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CASO: JOHN HIGGINGS
1. -   


 

    


     
 
    
    


  
  


  
 



Higgins dedicaba una parte considerable de su tiempo a escuchar los


problemas de los empleados e incluso con muchos de ellos tenía una
relación tan íntima que hasta participaba en los preparativos
nupciales. Debido a su gran apertura, sus subordinados siempre
recurrían a él para expresar sus reclamos y sus solicitudes, como la
petición de prestaciones más generosas, entre ellas una mayor
cantidad de actividades de esparcimiento. Higgins insistía en que las
demandas de los empleados eran justas e intercedía por ellos ante
Prescott.

Mientras Prescott tenía políticas específicas para el personal. Tal es


el caso de la política de ascensos a favor de las evaluaciones de los
subordinados realizadas por los superiores, ignorando así el criterio
de antigüedad. ------------------------------------------------------------------------
----En sí, el contraste está marcado por la gran relación que Higgins
ha creado con sus empleados, lo cual le ha permitido detectar las
demandas del personal y justificarlas en base a su alto nivel de
identificación con las costumbres de la cultura japonesa, sin
importarle hasta que puntos estos pueden sonar absurdas para
Prescott.

2.  
     



  

  

  

Para Prescott era útil conocer a través de Higgins el sentir de los


administradores de nivel intermedio, pero a la vez le desagradaba
tener que tratarlo como adversario en lugar de aliado.

Prescott prescindía de las sugerencias que Higgins, en especial


porque muchos subordinados nipones no demostraban tanta
resistencia a las políticas y a las nuevas ideas que se proponían, lo
cual hacía pensar que los patrones culturales de los japoneses no
estaban cambiando tan dinámicamente como Higgins afirmaba.
Otra razón fundamental era que Prescott juzgaba también que era
absurdo que una compañía estadounidense se redujera a copiar las
costumbres locales. Para Higgins, en cambio, el hecho de poder
trabajar en Japón constituía una oportunidad para modificar la mala
imagen de los estadounidenses en el extranjero.

Refiriéndonos específicamente a los choques de maneras de pensar,


una de las razones que influían grandemente era la trayectoria de
Higgins.

Su dominio del japonés y su interés en Japón le permitieron


relacionarse con varios sectores de la sociedad japonesa y, a través
de esto, pudo detectar que los administradores estadounidenses
acostumbraban imponer a los japoneses su sistema de valores,
ideales, basados en que todo lo que provenía de Estados Unidos era
lo correcto y lo aplicable.

Por lo tanto, Higgins se sentía altamente identificado con la cultura


japonesa y eso le hacía sentirse seguro de que su insistencia en dar
el brazo a torcer ante las demandas de los empleados estaba
totalmente sustentada.

3.  
 

 


  
 



 

  
 

 
 


  
 
  

     

 -  
  -
  


    
 

 
   

  


Ante este conflicto, creo que podría darse varias alternativas de


solución, pero una amplia comunicación que permita identificar los
puntos de vista de ambas partes seria la mejor.

Dado que la cultura japonesa es de carácter colectivista, Prescott


debería considerar que los japoneses valoran la subordinación es
decir que la lealtad grupal dominante es la lealtad al grupo de
trabajo. Para conseguir un alto nivel de lealtad al grupo de trabajo,
Prescott tendrá que establecer las verdaderas tendencias culturales
que están directamente relacionadas con el ámbito laboral para
alcanzar un compromiso de todo el grupo de trabajo.
Si bien es cierto, Higgins posee un gran conocimiento de la cultura
japonesa, es importante también que determine hasta qué punto las
exigencias de los empleados pueden ser adoptadas o no, de tal
forma de que estas sean coherentes dentro del marco de la misión,
la visión y objetivos de la empresa.

El hecho de adaptar la políticas de personal a la realidad cultural de


cada país, siempre constituirá un aspecto muy difícil de manejar
cuando esas diferencias culturales están bien marcadas. Por lo
tanto, sugiero que Prescott e Higgins compartan sus ideas en el
sentido de que puedan generar un punto de equilibrio, a través del
cual se pueda ceder en ciertos aspectos, pero siempre y cuando de
parte del personal se retribuya eficientemente ante las concesiones
del nivel gerencial de la empresa. Es decir, que mientras se
responde favorablemente ante los pedidos del personal, la gerencia
tiene total derecho de exigir mayores niveles de productividad y
mayor generación de utilidad.

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1. Crear políticas en base a características muy remarcadas de la


cultura japonesa, puesto que las políticas no pueden estar sometidas
a los más mínimos rasgos culturales para ser modificadas.
2. Hacer una encuesta a nivel general de la empresa para poder contar
con la información exacta de los niveles de satisfacción, de
motivación y de comunicación que existe en cada uno de los
empleados.
3. Se debe establecer límites adecuados en base a los cuales Higgins
pueda interceder por los empleados en busca de sus beneficios.
4. Por otra parte, Prescott debería valorar el contacto que Higgins tiene
con sus empleados para así poder trabajar sobre las debilidades
existentes que pueden influir directamente con la producción.
5. Mediante un verdadero trabajo en equipo y con una asesoría interna
y externa adecuada, Prescott y Higgins podrán llegar a acuerdos
importantes que los guiarán en el establecimiento de políticas
adecuadas para el personal.
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