar a los
distintos mercados: sus lectores son el tipo de personas que la zona pretende
atraer y, por lo tanto, es más probable que sean más receptivos a anuncios sobre

¾ página 58
un destino que ofrece el tipo de actividades que les interesan. También resulta de
gran utilidad el aparecer en guías independientes. Por último, si el producto
turístico es bastante especializado (p. ej., se centra en la ornitología), es probable
que merezca la pena invitar a los periodistas del tema que trata para que escriban
un artículo sobre sus vivencias.
· Las ferias comerciales son uno de los medios de promoción clásicos. Sin embargo,
para muchos de los destinos basados en el patrimonio natural y cultural su utilidad
puede ser bastante limitada para el tiempo y los gastos que conlleva asistir a ellas.
Estas ferias sólo son realmente útiles para llegar a los intermediarios (operadores
turísticos, etc.). Sólo un porcentaje muy pequeño de consumidores finales Las ferias
(turistas) basan su decisión en la información obtenida en una feria turística. Por comerciales no
consiguiente, puede que a las ferias internacionales les resulte más rentable
son tan eficaces
contactar con las autoridades turísticas nacionales e internacionales para saber si
para los
quieren que su destino participe en la feria. Por otra parte, merece la pena acudir
a ferias más especializadas (p. ej., la feria holandesa Op Pad es la más importante mercados
relacionada con actividades como el senderismo y las excursiones) o las que van especializados
dirigidas a un público nacional o regional. En ellas, el público es más especializado
y limitado, por lo que puede que esté más interesado en un destino basado en el
7.7 Fijar precios y crear paquetes turísticos
Por último, se debe tener en cuenta el tema de los precios y la presentación de los
productos turísticos. Fijar el precio es una tarea muy difícil, debido a que apenas
existen estudios de mercado sobre estos asuntos dentro de los mercados
especializados. Por lo tanto, convendría garantizar que las evaluaciones comparativas
de destinos similares incluyan una evaluación de los costes de los distintos servicios e
instalaciones que allí se ofertan. Esto serviría para asegurar que un destino no fije los
precios al margen del mercado. El otro término de la ecuación consiste en considerar
los beneficios económicos en función de la inversión necesaria, teniendo en cuenta que
el turismo tiende a ser una actividad estacional y que, por lo tanto, los ingresos no
están garantizados durante todo el año.
Puesto que seguramente estos destinos son relativamente pequeños en comparación

con las zonas turísticas de masas, no es probable que se ofrezcan en grandes agencias
de viajes. Sin embargo, a pesar de que el mercado turístico ya está bastante
especializado y que a menudo la gente busca este tipo de destinos basados en el
patrimonio con el fin de viajar de forma independiente, existen otros métodos de
ofrecer y vender los productos.
De nuevo, Internet puede convertirse en una herramienta fácil y rápida para realizar
las reservas, siempre y cuando las empresas que utilicen este medio sean a su vez
capaces de responder de forma rápida y eficaz a las peticiones. Por otra parte,
convendría pensar en la posibilidad de crear un sistema central de reservas que
permitiera a futuros clientes reservar una gran variedad de atracciones sin la necesidad
de acudir a cada una de ellas.
Crear una
Por otra parte, merece la pena estudiar la posibilidad de
crear paquetes turísticos como unas vacaciones de oferta
incluyente
senderismo, viajes para contemplar la naturaleza, viajes de
incentivos empresariales, etc. que incluirían el transporte al
lugar, el alojamiento, la comida y la visita a diversas
atracciones o acontecimientos durante un período de
tiempo determinado. Estos paquetes se podrían vender

¾ página 59
directamente por medio de proveedores de servicios especializados creados a tal fin.
También cabe la posibilidad de ofrecer estos paquetes a operadores turísticos

especializados fuera del destino, sobre todo para llegar a turistas potenciales de otros
mercados, por ejemplo, de otros países. Los operadores turísticos tienen experiencia
en la venta de estos paquetes, ya que poseen sus propios canales de comercialización.
Por ello, podrían atraer a una cantidad importante de turistas en pequeños grupos,
incluso fuera de temporada. Sin embargo, para poder crear paquetes turísticos se
necesita tanto tener unas instalaciones (p. ej., hoteles con más de 10 plazas) como
crear acuerdos entre las distintas atracciones. Por ello, se habrán de tener en cuenta
las interacciones locales y las preferencias de los operadores turísticos sobre qué tipo
de paquetes se pueden crear.
También existen otras formas de crear paquetes a escala más localizada, como un
sistema de descuentos o premios para los clientes que utilicen las instalaciones de los
socios de una red. Por ejemplo, un pase gratis por cada tres visitas a una atracción, o
un libro de recuerdo por alojarse en tres hoteles de una misma red, etc. Aunque todo
depende de la imaginación y la creatividad de cada empresa, convendría estudiar a
fondo esta posibilidad, puesto que es una fórmula muy popular para animar a los
turistas a prolongar su estancia o a que realicen más visitas.
Del mismo modo, tal y como ya hemos comentado, asociarse a redes más extensas
Abordar la como Gites de France o a una pequeña red de hoteles con encanto podría ser una
estacionalidad forma de conseguir clientes, aunque ello implique que los beneficios por cada visitante
sean menores debido a que las comisiones son más altas.
Por último, para luchar contra el problema de la estacionalidad y como método para
estimular el comercio, convendría crear promociones en temporada baja. Esto es algo
que podrían hacer las empresas a título personal, por ejemplo, hoteles que ofrezcan a
los clientes de toda la vida una oferta especial de tres noches por el precio de dos, o
un fin de semana gastronómico. También se podría hacer a mayor escala, y en ese
caso habría que contar con la colaboración de las empresas de transportes (líneas
aéreas, ferrocarril, etc.) y publicar anuncios en la prensa nacional.
7.8 Búsqueda de aliados y creación de redes
En los distintos apartados de este capítulo se han mostrado las particularidades del
turismo basado en el patrimonio natural y cultural. Éstas hacen que la comercialización
sea mucho más costosa y lenta que en las formas clásicas de turismo de masas. Para
facilitar el proceso no se cuenta con el mismo volumen de turistas ni el mismo nivel de
interés por parte de los grandes operadores turísticos. En ausencia de estas opciones
clásicas, es necesario encontrar alternativas para llegar al público deseado.
Esto es especialmente importante cuando se trata de intentar llegar a los turistas

Las redes son extranjeros. Casi todos los destinos naturales y culturales tienen bastante éxito a la
una buena hora de atraer el turismo de las ciudades o regiones vecinas. Además, con el paso del
manera de tiempo, y siempre y cuando el producto turístico se mantenga dinámico y con calidad,
para atraer más turismo regional se puede confiar bastante en la información verbal (el
llegar a los
«boca a boca»). Aunque puede que en algunos casos baste con este método,
mercados normalmente, para no depender de ninguna zona, lo mejor es intentar desarrollar un
internacionales
abanico de fuentes de turismo. Además, el turismo extranjero puede ser más viable
desde el punto de vista económico, pues este tipo de turistas suele permanecer más
tiempo y gastar más dinero una vez que se encuentran en el destino.

¾ página 60
Así pues, crear redes y alianzas con destinos turísticos similares o con atracciones que
se encuentren en cualquier otro lugar del país o de Europa tiene muchas ventajas.
Todavía hay pocos ejemplos de este tipo de redes, pero en los lugares donde existen
han tenido mucho éxito. Es muy probable que los que amantes de un producto
turístico prueben otro del mismo estilo, sobre todo dentro de los segmentos de
mercado más especializados basados en la naturaleza y la cultura. Una red consolidada
puede sacar provecho a este interés potencial ofreciendo información sobre otras
atracciones y unos niveles garantizados de servicio o calidad. Es más, puesto que cada
vez más gente utiliza Internet para buscar posibles destinos turísticos, promocionar
esas redes es ahora más fácil que nunca.
Las redes turísticas pueden operar a cualquier nivel. Algunas de

las que más éxito han tenido hasta la fecha cuentan con
distintos tipos de alojamientos, como las redes Gites de France o
Europe of Traditions, que engloban alojamientos similares en
torno a un mismo tema. Otras se centran más en un segmento
turístico concreto, como la iniciativa Pan Parks, que promueve el
Fondo Mundial para la Naturaleza (WWF), y el grupo Dutch
Molecantan, que pretende crear una cadena de parques
europeos bajo una misma imagen de calidad y unos principios
de conservación sólidos.
Del mismo modo, se pueden crear rutas e itinerarios

culturales o naturales, como los que patrocina el Consejo
de Europa, agrupando intereses culturales específicos bajo
un mismo tema. Esto no significa que el turista tenga que
completar toda la ruta de una sola vez, sino que, a medida
que va conociendo las distintas rutas, podría animarse a
descubrir otros lugares de Europa. Estas rutas también se
pueden aplicar al patrimonio natural, por ejemplo, creando
una red de sitios protegidos importantes para la migración
de especies, desde las tierras donde se alimentan en
verano hasta lo que será su hogar durante el invierno. El
programa de financiación Intereg IIC está desarrollando
una iniciativa de este tipo denominada «la ruta de los
gansos», cuya finalidad es crear una cadena de centros
para visitantes a lo largo de la ruta migratoria de esta especie por el noroeste de
Europa.
7.9 Actualizar y ajustar la estrategia
Por último, para finalizar este capítulo hay que mencionar la naturaleza cíclica del
El turismo es
turismo. Un producto turístico no sigue la ruta lineal normal de conceptualización,
desarrollo y producto final. Tal y como veremos en el capítulo 9, es necesario un proceso
inventariar, ajustar y adaptar constantemente los distintos productos y enfoques para repetitivo
que el turismo siga siendo dinámico y se adapte a los mercados turísticos. Como que se ha de
resultado, lo que hemos dicho en los dos capítulos anteriores sobre el estudio de revisar
mercado, los análisis de la situación, al análisis DAFO, las estrategias turísticas, etc. constante-
puede realizarse en cualquier etapa del proceso independientemente de si ya existe o mente
no turismo en la zona.
Por ejemplo, puede darse el caso de que un destino turístico consolidado desee
cambiar su orientación hacia el turismo natural y cultural, o que en los dos últimos

¾ página 61
años el número de turistas de la zona haya experimentado un descenso. Los estudios

de mercado y los análisis DAFO son importantes tanto en esta fase como al principio
del proceso, pues ayudan a esbozar una imagen clara del turismo en la zona y de los
posibles problemas o inconvenientes. Sólo entonces se podrán encontrar soluciones o
ideas para modificar, expandir o consolidar el producto.
Tal y como mostraba el diagrama de la página 33, la gestión del destino turístico es un
proceso repetitivo en el que se han de revisar y evaluar constantemente todas las
etapas del proceso para garantizar que el producto turístico siga siendo viable y
atractivo.

¾ página 61
8. CREACIÓN DE UN PRODUCTO TURÍSTICO

VIABLE
8.1 Ejecución
Los dos capítulos precedentes ilustraban una amplia gama de instalaciones y servicios
necesarios para elaborar un producto turístico global, así como las diferentes partes
que probablemente participarían en el proceso. La estrategia turística constituye una
orientación para el desarrollo de dicho producto, siempre y cuando se lleve a la
práctica. De ello se encargarán, principalmente, empresas privadas. Colectivamente,
las pequeñas y medianas empresas (PYME) representan el elemento principal de la
mayor parte de los destinos turísticos basados en el patrimonio natural y cultural, por
lo que durante la fase de ejecución deberían constituir el centro de atención.
En este capítulo se ofrecerá a las empresas individuales y otras organizaciones

interesadas orientación básica sobre cómo diseñar una instalación o un servicio
turístico viable, ya se trate de una atracción, un hotel, un restaurante, un viaje
combinado, una tienda, etc. Seguidamente, la atención se centrará en las diferentes
formas de prestar apoyo a estas empresas individuales, mediante diversas estructuras
y mecanismos de coordinación, de modo que el producto turístico sea coherente y
dinámico en lo que a su destino se refiere.
Una vez más, todo esto es aplicable en cualquier fase del proceso de desarrollo
turístico, tanto al principio del mismo como en un destino ya establecido.
8.2 Proyectos SMART y planes de negocio
Independientemente del tipo de producto que se vaya a desarrollar, existe una regla
de oro para todas las empresas turísticas: se deben planificar y reflexionar
cuidadosamente. Este enfoque impregnado de sensatez es adecuado para todos los
negocios, pero aún resulta más indicado en el sector turístico, con especial hincapié en
las microempresas. Las PYME dependen en muy gran medida de factores externos
como los mercados en evolución, el apoyo financiero, la existencia de personal
cualificado, etc. La apuesta es, pues, muy alta, por lo que una planificación cuidadosa
se convierte en una condición sine qua non de cualquier iniciativa turística.
El llamado método SMART es una herramienta muy útil a la hora de diseñar y

gestionar un producto turístico, pues ayuda a idear un proyecto: Proyectos
SMART
· Específico: El empresario sabe exactamente qué quiere.
· Medible: Relacionado con objetivos claros que se pueden cuantificar y medir.
· Apropiado: Adaptado a los recursos disponibles, es decir, orientado al cliente y
adecuado al entorno local.
· Realista: Representa una buena oportunidad de éxito teniendo en cuenta la
inversión necesaria.

¾ página 62
· Bien programado: Acorde a un calendario lógico que especifica cuándo se

alcanzará cada objetivo y cuándo se llevará a cabo cada actividad crítica.
El método SMART se puede aplicar al desarrollo de un plan de negocio. Toda empresa

debe empezar con la redacción de dicho plan. De este modo se tendrán en cuenta
Preparación todos los elementos necesarios para poner en marcha la nueva iniciativa, así como las
de un plan de posibles dificultades que habrá que superar, y se contará con un mecanismo de
negocio planificación del desarrollo y la gestión subsiguiente de un modo lógico.
Por último, el plan de negocio se puede utilizar también para determinar el nivel de
inversión que la empresa precisa para ser rentable, así como para ejercer una presión
sobre las fuentes externas de financiación, ya se trate préstamos bancarios, ya de
capital inicial procedente de otros planes de incentivos. La redacción de un plan de
negocio requiere su tiempo, pero no necesita habilidades especiales de gestión
empresarial. La única habilidad necesaria es la capacidad de pensar con lógica qué se
desea hacer y cómo (véase el modelo).
Para diseñar un plan de negocio se han de seguir los pasos siguientes:
· Establecer un objetivo empresarial: Determinar el objetivo final y decidir qué se

quiere obtener con el desarrollo de un producto turístico.
· Llevar a cabo una investigación interna y externa para asegurarse de que la

empresa va a ser realista y viable. El análisis de la situación, los estudios de
mercado y la estrategia turística pueden ayudar a decidir si existe un buen
mercado para una empresa de ese tipo. Un estudio en profundidad de los
recursos propios ayudará a determinar si éstos son suficientes para crear un
producto viable. Esto es especialmente importante en relación con la financiación,
pues se puede tardar varios años en recuperar la inversión inicial y empezar a
obtener beneficios. Se ha de contar con efectivo suficiente para asumir todos los
desembolsos necesarios en ese periodo. Son muchas las empresas que fracasan
por carecer de fondos suficientes o no saber gestionar los que tienen.
· Preparar un análisis DAFO para determinar los puntos fuertes y los débiles, así
como las oportunidades y las amenazas potenciales.
· Prever las necesidades que suscitarán la infraestructura, el personal, el equipo, el

material de promoción, etc.
· Pensar cómo adaptar el producto a las necesidades del cliente, dependiendo del
tipo de turistas al que vaya dirigido (calidad, hospitalidad, fidelidad).
· Buscar fuentes alternativas de financiación y asesoramiento o formación mientras

se desarrolla la idea.
· Establecer una estrategia publicitaria para decidir cómo dar a conocer el producto,
cómo fomentar las segundas visitas, cómo crear fidelidad y cómo atraer turistas
durante todo el año. Se han de tener en cuenta los cuatro factores que conforman
la estrategia: producto, precio, promoción y lugar.
· Redactar el plan de negocio realizando una reflexión realista y honesta sobre todo
lo anterior. No vale la pena pintar una imagen del rendimiento potencial magnífica
pero irreal o demasiado ambiciosa.

¾ página 63
Elementos clave de un plan de negocio
Mercado:
· ¿Qué se va a vender?
· ¿Quién puede estar interesado en comprarlo?
· ¿Cuánto puede estar dispuesto a pagar?
· ¿Cómo encontrar posibles compradores?
· ¿Cómo convencerles de que compren?
· ¿Cuánto costará captarlos?
· ¿Cuánto se tardará en contar con un número suficiente de clientes?
Competencia:
· ¿Quién más puede vender ese mismo producto o uno similar?
· ¿Cuánto cobra por él?
· ¿Por qué es mejor este nuevo producto? ¿Cuánto se puede cobrar por él?
· ¿Cómo reaccionará la competencia?
· ¿Con qué ventajas cuenta?
· ¿Con qué ventajas cuenta la competencia?
Recursos:
· ¿De qué recursos dispone?
· ¿Cómo los usaría?
· ¿Cuánto pagaría en concepto de gastos, personal, oficina, equipos, etc.?
· ¿Cuánto tardará en tener suficientes clientes como para cubrir los gastos?
· ¿De qué margen de error dispone?
· ¿Qué le queda?
· ¿Necesita un capital inicial de puesta en marcha?
· ¿Puede obtener capital adicional? ¿Préstamos?
· ¿Cómo lo pagará? ¿En costes, tiempo, disminuyendo su control…?
Gestión:
· ¿Qué experiencia tiene?
· ¿Qué otras aptitudes necesitará?
· ¿Cómo dirigirá la empresa, usted solo o compartiendo responsabilidades?
· ¿Qué personal necesitará?
· ¿Puede ofrecer a su personal formación o perspectivas de mejora en su carrera
profesional?
· ¿Cómo abordará la cuestión de las temporadas (planes de fidelización,
promociones fuera de temporada, personal, etc.)?
· ¿Cómo evaluará la evolución del negocio? ¿Cómo sabrá qué opinión merece su
empresa a los visitantes?
Plan financiero
· Efectivo previsto
· Cuenta de pérdidas y beneficios
· Activo y pasivo
· Balance de situación

¾ página 64
8.3 Elección de la organización principal
Aunque las empresas individuales constituyen el elemento más importante de las

instalaciones y los servicios turísticos, el producto turístico global sigue precisando un
apoyo y una coordinación generales que permitan garantizar un destino atractivo y
competitivo en conjunto.
Para ello conviene contar con un mecanismo de coordinación u organización principal

capaz de supervisar el desarrollo y la gestión del turismo, así como la ejecución de la
estrategia turística.
Más concretamente, esta organización principal podría desempeñar un papel de primer

orden como sigue:
Ø Propiciando la conceptualización de nuevas empresas y productos

Ø Prestando apoyo financiero a proyectos
Ø Impartiendo formación y asesorando a quienes participen en el proceso
Papel de la Ø Coordinando el producto turístico y consolidando su organización
organización Ø Estableciendo una estrategia de mercado global para el conjunto del destino
principal Ø Llevando a cabo investigaciones y encuestas de mercado adicionales
Ø Manteniendo a todos los interesados informados de los progresos y resultados
Ø Comprobando los resultados y adaptando la estrategia turística y el producto
global en función de la experiencia y de la opinión de los visitantes y en
colaboración con todos los interesados
Si se tiene en cuenta que cada etapa

del proceso ha precisado un dilatado
diálogo y la participación de todos los
grupos, debería quedar claro dónde
se encuentran los diferentes puntos
fuertes y flacos de la actuación de los
interesados. Puede que ya exista una
organización principal, ya sea en el
sector público o en el privado, o quizá
sea mejor estudiar la posibilidad de
crear una asociación entre diferentes
grupos. En el caso del turismo basado
en el patrimonio natural y cultural, las
organizaciones principales más comunes incluyen a autoridades locales, grupos de
ayuntamientos, autoridades encargadas de la gestión de parques y agencias de
desarrollo. Es menos frecuente que una ONG o el sector privado (por medio de
cooperativas o de asociaciones de empresas) dirijan la estrategia.
Una estructura especialmente eficaz es la que combina los puntos fuertes de los
sectores público y privado en una asociación turística independiente. La ventaja de
Las estos organismos independientes es que son igualmente eficaces en cuanto a
asociaciones planificación, coordinación y financiación que en publicidad y promoción. Además,
entre el sector pueden contratar a profesionales del turismo para que realicen el trabajo más
público y el especializado de una manera responsable y transparente.
privado
funcionan Se opte por una estructura o por otra, las competencias se deberán fijar desde el
principio, de modo que todos los implicados sepan cómo se gestionará y cómo se
especialmente
bien
ejecutará la estrategia y quiénes son los responsables de las diferentes tareas. Por
ejemplo: ¿desarrollará la organización principal atracciones propias que actúen como
polos de crecimiento de la zona y prestará asistencia técnica y financiera a las
iniciativas privadas para completar dichas atracciones? ¿O bien corresponderá al sector

¾ página 65
privado desarrollar las atracciones con la organización principal, que funcionará más
bien como apoyo, aportando financiación, formación y coordinación?
8.4 Apoyo sectorial
Según cuáles sean las circunstancias locales y las prioridades de la estrategia turística,
es muy probable que las empresas locales necesiten asistencia en la fase inicial del
proyecto. La organización principal, en coordinación con otros interesados, puede
desempeñar un papel muy importante para garantizar que dicho apoyo se planifica de
un modo tal que satisface las necesidades de los diferentes interesados.
Se pueden tener en cuenta diversos mecanismos de apoyo:
Ø Asesoramiento: Por ejemplo, una oficina con personal especializado,

preferiblemente profesionales del turismo, donde la gente pueda pedir Fomento de
asesoramiento acerca de ideas que se le ocurran relacionadas con los servicios y nuevas
las instalaciones. Se puede empezar con una orientación sobre las prioridades de la empresas
estrategia turística, las condiciones de sostenibilidad y los resultados de los turísticas
estudios relativos a los mercados potenciales. Si las ideas se encuentran ya en una
fase avanzada, se podría prestar una mayor asistencia para el
desarrollo de planes de negocio individuales y la realización
de estudios de viabilidad.
Ø Incentivos financieros: Constituyen otra forma importante de

apoyo para poner en marcha las diferentes empresas y
aligerar las cargas financieras iniciales. Podrían, por ejemplo,
incluir préstamos especiales sin intereses para las inversiones
iniciales, o subvenciones especiales para modernizar o
transformar casas, tiendas, negocios, etc. en productos
turísticos atractivos. Podrían incluso aplicarse al alquiler de
propiedades locales para desarrollar un producto turístico
viable, que se podría devolver a sus propietarios una vez acabado y en
funcionamiento (por ejemplo, diez años después). En algunos casos, ésta es la
única opción disponible en las zonas en que el interés que
despierta la puesta en marcha de una pequeña empresa
relacionada con el turismo es muy escaso.
Ø Formación: La formación también es muy necesaria para

mejorar las capacidades profesionales de quienes participan
en el turismo basado en el patrimonio. Existen diversos
obstáculos básicos a la mejora de las aptitudes en el sector
turístico, sobre todo cuando intervienen las PYME: falta de
mano de obra y elevada tasa de renovación del personal,
mala imagen de la industria del turismo desde el punto de
vista de sus trabajadores, falta de aptitudes básicas y
competitividad reducida, debido a la falta de perspectivas de
promoción profesional, en especial en las microempresas.
A lo largo de toda la cadena de valor del turismo son necesarias aptitudes

profesionales, desde las básicas de gestión empresarial a la atención al cliente y la
publicidad. Y la cuestión resulta aún más compleja cuando se trata del turismo
basado en el patrimonio natural y cultural, en que la sostenibilidad y las
preocupaciones medioambientales, la calidad del servicio y los productos, la
gestión de los recursos humanos, las aptitudes relacionadas con las tecnologías de
la información (Internet, sitios web, etc.) y las alianzas y las asociaciones
estratégicas adquieren mayor importancia.

¾ página 66
A la hora de hacer frente a esta complejidad, las medidas diseñadas para hacer
mejorar las aptitudes relacionadas con este tipo de turismo deberían orientarse a Ámbitos de
soluciones más holísticas basadas en la concienciación y el intercambio de aprendizaje
experiencias prácticas entre todos los participantes, más que en el estrecho
enfoque descendente de la formación. La Comisión Europea ha establecido
recientemente un enfoque que engloba este sentido más amplio del aprendizaje
dentro de los «ámbitos de aprendizaje». No se trata de lugares donde se va a
adquirir una aptitud determinada, sino más bien de un entorno en el que se
fomenta entre todos los interesados el aprendizaje y la innovación en todos los
temas relacionados con el turismo.
Si este enfoque holístico se organiza adecuadamente, no sólo ayudará a hacer las

microempresas del sector turístico más profesionales y rentables, sino que también
conseguirá que sean más competitivas y sostenibles, pues tanto sus gerentes como su
personal adquirirán un conocimiento mejor y más completo del sector y adoptarán un
enfoque más innovador y profesional.
Tipos de formación que suelen ser

necesarios en los destinos turísticos rurales:
Ø Espíritu empresarial
Tipos de Ø Gestión empresarial
Ø Gestión y supervisión del personal
formación
Ø Nuevas tecnologías (Internet, sitios
necesarios
web)
Ø Atención al cliente y hospitalidad
Ø Comunicación
Ø Idiomas
Ø Publicidad y promoción
Ø Calidad
Ø Sostenibilidad
Ø Conocimiento del patrimonio natural o
cultural
La manera de impartir la formación también es importante. A menudo, las empresas

encuentran difícil dejar el trabajo más de un par de días, así que organizar los cursos
en varias series completas y separadas de un día de duración les facilitaría las cosas.
Para sensibilizar en cuestiones relacionadas con el patrimonio natural y cultural suele
ser mejor presentar la formación como jornadas informativas que como cursos. Las
empresas pueden creer que no necesitan información sobre estas cuestiones, pero se
les puede persuadir de asistir si se les presenta como una jornada informativa (por
ejemplo, visitas guiadas a algún lugar de interés natural, etc.).
Por último, la organización principal puede ayudar en la creación de asociaciones

profesionales entre los diferentes sectores empresariales. De este modo, no sólo
mejorará su aportación y su representación general en la estrategia turística, sino que
además incitará a las empresas a colaborar en cuestiones concretas que pueden elevar
los resultados generales del sector empresarial en conjunto. Por ejemplo, podrían
estudiar la posibilidad de diseñar una etiqueta de calidad para sus productos, mejorar
las técnicas generales de producción y los canales de distribución, crear redes o
incentivos especiales para animar a los turistas a hacer uso de más de un negocio,
animar a que unas empresas recomienden a otras cuando tengan todas sus plazas
cubiertas, etc.
8.5 Financiación y coordinación global

¾ página 67
Ø Mantener informados a todos
La organización principal desempeña también un papel importante en la tarea de

mantener a todos los interesados informados sobre la evolución de las últimas
novedades del sector turístico. Esta información se debe hacer llegar a todos los que
Mantener el afecta de un modo transparente y regular. Esto no sólo dará a las empresas
individuales la oportunidad de tener en cuenta las novedades en la gestión de sus
impulso del
instalaciones y servicios, sino que también ayudará a mantener el entusiasmo general
desarrollo y el impulso del proceso.
turístico
Existen varias maneras de proceder en este sentido, por ejemplo, mediante la
publicación de boletines periódicos y comunicados de prensa, o poniendo los estudios
rápidamente a disposición de los interesados. Sin embargo, nada debe sustituir las
reuniones periódicas que se celebran durante las fases más importantes del proceso de
ejecución. Estas reuniones no servirán únicamente para comentar y, en caso
necesario, allanar las dificultades que puedan haber surgido antes de que lleguen a
convertirse en problemas reales, sino que además propiciarán una mayor cooperación
y la creación de asociaciones entre los diferentes interesados.
> Búsqueda de financiación mayor
Por último, la organización principal puede buscar fondos estratégicos que ayuden a
ejecutar las diferentes disposiciones de la estrategia turística. Será necesario disponer
de recursos para actividades a largo plazo (como el apoyo básico a la organización
principal, las tareas de control y la gestión adaptada), así como para las inversiones
iniciales elevadas.
Lo más adecuado es que esta financiación proceda de fuentes locales (la

autofinanciación es la forma más segura de conseguir un producto final viable). Los Es
fondos pueden proceder de diversas fuentes locales, tales como recursos comunes de preferible
las empresas turísticas, patrocinadores locales o una asignación del presupuesto recurrir a
público local. fondos
locales
También se pueden investigar las
fuentes externas de financiación,
aunque sin olvidar que normalmente
sólo aportan fondos para periodos
breves y sujetos a cambios. Cuando
estos fondos no se administran
adecuadamente, existe el riesgo de
llegar a depender excesivamente de
la fuente de financiación, con lo que
el destino turístico quizá no pueda
seguir adelante cuando los fondos se
agoten. No obstante, a veces vale la
pena buscar fuentes externas de
financiación para poner en marcha el proceso y contribuir a sufragar los elevados
costes de la inversión inicial.
Para la mayoría de los destinos no tradicionales, identificados en el mapa del

capítulo 3, hay disponibles Fondos Estructurales que se pueden utilizar para cofinanciar
diversas medidas, desde la construcción de infraestructuras, como nuevas carreteras o
un centro protegido de atención al visitante, a planes de incentivos a pequeña escala
para empresas individuales (a través del programa Leader, por ejemplo). Para orientar
a las futuras organizaciones en relación con los diferentes criterios de financiación, la
Comisión ha publicado en Internet una guía de apoyo comunitario a las empresas y los

¾ página 68
destinos turísticos (http://europa.eu.int/comm/enterprise/services/tourism/policy-

areas/eu_schemes.htm).
Ø Calendario
Por último, para desarrollar el producto turístico con lógica y control, resulta muy útil
contar con un calendario de ejecución. No es posible, ni adecuado, ejecutar la Planes
estrategia turística de una sola vez. Resulta más eficaz contar con una visión a largo quinquenales
plazo de las necesidades y redactar una lista de prioridades para los próximos cinco de acción
años.
El primer plan de acción quinquenal se debería centrar en el desarrollo de los

componentes del producto turístico global, de modo que el destino pueda funcionar lo
antes posible como una atracción turística viable. Sin embargo, conviene elegir las
prioridades cuidadosamente, dejando varias opciones y atracciones para más adelante.
Así, el producto y la estrategia se adaptarán a la experiencia y se contará con
elementos que permitirán mantener el dinamismo y el interés del destino en las últimas
fases de desarrollo.
También se han de establecer hitos y objetivos cuantificables. Redactando informes

periódicos será posible adaptar la estrategia turística, superar los obstáculos
imprevistos y sacar el máximo partido a los factores de éxito (véase el capítulo 9).

¾ página 69
9. CONTROL Y AJUSTE
9.1 Necesidad de un control periódico
El turismo, tal y como muestra esta publicación, es una industria dinámica que cambia
sin cesar y que depende de diversos factores ajenos al control de quienes participan en
él. Por lo tanto, es inevitable que evolucione con el tiempo. Normalmente, el ciclo de
vida de un destino turístico típico consta de seis etapas (véase el diagrama). Para
Tomar el
poder responder a los cambios y evitar el estancamiento y el declive, es vital que la
pulso
estrategia turística cuente con un programa de control en funcionamiento. Sólo
tomando el pulso de la estrategia, mediante un control periódico y el estudio de las
reacciones que suscita, será posible responder con la prontitud necesaria para impedir
que surjan problemas, además de crear un destino dinámico capaz de adaptarse a las
oportunidades del mercado y a las preferencias cambiantes. Esto es especialmente
necesario en el caso de los mercados relativamente más pequeños y más
especializados. Lamentablemente, este elemento se olvida con demasiada frecuencia,
o carece de los recursos que precisa.
9.2 Componentes básicos de un programa de control
El programa de control y la respuesta de gestión modulada se deben articular en torno

a cuatro imperativos básicos arraigados, una vez más, en los pilares de la
sostenibilidad:
Ø Las repercusiones en la economía local

Ø Las repercusiones en el medio ambiente
Ø Las repercusiones sociales
Ø Las necesidades y las expectativas de los turistas
estancamiento rejuvenecimiento
consolidación
declive
desarrollo
implicación
exploración
tiempo
Adaptado de R.W.Butler 1980 en las directrices de la OMC para desarrollar un turismo sostenible, 1998

¾ página 70
Al desarrollar un programa de control en torno a estos cuatro factores se contribuirá a:
Ø Identificar los efectos positivos de la estrategia en estos cuatro ámbitos

Ø Identificar los posibles efectos negativos
Ø Establecer tendencias a lo largo del tiempo
Ø Informar sobre la reacción suscitada para iniciar una respuesta de gestión
adecuada
Así pues, el propio programa debe determinar qué información es necesaria para
responder a estas preguntas (cómo se ha de recopilar) y para decidir quién lo hará,
con qué frecuencia y con qué coste. Esto resulta especialmente importante en la
realidad práctica del control. No vale de mucho desarrollar un sistema de control
detallado y completo si no hay previstos recursos que lo hagan funcionar.
Indicadores de
sostenibilidad Las encuestas sobre turismo son la forma más eficaz de evaluar el progreso en la
materia, pero resultan caras, por lo que se han de combinar con otras técnicas de
control como la evaluación comparativa y los indicadores de sostenibilidad, cada vez
más utilizados para fijar parámetros cuantificables que ayuden a determinar qué
repercusiones tiene el turismo en una zona. De este modo se puede establecer si los
efectos positivos se están materializando como se había previsto (indicadores de
resultados), o si existen repercusiones negativas imprevistas que conviene abordar
(indicadores de tensiones y reacciones).
Sin embargo, establecer indicadores no es tarea fácil. Por el momento no existen

indicadores universales, aunque la Organización Mundial del Turismo y otras entidades
están trabajando en su creación. Por lo tanto, cada destino tendrá que desarrollar su
propio conjunto de indicadores, que dependerán de sus circunstancias particulares y de
la información necesaria. A continuación se ofrecen algunas ideas al respecto.
9.3 Indicadores de resultados
Ø Elaboración de estadísticas básicas sobre el turismo
En primer lugar se necesitan estadísticas básicas sobre los turistas y sobre el uso que
hacen de las instalaciones, con el fin de formar una imagen lo más precisa posible del
turismo en la zona y de evaluar sus repercusiones generales y sus resultados.
Estadísticas
sobre el Algunos de los elementos que se pueden determinar a partir de estas estadísticas son:
turismo
· El número total de visitantes
por año ayudará a controlar la La información básica sobre el turismo debería
evolución a lo largo del tiempo incluir:
y revelará si las visitas crecen
de un modo constante, si se ha - Nacionalidad y origen (dentro del mismo
país)
cubierto o superado la
- Edad / sexo
capacidad de acogida - Ocupación
establecida en la estrategia - Nivel de renta (que se suele dividir en 4
turística, o si el número de tramos principales)
visitantes ha empezado a - Si se viaja en grupo, en familia, en pareja,
estancarse o a disminuir. solo, etc.
- Duración de la estancia
- Época de las vacaciones (fechas)
- Qué se ha visitado y qué se ha hecho en la
zona
- Dónde se alojaban
- Cómo han conocido ese destino
- Por qué han elegido ese destino
- Si ya habían estado anteriormente
- Si volverían

¾ página 71
· Las fluctuaciones mensuales determinarán la estacionalidad del turismo, la

posibilidad de grandes diferencias entre las temporadas altas y las bajas y lo que
sucede el resto del año.
· El perfil de las vacaciones revelará lo que

hace la gente una vez en su destino, si optan
por visitas breves o por visitas prolongadas,
por actividades concretas o por visitar toda la
zona, por la relajación o por una búsqueda
activa de ciertos rasgos de la naturaleza o del
patrimonio.
· El perfil del visitante informará sobre el tipo

de turistas que visitan la zona, de dónde
proceden, si viajan en grupo o solos, a qué
grupo de edad pertenecen, cuál es su nivel de ingresos, etc.
· El éxito de las diferentes atracciones servirá para reunir información sobre cada
una de las atracciones, lo que ayudará a averiguar cuáles de ellas tienen mayor
éxito y por qué.
El modo de reunir esta información dependerá de la organización de la gestión en el

destino. En algunos casos, el organismo gestor cuenta con varias atracciones Recopilación
importantes y un centro de información turística en el que se pueden realizar censos
de
periódicos, o en el que se instalan contadores de visitantes. Incluso puede haber un información
equipo de investigación que se encargue de realizar las encuestas periódicamente. Este
sería el caso ideal; sin embargo, es más frecuente que las opciones sean limitadas, por
lo que conviene hacer todos los esfuerzos posibles para que todas las partes
interesadas participen en el proceso.
Así pues, cada empresa debería llevar sus propios registros. De este modo les resultará
más fácil evaluar sus resultados y los niveles de satisfacción de los visitantes, y además
podrán proporcionar al organismo gestor los datos brutos necesarios para evaluar los
resultados globales del destino. Si el uso de cuestionarios para reunir esta información
resulta demasiado oneroso para algunas empresas, puede ser útil ofrecer a los
visitantes un buzón o un libro de sugerencias en el que expresar sus opiniones sobre el
lugar. Revisándolos periódicamente se podrá determinar si las impresiones generales
son positivas o si los comentarios negativos son los más abundantes.
En cualquier caso, en algún momento se ha

de realizar una encuesta entre los visitantes.
La importancia de este procedimiento es
enorme, pues constituye el único modo de Encuesta
obtener información sobre las reacciones de entre los
los turistas, por lo que la inversión financiera visitantes
que exige queda compensada. Sumando las
diferentes fuentes de información y
extrapolando los resultados se conocerán las
tendencias más obvias, pero se pasarán por
alto todos los matices que puede ofrecer una
encuesta detallada, pese a los importantes
que son para establecer respuestas
adecuadas.
Lo ideal sería que la encuesta se llevase a cabo como mínimo cada dos años, para
poder evaluar el progreso del destino a lo largo del tiempo. La deberían realizar

¾ página 72
profesionales del turismo con experiencia en la planificación de cuestionarios fiables y

la interpretación de sus resultados.
Las encuestas ayudarán a llenar los vacíos existentes en las estadísticas sobre turismo
y aportarán información sobre:
· La repercusión económica en las empresas turísticas

individuales y en el conjunto de la comunidad local. Las
entrevistas y encuestas de estas empresas, unidas a un
análisis de las tendencias económicas y de empleo
generales, ayudarán a averiguar si las repercusiones
económicas han sido o no considerables. Esto será útil
para establecer, por ejemplo, si las empresas son
rentables y competitivas, si la economía local está
diversificada, si las cifras de empleo han mejorado y, en
general, si las inversiones iniciales están dando fruto.
· Las repercusiones medioambientales, en particular

en lo relativo a la conservación y la protección de los
elementos del patrimonio natural y cultural en que se
basa el turismo. ¿Se encuentran en buen estado de conservación o están
deteriorados por el uso? ¿Existe alguna consecuencia positiva para la conservación
del patrimonio en términos de mayor concienciación, políticas medioambientales
más sensibles, fondos adicionales, etc.?
· Las repercusiones sociales en la comunidad local en términos de nivel de vida,

nivel de precios, mejores oportunidades de empleo y formación. También son
interesantes aspectos menos materiales relativos a la recuperación de artesanía
tradicional o la mayor cohesión social, que se pueden tratar en entrevistas con los
Cuantificación habitantes de la zona.
del impacto
· El nivel de satisfacción de los visitantes, que servirá para determinar qué
características aprecian más los visitantes y cuáles menos, si han visto cumplidas
sus expectativas y si piensan volver a pasar unos días en ese mismo destino.
También permitirá establecer si alguna norma o etiqueta de calidad ha influido en
su elección del destino turístico o de las actividades que han realizado.
· Los puntos fuertes de la publicidad que, junto con los fallos de la estrategia,
también merecen ser tenidos en cuenta. Los detalles acerca de cómo se enteraron
los turistas de la posibilidad de visitar ese destino, por qué se decidieron por ese
destino concreto y cómo organizaron la logística del viaje en cuanto a elección de
alojamiento, realización de reservas, transporte, etc., ayudarán a determinar si la
estrategia de comercialización está funcionando como cabía esperar.
Una vez elaboradas las estadísticas anuales y las encuestas ocasionales, es importante
ponerlas a la disposición de las partes interesadas, que de este modo podrán
mantenerse al día en cuanto a los resultados del destino en conjunto y estudiar la
posibilidad de realizar ajustes individuales para adaptar sus instalaciones a las nuevas
necesidades y oportunidades.
9.4 Indicadores de tensiones y reacciones
Los indicadores de tensiones y reacciones constituyen el tercer punto esencial de un

programa de control y complementan las estadísticas básicas y las encuestas, al
Mecanismos introducir en el proceso un mecanismo de alerta temprana. Básicamente, esto exige
de alerta
temprana

¾ página 73
encontrar ciertos factores desencadenantes clave que se pueden controlar fácilmente.

Cuando dichos factores se activan envían una señal por la que se sabe que ha llegado
el momento de llevar a cabo una investigación más detallada. La Comisión Europea ha
publicado recientemente un informe sobre sistemas de alerta máxima para destinos
turísticos que merece la pena consultar (véase la dirección de la página de la Comisión
en Internet en la contraportada de esta publicación).
Ø Indicadores medioambientales
Para el turismo basado en el patrimonio natural y cultural, los indicadores de tensiones

y reacciones medioambientales son esenciales. Incluso con las instalaciones más
cuidadosamente diseñadas es imposible predecir las repercusiones que el turismo
tendrá en el medio ambiente. Por lo tanto, resulta de suma importancia que las
tendencias y los impactos negativos se detecten lo antes posible, para que las Factores
preocupaciones que susciten se puedan abordar antes de que se conviertan en desencadenantes
problemas reales.
La clase de impacto dependerá del tipo de actividades que se realicen, pero por lo
general incluye una amplia serie de factores que van de los residuos y la
contaminación del agua a aplastamientos y trastornos de la fauna. La importancia de
los efectos dependerá a su vez de la vulnerabilidad de los elementos medioambientales
afectados y de la intensidad del uso. Los indicadores de tensiones y reacciones
medioambientales se deberían establecer teniendo en cuenta estos factores. Por
ejemplo, en el caso de los residuos y la contaminación del agua se podría controlar
periódicamente la calidad del agua para detectar posibles cambios en los niveles de
contaminación. En los hábitat situados a lo lago de una ruta, se podrían estudiar, por
ejemplo, la erosión y la degradación visibles.
En todos los casos es también importante

establecer una relación entre el impacto
medioambiental y la densidad (volumen anual de
visitantes), la intensidad (número máximo de
visitantes en un periodo dado) y la actividad
(actividad con desgaste asociado / sin desgaste,
pasiva / activa) de los visitantes. Esto ayudaría a
calcular los niveles de visitantes y las pautas que se
podrían tolerar sin riesgo de producir daños
considerables al medio ambiente. Durante la fase
de desarrollo de la estrategia turística ya se habrá
estimado un patrón de comparación para estas
capacidades de acogida. Posteriormente se tendrá
que comprobar si las estimaciones eran correctas o si se han de revisar al alza o a la
baja.
Ø Indicadores de la satisfacción del visitante
Los indicadores de tensiones y reacciones psicológicas constituyen un sistema de alerta

temprana para niveles reducidos de satisfacción de los visitantes. Si los turistas quedan
menos satisfechos con su visita, es poco probable que vuelvan o la recomienden a
otras personas. A la larga, si se empieza a comentar que «no vale la pena ir», el
número de visitantes de una atracción disminuirá. Los indicadores de tensiones y
reacciones se han de diseñar de modo que reflejen estos problemas rápidamente, con
el fin de determinar por qué están bajando los niveles de satisfacción. Algunas de las
causas más comunes pueden ser los embotellamientos en la zona, el exceso de
visitantes en determinadas atracciones, la pérdida de autenticidad en los
acontecimientos y las instalaciones y la excesiva comercialización del destino y sus
recursos.

¾ página 74
El modo más fácil de recoger estos indicadores es ofrecer a los visitantes libros o
buzones de sugerencias en los que puedan expresar espontáneamente sus
comentarios y sus opiniones sobre las instalaciones. Si el número de comentarios
negativos aumenta, ha llegado el momento de efectuar una encuesta más completa.
Ø Indicadores sociales
Por último, los indicadores de tensiones y reacciones se aplican también a los

residentes de la zona en cuestión, aunque para este grupo es bastante más difícil
encontrar factores desencadenantes evidentes. Dos posibles señales son el aumento
de los informes negativos en los medos de comunicación locales y la modificación del
ratio entre el número de turistas y el de residentes. De acuerdo con la Organización
Mundial del Turismo, cuando este ratio es superior a 1 es probable que surjan
problemas y conflictos.
9.5 Respuestas de gestión modulada
Estas tres técnicas de control (indicadores de tensiones y reacciones, estadísticas sobre

el turismo y encuestas entre los visitantes) aportan toda la información necesaria para
elaborar una respuesta de gestión. Algunas cuestiones se pueden abordar
simplemente, y sólo están relacionadas con una atracción o un servicio individual.
Otras pueden ser más complicadas y requerir una respuesta más coordinada de todas
las partes interesadas, o incluso un posible cambio de política. Esto puede suceder, por
ejemplo, si el conjunto del destino ha agotado su capacidad de acogida.
Entonces es cuando la información extraída de las reacciones adquiere toda la

importancia señalada a lo largo de esta publicación. Para que el destino turístico siga
siendo sostenible y dinámico será indispensable que se aplique y se respete este
proceso cíclico.
Ejecución de una
estrategia turística
Enfoque
cíclico de la
gestión del
turismo
Definición de una Control de resultados

estrategia turística y sostenibilidad

¾ página 75
GLOSARIO
· Arquitectura vernácula: Relativa a un estilo de construcción propio de un

periodo o lugar.
· Capacidad de acogida: Nivel de uso de una zona por parte de sus visitantes que
se puede tolerar con niveles elevados de satisfacción e impacto escaso.
· Destino turístico no tradicional: Un destino actualmente poco frecuentado por
los turistas. De acuerdo con las estadísticas del turismo de Eurostat, corresponde a
una región NUTS III con una densidad de visitantes de un máximo de 158
pernoctaciones en hoteles, establecimientos similares e instalaciones de acampada
por km² y año.
· Ecoturismo: Cualquier forma de turismo en que la principal motivación del turista
sea la observación y la apreciación de la naturaleza, a cuya conservación
contribuya y que genere un impacto mínimo en el medio ambiente natural y el
patrimonio cultural.
· Evaluación comparativa: Estudio de un producto o de las prácticas
empresariales de la competencia para mejorar los resultados de la propia empresa
o el propio producto.
· Gestión de la calidad integrada: Enfoque que tiene en cuenta simultáneamente
las actividades de los profesionales del turismo y su impacto en los turistas, en la
población local y en el medio ambiente. Entre los factores que más se consideran
en la estrategia de gestión de la calidad integrada que se aplica en los destinos,
están las exigencias de los turistas.
· Indicadores de sostenibilidad: Medidas de información con las que los
responsables de la toma de decisiones reducen el riesgo de actuar
inadecuadamente de modo inconsciente.
· Oferta turística: Todo lo que se pone a la disposición de los turistas en un
destino, ya sean instalaciones o servicios.
· Patrimonio: Consta de dos factores: (1) un sentimiento de pertenencia, es decir,
un vínculo inextricable con la zona en cuestión y una clara relación con la misma, y
(2) un sentimiento de tiempo basado en la historia o la geografía del lugar y
transmitido, al menos, de la generación anterior.
· Patrimonio cultural: Cualquier expresión cultural transmitida desde el pasado y
heredada por la sociedad actual. Puede designar algo material, como una
estructura o un edificio, aunque normalmente se refiere a algo inmaterial, como las
tradiciones, los conocimientos, el estilo de vida, las costumbres, etc.
· Patrimonio natural: El término se toma en el sentido más amplio y comprende
tanto la fauna y los hábitat de una zona concreta, protegida o no, como sus
características geológicas y sus paisajes.
· Segmento del mercado: Se refiere a un tipo concreto de turismo que atrae a un
tipo concreto de turistas, por ejemplo el turismo natural, el turismo cultural, el
turismo de salud o el turismo deportivo.
· Turismo sostenible: El desarrollo turístico sostenible cubre las necesidades
actuales de los turistas y de las regiones de acogida, protegiendo y mejorando las
perspectivas de futuro. Proyecta una imagen de integración de la gestión de todos
los recursos, de modo que queden cubiertas las necesidades económicas, sociales

¾ página 76
y estéticas, manteniendo al mismo tiempo la integridad cultural, los procesos

ecológicos esenciales, la diversidad biológica y los sistemas vivos.

¾ página 77
CONTACTOS ÚTILES
Consejo de Europa
Información detallada sobre la preparación del Convenio sobre la diversidad de los
paisajes de Europa
Detalles acerca de las rutas culturales
http://www.coe.int/
Convenio sobre la diversidad biológica

Contiene un capítulo sobre la diversidad biológica y el turismo
http://www.biodiv.org/programmes/socio-eco/tourism/default.asp
Eco-tip
Página en Internet sobre premios medioambientales y etiquetas ecológicas, proyectos
y modelos, empleo y literatura
http://www.eco-tip.org/
Eco-tour
Página en Internet sobre turismo ecológico, muy completa
http://www.Eco-Tour.org/
Unidad de Turismo de la DG Empresa de la Comisión Europea

Ofrece un panorama de las actividades turísticas de la DG Empresa y permite
descargar documentos relacionados con el turismo que se mencionan en la bibliografía
http://europa.eu.int/comm/enterprise/services/tourism/policy-areas/
DG Medio Ambiente de la Comisión Europea

Información detallada sobre la red Natura 2000
Información detallada sobre el desarrollo de las etiquetas ecológicas para hoteles
http://europa.eu.int/comm/environment/nature/home.htm
Agencia Europea del Medio Ambiente (AEMA):

Información detallada sobre el informe del estado del medio ambiente en relación con
el turismo, los paisajes y la biodiversidad
Acceso a las bases de datos NATLAN y Corine biotopos sobre las áreas naturales de
Europa
Indicadores de sostenibilidad de la Agencia de Medio Ambiente para el turismo
http://www.eea.eu.int/
European Heritage Network (HEREIN)

Creada en 1999, esta red tiene por objetivo convertir el banco de datos en papel sobre
el patrimonio arquitectónico y arqueológico del Consejo de Europa en un sistema de
acceso rápido y sencillo a través de Internet. Además, HEREIN tiene vínculos con las
políticas nacionales de patrimonio y ofrece un portal de acceso a un amplio abanico de
actividades relacionadas con el patrimonio en toda la UE
http://www.european-heritage.net/
Eurostat
Información sobre las estadísticas europeas de turismo
Y base de datos GISCO
http://www.europa.eu.int/comm/eurostat/
European Travel Commission (ETC)

¾ página 78
Información detallada sobre las actividades y los informes de la organización

http://www.etc-europe-travel.org
Organización Internacional de Normalización (ISO)

Normas internacionales de gestión de la calidad y del medio ambiente
http://www.iso.ch/iso/en/iso9000-14000/index.html/
LEADER
Información detallada sobre el fondo comunitario Leader y base de datos de los
proyectos turísticos financiados
http://www.rural-europe.aeidl.be/
Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE)

http://www.oecd.org/
Pan Parks
Red de parques nacionales europeos que intenta combinar el turismo de alta calidad
con profundos principios de conservación
http://www.panparks.org/
Unión Mundial para la Naturaleza (UICN)

Información detallada sobre zonas protegidas de todo el mundo
http://www.iucn.org/
Organización Mundial del Turismo (OMT)

http://www.world-tourism.org/
World Travel and Tourism Council (WTTC)

http://www.wttc.org/

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N° 10, Madrid 2001

¾ página 82

Caso 2
excelentes vinos, como el Minervois y el
País Cátaro Corbières.
Francia
Pas de
Calais
Nord
Somme
Seine-
Maritime Aisne
Ardenne
Manche Oise
Calvados Eure Val d’Oise
Meuse Moselle
Finistere Seine Marne
Cotes Orne Saint
Haute Meurthe Ills
d’Armoi Denis
de et Moselle Rhin
Ille et Eure et
Vilaine Mayenne Loire Seine
Abbe Haute
Morbihan
Sarthe Marne Vosges
Loiret Mata
Loire Yonne Rhin
Maine et Loir et Haute
Atlantique Loire Indre Cher Saone
et Loire Cote d’Or
Cher Nievre Doubs
Vendee
Indre
Vienne Saone et
Deux Loire Jura
Allier
Sevres
Charante Creuse
Maritime Haute Ain Haute
Charante Vienne Loire Savoie
Puy de Rhone
Dom
Correze Savoie
Dordogne Haute
Contal Isere
Loire
Girende
Ardeche Haute
Loi et Lot Lozere Alpes
Garonne Drome
Aveyron
Tarn et
Lanties Alpes de
Garonne Alpes
Gard Haute
Gers Tam Vaucluse Maritimes
Provence
Pyrenees
Atlantique Haute
Herault Bouches
de Rhone Var
Una región que ha puesto en marcha un
Haute
Pyrenees
Garonne
Ariege
Aude ambicioso programa de regeneración rural
Pyrenees
Orientales
desarrollando, a partir de su historia, un
turismo cultural de calidad en el interior de
Aude.
La zona
Hasta no hace mucho, esta parte de la región
Situado en el sur de Francia, Aude es apenas era conocida y poco se hacía para
conocido, sobre todo, por su costa promocionarla como la atracción turística que
mediterránea y por la hermosa ciudad merece ser. Ahora, la gran afluencia de
amurallada de Carcasona, declarada turistas a Aude optimiza el potencial de
Patrimonio Mundial. Ambas han atraído a los desarrollo de nuevos productos turísticos en el
turistas desde los años setenta y destacan en interior rural de la región.
las promociones de la zona. Como base
tradicional de la economía turística, reciben Existía una necesidad económica de hacerlo.
merecidamente gran atención de las Como muchos lugares de la Francia rural, en
autoridades públicas y los intereses los años setenta y ochenta Aude fue víctima
comerciales que participan en la industria. de la emigración a prósperas ciudades,
Pero para el departamento de Aude, estas dos cercanas y lejanas. Por otras parte, a
atracciones turísticas no lo son todo. mediados de los años ochenta las actividades
vitivinícolas atravesaron un periodo difícil y fue
Con una superficie total de 6 139 km² y una necesaria una reestructuración para que
población de 309 600 habitantes, el interior de siguieran siendo económicamente
Aude está impregnado de la historia medieval competitivas.
del periodo cátaro. Entre sus escarpadas
cumbres y sus panoramas estratégicos se Reconociendo la necesidad de diversificar y
esconden reliquias de una época turbulenta. El revitalizar la economía local, el Conseil
paisaje presenta, como corresponde, un Général (autoridad pública a cargo del
aspecto «salvaje», con amplias zonas de departamento) y los líderes civiles pusieron en
bosque mediterráneo y garriga donde viven marcha un ambicioso programa de
animales impresionantes, como el águila regeneración rural basado en el patrimonio
imperial. Pequeños caseríos y pueblos y cultural y la promoción del turismo: la
extensos viñedos salpican este escenario… iniciativa del País Cátaro. El programa, que
después de todo, estamos en la tierra de desde finales de los años ochenta tuvo un
i
gran impacto en las zonas rurales de Aude y de la cultura y la lengua occitanas. Había
transformó diversos municipios, ilustra quien estaba más interesado en los castillos
diversas técnicas muy eficaces de uso de los como canteras que como monumentos
recursos culturales con fines culturales y históricos¼
económicos.
A finales de los años setenta, un libro de
Michel Roquebert y una serie de televisión
despertaron el interés en la historia de los
cátaros, y las ruinas de sus castillos se
llenaron de visitantes. Además surgió una
tendencia generalizada a desplazarse hacia las
zonas rurales, principalmente para buscar un
modo de vida diferente al de las ciudades tras
los disturbios de París de 1968. Algunas
ciudades empezaron a organizar
acontecimientos para resucitar su vida
cultural.
Pero la base económica del departamento se

El mundo mortal es una especie de infierno en estaba desgastando. La industria y la minería
la Tierra en el que reina el diablo. La bondad y se reducían. A raíz de una grave caída de las
el conocimiento de la naturaleza divina del ventas, la viticultura hubo de ser
alma humana sólo se pueden lograr reestructurada, pues era necesario sustituir
alejándose del mundo material. Esa es la los vinos de baja calidad por otros mejores y
filosofía de los cátaros, también conocidos con reorganizar las cooperativas vinícolas. En
el nombre de albigenses y con el de respuesta a esta crisis, el alcalde de
maniqueos, una secta religiosa que floreció en Villerouge-Termenès, Eric Andrieu, miembro
el Languedoc, en el sur de Francia, a partir del del Conseil Général, recuperado por las
siglo XII. En esta tierra de cultura políticas de descentralización instauradas en
deslumbrante y troubadours, donde se Francia a partir de 1982, reunió a los
hablaba el occitano y se practicaban la representantes de las ciudades y los pueblos
libertad y la tolerancia, pudo florecer la interesados en desarrollar el turismo basado
religión cátara pese a la excomunión. en el patrimonio cultural. Había nacido el
proyecto País Cátaro.
Pero en 1208, el Papa Inocencio III lanzó una
sagrada cruzada contra los cátaros. Empezó Movilización de recursos locales
así una guerra terrible y sangrienta en la que
los ejércitos invadieron el Languedoc en busca Entre 1987 y 1989, el Conseil Général encargó
de beneficios materiales y espirituales. Los un estudio de mercado y diversos estudios de
ejércitos cruzados, bajo el mando de Simón de viabilidad del proyecto. Sus resultados
Montfort y con el apoyo religioso de Santo confirmaron el potencial turístico de la región
Domingo y la Inquisición, aplastaron a los cátara. Tras una primera reunión de los
cátaros y se apropiaron de sus tierras. Cuando municipios con posibilidades de participar, el
Belibasto, el último de los «perfectos» (la elite Conseil Général empezó a trabajar para
de los cátaros) ardió en la hoguera en asegurar el respaldo suficiente a un programa
Villerouge-Termenès en 1321, el catarismo completo y a largo plazo, contando, entre
desapareció. otras cosas, con la financiación del
Objetivo 5b.
Los símbolos más visibles de su legado fueron
los castillos, muchos de los cuales, construidos Un principio básico fue la consulta a los
en espectaculares cimas de montañas, se habitantes de las ciudades y los pueblos
refortificaron para defender la frontera con afectados, así como su participación. Algunos
Aragón. El patrimonio cátaro se mantuvo vivo de ellos eran muy pequeños, con sólo unos
entre los eruditos, pero no en la cultura 200 habitantes, y carecían de recursos para
popular. De hecho, para muchos presentaba formación, publicidad y desarrollo físico. Por lo
connotaciones negativas, pues simbolizaba la tanto fue necesario que agencias nacionales,
dominación de París, la derrota y la supresión
ii
Leader I aportó 3,2 millones de € a los 10
Estadísticas básicas sobre el País municipios que tomaron parte en la primera
Cátaro fase del proyecto País Cátaro en 1992-93, lo
que equivale a un tercio de su coste total.
Superficie: 6 139 km²
Población: 310 000 habitantes Esta estrecha identificación entre las
N° de turistas: 120 000 aprox.
iniciativas Leader y el programa País Cátaro
N° plazas hoteleras: 3 000, sin contar
los campings ni las
logró que los agentes locales confiaran en que
casas rurales la disponibilidad de fondos para la
Duración media de la 1 semana o más comercialización, la elaboración y el desarrollo
estancia: del producto, así como para la formación
Estaciones: Verano derivada, permitiera materializar sus ideas.
Ingresos procedentes ??? millones de € Los promotores pudieron también probar sus
del turismo: ideas y aprender de sus homólogos españoles
Perfil del visitante: Parejas de
mediana edad
e italianos. Este compromiso de apoyo fue
Nacionalidad: 82 % decisivo para generar el impulso que el
el sector privado y la Cámara de Comercio

intervinieran en el proceso desde el principio.
Este enfoque asociativo, que se mantuvo

durante todo el programa, exigió mucho
tiempo y mucho trabajo a los funcionarios y
miembros del Conseil Général, cuya
perseverancia ha empezado a proporcionar
dividendos a los municipios rurales, donde los
beneficios económicos se han obtenido de un
modo compatible con el desarrollo sostenible.
Este enfoque dirigido a los municipios fue

posible gracias al recurso a la competencia
técnica. El Centre d’Études Cathares de proyecto País Cátaro precisaba en sus
Carcasona cuenta con un amplio respaldo del primeros años.
Conseil Général. Dicho centro es la mayor
autoridad existente en historia de los cátaros y Se dio a los municipios la posibilidad de
está a la disposición tanto del sector público exponer sus ideas y los expertos señalaron las
como del privado. Su competencia es garantía oportunidades existentes y las posibles
de la autenticidad de las empresas basadas en fuentes de financiación. El paso siguiente era
el patrimonio de la época cátara. Al igual que proyectar y ejecutar una estrategia
las autoridades públicas que intervienen en el
desarrollo de los principales sitios cátaros, Una estrategia de sostenibilidad
iniciativas comerciales recientes, como
Catharama e Imaginarium, han usado el Tres aspectos complementarios de la
centro pese a no participar en el programa estrategia se pusieron en marcha en paralelo
País Cátaro. Con todo, tienen un papel en la para producir un programa integrado
oferta turística, generan ingresos y empleo y sostenible que maximizara los beneficios
realizan una aportación cultural, al contribuir a locales:
que se fomente el interés en el tema histórico.
· Desarrollo de polos de crecimiento en los
Para poner en marcha el programa, la lugares en que se fuera a preparar y a
financiación era indispensable. Las anunciar como parte del programa País
autoridades locales y las agencias nacionales Cátaro algún emplazamiento o edificio
hicieron un uso eficaz de las iniciativas importante de la era cátara. Cada pueblo
europeas Leader I y II. Los grupos de acción desarrollaría simultáneamente una
local de Leader en Aude recocieron que el atracción propia para atraer a los
proyecto País Cátaro presentaba un gran visitantes y animarlos a quedarse más
potencial de regeneración rural y decidieron tiempo.
concentrar sus recursos en su ejecución.
iii
· Desarrollo de la marca de calidad del País un lugar, lo que equivalía a una permanencia
Cátaro mediante la colaboración de más prolongada en la zona.
diversos emplazamientos importantes en
la época, representados por los No cabe duda de que la idea del polo de
ayuntamientos, y de asociaciones de crecimiento estaba funcionando. Cada uno de
profesionales de diferentes actividades. los castillos más visitados recibió en 2000 a
Estas asociaciones colaboraron bajo los casi 100 000 turistas que gastaron dinero en
auspicios del Conseil Général para fijar y los pueblos, aportando ingresos y empleo. En
evaluar los niveles de calidad. la actualidad, los operadores turísticos están
desarrollando productos fiables y las
· Desarrollo territorial, por el que los autoridades locales consiguen mantener el
agentes locales de desarrollo participan en empleo en sus atracciones.
iniciativas locales y garantizan recursos
de apoyo.
De estos tres aspectos, los polos de

crecimiento son los únicos directamente
relacionados con la historia cátara. La
marca de calidad y el desarrollo territorial
son técnicas de desarrollo local que
aprovechan el interés generado por la
promoción del patrimonio cátaro para
impulsar la regeneración de la comunidad
basada en una serie de ideas y recursos
delas zonas rurales de Aude.
Polos de crecimiento
Formando parte de las

primeras consultas, los
ayuntamientos y el Conseil El único punto débil se encuentra en
Général establecieron de el alojamiento: ante la llegada
común acuerdo unos criterios continua de turistas, el sector no ha
para decidir qué lugares sido capaz de responder a los picos de
destacados formarían parte del programa. la demanda en determinados momentos, y la
Dichos criterios incluían el compromiso de las escasez de plazas disponibles se traduce en
autoridades, el uso de apoyo universitario una reducción de la estancia y disuade a otros
para garantizar la autenticidad y la evaluación operadores turísticos de ofrecer la «ruta de los
del potencial de mercado de los sitios. cátaros». Encontrar un hotel con diez
Curiosamente, la selección inicial incluía habitaciones en un mismo municipio sigue
atracciones que no formaban parte, siendo una proeza.
estrictamente hablando, del patrimonio
cátaro, aunque presentaban interés histórico. La principal causa de este problema es que en
El potencial de mercado y el compromiso la actualidad estos pueblos están habitados
municipal eran los criterios más relevantes. por personas mayores que ya no tienen
Aunque los vecinos de Aude no quisieron empuje para lanzarse a nuevas empresas e
participar, con lo que hubo que renunciar a iniciativas. Es una de las grandes dificultades
emplazamientos cátaros importantes, como a que se tienen que enfrentar muchas zonas
Montsegur y Foix, se contaba con un rurales.
patrimonio medieval suficiente para ofrecer
una interesante red de atracciones, que en un Desarrollo territorial
principio constaba de 7 sitios.
Dejando al margen las ciudades más
En 2001 la Asociación de emplazamientos del importantes y la costa, la población de Aude
País Cátaro constaba ya de 14 sitios. Todos está muy dispersa. Una idea que surgió en el
ellos utilizan un sistema de descuento en las primer grupo de acción local de Leader fue
entradas y promociones conjuntas que introducir agentes de desarrollo en las
animaban a los visitantes a explorar más de
iv
comunidades, lo que constituye un ejercicio especialmente útiles para los agentes de
de democracia participativa activa. El trabajo desarrollo y el Consejo en su planificación
de un agente consiste en propiciar la aparición estratégica global.
de nuevos proyectos que revitalicen las
ciudades, los pueblos y el campo y conseguir La marca de calidad del País Cátaro
que funcionen. Se trata de una labor amplia
que cubre cualquier tipo de desarrollo que El proyecto del
los agentes locales puedan considerar País Cátaro llega
adecuado, ya sea una iniciativa cultural, la así al ámbito de la
construcción o renovación de un edificio, la comercialización.
ejecución de planes medioambientales o el La idea consiste
desarrollo empresarial. El Conseil Général en usar el
contribuye a los costes el primer año; logotipo como
después los asumen los ayuntamientos o prueba de que un
grupos de ayuntamientos. producto o servicio es local y que su calidad
está certificada. Este concepto fue la idea
El trabajo de un agente de desarrollo suele central de la segunda iniciativa Leader, en los
empezar por un análisis de las necesidades de años noventa. Al promocionar la marca de
la comunidad local y un estudio de fortalezas, calidad se pretende aumentar el número de
debilidades, oportunidad y amenazas que clientes de quienes están autorizados a
incluye consultas formales e informales a los utilizarla. Si la idea tiene éxito, cuando los
habitantes de la zona. A continuación clientes vean la marca comprarán con
investiga el potencial de las ideas que se les confianza y Aude se forjará una reputación en
ocurren a los individuos o a los grupos, cuanto a la calidad de sus productos.
perfeccionan las propuestas y, en caso
necesario, busca asesoramiento experto. Otra El Conseil Général es un promotor
de sus tareas prioritarias consiste en comprometido de esta idea. Es el propietario
encontrar fuentes de financiación adecuadas del logotipo, y su personal ha invertido mucho
para desarrollar los proyectos. tiempo en esta parte del programa. En 2001
ya contaba con el apoyo de 650 empresas de
El resultado final es la elaboración de una 21 sectores. Todos los grupos profesionales
estrategia de desarrollo local que el propio de cada sector, tanto los que ya existían como
agente se encargará de aplicar. los que se han constituido recientemente,
deciden qué criterios de calidad se pueden
Pero las cosas no siempre son tan sencillas. aplicar y solicitan la aprobación de los mismos
Como ya hemos mencionado, muchos pueblos al Conseil Général.
han perdido a una gran parte de su población,
con la que se fue una parte de su dinamismo
y de su capacidad de embarcarse en nuevos
negocios. Por lo tanto, el desarrollo rural es,
inevitablemente, un proceso lento; pero, tal
como señala el alcalde de Lastours, en su
pueblo hay ahora 6 niños: un principio
modesto, pero psicológicamente muy
importante.
Para apoyar este trabajo, el Conseil Général

inició en 1989 un programa cuyo objetivo era
realizar un inventario del patrimonio cultural
de las zonas rurales de Aude, subdividiendo el
departamento en 9 zonas. Para ello utilizó
financiación europea, en el marco de las
medidas del Objetivo 5B, y está buscando
apoyo del FEOGA (agricultura) para el futuro.
Estos inventarios, recogidos en un documento
que ya ha alcanzado los 7 cm de grosor, están
a la disposición del público, pero son
v
cada vez más importante en la perdurabilidad
de los principales destinos turísticos, y en
especial en los relacionados con el patrimonio
natural y cultural de las zonas rurales.
Quéribus y Cucugnan
El municipio de Cucugnan, al sur del

departamento, ilustra el éxito de los diferentes
aspectos del proyecto País Cátaro. Con una
población de poco más de 100 habitantes, en
los años ochenta Cucugnan dependía casi
exclusivamente de la producción de vino, que
se encontraba en proceso de reestructuración.
Junto al pueblo, en la cima de una montaña,
se alza impresionante el castillo de Quéribus,
al que, sin embargo, no resulta difícil acceder.
El castillo, bien conservado, forma parte de la

antigua cadena de fortalezas cátaras de los
Corbières, que más tarde fueron reconstruidas
por los reyes de Francia. Era un candidato
obvio a ser incluido en el programa como polo
de crecimiento, pero ¿qué atracción
complementaria podía ofrecer el pueblo?
La respuesta llegó de una historia conocida

Todas las empresas que reciben la marca de por todos los niños franceses: el sermón del
calidad han de asistir a un cursillo sobre el cura de Cucugnan, que el escritor Alphonse
proyecto País Cátaro y pueden participar en Daudet hizo famosa a partir de un poema
otros organizados por las Cámaras de original en occitano de Achille Mir. Pese a ser
Comercio de Aude, que apoyan con completamente imaginaria, la historia
entusiasmo la idea de la marca de calidad. constituye un
Con esta formación se adquieren capacidades reclamo. En
de gestión empresarial y publicidad. 1994, el
Diferentes agencias de varios países europeos ayuntamiento
utilizan con buenos resultados este método decidió
para ayudar a las empresas en fase inicial. construir un
teatro y
En Aude, la promoción de la marca de calidad representar la
es un modo eficaz de animar a las empresas a historia para
sacar partido de la formación recibida. Es un atraer a los
logro importante, pues evita confusiones turistas.
acerca del significado del propio emblema del
País Cátaro, ya se considere, simplemente, Con la construcción del teatrillo de Achille Mir,
una marca de calidad de las empresas de un el pueblo satisfacía dos exigencias del
completo abanico de sectores de Aude, ya un proyecto: el polo de crecimiento dotado de
vínculo entre el patrimonio cátaro y quienes dos atracciones y el trabajo de los agentes de
están autorizados a utilizarlo en sus negocios. desarrollo. Los agentes promovieron asimismo
Que el Conseil Général, la Cámara de mejoras medioambientales en el pueblo y
Comercio y las empresas puedan asignarle ayudaron a poner en marcha las empresas
significados diferentes no impide que la marca necesarias. En 2001 Cucugnan contaba con
de calidad esté mejorando, sin lugar a dudas, dos hoteles-restaurantes (uno de los cuales
la competitividad de las empresas de Aude, al estaba autorizado a utilizar la marca de
mismo tiempo que se perfecciona el producto calidad del País Cátaro), un mercado para la
turístico global. La reputación basada en los cooperativa vinícola local, varios gîtes y
productos y servicios de calidad tiene un papel
vi
chambres d’hôtes y un buen puñado de
tiendas de artesanía.
El castillo y el teatro dan empleo a seis

personas durante todo el año, mientras que
otras veinte del sector privado viven del
turismo. El número de visitantes del castillo y
del pueblo ha aumentado de un modo
espectacular, al pasar de 500 en 1970 a 7 000
en 1980 y 88 000 en 2000. En el pueblo
vuelve a haber familias con hijos pequeños.
En el futuro, los socios del proyecto pretenden

iluminar el castillo con focos, organizar visitas
nocturnas, restaurar el molino de viento en
ruinas y realizar una excavación arqueológica.
Quéribus y Cucugnan presentan ventajas
derivadas de su situación, cercana a los
centros turísticos más visitados de la costa, a
otros castillos cátaros y a diversas montañas y
desfiladeros. Pero los habitantes de Cucugnan
han sacado mucho partido de su situación y
de todos los recursos del proyecto País
Cátaro. Su cooperación con el castillo y el
pueblo cercanos de Peyrepertuse aumentará
los beneficios de la publicidad con la creación
de una agrupación de atracciones,
especialmente si Duilhac-sous-Peyrepertuse
consigue emular al pueblo de Cucugnan en su
empresa turística.
vii
Caso 3
vikingos y los normandos, se conserva en los
Shannon emplazamientos y edificios históricos, la

música y la literatura.
Irlanda
Border
West
Midlands
Dublin
Mid East
Mid West
South East
Craggaunowen, una atracción cultural estratégicamente situada
Sout West
Una región que ha desarrollado un turismo

sostenible basado en sus recursos culturales
y naturales combinando una acción
estratégica con la aportación de iniciativas
La zona individuales y locales.
La región de Shannon se conoce en el En Shannon, la cultura viva se siente también

lenguaje del turismo local como «el corazón con intensidad. Clare es renombrado por su
verde de Irlanda». Básicamente, es una zona música, y North Kerry por la literatura. Pero se
rural de 10 000 km² formada por campos había trabajado poco para atraer el turismo a
bajos, setos vivos y veredas serpenteantes esta zona. Por otra parte, ciertas ciudades,
salpicadas de pantanos de turba, ríos como Limerick, presentaban una imagen poco
sinuosos, bosques y modernas plantaciones atractiva que la narración de la infancia de
de coníferas. Frank McCourt’s en Las cenizas de Ángela no
ha contribuido a mejorar.
El paisaje no es espectacular, pero resulta, en
muchos aspectos, muy típico de esta parte de Por lo tanto, poca gente optaría por pasar las
Irlanda. Incluye también un par de vistosos vacaciones en Shannon, pudiendo dirigirse a
panoramas, como el de Burren (uno de los regiones vecinas famosas por su paisaje y su
cinco parques nacionales que existen en patrimonio, tanto al sur (Cork) como al oeste
Irlanda), los acantilados de Moher y el propio (Dingle y Killarney) y al norte (Galway y
río Shannon. Connemara).
Más notable es el patrimonio arquitectónico, Al menos así era hasta que en los años
con muestras en toda la región, la mayoría de noventa se lanzó una nueva iniciativa. Ahora
las cuales datan de la era medieval (iglesias, el turismo es una de las principales
abadías, castillos). La historia constituye una actividades de Shannon, que atrae a casi 2
parte importante del turismo de Irlanda. El millones de visitantes al año y aporta unos
legado de la antigüedad, desde la Edad de 400 millones de €. A continuación
Piedra hasta la lucha por la independencia de estudiaremos algunas de las razones de este
Gran Bretaña, pasando por los celtas, los éxito.
i
El reto consistía en utilizarlos en asociación
Fuerte liderazgo con ideas y recursos locales para alcanzar el
desarrollo sostenible, conjugando objetivos
Tiempo ha el cruce del Atlántico en avión económicos, culturales, sociales y
garantizó a la región una importante fuente de medioambientales.
ingresos. Los vuelos de larga distancia entre
Europa y los EE.UU. solían hacer escala en Planificación y comercialización del
Shannon para repostar. Alrededor del producto
aeropuerto se construyó una infraestructura
que aportó a lo que en otro tiempo fue una Una razón que explica la responsabilidad
región deprimida de Irlanda unos ingresos y conferida a Shannon Development en materia
unos puestos de trabajo muy necesarios para de turismo fue su experiencia en planificación
sus gentes. y comercialización. La empresa cree en la
acción basada en la investigación, como
Sin embargo, a finales de los años cincuenta reflejo de la práctica empresarial. Esto incluye
los avances tecnológicos en el ámbito de la estudios de mercado, estrategias
aviación permitieron a los aviones evitar la empresariales, planificación empresarial y
escala en Shannon. Este hecho desencadenó encuestas al consumidor.
la creación de la Shannon Free Airport
Development Company (Shannon Su primera tarea consistió en desarrollar una
Development) para reavivar la economía local. estrategia turística, para lo cual aprovechó su
experiencia pasada. Antes de 1989, el
En un principio, el radio de acción de esta crecimiento del turismo en la región era
empresa sólo cubría el aeropuerto, pero en negativo. La investigación realizada a escala
1979 su misión se amplió hasta convertirla en nacional por Bord Fáite y a escala regional por
la única empresa del país dedicada al Shannon Development había identificado
desarrollo regional centrada en la industria, el crecimiento en conferencias y en actividades
turismo y la economía rural de la región de como el golf y los deportes acuáticos. Pero los
Shannon. El gobierno irlandés creó Shannon resultados eran decepcionantes, pese al gasto
Development, pero sus directivos y empleados efectuado para respaldar el desarrollo. Una de
dicen con cierto entusiasmo que es «el que se las razones de esta situación podía ser que el
fue». Su creación dio autonomía a la empresa, dinero se invertía en cantidades demasiado
con directivos del sector privado y de dentro y pequeñas; otra era el modo en que se apoyan
fuera de la región. Enseguida se forjó una las iniciativas de los operadores turísticos.
reputación de eficacia e innovación.
Shannon Development se dio cuenta de que
Shannon Development se orientó al estancado aunque fuera fácil gastarse el dinero, que el
sector turístico, pues los recursos culturales y turismo creciera no lo era. Por lo tanto, su
naturales de la región presentaban un estrategia se concentró en consolidar las
potencial muy superior al que hasta entonces agrupaciones y los puntos fuertes de la
se había supuesto. Para iniciar el proceso de región, mediante un estudio del mercado y
desarrollo, el gobierno irlandés hizo de una sólida planificación del espacio.
Shannon Development el organismo de
ejecución de la sección turística de los dos Con el estudio del mercado se identificaron 19
programas del FEDER de 1989 a 2001, que productos centrados concretamente en los
ascendía a un total de 39 millones de €. elementos que distinguirían a la región de sus
renombrados vecinos, con lo que le darían
cierto nivel de competitividad. Estos productos
ocuparon el centro del desarrollo turístico,
aunque las cuestiones concretas desarrolladas
se dejaron en gran medida a elección de los
empresarios locales, que se basaron en su
ingenio y su originalidad.
El enfoque «dentro-fuera»
ii
Ello fue posible adoptando un enfoque responder a las tendencias en evolución y ser
«dentro-fuera» del desarrollo sostenible (una capaz de adaptarse.
mezcla de los enfoques ascendente y
descendente). Desde arriba, Shannon
Development aporta grandes recursos y Estadísticas básicas de Shannon
grandes ideas basadas en la investigación. El
gobierno, a través de distintos departamentos, Superficie: 10 000 km²
se ocupa de cuestiones culturales y Población: 400 000 habitantes
medioambientales. Y el elemento N° de turistas: 1 988 000
N° plazas hoteleras: 7 800
«ascendente» actúa mediante consultas
Duración media de la 4,8 días
locales como respuesta a propuestas estancia:
«descendentes» o mediante la estimulación Estaciones: anual
de propuestas individuales o basadas en la Ingresos procedentes 4 millones de €
autoridad local y planteadas a escala local. La del turismo:
idea es alcanzar acuerdos sobre proyectos Perfil del visitante: Solo o parejas
importantes, responder a las zonas de mayor
necesidad, consolidar los buenos resultados y
coordinar el desarrollo en agrupaciones. A continuación presentamos tres ejemplos del
Esto se pudo hacer gracias a la creación en los

diferentes condados de oficinas locales
encargadas de prestar apoyo Descendente
microempresarial y promover el desarrollo
local. Dichas oficinas podían estimular las
iniciativas locales, ofrecer asesoramiento y
respaldar nuevas ideas.
En las fases iniciales, si la empresa parecía Dentro-fuera

viable, la oficina local podía concederle una
pequeña subvención para ayudarle
confeccionar un plan de negocio y un estudio
de viabilidad más detallado. Si el resultado
confirmaba la solidez del proyecto, Shannon
Development podía estudiar la posibilidad de Ascendente
realizar inversiones más cuantiosas para
ponerlo en marcha. Pero al final, la iniciativa
siempre tenía que incluir un elemento de Desarrollo integrado
inversión privada y ser capaz autofinanciarse
una vez establecida. funcionamiento práctico de este enfoque
«dentro-fuera».
Este enfoque fomentó un fuerte sentimiento
de implicación y responsabilidad hacia el Recursos naturales: el proyecto Irrus
turismo a escala local apoyando y aportando
capacidades empresariales muy necesarias, y El estuario del río Shannon, protegido como
además propició el surgimiento de ideas lugar de importancia europea en el marco de
innovadoras que reflejaban e infundían el Natura 2000, alberga una importante
carácter individual de las zonas en cuestión. población de delfines. A principios de los años
Por consiguiente, estas iniciativas locales, que noventa, a una organización local se le ocurrió
eran como piezas del rompecabezas del plan desarrollar y promover salidas respetuosas del
de turismo regional global, facilitaban a medio ambiente para observar a los delfines
Shannon Development la tarea de en la bahía.
comercializar la región como un todo en las
ferias, las promociones realizadas en la Expusieron su idea a la oficina local de
prensa, etc., sin perder nunca de vista los Shannon Development, que encargó un
resultados. Esto último era especialmente estudio centrado en el potencial turístico y en
importante, pues cualquier enfoque el respeto de los delicados aspectos
estratégico ha de conservar el dinamismo, medioambientales afectados. Los
conservacionistas consiguieron que se
iii
respaldara la creación de la fundación de Sólo los operadores acreditados que se
apoyo a la fauna y los delfines (Shannon atenían el código de conducta se beneficiaban
Dolphin and Wildlife Foundation, SDWF), que de la campaña publicitaria concertada del
preparó un código de conducta para las grupo Irrus, mientras que el resto de los
empresas relacionadas con la observación de operadores locales tenían que anunciarse por
los delfines, calculó el máximo de visitantes sus propios medios, con lo que,
admisibles en la bahía y formuló una serie de inevitablemente, su público era mucho más
recomendaciones sobre cómo ofrecer a los reducido. Tampoco podían ondear la bandera
visitantes un producto de calidad con un de Saoirse na Sionna, que identifica a quienes
fuerte componente de educación se atienen al código de conducta y que se ha
medioambiental. convertido en una marca muy eficaz, pues se
considera un símbolo de las salidas
Esto condujo al establecimiento del proyecto respetuosas del medio ambiente y de calidad.
Irrus, con el cometido de dirigir el desarrollo
de un modo respetuoso del medio ambiente. En 2001, las empresas locales organizaban
El grupo está formado por una serie de socios excursiones con buenos resultados
con enfoques que van desde el comerciales que partían de Kilrush y
«descendente» al «ascendente» y que han Carrigaholt para observar a los delfines. En la
conseguido ayudarse mutuamente en el actualidad, unas 15 000 personas participan
desarrollo de una atracción sólida. anualmente en estas excursiones. Éste es el
componente del turismo con mayor
crecimiento del oeste de Clare y constituye
una importante contribución a la
economía local. A la oferta inicial
se le han unido actividades
complementarias como la
talasoterapia y la observación de
las aves y de otros animales.
Iniciativas locales:
El Centro literario de Kerry
La idea del Centro literario de

Kerry surgió en la semana literaria
de Listowel, que se empezó a
celebrar en los años setenta, y de
la presencia de escritores famosos
en North Kerry. Las exposiciones
del centro versan sobre dichos
El grupo «descendente» dio acceso a autores. El centro cuenta asimismo
importantes fondos de inversión iniciales con una tienda y un café-restaurante en el
procedentes, por ejemplo, del programa que también se celebran veladas musicales,
PESCA de la UE, que ayudó a las empresas entre otras actividades.
locales a revisar sus barcos de pesca y
adaptarlos para la observación de delfines. En 1995, un grupo de individuos creó una
pequeña empresa y adquirió un edificio
La SWDF prestó asesoramiento sobre abandonado de importancia arquitectónica en
conservación y sobre el modo de trabajar. el centro de la ciudad. Los fondos necesarios
También ayudó a poner en marcha un sistema para desarrollar el edificio del centro literario y
de certificación para acreditar la superación de realizar una investigación de mercado inicial y
un programa de formación sobre observación un plan de empresa se obtuvieron con el
de delfines y el cumplimiento del código de modelo de Shannon.
conducta. Por último, el Instituto de la Marina,
la Universidad del Oeste de Inglaterra y Además de los fondos locales, los promotores
Shannon Development aportaron experiencia obtuvieron financiación de Shannon
en formación y comercialización. Development (7 000 €) para investigar, así
como subvenciones del gobierno central para
iv
renovar el edificio y mejorar las instalaciones atracción importante puede lograr que una
(2 millones de €). Por su parte, la autoridad agrupación crezca.
local contribuyó en especie con la propiedad
del edificio. El centro abrió sus puertas en la Esta situación queda tipificada en el primer
primavera de 2001, con 2 empleados sitio turístico explotado por Shannon Heritage
permanentes y 5 participantes en un plan de (una filial comercial de Shannon
formación para desempleados de larga Development): el castillo y el parque
duración. Ahora se deberá gestionar como folclórico de Bunratty. Se trata de un pequeño
atracción cultural. Una vez concluidas las pueblo estratégicamente situado cerca del
obras de remodelación, el centro pretende aeropuerto de Shannon, principal punto de
autofinanciarse. llegada de turistas extranjeros al oeste de
Irlanda. Cuenta con un castillo histórico en el
El uso de las instalaciones en conciertos y que se celebra un banquete medieval, así
otros acontecimientos musicales ayudará a como con diversos edificios reconstruidos, en
situar a Listowel en el mapa turístico. Pero por uno de los cuales se ofrece el espectáculo de
sí solo, el centro no habría sido viable como danza tradicional irlandesa Style, que incluye
atracción turística. La clave del éxito radica en una cena. Actualmente atrae a 370 000
que constituye otro elemento estratégico de la
oferta turística global que se centra en polos
de crecimiento. Una vez seleccionados los
focos de atracción, se ha de contar con una
diversidad de productos que anime a los
turistas a permanecer en la zona y a volver a
ella.
El proyecto tipifica también el modo en que se

fomentan las iniciativas culturales locales no
sólo de cara al turismo, sino también de cara
a la propia matriz social de la zona. Listowel
es una población con 3 500 habitantes.
Cuenta con un Centro artístico y un cine y ha
participado en un plan de mejora
medioambiental que ha permitido embellecer
la ciudad e instalar esculturas en lugares
públicos. Ahora también tiene un centro visitantes al año, ofrece 50 empleos
literario. El turismo sustenta una permanentes y 270 estacionales y ha
infraestructura cultural envidiable y es la base provocado un desarrollo casi a gran escala del
de una economía local basada en iniciativas sector hotelero y el comercio minorista.
locales.
Proyectos estratégicos: patrimonio de

Shannon
Pese al éxito de las iniciativas locales, los

análisis realizados por Shannon Development
encontraron un vacío entre las actividades de
los principales operadores del sector privado y
las iniciativas de las pequeñas empresas y los
grupos locales. Aunque Shannon Development
los apoya y fomenta, también sintió la
necesidad de lanzar y ejecutar sus propios
proyectos insignia. Esto tiene un efecto de
demostración en la industria turística, pues
respalda una cultura empresarial del turismo
al crear polos de crecimiento que atraen a
turistas que constituyen un mercado de
desarrollo de otras atracciones cercanas. Una
v
Caso 4
religiosos. El escenario está formado
Eichsfeld básicamente por campos, bosques y prados

que se extienden sobre un paisaje de colinas
formado por siglos de prácticas agrícolas
Alemania
Schleswig
Holstein
Mechlenburg Vorpommern
Hamburg
Bremen Lüneburg
Weser-Ems Brandenburg
Berlin
Hannover Magdeburg
Münster Detmold
Braunschweig Dessau
Dusseldorf Halle Leipzig

Amsburg
Kassel Dresden
Thüringen
Koln
Giessen Chemnitz
Koblenz
Darmstadt
Trier Oberfranken
Unterfranken
Saarland Rheinhessen Mittelfranken

Pfalz Oberpfalz
Karlsruhe
Stuttgart
Niederbayern
Una región en otros tiempos dividida por la
Tübingen
Schwaben frontera entre Alemania Oriental y Alemania
Freiburg Oberbayern
Occidental se reconcilia para promocionar el
turismo basado en sus valores tradicionales y
el sentimiento «patriótico».
La zona
extensivas que lo protegen y conservan su
Hasta 1989, el centro de Alemania, donde se
ruralidad. Tras ser durante un largo periodo
encuentra Eichsfeld, era casi una «tierra de
una región fronteriza, parece como si el
nadie» desde el punto de vista turístico, pues
tiempo se hubiera detenido en Eichsfeld. La
se encontraba dividido en dos entre el este y
agricultura se ha mantenido en gran medida
el oeste. Pero no siempre había sido así. Con
como era, al margen de las tendencias
una superficie de sólo 1 200 km² y una
generales de intensificación e industrialización
población de 173 000 habitantes, la región de
que se han impuesto en muchos otros lugares
Eichsfeld posee una fuerte identidad que
de Alemania.
supera las fronteras políticas.
Pero esta situación no ha reportado beneficios
Ello se debe en parte a que se trata de un
económicos a la región. Tras la reunificación
enclave católico situado en una parte de
de Alemania, en 1989, las principales
Alemania predominantemente luterana.
industrias locales desaparecieron a
Además, un intenso sentimiento familiar ha
consecuencia del cierre de las minas de
mantenido unidas a las comunidades pese a
potasa y de la fábrica textil, que empleaban a
los efectos de la división política y a la fuerte
4 000 personas. La asociación de producción
emigración en busca de trabajo. Como
agrícola se hundió y la tasa de desempleo
resultado, Eichsfeld ha conservado una
alcanzó el 26 %.
identidad geográfica muy diferenciada,
estrechamente relacionada con su paisaje y,
Esto incitó a la creación de un consorcio
de algún modo, muy alejada emocionalmente
formado por 16 autoridades locales con el fin
de las últimas fronteras que en la actualidad
de desarrollar una estrategia turística regional
cruzan sus tierras.
coordinada. Su intención era desarrollar un
turismo basado en el concepto de Heimat para
Aquí, el concepto alemán de Heimat (patria)
poder ofrecer alternativas económicas a una
cobra un valor especial. Las pequeñas
zona que en otro caso entraría en una grave
ciudades y los pueblos presentan una
crisis. No era una tarea fácil, teniendo en
atractiva arquitectura vernácula con algunos
cuenta las diferencias de los enfoques
edificios históricos, la mayor parte de ellos
i
orientales y occidentales y la escasez de delicadeza, por lo que los promotores han
recursos económicos. Pero los éxitos actuado lenta y cuidadosamente.
cosechados hasta el momento ilustran cómo
desarrollar el turismo mediante la cooperación Muchos pueblos y ciudades celebran
regional sin grandes aportaciones financieras.
Estadísticas básicas de Eichsfeld

Superficie: 1 200 km²
Población: 170 000 habitantes
N° de turistas: 100 000
N° de plazas hoteleras: 3 800
Duración media de la 3,4 días
estancia:
Estaciones: De mayo a octubre
Ingresos procedentes No disponible
del turismo:
Perfil del visitante: Pensionistas/grupos
Nacionalidad: 94 % alemanes
El turismo de Eichsfeld es principalmente

regional. El 94 % de los turistas son alemanes
y una gran parte de ellos procede de la
densamente poblada Renania, que hace años
acogió a numerosos emigrantes de Eichsfeld
de otras generaciones. Así pues, la mayoría de procesiones y fiestas religiosas. Son
los turistas llegan más atraídos por la acontecimientos llenos de color y animados
identidad local de la región que por posibles con servicios religiosos y costumbres locales.
atracciones turísticas o edificios destacados. La Navidad es especialmente alegre y se
Con más de 240 castillos sólo en Turingia, adereza con el canto de villancicos. También
Eichsfeld no habría podido competir con sus hay romerías, como la de Corpus Christi, que
vecinos, famosos en este aspecto. lleva a Klüschen Hagis a 20 000 romeros (sólo
hombres, pero también hay celebraciones
Así pues, el consorcio de autoridades y reservadas a las mujeres).
empresarios locales decidió desarrollar
vínculos entre pueblos y actividades y Küllsted empezó a representar la pasión en la
promoverlos por medio de una organización Semana Santa de 2000 y atrajo a 3 500
creada a tal fin en 1991, llamada HVE visitantes. El párroco piensa repetir la
Eichsfeld Touristik. Su motivación refleja la fe experiencia en 2002 y se intentará
en el trabajo conjunto de los municipios y el comercializar como un «Oberammergau del
rechazo de la división artificial entre el este y este». En la Navidad de 2000, más de 8 000
el oeste, pese a las limitaciones prácticas que personas asistieron a las celebraciones del
impone el trabajo más allá de las fronteras pueblo.
administrativas.
Los promotores de la iniciativa turístico-
Los siguientes ejemplos ilustran las iniciativas religiosa, sacerdotes y ayuntamientos,
que se han puesto en marcha hasta ahora. fomentan los valores religiosos además de los
acontecimientos y los edificios. Es un turismo
Turismo religioso diferente del de las visitas a importantes
edificios religiosos, en el que las atracciones
Como enclave católico, Eichsfeld posee son los edificios. En Eichsfeld, las atracciones
tradiciones de peregrinaje y diversas capillas y son las tradiciones y el ambiente que se crea
edificios de carácter religioso. Su historia en los acontecimientos religiosos. Los
religiosa demostró constituir un atractivo sacerdotes animan a los visitantes a tomar
turístico y algunos grupos, incluida la Iglesia parte en las ceremonias activamente, sin
Católica, empezaron a vender turismo fervor misionero pero intentando que
religioso a partir de 1989. Generalmente, el entiendan el significado de los
concepto de turismo religioso exige una gran acontecimientos. De este modo, los objetivos
religiosos contribuyen a la promoción del
ii
contacto social entre las gentes y a los La primera de estas iniciativas se llamó
beneficios económicos del turismo, mediante «Eichsfeld pur» y es una cooperación entre
el recurso a los servicios de alojamiento y agricultores y restaurantes para promover
otros. productos locales con platos típicos. En un
principio participaron en ella 10 hoteles y
No todos los pueblos y ciudades de Eichsfeld restaurantes y 20 productores locales. El plan
promueven el turismo religioso, aunque obtuvo un gran éxito en sus primeras fases,
prácticamente cada población tiene su iglesia pero lamentablemente no logró satisfacer las
y su sacerdote. Sin embargo, la participación expectativas que había despertado, al parecer
va en aumento a medida que se van porque no se hizo lo suficiente para aplicar el
reconociendo los ejemplos de buenas éxito inicial a una promoción más eficaz. Esto
prácticas. Esto suma un elemento de demuestra que no basta con tener un buen
sostenibilidad espiritual al proceso de producto turístico, sino que además hay que
desarrollo. organizarse adecuadamente y comercializarlo
de modo que dure.
Comercialización de productos locales En 1998, tras darse cuenta de esto, 25

productores de alimentos locales formaron la
Otra característica típica asociada a Eichsfeld asociación Erzeugerbörse, dirigida a la
es su producción agrícola, que despierta cierta comercialización de los productos agrícolas
expectación hacia los productos alimenticios locales directamente al consumidor. La
sanos, cada vez más populares en toda promoción que realiza esta asociación es
Europa. Más que contribuir a mejorar la oferta mucho más activa y consiste en una
de turismo local, dichos productos constituyen combinación de venta directa desde la granja,
un atractivo por sí solos. mercados periódicos de productos agrícolas y
un negocio floreciente de pedidos por correo.
Al darse cuenta de esto, las empresas locales
pusieron en marcha una serie de iniciativas El mercado anual de Kammerode, celebrado
con las que intentaban promocionar los en septiembre, atrae por sí solo a unos 15 000
productos locales por medio del turismo. A visitantes. Igual que en el caso de los
muchos agricultores de la zona se les acontecimientos religiosos, el momento en
presentaba la oportunidad de encontrar un que tiene lugar es de gran importancia, pues
nuevo mercado para sus productos. Las vías atrae visitantes a la zona fuera de temporada,
tradicionales estaban desapareciendo con la consiguiente posibilidad de que vuelvan
rápidamente al quedar patente que no podían en otra ocasión.
competir con las grandes empresas agrícolas
de otras regiones. El medio ambiente no conoce fronteras
Otra peculiaridad de Eichsfeld es su situación

estratégica a lo largo de la frontera entre el
este y el oeste. Esto no presenta únicamente
una importancia histórica y política, sino que
también es relevante desde el punto de vista
ecológico. Durante décadas, el acceso a una
gran parte de la región estuvo prohibido, por
lo que los valores naturales han permanecido
intactos y en la actualidad representan un
refugio para una fauna que en muchos casos
ha desaparecido de otros lugares.
Al combinar los conceptos de una región sin

fronteras, compendio de una fuerte
cooperación regional entre las autoridades de
ambos lados de la antigua línea divisoria para
promover el turismo en la zona, y el legado
del pasado, surgen nuevas ideas innovadoras
para el turismo.
iii
general de turismo educativo alcanza un radio
La iniciativa ha conjugado los tres rasgos en de 100 km, aunque su reputación es tal que
un mismo lugar para ofrecer un museo de la ya atrae a grupos procedentes de lugares más
frontera, un centro de interpretación de la lejanos.
naturaleza y una ruta natural a lo largo de la
antigua frontera, cerca de Duderstadt. Los Además de ser una empresa comercialmente
efectos de estas tres atracciones se han viable, es una fuente de turistas para la
combinado para que la zona aparezca en el cercana ciudad de Duderstadt y participa en
mapa turístico de Eichsfeld. sus jornadas anuales de «peras y manzanas».
Todo empezó con el famoso naturalista El interés turístico se ve potenciado por la

alemán Heinz Sielmann, autor de numerosas creación de un museo de la frontera en un
publicaciones y de una serie de TV. En 1988, emplazamiento cercano y la creación de una
Sielmann hizo una película sobre la fauna ruta natural de 8 km que recorre un
propia de la zona de Niedersachsen, cercana a fragmento de lo que fue la frontera, hasta ir a
la frontera interior alemana. Atraído por la parar a una antigua atalaya. Ambas iniciativas
naturaleza virgen de Eichsfeld, aceptó la han sido desarrolladas por las autoridades
oferta de Duderstadt de desarrollar en Gut locales. El museo está dedicado a temas y
Herbigshagen un centro dedicado a la cuestiones relacionadas con la división de
naturaleza. Europa, mientras que la ruta actúa como un
La Fundación Sielmann inauguró su Centro de puente natural e histórico que enlaza la
interpretación de la naturaleza en 1996. El ecología única del sendero con la tradición
objetivo del Centro es proteger la flora y la cultural viva de Eichsfeld.
fauna en peligro, así como sus hábitat, llevar a
cabo un programa educativo y contribuir al Si bien el museo de la frontera precisa una
turismo fomentando el interés en la naturaleza fuerte aportación pedagógica para explicar
y en las cuestiones ecológicas. El Centro Gut con exactitud la división de Alemania y sus
Herbigshagen está dotado de una biblioteca, implicaciones, así como sus consecuencias en
un centro de estudio e instalaciones donde el siglo XXI, el conjunto del proyecto
celebrar seminarios, así como de un constituye un imaginativo ejemplo de cómo
alojamiento y tierras que se arriendan para la diferentes aspectos del turismo, la historia y
producción de alimentos orgánicos. el medio ambiente pueden educar, entretener
y producir beneficios económicos.
Cada año celebra unos 60 seminarios y lleva a
cabo un programa educativo sobre También es un ejemplo de cooperación entre
agricultura, naturaleza, etc. dirigido a grupos organizaciones locales, una fundación benéfica
de escolares. Las escuelas de la zona acuden y las autoridades locales que supera antiguas
con frecuencia al Centro, cuyo mercado divisiones ideológicas y fronteras artificiales. El
iv
modo de contratar al personal de los centros
ha repercutido favorablemente en la
cooperación. El Centro de la naturaleza y el
museo de la frontera poseen una plantilla
común de unas 40 personas, muchas de las
cuales proceden de un plan para
desempleados de larga duración financiado
por el gobierno. A cambio de la considerable
parte de los salarios sufragada por el
gobierno, los centros pueden ofrecer a los
aprendices un empleo regular y formación
técnica. De este modo, ambas partes salen
ganando.
Ruta cultural
Por último, las empresas y autoridades locales

están estudiando la posibilidad de conectar en
red las diferentes atracciones y poblaciones
por medio de una ruta cultural. Entre las ideas
que se están desarrollando destaca la de crear
una ruta marcada para ciclistas y/o
excursionistas y un sistema central de
reservas de alojamiento en los diferentes
pueblos. Por otra parte, casi todos los pueblos
cuentan con un museo del Heimat o tienen
previsto construirlo. No poseen grandes
atracciones individuales, pero las que hay
contribuyen conjuntamente al ambiente y el
atractivo de Eichsfeld y refuerzan el
sentimiento histórico y de identidad de la
zona.
Desde el punto de vista de la demanda

turística, todas estas iniciativas tienen un
potencial de éxito real, pero deberán ir
acompañadas de un gran esfuerzo de todos
los beneficiarios, con el fin de situarse en la
fase siguiente del desarrollo turístico. Para ello
tendrán que tomar nota de los éxitos y los
fracasos del pasado, lo que les ayudará a
concentrarse en las ideas factibles y elaborar
un producto más fuerte para el futuro.
v
Caso 5
Extremadura
España
La Coruna Asturias
Lugo
Pontevedra Cantabria
Vizcaya
Guipuzcoa
Leon
Orense
Alava
Palencia Burgos Navarra

La Rioja
Zamora
Huesca
Valladolid Lieida
Girona
Soria
Segovia Zaragoza
Salamanca Barcelona
Avila Guadalajara Tarragona

Madrid
Teruel
Caceres
Toledo Castellon
Cuenca De La Plana
Badajoz Ciudad Real

Valencia
Islas Baleares
Esta vasta región, con un patrimonio natural y
Albacete
Cordoba Alicanta cultural de elevado nivel, adopta un enfoque

estratégico del desarrollo turístico basado en
Huelva Jean
Region de
Sevilla Murcia
Malaga
Grenada
Almeria
la diversificación de la oferta en la región y en
la propuesta de rutas temáticas para fomentar
Cadiz
SPAIN las visitas sucesivas.
La zona
Extremadura es una vasta región del oeste de El paisaje se ha formado tras siglos de
España limítrofe con Portugal. Pese a su agricultura extensiva que han transformado
tamaño (ocupa el 8,6 % del país) y a su una región otrora cubierta de bosques en un
situación estratégica era, hasta hace poco, amplio pastizal arbolado: la dehesa. Estos
una de las zonas menos desarrolladas del característicos hábitat son muy productivos,
país. Su densidad de población ronda los 26 teniendo en cuenta que se encuentran en una
habitantes por km². La mayoría de sus gentes región tan árida. Sus alcornoques producen
se concentra en pueblos muy pequeños corcho, carbón de leña y bellotas para el
dispersos por el campo y con una población ganado, y abundantes hierbas y frutos
de unos cientos de habitantes, o bien en silvestres crecen a su sombra.
ciudades más grandes, como Badajoz y
Cáceres. Los alcornoques dispersos por las dehesas dan
también alimento y abrigo a los grandes
Una de las razones de esta distribución tan rebaños de ovejas y cerdos en los meses de
poco frecuente es que una gran parte del invierno. Siguiendo la antigua tradición de la
suelo pertenece a amplias fincas similares a trashumancia, el ganado se reúne dos veces
las que se pueden encontrar en Sudamérica. al año para recorrer grandes distancias, desde
El paisaje resultante es muy especial, con los pastos de verano de las altas montañas del
reminiscencias de las salvajes fronteras norte del país, a los de invierno, en tierras de
originales (aquí se encuentra el Alburquerque Extremadura, a cientos de kilómetros. Estas
original). Los extranjeros que viajan por la antiguas prácticas han creado unas
condiciones ideales para una serie de plantas
región han señalado en muchas ocasiones que
y animales, hasta el punto de que en la
la zona parece una versión europea de las
actualidad la región se considera uno de los
estepas del Serengeti. Uno casi se espera ver
lugares con mayor riqueza de especies de
aparecer un león o un elefante a lo lejos.
toda Europa.
i
Pero el paisaje y la belleza natural no son los Reconociendo el enorme potencial del
únicos factores que distinguen a Extremadura. turismo, pero también la necesidad de un
La historia de la región también es enfoque estratégico del desarrollo de tan
impresionante. Su situación, en la frontera con amplia región, la Junta de Extremadura
Portugal y sobre la principal vía de acceso al decidió en 1997 realizar un profundo estudio
océano Atlántico, ha atraído a Extremadura a de sus puntos fuertes y sus limitaciones. El
sucesivas colonias militares y políticas a lo trabajo incluía amplias entrevistas con todas
largo de los siglos, cada una de las cuales ha las partes interesadas en calibrar sus puntos
dejado su legado de edificios y arquitectura de vista y su capacidad de participar en
que caracteriza a varias de las mayores actividades turísticas. También incluía la
ciudades actuales. realización de encuestas orientadas al
mercado para determinar los cambios de
Mérida, por ejemplo, está bien dotada de tendencias del turismo nacional y averiguar
ruinas romanas, que incluyen un anfiteatro. dónde podía radicar la ventaja competitiva
Cáceres y Trujillo, por su parte, son bellas extremeña. Los resultados se utilizaron para
ciudades medievales bien conservadas cuya desarrollar un análisis DAFO y para formular
rica arquitectura atestigua la riqueza y la una serie de recomendaciones que guiasen la
importancia de la zona en el pasado, y en labor.
particular durante la época del descubrimiento
de América. Después de todo, Trujillo fue la Animada por los resultados del estudio, la
patria chica del famoso conquistador Francisco Conserjería de Turismo de la Junta redactó un
Pizarro. Estas riquezas han quedado plan de turismo regional en el que se
reconocidas con la inclusión de nada menos establecía una estrategia coordinada de
que tres ciudades (Cáceres, Mérida y desarrollo turístico para el periodo 2000-
Guadalupe) en la lista de lugares considerados 2006. Se volvieron a efectuar numerosas
Patrimonio de la Humanidad. consultas, tanto entre los profesionales del
turismo, como entre otros sectores del
Estadísticas básicas sobre gobierno, para asegurarse de que los
Extremadura objetivos finales no sólo estaban fuertemente
relacionados con otros ámbitos de la política,
Superficie: 41,600 km² sino también con la visión global del desarrollo
Población: 1 000 000 económico de la región.
habitantes
N° de turistas: 2 millones
N° de plazas hoteleras: 16 000
La estrategia turística constituyó un vehículo
Duración media de la 2 o 3 días ideal para garantizar que esta integración se
estancia: podía lograr en la práctica. La adopción oficial
Estaciones: Todo el año de la estrategia por el gobierno de la región
Ingresos procedentes 4 millones de € reforzó tal integración, pues le confirió un
del turismo: peso legal y un intenso apoyo político.
Gracias a este enfoque, la estrategia se pudo

El trazado de una estrategia turística usar como documento vinculante para
conseguir considerables recursos financieros
Así pues, Extremadura posee una riqueza del Fondo Europeo de Desarrollo Regional y
natural y artificial tremenda para atraer a los de Interreg. En relación con el primero, la
turistas. Pero hasta hace poco no contaba con estrategia ofrecía justificaciones económicas
un enfoque coordinado del turismo. Sus adicionales para la mejora de la
principales ciudades podían atraer a los infraestructura local de ciertas zonas rurales
turistas por su reputación y por contar con consideradas prioritarias para el turismo.
algún Parador reconocido internacionalmente,
pero que sólo alojaba a viajeros que iban o Se incluyó, por ejemplo, la mejora de las
volvían de Portugal. Pocas personas carreteras de acceso a tales zonas, una
permanecían más de una noche en la región o señalización adecuada y mejoras dentro de los
se aventuraban fuera de las ciudades más propios pueblos (por ejemplo, en el
importantes para explorar el resto de abastecimiento de agua y el suministro
Extremadura. eléctrico, el tratamiento de las aguas
ii
residuales o la planificación urbana general, Sin embargo, dadas la extensión de la región
como una mejora del alumbrado público, la y la amplitud de la gama de posibles
remodelación de las plazas de los pueblos, atracciones turísticas, existía un claro riesgo
etc.). de que la oferta turística se dispersara o de
que no se agotaran las posibilidades de
Este enfoque permitió que el desarrollo rural y exploración. Por lo tanto, la Junta hizo un
el del turismo avanzaran a la vez, y no como gran esfuerzo en las fases iniciales del proceso
iniciativas paralelas pero independientes, lo de desarrollo para concienciar al público de las
que repercutió en beneficio de ambas. posibilidades de la zona y dar a conocer los
modos de acceder a ellas.
Creación de un destino «de fin de
semana» Este trabajo adoptó la forma de una colección
de guías atractivas y fáciles de usar en las que
La elección de las zonas prioritarias para el se recomendaban distintos itinerarios de
turismo se basó en gran medida en los acuerdo con las preferencias y los intereses
resultados del estudio. Éste señalaba que con del usuario.
la construcción de la autopista Madrid-Lisboa,
que atraviesa Extremadura, la región se había Por ejemplo:
transformado casi de la noche a la mañana y ® Itinerarios para salidas de fin de semana
había pasado de ser remota e inaccesible a ® Rutas histórico-culturales con temas que
encontrarse a un par de horas de Madrid. El iban desde el mudéjar hasta los
turismo había crecido de un modo emperadores
espectacular desde la construcción de la ® Rutas gastronómicas que abarcaban los
autopista. diferentes sabores y platos típicos de la
región
La inmensa mayoría de los nuevos turistas ® Circuitos por la frontera entre España y
elegían Extremadura como un destino para el Portugal, en la antigua Lusitania
fin de semana, y todo parecía indicar que ® Escalas en la Ruta de la vía de la plata,
aquél seguiría siendo el pilar del turismo en la por la carretera en construcción que unirá
región. Así pues, la estrategia turística debía el norte y el sur del país pasando por
centrarse en desarrollar un producto que Extremadura
satisficiera las expectativas de aquellos
clientes y los animara a volver para pasar De este modo, para los turistas era mucho
otros fines de semana y ver el resto de la más fácil planear su viaje a Extremadura y
región, y no sólo las tres ciudades más elegir una zona que les interesara
importantes. especialmente. Si quedaban satisfechos con la
experiencia de una ruta, se animarían con
otras salidas recomendadas u otros circuitos
por la región. Encuestas recientes indican que
esta estrategia parece estar dando un buen
resultado, lo que compensa el desembolso
que exigió al principio. El 47 % de los turistas
que visitaron Extremadura en 2000 afirman
que ya habían estado en la región cinco o más
veces.
La Junta ha creado recientemente un sitio en

Internet en el que propone itinerarios a
quienes disponen de poco tiempo para
planear un viaje y necesitan información al
alcance de la mano, como sucede con muchos
madrileños ocupados que desean escapar al
estrés de sus ajetreados modos de vida.
Con esta estrategia, diversas partes de

Extremadura que en otro caso hubieran
quedado al margen del turismo se han podido
iii
beneficiar de este fenómeno, en parte porque red. Se creó un sistema central de reservas
se desarrollaron a la vez que la estrategia para toda la zona y se elaboró documentación
turística global. turística.
Ahora, la zona alberga una de las mayores

concentraciones de casas rurales (19 de
momento, con 166 plazas) y la economía
local se está estabilizando gracias a los
ingresos adicionales
que aportan las
mujeres de los pueblos.
Además, ha sido
testigo del retorno de
una generación joven,
pues la existencia de
una clientela reducida
pero fiel crea nuevas oportunidades de
empleo local.
El ejemplo de la Sierra
de Gata
Son muchos los visitantes que vuelven
una y otra vez para pasar los fines de
El funcionamiento práctico
semana paseando tranquilamente
de la estrategia queda bien ilustrado por la
mientras toman el aire de la sierra y visitan
experiencia de los pueblos situados en las
lugares de interés histórico. Según las últimas
montañas de la Sierra de Gata. Situada al
encuestas estadísticas, la inmensa mayoría de
noroeste de Extremadura, esta zona, una de
los visitantes consideran su estancia muy
las más pobres de la región, comparte el
satisfactoria (90 %) y vuelven a la zona. Estos
destino de muchas otras zonas remotas de
primeros resultados son alentadores, pues
España. Las dificultades con que se
demuestran que un enfoque estratégico del
enfrentaban para ganarse la vida hicieron que
desarrollo turístico puede funcionar bien a
muchos de los agricultores que la poblaban
escala local con destinos que carecen de la
abandonaran sus tierras en busca de mejores
capacidad o los recursos necesarios para
oportunidades de empleo.
desarrollar por su cuenta destinos turísticos a
gran escala.
Ante esta situación, las mujeres de estos
pueblos se reunieron para intentar encontrar
fuentes alternativas de ingresos que
completasen la renta familiar creando nuevos
mercados para los productos locales.
Su atención se fijó enseguida en el turismo

rural. La Sierra de Gata presenta la ventaja
de, además de ser un escenario espectacular
con magníficas vistas y surcado por
numerosos arroyos de aguas cristalinas,
poseer un risco patrimonio natural y cultural.
Con la ayuda de la Junta de Extremadura y

del programa comunitario Leader, estas
mujeres consiguieron subvenciones
extraordinarias a fondo perdido para renovar y
transformar sus hogares en alojamientos
rurales. Para ello contaron con la orientación
de expertos que las asesoraron en cuanto a la
calidad de los productos turísticos necesarios
para atraer visitantes y al funcionamiento en
iv

Turismo Sostenible Basado en El Patrimonio Natural y Cultural.

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Turismo Sostenible Basado en El Patrimonio Natural y Cultural.

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¾ página 1

1.1 El turismo en Europa, ¿en una encrucijada?

Por otra parte, están en auge las

Turismo sostenible basado en el patrimonio natural y cultural

1.2 Finalidad de esta publicación

Esta publicación muestra las oportunidades y retos que plantea el desarrollo de un

Al enfrentamos a un negocio tan

¡En un mercado tan competitivo siempre es mejor estar bien preparado!

Turismo sostenible basado en el patrimonio natural y cultural

2. EVOLUCIÓN RECIENTE DEL MERCADO

2.1 Un segmento del mercado en expansión

Son varias las razones que pueden justificar estos cambios:

Todos estos cambios se reflejan en los resultados de la última encuesta de

CRITERIOS PARA ELEGIR UN DESTINO TURÍSTICO

De la encuesta del Eurobarómetro: Europeos de vacaciones 1997-1998

Eurobarómetro sobre los europeos en vacaciones (1997-1998). Según este estudio, en

Tanto el Eurobarómetro como los demás estudios de mercado ilustran claramente la

Concretamente, el término ecoturismo se ha utilizado tanto y tan mal que en la

Turismo sostenible basado en el patrimonio natural y cultural

unas supuestas inquietudes medioambientales como para designar unas vacaciones

En este estudio, la expresión turismo sostenible sólo se utilizará en el sentido que le

Beneficios medioambientales Beneficios sociales

Adaptado de Turismo y medio ambiente en Europa 1995

Turismo sostenible basado en el patrimonio natural y cultural

2.3 Tendencias recientes del turismo basado en el

Elaborar el perfil del turista interesado en el turismo basado en el patrimonio natural y

Actividades turísticas típicas

Los turistas interesados en el patrimonio natural y cultural buscan un amplio abanico

Por lo general, cuando estas actividades se planean cuidadosamente son respetuosas

Turismo sostenible basado en el patrimonio natural y cultural

cantidades. Lo mismo ocurre con las actividades que desgastan, si no se gestionan o

La calidad y el tipo de alojamiento y de comida del destino también influyen en los

Según éste y otros estudios, a los turistas que

Factores comunes de motivación

· El bienestar físico y la salud.

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Los perfiles turísticos típicos

Definir el perfil del turista que busca la naturaleza

busca una vez que está en el lugar de destino. 140

Aún así, en términos muy generales podemos 120

decir que estos turistas tienen entre 39 y 59 años

de edad, un alto nivel educativo y una dilatada 80 2020

calidad y están sensibilizados con los problemas

sociales y medioambientales. Además, suelen irse

esto, unido al hecho de que la población europea

En cuanto a la reserva de vacaciones, la mayoría suele viajar de forma independiente y

· El turista comprometido planea unas

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experimentado un crecimiento mayor a escala mundial. Otra actividad que ha

· El viaje del turista interesado está pensado para

· Finalmente, el turista despreocupado no suele centrar su viaje en una actividad

2.4 El potencial del mercado

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Análisis de mercado de una muestra de segmentos del mercado turístico

Tipo de Tipo de Tipo de turista Motivación Perfil de las Tamaño del

Observación Relativamente bien Naturaleza y Estacional, Genera 70 millones

Turismo Festivales, Ingresos superiores Descubrir, Menos 200 000 personas

Deportes de Caza Turistas maduros, Retos, Estacional, 210 000 visitantes

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3. LA RIQUEZA NATURAL Y CULTURAL

No se trata en absoluto de un análisis global. La diversidad natural y cultural es

3.2 Definición de patrimonio natural y cultural

A efectos de esta publicación, se entenderá por: