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CAPITULO 9
“SEA MINHA EMPRESA SOUBESSE
0 QUE A MINHA EMPRESA SABE...”
DEZ LIGOES APRENDIDAS PARA A
IMPLEMENTACAO DE UMA INICIATIVA |
DE GESTAO DO CONHECIMENTO
-~ FILIPE CASSAPO
ERA UMA VEZ UM COLABORADOR DESESPERADO
PARA NAO REINVENTAR A RODA... '
“Toda istria tem um inicio, Para introdust os dex ensina
rmentos que alguns ancs de trabalho no tema Gesto do Co-
‘hecimento nos trouxeram,decidimoscontaroponto de par
da desta fantistcajornada, como foie seri wansmitid de ge
ragGes em geagies em nossa empress a Siemens.
Em meadas de década de 1990, durante um dia chuveso do
més de mateo, um funcionario da equipe de vendas do escrité-
qlode Munigu levantou-e de repente com raivacresmaungou
"Sea Siemens soubesteo que a Siemens sub, poeriamos ser
dezvezes mais compettivos!” E que, narealidade, Henrich i
nha pasado o dois ros dias tentandoencontear us argu
rmento decisive para convencer um eit, inhaplena cnn
ciénciade que nos 450 mil colaboraores da empres,dstbut-
dos em mis de 190 pases, com certeza pelo menos um ji
nha sido confontado com uma situado slr, etna a
ldeiada qual Henrich estavaprecisando, Chocados por essa de
claragioescandalsa tas soos fatoshistirics),oscolegasde
‘Henrich pediram que ele justificasse essa afirmagao tio cho-
cant, Henrich se exessou nos sepuints temo “Em uma empresa como a nossa nio dever existir muitos problemas
‘que um colaborador sejao nico a enfrentar. Pensem que se trata de insta-
Jarum sistema de transporte metropolitano, deentrogaruma planta farma-
‘éutica ou um prédio equipado com as ikimas tecnologias de comunica-
Ges seguranca. Podemos com certeza apostar que pelo menos um de nos
808 450 mil colaboradores j teve que trabalhar no assunto au em algo bem
pareeido! Esse tesouro de experiéncias deveria ser a nossa primeira vanta-
‘gem competitiva! Mas constatei novamente, nestesiltimos dias, que no
poceuimos algo cistemético para utilisé Io.”
Seguiu a partir desse singular evento uma década de implementagio e
aperfeigoamento do que foi logo chamado de Gestio do Conhecimento, en
volvendo os hoje bem famosos Mapeamento e Gerenciamento Estratégioo
‘de Conhecimento, Comunidades de Priticas e Ambientes de Colaboragio,
Learning Management System, e-learning, Gerenclamento ¢ Estrutaracio
de Conteridos e outros
(© tema Gestdo do Conhecimento estrururau-se e desdobrou-se gradual-
‘mente, com virios pontos de partda dentro de nossa onganizagio,levando
.4uma sistemsticacomporativa hoje implementada de forma mundial, com
ferramentas de Compartilhamento e Gestio do Conhecimento que perm
‘om resolver parte dae objepSer emitidac por Henrich, e com desafios ainda
1 serem vencidos no futuro préximo.
Nosso objetivo neste curt artigo serd tentar transmitir as dex principais
ligGes aprendidas nestestltimos anos de atuagio no tema Gestdo do Co-
‘nhecimento para podermos eventualmente afimmar no final desta exposi-
‘fo: “A minha comunidade sabe o que a minha comunidade sabe!”
‘SEA MINHA EMPRESA SOUBESSE 0 QUE A MINHA EMPRESA
‘SABE... DEZ LICOES APRENDIDAS!
Ligdo 1: Uma iniciativa de sucesso deve ser legitima e abrangente:
deve ser aplicada de forma top-down!
‘Como sempre nesse tipo de trabalho, iniciaremos nossa exposicio a partir
de uma lgio com um gosto de “fagam o que digo, nfo 0 que fiz”. A Gestio
do Conhecimento GC] na Siemens emergiua partir de umm conjunto de ini-
ciativas separadas, no coordenadas, e completamente bottom-up, sim-
plesmente porque o *negécio” exigia naturalmente esse tipa de prétic. Po
ém, para realmente ser vida e agregar valor aos negécios de uma organi
ago, uma iniciativa de GC deve necessariamente ser abrangentee legit
‘ma: abrangente para realmente permitir a deteccéo e a contemplagio dos
conhecimentos estratégicos da organizagao [ligio 2}, detidos deforma dis-
tribuida entre 0s colaboradores,e egitim para ganhar efetivamente a ade-
so sistemtica dos membros-chave da organizacio.
essa forma, de todas as “ithas de conhecimento” que se criaram para
atender as imposigées da nova economia e do novo contexto competitivo,
6 sobreviveram em nossa empresa as que ginharam o reconhecimento
dda Presidéncia, c foram logicamente subvencionsdas, aprimoredascdevi-
damente comunicadas, para se tomar melhores priticas adotadas mun-
dialmente,
Esse fondmeno {apontado e reconhecido hoje por visas empresas] mos
trou muitobem que, sea sparigdo natural das iniciativas de GC égeralmen-
tebottom-up (o prprio negicio exige a Gestio do Conhecimento],o ean
‘oho para que uma iniciativa de GC sea instivucionalizada,etenha sucess0)
durivel, minimizando 0s esforgos inttes e as frustragies, deve ser top-
ddovm,caracterizado pelo reconhecimento pela Presidéncia da impo
deal iniciativa para o sucesso dos negécios. fetivamente, uma vez aplica-
dade forma top-down, uma iniciativa poder ser racionalmente suportada
cm temios de secursus, deviamente comunieada, ese dispato na organi
2agio poder ser realizado com uma adesio legtima dos niveis e segmentos
dos neg6cios contemplados na iniciativa,
Poderia-se contra-argumentar que, quando se fala em legtimidade de
Juma medida, deve-se falar em aceitagio undime (ou pelo menos da maio-
al dessa medida. Portanto, o risco de uma implementagdo radicalmente
top-down (sem consulta nem comunicagéo com os futuros ususrios) seria
‘ue 0s proprios membros da organizaco rejeitam a iniciativa, enxergan-
do-a coma um ato ditatorial, uma ameaga direta 4 sua propria iberdade
(uma “espionagem eletrdnica”, por exemplo). Devemos enfatizar em pri-
‘meio ugar que isso nao pode de qualquer forma sero objetivo de uma in
‘ativa de GC, que deve, a0 contréio, permati atudar os ealahovadones
‘dar com informacio eo conhecimento de forma mais sistemitica ¢org3-
cada, para ndo 66 aumentar a produtividade da organizagao, mas também
‘nelhorar a qualidade das condiges de trabalho muitas vezes, sit do "caos
informacional’ eo estresse que gera na orgenizagio). Em segundo lugar a
legitimidade top-down deve ser entendids como organizsciontl, no sentido
|e nao se poderé duvidar que a Gestao do Conhecimenta ¢estatégicac fot
‘eonhecida na organizagio em geral como algo bom para os colaboradores
TUTTTTTTTTITTTT TTT T ITT TIIT TIT eee ‘eos negécios. Isso ndo poder nem deverd substituir uma legitimidade bot
tom-up, no sentido de levar sistematicamente em consideragio a visio do
futuro “usuario” da iniciativa, de forma que ela jf sea originalmente dirig-
da, nio s6 pelas necessidades estratégicas da organizagao, mas também
pelo posicionamento pragmética de quem deverd aplicé-la,
Devemos também enfaticar que, para prevenir os riscos de rejeigio da
Injiatva, dever-se-d lever em considezacao alguns aspoctos peculiares da
propria Gestio do Conhecimento, que serio analisados de forma mais de-
talhada ao longo deste artigo
‘+ Compartilhar conhecimento nao é, muitas vezes, um ato natural i+
Gio 4),
* Os principios e valores organizacionais, hem como a lideranga, sio
sguiasessenciais da iniciaiva (Liga 5}
+ A qualidade do ambiente organizacional, a confianca e a unidade sio
fatores exitices de sucesso da iniciatva ligdo 6).
+ A qualidade da comunicagio da iniciativa 6 de grande importincia
para 0 seu sucesso [licéo 6)
0 2: KISS — Keep it Simple and Strategic Siemens!
‘Assim que o poder de gerenciar adequadamente o capital intelectual da or
ganizacio e propiciar compartilhamento do eonhecimento foi claramente
entendido, uma primeire tentacio precisari ser combatida: a de querer
“abragar 0 munda” em uma primeira inciativa :
(Qcapital intelectual de uma organiza¢io, mesmo pequena, é sempre ex-
‘temamente rico ¢ denso. As formas de poder aumentar a competitividade
‘da empresa a partir de priticas de compartihamento e gezenciamento do
conhecimento sio quase inginitas. Podemos pensar em realizar mapea
‘mentos de competéncias,disponibilizar os conhecimentos de todos em for-
‘ma de e-learning, implementar urna sistemtice de colegio e compartilha!
‘mento de melhores e plores pratias, realizar um mapeamento ¢ um com
partilamento de experitncias com clientes, de falhas resolvidas, de dados
sobre competidores, de tondéncias de mercado, podemos querer criar co-
‘munidades de compartilhamento de conhecimento sincronas ov assincro-
nas etc. Parece ébvio que uma primeira iniciativa demonstrando uma
abrangéncia de temas desmesurada nio tera qualquer credibilidade, ser,
além de extremamente arriscada, ultrajosamente cara.
TVVSUVTVTTITIT ITTV TTT TTT TTT TTT TTT TTT Tete
Postanto, nossa ligio aprendida seré Keep it Simple and Strategic (Sie-
mens)! adaptada do famoso método KISS): fag para comecar, algo sim-
ples, eficiente e focado na estratégia corporativa
‘As primeiras perguntas que deveriam ser feitas no infeio da formatacio
de uma proposta de iniciativa de GC sio: Qual a estratégia de minha em:
presa? O que fala o planejamento estratégico para os proximos anos? Para
48 empresas que implementaram uma ferramenta mais elaborada de deser-
‘0 eacompanhamento da estratégia do tipo BSC (Balanced Seore Cards),
tarefa deimplementar uma iniciativa de GC serd mais do que faciitad: na
carada "Pessoas e Inovagdes" e na camada "Processos" se encontraro ge-
ralmente 0s varios candidatos, os mais interessantes a serem eleitos para
uma primeira iniciativa de GC.
(0 importante éque a proposta de agregagin de valor apartirda iniciativa
de GC seja clara, simples de ser entendida, demonstradac acompanhada, ©
perfitamente alinhada com aestratégia corporativa. Em um exemplo sim-
ples, para uma organizacdo que tenha decididofocar sua estratégia na dimi-
‘muigdo sistematica das reclamagées dos clientes, por que nao estabelecer
‘uma base de eadasttamento e compartilhamento das eclamagbes e das so-
Jngbes ofertadas aos clientes?
Ligdo 3: Se néo se pode medi, ndo se pode gerenc
‘Uma hoa proposta de agregacio de valor partir de uma iniiativa de GC
sdevenecessariamente conter uma série deindicadores de desempenkoe de
tendéncia simples de serem levantados eacompanhats.
Bletivamente, para convencer a Presidéncia de atrbuirabrangeneia ele
sltimidae em sen projeto (eos devidos recursos em termos de verbs, pes-
soas e tempol, ndo basta s6 que a amegacio de valor seja"Abvia". Seréne-
cessiio tracer uma série de indicadores que mostram:
tual ema estimativa das perdas devidasaestastuagio
2. "Uma proposta de objtivas que passam ser medidos da mesma forma
aque foram medidas as stuagoesinicias
3. Uma proposta de indicadores que mostrario qual odesempenho da
{nisiativae qual sua tendéncia [s dois tipos de indicadores so im-
portant}
1, Asituag
a Na maioria das vezes, indicadores de iniciativas de GC que mostrer
algo do tipo “retorno sobre investimento' (e todo tipo de medigio em valor
‘monetirio} sio extremamentedificeis de ser criadas ¢ caletados, Eles ttm
também grande desvantagem de conter muitas vezes uma parte de “subje-
tivismo” perigosa. Por exemnplo, um indicador artificial do tipo ROI (GC)
soma {(5/100}fretomo do projeto compartithado na ferramenta de GC},
para todos os projetos compartilhados na ferramenta de GC pode enfrentar
‘itias objegies do tipo:
1, O que garante que o fato de comparitharo projeto na ferramenta de
CC foi tesponsavel pelo sen sucesso?
2. Por que te escolhido 5% do retorno?
(Outros indicadores mais interessantes poderdo ser usados sem envolver
‘uma referencia direta a um valor monetério, como, por exemplo: nimero
de colaboradores que visualizam um projeto compartdhado na ferramenta
de GC e avaliam a pertinéncia da informagao a mais do que 8/10.
De qualquer forms, os indicadores deverio ser bem pénsados, na medida
«em que les serdo a prova formal paraa alta geréncia do sucesso do trabalho
realizado.
Ligdo 4: Compartilhar (o meu) conhecimento nao natural!
# sempre interessante, norhomento da formatago de uma iniciativa de Ges
tio do Conhecimento, votarum pouoo a cansideragées mais basicas ¢ pen-
sar: "Seeu no fosseo Henrich, mas sim um outro colaborador que nao gosta
‘mito de coisas novas, qual seria a minha reagéo diante dessa iniciativa?”
Sendo que quase todas a iniciativas de GC eavolvem em umm momento
1 outro uma prtica de compartilhamento de idéias, informagtes, expe-
néncias, opinides et, tetemos muitas vezes a clara justficada impressio
‘que inicistiva iréenfrentar receios vinculados 20 fato de que o ato de com-
partilhar conhecimento néo é algo natural,
‘A dficuldace no compartilhamento do conhecimento seré, na realidade
tuple:
1, A dificuldade de dar ou ensinas|
= por complexo de superioridade: “Por que comparttharia este co
nhecimento tio precioso que me diferencia dos outros e garante 0
‘meu sucesso?”
~ por complexo de inferioridade: "Realmente, nio tenho nada para
ensinar, € nd gostaria que os outros soubessem...”
A dificuldade de receber fou aprender}
= por complexo de superioridade: “As minhas idéias sempre sao as
‘melhores, nfo tenho nada a aprender com ninguém!”
~ por complexo de inferioridade: “Se tento aprender algo nove, néo
vou sercapaz de entender ou de colocar em prtica; prefiro nao saber
pata nfo me expor..”
'Noentanto oconhecimento ato dos colaboradores da organizagfo, ©
compartlhé-lo exge o reconhecimento, o entendimento ea resolugio das
‘ras dificaldades mencionadas, Se os indeadoreseriados para acompa:
sara niciativa de GC deverdo com certeza permitirqualfiearaeletvida
de do compartlhamento na organizagi, eles io sero de neahuma aula
ica melhorar aspects comportamentais. De cert forma, aGC consist
afnal, em “romper bareiras visvese invsiei" (ce fala também ema "que.
‘ror paradigmas” ou “mudar modelos mentsiseestmularo compart
‘mento, em suas viras instances. Porém, devese tomar cuidado muito
sande ao quebrar essas bameitas se quebradas sem aadogdo imediata de
ooesso ¢feramentas penmitindo suporar os fuxos de informagbes de
repente crados por essa quebra, poderemos comer oviseo dranaético de
sundae no "caos informacion” igdo 10}
Aprnima ligio aprendidatraz algumas ides de como se podem traba-
Iharosaspectos culturais do compartihamento de conhecimento
cdo 5: Principios, valores e lideranca séo fundamentais
‘No processo de mudanga cultural.
‘Quando se fala em implementar uma iniciativa de GC, sempre se deve re-
coneoer a existéncia de uma evolusio cultural vinculada a essa implemen-
‘asto. © que era antizamente "meu" passa.a ser "ass, edevereireconhe-
‘srnessaevolugdo uma vantagem no sé paraa organizacio, como também
ata mim.
Asrandle pergunta ¢ como se pode evoluirde forma harménicaflevando
‘dos 0¢ colaboradores juntos com uum minimo de esisténeia) a cultura da
‘rBanizagio? Nossa resposta consistita em se voltr para os prinefpios eva:
lotes da organizacdo, bem como para os atores da ideranga no contexto or:
anizacional
he ‘Uma pergunta que deveria ser feita no cameco da implementagio de
‘uma inicativa de GC €:existem efetivamente principios e valores compar
tilhados por todos os colaboradores que tragam unidade em minha organi
zago? Se essa unidade fundamental nfo existe, néo poderemos realmente
{alarem “cultura organizacional e, portanto, no poderemos imaginar ele
‘var essa cultura a um gran necessério 3 implementacio bem-sucedida de
‘uma iniciativa de GC. No caso que esses principios e valores efetivamente
existem, deveremos olhar pars ees sob o ngulo da colaboragie da apren-
dizagenu, No vase de uossus priuepius ud apuntareunclaransenteu qua
acolaboragao co compartilhamento so saudaveise decisivos para o suces-
soda organizacdo, eo quanto a aprendizagem €a chave do crescimento con-
tinuo da organizagio e de sus colaboradores, deveremos nos interragar so:
bre a possbilidade de reformular ou complementar esses principios evalo
res organizacionais como primeira iniciativa de GC.
‘Umavezacultura adequadamente norteada pelos prinefpios e valores da
organizacio, precisaremos ter certeza de que todos os colaboradoresirio
cfetivamente seguir os valores propostos por essa cultura, Fala-se muitas
-yezes ern “gurus” ou “cvangelizadores” da Gestio do Conhecimento. Act
ditamos que esse conceito é desnecessério e perigoso (0 préprio termo
“guru” 4 nogio de convencimento do tipo "lavagem cerebral", que, com
certeza, no passard despercebido na organizacZo). Acreditamos simples-
‘mente que a chave da evolugdo da culenraorganizacional [para o tema GC,
‘bem como para outros temas) encontra-se no comportamento da lideranca.
(Os ideres (chetia média, chefia ata epresidéncia| mostram o exemploa ser
seguido. Se os lideres nao insistemn devidamente nos principios organiza
clonais, estes nunca serdo seguidos de forma harménica. Nossa inicativa
de GC, dando eco aos prineipios e valores organizacionais, dever, logo, ter
o respaldo da lideranga
Licdo 6: © ambiente organizacional e a confianca entre os
colaboradores sao fatores decisivos de sucesso da iniciativa de GC.
Na mesma linha de pensamento, nossa experiéncia nos fez reconhever 0
‘quanto o ambiente organizacional a confianca entre os colaboradores si0,
\ecisivos parao sucesso de uma iniiativade GC. Um ambiente pesado, n0
«qual existem rivalidades nio saudaveis entre 0s colaboradores, inttigas €
cites, com certeza no facilitard a tarefa de motivar os colaboradores para
a aplicagdo de priticas de compartilhamento de experiéncia.
ke
Por esse motivo, é interessante interrogar-nos sobre a existéncia de wos
‘medigdo da clima organizacional antes de iniciar qualquer trabalho de GC.
‘Sendo um clima de confianca pré-requisito incontornavel do sucesso de
‘uma iniclativa de GC, esta nao deveria ser implementada antes de possuir
{nstrumentos para acompanhamento do clima. Uma vez esses instrumen-
tosem funcionamento, seeles apontam a nio-existéncia de onfianga entre
‘0s membros da organizacio, uma primeira iniciativa interessante de GC
poderd simplesmente consistir em trabalhar com base nos principios e va
Ices unganizacionais a0 estabelecimento de um ambiente propicio ae com-
parilhamento, aprendizagem e aplicagio de conhecimentos, isso basea-
docem confianga miituae respeito.
Caso 0s instrumentos de avaliacio do clima organizacional comprovern
‘.existéncia dessa fundamental confiange, seré muito importante pensar
‘np plano de comunicacdo da nossa inicativa de GC, de forma que ela se be-
neficieplenamente dessa conjuntura favoravel, e munca venha, ao contra
io, quebrécla!
Ligdo 7: A implementacdo das inciativas de GC deve ser
Pluridisciplina.
uta interrogagdo que costums chegar no momento da formatagio de
‘uma proposta de inicitiva de GC é saber quera [qual Seto na organizaco|
deverk ser"dano” da iniciativa. Muitas vezs se pode pensar que o depart
mento de TI {Tecnologia da Informagio) devera ser eleto, sendo que a
Gestéo do Conhecimento passa muitas vezs pela aquisic ea implanta
Gio de um software de colaboracéo, Sendo v eonhesimentoofato dos cola
boradores, e GC, definitvamente uma evolugio na cultura organizaco-
nal, odepartamento de Gestio de Pessoasdevera sero responsével pela ini
‘iatva, mas por qu afinl no encaxarainicatva no departamento cor-
porativo de Gestio da Qualidde (no proprio PNQ~ Prémio Nacional da
Qualidade~ os temas Gestéo do Capital intelectual e Compartithamento
do Conhecimento esto contemplados)! Ou, talvez, deveriamos pensar no
departamento central de Gerenciamentoe Acampanhamento da Estratégia
“ (responsével pelo BSC da empresa}... Finalmente, por que néo eriar um.
"ova setoreuin novo eargochamado de CKO (Chie! Knowledge Otfier
"Nossa expcrigncia nos mostron cue todos eats stores ossuem impor
inca decisiva para o sucesso da iniciativa: Gestao de Pessoas, Tecnologia
dh Informagio, Gestio da Qualidade, Gesto da Estrategia, Comunicaseo
TUVUVUTTVTTTTTTTT TTT TTT TTT TTT TTT TTT eee) CCorporativa. Poresse 12740, acreditamos sermuito interessante (se for pos
sive], rar um Comité de Gestio do Conhecimento na organizacio, cujo
“diretorpadrinho” sera o prOprio CEO |licéo 1) ecujos membros seria esco-
Ihidos nas éreas subeitadas, além de envolver também representantes das
‘unidades de negScio da empresa (afinal, cles sabem zealmenteo que poderia
ser "iti
‘Na constituigio desse comite, porém, certo cuidado deve ser toma:
do para:
1, Nao criar um grupo de trabalho grande demais (que poder perder,
por causa do seu tamanho,o dinamismo necessério a um processo de
mudanga}
2. Nio criar um grupo sem real poder representativo jos membros do
‘grupo deveriam ser “Iideres formais" da organizacio|
‘Uma ver que seu dizecionamento esteja claramente estabelecid, 0 de
senvolvimento ¢ a implementagio em sida inicitiva se beneficiario, ra-
as a pluriisciplinaridade do grupo de trabalho, de todos os elementos ne
cessérios a seu sucesso,
Ligdo 8: O uso de tecnologias da informacao deve ser
contextualizado,
‘Uina armadilha classica na implementacia de uma iniciativa de GC con-
siste em pensar “tecnologia” antes de pensar “objetivos”. Existem hoje ern
dia inimeras tecnologias para apoiar todos os aspectos de uma estratégia
‘completa e vilida de GC. Porém, basear sua inicativa de GC na escolhaa
ori de determinads tecnologia, sem levar em consideragio todos 0s as
ectos estratézicos esocioculturais evocados até agora, seré definitivamen-
‘te equivalente a levar essa iniciativa a0 fracasso,
A tecnologia escalhida (se detectada uma necessidade de aquisigio| deve
ser a mais amigivel possivel e deve se apoiar nos objetivos estratégicas da
Iniciativa. Quase todas as teenologias de GC atuais so aplicagéea Web que
pressupdem a existéneia de intranet corporativa. As aplicagdes mais com>
pletas se articulam hoje em "Portais de Conhecimento Corporativo”.
Gostariamos de ressatar que uma inicativa de GC nao deve necessari
‘mente envolver ouso de cecnologias. Viros tipos de procedimentos podem
se implementados sem aquisicdo de sofware (Happy Hour do Saber, Li-
ses Aprendidas etc
Finalmente, no momento de escolher¢implantar uma tecnologia de GC
eve-se ter em mente que:
1, Uma tecnologia apoia a tomada de decisio, mas difieilmente “toma
Adecisties” por sis
2. Uma tecnologia mal empregada pode levar an “ans informacional”|
‘em vez da gestio do conhecimento jligio aprendida 10),
3. O uso de uma teenologia implica muitas vezes uma simplifiacio
{perda de contexto| ou uma deformacio do conhecimento aser tans-
mitido.
4. A midia teenolégica ndo deve ser impessoal eassustar os usurios,
Lgéo 9: Cuidado para nao gerar frustragoes!
Sexé muito dificil eontinuar no caminho da implementagéo gradual de ini-
clativas de GC se a primeira tentativa gerou frustagGes na organizacio,
sas frustragdes podem ser de vtios tipos
1. Pode-se ter gerado expectativas demais quanto a0 resultado da im-
plantagio da iniciativa, enquanto nada de “tio extraordinério" acon-
2 A iniciativa pode ter sido formatada inadequadarnente gerando so-
brecarga nos colaboradores apés a implementagdo “dessa maldita
Gestao do Conhecimento”.
3. Ainicativa de GC pode ter sido formatada sem ter levado em consi-
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