Teorias organizaciones

teoría clásica

A comienzos del presente siglo, dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre
administración. Uno es el estadounidense Frederick Winslow Taylor, quien desarrolló la
llamada escuela de la administración científica, escuela que se preocupa por aumentar la
eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo del obrero.
El otro es el europeo Henri Fayol quien desarrolló la llamada teoría clásica la cual se
ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa a través de su organización y de la
aplicación de principios científicos generales de la administración. Aunque los dos autores
no se comunicaron entre sí y partieron de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo
cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico o tradicional de
la administración, cuyos postulados dominaron casi las cuatro primeras décadas del siglo
XX en el panorama administrativo de las organizaciones.

LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Los principales aspectos de la organización racional del trabajo (ORT) son:

1. Análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos;

2. Estudio de la fatiga humana;
3. División del trabajo y especialización del obrero;
4. Diseño de cargos y tareas;
5. Incentivos salariales y premios por producción;
6. Concepto de homo economicus;
7. Condiciones ambientales de trabajo;
8. Estandarización de métodos y de máquinas;
9. Supervisión funcional.

A continuación se tratará cada uno de estos aspectos.

1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos

Para Taylor y sus seguidores, el instrumento básico para racionalizar el trabajo de los
obreros era el estudio de tiempos y movimientos (motion-time study). Por ello, comprobó
que el trabajo puede efectuarse mejor y más económicamente mediante el análisis del
trabajo, esto es, de la división y subdivisión de todos los movimientos necesarios para la
ejecución de cada operación de una tarea. Observando metódica y pacientemente la
ejecución de cada operación a cargo de los obreros, Taylor vio la posibilidad de
descomponer cada tarea y cada operación de la misma en una serie ordenada de
movimientos simples. Los movimientos inútiles eran eliminados, mientras que los útiles
eran simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimiento, para proporcionar
economía de tiempo y de esfuerzo al obrero. A ese análisis del trabajo, seguía el estudio
de tiempos y movimientos, es decir, la determinación mediante la utilización del
cronómetro del tiempo promedio en que un obrero común ejecutaría la tarea. A ese
tiempo promedio se adicionaban otros tiempos básicos y muertos (esperas, tiempos
destinados a la salida del obrero de la línea para sus necesidades personales, etc.), para
obtener el llamado tiempo estándar. Con esto se estandarizaba el método de trabajo y el
tiempo destinado a su ejecución. Método es la manera de hacer alguna cosa para obtener
un determinado resultado. El estudio de tiempos y movimientos, además de permitir la
racionalización de los métodos de trabajo del obrero y la fijación de los tiempos
estándares para la ejecución de las operaciones y tareas, trajo otras ventajas:

1. Eliminar los movimientos inútiles y sustituirlos por otros más eficaces;

2. volver más racional la selección y entrenamiento del personal;
3. mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la
producción;
4. distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso
de trabajo;
5. tener una base uniforme de salarios equitativos por aumento de la producción;
6. calcular, con más precisión, el costo unitario y, por consiguiente, el precio de venta
de los productos.

Los objetivos de Taylor eran más o menos los siguientes:

1. eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano;

2. adaptación de los obreros a la propia tarea;
3. entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus
respectivos trabajos;
4. mayor especialización de las actividades;
5. establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo.

Frank B. Gilbreth (1968-1924) fue otro ingeniero norteamericano que acompañó a Taylor
en su interés por el esfuerzo humano como medio de aumentar la productividad. Fue el
responsable de la introducción del estudio de tiempos y movimientos de los obreros como
técnica administrativa básica para la racionalización del trabajo, aplicando inicialmente los
métodos de Taylor para pasar después a desarrollar sus propias técnicas. Llegó a la
conclusión de que todo trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales (a los
cuales dio el nombre de therblig, anagrama de Gilbreth, al revés), para definir los
movimientos necesarios en la ejecución de una tarea cualquiera

Tabla. Movimientos elementales (Therbligs) de Gilbreth

1. Buscar 11.Pre-posicionar (preparar para

2. Utilizar colocar en posición)
3. Escoger 12.Reposar
4. Descargar 13.Reunir (amontonar)
5. Coger 14.Planear
6. Inspeccionar 15.Separar
 7. Transportar desocupado 16.Posicionar (colocar en posición)
8. asegurar 17.Esperar cuando es evitable
9. Transportar cargado
10.Esperar inevitablemente

Fuente: Frank B. Gilbreth and Lilian M. Gilbreth, Applied Motion Study, New York, Sturgis
& Walton, 1917.

Con estos movimientos elementales (therbligs) se puede descomponer y analizar

cualquier tarea. La tarea de colocar tornillos, por ejemplo, puede representar siete
movimientos elementales: tomar el tomillo, llevarlo hasta la pieza, situarlo, tomar y llevar
el destornillador hasta el tomillo, utilizarlo y colocarlo en la situación previa. El therblig
constituye el último elemento de la administración científica y es la unidad fundamental de
trabajo con que puede construirse una organización.

Con el análisis del trabajo del estudio de tiempos y movimientos se buscaba la mejor
manera (the best way) de ejecutar una tarea y elevar la eficiencia del obrero. Un
concepto muy importante para la administración científica es el de eficiencia. La eficiencia
significa la correcta utilización de los recursos (medios de producción) disponibles. Puede
definirse mediante la ecuación E = P/R, donde P son los productos resultantes y R los
recursos utilizados. La organización racional del trabajo busca la mejor manera, es decir,
los métodos de trabajo para establecer los estándares de desempeño de las tareas. Una
vez establecidos los anteriores, la eficiencia del obrero pasa a ser la relación entre el
desempeño real y el desempeño establecido previamente como eficiencia igual a 100%
(tiempo estándar). De allí, la expresión porcentaje de eficiencia, para representar el
resultado de aquella ecuación. Así, la eficiencia está orientada a la mejor manera de
hacer o realizar las cosas (métodos de trabajo), a fin de que los recursos (personas,
máquinas, materias primas, etc.) se apliquen de la manera más racional posible. La
eficiencia se preocupa tanto de los medios como de los métodos más indicados que
deben planearse, con el fin de asegurar la optimización de los recursos disponibles.
Emerson utiliza la expresión ingeniería de la eficiencia como una especialidad en la
obtención y maximización de la eficiencia. Para él "eficiencia es la relación entre lo que
se consigue y lo que puede conseguirse". La consecuencia directa de la eficiencia es la
productividad. La productividad puede definirse como la elaboración de una unidad
productora por unidad de tiempo, esto es, el resultado de la producción de alguien en un
determinado periodo de tiempo. Cuanto mayor es la eficiencia mayor será la
productividad.

1. Estudio de la fatiga humana

Para Gilbreth, el estudio de los movimientos se realiza con una triple finalidad:

a) Evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea;

b) ejecutar lo más económicamente posible -desde el punto de vista fisiológico- los
movimientos útiles;
c) dar a esos movimientos seleccionados una secuencia apropiada (principios de
economía de movimientos).

El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y en la fisiología humanas. En este

sentido, Gilbreth efectuó estudios (estadísticos y no fisiológicos, pues era ingeniero) sobre
los efectos de la fatiga en la productividad del obrero, verificando que la fatiga predispone
al trabajador a:

- Disminución de la productividad;
- pérdida de tiempo;
- aumento de rotación de personal;
- enfermedades;
- accidentes;
- disminución de la capacidad de esfuerzo.

En resumen, la fatiga se considera un reductor de la eficiencia. Para disminuir la fatiga,

Gilbreth propuso algunos principios de economía de movimientos que pueden clasificarse
en tres grupos:

a) Relativos al uso del cuerpo humano;

b) relativos a la distribución física del sitio de trabajo; relativos al desempeño de
las herramientas y del equipo.

Con esto la administración científica pretendía racionalizar todos los movimientos,

eliminando aquellos que producen fatiga y que están o no indirectamente relacionados
con la tarea que el trabajador ejecuta.

2. División del trabajo y especialización del obrero

El análisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos crearon condiciones para una
total reestructuración de las operaciones industriales, eliminando los movimientos
innecesarios y economizando energía y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de
tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la especialización del obrero, con el fin
de elevar su productividad. Al verificar que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera
más económica, mediante la subdivisión de tareas, se llegó a la conclusión de que el
trabajo de cada persona debería, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecución de
una única y simple tarea predominante. Con esto, cada obrero pasó a ser especializado
en la ejecución de una única tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a los
estándares descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método. La
limitación de cada obrero a una única operación o tarea, de manera continua y repetitivo,
encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal base de aplicación.
Estas ideas encontraron rápida aplicación en la industria estadounidense y se extendieron
de igual manera a todos los demás países y a casi todos los campos de actividades. A
partir de ahí, el obrero perdió su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar
y pasó a ser confinado a la ejecución automática y repetitivo de una operación o tarea
manual, simple y estandarizado, durante toda su jornada de trabajo.

Se tenía la idea básica de que la eficiencia aumenta con la especialización: cuanto más
especializado fuera un obrero, tanto mayor sería su eficiencia.

3. Diseño de cargos y tareas

El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas a ser

desempeñadas por las personas, se dio con la administración científica. En este aspecto,
Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy criticado por
otros.
Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la
organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del
trabajo, en una organización.

Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitivo. Cada cargo

tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecuten determinadas tareas específicas.

Si un cargo es muy simple y elemental, como, por ejemplo, el cargo de bracero, está
constituido por una sola tarea, que su ocupante debe cumplir repetitivamente, mientras
trabaja. Si un cargo es complejo, está constituido por una variedad de tareas diferentes
que su ocupante debe realizar mientras trabaja. Un conjunto de cargos forma una
sección, un conjunto de secciones forma un departamento, y así sucesivamente.

Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar las tareas
y las relaciones con los demás cargos existentes. El diseño de cargos es el proceso
mediante el cual éstos se crean proyectándolos y combinándolos con otros cargos, para
la ejecución de tareas mayores.

Con respecto a la administración científica, la preocupación básica era la racionalización

del trabajo del obrero y, consecuentemente, el diseño de los cargos más simples y
elementales. El énfasis en las tareas a ser ejecutadas condujo a los ingenieros
norteamericanos a simplificar los cargos con el fin de obtener la máxima especialización
de cada trabajador: cada obrero estaría limitado a una tarea específica, que debería ser
ejecutada cíclica y repetitivamente, para aumentar su eficiencia. El principio básico en el
diseño de cargos es el número limitado de tareas relacionadas que cada cargo debe
contener, las cuales requieren habilidades similares y periodos de tiempo que permitan
controlar y comparar los resultados con determinados estándares de producción. Para
cada tarea hay un método apropiado, pues los cargos y tareas se diseñan para que el
trabajador los ejecute de forma automatizada: éste debe hacer, y no pensar ni decidir. Por
la simplicidad de los cargos, el ocupante puede aprender rápidamente los métodos
prescritos, exigiendo un mínimo de entrenamiento. Igualmente, la simplicidad permite un
control y seguimiento visual por parte del supervisor. Con esto, se enfatizó el concepto de
línea de montaje o línea de producción: en vez del obrero ejecutar una tarea compleja
alrededor de la materia prima, ésta pasa por una línea móvil de producción, en la cual
cada obrero especializado efectúa secuencialmente su tarea específica. Al final de la
línea de producción, la materia prima ha pasado y ha sido procesada por una secuencia
de obreros, cada uno de los cuales ha realizado una tarea en particular, repetitivamente,
contribuyendo así a la ejecución de la tarea mayor de procesarla.

En el método de trabajo, es decir, en la manera de ejecutar la tarea específica, cada

obrero es entrenado para desempeñar las actividades rutinarias del cargo, y en caso de
ocurrir un imprevisto, debe acudir a su superior. La relación de trabajo de los obreros es
dialéctica: cada uno de ellos se relaciona exclusivamente con su superior. Los contactos
con compañeros relacionados con la tarea se formalizan y controlan para evitar pérdida
de tiempo. El flujo secuencias de trabajo y también el tiempo de su duración se
establecen previamente.

La simplificación en el diseño de los cargos manuales permite obtener las siguientes

ventajas:

a) Admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores, reduciendo

 los costos de producción;
b) Minimización de los costos de entrenamiento (aprendizaje del método de
trabajo);
c) reducción de la posibilidad de errores en la producción, con lo que se
disminuyen desperdicios y devoluciones;
d) facilidad para la supervisión, permitiendo que cada supervisor pueda controlar
un número mayor de subordinados;
e) aumento de la eficiencia del trabajador, lo que le permite tener una productividad
mayor.

4. Incentivos salariales y premios por producción

Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo para su
ejecución, una vez seleccionado científicamente el obrero y entrenado de acuerdo con el
método preestablecido, sólo restaba que éste colaborase con la empresa y trabajase
dentro de los estándares de tiempo previstos. Para alcanzar la colaboración del obrero,
Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por
producción. La idea fundamental que se tenía era que la remuneración basada en el
tiempo (por ejemplo, empleados pagados por mes, por día o por hora) no estimulaba a
ninguno a trabajar más y debería ser sustituida por la remuneración basada en la
producción de cada obrero (salario por pieza, por ejemplo): el obrero que produjese poco
ganaría poco, y el que produjese mucho ganaría en proporción a su producción. En
consecuencia, se hacía necesario un estímulo salarial que hiciese que los obreros
trabajasen de acuerdo con el tiempo estándar o, en lo posible, lo sobrepasaran. Esto
requería un incentivo salarial o premio de producción. El tiempo estándar es decir, el
tiempo promedio necesario para que un obrero normal realizara la tarea debidamente
racionalizada constituye el nivel de eficiencia equivalente al 100%. La producción
individual hasta el nivel del 100% de eficiencia se remuneraba conforme al número de
piezas producidas. Por encima del 100% de eficiencia, la remuneración por pieza fue
incrementada con un premio por producción o incentivo salarial adicional que aumentaba
a medida que se elevaba la eficiencia del obrero.

Con el plan incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en
obtener un costo de producción cada vez más reducido, y consecuentemente, mayor
productividad y mayor rendimiento, con el interés de los obreros en obtener salarios más
elevados. Esa identidad de intereses de patronos y empleados, en cuanto a la
participación en las ganancias proporcionadas por la administración científica, llevó a
Taylor a juzgar que lo que era bueno para la empresa (eficiencia = mayor lucro) era
igualmente bueno para los empleados (mayor productividad = mayor salario). En
realidad, la implantación de la administración científica llevó al obrero norteamericano a
ser uno de los mejor remunerados en el mundo industrializado y con un elevado nivel de
vida, gracias a su salario. Sin embargo, ese obrero con buen salario y buen patrón de
vida tuvo que soportar durante varias décadas, un trabajo simple, repetitivo,
estandarizado, robotizado, como resultado de ciertos supuestos que los ingenieros de la
administración científica tenían con relación a la naturaleza humana, los cuales veremos a
continuación.

5. Concepto del Homo Economicus

Con la administración científica se implantó el concepto del homo economicus, esto es,
del hombre económico. Según ese concepto, toda persona es concebida como
profundamente influenciada por las recompensas salariales, económicas y materiales. En
otras palabras, el hombre busca el trabajo, no porque le guste, sino como un medio de
ganarse la vida a través del salario que éste le proporciona. El hombre está
exclusivamente motivado a trabajar por miedo al hambre y por la necesidad de dinero
para vivir. Así, las recompensas salariales y los premios por producción (y el salario
basado en la producción) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el
trabajo, haciendo que el obrero realice el máximo de la producción que sea físicamente
capaz de lograr para obtener una mayor ganancia. Los principales partidarios de la
administración científica creían que, una vez seleccionado científicamente el trabajador,
desde el punto de vista físico, enseñado el menor método de trabajo y condicionada su
remuneración a la eficiencia, el trabajador produciría el máximo que pudiese físicamente.
Así se buscó relacionar, lo más estrechamente posible, el pago del trabajador con su
producción, a través de la remuneración por la producción y de los planes de incentivos
salariales.

Esa estrecha visión de la naturaleza humana -el hombre económico- no se limitaba a ver
al hombre como a alguien que se emplea por dinero, sino que, peor aún, veía al obrero de
la época como un individuo limitado y mezquino, con prejuicios y culpable de la
holgazanería y del desperdicio de las empresas, el cual debía ser controlado
continuamente mediante el trabajo previamente racionalizado y estandarizado en el
tiempo.

6. Condiciones de trabajo

Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende, no solamente del método de
trabajo y del incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones que garanticen
el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga.

Las condiciones de trabajo que más preocuparon a los ingenieros de la administración

científica fueron las siguientes:

a) La adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de

producción, a fin de minimizar el esfuerzo del operador y la pérdida de tiempo en
la ejecución de la tarea;
b) La distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la
producción;
c) El mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que el ruido, la
ventilación, la iluminación, el confort general en el trabajo no reduzcan la
eficiencia del trabajador;
d) La provisión de instrumentos y equipos especiales para cargos específicos,
como transportadores, ordenadores, contadores y otros elementos para reducir
movimientos innecesarios.

Con la administración científica, las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas

como elementos importantes en el incremento de la eficiencia. La comodidad del obrero y
el mejoramiento del ambiente físico (iluminación, ventilación, aspectos visuales de la
fábrica, eliminación del ruido, etc.) son entonces muy valorados, no porque las personas
lo merecieran, sino porque eran esenciales para la obtención de la eficiencia del
trabajador.
7. Estandarización

La organización racional del trabajo no se preocupó solamente del análisis del trabajo, del
estudio de tiempos y movimientos, de la fatiga del obrero y de los planes de incentivos
salariales; fue más allá, y pasó a preocuparse además de la estandarización de los
métodos y procesos de trabajo y de la estandarización de máquinas y equipos,
herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de
reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar
el desperdicio y aumentar la eficiencia.

Un estándar o patrón es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como

criterio. Los patrones o estándares representan el desempeño deseado y están siempre
relacionados con el resultado que se desea alcanzar. La estandarización es la aplicación
de patrones en una organización o sociedad, lo que significa la aplicación de los métodos
científicos para obtener uniformidad y reducir costos. Con la administración científica, la
estandarización se convierte en una preocupación constante en la obtención de la
eficiencia; además, puede conducir a la simplificación, en la medida en que la uniformidad
obtenida reduzca la variabilidad y las excepciones que complican las actividades.

8. Supervisión funcional

La especialización del obrero debe estar acompañada por la especialización del

supervisor y no por una centralización de la autoridad. Taylor propugna por la llamada
supervisión funcional que es justamente la existencia de diversos supervisores, cada cual
especializado en determinada área, y con autoridad funcional (relativa solamente a su
especialidad) sobre los mismos subordinados. Esa autoridad funcional es relativa y
parcial. Para Taylor, el tipo de organización por excelencia es la organización funcional

La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre,

desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible
de funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deberá limitarse a la
ejecución de una única función. Según Taylor,

La característica más sobresaliente y visible de la administración funcional consiste en el

hecho de que cada obrero, en vez de estar en contacto directo con la administración en
un único punto, es decir, por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientación y órdenes
diarias de otros supervisores a cargo, cada uno de los cuales desempeña su propia
función particular.

La supervisión funcional es exactamente la aplicación de la división del trabajo y de la

especialización, al nivel de los supervisores y jefes.

Las ventajas del tipo de organización llamada administración funcional son evidentes".
Especialistas, y no maestros que sólo conocen parcialmente los diversos sectores- son
los que transmiten a cada obrero conocimiento específico y orientación. Se planea la
separación del trabajo mental y físico, teniendo en cuenta las funciones a ser ejecutadas,
y no como si éstas estuvieran subordinadas a otras fases de la administración. La
administración funcional deja también previstas las decisiones para la máxima utilización
del principio de la división del trabajo, reduciendo al mínimo las funciones que cada
empleado debe ejecutar. Tiende, por tanto, a producir alta eficiencia funcional en cada
uno de los empleados y en el conjunto de éstos.
En realidad, la funcionalización de la supervisión fue una contribución de la administración
científica, que se extendió rápidamente a todas las demás áreas de la administración. La
supervisión funcional presupone una autoridad relativa, dividida y distribuida por zonas.

Tal concepción trajo muchos ataques a su creador, pues se argumentaba que un

empleado no puede subordinarse a dos o más superiores. Más aún, la propuesta de una
administración de tipo funcional fue una verdadera revolución y, más que eso, fue una
anticipación notable para la época, dada la dirección que los problemas administrativos y
empresariales habrían de tomar con la creciente complejidad de las empresas.

ADMINISTRACIÓN CLÁSICA

Mientras en los Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaban

la denominada administración científica, en 1916 surgió en Francia la llamada teoría
clásica de la administración, que se difundió con rapidez por Europa. Si la administración
científica se caracterizaba por hacer énfasis en la tarea que realiza el obrero, la teoría
clásica se distinguía por el énfasis en la estructura que debe tener una organización para
lograr la eficiencia. Ambas teorías perseguían el mismo objetivo: la búsqueda de la
eficiencia de las organizaciones. Según la administración científica, esa eficiencia se
lograba a través de la racionalización de trabajo del obrero y de la sumatoria de la
eficiencia individual.

En la teoría clásica se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la

eficiencia en todas las partes involucradas, sean ellas órganos (secciones,
departamentos, etc.), o personas (ocupantes de cargos y ejecutores de tareas). El
microenfoque individual de cada obrero con relación a la tarea se amplía enormemente en
la organización como un todo respecto de su estructura organizacional. La preocupación
por entender la estructura de la organización como un todo constituye una ampliación
sustancial del objeto de estudio de la TGA. Fayol, ingeniero francés fundador de la teoría
clásica de la administración, parte de un enfoque sintético, global y universal de la
empresa, lo cual inicia la concepción anatómica y estructural de la organización, que
desplazó con rapidez la visión analítica y concreta de Taylor.

Según Fayol, los principios generales de la administración son:

- División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar
la eficiencia.

- Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de

esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la
autoridad, e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas
entre sí.

- Disciplina: depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el comportamiento

y el respeto de las normas establecidas.

- Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el

principio de la autoridad única.

- Unidad de dirección: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de

actividades que tengan el mismo objetivo.
 - Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses
generales deben estar por encima de los intereses particulares.

- Remuneración del personal: debe haber una satisfacción justa y garantizada para
los empleados y para la organización, en términos de retribución.

- Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de la

organización.

- Jerarquía o cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más
bajo. Es el principio de mando.

- Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar.
Es el orden material y humano.

- Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.

- Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la

organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto
mejor.

- Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.

- Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes

fortalezas para la organización.

La teoría clásica se caracterizó por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cuáles

elementos de la administración (funciones del administrador) y cuáles principios generales
debe seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirtió, por tanto, en la
principal razón de ser de la teoría clásica.

TEORÍA DE RELACIONES HUMANAS

ELTON MAYO
El advenimiento de la teoría de las relaciones humanas trae un nuevo lenguaje al
repertorio administrativo: se habla de motivación, liderazgo, comunicación, organización
informal, dinámica de grupo, etc., y se critican con dureza los antiguos conceptos clásicos
de autoridad, jerarquía, racionalización del trabajo, departamentalización, principios
generales de administración, etc. De repente, se comienza a explorar la otra cara de la
moneda: el ingeniero y el técnico ceden el lugar al psicólogo y al sociólogo; el método y la
máquina pierden primacía ante la dinámica de grupo; la felicidad humana se concibe
desde otros puntos de vista diferentes, pues el homo economicus cede el lugar al hombre
social. Esa verdadera revolución en la administración, que destacó el carácter
democrático de ésta, ocurrió justamente en los albores de la Segunda Guerra Mundial. El
énfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el énfasis en las personas.

La teoría de las relaciones humanas inicia una nueva concepción de la naturaleza del hombre: el
hombre social.

1. Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos, deseos y
temores. El comportamiento en el trabajo, como en cualquier lugar, es consecuencia
de muchos factores motivacionales.

2. Las personas se ven motivadas por ciertas necesidades y logran sus satisfacciones
primarias con la ayuda de los grupos en que interactúan. Si hay dificultades en la
comunicación y las relaciones con el grupo, aumenta la rotación de personal, baja la
moral, la fatiga llega con mayor rapidez, se reducen los niveles de desempeño, etc.

Los periodos de descanso y las pausas para tomar café son importantes no sólo
porque reducen la fatiga física individual, sino principalmente porque son un medio
para que las personas interactúen y formen grupos sociales (organización informal).

3. El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un estilo adecuado de

supervisión y liderazgo. El supervisor eficaz posee capacidad para influir en sus
subordinados, obtiene lealtad de éstos, consigue estándares elevados de desempeño
y gran compromiso con los objetivos de la organización.

4. Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento de los
miembros y controlan de modo informal los niveles de producción. Este control social
puede adoptar sanciones positivas (estímulos, aceptación social, etc.) o negativas
(burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simbólicas, etc.).

TEMA 4. TEORÍA BUROCRÁTICA

MAX WEBER

LA BUROCRACIA

A partir de la década de 1940, las críticas hechas tanto a la teoría clásica -por su
mecanicismo- como a la teoría de las relaciones humanas -por su romanticismo ingenuo-
revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y amplia que orientará el trabajo
del administrador. Algunos estudiosos buscaron la inspiración para esa nueva teoría de la
organización en los escritos del economista y sociólogo, ya entonces fallecido, Max
Weber. Así surgió la teoría de la burocracia en la administración.
Según Weber, la burocracia tiene las siguientes características principales:

1. Carácter legal de las normas y reglamentos

2. Carácter formal de las comunicaciones
3. Carácter racional y división del trabajo
4. Impersonalidad de las relaciones
5. Jerarquía de la autoridad
6. Rutinas y procedimientos estandarizados
7. Competencia técnica y meritocracia
8. Especialización de la administración, que se independiza de los propietarios
9. Profesionalización de los participantes
10. Completa previsión del funcionamiento

Veamos por separado cada una de estas características.

1. Carácter legal de las normas y reglamentos

La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos previamente establecidos por
escrito. En otras palabras, se basa en una especie de legislación propia (como la Constitución del
Estado, los estatutos de la empresa privada, etc.) que define con anticipación cómo deberá funcionar
la organización burocrática. Estas normas y reglamentos se ponen por escrito y son bastante
detalladas porque buscan cubrir todas las áreas de la organización, prever todas las situaciones
posibles y encuadrarías dentro de un esquema previamente definido, capaz de regular todo lo que
ocurra dentro de la organización. Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes
con los objetivos previstos.

En este sentido, la burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Las

normas y reglamentos son legales porque confieren a las personas investidas de
autoridad un poder de coacción sobre los subordinados, y les proporcionan los medios
coercitivos para imponer la disciplina. Las normas y reglamentos se ponen por escrito
para asegurar una interpretación sistemática y unívoca. De esta manera, se economizan
esfuerzos y se posibilita la estandarización en la organización.

2. Carácter formal de las comunicaciones

La burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Las reglas,

decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito. De ahí el
carácter formal de la burocracia: todas las acciones Procedimientos se encaminan a
garantizar la comprobación y la documentación adecuadas. Además, también se asegura
la interpretación unívoca de las comunicaciones. Como muchas veces ciertos tipos de
comunicaciones se reiteran constantemente, la burocracia utiliza rutinas y formatos para
facilitar las comunicaciones y asegurar su cumplimiento.

3. Carácter racional y división del trabajo

La burocracia se caracteriza por la división sistemática del trabajo, en aras de la

racionalidad, es decir, se adapta a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la
organización. De allí el aspecto racional de la burocracia. Existe una división sistemática
del trabajo, del derecho y del poder, que establece las atribuciones de cada participante,
los medios para implementar las normas y las condiciones necesarias. Cada participante
desempeña un cargo específico, cumple funciones específicas y tiene su campo
específico de competencia y responsabilidad. Cada participante debe saber cuál es su
tarea y cuáles son los límites de esta, cuál es su autoridad sobre los otros, sus derechos y
su poder, para no sobrepasarlos ni interferir en lo que es competencia de otros, ni
perjudicar la estructura existente. Así, las responsabilidades administrativas son altamente
diferenciadas y especializadas; las actividades se distribuyen de acuerdo con los objetivos
por alcanzar.

4. Impersonalidad en las relaciones

La distribución de actividades es impersonal, es decir, se desarrolla en términos de cargos

y funciones, y no de las personas involucradas. De ahí el carácter impersonal de la
burocracia, cuya administración no considera las personas como tales, sino como
individuos que desempeñan cargos y cumplen funciones. El poder de cada funcionario es
impersonal y se deriva del cargo que ocupa. Así mismo, la obediencia del subordinado
hacia el superior es impersonal: no se obedece a la persona, sino al cargo que ocupa. La
burocracia necesita garantizar su continuidad: las personas llegan y se van, los cargos y
las funciones permanecen. Cada cargo abarca una área de actuación y de
responsabilidad.

5. Jerarquía de la autoridad

La burocracia establece los cargos según el principio de jerarquía. Cada cargo inferior
debe estar bajo el control y la supervisión de uno superior. Ningún cargo queda sin control
o supervisión. De ahí la necesidad de la jerarquía de la autoridad para fijar las jefaturas en
los diversos niveles de autoridad, los cuales constituyen la estructura jerárquica de la
organización. La jerarquía es orden y subordinación; los niveles de autoridad
corresponden a las diversas categorías de participantes, funcionarios, clases, etc. Todos
los cargos están dispuestos en niveles jerárquicos que encierran determinados privilegios
y obligaciones, estrechamente definidos por normas limitadas y específicas.

La autoridad -poder de control resultante de una posición reconocida- es inherente al

cargo y no al individuo específico que lo desempeña de modo oficial. La distribución de la
autoridad dentro del sistema sirve para reducir al mínimo los roces, por vía del contacto
oficial -el cual es bastante restrictivo-, según los procedimientos previamente definidos por
las normas de la organización. De este modo, el subordinado está protegido de la acción
arbitraria de su superior, ya que las acciones de ambos tienen lugar dentro de un conjunto
de normas mutuamente reconocido".

6. Rutinas y procedimientos estandarizados

La burocracia fija reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo. Quien
desempeña un cargo -el funcionario- no puede hacer lo que quiera, sino lo que la
burocracia le impone. Las reglas y normas técnicas regulan la conducta de quien ocupa
cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y
procedimientos fijados por aquéllas.

Intencionalmente, toda la estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con

principios racionales: la disciplina en el trabajo y el desempeño del cargo se aseguran
mediante un conjunto de reglas y normas que buscan adaptar por completo al funcionario
a las exigencias del cargo y de la organización: la máxima productividad. Esta
racionalización del trabajo encuentra su forma extrema en la administración científica, que
"alcanzó los mayores triunfos en el acondicionamiento y entrenamiento racionales del
desempeño en el trabajo”.

Todas las actividades de cada cargo se desempeñan según estándares definidos con
claridad, en los cuales cada conjunto de acciones se relaciona funcionalmente con los
propósitos de la organización, de modo ideal. Estos estándares facilitan la evaluación
rápida del desempeño de cada participante.

7. Competencia técnica y meritocracia

La burocracia basa la selección de las personas en el mérito y la competencia técnica, y

no en preferencias personales. La admisión, transferencia y promoción de funcionarios se
fundamentan en criterios de evaluación y clasificación válidos para toda la organización, y
no en méritos particulares y arbitrarios. Estos criterios universales son racionales y tienen
en cuenta la competencia, el mérito y la capacidad del funcionario respecto del cargo o
función considerados. De allí la necesidad de exámenes, concursos, pruebas y títulos
para la admisión y el ascenso de funcionarios.

8. Especialización de la administración

La burocracia se basa en la separación de la propiedad y la administración. Los

miembros del cuerpo administrativo deben estar completamente separados de la
propiedad de los medios de producción. En otros términos, los administradores de la
burocracia no son los dueños o propietarios de la empresa. El dirigente no es
necesariamente el dueño del negocio ni un gran accionista de la organización, sino un
profesional especializado en administración. Con la burocracia surge el profesional que se
especializa en dirigir la organización, y se produce el retiro gradual del capitalista de la
gestión de los negocios, diversificando a cambio sus inversiones financieras. Los medios
de producción, es decir, los recursos necesarios para desempeñar las tareas de la
organización no son propiedad de los burócratas, sino que los administran. El funcionario
no puede vender, comprar ni heredar su posición o su cargo, y éstos no pueden ser de su
propiedad ni forma parte de su patrimonio privado. Esta separación estricta entre la
propiedad del funcionario y de la organización, ya sean privados o públicos, es la
característica específica de la burocracia y lo que la distingue de los tipos de
administración hereditaria y feudal". "Existe un principio de total separación entre la
propiedad que pertenece a la organización y la propiedad personal del funcionario...”.

9. Profesionalización de los participantes

La burocracia se caracteriza por la profesionalización de sus participantes. Cada

funcionario de la burocracia es un profesional, por las siguientes razones:

• Es un especialista: cada funcionario está especializado en las actividades de su

cargo. Su especialización varía según el nivel donde está situado. Quienes ocupan
posiciones en la alta dirección son generalistas, en tanto que -a medida que se
desciende en los niveles jerárquicos- quienes ocupan posiciones inferiores se
vuelven, gradualmente, más especialistas.
• Es asalariado: los funcionarios de la burocracia participan en la organización y, por
ello, reciben salarios correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto más elevado es
el cargo en la escala jerárquica, mayores son el salario y, obviamente, el poder. Los
funcionarios sólo deben devengar sus salarios y no deben recibir pagos de los
 clientes; de este modo, se garantiza su compromiso con la organización, sus normas
y reglamentos. Por lo general, su trabajo en la burocracia representa su principal y
única fuente de ingresos.
• Ocupa un cargo: el funcionario de la burocracia ocupa un cargo. Esta actividad es su
principal función en la organización y le absorbe todo su tiempo. De hecho, no ocupa
un cargo por vanidad o por honor, sino porque es su medio de vida y su forma de
ganar el sustento.
• Es nominado por un superior jerárquico: el funcionario es un profesional seleccionado
y escogido por su competencia y capacidad, nombrado (contratado), evaluado,
ascendido o despedido de la organización por su superior jerárquico. El superior
jerárquico tiene plena autoridad (autoridad de línea) sobre sus subordinados. En otros
términos, es el superior jerárquico quien toma decisiones acerca de sus
subordinados.
• Su mandato es por tiempo indeterminado: cuando un funcionario ocupa un cargo
dentro de la burocracia, su tiempo de permanencia en ese cargo es indefinido e
indeterminado, no porque el cargo sea vitalicio, sino porque no existe una norma o
regla que determine previamente su tiempo de permanencia, ya sea en el cargo, ya
sea en la organización.
• Hace carrera dentro de la organización: si un funcionario demuestra méritos,
capacidad y competencia, puede ser promovido a otros cargos superiores. En otras
palabras, el funcionario también es recompensado a través de un ascenso o
promoción sistemática en su carrera dentro de la organización. El funcionario es un
profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo de su vida.
• No tiene la propiedad de los medios de producción y administración: el administrador
maneja la organización en nombre de los propietarios, mientras que el empleado para
trabajar, necesita las máquinas y los equipos provistos por la organización, Como
esas máquinas y esos equipos se van sofisticando gracias a la tecnología, y, por
tanto, se vuelven costosos, sólo las grandes organizaciones tienen condiciones
financieras para adquirirlos. De allí que, gradualmente, las organizaciones tengan el
monopolio de los medios de producción. El administrador conduce la organización,
pero no es propietario de los medios de producción. El empleado utiliza las máquinas
y equipos, pero no es dueño de ellos.
• Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa: el funcionario defiende
los intereses del cargo y la organización, y hace a un lado los demás intereses
involucrados.
• Las organizaciones burocráticas son dirigidas cada vez más por administradores
profesionales: según Weber, los administradores profesionales tienden a controlar las
burocracias por las siguientes razones:

- Aumento del número de accionistas de las grandes organizaciones, lo cual

ocasiona dispersión y fragmentación de la propiedad del capital.
- Los propietarios que, en función de su riqueza, controlaban una única organización
y concentraban en ella toda su fortuna, distribuyeron en muchas organizaciones
los riesgos asociados a su inversión. Como consecuencia, en la actualidad el
control accionarlo está subdividido y disminuido con el crecimiento del número de
accionistas.
- Durante su carrera en la organización, los administradores profesionales llegan a
posiciones de mando y control, sin ser propietarios del objeto sobre el que
mandan o controlan. De esta manera el administrador puede tener más poder en
la organización que un accionista.

10. Completa previsión del funcionamiento

El objetivo de la burocracia es prever el comportamiento de sus miembros. El modelo
burocrático de Weber parte de la suposición de que el comportamiento de los miembros
de la organización es perfectamente previsible: todos los funcionarios deberán
comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organización para que ésta
alcance la máxima eficiencia posible. En la burocracia, todo se establece con el fin de
prever con anticipación todas las situaciones y rutinizar su ejecución para que el sistema
alcance la máxima eficiencia.

En apariencia, Weber no previó ninguna diferenciación del comportamiento humano

dentro de la organización. Por el contrario, la burocracia parece sustentarse en una visión
estandarizado del comportamiento humano. Weber no considera la organización informal;
parece ignorarla. La organización informal no está prevista por Weber, es decir, no está
considerada en las consecuencias deseadas de las organizaciones. La organización
informal aparece como un factor de imprevisión de las burocracias, pues el sistema social
racional puro de Weber presupone que las reacciones y el comportamiento humano son
perfectamente previsibles, ya que todo está bajo el control de normas racionales y
legales, escritas y detalladas al máximo. La organización informal surge como una
derivación directa del sistema burocrático, una consecuencia de la imposibilidad práctica
de normalizar y estandarizar por completo el comportamiento humano en las
organizaciones.

Ventajas de la burocracia

Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia frente a las
demás formas de asociación. Según él, comparar los mecanismos burocráticos con otras
organizaciones es lo mismo que comparar la producción de la máquina con otros modos
no mecánicos de producción.

Según Weber, las ventajas de la burocracia son:

c) Racionalidad en relación con el logro de los objetivos de la organización.

d) Precisión en la definición del cargo y de la operación, por el conocimiento
exacto de los deberes.
e) Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quién
debe hacerlo. Las órdenes y documentos se tramitan a través de canales
preestablecidos.
f) Interpretación unívoca garantizada por la reglamentación específica y escrita.
Por otro lado, la información es discreta, pues se suministra sólo a quien debe
recibirla.
g) Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estandarización y la
reducción de costos y errores, pues los procedimientos se definen por escrito.
h) Continuidad de la organización mediante la sustitución del personal que se
retira. Además, los criterios de selección y contratación de personal se basan en la
capacidad y en la competencia técnica.
i) Reducción de la fricción entre las personas, pues cada funcionario conoce
aquello que se exige de él y cuáles son los límites entre sus responsabilidades y
las de los demás.
j) Coherencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas
circunstancias.
k) Subordinación de los más nuevos a los más antiguos, de modo bien riguroso y
conocido, para que el superior pueda tomar decisiones relacionadas con los niveles
 inferiores.
l) Confiabilidad, pues al conducir él negocio de acuerdo con reglas conocidas, un
gran número de casos similares se tratan metódicamente de la misma manera.
Las decisiones son previsibles, y el proceso decisorio, al ser impersonal -ya que
excluye sentimientos irracionales como amor, ira y preferencias personales-,
elimina la discriminación personal.
m) Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la
organización, pues se formaliza la jerarquía, se divide el trabajo entre las
personas de manera ordenada, y éstas se entrenan para volverse
especialistas en sus campos particulares, pudiendo hacer carrera en la
organización, de acuerdo con sus méritos personales y su competencia
técnica.

Con la llegada del enfoque del comportamiento, el énfasis en la estructura se desplaza

hacia los procesos y la dinámica de las organizaciones, es decir, hacia el comportamiento
de las personas en la organización, o comportamiento organizacional. Aquí todavía
predomina el énfasis en las personas, iniciado con la teoría de las relaciones humanas,
aunque dentro de un contexto organizacional.

1. Jerarquía de las necesidades, según Maslow

ABRAHAM MASLOW

Maslow, psicólogo y consultor estadounidense, expuso una teoría de la motivación según

la cual las necesidades humanas están jerarquizadas y dispuestas en niveles de acuerdo
con su importancia e influencia. Esa jerarquía de necesidades puede ser visualizada
como una pirámide. En la base de la pirámide están las necesidades inferiores
(necesidades fisiológicas), y en la cima, las más elevadas (las necesidades de
autorrealización).

1. Necesidades fisiológicas: constituyen el nivel más bajo de todas las necesidades

humanas, pero son de vital importancia. En este nivel están las necesidades de
alimentación (hambre y sed), sueño y reposo (cansancio), abrigo (frío o calor), el
deseo sexual, etc. Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la
supervivencia del individuo y la preservación de la especie. Son necesidades
instintivas que nacen con el individuo. Son las más apremiantes de todas las
necesidades; cuando alguna de éstas no logra satisfacerse, ella rige el
comportamiento. El hombre hambriento no tiene otra preocupación mayor que
alimentarse. Sin embargo, cuando come con regularidad y de manera adecuada, el
hambre deja de ser una motivación importante. Cuando todas las necesidades
humanas están insatisfechas, la mayor motivación serán las necesidades fisiológicas
y el comportamiento del individuo buscará encontrar alivio a la presión que producen
sobre el organismo.
2. Necesidades de seguridad: constituyen el segundo nivel de las necesidades
humanas. Incluyen búsqueda de seguridad, estabilidad, protección contra la
amenaza o la privación, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cuando las
necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas. El organismo actúa como
un mecanismo de búsqueda de protección cuando el individuo es dominado por las
necesidades de seguridad, que funcionan como elementos organizadores casi
exclusivos del comportamiento. Este nivel de necesidades tiene gran importancia en
el comportamiento humano puesto que el empleado está siempre en relación de
dependencia con la empresa, donde acciones administrativas arbitrarias o decisiones
incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en el empleado, respecto
de su permanencia en el cargo. Si esas acciones o decisiones reflejan discriminación
o favoritismo o alguna política administrativa imprevisible, se pueden volver
poderosos activadores de inseguridad en todos los niveles jerárquicos de la empresa.
3. Necesidades sociales: surgen en el comportamiento cuando las necesidades
primarias (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se
destacan las necesidades de asociación, participación, aceptación por los
compañeros, intercambios amistosos, de afecto y de amor. Cuando éstas no son
suficientemente satisfechas, el individuo se vuelve hostil con las personas que lo
rodean. En nuestra sociedad, la frustración de las necesidades de amor y de afecto
conducen a la falta de adaptación social y a la soledad. Las necesidades de dar y
recibir afecto son importantes fuerzas motivadoras de] comportamiento humano.
4. Necesidades de autoestima: necesidades relacionadas con la manera como el
individuo se ve y se evalúa a sí mismo. Comprenden la autopercepción, la
autoconfianza, la necesidad de aprobación social, el respeto, el estatus, el prestigio y
la consideración. Incluyen también el deseo de fuerza y adecuación, de confianza
frente al mundo, independencia y autonomía. La satisfacción de las necesidades de
autoestima conduce a sentimientos de autoconfianza, valor, fuerza, prestigio, poder,
capacidad y utilidad. Su frustración puede producir sentimientos de inferioridad,
debilidad, dependencia y desamparo que, a su vez, conducen al desánimo o a
actividades compensatorias.
5. Necesidades de autorrealización: son las más elevadas, y están en la cima de la
jerarquía. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de
autodesarrollarse continuamente. Esa tendencia se manifiesta en el deseo de ser
más de lo que es y llegar a ser todo lo que puede ser.

2. Teoría de los dos factores de Herzberg

FREDERICK HERZBERG

Frederick Herzberg formuló la llamada teoría de los dos factores para explicar mejor el
comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la
existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas:
1. Factores higiénicos o factores extrínsecos: se localizan en el ambiente que rodea a
las personas, y abarcan las condiciones en que ellas desempeñan su trabajo. Como
esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores
higiénicos están fuera del control de las personas. Los principales factores higiénicos
son el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las
personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo,
la política y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y los
empleados, los reglamentos internos, etc. Son factores de contexto y se sitúan en el
ambiente externo que circunda al individuo. Herzberg destaca que, tradicionalmente,
los factores higiénicos apenas si eran tomados en cuenta en la motivación de los
empleados: para lograr que las personas trabajaran más, puesto que el trabajo era
considerado una actividad desagradable, era necesario apelar a premios e incentivos
salariales, liderazgo democrático, políticas empresariales abiertas y estimulantes
-incentivos externos al individuo- a cambio de su trabajo. Más aún, otros incentivaban
el trabajo de las personas por medio de recompensas (motivación positiva) o castigos
(motivación negativa). Según las investigaciones de Herzberg, cuando los factores
higiénicos son óptimos, sólo evitan la insatisfacción de los empleados, pues no
consiguen elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la elevan, no logran
sostenerla por mucho tiempo. Cuando los factores higiénicos son pésimos o
precarios, provocan la insatisfacción de los empleados. A causa de esa influencia,
más orientada hacia la insatisfacción, Herzberg los denomina factores higiénicos,
pues son esencialmente profilácticos y preventivos: evitan la insatisfacción, pero no
provocan satisfacción. Su efecto es similar al de ciertos medicamentos: evitan la
infección o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. Por el hecho de
estar más relacionados con la insatisfacción, Herzberg también los llama factores de
insatisfacción.
2. Factores motivacionales o factores intrínsecos: se relacionan con el contenido del
cargo y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo; por tanto, estos factores
se hallan bajo el control del individuo, pues se refieren a lo que hace y desempeña.
Los factores motivacionales involucran los sentimientos de crecimiento individual, el
reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización, y dependen de las
tareas que el individuo realiza en su trabajo. Sin embargo, los cargos se han definido
tradicionalmente buscando atender los principios de eficiencia y economía, sin tener
en cuenta el desafío y la oportunidad para la creatividad del individuo, ante lo cual
pierden significado psicológico para quien los desempeña, y crean un efecto
"desmotivador" que provoca apatía, desinterés y falta de sentido psicológico, pues la
empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar.

ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN

La teoría del comportamiento trata de demostrar la variedad de estilos de administración que están a
disposición del administrador. La administración de las organizaciones en general (y de las
empresas en particular) está fuertemente condicionada por los estilos que utilizan los
administradores para dirigir el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos de
administración dependen, sustancialmente, de las convicciones de los administradores con respecto
al comportamiento humano dentro de la organización. Estas convicciones moldean no sólo la
manera de conducir las personas sino la forma como se divide el trabajo y se planean y organizan
las actividades. Las organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo con ciertas teorías
administrativas, cada una de las cuales se fundamenta en ciertas convicciones sobre la manera como
se comportan las personas en las organizaciones.
n) Teoría X y teoría Y

DOUGLAS MCGREGOR

McGregor, uno de los más famosos teóricos del enfoque del comportamiento en la
administración, se preocupó por comparar dos estilos antagónicos de administrar: un
estilo basado en la teoría tradicional, excesivamente mecanicista y pragmática (al que
denominó teoría X), y otro estilo basado en las concepciones modernas frente al
comportamiento humano (al que llamó teoría Y).

Teoría X

Concepción tradicional de administración, basada en convicciones erróneas e incorrectas sobre el

comportamiento humano, por ejemplo:

• El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el mínimo posible, a
cambio de recompensas salariales o materiales.
• Al hombre le falta ambición: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido
y sentirse seguro en la dependencia.
• El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales se oponen, en
general, a los objetivos de la organización.
• Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y
pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.
• Su dependencia lo hace incapaz de autocontrolarse y autodisciplinarse: necesita ser
dirigido y controlado por la administración.

En función de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la teoría

X refleja un estilo de administración estricto, rígido y autocrático que considera a las
personas como meros recursos o medios de producción y se limita a hacer que éstas
trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados y organizados,
teniendo en cuenta sólo los objetivos de la organización. La administración, según la
teoría X, se caracteriza por los siguientes aspectos:

• La administración es responsable de la organización de los recursos de la empresa

 (dinero, materiales, equipos y personas), teniendo como meta exclusiva la consecución
de sus objetivos económicos.
• La administración es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas,
controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender las necesidades de
la empresa.
• Sin esta intervención activa de la dirección, las personas serían totalmente pasivas
frente a las necesidades de la empresa, o aun más, se resistirían a ellas. Por tanto, las
personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y
controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en función de los
objetivos y necesidades de la empresa.
• Como las personas son, en primer lugar, motivadas por incentivos económicos
(salarlos), la empresa debe utilizar la remuneración como recompensa (para el buen
trabajador) o castigo (para el empleado que no se dedique de lleno a la realización de
su tarea).

La teoría X representa el estilo de administración definido por la administración científica

de Taylor, por la teoría clásica de Fayol y por la teoría de la burocracia de Weber, en
diferentes etapas de la teoría administrativa: la manipulación de la iniciativa individual, la
limitación drástica de la creatividad del individuo, la reducción de la actividad profesional a
través del método preestablecido y la rutina de trabajo. En otros términos, la teoría X
lleva a que las personas hagan exactamente aquello que la organización pretende que
hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Siempre que el
administrador imponga arbitrariamente, de arriba hacia abajo, un esquema de trabajo y
controle externamente el comportamiento de sus subordinados en el trabajo, está
aplicando la teoría X. El hecho de emplear una u otra forma, de manera enérgica y
agresiva o suavemente, no establece diferencias, según McGregor: ambas son formas
diferentes de aplicar la teoría X. En este sentido la teoría de las relaciones humanas, con
su carácter demagógico y manipulador, es una aplicación suave, blanda y encubierta de la
teoría X.

Teoría Y

Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del

comportamiento. La teoría Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con
respecto a la naturaleza humana, a saber:

• El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo de

condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y de
recompensa (cuando se desempeña voluntariamente) o una fuente de castigo (cuando
es evitado, siempre que sea posible, por las personas). El esfuerzo físico o mental que
requiere un trabajo es tan natural como jugar o descansar.
• Las personas no son, por naturaleza, pasivas o contrarias a las necesidades de la
empresa, pero pueden volverse así debido a su experiencia profesional negativa en
otras empresas.
• Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, estándares de
comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El hombre
debe poner la autodirección y el autocontrol al servicio de los objetivos que le son
confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos
medios de obtener la dedicación y el esfuerzo necesarios para alcanzar los objetivos
empresariales.
• El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no sólo a aceptar
 responsabilidad, sino también a buscarla. La evasión de la responsabilidad, la falta de
ambición y la preocupación exagerada por la seguridad personal , son generalmente
consecuencias de la experiencia insatisfactoria de cada uno y no una característica
humana inherente a todas las personas. Ese comportamiento no es causa sino efecto
de cierta experiencia negativa en alguna empresa.
7. La capacidad de un alto grado de imaginación y creatividad en la solución de
problemas empresariales está ampliamente -y no escasamente- distribuida entre las
personas. En ciertas condiciones de la vida moderna, las potencialidades intelectuales
del hombre sólo se utilizan de manera parcial.

En función de esas concepciones y premisas con respecto a la naturaleza humana, la

teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abierto y dinámico, extremadamente
democrático, a través del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar
potencialidades, remover obstáculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar
orientación referente a los objetivos. La administración, según la teoría Y, se caracteriza
por los siguientes aspectos:

8. La motivación, el potencial de Desarrollo, la capacidad de asumir

responsabilidades y dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa son
factores que están presentes en las personas. No son creados por la administración,
cuya responsabilidad sólo se limita a proporcionar condiciones para que las personas
reconozcan y desarrollen, por sí mismas, tales factores.
9. La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y
métodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos
personales, encaminando sus propios esfuerzos en dirección de los objetivos de la
empresa.

TEORIA DE SISTEMAS
MODELO DE KATZ Y KAHN

Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejos mediante

la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las organizaciones. Luego
compararon la aplicación de las principales corrientes sociológicas y psicológicas en el
análisis organizacional, y propusieron que la teoría de las organizaciones se liberara de
las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilizara la teoría general de
sistemas. Según el modelo propuesto por ellos, la organización presenta las siguientes
características típicas de un sistema abierto:

La organización como sistema abierto

Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las siguientes
características:

10. Importación (entradas): la organización recibe insumos del ambiente y necesita

provisiones renovadas de energía de otras instituciones, otras personas o del medio
ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente ni se satisface a sí
misma.
11. Transformación (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energía
disponible. La organización procesa y transforma sus insumos en productos
acabados, fuerza laboral entrenada, servicios, etc. Estas actividades exigen alguna
reorganización de los insumos (entrada7s).
12. Exportación (salida): los sistemas abiertos exportan sus productos o resultados
 hacia el ambiente.
13. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: "El funcionamiento de
cualquier sistema abierto consta de ciclos repetitivos de importación-transformación -
exportación. De estos tres procesos sistémicos básicos, la importación y la
exportación son transacciones que involucran al sistema con ciertos sectores de su
ambiente inmediato; la transformación (procesamiento) ocurre dentro del mismo
sistema"". De esta manera, las organizaciones reciclan constantemente sus
operaciones en el transcurso del tiempo.

Entropía negativa: la entropía es un proceso por el cual todas las formas organizadas
tienden a la extinción, a la desorganización, a la desintegración y, finalmente, a la
muerte. Para sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan detener el proceso entrópico
y reabastecerse de energía, manteniendo indefinidamente su estructura
organizacional. Este proceso reactivo de obtención de reservas de energía se
denomina entropía negativa o negentropía.

Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación: los

sistemas vivos reciben insumos -materia que contiene energía-, a los que transforman o
modifican mediante el trabajo realizado. Sin embargo, reciben también insumos de
carácter informativo que proporcionan a la estructura señales sobre el ambiente y sobre
su propio funcionamiento en relación con dicho ambiente. El insumo de información más
simple es la retroalimentación negativa (negative feedback), que permite al sistema
corregir sus desvíos del camino correcto. Las partes del sistema envían información de
retorno sobre los efectos de su operación a algún mecanismo central o subsistema, el
cual actúa sobre tal información y mantiene el sistema en la dirección correcta. Cuando
se interrumpe la retroalimentación negativa, el estado de equilibrio del sistema
desaparece, en tanto que su frontera se desvanece, pues tal dispositivo permite que el
sistema se mantenga en la dirección correcta, sin absorber energía en exceso o sin
gastarla demasiado. El proceso de codificación permite al sistema reaccionar
selectivamente sólo ante las señales de información para las cuales esté sintonizado. La
codificación es un sistema de selección de entradas a través del cual se rechazan o se
aceptan los materiales y se incorporan a la estructura. La confusión del ambiente se
reduce a algunas categorías significativas y simplificadas para el sistema.

Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: el sistema abierto busca mantener cierta

constancia en el intercambio de energía (importada y exportada) con el ambiente para
asegurar su carácter organizacional y evitar el proceso entrópico. En este sentido, los
sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: aunque existe un flujo
continuo de energía del ambiente exterior y una continua exportación de productos del
sistema, la tasa de intercambio de energía y las relaciones entre las partes no varían. El
estado de equilibrio se observa con claridad en el proceso homeostático que regula la
temperatura del cuerpo: las condiciones externas de temperatura y humedad pueden
variar, pero la temperatura del cuerpo permanece igual. Sin embargo, aunque la tendencia
más simple del estado de equilibrio sea la homeostasis, su principio básico es la
preservación del carácter del sistema: el equilibrio casi estacionario propuesto por Lewin.
Según este concepto, los sistemas reaccionan al cambio o lo anticipan mediante el
crecimiento que asimila las nuevas entradas de energía en la naturaleza de sus
estructuras. Los altibajos de este ajuste continuo no siempre llevan el sistema a su nivel
original. De esta manera, los sistemas vivos presentan un crecimiento o expansión en el
que maximizan su carácter básico, tomando más energía que la que necesitan para su
producción (salida), con el fin de garantizar su supervivencia y obtener algún margen de
seguridad más allá del nivel inmediato de existencia.
Diferenciación: en tanto sistema abierto, la organización tiende a la diferenciación, es
decir, a la multiplicación y elaboración de funciones, que significa también multiplicación
de roles y diferenciación interna. Los estándares difusos y globales se sustituyen por
funciones más especializadas, jerarquizadas y altamente diferenciadas. La diferenciación
es una tendencia hacia la elaboración de una estructura.

Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad,

el cual plantea que un sistema puede alcanzar el mismo estado final por diversos
caminos, partiendo de condiciones iniciales distintas. A medida que los sistemas abiertos
desarrollan mecanismos reguladores (homeostasis) para ajustar sus operaciones, puede
reducirse la cantidad de equifinalidad. Sin embargo, ésta permanece: el sistema tiene
más de una manera para producir determinado resultado, es decir, existe más de un
método para conseguir un objetivo. El estado de equilibrio del sistema puede alcanzarse
a partir de condiciones iniciales diferentes y a través de diversos medios.

Límites o fronteras: como sistema abierto, la organización presenta límites o fronteras, es

decir, barreras entre el sistema y el ambiente. Los límites o fronteras definen el campo de
acción del sistema, así como su grado de apertura (receptividad de insumos) con relación
al ambiente.

La organización como una clase de sistema social

Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se
considera una clase de sistema abierto. Como clase especial de sistema abierto, las
organizaciones tienen propiedades particulares, pero comparten otras propiedades con
todos los sistemas abiertos, como la entropía negativa, la retroinformación, la
homeostasis, la diferenciación y la equifinalidad. Los sistemas abiertos no se mantienen
en reposo, sino que tienden a la elaboración y a la diferenciación.

Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en actividades

estandarizadas de una cantidad de individuos. Estas actividades son complementarias o
interdependientes con respecto a alguna salida o resultado común, y además son
repetitivas, relativamente duraderas y se hallan relacionadas en el espacio y el tiempo.
Mantener esta actividad estandarizado requiere renovación continua del flujo de energía
que entra, lo cual está garantizado en los sistemas sociales por el retorno de la energía
del producto o resultado. El sistema abierto no se agota porque puede importar energía
del mundo que lo rodea; así, la entropía es contrarrestada por la importación de energía.
El sistema vivo se caracteriza más por la entropía negativa que por la positiva. Es lo que
los autores denominan negentropía.

RAZONES QUE ORIGINARON LA TEORÍA CONTINGENCIAL

El enfoque situacional marca una nueva etapa en la TGA por las siguientes razones:

1. La teoría clásica concibió la organización como un sistema cerrado, rígido y

mecánico ("teoría de la máquina"), sin conexión alguna con su ambiente externo. La
preocupación básica de los autores clásicos era encontrar la "mejor manera" (the
best way) de organizar, válida para todo tipo de organización. Con este principio se
esboza una teoría normativa y prescriptiva (cómo hacer bien las cosas), impregnada
de principios y recetas aplicables a todas las circunstancias, teniendo en cuenta una
 apreciable dosis de sentido común. Lo que era válido para una organización,
también era válido y generalizaba para las demás.
2. A pesar de todas las críticas que hizo al enfoque clásico, la teoría de las relaciones
humanas -movimiento eminentemente humanizador de la teoría de las
organizaciones- no se libró de la concepción de la organización como sistema
cerrado, puesto que también su enfoque está orientado por completo hacia el interior
de la organización. En este enfoque introvertido e introspectivo, las mayores
preocupaciones eran el comportamiento humano y la interacción informal y social de
los participantes en grupos sociales que moldeaban y determinaban el
comportamiento individual. La característica de la teoría de las relaciones humanas
fue su intento por desplazar el énfasis que hacía la teoría de las organizaciones en-el
proceso y los aspectos técnicos, hacia el grupo social y los aspectos sociales y de
comportamiento. Al igual que en la teoría clásica, lo que era válido para una
organización humana, era válido y generalizaba para las demás organizaciones,
manteniendo el carácter normativo y prescriptivo de la teoría, impregnada de
principios y recetas aplicables a todas las circunstancias.
3. La teoría de la burocracia, iniciada a partir de la traducción al inglés de las obras de
MaxWeber, se caracterizaba también por esa concepción introspectiva, restringida y
limitada de la organización, ya que sólo se preocupaba por los aspectos internos y
formales de un sistema cerrado, hermético y monolítico. El énfasis en la división
racional del trabajo, en la jerarquía de la autoridad, en la imposición de reglas y de
una disciplina rígida, y en la búsqueda de un carácter racional, legal, impersonal y
formal para el logro de la máxima eficiencia, condujo a una estructura organizacional
tomada de la estandarización de¡ desempeño humano y de la rutinización de las
tareas para evitar la diversidad de las decisiones individuales. Con el diagnóstico de
las disfunciones de la burocracia y de los conflictos se inicia la crítica a la
organización burocrática y la revisión del modelo weberiano, y se comprueba que éste
no toma en cuenta la interacción de la organización con el ambiente.
4. Los primeros estudios sobre la interacción organización-ambiente y la concepción
incipiente de la organización como sistema abierto empezó con la teoría
estructuralista. La sociedad de organizaciones se aproxima bastante al concepto de
sistema de sistemas, de un macroenfoque inter y extraorganizacional. Además, se
amplían y se redimensionan los conceptos de la organización y de¡ hombre, en un
intento por Integrar los enfoques clásico y humanístico a partir de un modelo
formulado por la teoría de la burocracia. Los estructuralistas utilizaron una perspectiva
ecléctica y crítica a la vez, para desarrollar análisis comparativos de las
organizaciones, y formularon tipologías destinadas a facilitar la ubicación de
características y objetivos organizacionales, dentro de un enfoque explicativo y
descriptivo.
5. La teoría neoclásica marca un retorno a los postulados clásicos debidamente
actualizados y realineados en una perspectiva de innovación y adaptación al cambio:
es un enfoque nuevo que utiliza viejos conceptos de una teoría que es, sin duda, la
única que hasta aquí presenta un carácter general fundamentado en principios
universales. Al tiempo que destaca la administración como un conjunto de procesos
básicos (escuela operacional), de aplicación de varias funciones (escuela funcional),
de acuerdo con los principios fundamentales y universales para alcanzar fines y
metas, también realza los objetivos (administración por objetivos). Surge aquí el tema
de la eficiencia en el proceso y la eficacia en los resultados relacionados con los
objetivos. El enfoque vuelve a ser normativo y prescriptivo, aunque en algunos
aspectos era explicativo y descriptivo.
6. La teoría del comportamiento, aprovechando la herencia dejada por la teoría de las
relaciones humanas, amplió los conceptos de comportamiento social hacia el
 comportamiento organizacional, buscando comparar el estilo tradicional de
administración con el moderno, basado en la comprensión de los conceptos de
comportamiento y motivacionales. La organización se estudia a través de la lente de
un sistema de intercambios de estímulos y contribuciones dentro de una compleja
trama de decisiones. Con la aparición de¡ movimiento denominado desarrollo
organizacional, el impacto de la interacción entre la organización y el ambiente
cambiante y dinámico que la rodea toma impulso en dirección hacia un enfoque de
sistema abierto. Se subraya la necesidad de flexibilizar las organizaciones y
adaptarlas a los cambios ambientales, como imperativo para sobrevivir y crecer. Para
que una organización cambie y se adapte dinámicamente es necesario cambiar no
sólo su estructura formal, sino, principalmente, el comportamiento de los participantes
y sus relaciones interpersonales. A pesar de¡ enfoque nítidamente descriptivo y
explicativo, algunos autores del movimiento del DO se aproximan ligeramente al
enfoque normativo y prescriptivo. Hasta aquí, la preocupación de los autores está
centrada todavía en el interior de las organizaciones, aunque se piense en algunos
elementos del ambiente.
7. Con la teoría de sistemas surge la preocupación fundamental por la construcción de
modelos abiertos que interactúan en forma dinámica con el ambiente, y cuyos
subsistemas denotan una compleja interacción interna y externa. Los subsistemas
que conforman una organización están interconectados e interrelacionados, mientras
que el suprasistema ambiental interactúa con los subsistemas y con la organización
como totalidad. Los sistemas vivos -sean individuos u organizaciones- se analizan
como sistemas abiertos, es decir, abiertos al intercambio de materia-energía-
información con el ambiente que los rodea. No obstante, se destacan las
características organizacionales y su adaptación continua a las exigencias
ambientales. La teoría de sistemas desarrolló una amplia concepción del
funcionamiento organizacional, aunque demasiado abstracta para resolver problemas
específicos de la organización y de su administración.
8. Sólo con el advenimiento de la teoría situacional tiene lugar el desplazamiento de la
observación desde adentro hacia afuera de la organización: se hace énfasis en el
ambiente y en las exigencias ambientales sobre la dinámica organizacional. El
enfoque situacional señala que las características ambientales condicionan las
características organizacionales, y que es en el ambiente donde pueden hallarse las
explicaciones causases de estas últimas. En consecuencia, no hay una única "mejor
manera" (the best way) de organizarse. Todo depende (it depends) de las
características ambientales importantes para la organización. Las características
organizacionales sólo pueden entenderse mediante el análisis de las características
ambientales que enfrentan.

La teoría situacional está un paso adelante de la teoría de sistemas en la

administración.

La visión situacional de la organización y de su administración indica que una

organización es un sistema compuesto de subsistemas y enmarcado dentro de límites
identificabas respecto del suprasistema ambiental. La visión situacional trata de
comprender las relaciones existentes dentro de los subsistemas y entre éstos -así
como entre la organización y su ambiente-, y definir patrones de relaciones o
configuración de variables. Hace énfasis en la naturaleza multivariada de las
organizaciones y busca comprender cómo operan éstas bajo condiciones variables y
en circunstancias específicas. La visión situacional está dirigida ante todo hacia la
recomendación de diseños organizacionales (organizational designs) y sistemas
gerenciales determinados por situaciones específicas.
TENDENCIAS CONTEMPORÁNEAS

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Un filósofo sabe que en realidad sabe muy poco, y precisamente por eso, intenta una y
otra vez conseguir verdaderos conocimientos
Jostein Gaarder
La búsqueda del porque de las cosas, el cuestionarse sobre la razón de ser es valido en
la organización. Las acciones empresariales tienen un sustento ideológico, una estructura
de ideas en las cuales reposa la cultura organizacional. Abravanel en su artículo Carácter
ideológico de la concepción estratégica expresa: "Para el gerente la ideología y la práctica
van a la par; el pensamiento y la acción son inseparables y las ideas tienen
consecuencias prácticas. La fidelidad a una ideología se expresa con definiciones
personales y con definiciones colectivas de la situación".
La filosofía organizacional sustenta y limita al mismo tiempo la cultura de la institución y
por ende el quehacer empresarial. La filosofía de la firma es un conjunto de creencias,
principios y valores, y es en estos elementos, en donde los miembros de la organización
sustentan su actuar. La figura 1. presenta los elementos de la filosofía organizacional y
su ubicación en el diagnóstico estratégico.

Figura 1. Elementos de Filosofía Organizacional y su ubicación en el

Diagnóstico Estratégico

1. Creencias
Cuando Peters y Waterman se cuestionaron qué hacían determinadas empresas
americanas excelentes, encontraron como razón fundamental las creencias. Las
creencias aglutinan a todo el personal de la organización y dan un fundamento y un
porque a las acciones en la misma. Las creencias son el primer nivel de la filosofía
organizacional, en ellas se reúnen las convicciones comunes a toda institución, son
aceptadas por todo el personal como ciertas y no requieren comprobación o
demostración. De las creencias se desglosan los principios.
2. Principios
Los principios son los hitos de la organización, puntos de referencia obligada del
quehacer corporativo. El planteamiento estratégico y su desglose se basan en los
principios. Los principios mantienen la coherencia ideológica en la organización, son la
base o la razón fundamental sobre la cual se procede en los asuntos de la empresa. Los
principios se reconocen como las normas máximas por las cuales el personal guía sus
acciones.
Los principios aglutinan una serie de valores en los campos social, estético, técnico,
tecnológico, científico, económico, político, religioso, etc.
3. Los valores
Los valores fungen como el ideal o punto de referencia de las acciones, y gracias a ellos
ser realiza un constante contraste entre "lo que es" y "lo que debe ser". Al ser un desglose
de los principios, los valores son más específicos y más relacionados con los distintos
quehaceres, funciones y momentos de la organización.
Serna define los valores como "ideas abstractas que guían el pensamiento y la acción" y
añade "Los valores administrativos guían al gerente en la selección de un propósito, una
visión, una misión, unas metas, y unos objetivos de la firma. En últimas los valores dictan
la elección de la estrategia misma".
ABRAVANEL, Harry y otros. Cultura Organizacional. Santafé de Bogotá: LEGIS, 1992, p.
187.
PETERS, Thomas J. y WATERMAN, Robert H. En busca de la Excelencia. Bogotá:
Norma, 1990, 340 p.
SERNA G., Humberto. op. cit., p. 87.

VISIÓN
1. Escenario futurable
La visión es el sueño de la organización, es el futuro que se desea para la misma, por ello
se ubica en un escenario prospectivo futurable, es decir, el futuro deseable. Ubicarse en
un escenario futuro es importante para una organización ya que con ello garantiza su
porvenir, se atreve a soñar que desea ser, y su trabajo diario estará encaminado al logro
de los mismos. El fin de racismo hacia la raza negra en el ámbito gubernamental y legal
estadounidense se inicia con las maravillosas palabras de Martín Lutter King "Anoche
tuve un sueño...".
2. Elementos de una visión
Al formular una visión deben tenerse en cuenta cinco elementos básicos, la figura 1.
presenta los elementos de la visión y su ubicación en el planteamiento estratégico.
2. Tendencias. El conocer la tendencia del sector en donde se actúa, es
fundamental a la hora de soñar y prospectar la organización. Lo que hoy puede
ser la fortaleza de la organización mañana puede no ser relevante por tanto
ubicarse en futuro teniendo en cuenta cuales serán los aspectos claves
competitivos de este será determinante para formular una visión adecuada.
• El negocio. No se puede formular una visión para cuatro negocios diferentes, al
proyectarse hacia el futuro es necesario definir cual será el negocio de la
compañía, cual será su principal actividad generadora de valor y con base en
esta definición construir el sueño de lo que se espera que sea la empresa. Ello
no significa que no se tendrá en cuenta al formular la visión que esta permita
 explícita o implícitamente integrar las diferentes actividades actuales o futuras
de la compañía.
• Ventaja competitiva. La visión debe expresar cual será la ventaja competitiva en
la cual fundamentará su acción la empresa en el futuro, ya que al haber definido
claramente las tendencias del sector y cual es el negocio de la compañía, la
visión debe presentar de una forma global como va competir la organización.
10. Liderazgo. Una visión expresa un liderazgo futuro, por parte de la compañía en
el sector y la economía y al mismo tiempo presenta un liderazgo interior de los
directivos y el personal que la integra. De igual modo no se debe olvidar que los
líderes de la institución son los responsables de la difusión y concreción del
sueño expresado en la visión.
9. Elementos de acción. Una visión debe contener una serie de elementos
potenciadores que clarifican y definen en detalle el rumbo definido en los
anteriores elementos.
d) Clientes
e) Productos o servicios
f) Mercados
g) Tecnología
h) Supervivencia, crecimiento y rentabilidad
i) Imagen pública
j) Preocupación ambiental

Figura 1. Elementos de la Visión y su ubicación en el Planteamiento Estratégico

3. Pasos al formular una visión

Los siguientes pasos son una guía al formular una visión:

• Definir un rango futuro de acción, un horizonte de tiempo: de 5 a 10 años.

• Expresar el negocio de la organización en ese futuro.
3. Presentar la organización como líder en el sector de acuerdo a sus tendencias,
al negocio que maneja y las posibilidades que se prospectan.
o) Presentar la ventaja competitiva que tendrá la organización basada en:
 personal, tecnología, uso óptimo de recursos, etc.
11. Denotar claramente el liderazgo de la compañía en el sector.
6. Al formular la visión tener presente que ésta debe ser integradora, amplia,
detallada, alentadora, inspiradora, etc.

Una visión es el sueño a alcanzar y debe ser hecha realidad, cada día al cumplir la
misión y al recorrer el camino trazado por el plan estratégico.

MEGATENDENCIAS:
Una visión hacia el futuro
Luis Baba Nakao
Estamos asistiendo al atardecer de un milenio, un milenio en que la innovación
tecnológica, como en el caso descrito del automóvil, tuvo la fortaleza de cambiar el diseño
de las ciudades y costumbres de sus habitantes. Es un milenio en el cual la innovación y
la flexibilidad del hombre por cambiar sus paradigmas, puede ser vital para el éxito o el
fracaso de una industria tan importante como en el caso descrito de los relojes suizos. Al
cabo de unos meses, en una feria en Suiza, se mostró el reloj de cuarzo. Texas
Instrument y Seiko miraron, pensaron y actuaron. Luego de algunos años, Suiza dejó de
ser el primer país relojero del mundo y su industria se redujo de 56 mil a sólo 15 mil
trabajadores.
Hoy vivimos en un mundo en el que las áreas gravitantes, la estructura organizacional, los
recursos claves, los valores y la dinámica social, serán muy diferentes de aquellos que
conocemos, un mundo donde la habilidad para aprender más rápido que la competencia
puede ser en el futuro ''la ventaja comparativa", un mundo en el que los recursos claves
del capital y tecnología van a ser desplazados por otros que son, a nuestra sorpresa, de
carácter inmaterial: la información y el conocimiento.
En resumen, un mundo en el que los países, las empresas, las familias y los individuos
estarán básicamente centrados en la capacidad que posean para crear un mayor valor
económico agregado a través de la innovación y la productividad, un mundo en el que la
característica fundamental deberá estar centrada en el ''aprender, desaprender lo
aprendido y volver a aprender"'. Sólo así estaremos preparados para responder en forma
automática al entorno.
LO QUE DEBEMOS HACER
Las Megatendencias nos permiten sentar algunas bases sobre las cuales se puede
construir un conocimiento más sólido y ayudarnos a tomar mejores decisiones. Para
nosotros, los peruanos, es tarea prioritaria realizar lo siguiente:
14. Un gran esfuerzo nacional para mejorar sustancialmente la nutrición de nuestra
sociedad (especialmente la de las madres gestantes y los niños en los primeros
años de su vida).
• Implementar la tan esperada reforma educativa para salir de la etapa babilónica y
preparar bases sólidas para el desarrollo (cambio del currículo con incidencia de la
enseñanza de nuevos valores agregados, formar a los nuevos docentes que
tendrán la inmensa responsabilidad de preparar a esa generación de jóvenes que
colocarán al país en la modernidad y el progreso).
• Crear la masa crítica que permita administrar eficazmente el Estado y su reforma
(proveer de los medios para que por lo menos dos mil de los mejores elementos de
 la sociedad se capaciten intensamente), realizar una profunda reforma del Estado
(que desregule y que sea un elemento al servicio de los ciudadanos),
- Establecer bases sólidas que promuevan un clima de confianza para vivir e invertir
(seguridad, estabilidad económica, políticas duraderas y sana administración de la
justicia),
• Lograr un sistema de investigación y transferencia tecnológica (promover la
investigación y propiciar la formación de sistemas de efectiva transferencia).
e) Diseñar e implementar un programa de largo plazo que defina a aquellas
actividades en las que el país posee ventajas competitivas (la especialización
permitirá mejores niveles de competencia).
Por último, será imprescindible que en un tiempo más o menos corto, se pueda transferir
a los ciudadanos en forma individualizada, las tierras que trabajan, los fondos que
administra el Estado, una parte importante del accionariado de las empresas públicas, la
administración de la educación y la seguridad local (a los gobiernos locales), la
recaudación fiscal (a organizaciones privadas), de tal forma que el Perú sea un país de
ciudadanos que administren sus activos y defiendan sus derechos.

Hoy vivimos en un mundo, donde la habilidad para aprender más rápido significará en el
futuro la mejor ''ventaja comparativa'', es decir mayor competitividad. En un mundo, en el
que los recursos del capital y la tecnología, van a ser desplazados por otros que son, para
nuestra sorpresa, de carácter inmaterial: la información y el conocimiento.
LAS MEGATENDENCIAS

El inicio del siglo XXI estará claramente marcado por tres megatendencias. La primera, la
globalización de las economías por la complejidad resultante del énfasis que las
empresas multinacionales ponen en los nuevos mercados. Una segunda megatendencia
es la masificación de la información, dado que la sociedad humana está duplicando su
conocimiento cada seis años con niveles de organización, soporte y transmisión, sin
precedentes, lo que ha dado lugar a una nueva organización del trabajo en torno a la
información

Todos estos elementos conforman una nueva visión mundial, la del desarrollo sostenible,
entendida como "un proceso de cambio en el que la utilización de los recursos, la
dirección de las inversiones y la orientación de los cambios tecnológicos e institucionales
acrecientan el potencial actual y futuro para entender. Las necesidades y aspiraciones
humanas." (Comisión Brundtland)

BENCHMARKING

Benchmarking -buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para
mejorar- ó en una traducción casi literal llevar a cabo "estudios de referencia" es una
técnica de recolección de información acerca de prácticas competitivas. El objetivo
primario de su aplicación es proveer a la administración de prácticas que deliberadamente
den al cliente mayores valores.

Un ejemplo de una compañía que aplica el Benchmarking lo tenemos en XEROX

Corporation quien desde 1979, ha venido usando esta técnica para comparar varios
aspectos de los productos, servicios, y procesos contra otras firmas.
La práctica de estudios de referencia tiene una alta relación con: la creación de mayor
valor para el cliente y el mejoramiento continuo de los sistemas que crean
deliberadamente valor para el cliente. Con énfasis en la satisfacción de los requerimientos
del cliente, los estudios de referencia se dirigen hacia la reducción de los sacrificios o
inconvenientes a que tiene que sujetarse un cliente para recibir un producto o servicio.

El natural enfoque de los estudios de referencia asegura que los procesos mediante los
cuales se da deliberadamente un valor al cliente sean mejorados.

Los estudios de referencia son diferentes de los estudios de mercado, exámenes de

satisfacción-insatisfacción, y análisis competitivo.

El mayor punto de diferencia está dado por su enfoque en la práctica, que es satisfacer
las necesidades del cliente. Mientras que la investigación de mercados se dirige hacia su
identificación, y el análisis competitivo usualmente se emplea en el nivel estratégico, la
contribución de los estudios de referencia tiene que ver con el examen del "Cómo"
estamos satisfaciendo necesidades.

Por el método que se utiliza en los estudios de referencia, basta un simple estudio de
resultados financieros u otro de resultados medibles. Asimismo, la administración aprende
más acerca de como lograr una mayor competitividad en la satisfacción de los
requerimientos del cliente.

Los resultados de los estudios de referencia pueden traducirse directamente en acciones

para el mejoramiento de los sistemas y constituir guías sobre cómo llevar a cabo las
mejoras, qué cambiar, y qué nuevos sistemas o alternativas pueden tomarse. De la
diversidad de áreas en las que se aplique dependerá de sus contribuciones para la mejora
de aspectos multifuncionales, tales como objetivos de los sistemas, mercadotecnia,
administración, logística, ingeniería de producto, control, etc. Al respecto, cabe señalarse
que el valor para el cliente se obtiene mediante dichas funciones, de ahí la importancia de
su constante mejoramiento.

¿Por qué los estudios de referencia? Porque ofrecen un camino racional para determinar
metas de desarrollo -metas que ayudan a las empresas a ganar el liderazgo en el
mercado. Los estudios de referencia, suministran lógicas y equilibradas marcas de
acercamiento que permiten a una organización medirse en perspectiva e identificar los
requerimientos para acceder en el futuro al liderazgo en el mercado.

A partir de los estudios de referencia puede decidirse acerca del más conveniente sistema
de mejoramiento para aumentar el valor de lo que se ofrece al cliente. En la figura 2 se
presentan ejemplos de sistemas de mejoramiento de compañías de excelencia aplicados
en varias aspectos particulares de sus operaciones.

GESTIÓN DE LA CALIDAD A ESCALA DE TODA LA EMPRESA LAS ENSEÑANZAS

DE JOSEPH M. JURAN

Autor: Carlos López

La calidad, para las empresas, debe ser más que un departamento de control de calidad,
debe ser una filosofía de gestión corporativa.

La sentencia de Juran es clara: la calidad no es nada nuevo. Aun cuando se creía que
habían sido los japoneses, influenciados por hombres como Deming y Juran, quienes
establecieran los principios de la gestión de la calidad empresarial a mediados del Siglo
XX, hace más de 5000 años los egipcios ya inspeccionaban las pirámides para detectar
fallas en su diseño.

Juran apunta que a pesar de lo elemental y fundamental que resulta la calidad para
cualquier empresa, sí fueron los orientales quienes se tomaron el trabajo de incorporarla
como una filosofía de gestión en las más altas escalas directivas, mientras que en
Occidente, sobre todo en los Estados Unidos, hasta hace pocos años hubo conciencia de
la importancia que tiene para el buen desempeño corporativo más allá de las razones
financieras. En occidente se dejó la labor de asegurar la calidad a un departamento
especial que se enfoca en la inspección del producto terminado más no en un
seguimiento total a todo el proceso de producción o servucción según sea el caso.

La enseñanza

La importancia del pensamiento de Juran radica en su creencia de que hay más factores
que influyen en la calidad que las pruebas del producto a posteriori en busca de defectos,
enfatizando en el lado humano.

Lo que él quería comunicar es que en lugar de esperar que los productos estuvieran
terminados para proceder a encontrar los defectos, se debía analizar todo el proceso de
producción con el ánimo de prevenir en lugar de corregir, además, su pensamiento se
orienta hacia la no delegación de la calidad, sino que la calidad debe darse por
autonomía, cada empleado, desde el gerente hasta el personal de planta debe tener
como meta la calidad en lo que hace, individualmente y en equipos, a esto se le conoce
como autosupervisión.

El enfoque de Juran es novedoso por la incorporación del elemento humano en sus

teorías, además de enfocarse en las necesidades del cliente, idea que aun hoy es
considerada como revolucionaria y que realmente hace muy pocos años es aplicada de
verdad por las empresas.
Juran, en su libro "Planing for Quality" dice, acerca de la planificación de la calidad, "en
términos generales, la planificación de la calidad consiste en desarrollar los productos y
procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes". Esta planificación
abarca tres actividades básicas: identificación del cliente y sus necesidades, desarrollo de
un producto que responda a esas necesidades y desarrollo de un proceso capaz de
producir ese producto.

Además, plantea que la planificación de la calidad se puede obtener siguiendo estos

pasos:

1. Identificar quiénes son los clientes

2. Determinar las necesidades de los clientes identificados
3. Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa
4. Optimizar las características del producto (servicio) para satisfacer las
necesidades del cliente y las de la empresa
5. Desarrollar un proceso capaz de producir el producto
6. Optimizar del proceso
7. Demostrar que el proceso puede producir el producto en condiciones
operativas
8. Transferir el proceso a las fuerzas productivas

Al igual que los catorce puntos de Deming, estos 8 pasos parecen muy simples, pero
detrás de ellos hay mucho más, estos son solo lineamientos y únicamente al momento de
querer planificar la calidad en una empresa, se notará la trascendencia de ellos.

Como Juran lo anotaba, la planificación de la calidad no puede depender de un

departamento, si se repara en los ocho pasos, se evidencia que estos no pueden ser
ejecutados por esa dependencia aisladamente sino que toda la organización se debe
mover en pos de conseguir el ciento por ciento de satisfacción del cliente, de eso al fin y
al cabo se trata la calidad.

LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING

Autor: Carlos López

Las sugerencias de este experto en estadística cambiaron la historia y el desarrollo

económico del Japón, incidieron en el cambio en las teorías de management
norteamericanas y hoy, después de varias décadas aun siguen vigentes

William Edwards Deming, uno de los más grandes genios de la administración del siglo
pasado, en su libro "FUERA DE LA CRISIS" plantea estos catorce puntos para mejorar las
empresas y su administración. Aunque no es fácil ejecutar estas transformaciones, es
bueno prestar atención a los consejos de un visionario que cambió la mentalidad
empresarial hace más de 40 años y cuya sabiduría es aun muy aplicable.
LOS 14 PUNTOS
1. CONSTANCIA
El propósito es mejorar constantemente los productos y servicios de la empresa, teniendo
como objetivo la consecución de la competitividad permaneciendo en el mercado para
proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el mejoramiento
continuo y el mantenimiento adecuado.
2. NUEVA FILOSOFÍA
Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que estamos viviendo una nueva
era económica (mucho más ahora) en la que los gerentes deben tomar conciencia de sus
responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio.
3. LA INSPECCIÓN
Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la calidad, hay que
eliminar la inspección en masa a través de la integración del concepto de calidad en todo
el proceso de producción, lo cual aminora costos y permite aumentar calidad.
4. LAS COMPRAS
Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio, ya que
los departamentos de compras tienden a elegir al proveedor con los precios más bajos.
En su lugar, se deben concentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando
relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia prima,
basándose en la fidelidad y la confianza.
5. MEJORAMIENTO CONTINUO
La búsqueda por mejorar debe ser continua, no momentánea ni estática, se deben
mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeación, además la administración
debe propender por la minimización de costos a través de la reducción de pérdidas y
mermas y productos defectuosos.
6. ENTRENAMIENTO
Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores como una de las
tareas del diario acontecer, con esto no sólo se consiguen mejores empleados sino
mayores resultados en cuanto a calidad y costos.
7. LIDERAZGO
Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que la labor de los
supervisores o jefes no se limite a dar órdenes o impartir castigos, sino que más bien se
convierta en un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que
identifique quiénes son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo.
8. EL MIEDO
Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles, hay que generar
confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar o preguntar, esto
permite mayor efectividad en el trabajo y permite que las personas se esfuercen porque
quieren que la empresa alcance el éxito.
9. BARRERAS
Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y su gente, no crear
competencias que las hagan chocar sino más bien generar la visión de largo plazo que les
permita a todos trabajar por conseguir los mismo objetivos, permitiendo así la
colaboración y la detección temprana de fallos.
10. SLOGANS
Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven y lo que causan
es relaciones adversas que redundan en pérdidas de competitividad y calidad.

11. CUOTAS
Deben eliminarse las cuotas numéricas, tanto para trabajadores como para gerentes. Las
cuotas sólo toman en cuenta los números, no los procesos, los métodos o la calidad y por
lo general se constituyen en garantía de baja calidad y altos costos. Las cuotas se deben
sustituir con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.
12. LOGROS PERSONALES
Hay que derribar las barreras que le quitan a las personas el orgullo que les produce su
trabajo, eliminando los sistemas de comparación o de méritos, estos sistemas sólo
acarrean nerviosismo y disputas internas.
13. CAPACITACIÓN
Se debe establecer un programa interno de educación y automejoramiento para cada
quien, hay que permitir la participación de la gente en la elección de las áreas de
desarrollo
14. TRANSFORMACIÓN
Todos, absolutamente todos los miembros de la organización deben esforzarse por
alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, la
transformación es el trabajo de todos, pero eso si, hay que basarse en un equipo que
reúna condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.
Aunque no es fácil implementar estos consejos, es importante que sean tenidos en cuenta
y así sea lentamente, aplicarlos en las organizaciones.

JUSTO A TIEMPO (JIT)

El método J.I.T. explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japonesas, sus
grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los " desperdicios " ,es decir, de todo
aquello que no se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad, grandes lotes
almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la
atención es la cuantiosa reducción de los costes de inventario, desembocando en una
mejor producción, una mejor calidad, etc.

El sistema de producción Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las

compañías Japonesas después de la crisis petrolera de 1973, la compañía Toyota lo
empezó a utilizar a principios de los años 50´s y el propósito principal de este sistema es
eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción (que incluye desde el
departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por
recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos
nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos más
bajos posibles.

Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres
subsistemas, los cuales son:

1.- Control de Calidad, que diseña y desarrolla un sistema que se adapte a las
fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en términos de la cantidad y variedad de
productos.

2.- Aseguramiento de la calidad, este componente asegura que cada proceso podrá
únicamente fabricar artículos buenos (de calidad) para los procesos siguientes. el
manufacturero de clase mundial busca principalmente técnicas de prevención y la
solución de problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado que
acaba de ingresar a la compañía hasta el director general.

3.- Respeto por el personal, que necesita ser capacitado y entrenado, durante el tiempo
que el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las personas constituyen el
activo mas importante de toda la compañía. Los empleados son capacitados para
desempeñar un mayor numero de operaciones y son capaces de tomar diferentes y
mayores responsabilidades y se les paga basándose en la flexibilidad individual, la
participación del empleado, el conocimiento, las habilidades, la capacidad de resolver
problemas y por la disposición para trabajar en equipos.

Existen varios conceptos del sistema de producción Toyota y a continuación se

mencionan brevemente.

1.- Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo de unidades requeridas,
en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina inventarios
innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados y permite rápidamente
adaptarse a los cambios en la demanda.

2.- Autonomatización (Jidoka) cuyo significado en japonés es control de defectos

autónomo. La autonomatización nunca permite que las unidades con defecto de un
proceso fluya al siguiente proceso, deben de existir dispositivos que automáticamente
detengan las maquinas y no se produzcan mas defectos. Lo peor no es parar el proceso,
lo peor es producir artículos con defectos.

3.- Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que significa variar el numero de trabajadores
para ajustarse a los cambios de demanda y los empleados cuando menos deben de
conocer las operaciones, anterior y posterior a la que están realizando y deben de ser
capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en cualquier área de
la compañía. Si la compañía se preocupa por la familia del trabajador, el trabajador se
preocupara por la compañía.

4.- Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu) que significa capitalizar las
sugerencias de los trabajadores para lo cual se necesita tener recursos disponibles para
responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un programa de participación de los
empleados que tener uno al cual no se le presta la atención debida. Si estamos pidiendo
sugerencias para mejorar la compañía debemos de tener un sistema de respuesta a esas
sugerencias.

EL OUTSOURCING.

Outsourcing es una estrategia empresarial a través de la cual se logra concentrar todos

los recursos disponibles de la empresa en lo que su organización hace mejor y para lo
cual fue creada, capitalizando las inversiones que proveedores externos han hecho en
sus distintas áreas de especialidad.
Generalmente, esto lleva a la creación de una estructura operativa nueva y diferente a la
anterior. El outosourcing implica cambios organizacionales, la posible transferencia de
activos intelectuales y físicos, sustitución de personal y una relación a largo plazo con un
asociado externo, de allí que sea necesario estudiar detenidamente la situación antes de
tomar la decisión.

Cuatro pasos fundamentales deben tenerse en cuenta para llegar al outsourcing.

Análisis de la situación: Determinar cuáles son los beneficios fundamentales que los
asociados aportarían. Clarificar los objetivos que tendría la relación y definir los alcances
de la misma
Identificación - selección del proveedor: Establecer una comparación objetiva entre
todas las compañías prestadoras del servicio. Es necesario definir lo que se requiere, así
como las capacidades y las experticias que se recibirán vía outsourcing. Además, es
recomendable que el socio posea compatibilidad cultural con la organización.

Traspaso operativo: Mientras la nueva relación va madurando, hay que mantener una
comunicación constante tanto con el nuevo socio como con los recursos humanos de la
propia organización. Es necesario informar sobre la decisión del outsourcing, sus
implicaciones y sus propósitos.

Manejo de la relación: Se debe dedicar tanto tiempo como sea posible a planificar y
decidir como se manejará la relación. Evaluar el rendimiento de los servicios a través de
una estructura de identificación de problemas será una tarea que adquirirá la organización
que vaya al outsourcing.

LA "CADENA DE VALOR"

La "Cadena de Valor" es el conjunto coordinado de actividades de una Empresa para

satisfacer las necesidades del cliente.

Se comienza por las relaciones con los proveedores y el abastecimiento, se sigue con la
fabricación o transformación, la comercialización y la entrega o distribución al cliente.

Cada eslabón de la cadena de valor está unido a la fase siguiente y está orientado a
satisfacer las necesidades del cliente y también desde el cliente y yendo hacia atrás.

Cada eslabón debe procurar una ventaja competitiva, debe cargar con un costo inferior al
que tienen los eslabones correlativos de las Empresas competidoras o agregar un mayor
valor a través de una mejor calidad o características que sean percibidas como
diferenciales.

Podemos analizar la "Cadena de Valor" de una Empresa Industrial - transformadora de

Materias Primas en productos elaborados nuevos- de acuerdo a las "Actividades" que se
ejecutan en dicha Empresa
La "cadena de valores" son vínculos que trascienden y amplían el ámbito interno de la
Empresa, destacando como los productos se insertan en las cadenas de valores del
comprador y del proveedor.

EL ANÁLISIS de la CADENA de VALOR y la TOMA de DECISIONES

Una (PyME - Comercial) - Distribuidora de materiales para Carpinterías - (Maderas,

Aglomerados, Terciados, fenólicos, y sus materiales accesorios) con el afán de mejorar
sus resultados, encaró estudios de la "Cadena de Valor", enfocando los siguientes
análisis:

1 - Las relaciones con el eslabón de los proveedores, y

2 - Las relaciones con el eslabón de los clientes

Del análisis de las relaciones con los proveedores, llegó a la conclusión que por sus
volúmenes de adquisición no podría lograr modificar las presentaciones estándar,
especialmente en los rubros de Terciados, Aglomerados y fenólicos, que le permitan
obtener un mayor margen dentro de la cadena de valores.

También determinó que la única manera de aumentar dichos márgenes era modificando
los volúmenes de adquisición, para ello debería aumentar significativamente sus niveles
de ventas, a través de una "mejor calidad" que sus competidores o por alguna
"característica que sea percibida como diferenciales" respecto a sus competidores.

Respecto de la calidad de sus productos, era imposible modificar los estándares

determinados por los proveedores, lo que lo ubica a la Empresa y la competencia en
igualdad de condiciones.

Del análisis de la "cadena de valor" de sus clientes, y por las características propias de los
mismos - medianos y pequeños artesanos fabricantes de muebles y aberturas-, en sus
actividades de transformación de las Materias Primas en productos terminados, adquiría
gran relevancia - desde el punto de vista de costos y de calidad final, el corte "a medida"-
de los aglomerados, terciados y fenólicos.

Como consecuencia de lo mencionado precedentemente, llegó a la conclusión de que

debía analizar la "cadena de valor interna" a efectos de potenciar características que sean
percibidas como diferenciales, que mejore los márgenes de la "cadena de valor" interna y
de sus clientes.

Luego de los estudios técnicos correspondientes, tomó la decisión de incrementar su

inversión en maquinas y herramientas, incorporando una cortadora automatizada de
aglomerados, terciados y fenólicos a efectos de comercializar los mismos "a medida" de
acuerdo a las especificaciones de los clientes.

Modificó la "logística de salidas" respecto al mejoramiento del procesamiento de pedidos -

incorporando personal para la atención personalizada a clientes-, mayor celeridad en los
envíos, mejorando los procedimientos de embarques e incorporando más medios de
transporte.
Respecto al "Marketing" encaro nuevas campañas de publicidad -ampliando los medios e
intensificando la permanencia-

Con las reformas introducidas se busco:

18.Incrementar las ventas de Aglomerados, terciados y fenólicos, por las

características diferenciales en la satisfacción de las necesidades del cliente
19.Por efecto rebote, incrementar las ventas de accesorios
20.Incrementar los volúmenes de compras a los proveedores
21.La obtención de precios diferenciales por volúmenes de compra

REINGENIERÍA

Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto

correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para
reinventar sus compañías.

Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo.

Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban

los empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas
de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia
organización de la empresa. Actualmente tres fuerzas, por separado y en combinación,
están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un
territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas
fuerzas son: clientes, competencia y cambio.

CLIENTES

Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de el cliente, ahora es

este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan
pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran,
ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.

Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas,

y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago
yo mismo".

Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor
información.

Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es
más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada un cuenta. Si se pierde
un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.

COMPETENCIA

La tecnología transforma a la naturaleza de la competencia y la intensifica. Las

compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nueva reglas para manejar sus
negocios.

EL CAMBIO

El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. Los
ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo
disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que
moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.

Ante este nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está
la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son lo productos, sino los
procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos
productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen
que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.

Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que

nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no
puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de
su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administración
organizacional.

Lo grave es que estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en
el XX con diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.

Definición Formal de Reingeniería

Propiamente hablando "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de

procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

En este marco, un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o

más insumos para crear un producto de valor para el cliente.
Reingeniería no es hace más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es
hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la

compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS

A continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovados

mediante reingeniería.

Varios oficios se combinan en uno

La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el

trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y
comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos
de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no
resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para
ejecutar la totalidad del proceso.

Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar
con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de
administración dado que los empleados encargados del proceso asumen la
responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos.
Adicionalmente, la compañía estimula a estos empleados para que encuentren formas
innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y
producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un
mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la
asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.

Los trabajadores toman decisiones

En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se

convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización, de
manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen
sus propias decisiones.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se
cuentan: Menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y
más facultades para los trabajadores.

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural

Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se puede

explotar la ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por
la linealidad en los procesos. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en
función de lo que realmente es necesario hacerse antes o después.

La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Muchas tareas
se hacen simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los
primeros pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios
mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior
incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de
trabajo, que es otra fuente de demoras.

Los trabajos tienen múltiples versiones

Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los tradicionales
procesos únicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos,
pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en
cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones
es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales
es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.

El trabajo se realiza en el sitio razonable

Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del
trabajo relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes. El cliente de un
proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases
laterales y los costos indirectos.

Después de la reingeniería, la correspondencia entre los procesos y organizaciones

puede parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades
organizacionales, para mejorar el desempeño global del proceso.

Se reducen las verificaciones y los controles

Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican
económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y
control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del
proceso.

Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar

estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos.
Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando
el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de
casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseñados de control compensan con
creces cualquier posible aumento de abusos con la dramática disminución de costos y
otras trabas relacionadas con el control mismo.

La conciliación se minimiza

Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen
las posibilidades de que se reciba información incompatible que requiere de conciliación.

Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto

Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos del
proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola
persona o incluso en un pequeño grupo. El gerente de caso funge como un "defensor de
oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas.
Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de información que
utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto
con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.

Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas

Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las
ventajas de la centralización con las de la descentralización en un mismo proceso.
Apoyadas por la informática, estas empresas pueden funcionar como si las distintas
unidades fueran completamente autónomas, y, al mismo tiempo, la organización disfruta
de las economías de escala que crea la centralización.

Tipos de cambios que ocurren cuando una empresa rediseña sus procesos

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de

proceso

En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que

habían sido separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar
se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que
se reúne naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional

Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los

resultados del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea,
tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad
conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él.

Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la
línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo
menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente
realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una
apreciación del proceso en forma global.

Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La

reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor.
La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento
-trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y
para compensar la fragmentación de un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo
cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real.

Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida

que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.

El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado

Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un

proceso total, necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las
medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan
trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de
sus obligaciones -fechas límite convenidas, metas de productividad, normas de
 calidad, etc.- deciden cómo y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar
la dirección de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso.

La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las

empresas deben contratar.

La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación

En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas

que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la
educación continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa
rediseñada.

El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a

resultados

La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente

sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operación tradicional
-trátese de una línea de montaje con máquinas de manufactura o de una oficina donde
se tramitan papeles- , el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable.
¿Cuál es por ejemplo, el valor monetario de una soldadura? ¿O de los datos
verificados de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de éstas tiene valor por sí
misma. Sólo el automóvil terminado o la póliza de seguro expedida tiene valor para la
compañía.

Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más

remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo
estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas
estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeño del
proceso.

Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su
desempeño y pagarles con base en el valor que crean. En las compañías que se han
rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases principales de la
remuneración.

Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad

Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a

un nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se
traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una
función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa.

Los valores cambian: de proteccionistas a productivos

La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige

que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus
jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los
procesos.

Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores

 Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples,
pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniería al transformar
los procesos, libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a
realizar un trabajo más valioso y más exigente.

Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales

y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor
que está donde está para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el
desarrollo profesional del individuo a largo plazo. Éste es un papel distinto del que han
desempeñado tradicionalmente la mayoría de los gerentes.

Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas

Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del

proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones
interdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes,
ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las
compañías ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para
mantener unido el trabajo.

Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos

fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y
consecuentemente, predominan las estructuras planas.

Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes

Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas
que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseñado, el cabal
desempeño del trabajo depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos de los
trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por
consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los
valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.

Consideraciones adicionales

Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informática y

otras tecnologías no se puede rediseñar. El error fundamental que muchas compañías
cometen al pensar en tecnología es verla a través del lente de sus procesos existentes.
Se preguntan: ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para realzar
o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran
preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos
haciendo? La reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar
las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas.
Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevas capacidades
no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.