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Gestión de un servicio
de medicina intensiva
mediante el modelo EFQM
J. C. Pardo Talavera, J. Roca Guiseris*
Especialista en Medicina Intensiva
Director Médico. Hospital General Universitario Reina Sofía. Murcia
* Servicio de Cuidados Críticos y Urgencias
Hospital Universitario Virgen de las Nieves. Granada

En este capítulo se estudia el modelo de ex- lity Management (EFQM), aplicándolo a la ges-
celencia de la European Foundation for Qua- tión de un servicio de medicina intensiva.

MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN FOUNDATION


FOR QUALITY MANAGEMENT

En 1988 se creó la Fundación Europea para 1991 se creó el premio europeo y, posterior-
la Gestión de la Calidad (EFQM), con la par- mente, otros para el sector público y las pequeñas
ticipación de 14 importantes empresas (Re- y medianas empresas. El proyecto inicial inten-
nault, Nestlé, etc.). Es una organización sin fi- taba promover la competitividad en la industria
nes lucrativos que ha ido creciendo progre- europea. Tomó aspectos de los anteriores mo-
sivamente hasta contar actualmente con más delos, mejorándolos, y haciendo especial hinca-
de 1.000 miembros. pié en las políticas y resultados que garantizan
el éxito a largo plazo en las empresas.
El modelo europeo de excelencia ha sido desa-
rrollado por la EFQM con la colaboración de di- Este modelo pretende crear un marco que, res-
versas organizaciones y conociendo las expe- petando la idiosincrasia de cada organiza-
riencias previas de Japón y Estados Unidos. En ción, sea lo suficientemente amplio para que
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cualquier empresa pueda adaptarlo y apli-


carlo a la mejora de su gestión. Se basa en la Autoevaluación
autoevaluación, que puede definirse como el
seguimiento periódico y sistemático de las prác- Identificación de puntos
ticas de gestión y medición de resultados de fuertes y áreas de mejora
una organización, utilizando un modelo como
marco de referencia (1). El proceso de examen Ciclo de mejora
de la gestión Priorización/consenso
culmina con el desarrollo de planes de mejora de las áreas de mejora
en las diferentes áreas de gestión (fig. 1). Por según la visión y los
lo tanto, se trata de averiguar lo que ocurre objetivos estratégicos
y elaborar una serie de planes con el fin de
mejorar la efectividad y la eficiencia de las or-
ganizaciones, en línea siempre con la propia Implementación del plan
planificación estratégica de las empresas. de transformación

El modelo consta de nueve criterios (dividido Fig. 1. Autoevalución.


cada uno en diferentes subcriterios) relaciona-
dos con todas las áreas de gestión y de medi- a lo que logra. El modelo es dinámico y me-
ción de resultados de las organizaciones. Ha diante la innovación y el aprendizaje conti-
sufrido diferentes cambios hasta llegar al mo- nuo se potencia la labor de los agentes y la
delo del año 2003 (fig. 2), donde se afirma que mejora de los resultados. Cada criterio se di-
«los resultados excelentes con respecto al ren- vide en un número variable de subcriterios,
dimiento de la organización, a los clientes, las que deben tenerse en cuenta cuando realiza-
personas y la sociedad se logran mediante un mos la autoevaluación. Cada uno tiene una
liderazgo que dirija e impulse la política y es- serie de áreas para abordar, lo que no signi-
trategia, las personas de la organización, las fica que tengan que ser obligatorias, pero sí
alianzas, los recursos y los procesos». que clarifican el significado del subcriterio. Los
criterios no son compartimentos estancos, sino
En cuanto a los nueve criterios, cinco de ellos que están interrelacionados.
son agentes facilitadores y cuatro son resul-
tados. Los primeros se refieren a lo que la or- En los fundamentos del modelo se encuentra
ganización planifica y ejecuta, y los segundos un esquema lógico que se denomina RADAR

AGENTES FACILITADORES RESULTADOS

Personas 90 puntos Resultados en las


personas 90 puntos

Política y estrategia Resultados en clientes Resultados


Liderazgo Procesos
80 puntos 200 puntos clave
100 puntos 140 puntos
150 puntos
Resultados en
Alianzas y recursos la sociedad
90 puntos 60 puntos

Innovación y aprendizaje

Fig. 2. Modelo Europeo de Excelencia.


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Determinar los resultados que


se deben obtener

Evaluar y revisar los enfoques Planificar y desarrollar


y su despliegue los enfoques

Desplegar los enfoques

Fig. 3. Matriz o lógica REDER.

(en inglés) o REDER (en castellano), que sus- serie de enfoques sólidamente fundamen-
tituye al anterior PDCA (plan, do, check, act). tados e integrados que le lleven a obtener
Las siglas REDER vienen de las palabras resul- los resultados, desplegar los enfoques de
tados, enfoque, despliegue, evaluación y re- forma sistemática para asegurar una im-
visión (results, approach, deployment, assess- plantación completa, y evaluar y revisar los
ment and review) (fig. 3). enfoques basándose en el seguimiento y aná-
lisis de los resultados y en las actividades
El modelo establece lo que una organización continuas de aprendizaje, estableciendo en
necesita realizar: determinar los resultados función de ello prioridades para planificar e
que quiere lograr, planificar y desarrollar una implantar acciones de mejora.

APLICACIÓN DEL ESQUEMA REDER


El esquema REDER se aplica de forma dife- implantado en todas las áreas relevantes y de
rente en los criterios agentes y en los resul- una manera sistemática.
tados.
Evaluación y revisión
Criterios agentes Hacen referencia a cómo se evalúan y revi-
san el enfoque y el despliegue. En una orga-
Enfoque nización excelente deben llevarse a cabo me-
diciones sistemáticas de sus resultados. Por
Se refiere a lo que una organización ha pla-
lo tanto, se realizarán actividades de apren-
nificado y las razones por las que lo ha he-
dizaje, se establecerán prioridades y se plani-
cho. En una organización excelente el enfo-
ficarán acciones de mejora concretas y con-
que debe estar sólidamente fundamentado en
tinuas.
su diseño e integrado con el resto de la polí-
tica y estrategia.
Resultados
Despliegue
Al analizar los resultados de una organización,
Se refiere a lo que hace una organización para éstos deben tener (en una organización ex-
desplegar lo que ha diseñado (enfoque). En celente) una tendencia positiva, con objetivos
una organización excelente el enfoque estará adecuados tanto en cuanto al diseño previo
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como en el resultado final. Además de ser bue- sobre todo las que son líderes en su sector.
nos en su evolución, deben serlo también al Asimismo, se valorará la cantidad de áreas que
compararlos con los de otras organizaciones, las medidas abarcan.

PUNTUACIÓN DEL MODELO EFQM


El objetivo fundamental de la autoevaluación La puntuación, en cada uno de los subcrite-
es realizar un análisis completo y sistemático rios, se establece siguiendo la lógica REDER.
de una organización, de sus actividades y re-
sultados, confrontándolos con un modelo de Tras completar el proceso de autoevaluación,
excelencia para detectar sus puntos fuertes y la organización se planteará:
los mejorables y elaborar posteriormente pla-
nes para mejorar su rendimiento de manera — Puntos fuertes identificados que deben man-
continuada. tenerse y aprovecharse al máximo.
— Puntos fuertes identificados que precisan
El grado de desarrollo de una organización en mayor desarrollo.
cada uno de los criterios del Modelo Europeo — Áreas de mejora identificadas que se re-
se puede cuantificar por medio de una pun- conocen y consideran de gran importan-
tuación (fig. 2) que tiene varias finalidades: cia para abordar.
— Planes de mejora que emprender.
— En organizaciones que se presentan al pre- — Modo de supervisar los planes de mejora
mio europeo es una manera de cuantifi- acordados.
car y, por lo tanto, cifrar su grado de de-
sarrollo. Aunque la guía incluye las directrices de un
— Permite medir y evaluar internamente el sistema de puntuación, éste es optativo y se-
progreso de la organización a lo largo del cundario a los objetivos marcados. No obs-
tiempo. tante, aunque no se efectúe la puntuación
— Como múltiples empresas de diferentes sec- conviene observar todas las categorías con el
tores utilizan este marco de referencia, esta objeto de tener la referencia que el modelo
evaluación permite una comparación entre considera que es la excelencia, puesto que
ellas y diseñar mecanismos para aprender puede ayudar a identificar los puntos fuertes
de las mejores prácticas de gestión. y las áreas de mejora de la organización.

Autoevaluación según el Recogida y análisis de datos


Modelo Europeo de Gestión tradicionales de planificación

Definición de áreas de mejora y Elaboración del plan estratégico


establecimiento de prioridades y del plan de gestión anual

Elaboración de un plan integrado

Implantación y seguimiento

Fig. 4. Autoevaluación y planes de mejora en el proceso de planificación.


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Se recomienda integrar la autoevaluación y mejora deberán tener asignados objetivos, in-


los planes de mejora en el proceso de planifi- dicadores, responsables y plazos. En la poste-
cación del centro, y elaborar un único plan de rior autoevaluación del centro se podrá poner
gestión que incorpore ambos aspectos, según de manifiesto el impacto de los planes en los
aparece indicado en la figura 4. Los planes de resultados y agentes de la organización.

CÓMO REALIZAR EL PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN


Existen diversos métodos. El más completo es la comparación del perfil de excelencia del cen-
el denominado «por simulación de presenta- tro con el de otras organizaciones.
ción al premio». Es el más laborioso, ya que
precisa la confección de una memoria según Aunque existen diversos métodos más senci-
los requisitos de la EFQM. Es un método de- llos, como la «matriz de mejora», «reunión
masiado complicado y ambicioso para las au- de trabajo», etc., el método que se propone
toevaluaciones iniciales; sin embargo, en fa- es el denominado enfoque por formularios o
ses más avanzadas puede ser el indicado, ya «pro forma», con dificultad intermedia y buen
que permite tanto la evaluación externa como rendimiento.

PLANIFICACIÓN DE LA AUTOEVALUACIÓN
La autoevaluación supone una experiencia im- — Disposición y formación del equipo. Aun-
portante para cualquier organización, sobre que no existe una directriz clara por parte
todo si está iniciando su camino hacia la ex- del EFQM, los equipos directivos deben de-
celencia. Su planificación meticulosa es fun- sempeñar un papel fundamental, aparte
damental para conseguir el éxito. de otros miembros de la organización co-
nocedores e interesados por el Modelo Eu-
En este proceso de planificación pueden es- ropeo. Cuando se decide el equipo debe
tablecerse varias etapas: diseñarse un plan de formación especí-
fico según las características de las per-
— Desarrollo de compromisos. Antes de co- sonas y del enfoque de la autoevalua-
menzar es importante que las personas im- ción.
plicadas, especialmente los miembros del — Realización de la autoevaluación.
equipo de dirección, se conciencien de los — Plan de comunicación. Desde la dirección
beneficios que aportará la autoevaluación, se establecerá qué se va a comunicar y
estableciéndose un plan de sensibilización. cómo se llevará a cabo, que, en defini-
— Elección de la metodología. Existen dife- tiva, es fundamental para la siguiente
rentes modos de realizar la autoevaluación. etapa.
Según el método elegido se optará por una — Desarrollar e implantar acciones en función
metodología concreta. de la autoevaluación.

EXPERIENCIA DE APLICACIÓN DEL MODELO EUROPEO


DE EXCELENCIA EN EL ÁMBITO SANITARIO
En España no está definido un modelo de ca- margen de los existentes en las comunidades
lidad propio del Servicio Nacional de Salud y autónomas de Cataluña y Andalucía y de la
no existe un sistema de acreditación de los acreditación para la formación de los MIR. La
centros que prestan servicios asistenciales, al existencia de estos sistemas en otros países
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ha sido uno de los elementos impulsores de Criterio 1. Liderazgo


la preocupación por la calidad en los provee-
dores de servicios sanitarios. La voluntad de Definición: cómo los directivos y mandos in-
cambio de algunos gestores (2) nos ha lle- termedios desarrollan y facilitan el logro de
vado a disponer de algunas experiencias, aun- la misión y la visión, desarrollan los valores
que los principios de calidad total no han ca- necesarios para alcanzar el éxito a largo pla-
lado todavía en la cultura de las organizaciones zo e implantan todo ello en la organización
sanitarias. mediante acciones y comportamientos ade-
cuados, implicándose personalmente en el
El enfoque utilizado en las diversas experien- desarrollo del sistema de gestión de la orga-
cias, debido a su carácter individual, ha sido nización.
diferente según las características de los cen-
tros: algunos utilizan el modelo del sector
público, otros el de pequeñas y medianas em- Subcriterio 1a
presas. La mayoría utiliza el enfoque formu- Los directivos y mandos intermedios desarro-
lario, otros, el modo cuestionario o la reu- llan la misión, visión y los valores de su cen-
nión de trabajo y, muy pocos, el enfoque de tro/unidad, actúan de acuerdo con ellos y se
simulación de presentación al premio euro- implican personalmente en garantizar el de-
peo (3). sarrollo, implantación y mejora continua del
sistema de gestión de su organización.
En el País Vasco, todos los centros hospitala-
rios se autoevalúan de manera sistemática con
el Modelo Europeo, obteniendo resultados Subcriterio 1b
francamente positivos (4). Los directivos y mandos intermedios de la or-
ganización se implican personalmente con clien-
En general, podemos concluir que el Modelo tes, socios y representantes de la sociedad en
Europeo se halla en una primera fase de im- actividades de mejora conjunta.
plantación progresiva en España, con expe-
riencias aisladas interesantes y otras, como
en el País Vasco, más avanzadas. De interés Subcriterio 1c
especial es el nuevo modelo de acreditación Los directivos y mandos intermedios de la or-
de centros sanitarios que está elaborando el ganización motivan, apoyan y reconocen a
Departamento de Sanidad de la Generalitat las personas que trabajan en ella.
de Cataluña, basado en el Modelo Europeo de
Excelencia y que incorpora estándares de otros
sistemas de aseguramiento de calidad valida- Criterio 2. Estrategia (política)
dos en el ámbito sanitario.
Definición: cómo la organización implanta su
En el ámbito internacional, la situación es si- misión y visión mediante una estrategia cla-
milar. Existen publicaciones procedentes del ramente centrada en todos los grupos de in-
Reino Unido (5) y los Países Bajos (6), pero, terés y apoyada por planes, objetivos, metas
pese a sus resultados positivos, no dejan de y procesos relevantes.
ser aplicaciones escasas y anecdóticas, aunque
esperanzadoras
Subcriterio 2a
A continuación se expone una adaptación La estrategia se basa en la siguiente informa-
del modelo EFQM de excelencia al sector ción: expectativas actuales y futuras de los gru-
sanitario. Los criterios son los mismos del mo- pos de usuarios/clientes, y medidas de rendi-
delo inicial, pero se ha reducido el número miento, investigación, aprendizaje y creatividad
de subcriterios de los 32 iniciales a 23. de la organización.
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Subcriterio 2b Subcriterio 4a
Desarrollo, revisión y actualización de la es- Gestión de las alianzas externas y de los re-
trategia. cursos económicos y financieros.

Subcriterio 2c Subcriterio 4b
Despliegue de la estrategia mediante su co- Gestión de los edificios, equipos y materiales.
municación e implantación y un esquema de
procesos clave.
Subcriterio 4c
Gestión de la tecnología, de los sistemas de
Criterio 3. información y conocimiento, y de la propie-
Recursos humanos (personas) dad intelectual.

Definición: cómo la organización gestiona, de-


sarrolla y aprovecha el conocimiento y todo el Criterio 5. Procesos
potencial de las personas que lo componen,
tanto individualmente como de equipos o de Definición: cómo la organización diseña, ges-
organización en su conjunto, y cómo planifica tiona y mejora los procesos para apoyar su
estas actividades en apoyo de su estrategia y estrategia y satisfacer plenamente a sus clien-
del eficaz funcionamiento de sus procesos. tes y otros grupos de interés, generando cada
vez mayor valor.

Subcriterio 3a
Subcriterio 5a
Cómo el centro/servicio/unidad planifica, gestiona
la adecuación del personal a sus necesidades y Gestión sistemática de los procesos y su di-
mejora la gestión de los recursos humanos. seño, basándose en las necesidades y expec-
tativas de los clientes.

Subcriterio 3b
Subcriterio 5b
Cómo el centro/servicio/unidad desarrolla y
mantiene el conocimiento y capacidad de sus Cómo el centro/servicio/unidad introduce las
recursos humanos, practica la transferencia de mejoras necesarias en los procesos mediante
autonomía y potencia la implicación y asun- la creatividad y capacidad de innovación del
ción de responsabilidades del personal. personal, para que satisfagan a los clientes y
otros grupos de interés, generando cada vez
mayor valor.
Subcriterio 3c
Existencia de una comunicación entre las per- Subcriterio 5c
sonas y la organización, así como de un sis-
tema de reconocimiento y atención mutuo. Gestión y mejora de las relaciones con los clien-
tes.

Criterio 4. Recursos y alianzas


Criterio 6. Resultados en los
Definición: cómo la organización planifica y clientes
gestiona las alianzas externas y los recursos in-
ternos en apoyo de su estrategia y del eficaz Definición: qué logros está alcanzando la orga-
funcionamiento de los procesos. nización en relación con sus clientes externos.
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Subcriterio 6a en el sistema sanitario: incidencia en empleo


local, áreas y actividades medioambientales,
Medidas directas de la percepción del cliente etc.
externo.

Subcriterio 8a
Subcriterio 6b
Medidas de percepción.
Medidas indirectas relacionadas con la satis-
facción de los profesionales.
Subcriterio 8b
Indicadores de rendimiento.
Criterio 7. Resultados
en las personas
Criterio 9. Resultados clave
Definición: qué logros está alcanzando la or-
ganización en relación con las personas que Definición: qué logros está alcanzando la orga-
la integran. nización con relación al rendimiento planificado.

Subcriterio 7a Subcriterio 9a
Medidas directas relacionadas con la satisfac- Indicadores económicos del rendimiento de
ción de los profesionales. la organización. Estas medidas son los resul-
tados clave planificados por la organización y
Subcriterio 7b dependen de sus objetivos.

Medidas indirectas relacionadas con la satis-


facción de los profesionales. Subcriterio 9b
Indicadores de rendimiento de la organización.
Son las medidas operativas que utiliza la or-
Criterio 8. Resultados ganización para supervisar, entender, prede-
en la sociedad cir y mejorar los probables resultados clave
de su rendimiento.
Definición: qué logros está alcanzando la or-
ganización en la sociedad, en el ámbito local, En conformidad con los criterios menciona-
nacional e internacional (según resulte perti- dos, se dan unos ejemplos prácticos de los
nente). Este criterio mide el impacto de la or- criterios y subcriterios más importantes que
ganización en la sociedad en los temas no re- pueden favorecer la gestión diaria de un ser-
lacionados ni con su misión ni con sus objetivos vicio de medicina intensiva.

LIDERAZGO
Desarrollo de la misión, consiste en elevar el nivel de salud de la po-
blación, satisfaciendo las necesidades y expec-
visión y valores por parte de tativas de sus clientes mediante la prestación
los líderes que actúan como de servicios sanitarios especializados. El jefe de
modelo de referencia dentro servicio, los de sección, los responsables de los
de una cultura de excelencia procesos y el supervisor gestor de procesos, que
constituyen el comité directivo del servicio (CDS),
La misión del centro hospitalario, y la del ser- desarrollan la misión, visión y valores del SMI
vicio de medicina intensiva (SMI) dentro de éste, fomentando la mejora continua, favoreciendo
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el crecimiento personal y la implicación de quie- gestión. Primero, se procede a formar al per-


nes trabajan en el servicio; asimismo, buscan sonal en el sistema de gestión basado en los
la eficiencia y el equilibrio financiero en la ac- principios de la excelencia empresarial, luego
tuación y favorecen la mejora global del sistema se realiza una evaluación EFQM con la que se
sanitario mediante la innovación, docencia y conocerán las áreas de mejora y se implanta-
cooperación con otras organizaciones. rán las acciones oportunas. Posteriormente, se
procederá a otra autoevaluación, y así de forma
La visión del SMI se basa en conseguir una ca- sucesiva.
lidad excelente, en permanente crecimiento pro-
fesional y técnico, que logre un alto grado de Es fundamental la formación continuada de
satisfacción en la sociedad, en las personas que todos los miembros del CDS en herramientas
lo componen y, especialmente, en sus clientes. de gestión de calidad; esto creará una mayor
implicación en esta cultura y la hará extensiva
Los valores residen en el trabajo para el pa- a todo el personal.
ciente, respeto mutuo, trabajo en equipo, co-
municación abierta, orientación al resultado, El benchmarking (comparación con las mejo-
apuesta por la innovación, sentido de perte- res prácticas) es, asimismo, importante. Los
nencia y consenso. líderes realizarán visitas a otros centros para
conocer las mejores prácticas y recibirán a los
En este criterio se evalúa cómo el CDS revisa de otros centros. La asistencia a cursos y jor-
la misión e incorpora las necesidades de los nadas científicas sobre el tema y la participa-
grupos de interés, además de difundirla entre ción en grupos de trabajo también forma parte
los miembros de su equipo. La visión se ela- de este punto.
bora por los directivos y otros grupos de pro-
fesionales del servicio, que no son líderes, lo Mediante encuestas o de forma directa de-
cual enriquece las diferentes perspectivas. Los ben conocerse diferentes áreas de mejora que
valores se revisan y difunden entre el perso- no hayan sido abordadas.
nal y los líderes dan ejemplo de ellos.

Los líderes, sobre todo los directivos del cen- Implicación de los líderes
tro, participan en la negociación del contrato
programa con los departamentos de sanidad
con clientes, aliados y
correspondientes y posteriormente se lo co- representantes de la sociedad
munican a sus unidades y servicios. El CDS
negocia con la dirección del centro el con- Los grupos de interés prioritario con los que
trato de gestión para el SMI, basándose en se relacionan los diferentes miembros del CDS,
unos objetivos asistenciales, de calidad y de necesarios para alcanzar la misión, son pa-
docencia e investigación. El CDS se implica cientes, atención primaria, proveedores y sis-
en su cumplimiento y en su comunicación a tema sanitario.
otras personas del servicio.
Los miembros del CDS mantienen un contacto
diario con los clientes (pacientes o familiares),
Implicación personal tanto al prestar el servicio como para detec-
de los líderes para garantizar tar las expectativas y necesidades. Mediante
las encuestas a clientes conocemos los aspectos
el desarrollo, implantación que se deben mejorar. La gestión de quejas,
y mejora continua del reclamaciones y sugerencias es personal, y el
sistema de gestión del SMI CDS asegura su cumplimiento. Con las suge-
rencias de los clientes y los informes del ser-
La mejora continua se establece de manera vicio de atención al usuario se proponen ac-
sistemática como la base fundamental de la ciones de mejora.
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62 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA

La relación debe ser fluida con atención primaria, plicación de las personas en el proyecto. Los
dando a conocer la cartera de servicios y reali- miembros del CDS deben establecer los me-
zando reuniones periódicas para seguir objeti- canismos y la medida en que deben utilizarse
vos conjuntos y planes de mejora, si procede. para promover y estimular la cultura de me-
Es preciso colaborar en la formación de los jora mediante un liderazgo que sirva de fuerza
profesionales de primaria sobre temas conjun- motriz para los profesionales.
tos (reanimación cardiopulmonar, cardiopatía is-
quémica, etc.) para mejorar la atención de los Se cuenta con mecanismos como el empo-
pacientes. El SMI tiene, fundamentalmente, re- werment (delegación de responsabilidades e
lación con otros servicios hospitalarios como me- implicación de las personas en la gestión de
dicina interna, cirugía, urgencias, etc., con los determinados aspectos), la comunicación con
que debe mantener reuniones periódicas, rea- los líderes (directa y con una política de puer-
lizar sesiones conjuntas y generar protocolos, tas abiertas), la formación, tanto en el tra-
vías clínicas y guías de actuación. bajo específico como en la gestión, y el reco-
nocimiento de las personas por sus logros.
En cuanto a su relación con el sistema sani-
tario, los miembros del CDS deben participar En cuanto al empowerment, debe existir un
en grupos de trabajo diversos, en proyectos «empowerment jerárquico», con delegación
de investigación de calidad, etc. Los líderes de responsabilidades y capacidad de decisión
participan en la negociación, comunicación y en los líderes en diversos procesos y activida-
seguimiento del contrato de gestión, y son des del servicio. El CDS delegará la gestión por
los motores de su cumplimiento. procesos (p. ej., vías clínicas) en un responsa-
ble que tendrá toda la capacidad de decisión
Se necesita una relación estrecha con los pro- sobre esa vía o protocolo. Los líderes deben
veedores, mediante reuniones periódicas y, apoyar e impulsar la autonomía clínica en la
en su caso, en reconocimiento de su labor en asistencia de los pacientes. Los responsables
apoyo del SMI. precisan, así mismo, crear grupos de trabajo
de las materias que se consideren (p. ej., ven-
En cuanto a su relación con la sociedad, es pre- tilación no invasiva, métodos de depuración
ciso difundir los conocimientos de gestión y clí- extrarrenal, etc.), y participar en ellos de forma
nicos del servicio mediante publicaciones, en- activa, aportando recursos (como la libera-
señanzas prácticas o docencia. Deben publicarse ción horaria), aceptando sus conclusiones y
los avances clínicos y los resultados en salud apoyando las decisiones que se tomen. Los lí-
del servicio. El CDS estimulará que sus profe- deres del CDS gestionarán el conocimiento
sionales den charlas de divulgación sanitaria y participando de forma activa en la docencia.
de RCP, por ejemplo, en escuelas, asociacio-
nes, policía local, bomberos, etc. Es importante En el plano de la comunicación, en reuniones
su relación con la universidad mediante la ela- generales el CDS debe comunicar al personal del
boración de proyectos comunes de investiga- SMI los objetivos, planes y acontecimientos de
ción y también con los colegios y asociaciones interés. Además, diseñará indicadores de eva-
profesionales a través de la organización y par- luación de sus principales procesos, informando
ticipación en jornadas técnicas. de su evolución. Se hará responsable del pro-
cedimiento de acogida, informando al personal
de nueva incorporación de los objetivos y la
Motivación, apoyo cultura del servicio y presentándole a sus com-
y reconocimiento pañeros. Asimismo, participará en el diseño y or-
a las personas del servicio ganización de celebraciones sociales, y tendrá
por parte de los líderes como norma la accesibilidad total en el con-
tacto diario. Los líderes diseñan y participan en
La misión del servicio (circunscrita en la del los mecanismos de comunicación para todo tipo
hospital) sólo puede conseguirse con la im- de información (p. ej., revista).
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GESTIÓN DE UN SERVICIO DE MEDICINA INTENSIVA MEDIANTE EL MODELO EFQM 63

En cuanto a formación, los líderes (CDS) se- cartas de agradecimiento por los logros per-
leccionan las necesidades en este ámbito, di- sonales o del grupo. El CDS selecciona y pro-
señan planes y realizan su seguimiento, esti- mociona a personas para puestos de superior
mulando a las personas a participar en los pro- categoría de acuerdo con criterios de valía per-
gramas de formación continuada. Favorecen sonal y adecuación al puesto; además, debe
la autoformación, impulsando la creación de favorecer la flexibilidad de horario ante la res-
publicaciones y proyectos de investigación. Los ponsabilidad demostrada y mejorar, en lo po-
líderes clínicos estimulan a las personas para sible, las condiciones de trabajo. Los recursos
que participen en la preparación y realización se destinarán a formación o a tareas desta-
de sesiones clínicas, congresos y jornadas; igual- cadas, y se estimulará la implantación de me-
mente, se implican en la formación del perso- joras. Se felicitará con motivo de cumpleaños
nal en las herramientas de gestión y calidad. o nacimiento de un hijo y se participará en
celebraciones como jubilaciones, despedidas
El reconocimiento de los líderes a diferentes de profesionales, etc. Los jefes deben partici-
miembros del servicio debe tener lugar en reu- par en la selección de los grupos de trabajo
niones generales, oralmente y por medio de e implicarse en su tarea.

POLÍTICA Y ESTRATEGIA
La política y la estrategia del servicio deben es- 1. Los clientes, que incluyen tanto a los pa-
tar en consonancia con las del centro hospi- cientes como a los acompañantes o fa-
talario al que pertenece, además de las del sis- miliares (atención primaria puede consi-
tema sanitario regional en el que se integra. derarse un cliente intermedio que nos
remite los pacientes para su tratamiento
Habitualmente, la mejora continua, la ges- temporal).
tión por procesos y el perfeccionamiento de 2. El sistema sanitario que corresponda que
éstos constituyen los objetivos estratégicos del es quien marca las políticas generales y con-
SMI. Las percepciones de los grupos de inte- trata casi toda la actividad.
rés, el aprendizaje interno y la adaptación de 3. Las personas, todos los profesionales del
las mejores prácticas de otros SMI similares, hospital, considerados como clientes in-
junto con la implicación de los profesionales, ternos.
son otros elementos clave de la estrategia. 4. Los proveedores tanto de productos como
de servicios
5. La sociedad, ciudadanos y organizaciones
Las necesidades con las que colabora el servicio.
y expectativas actuales
Es importante dar a conocer las actividades
y futuras de los grupos del servicio a los diferentes grupos de inte-
de interés son el fundamento rés mediante la publicación de memorias, ex-
de la política y la estrategia tensivas a los miembros del servicio para que
conozcan tanto los objetivos como los resul-
Dentro de los grupos de interés figuran: tados.

PERSONAS
Planificación, gestión y mejora cio. Entre los valores de la organización se
encuentran el respeto mutuo, el sentido de
de los recursos humanos pertenencia y el trabajo en equipo, todos
Se pretende conseguir el desarrollo perso- ellos favorecidos por la gestión por proce-
nal y profesional de los miembros del servi- sos.
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64 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA

La pertenencia del SMI a un hospital público implicación y como mecanismo de reconoci-


impone unas restricciones burocráticas que im- miento personal.
plican que las políticas de contratación, re-
muneración y promoción resulten bastante res- Las actividades formativas externas se selec-
tringidas. Tanto el número de efectivos como cionarán de forma rigurosa, facilitando la par-
las categorías de los profesionales vienen de- ticipación de todos los miembros del servicio
terminados desde servicios centrales, y ello su- mediante un turno rotatorio o similar para evi-
pone un problema. El manejo de los recursos tar herir susceptibilidades. Se consideran den-
humanos en el SMI suele ser ajeno, en parte, tro de las actividades formativas las sesiones
a dicho servicio, ya que las ofertas públicas clínicas y el trabajo en equipo, que favorecen
de empleo para plazas definitivas y los con- la mejora continua.
cursos de traslados dependen de los servicios
centrales. Por lo tanto, la planificación de las Debido a la especificidad del trabajo en UCI, es
necesidades de personal debe ser sistemática conveniente contar con un protocolo de for-
a medio y a largo plazo y modificarse según mación de personal eventual (enfermeros/as y
los cambios tecnológicos, las cargas de trabajo auxiliares); y dada la alta cualificación y puesta
o los cambios socio-sanitarios, siempre teniendo al día que exige la asistencia en cuidados in-
en cuenta, en lo posible, las propuestas y re- tensivos, la autoformación representa un me-
comendaciones de los miembros del servicio. canismo relevante que se llevará a cabo por
varios cauces: creación de una biblioteca, que
Como ya se ha indicado, con frecuencia no debe contar con las revistas más interesantes de
se interviene en la selección de personal, dado la especialidad, además de facilitar las búsque-
que depende de la oferta pública de empleo, das bibliográficas y la consulta de diferentes
controlada por los servicios centrales. En cam- bases de datos; presentación de comunicacio-
bio, se deberá tener un protocolo de acogida nes a congresos y de artículos a revistas, y la
para recibir a todos los miembros que ingre- participación en proyectos de investigación junto
sen en el servicio. con otros centros. La existencia de acreditación
docente en el servicio favorece la actualización
El CDS es responsable de establecer los tur- de conocimientos y el trabajo en equipo.
nos de trabajo, tanto de los facultativos como
del personal de enfermería y auxiliar. Tam- En lo posible, debe favorecerse la movilidad
bién deben encargarse de conocer, mediante interna del personal, facilitando el acceso a tra-
encuestas o contactos personales, el grado bajos con turnos más favorables a quienes lle-
de satisfacción y el clima laboral de los tra- ven más tiempo en puestos con mayores
bajadores y realizar «procesos» que evalúen y cargas. La promoción interna temporal, si es
aporten conocimientos importantes acerca posible, debe utilizarse como acicate para el
de la situación laboral. desarrollo profesional.

De todo ello debe existir documentación (pro-


Identificación, desarrollo cesos) que permita evaluarla y revisarla, así
y mantenimiento del como establecer diversos indicadores, y te-
conocimiento y la capacidad niendo como objetivo final la mejora continua.
de las personas
La formación continua de los profesionales Implicación y asunción
del servicio es también una función de los man- de responsabilidades
dos responsables (CDS). Deben seleccionarse
los temas de interés, tanto asistenciales como En el SMI, como en el ámbito hospitalario,
de calidad, estadística o cualquier otra mate- deberá existir una política que fomente y fa-
ria, y estimular a los miembros para que im- cilite el empowerment de sus trabajadores,
partan dichas materias, como estímulo a la es decir, les conceda capacidad de gestión y
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GESTIÓN DE UN SERVICIO DE MEDICINA INTENSIVA MEDIANTE EL MODELO EFQM 65

de tomar decisiones en las diferentes áreas El diálogo fluido entre jefes y colaboradores
donde trabajan, lo que facilitará las tareas constituye un potente mecanismo que facilita
habituales. Esto se observará claramente en la comunicación y una valiosa fuente de ideas
la gestión de los procesos: los gestores (todo y sugerencias para la mejora. La comunicación
el que «sepa, quiera y pueda») tienen amplia puede realizarse de un modo formal, mediante
autonomía en su mejora, y aprenden y em- diversos mecanismos, o informal, con una
plean todas las herramientas de calidad. política de puertas abiertas en cualquier mo-
mento del día (café, guardias, etc.). Las reu-
La autonomía clínica de todos los profesio- niones de carácter social o festivo favorecen
nales del servicio es fundamental en el que- la comunicación, son deseables y deben po-
hacer diario. Las decisiones en cuanto a pres- tenciarse para mejorar el clima laboral.
cripción de pruebas, tratamientos o consumo
de recursos son autónomas y forman parte de La evaluación y revisión son fundamentales
la actividad diaria. Este empowerment tam- para mejorar esta área.
bién se aplica a través de la participación
de las personas en las comisiones del hos-
pital (farmacia, infecciones, etc.) y en gru- Recompensa, reconocimiento
pos de trabajo para solucionar diversos pro- y atención a las personas
blemas (p. ej., la elaboración del con-
sentimiento informado). Todo esto genera Las condiciones laborales del personal del SMI
mejoras, o ideas para la mejora, en diferentes vienen reguladas por convenio pactado entre
áreas. Es importante la implicación docente la administración y los sindicatos. Sería con-
de la mayor parte posible de los miembros veniente la flexibilidad para cambiar a perso-
del SMI en la formación de otras personas, nas (sobre todo de enfermería o auxiliares) a
dentro o fuera del servicio. La valoración otros puestos con cargas de trabajo menos pe-
de las responsabilidades citadas podría rea- nosas en caso de circunstancias personales
lizarse por medio de encuestas a los parti- especiales (embarazo, maternidad, etc.).
cipantes en los diferentes grupos o comi-
siones; esto permitiría conocer si existen áreas Es muy conveniente la atención personal, del
de mejora. tipo felicitación por Navidad, nacimiento, ju-
bilación o por haber realizado alguna activi-
dad relevante. De manera informal, es tam-
Diálogo entre las personas bién adecuado señalar, si lo merece, la valía
y el servicio de un determinado miembro del servicio.

El diálogo entre las personas y el CDS es fun- Para hacer frente a los riesgos específicos de
damental para que éstas se impliquen en el pro- la actividad que se realiza en el servicio, es im-
yecto y mejoren su empowerment y participa- portante que el CDS establezca medidas de
ción; asimismo lo son las reuniones del servicio protección de los profesionales, formándo-
con la dirección para conocer los criterios de los para la correcta manipulación de produc-
gestión, intercambiar información de indica- tos y equipos, medición y control de la radia-
dores, pacto anual de gestión, seguimiento de ción, campañas de vacunación, medidas de
objetivos de calidad, necesidades, etc. actuación ante accidentes biológicos, etc.

RECURSOS Y ALIANZAS
Alianzas tica o de instrumental), otros SMI en distintos
hospitales con los que se intercambia conoci-
Deben identificarse las posibles alianzas: los miento, e instituciones docentes, tipo univer-
proveedores importantes (industria farmacéu- sidades, con las que existe colaboración.
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66 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA

Las alianzas pueden establecerse de modo for- pital, que debe tener documentado todo el
mal mediante acuerdos suscritos por la direc- proceso de generación, clasificación, trata-
tiva del hospital (p. ej., cesión de aparatos), o miento y eliminación de los desechos. El pro-
bien de manera más informal, sin soporte pietario del proceso es responsable del des-
documental, basándose en el compromiso mu- pliegue del plan por todo el hospital y de su
tuo. Deberían gestionarse como un proceso, evaluación y revisión.
con sus gestores, evaluaciones, revisiones y de-
tección de posibles áreas de mejora.
Gestión de la tecnología
y de los sistemas de
Gestión de recursos información del conocimiento
económicos y financieros y de la propiedad intelectual
A raíz del contrato de gestión con el servicio
La gestión tecnológica es un macroproceso del
de salud correspondiente, el hospital propone
que forman parte la tecnología de la comu-
al SMI unos pactos de gestión con diversas
nicación y la sanitaria, esencial en la atención
actividades asistenciales y objetivos de cali-
al cliente.
dad que son evaluados con indicadores que
conducen posteriormente a la detección de
El proceso se inicia con:
posibles áreas de mejora.
1. Detección de la necesidad, mediante dife-
La contabilidad analítica en el centro hospita-
rentes formas de estudio (congresos, re-
lario contribuye a conocer el gasto de cada
vistas, experiencia profesional, etc.), de avan-
servicio, lo que posibilita conocer los puntos
ces que mejorarán el proceso asistencial.
débiles y adoptar acciones de mejora.
La incorporación de estas mejoras, en caso
de producirse, modificará varios procesos
del hospital.
Gestión de edificios, 2. Estudio de implantación. Ante una nueva
equipos y materiales tecnología, deben valorarse diversos as-
pectos como la disponibilidad de recursos,
En primer lugar, es preciso mencionar la ges- directrices de la Consejería de Sanidad co-
tión del mantenimiento, compleja al tratarse rrespondiente y existencia de profesiona-
de la UCI, servicio con gran diversidad de equi- les con conocimientos suficientes, entre
pamiento e instalaciones. Para ello, existen otros factores. En caso de nuevos medica-
en los hospitales recursos propios y/o contra- mentos, la comisión de farmacia debe apro-
tos con empresas especializadas (tipo electro- bar su entrada, con seguimiento anual de
medicina) para mantenimiento preventivo o su efectividad.
correctivo. El primero se realiza siguiendo un 3. La puesta en marcha y la evaluación de la
protocolo previamente definido. El 100 % de tecnología se realiza en fases posteriores,
los equipos debe estar en proceso de mante- dentro del mecanismo de detección de áreas
nimiento, evaluando y revisando posterior- de mejora.
mente los resultados. La estructura y el espa-
cio deben adecuarse al servicio; en caso de
necesidad de modificaciones estructurales se Gestión de la información
dirigirán las propuestas pertinentes a la direc- y el conocimiento
ción para que ajuste el presupuesto hospita-
lario de inversiones anuales. La información clínica personalizada de los pa-
cientes (historia clínica) debe gestionarse en con-
Los residuos que se generen en el SMI se ges- junto con la del hospital. La historia clínica es
tionarán mediante el plan de residuos del hos- custodiada por el centro, aunque dentro del
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GESTIÓN DE UN SERVICIO DE MEDICINA INTENSIVA MEDIANTE EL MODELO EFQM 67

servicio de medicina intensiva existen diferentes La gestión del conocimiento, tan importante
procesos que pueden tener mucha importancia en un servicio de las características del de
y gestionarse mediante programas específicos cuidados intensivos, ya se ha comentado en
para pacientes críticos (Carevue-chart, PICIS). un apartado anterior referente a personas.

PROCESOS
Diseño y gestión sistemática nerar un calendario de evaluaciones periódi-
cas y modificarlo según se considere necesa-
de procesos rio (p. ej., en caso de aparición de nuevos cri-
terios avalados científicamente).
Según los objetivos marcados por el centro
se definen las líneas estratégicas de cada uni-
En el SMI debe potenciarse cada vez más la
dad (SMI) y, a partir de éstas, los procesos clave.
creación de protocolos de actuación, asig-
Estas líneas son:
nándoles siempre un responsable. De la eva-
luación de los protocolos se obtienen áreas
— Unificación y optimización de la práctica
de mejora que contribuirán a mejorar la cali-
clínica.
dad del servicio. Es conveniente comparar los
— Orientación al usuario.
resultados de los procesos con los de unida-
— Satisfacción de los profesionales.
des similares de otros hospitales, aprendiendo
— Crecimiento científico (investigación/do-
unos de otros con técnicas de benchmarking.
cencia).

Es preciso definir protocolos de actuación para


las actividades críticas de los procesos del SMI.
Introducción de las mejoras
necesarias en el proceso
Para los protocolos clínicos, el desarrollo de mediante la innovación, a
guías de actuación debe llevarse a cabo de la fin de satisfacer plenamente
forma más participativa posible, implicando a a clientes y otros grupos de
tantas categorías profesionales como sea ne-
cesario o, al menos, a todas las que luego in- interés, generando cada vez
tervendrán en su puesta en práctica. Poste- mayor valor
riormente, estos protocolos se evaluarán, y se
modificarán en el caso de evidenciar áreas de La información recogida de pacientes y fami-
mejora. Deben tenerse siempre en cuenta las liares se traduce en mejoras en el funciona-
sugerencias de pacientes y familiares, aporta- miento del servicio, con el fin de adaptarse a
ciones de miembros del SMI y comparación con sus expectativas; por ejemplo, facilitar el ho-
otros servicios de MI (benchmarking). rario de visita en algunos pacientes que lo re-
quieran o permitan, etc.
Cada uno de los protocolos tiene bien defini-
dos su principio, final, responsable y los dife- En otras ocasiones, la innovación en los proce-
rentes plazos de realización y evaluación, con sos proviene de sugerencias de los trabajado-
los indicadores correspondientes. Pese a que los res, ya que prestando atención a su experien-
protocolos son una guía de actuación para cia se podrán mejorar la asistencia, comodidad
cada una de estas situaciones, las actuacio- y bienestar de los pacientes.
nes se adaptarán a las características propias
de cada paciente concreto. Es preciso un esfuerzo constante para adap-
tar a las expectativas de los clientes los servi-
Dada la imposibilidad de evaluar exhaustiva- cios ofrecidos. Buen ejemplo de esto sería la
mente todos los protocolos, convendría ge- oferta de unidades de cuidados intermedios
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68 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA

o de protocolos educativos para pacientes in- recibimos o enviamos pacientes (p. ej., con el
gresados, por ejemplo, con síndrome corona- servicio de hemodinámica). La investigación y
rio, que les informen de su enfermedad, fac- docencia son otros procesos que deberían es-
tores de riesgo y limitaciones. tar protocolizados, tanto en cuanto a la forma
de participación en proyectos como tipo de
enseñanzas que se impartirán en pre o pos-
Diseño y desarrollo grado.
de los productos y servicios
basándose en las necesidades Procesos operativos
y expectativas de los clientes — Procesos de atención a pacientes. Incluye
el proceso de acogida o de ingreso del pa-
En el SMI se desarrollan procesos de diferen- ciente, especialmente importante en el SMI
tes tipos: a) los de gestión, relacionados con ante la incertidumbre que en el momento
las actividades estratégicas del servicio, ade- de su llegada viven los pacientes y fami-
cuan la organización a las necesidades y ex- liares frente a lo desconocido. Debe estar
pectativas de los clientes internos y externos perfectamente documentado y realizarse
y contribuyen a organizar eficientemente los de forma sistemática, lo que redundará
procesos operativos; b) operativos o procesos en una menor conflictividad posterior.
clave, son los que están en contacto con el — Homogeneización de la práctica clínica.
usuario, con mayor impacto en la satisfacción Constituye uno de los objetivos estratégi-
de los pacientes o familiares, y constituyen el cos a que deben aspirar los servicios; esto
objetivo final de la existencia de la unidad, y contribuirá a conseguir la equidad en el tra-
c) los de soporte, que generan los recursos que tamiento de los usuarios. Esta estrategia
se precisan para llevar a cabo los otros dos se realiza mediante protocolos y guías de
tipos de procesos. tratamiento de diferentes tipos de pacien-
tes (manejo del delirio, del síndrome coro-
Procesos de gestión nario sin elevación del segmento ST, etc.).
— Información a pacientes y familiares. Pro-
Entre ellos están los que evalúan la satisfac- ceso constante y que debe estar perfecta-
ción de los pacientes, familiares y trabajado- mente estructurado; por ejemplo, el pro-
res, y sirven de método fundamental de re- ceso de alta, que, si está bien documentado,
cogida de información acerca de la opinión de presentará menor fuente de disfunciones.
estos colectivos con el fin de incorporarla al — Los procesos de soporte. Tramitados habi-
sistema de trabajo. Se utilizan para conocer tualmente desde los servicios centrales del
el grado de satisfacción de los usuarios y tra- hospital (limpieza, hostelería, seguridad,
bajadores, líneas estratégicas de toda organi- etc.), por lo tanto la unidad tiene poca ca-
zación. Estos procesos deben tener definidos pacidad en su gestión.
la periodicidad de la evaluación, responsa-
bles, métodos empleados y utilización de la
información recogida. De su evaluación se ob-
tendrán áreas de mejora para los procesos de
Producción, distribución,
gestión y operativos. servicio de atención
de productos y servicios
Otros procesos son los de gestión de la calidad,
que incluyen una autoevaluación mediante el En este apartado figuran los procesos de ad-
EFQM para conocer el nivel de calidad exis- misión y alta de los pacientes, que deben
tente. La coordinación interinstitucional cons- proyectarse para que las camas estén dispo-
tituye el proceso mediante el cual nos rela- nibles en caso de necesidad. Un proceso de
cionamos con otras organizaciones de las que seguimiento de los pacientes al alta contribuirá
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GESTIÓN DE UN SERVICIO DE MEDICINA INTENSIVA MEDIANTE EL MODELO EFQM 69

a conocer tanto la calidad del servicio como en el momento del alta. Las preguntas cubri-
los resultados conseguidos con la actuación. rán aspectos del trato recibido, competencia
profesional, información suministrada, insta-
laciones, apoyo a la familia y valoración glo-
Gestión y mejora de las bal. Se evaluarán las puntuaciones y se pro-
relaciones con los clientes cederá, si es posible, a la modificación de los
aspectos que han recibido menor puntua-
Es preciso conocer el grado de satisfacción ción. Es conveniente realizar preguntas abier-
de los pacientes para poder realizar el pro- tas, para que los enfermos o familiares ex-
ceso de «satisfacción a clientes». Deben reco- presen sus propias opiniones.
gerse de manera informal los comentarios, fe-
licitaciones, críticas y sugerencias que se emiten Es importante tener encuestas análogas de or-
de forma no sistemática durante conversacio- ganizaciones parecidas (UCI de similar tamaño)
nes y reuniones informativas con los pacien- con el fin de comparar los distintos resulta-
tes o familiares. Esta información se expondrá dos, estableciendo un método de benchmar-
en las reuniones del equipo con el fin de me- king para identificar áreas en las que la uni-
jorar la asistencia. dad de referencia obtiene una puntuación
mayor. Con esto podrán conocerse posibles
Es conveniente la existencia de un buzón de áreas de mejora.
sugerencias, en la entrada de la unidad o
centralizado en la unidad de atención al usua- Las reclamaciones las gestiona el servicio de
rio. Con la información recibida en él y la men- atención al usuario (SAU) del centro, donde
cionada anteriormente, los pacientes y fami- cualquier usuario puede presentar quejas por
liares pueden expresar abiertamente su opinión considerar que el trato o tratamiento recibido
acerca del SMI. no ha sido el apropiado, y se proporciona in-
formación sobre diferentes aspectos asisten-
Además, sería conveniente al alta facilitar una ciales o burocráticos. Estas reclamaciones cons-
encuesta de satisfacción a los pacientes, si tituyen una fuente de información muy
están en disposición de contestarla, o a los importante para detectar lo que los usuarios
familiares. La opinión de los usuarios consti- consideran fallos en la actuación. El índice de
tuye una fuente de información imprescindi- reclamaciones es, por lo tanto, un indicador
ble para una correcta gestión. Debe prepararse claro de la satisfacción de los usuarios con el
un protocolo de evaluación de la satisfacción SMI. El proceso de gestión de reclamaciones
de los usuarios que especifique quién es el res- es, por lo general, dirigido por el SAU. Las re-
ponsable, actividades que se llevarán a cabo, clamaciones sirven como indicadores de la
instrumentos que se utilizarán, método y pe- actuación de los profesionales de la unidad,
riodicidad de evaluación de resultados. Exis- por lo que deben ser comunicadas a todos
ten variados tipos de encuestas de satisfac- los miembros del servicio en las diferentes reu-
ción, que deben ser anónimas y entregarse niones.

RESULTADOS EN LOS CLIENTES


Medidas de percepción ser siempre un objetivo prioritario del SMI
conocer sus expectativas y su opinión, con el
Satisfacción de los usuarios fin de trabajar en la obtención de un alto
grado de satisfacción por los servicios ofrecidos.
Por lo general, en la misión, visión y valores del
centro y de los diferentes servicios se considera Mediante las encuestas de satisfacción men-
a los usuarios el centro de la actividad y debe cionadas se obtienen datos de forma periódica
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70 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA

y se puede observar cómo mejoran o empeo- gerencias que muestren una visión externa del
ran a lo largo del tiempo. Los informes con las servicio y que, tras análisis posteriores, con-
puntuaciones obtenidas se presentan en las reu- tribuyan a mejorar la calidad prestada a los
niones de gestión del CDS con los trabajado- clientes internos. Las posteriores evaluaciones
res. Tras analizar dichos datos se pueden pro- periódicas de satisfacción ofrecerán la posibi-
poner cambios en el sistema que afecten a los lidad de comparar longitudinalmente los da-
ámbitos que alcanzan menor puntuación. Debe tos y realizar estudios de tendencias.
agradecerse a los usuarios su participación en
la evaluación de la satisfacción, y para que quede
constancia de que sus resultados son analiza- Indicadores de rendimiento
dos, se exponen en el tablón de información.
Es conveniente promover la comparación de re- Reclamaciones
sultados con los de otros servicios de medicina
intensiva que tengan características y utilicen Resulta muy conveniente saber el número de
cuestionarios similares. reclamaciones, sus causas y el tiempo medio
de resolución, y proponer un tiempo máximo
Satisfacción de los servicios para solventarlas (p. ej., 15 días). Con estos
de referencia datos se pueden realizar posteriormente com-
paraciones en diferentes periodos y con otros
Es muy provechoso conocer de forma estruc- SMI similares o de referencia.
turada la satisfacción y expectativas de los
servicios que remiten pacientes al servicio de
medicina intensiva (urgencias, cirugía, servicios Demandas
de medicina interna, etc.). Debe establecerse
un protocolo de evaluación con su responsa- La existencia de demandas debe evaluarse ya
ble de proceso, metodología que se empleará, que es un reflejo del estado de funcionamiento
periodicidad del estudio y utilización de resul- del servicio. Deben seguirse de forma perió-
tados. El método podría consistir en una en- dica con evaluación de tendencias.
cuesta anónima enviada a los miembros fa-
cultativos de los diferentes servicios. Cartas de agradecimiento
El cuestionario debe incluir preguntas abier- Suponen un refuerzo personal de los profe-
tas en las que se soliciten comentarios y su- sionales del SMI (conviene registrarlas).

RESULTADOS EN LAS PERSONAS


Medidas de percepción de todo el proceso, al entender la satisfac-
ción de su equipo como una de sus misio-
nes. En el protocolo, además de analizar los
Satisfacción de los trabajadores
resultados se propondrá un análisis del sis-
Es preciso valorar el índice de rotación del tema de evaluación de satisfacción de los pro-
personal o el número de quejas dirigidas a fesionales, sugiriéndose cambios si fuera ne-
sus superiores y plantear la elaboración de un cesario. La primera valoración supondrá la
sistema objetivo y anónimo de medida de la base sobre la que se establecerán objetivos
satisfacción de los profesionales que propor- junto con los planes de acción que se eva-
cione información real y objetiva y permita lúen en estudios posteriores. Si el índice de
identificar áreas de mejora. Conviene definir respuesta es elevado, constituye una mues-
un protocolo de evaluación en el que el jefe tra de confianza en los líderes de la unidad
de servicio debe ser el responsable directo y en el proceso de evaluación.
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GESTIÓN DE UN SERVICIO DE MEDICINA INTENSIVA MEDIANTE EL MODELO EFQM 71

En la encuesta de satisfacción deben medirse Las ponencias, comunicaciones o pósteres en


aspectos como relaciones interpersonales con congresos y jornadas representan otro medio
compañeros, tensión relacionada con el tra- de compartir con otros profesionales sanita-
bajo, relaciones interprofesionales, satisfac- rios los avances obtenidos en el servicio, ade-
ción en el puesto de trabajo, promoción pro- más de contribuir a aumentar el currículo de
fesional, sueldo, etc. Los resultados se analizan los trabajadores. Es conveniente promover la
en las reuniones del CDS y se promueven lí- asistencia a congresos y cursos, y para ello se
neas de acción en función de aquéllos; ade- solicitará financiación de distintas fuentes.
más, deben transmitirse a instancias superio-
res del hospital para que conozcan la opinión La docencia tiene importancia con respecto a
de los trabajadores. Asimismo, es conveniente la calidad del servicio, ya que el estímulo que
comparar los resultados con los de servicios supone la formación pregrado y posgrado
similares. impartida sirve de acicate al resto de los pro-
fesionales. También conviene impulsar la par-
Aparte del tema económico, la motivación ticipación docente en diferentes cursos fuera
del personal está basada, fundamentalmente, del servicio y la realización de cursos en el pro-
en la oportunidad de formación, investigación pio servicio (p. ej., sobre RCP, ventilación no
y publicaciones. Los cursos de formación de- invasiva, etc.).
ben ir dirigidos a todos los miembros del ser-
vicio y éste, a su vez, promoverá la edición de
publicaciones científicas lo cual repercutirá Indicadores de rendimiento
directamente no sólo en el crecimiento pro-
fesional y, por lo tanto, en la satisfacción de Es conveniente tener datos del servicio en re-
los trabajadores, sino también en la calidad de lación con la rotación de personal, la conflic-
la asistencia proporcionada a los usuarios. tividad, bajas, absentismo, etc.

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Los servicios de medicina intensiva que forman desarrollan en el SMI invita a pensar en la tras-
parte de hospitales públicos tienen el obligado cendencia de la actividad que se realiza en la
compromiso moral y social de colaborar, en la unidad, lo que contribuye de forma decisiva a
medida de sus posibilidades, en la formación la concienciación y sensibilización de la opinión
de la sociedad en el conocimiento de la salud pública sobre determinadas patologías (trau-
en general y en las patologías que el servicio matismos, infartos, trasplantes, etc.). La credibi-
trata de forma habitual. Además del compromi- lidad ganada por los profesionales con su tra-
so con la sociedad, existe otro con el desarrollo bajo diario favorecerá la demanda informativa.
científico de esta especialidad y con la ayuda en
la creación y mejora de otras unidades similares. Colaboración con el desarrollo
de unidades similares
A continuación se describen algunas de las ini-
Se intenta convertir al SMI en un servicio líder
ciativas que pueden realizarse.
y puntero en un determinado aspecto de la
medicina crítica (p. ej., ventilación no inva-
siva), lo cual generará una demanda de infor-
Medidas de percepción mación para crear unidades similares. Es pre-
ciso difundir nuestro conocimiento a través
Difusión de información relevante
de internet o por otros medios, favoreciendo
para la comunidad
la rotación de miembros de otros servicios, que
La aparición en los medios de comunicación de intentarán formarse en las técnicas en que so-
noticias relacionadas con las actividades que se mos punteros y líderes en el sector. Debemos
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72 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA

tener el compromiso social y científico de acep- semiautomáticos a colegios, policía local, bom-
tar las solicitudes de rotación de profesionales beros, etc.
de fuera de nuestra comunidad o país.

Participación como expertos Indicadores de rendimiento


en gestión del paciente crítico
El compromiso del servicio con el medio am-
En la creación de diferentes planes sociales
biente se refleja principalmente en la ges-
de salud que afecten a nuestros pacientes (p.
tión de los residuos, que se lleva a cabo se-
ej., plan nacional RCP, cardiopatía, isquemia).
gún la normativa vigente que se aplica a la
regulación en materia de residuos sanitarios.
Formación en áreas de medicina crítica
También son indicadores de rendimiento las
a organizaciones de la comunidad
colaboraciones con iniciativas de la comuni-
Así, formar en técnicas de reanimación car- dad, del tipo apariciones formativas en pro-
diopulmonar básica y uso de desfibriladores gramas de radio, televisión, etc.

RESULTADOS CLAVE
Resultados clave — Investigación: proyectos de investigación,
publicaciones por año, comunicaciones, te-
de rendimiento sis, etc.
en la organización
Los resultados clave de rendimiento del servi- Indicadores clave
cio son los que permiten alcanzar la satisfac- del rendimiento
ción del sistema sanitario y conseguir un buen
estado de salud en la población de referencia
de la organización
con la utilización eficiente de los recursos pú- Para tener un conocimiento ajustado de la
blicos disponibles. Se emplean indicadores de actuación del servicio deben evaluarse perió-
actividad y calidad de los procesos asistencia- dicamente determinados indicadores como mé-
les, y de recursos, que permiten evaluar los todo de seguimiento de la actuación del SMI:
resultados y mejorar la gestión. estancia media, índice de ocupación y número
de estancias. Esto permitirá conocer de dónde
Los objetivos que deben obtenerse se pactan proceden las cargas asistenciales de la unidad.
con la dirección. Se valorarán, entre otros:
La monitorización de los reingresos o de los
— Actividad asistencial: pacientes ingresados, pacientes con neumonía asociada a ventila-
estancias totales, estancia media, protoco- ción mecánica, o del número de diagnósticos
los clínicos, sesiones docentes, cuidados de codificados al alta, permite obtener datos de
enfermería, unidosis en farmacia, etc. la calidad de la asistencia y de sus tenden-
— Calidad de asistencia: reclamaciones, mor- cias, y analizarlos de forma periódica.
talidad, reingresos, neumonía asociada a
ventilación mecánica. En definitiva, la autoevaluación periódica, si-
— Docencia: número de sesiones clínicas al guiendo los criterios del EFQM, proporciona una
mes, docencia pregrado, cursos posgrado, potente herramienta para gestionar de forma
etc. excelente un servicio de medicina intensiva.
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GESTIÓN DE UN SERVICIO DE MEDICINA INTENSIVA MEDIANTE EL MODELO EFQM 73

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