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casos clínico S

1. David y Teresa o el problema del estrés

en diferentes empresas
2. Emilio o el burnout como única salida
3. Ana: ¿auténtico mobbing?
4. Academia de formación «excelente»,
un problema de clima organizacional
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1
caso
david y teresa
o el problema del estrés en diferentes empresa
David había estado varias semanas
atormentado por dolores musculares,
falta de apetito, problemas para des-
cansar y sensación de agotamiento.
Las primeras semanas trató de ignorar
estos problemas pero, finalmente, se
volvió tan irascible e irritable que su
esposa insistió en que fuera a ver al
médico.
Ahora, sentado en la sala de espera del
consultorio, y pensando cuál sería el
diagnóstico del médico, no notó cuando
Teresa se sentó a su lado. Habían sido
buenos amigos cuando trabajó en la
oficina de al lado, pero no la había
vuelto a ver desde que ella dejó la
empresa, hacía ya 3 años, para acep-
tar un trabajo como representante de
información y reclamaciones. Teresa le
dio un codazo ligero, para hacerle vol-
ver en sí, y pronto empezaron a hablar
como si no hubiese pasado el tiempo.
«Te fuiste justo a tiempo –le dijo David–.
Desde la reorganización, nadie se sien-
te seguro. Antes, si hacías bien tu traba-
S
jo, podías sentirte seguro, pero ya no.
La empresa espera los mismos niveles
de producción a pesar de que dos per-
sonas tienen que hacer ahora el trabajo
de tres. Los compañeros llaman dicien-
do que están enfermos solamente para
tener un día de descanso. La moral está
tan baja que están hablando de contra-
tar a unos consultores para intentar
aumentar la motivación en el trabajo.»
«Pues yo os echo mucho en falta –dijo
ella–. Tengo miedo de haber salido de
un lío para meterme en otro. En mi
nuevo trabajo, el ordenador es el que te
envía las llamadas y nunca paran. Aun
así, tengo que programar mis descansos
para ir al servicio. Durante todo el día,
sólo oigo quejas de clientes desconten-
tos. Yo trato de escuchar y comprender,
pero no puedo prometerles nada sin
obtener la aprobación de mi jefe. La
mayor parte del tiempo tengo que pe-
learme entre lo que desea el cliente y la
política restrictiva de la compañía. No
estoy segura de a quién tengo que com-
placer. Los otros representantes están tan
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80
tensos que nunca se hablan. Todos nos
encerramos en nuestros despachos y nos
quedamos allí hasta que termina el día.
Para colmo de males, la salud de mi
madre se deteriora y no puedo emplear
ninguno de mis días de permiso para
cuidarla. Es normal que esté con migra-
ñas y la presión alta. Muchos de los
representantes están recibiendo cursos
sobre el control del estrés y, aunque sirve
de ayuda, tarde o temprano alguien ten-
drá que cambiar la manera en que fun-
ciona la empresa, o acabaremos todos
con la baja.»
preguntaS
¿cuáles son, en su opinión, las principales
fuentes de estrés en estas dos personas?
En la empresa de David, que ya pre-
senta síntomas psicosomáticos (muscu-
lares, falta de apetito, problemas para
descansar y sensación de agotamien-
to), el principal problema es la sobre-
carga de trabajo: dos personas tienen
que hacer el trabajo de tres. Por el
contrario, en la empresa de Teresa, el
problema es la discrepancia entre las
necesidades de los clientes y la política
de la empresa, y el hecho de que el
trabajador está en el medio. Además,
hay grandes dificultades para conciliar
la vida familiar y laboral, ya que no
puede pedir días de permiso para cui-
dar a su madre.
casos clínicoS
si usted fuese el superior de estas personas
y tuviese margen de maniobra, ¿tomaría
algún tipo de medida?
En la empresa de David es evidente
que habría que reestructurar las car-
gas de trabajo y adecuar el personal a
dicha actividad laboral. Una alternati-
va menos sana y más barata (pero no
eficaz a largo plazo) es aumentar la
autonomía y satisfacción del individuo
con su trabajo, porque de esta forma
suele ser capaz de aceptar una mayor
carga laboral sin «quemarse».
En la empresa de Teresa habría que
facilitar que los empleados pudiesen
tener una mayor conciliación laboral-
familiar. La identificación del trabaja-
dor con la cultura y objetivos de la
empresa es más difícil de conseguir.
si estas personas acudiesen a la consulta
de atención primaria o salud mental, ¿qué
les recomendaría?
En este momento, no parecen cumplir
criterios de trastorno depresivo ni de
trastorno de ansiedad, por lo que
sería discutible la recomendación de
tratamiento farmacológico. Tampoco
se recomendaría derivación a psicolo-
gía, porque se saturaría el sistema
dada la elevada frecuencia de estos
casos. En principio, debería bastar
con técnicas de relajación o, como
alternativa, la práctica regular de
deporte, yoga o taichí.
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2
caso
emilio o el burnout como introducció
Emilio es un médico de 40 años que
trabaja en un hospital de la Seguridad
Social. Tras finalizar su carrera en
Ciencias Exactas, decidió matricularse
en la Facultad de Medicina, porque
ésta era una profesión en la que creía
poder sentirse más realizado, ayudan-
do a los pacientes y con posibilidades
de mejora continua.
Terminó Medicina y se especializó en
Traumatología. A Emilio le gustaba mu-
cho el deporte, le apasionaba. Jugaba al
fútbol desde niño en el colegio, en el
equipo de la universidad y, además, se
hacía cargo del botiquín y de los lesiona-
dos: las lesiones traumáticas en el depor-
te era un tema que le atraía. Por eso eli-
gió su especialización.
Consiguió plaza en su ciudad, aunque
un tanto condicionada: su jefe le tenía
que firmar todos los años la conformi-
dad para que pudiera permanecer en
su servicio. Empezó a trabajar con mu-
cha ilusión, tenía muchos proyectos y
ganas de seguir formándose y de
aportar al servicio su trabajo y el fruto
de su aprendizaje.
única salid N
A
El trabajo era agotador, y las primeras
dudas aparecieron a los pocos años de
trabajar:
Existía un conflicto entre la manera
de proceder y trabajar que le ha-
bían enseñado en la facultad y en
los libros y la disponibilidad de
tiempo y de medios que él tenía.
Por falta de tiempo, la inquietud que
tenía por hacer las cosas bien le
obligaba a prorrogar su jornada
laboral hasta que el trabajo queda-
ba perfectamente realizado y le
había concedido el tiempo necesa-
rio a cada caso para hacer una
buena exploración y estudio.
Por falta de medios, el día a día era
un infierno: discutir con el radiólogo
para que le hiciera las radiografías
que necesitaba, discutir con los admi-
nistrativos por problemas burocráti-
cos, solicitar una y otra vez material
a su jefe ya que los medios con los
que trabajaba eran inaceptables y la
responsabilidad del acto quirúrgico
era suya, las consultas masificadas
en las que la gente se mareaba por
falta de ventilación, etc.
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Su profesión, antaño reconocida y
respetada, cada vez estaba más
infravalorada. Los pacientes recono-
cían como obligaciones determina-
das actitudes y molestias que Emilio
se tomaba por ellos e incluso lo lle-
gaban a manifestar abiertamente,
«para eso le pagamos el sueldo y
cobra lo que cobra», sin darse
cuenta de que determinadas accio-
nes tan sólo se pueden explicar
mediante la presencia de una gran
vocación y capacidad de sacrificio
por los demás. Vocación que, por
otra parte, se iba disolviendo día a
día por la erosión de la carga de
trabajo y la falta de reconocimiento
de la labor que realizaba.
En la cabeza de Emilio se sucedían
estos pensamientos:
Realmente, ¿hoy día se puede aten-
der correctamente al paciente? En
gerencia parece no importarles la
calidad, sino la cantidad.
Si se hicieran las cosas como creo
que debo hacerlas, no podría salir
del hospital y estaría reñido con la
mitad de los servicios, porque las
pruebas muchas veces llegan tarde o
equivocadas. En el resto de servicios
también están muy presionados y la
agresividad se sitúa a flor de piel.
Me cuestiono si los pacientes se lo
merecen: no te agradecen nada y,
en ocasiones, te faltan al respeto,
llegándote a insultar. Pero siempre
te encuentras a buenas personas,
que no tienen la culpa del compor-
tamiento de estos individuos y que
casos clínicoS
ponen toda su confianza y su salud
en tus manos y que se merecen que
hagas las cosas del modo que
deben hacerse (aunque esto le
importaba cada vez menos).
Cada día hay más pacientes, faltan
medios materiales y personales, y
no contratan a nadie más. Dicen
que «no hay dinero».
La formación es cada vez más difícil
de conseguir. A mi jefe no le intere-
sa tener gente demasiado prepara-
da que pueda discutir sus decisiones.
El último curso al que fui me costó
estar 12 meses sin que él me pro-
gramase operaciones para poder
utilizar lo aprendido. Incluso llegó a
contratar a una persona de fuera
para que hiciera las artroscopias
que yo tenía pendientes.
Profesionalmente, estoy en el mismo
punto que hace 10 años, porque
pese a que personalmente me he
molestado en costearme los cursos,
la organización no me ha dado
ninguna ayuda, al contrario, tan
sólo dificultades para poner en
práctica lo aprendido.
Emilio había tocado fondo.
Por las noches no podía dormir por la
cantidad de pensamientos negativos
que le venían a la mente:
La discusión con los pacientes.
La discusión con otros profesionales.
La ansiedad de ver que no llegaba
a realizar todo el trabajo.
La presión de tener que diagnosticar
con menos pruebas de las necesarias.
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Cada día estaba más cansado. El
domingo, la sola idea de enfrentarse
al trabajo al día siguiente, le agotaba.
Además, parecía que los años le caían
encima demasiado rápido. Cosas que
antes le costaban menos tiempo, ahora
tenía que repasarlas una y otra vez
para no cometer ningún error.
Empezó a tomar somníferos y tranqui-
lizantes que parecían hacer efecto a
cualquier hora, excepto cuando tenían
que hacerlo: por la noche. Por esta
razón, durante el día, necesitaba
tomar un café tras otro, algo que le
estimulase. Su ciclo vital lo regulaban
los tranquilizantes y la cafeína.
Laura, su mujer, 12 años más joven que
él, y que siempre lo había apoyado,
también estaba afectada. Emilio no
podía evitar un sentimiento de culpabi-
lidad por haber pasado tan poco tiem-
po con ella, una mujer por la que sen-
tía verdadera devoción. También se
sentía mal por los niños, a los que no
había podido ver crecer, porque ese
tiempo lo había dedicado a su trabajo.
Emilio, en este momento, siente que su
vida es un fracaso y que todos sus idea-
les se han esfumado o eran absoluta-
mente irreales y su salud, por momen-
tos, se ve afectada: jaquecas, molestias
en el estómago, diarreas, estreñimiento,
insomnio, la tensión le sube más en
cada control, etc. Piensa que esto no
tiene salida y no está seguro de poder
aguantar en esta situación muchos años
más. Se aísla de los pacientes y del
resto de compañeros, no quiere que
83
nada le afecte, no quiere que nadie le
importe, no quiere ninguna implicación.
preguntaS
¿piensa que existe alguna característica
personal de Emilio que le convierte en más
vulnerable para desarrollar el síndrome del
«quemado profesional»?
La tendencia a la idealización de la
profesión y la búsqueda del perfeccio-
nismo.
¿cuáles son las circunstancias de la em-
presa de Emilio que facilitan el quemado
profesional?
Algunas de las circunstancias de la
empresa que lo facilitan son las
siguientes: sobrecarga crónica de tra-
bajo, escasez de medios, falta de pro-
moción profesional, escaso apoyo a la
formación, falta de reconocimiento
tanto de la empresa (dirección, etc.)
como de los clientes/pacientes, etc.
si usted fuese superior de Emilio y tuvie-
se margen de maniobra, ¿tomaría alguna
medida?
Habría que intentar modificar todos los
aspectos de la empresa que se han resu-
mido en el punto anterior. Realmente son
tantos que habría que reestructurar toda
la filosofía de recursos humanos de la
empresa.
si acudiese a su consulta, ¿qué le reco-
mendaría?
En este momento parece que cumple
criterios de trastorno depresivo (aparte
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de síntomas de ansiedad) y sería can-
didato a tratamiento con antidepresi-
vos (bien serotoninérgicos o duales), a
los que pueden asociarse ansiolíticos o
hipnóticos, según la sintomatología
acompañante. Podría plantearse, ade-
más, una baja laboral breve (de unas
2-3 semanas) negociada de antemano
casos clínicoS
con el paciente como forma de recupe-
ración y de disminuir la fobia actual
que parece tener al trabajo. Por otra
parte, un cierto apoyo psicológico
breve en forma de terapia de resolu-
ción de problemas o abordaje cogniti-
vo-conductual podría ser útil, aunque
no es imprescindible.
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caso 3
ana: ¿auténtico mobbing
Ana es una licenciada en Derecho, tiene
30 años de edad, y es de extracción
social humilde. Durante la carrera, y
debido a su desfavorable situación eco-
nómica, fue ayudada por algunos de los
profesores, quienes le facilitaron el
acceso a becas universitarias. Cuando
se licenció, y también por el mismo
motivo, disfrutó de discriminación posi-
tiva en la selección de un trabajo con un
perfil de diplomado en Derecho. Allí
estuvo a las órdenes de un jefe que
nunca había causado problemas en
ninguno de sus anteriores destinos.
Inicialmente, Ana intentó ganarse la
amistad de su jefe realizando trabajos y
favores personales no incluidos en sus
obligaciones. No obstante, cuando no
realizaba adecuadamente sus funcio-
nes, era corregida por su superior de
forma empática, igual que el resto de
las compañeras. No obstante, ella vivía
esta relación como una persecución sis-
temática.
Empezó a bajar el rendimiento laboral
de forma que las recriminaciones de su
jefe fueron frecuentes y se las arreglaba
?
para que siempre hubiese testigos. A
veces utilizaba sistemas sofisticados,
como teléfonos de manos libres, para
que los compañeros de despacho escu-
chasen las críticas de su jefe, el cual
hablaba libremente porque pensaba
que sólo conversaba con la afectada.
Uno de los puntos clave fue la petición
de baja por razones médicas justifica-
das (ya que padecía un trastorno orgá-
nico crónico), de forma que las bajas
laborales no las entregaba en la empre-
sa, sino en el Gobierno Civil dentro del
plazo requerido. Mientras la baja era
enviada desde esta institución a la
empresa (proceso que duraba varios
días), el jefe la llamaba a casa para in-
terrogarla sobre su ausencia del trabajo
y ella se negaba a dar información, lo
que producía críticas justificadas de su
jefe que la paciente se preocupaba de
generar ante testigos.
Ana escribió varias cartas a diferentes
responsables de su empresa denuncian-
do la situación de mobbing, pero nadie
evaluó el problema. Acabó pidiendo una
baja a su médico quien, por presión del
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86
paciente, certificó mobbing como diag-
nóstico de la baja. A partir de este
momento, el diagnóstico erróneo (ya que
no es una enfermedad médica) constó
también en los expedientes de Instituto
Nacional de la Seguridad Social (INSS)
y constituyó uno de los principales ele-
mentos probatorios esgrimidos en el jui-
cio por la falsa víctima de mobbing.
Durante la baja, Ana denunció el tema
demandando al jefe por vía penal y a la
empresa por responsabilidad civil subsi-
diaria. Además, hizo propaganda de su
problema en los periódicos y emisoras
locales, así como en medios nacionales
para «calentar el ambiente» a su favor
antes del juicio.
El examen mental de Ana por parte del
perito psiquiatra confirmó la existencia
de un trastorno paranoide que fue ratifi-
cado mediante la entrevista psiquiátrica
estandarizada Schedule for Clinical
Assesment in Neuropsychiatry (SCAN) y
el test de personalidad Minnesota
Multiphasic Personality Inventory II
(MMPI-II). Por otra parte, existían antece-
dentes psiquiátricos paternos de trastor-
no delirante y antecedentes de la propia
paciente de haber interpuesto otras
denuncias previas en los años anteriores,
también por motivos escasamente justifi-
cados. En el juicio se falló que no existí-
an pruebas de la existencia de mobbing
y se absolvió al jefe acusado. Sin embar-
casos clínicoS
go, el impacto de esta falsa acusación de
mobbing en el jefe había sido tremendo:
tuvo que ser ingresado en un servicio de
psiquiatría por depresión con ideación
suicida y estaba en trámite de invalidez.
preguntaS
¿le parece que Ana está realmente sufriendo
mobbing?
Los datos que se cuentan en el caso
hacen sospechar que no es un caso de
mobbing sino de «falso mobbing», es
decir, de un individuo con rasgos
paranoides que se siente acosado en
situaciones laborales que son normales
para gran parte de la población. En
este caso, el diagnóstico se confirmó
mediante la entrevista psiquiátrica y
había antecedentes psiquiátricos fami-
liares de paranoia.
¿cuál sería el tratamiento de esta paciente?
Como cualquier otro caso de para-
noia, el tratamiento de elección es el
empleo de neurolépticos. En este caso,
dada su juventud, se prefieren los atí-
picos como risperidona u olanzapina,
por su menor efecto inductor a la
enfermedad de Parkinson. La escasa
conciencia de enfermedad de la
paciente dificultará el cumplimiento del
tratamiento y empeorará el pronóstico.
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caso 4
academia de formación excelente,
un problema de clima organizaciona
descripción de la situación
actual de la organizacióN
La academia de formación Excelente,
S.A. es un centro de enseñanza privado
dedicado a la formación profesional.
Expide certificaciones por el Ministerio
de Educación y Cultura.
Su estructura funcional está formada
por un director gerente, que desempeña
una labor administrativa, de organiza-
ción o coordinación y de gestión del
personal. Un jefe de personal, cuyas
tareas consisten en coordinar las activi-
dades docentes y, por otro lado, super-
visar el trabajo del personal de adminis-
tración y servicios. Este personal está
compuesto por: oficial mayor, jefe de la
oficina, administrativo y auxiliar admi-
nistrativo. La parte económica está ges-
tionada por un interventor. Hay dos
conserjes, un auxiliar de mantenimiento
e informática. En la sección de informá-
tica trabajan un jefe de servicio y un
ayudante. Una bibliotecaria y una ayu-
L
dante se ocupan de la biblioteca. Hay
una persona encargada de la limpieza.
La academia Excelente lleva funcionan-
do aproximadamente 17 años. Han
pasado por ella varios directores y jefes
de personal, pero el equipo actual lleva
10 años (además, el actual director es
uno de los propietarios); el oficial mayor
está desde el inicio como empleado fijo.
El principal problema ha surgido cuan-
do dos de las empleadas contratadas
desde el inicio de las actividades de la
academia han llevado a la empresa al
Juzgado de lo Social.
Una de las denunciantes ocupaba el
puesto de interventora. Tras su baja por
maternidad, cuando se reincorporó al
trabajo había perdido el nivel salarial
con el que se fue de baja, el puesto de
trabajo (que fue ocupado por un conser-
je seleccionado a dedo por el director) y
el nivel y los privilegios horarios de los
que gozaba en dicho puesto (alcanzados
después de 5 o 6 años de trabajo). Esta
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situación produjo en la empleada una
gran depresión, hasta tal punto que tuvo
que causar baja laboral prolongada.
Mientras tanto, demandó a la empresa y
consiguió un veredicto favorable.
Otra de las trabajadoras, administrativa
de la oficina, muy joven y que durante
los últimos años se había diplomado en
Relaciones Laborales, comenzó a obser-
var cómo se estaban cambiando cons-
tantemente sus condiciones de trabajo:
horarios, días laborables, tareas de más
responsabilidad sin formación y las con-
siguientes broncas del director y del jefe
de personal. Esta trabajadora también
se sumió en una depresión, causó baja y
demandó a la empresa por incumpli-
miento de contrato laboral. También
ganó el juicio.
El director justificó la situación diciendo
que ambas eran unas vagas, no querían
trabajar y lo que querían era fastidiar a
la empresa. Curiosamente estas perso-
nas, en opinión de algunos compañeros,
eran las más trabajadoras y eficientes de
la empresa.
Esta situación de dirigismo respecto a las
normas y condiciones de trabajo afecta
a toda la plantilla, de tal forma que los
empleados de la academia no conocen
cuál va a ser su horario de trabajo, por
ejemplo, hasta la semana anterior, cuan-
do les es remitido por correo electrónico
por el jefe de personal.
Las situaciones paradójicas son frecuen-
tes en la empresa; por ejemplo: adminis-
trar y ejecutar el presupuesto asignado a
su departamento. Recientemente se ha
casos clínicoS
visto cómo el director desestimaba por
razones no explicitadas, un pedido de
ciertos programas informáticos de enor-
me utilidad para la labor de dicho
departamento y que no superaban la
partida presupuestaria disponible.
La dirección de la academia se preocu-
pa mucho del rendimiento económico y
muy poco de su personal. Recientemente,
ha introducido nuevas formas de organi-
zación del trabajo, más estrictas que las
anteriores, sin dar previamente a los tra-
bajadores opción a opinar sobre los
cambios. Dichas normas se dictan lógi-
camente desde la dirección, pero sin
objetivos claros, sin una política empre-
sarial concreta. Todo obedece a impulsos
no reflexionados de la dirección, no a
decisiones consensuadas tendentes a la
mejora del servicio. Los únicos principios
evidentes son los de tipo económico.
El jefe de personal se limita a transmitir
las pautas generadas por el director,
hacerlas cumplir evitando cualquier tipo
de respuesta por parte de los trabaja-
dores. Acumula muchas tareas, ya que
supervisa directamente todo el trabajo
que realizan todos y cada uno de los
empleados de la academia Excelente.
En la biblioteca de la academia Exce-
lente trabajan una bibliotecaria y una
ayudante de biblioteca (ambas poseen
titulación superior). En muchas ocasio-
nes, y por orden expresa del jefe de per-
sonal, deben ocupar el puesto de los
conserjes cuando éstos se ausentan.
Con respecto al personal docente, hace
2 años aproximadamente el director los
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reunió y les indicó que los objetivos
docentes, de asistencia de alumnos y
organización de actividades culturales,
no se estaban alcanzando y que había
decidido que aquel año no les subiría el
sueldo y con el ahorro conseguido iba a
contratar a un jefe de estudios que con-
trolara toda la actividad docente. El jefe
de estudios realizó una labor interesan-
te, pero al cabo de 1 año decidió dejar
la empresa. De cualquier forma, el suel-
do de los docentes no volvió a subir. Se
observa que cada vez hay mayor
absentismo por parte de los profesores
y también de los alumnos, a pesar de
que sus padres pagan unos honorarios
bastante elevados por su formación.
preguntaS
En este caso se pueden identificar diversos
factores que intervienen en el clima labo-
ral de una organización: factores estruc-
turales y factores de tipo psicosocial.
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¿cuáles son estos factores? ¿de qué forma
están afectando al clima organizacional de
la academia?
Los principales factores son: a) Dirigismo
respecto a las normas y condiciones
de trabajo que afecta a toda la plantilla
(p. ej., los empleados de la academia
no conocen cuál va a ser su horario de
trabajo. b) Además, hay formas inade-
cuadas de organización del trabajo, sin
informar a los trabajadores, sin obje-
tivos claros y sin política empresarial
concreta.
¿cómo se podrían corregir las disfuncio-
nes generadas por estos factores? dicho
de otro modo, ¿cuáles son las estrategias
de intervención para mejorar el clima
organizacional en este caso?
Habría que evitar este dirigismo res-
pecto a las normas y condiciones de
trabajo y reestructurar los objetivos y
la política empresarial, de forma que
sean coherentes y permitan la identifi-
cación de los trabajadores.
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