PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

DE MARKETING

Prof. Rodolpho Britto

rodolphobritto@gmail.com
9406.7006
1
Conceituação
 Planejamento

Organizações contemporâneas atuam ambientes mais dinâmicos,

complexos e competitivos.
Para sobreviver necessitam de um rumo, uma direção.

Por meio do planejamento os administradores definem:

 Para “Onde” a organização deve caminhar e
 “Como” lá chegar.

Das quatro funções da administração:

 Planejamento,
 Organização,
 Direção e
 Controle
Planejamento é a mais importante, pois todas as
outras funções se originarem dela.

3
Segundo Peter Drucker :

“ Planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações

futuras de decisões presentes.”
 

“Planejamento” aparece como um processo sistemático e constante de

tomada de decisões, cujos efeitos e conseqüências deverão ocorrer no
futuro.

4
 Fundamentos de Planejamento

Planejamento
Função responsável pela definição dos objetivos da Organização e pela
concepção de planos que integram e coordenam suas atividades.

Planejamento tem a dupla atribuição:

 Definir “o que” deve ser feito - “Objetivos”
 “Como” deve ser feito: “Planos”.

Plano:
 Documento formal que consolida as informações e atividades
desenvolvidas no planejamento.
É a formalização do planejamento.
Uma visão estática.

5
 Fundamentos de Planejamento

Objetivos e Planos

6
 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO

Organizações precisam planejar para enfrentar mudanças que ocorrem

na economia, política, cultura, estilos de vida, tecnologia etc.
Processo de planejamento faz com que administradores se afastem da
rotina operacional e se concentrem no futuro da Organização .
Proporciona senso de direção.
Dá um rumo para a Organização:
Permite direcionar os esforços para um objetivo comum.
Focaliza esforços
Promove integração e coordenação das atividades.
Maximiza a eficiência.
Otimiza esforços e recursos.
Ajuda estabelecer prioridades, evitando desperdícios e redundâncias.
Reduz impacto do ambiente.
Obriga administradores interpretarem mudanças ambientais e tomarem
medidas para enfrentá-las.

7
Define parâmetros de controle.
Proporciona critérios de avaliação do desempenho
organizacional.
Ao estabelecer objetivos, define padrões de
desempenho que permitem o controle da Organização.
Fonte de motivação e comprometimento.
Facilita a identificação das pessoas com a Organização.
Reduzem incerteza e esclarecem papel que cada pessoa desempenha na
Organização, motivando e comprometendo seus membros.
Potencializa o autoconhecimento organizacional.
Cria clima propício ao autoconhecimento.
Durante processo de planejamento, a empresa busca conhecer o ambiente
externo, suas ameaças e oportunidades, e analisar seu ambiente interno.
Fornece consistência.
Fornece fundamento para a tomada de decisão.
Garante consistência entre decisões e resultados desejados - todas
decisões em conformidade com o planejado.

8
Tipos de Planos
 PLANOS

 São materialização do planejamento em documentos;

 Estipulam como os objetivos devem ser alcançados.

 Estabelecem meios para alcançá-los;

 Descrevem como recursos devem ser alocados e quais atividades

devem ser realizadas.

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 PLANOS - Tipos

abrangência os Planos podem ser:

Quanto a “abrangência”
 Estratégicos
 Táticos
 Operacionais

Podemos relacionar os tipos de Planejamento aos níveis de

decisão numa “pirâmide organizacional”

Nível Plano
Estratégico Estratégico

Nível Plano
Tático Tático

Nível Plano
Operacional Operacional

11
12
I - PLANOS ESTRATÉGICOS
 Referem-se à “Organização como um todo”;
 Abrangem decisões sobre “objetivos e estratégias de longo
prazo”;
 Servem de base aos “planos táticos” e “operacionais”.
 Tem forte orientação externa;
 Servem para posicionar Organização perante ambiente externo
(concorrentes, clientes etc.).
 Diz respeito a formulação dos grandes objetivos e quanto à
seleção dos caminhos a serem seguidos , levando em conta as
condições externas e internas à empresa e a evolução esperada.

13
II - PLANOS TÁTICOS

 Traduzem “objetivos gerais em objetivos específicos” de

uma unidade da Organização, (área funcional, como
Marketing ou R.H.).
 Trabalha com decomposições dos grandes objetivos e
estratégias estabelecidas no Planejamento Estratégico.

 Identificam quais são principais objetivos e cursos de ações

para realizar sua parte do plano estratégico.  

14
III – PLANOS OPERACIONAIS
 São os planos de ação ou operacionais.
 Identificam procedimentos e processos específicos.
requeridos nos níveis operacionais da Organização.
 São constantemente adaptados diante de novos desafios ou
oportunidades.

Eles devem conter:

. Os recursos necessários para o seu desenvolvimento;
. Os procedimentos básicos a serem adotados;
. Os resultados esperados;
. Os prazos estabelecidos;
. Os responsáveis pela sua implantação e execução.

15
 “Planos: Quanto ao Horizonte Temporal”
“Relacionamento”

Planos Estratégicos:
Relacionam-se com objetivos de longo prazo e com ações para
alcançá-los, afetando a empresa como um todo (três ou mais anos).
Planos Táticos
Relacionam-se com objetivos de médio prazo e meios de atingí-los,
afetando somente uma área funcional (geralmente, um ano).

Planos Operacionais
Relacionam-se com objetivos de curto prazo e meios de atingí-los,
afetando somente um setor da empresa. (períodos curtos e variáveis)

 A dimensão temporal depende do grau de mudança

ambiental.
 Em condições de alta variabilidade ambiental, planos
tendem a menor duração.
16
 CICLO BÁSICO DE PLANEJAMENTO

Para serem eficazes, o Planejamento Estratégico, o Tático

e o Operacional devem ser integrados.

Planejamento Avaliação
Estratégico Resultados

Consolidação
Resultados
Planejamento
Tático

Avaliação Planejamento Avaliação

Resultados Operacional Resultados

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 PLANOS - Tipos

Quanto a “especificidade”
especificidade os Planos podem ser:
 Gerais
 Específicos

Planos Gerais
 Baseados em diretrizes gerais.
 Importante é o objetivo final e não como será alcançado.
Podem ser ambíguos, mas criam condições para maior flexibilidade

(escolha diversas alternativas de ação).

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 PLANOS - Tipos

Planos Específicos
 Têm objetivos e atividades claramente definidos;
 Focam no processo, definindo: “o quê”, “como” e “quando”.
 Dão maior definição, mas criam maior rigidez e limitam mudanças
e inovação.

“Planos estratégicos são de natureza geral, na medida em

que se desce na hierarquia organizacional, planos tornam-
se mais específicos.”

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 PLANOS - Tipos

Quanto a “permanência”
permanência os Planos podem ser:
Permanentes
Temporários

Planos Permanentes
 Usados em situações predefinidas e se referem a tarefas
desempenhadas rotineiramente.
 “Políticas” e “Diretrizes Gerais”, que definem os cursos
desejáveis de ação ou procedimentos;
 “Normas” e “Rotinas” que detalham uma seqüência de
atividades operacionais, são exemplos de planos permanentes.

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Planos Temporários
 Extinguem-se quando os objetivos que os sustentam são
realizados.
 Cronograma;
 Projeto;
 Programa;
 Orçamento. etc.

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 CRONOGRAMA - ABERTURA DE LOJA

2010
Atividades Responsável
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago
01. Elaboração do Plano                  

02. Procura do Ponto                  

03. Locação do Ponto                  

04. Reforma Imóvel                  

Contratação Empreiteira                  

Realização da Obra                  

Legalização do Imóvel                  

05. Layout da Loja                  

06. Aquisição Equip. Visual Merchand.                  

07. Arrumação da Loja                  

08. Inauguração da Loja                  

                   
                   

Este é apenas um exemplo.

Podem ser inseridas ou suprimidas
atividades e meses!
Missão e Visão
 Missão
 Razão de ser da Organização, sua identidade.
 Declaração escrita que descreve o propósito, valores, princípios e
linhas orientadoras da Organização.

Para ser eficaz, a missão deve declarar:

 Escopo de negócio: Explicitar de forma clara/ concisa propósito
fundamental do Negócio.
 Necessidades básicas a serem atendidas: Não deve explicitar
produtos/serviços, mas necessidades que Organização pretende
satisfazer.
 Competências Centrais: Mostrar competências e capacidades
únicas que a distinguem das outras organizações.
 Mercado-alvo: Explicitar quem são seus clientes ou

mercados onde atua.

25
 Missão

Para ser eficaz, a missão deve declarar:

 Princípios e Valores: Indicar principais compromissos e valores
que suportam o negócio.
 Papel da Organização na Sociedade: Explicitar contribuição da
organização para a sociedade em geral.

 A missão deve conseguir o comprometimento de todas

as pessoas da empresa.
 Deve ser formulada para motivá-las, sendo encarada
como desafio de toda Organização.

26
 Missão da Petrobrás

Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social

e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia,
nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e
serviços adequados às necessidades de seus clientes e
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países
onde atua.
 Expressa a identidade da Petrobras, esclarecendo quais as
atividades da empresa (indústrias de óleo, gás e energia;
 Mercados onde atua;

 Valores centrais (segurança e rentabilidade);

 Papel que deseja desempenhar na sociedade (contribuir

para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua).

27
 Missão da Eletrobrás

“Criar, ofertar e implementar soluções que atendam aos

mercados nacional e internacional de energia elétrica, atuando
com excelência empresarial, com rentabilidade e
responsabilidade social e ambiental, contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos países em que venha a atuar”.

28
Missão em termos genéricos.

Missão da IBM :
“Satisfazer á necessidade de resolução de problemas de
negócio".

Missão traduzida em áreas específicas de empenho.

Missão da BIC :
“Produzir e comercializar produtos descartáveis”.
Situação que a propiciou entrar em linhas de produtos distintos,
tais como canetas, isqueiros, aparelhos de barbear, etc...

29
 Visão
 Declaração do que a Organização deseja ser.
 Posição que deseja ocupar no futuro.
 Reflete as aspirações da Organização, devendo ser apresentada
como um desafio para seus membros.

“A declaração de visão não estabelece ou expressa

objetivos quantitativos, apenas fornece uma direção geral
que deverá orientar o comportamento dos empregados
quanto ao futuro que a Organização deseja construir.”

“A missão e a visão são elementos essenciais para o

desenvolvimento de todos os objetivos e planos
subseqüentes.
Sem definição clara dificilmente se poderiam definir
objetivos, formular estratégias e planos coerentes.”

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 Visão da Petrobrás - 2020

Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de

energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de
interesse.

Visão da Eletrobrás

“Ser referência mundial no negócio de energia elétrica com

eficiência empresarial, rentabilidade e responsabilidade social
e ambiental”.

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 Visão do Grupo Pão de Açúcar

O Grupo Pão de Açúcar almeja ampliar a liderança no mercado

brasileiro de varejo e tornar-se a empresa mais admirada por
sua rentabilidade, inovação, eficiência, responsabilidade social
e contribuição para o desenvolvimento do Brasil.

Expressa a posição que o Pão de Açúcar pretende ocupar:

ocupar
 Líder de vendas, com eficiência, produtividade e rentabilidade;
 Estar sempre à frente da concorrência;
 Oferecer produtos e serviços inovadores;
 Atenção aos projetos de responsabilidade social.

PESQUISAR “MISSÃO E VISÃO”

32
Objetivos
 OBJETIVOS - Níveis

 São determinadas situações que a Entidade quer atingir e tem

condições de fazê-lo, para cumprir sua missão e conseguir alcançar
sua visão.
 É o alvo ou ponto que se pretende atingir.
 Por meio de sua especificação conseguimos obter um senso de
direção.

Nível Objetivos
Estratégico Estratégicos

Nível Objetivos
Tático Táticos

Nível Objetivos
Operacional Operacionais

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“Objetivos Estratégicos (Macroobjetivos)”
 Referem-se à empresa como um todo;
 Traduzem a missão em termos mais concretos;
 Responsabilidade da alta administração.

“Objetivos Táticos”
 Correspondem aos resultados esperados para as
principais áreas da organização e são formulados
pelos gerentes de nível médio.

“Objetivos Operacionais”
 Definem resultados específicos esperados de
grupos e indivíduos (setores da empresa);
 São formulados pelos supervisores de primeira
linha.

35
36
 OBJETIVOS EFICAZES - Características

Devem ser:

Específicos:
Específicos
 Transmitir com clareza e objetividade o resultado esperado.
 Indicar o nível de desempenho desejado ou alvo a ser atingido.

Mensuráveis:
 Especificar de forma quantitativa, para transformar idéias em
ações concretas, facilitando avaliação e feedback.

Exemplos:
“Aumentar o volume de vendas em 5%”
“Diminuir o nível de inadimplência em 10%”

Desafiadores (mas alcançáveis):

 Serem percebidos como desafio, para motivar, mas realistas,
possíveis de serem alcançados.
37
Definidos no tempo:
 Especificados no horizonte temporal para realização,
permitindo avaliar se foram alcançados.
Exemplo:
“Abrir uma nova fábrica em dois anos”.
Coerentes:
 Consistentes entre si.
 Objetivos não venham a se contradizer.
Exemplo:
“Aumentar vendas e reduzir produção”.
Hierarquizáveis:
 Estabelecidas prioridades entre eles.

Para que sejam eficazes devem ser comunicados a todos bem

como definidos instrumentos de controle e avaliação de sua
realização.
Devem facilitar o monitoramento.

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ESTRATÉGIA
 ESTRATÉGIA

 Conceito remonta à Grécia Antiga, onde “stategeia” se referia à arte

de ser general, liderar exércitos e destruir inimigos.
 Com o passar do tempo, palavra passou a ser

utilizada nos negócios.

 Estratégia se refere ao “caminho” que a Organização

segue para conseguir sobreviver”.

 Conceito de estratégia é aplicável a uma situação de competição.
 Busca-se responder à pergunta “Como fazer” ?

 Conceito de estratégia é aplicável a uma situação de competição.

40
 Duas empresas que operam de forma idêntica no mesmo mercado
provavelmente não podem coexistir.
 A estratégia é o fator diferenciador de uma empresa ante suas rivais.

Estratégia muda com o tempo para se adequar

às condições ambientais.

41
Administração Estratégica:
Abordagem contemporânea que busca combinar a “formulação estratégica”
com sua “implementação e controle”.

42
 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - Processo

1) Planejamento começa com “Diagnóstico da situação atual”.

2) “Analisados os ambientes interno e externo” da Organização.
3) Formulam-se “Novos objetivos e estratégias”.
4) Definido rumo estratégico, segue-se “implementação estratégica”.
5) “Avaliação e o controle” dos resultados.
O “processo é retroativo”!
A informação coletada no controle estratégico é utilizada em
novos processos de planejamento estratégico.
43
1) Diagnóstico da Situação Atual
Avaliação e no diagnóstico da situação atual da Organização,
identificando, sua missão, visão, objetivos e estratégias.
2) Análise Estratégica
Análise do ambiente organizacional, para identificar fatores externos e
internos que possam afetar o desempenho competitivo da Organização.

“Monitoramento e a avaliação das tendências do ambiente externo

(manobras dos concorrentes, legislação, necessidades dos clientes etc. )
e a análise dos recursos e das capacidades internas da organização
(capacidade financeira, domínio de tecnologia, qualificação dos
funcionários etc.).”
3) Formulação Estratégica
Com base na Análise Estratégica do Ambiente e da Organização, são
definidos “Novos Objetivos Estratégicos” e formulam “Estratégias” para
alcance desses objetivos.

44
4) Implementação Estratégica
Para que estratégias sejam implementadas deve-se acompanhar execução
do Plano Estratégico, direcionando recursos para alcance dos Objetivos
Estratégicos.
A estratégia deve ser:
 Apoiada por decisões referentes à: “estrutura organizacional, cultura
organizacional, sistemas de recompensas, estilos de liderança, etc.
 Acompanhada de “investimentos em novas tecnologias e
equipamentos”, para que a Organização possua meios para
implementar a estratégia.
 Comunicada e divulgada a todos para garantir apoio e
comprometimento.
5) Controle Estratégico
Monitorar a implementação da estratégia, avaliando se o desempenho
corresponde aos Objetivos definidos e tomando medidas corretivas se
necessário.
O ”Sistema de Controle Estratégico” deve incluir “Indicadores de
Desempenho”, um “Sistema de Informação” e “Mecanismos para
Monitorar” o progresso.

45
 NÍVEIS DE DECISÃO
ESTRATÉGICA
Estratégia é um conceito aplicado em diferentes níveis organizacionais.
 Estratégias de Nível Corporativo,
 Estratégias de Nível de Negócio
 Estratégias de Nível Funcional.

Nível Estratégias
Estratégico Nível Corporativo

Nível Estratégias
Tático Nível de Negócio

Nível Estratégias Nível

Operacional Operacional

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Estratégia de Nível Corporativo
Formulada pela Administração de Topo, define rumo da Organização
como um todo e papel/relevância de cada UEN - Unidades Estratégicas
de Negócios.
Especificam negócios em que a Organização deve estar presente e
alocam recursos pelas diferentes Unidades de Negócios (Compra ou
venda de negócios ou a criação de “joint ventures” com outras
organizações, etc.)

47
Join ventures:
Espécie de aliança estratégica que supõem um acordo
comercial entre duas ou mais empresas durante um
tempo limitado, para obter benefícios econômicos
(joint venture pode ser traduzido como “aventura em
conjunto”, ou melhor,empreendimento conjunto).
Não há razão para uma joint venture constituir companhia ou entidade legal
separada.
Objetivo pode ser produção de bens, prestação de serviços, procura de novos
mercados ou apoio mútuo em diferentes níveis da cadeia de um produto.
Exemplos:
 Coca-cola e Nestlé juntaram forças para desenvolver o mercado
internacional de chá e café ‘prontos para beber’.
 Autolatina: uma união das empresas automobilísticas Volkswagen e Ford

48
Estratégia de Nível de Negócio
 Busca traduzir Estratégia Corporativa em ações e decisões relativas a
um negócio específico.
 Define principais ações pelas quais a UEN constrói ou reforça sua
posição competitiva no mercado.
 Com base nos recursos disponíveis, administradores de cada UEN
definem como se deve competir para alcançar vantagem sobre
competidores.

Estratégia de Nível Funcional

 Diz respeito às opções estratégicas das áreas funcionais (Finanças,
Marketing, RH, Operações, etc).
 Formuladas por Gerentes ou Diretores Funcionais, para apoiar e
sustentar a estratégia de negócio.
 Envolvem desenvolvimento e coordenação de recursos nas áreas
funcionais, para executar, a estratégia de negócio.

49
 AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
 ANÁLISE ESTRATÉGICA DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Antes de formular estratégia é preciso:

 Analisar tendências de seu Ambiente Externo
 Conhecer competências e os recursos de que a Organização
dispõe.

ANÁLISE AMBIENTE EXTERNO

 Identificação dos fatores do “Ambiente Externo’ que podem influenciar
direta e indiretamente o desempenho da Organização.
 A empresa deve olhar para fora de si ,
para o ambiente externo onde estão as
“Oportunidades e Ameaças”.
Esta verificação visa estudar melhores
maneiras de evitar ou usufruir dessas
situações.

51
 ANÁLISE AMBIENTE EXTERNO

Legislação Mercado Mudanças

Mão de Obra Demográficas

Governo Concorrência

Sistema
Empresa Consumidores
Financeiro

Fornecedores Comunidade

Sindicatos Tecnologia

Stakeholders: Clientes, fornecedores, concorrentes,

instituições financeiras, meios de comunicação social, etc.)
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 Oportunidades: Ameaças:
 São as variáveis externas e  São as variáveis externas e
não controláveis pela não controláveis pela Entidade
Entidade, que que podem criar condições
podem criar condições favoráveis , desfavoráveis para a mesma.
desde que a mesma tenha condições  Mudanças e tendências
e/ou interesse de usufruí-las. ambientais que apresentam
 Mudanças e tendências ambientais impacto negativo.
que têm impacto positivo na
Organização.

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Exemplo de Fatores Externos - “Variáveis Incontroláveis”:
 Mudanças nas estratégias dos concorrentes ou nos hábitos dos
clientes,
 Surgimento de nova tecnologia,
 Queda da taxa de juros
 Novo incentivo fiscal, etc.

54
ANÁLISE AMBIENTE INTERNO
 Análise dos recursos e das capacidades da Organização que determinam
sua competitividade.
 Esforços para ampliar o conhecimento que se tem da Entidade.
Nesta etapa se verifica os:
Pontos fortes:
 São as variáveis internas e controláveis que propiciam
condições favoráveis para a empresa, em relação ao seu
ambiente.
 Características internas relativas a recursos ou
capacidades que têm potencial para contribuir para o
alcance dos objetivos estratégicos.

Pontos fracos:
 São as variáveis internas e controláveis que provocam
uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao
seu ambiente.
 Características internas relativas a recursos ou
capacidades que têm potencial para contribuir para o
alcance dos objetivos estratégicos.

55
 Exemplo de Fatores Internos - “Variáveis Controláveis”:
 Situação financeira da empresa,
 Qualidade dos produtos e serviços,
 Imagem da Organização,
 Qualidade e competências dos administradores e
trabalhadores,
 Cultura organizacional, etc.

As Organizações devem procurar

minimizar seus pontos fracos e
potencializar seus pontos fortes.

56
Análise SWOT
Ferramenta gerencial para estudar, de forma integrada, o processo de
análise estratégica, depois de identificadas as “Oportunidades” e
“Ameaças” e os “Pontos fortes” e “Pontos fracos” da Organização.

SWOT resulta das palavras:

 Strengths (Pontos Fortes)
 Weaknesses (Pontos Fracos)
 Opportunities (Oportunidades)
 Threats (Ameaças).

Essa análise deve ser dinâmica e permanente, pois a evolução

do ambiente organizacional apresenta continuamente novas
Oportunidades para as Organizações que estiverem preparadas
para aproveitá-las.

57
 Diagnóstico Estratégico
“Análise de Ambiente”
Pontos Fortes Potenciais Pontos Fracos Potenciais
 Liderança de Mercado  Elevada quantidade estoques

 Produtos alta qualidade  Alta rotatividade funcionários

 Estrutura custos baixos  Imagem marca fraca

 Cultura Organizacional forte  Falta qualidade administradores

 Elevada autonomia financeira  Dificuldade obtenção financiamentos

 Forte Pesquisa & Desenvolvimento  Excesso de capacidade produtiva

Oportunidade Potenciais Ameaças Potenciais

 Saturação do mercado
 Falência concorrentes
 Ameaça mudança controle societário
 Desaparecimento barreiras entrada
 Reduzida taxa crescimento do setor
 Mudança hábitos de consumo
 Entrada concorrentes estrangeiros
 Expansão economia
 Taxa de câmbio desfavorável
 Mudança legislação ou regime político
 Taxa de juros alta
 Aparecimento novas tecnologias
Cenários:
É a previsão da evolução dos fatores que
influenciam ou podem influenciar o desempenho da
empresa.
É a descrição de uma possível situação ambiental futura ,
envolvendo aspectos econômicos, sociais e políticos, além de áreas
específicas de interesse, tais como Consumo, Legislação,
Tecnologia, etc..
Os cenários econômicos são mais facilmente desenvolvidos, devido à
disponibilidade de dados macroeconômicos.
Outros tipos de cenários são mais difíceis, porque são dificilmente
quantificáveis.

. o mais otimista,
. o mais pessimista e
. o mais provável.

59
 MATRIZES DE
ANÁLISE ESTRATÉGICA
 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA DE NÍVEL CORPORATIVO
“Estratégia Corporativa” define rumo que a Organização deve segui,
para alcançar sua “Visão e sua “Missão”.
Envolve:
 Administração do portfólio de negócios, adquirindo empresas com
potencial ou recuperando Unidades que, em crise, revelam
potencial de crescimento;
 Busca de sinergias entre as UEN, aproveitando seus recursos e
competências;
 Compartilhamento de atividades, integrando atividades
complementares desenvolvidas por diferentes UEN.

61
 ESTRATÉGIAS DE NÍVEL CORPORATIVO
Analisados os ambientes externo e interno, dirigentes devem optar
por uma de três estratégias genéricas:
1. ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO
2. ESTRATÉGIA DE ESTABILIDADE
3. ESTRATÉGIA DE RETRAÇÃO

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 ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
Caracterizada pelo aumento do nível de operações da Organização,
promovida interna ou externamente.
Presente em organizações que continuamente procuram novas
oportunidades no mercado e tentam lidar de forma proativa com
ameaças ambientais.
Crescimento Interno:
Quando a organização adota estratégia de expansão, desenvolvendo e
expandindo mercados onde está presente ou sua gama de produtos.
É acompanhada pelo aumento da capacidade produtiva e do número de
funcionários.

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 MATRIZ DE ANSOFF
Grade de Expansão Produto - Mercado
 Estratégia de Penetração de Mercado: Aumento do volume de vendas nos
mercados onde a organização já está presente.
 Estratégia de Desenvolvimento de Produto: Oferta de novos produtos nos
mercados onde a Organização está inserida.
 Estratégia de Desenvolvimento de Mercado: Entrada da Organização em
novos mercados geográficos ou novos segmentos.
 Estratégia
de Diversificação: Entrada da Organização em novos mercados
geográficos ou novos segmentos, com novos produtos.

64
Crescimento Externo:
 Quando Organização expande sua atividade atual ou entra em novas
áreas de negócio,por fusões ou aquisição de outras Organizações.
 Podem ser classificadas de acordo com sua relação com os negócios da
empresa.
 “Estratégica de Diversificação Relacionada”
Quando a Organização entra em novos negócios que lhe permitem
partilhar recursos, conhecimentos e habilidades e, dessa forma,
obter sinergias, diz-se que optou por uma (entrada da Coca-Cola no
negócio das águas minerais).
 “Estratégica de Diversificação Não Relacionada”
Quando a Organização entra em novos negócios ou indústrias não
relacionados com negócio original (compra da Duracell pela Gillette).

65
 2. ESTRATÉGIAS DE ESTABILIDADE

 Adotada por empresas que buscam manter mesmo tamanho ou

crescer de forma controlada.
 Caracterizada pela ausência de mudanças significativas nas
estratégicas.
 Empresas que optam por esse tipo de estratégia procuram oferecer
mesmos produtos/serviços, aos mesmos clientes, para manter sua
participação no mercado e rentabilidade. Tendem implementar poucas
alterações nos métodos de produção.
Típica de Organizações que apresentam desempenho satisfatório que
operam em um ambiente estável ou daquelas que experimentaram
período de elevado crescimento que demandou investimentos e
mudanças organizacionais significativas recentemente.

Essa estratégia pode ser conseqüência de uma necessidade,

especialmente quando a empresa atua em um ramo de negócios
que não cresce ou que não oferece novas oportunidades.

66
 3. ESTRATÉGIAS DE RETRAÇÃO
Caracterizada pela redução do nível de operações e ocorre quando a
empresa passa por dificuldades.
Dificuldades podem ser conseqüência de pressões do ambiente externo
ou de problemas internos.
Típica de organizações que operam em indústrias em declínio ou que
buscam revitalizar-se, concentrando-se nas UEN mais lucrativas.
 Podem envolver o “Saneamento de UEN’s” ou a “Saída do negócio”
“Estratégias de Saneamento” - Exemplos:
 Reestruturação: Reduzir custos de uma UEN pela eliminação de
linhas de produtos, venda de ativos, substituição dos
administradores ou mudanças na estrutura organizacional.
 Reengenharia: Mapeamento dos processos produtivos para
identificar redundâncias e desperdícios, para aumentar a eficiência
operacional.
 Downsizing: Redução do número de trabalhadores para revitalizar a
Organização.

67
“Estratégias de Saída”
Saída - Exemplos:

A “Estratégia de Saída”
Saída de um negócio deve ser utilizada sempre que
se verificar que não há razões para recuperar um negócio que
apresenta mau desempenho ou quando esse negócio deixa de ser
estrategicamente interessante para a organização.

A saída de um negócio pode ser feita por:

 Desinvestimento: Venda de unidades de negócios que não
parecem ser centrais para a Organização.
 Liquidação: Encerramento das operações de uma unidade de
negócio e venda de seus ativos.

68
 ABORDAGEM DE PORTFÓLIO

Avaliação de cada UEN com relação ao mercado onde competem e à

estrutura interna da Organização, para subsidiar a formulação de
Estratégias Corporativas que permitam melhorar o desempenho da
Organização.

Dois modelos mais utilizados nessa análise são:

MATRIZ BCG
Desenvolvida pela Boston Consulting Group tem como objetivo auxiliar
a administração de uma carteira de diferentes negócios por meio da
gestão de seus fluxos financeiros.

Matriz BCG concentra-se em duas dimensões de uma UEN:

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1. Participação relativa no mercado:
mercado
Posição competitiva de cada negócio e sua capacidade para liberar
meios financeiros.
Quanto maior a participação de mercado, maior será a capacidade de
liberação de recursos financeiros (maior economia face experiência e
pela escala).
2. Taxa de crescimento do mercado:
mercado
Atratividade da indústria como um todo e com necessidade de
investimentos na UEN para acompanhar o crescimento do mercado.
Quanto mais alta a taxa de
crescimento da indústria,
maiores os investimentos.
Combinação das duas dimensões
permite identificar quatro
categorias de portfólio
corporativo:

Cada UEN representada na matriz por meio de um “círculo”

proporcional à importância do negócio para Organização.
70
Em função de sua posição na matriz,
as UEN são classificadas como:

 Vacas leiteiras,

 Estrelas,

 Pontos de interrogação

 Cachorros ou Abacaxis.

71
“Vacas leiteiras”:
Negócio com participação dominante em
indústria madura, com baixa taxa de
crescimento.
Negócios geradores de elevados fluxos
financeiros,
financeiros pois crescimento lento do
mercado não requer grandes investimentos.

72
“Estrelas”:
Negócio que possui elevada participação no mercado,
mas que necessita de elevados investimentos, por se
encontrar em mercado de rápida expansão.
Necessidade de continuar a investir no negócio pode fazer com que
este gere um fluxo de caixa negativo, mesmo que o negócio apresente
lucros.
Estrategicamente, a Organização deve consolidar seus negócios
“Estrelas” e manter a liderança no mercado, já que eles vão se
transformar em negócios muito rentáveis (tipo vaca leiteira), quando
indústria amadurecer e a taxa de crescimento do mercado diminuir.

73
“Pontos de interrogação”:
Negócio com pequena participação em uma
indústria de rápido crescimento.
Negócio arriscado que tanto pode se tornar estrela ou fracassar.
Tendem gerar fluxos financeiros negativos pela necessidade de
investimentos pesados e apresentarem baixa rentabilidade.
Estratégicamente a Organização deve investir nos negócios em que
haja possibilidades de melhorar sua posição competitiva,
transformando-os em “Estrela”, abandonando os restantes.

74
“Cachorros ou Abacaxis”
Negócios com um retorno deficiente, em mercado
estagnado.
Apesar de terem posição competitiva fraca,
geram fluxos financeiros modestos e
equilibrados, pela
baixa necessidade de investimentos.
Como não apresentam grandes perspectivas de crescimento, devem
ser vendidos ou liquidados.

75
A “Matriz BCG” ajuda:
 Compreender a posição de cada um dos negócios da Organização
 Estabelecer prioridades para distribuir racionalmente seus recursos.

Uma carteira de negócios equilibrada deve incluir negócios do tipo

“Vaca leiteira”
leiteira que financiem os negócios “Estrelas”
Estrelas e “Pontos de
interrogação”.
interrogação

76
 MATRIZ GE/McKINSEY

Desenvolvida para General Electric pela empresa de consultoria McKinsey.

 Utilizada para gerir uma carteira de diferentes negócios e estabelecer
prioridades para distribuir os recursos de uma Organização diversificada.
 Utiliza como critério para a classificação duas dimensões agregadas:
1. Atratividade da indústria:
indústria definida por dimensão do mercado,
taxa de crescimento do mercado, rentabilidade da indústria,
estrutura concorrencial, política de preços, oportunidade e
ameaças ambientais, etc.
2. Posição concorrencial da Organização:
Organização representa a posição da
empresa perante seus concorrentes - dimensão da UEN, participação
no mercado, rentabilidade do negócio, capacidade tecnológica,
qualidade administração, imagem e taxa crescimento do negócio.
 Depois de selecionar variáveis mais significativas, elas devem ser
ponderadas face sua importância relativa e avaliadas segundo escala:
1 (muito desfavorável) à 9 (muito favorável).

77
Exemplo:

Posição da UEN na matriz determinada pela classificação

em cada uma das dimensões de análise.

78
Cada UEN representada por círculo de tamanho proporcional sua
importância para Organização.
Organização
Posicionamento dos negócios permite decidir quais são as opções
estratégicas mais adequadas para aquele negócio.
Negócios situados no canto superior direito da matriz:
matriz “Investir” para
que a UEN cresça de forma sustentada.
Negócios situados na diagonal:
diagonal “Investir seletivamente”
seletivamente para melhorar
a posição dos negócios que demonstrem potencial de crescimento.
Negócios no canto inferior esquerdo:
esquerdo “Desinvestir”
Desinvesti e o abandonar o
negócio.

79
 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
NÍVEL DE NEGÓCIO

Estratégia de nível Corporativo

Define quais negócios a Organização deve priorizar, alocando recursos,
fazendo investimentos ou alienando UEN.

Estratégia de nível de Negócio

Visa definir como a unidade deve competir, para alcançar uma posição de
superioridade em relação a concorrência.

Vantagem Competitiva e competências essenciais

Conceito central para administração estratégica
 Para poder coexistir, cada organização precisa ser diferente e possuir
uma característica única que a distinga das restantes. Essa característica
única denomina-se “Vantagem competitiva”.
 Uma empresa tem vantagem competitiva quando domina e controla
recursos, conhecimentos ou habilidades que a diferenciam de seus
concorrentes e que lhe permitem oferecer mais valor a seus clientes.

80
 Vantagens Competitivas - Exemplos
 Qualidade superior do produto oferecido.
 Domínio exclusivo de fontes de matéria-prima ou de tecnologias;
 Pioneirismo na inovação;
 Linha de produção eficiente e de baixo custo;
 Imagem de marca forte;
 Posse de recursos financeiros;
 Bom sistema de distribuição;
 Atendimento excepcional ao cliente, etc.

81
 MODELO DAS FORÇAS COMPETITIVAS - Porter

Michael Porter, professor da Harvard Business School, elaborou um

modelo para apoiar a formulação das estratégias de negócio, segundo o
qual a atratividade de uma indústria depende de cinco forças
competitivas.
Uma Organização deve formular sua “Estratégia de Negócio” analisando
as cinco forças competitivas que caracterizam a estrutura da indústria
onde está inserida:
1) Ameaça de novos entrantes,
2) Ameaça de produtos substitutos,
3) Poder de barganha dos fornecedores,
4) Poder de barganha dos clientes
5) Rivalidade entre os concorrentes estabelecidos.

82
83
1) Ameaça de Novos Entrantes

 A ameaça da entrada de novos concorrentes é uma importante

condicionante da rentabilidade da indústria, face ao aumento da
rivalidade que essa entrada pode provocar.
 A força da ameaça depende das barreiras à entrada e da reação dos
concorrentes atuais.
 Se as barreiras forem elevadas e a reação
esperada das empresas existentes for vigorosa,
a ameaça de entrada é reduzida e a atratividade
dessa indústria, elevada.
 As barreiras à entrada limitam a possibilidade
de novas empresas entrarem na indústria.

84
Principais Barreiras:
1) Existência de economias de escala - Novo entrante tem que realizar
investimentos pesados em marketing, produção e pesquisa;
2) Diferenciação dos produtos já existentes do mercado - Novo
entrante vencer lealdade consumidores com empresas instaladas;
3) Exigências de capital - Para montar estrutura produtiva e para
promover e desenvolver os produtos;
4) Dificuldade de acesso aos canais de distribuição;
distribuição
5) Política regulatória governamental
Pode limitar (ou até impedir) a entrada em muitas

indústrias (licenças, exigências ambientais,

tributárias ou outras).

85
2) Ameaça de Produtos Substitutos
 Empresas estão em competição com empresas de outras indústrias
que produzem produtos substitutos, que podem desempenhar a mesma
função e satisfazer as mesmas necessidades dos clientes.
 Quanto maior a pressão dos produtos substitutos, menor será a
atratividade da indústria.
Exemplo:
Consumidor mais conscientizado acerca da saúde e preocupado com a
beleza física, têm influenciado a queda nas vendas de açúcar, pela troca
por produto substituto, o adoçante.

86
3) Poder de barganha dos fornecedores
 Fornecedores com muito poder de barganha podem
reduzir rentabilidade de uma indústria (empresas têm
menos condições para defender seus interesses).
Fornecedores têm maior poder de barganha quando:
a) São pouco e concentrados (dominando a indústria);
b) Não existem produtos substitutos (empresa depende de suas condições
de preço, qualidade e quantidade);
c) Indústria abastecida não constitui cliente importante para fornecedores;
d) Produtos fornecidos são diferenciáveis ou apresentam elevados custos
de mudança;
e) Podem optar por entrar na indústria como concorrente ( ameaça de
integração vertical).

87
4) Poder de barganha dos cliente
 Clientes influenciam a competição na indústria
quando podem provocar a diminuição dos preços
e exigir maior qualidade e nível de serviço, à custa
da rentabilidade da indústria.
Compradores têm elevado poder de barganha quando:
a) São poucos, concentrados e compram em grande volume;
b) São pouco afetados pela qualidade dos produtos;
c) Os produtos adquiridos são indiferenciáveis;
d) Os custos de mudança de fornecedor são baixos;
e) Possuem informação sobre a estrutura de custos de produção,
preços, procura etc.;
f) Percebem que os produtos podem ser substituíveis;
g) Podem optar por fabricar os produtos comprados
(ameaça de integração vertical).

88
5) Rivalidade entre os concorrentes estabelecidos
 Existe porque um ou mais concorrentes se sentem pressionados, ou
vêem oportunidades, para melhorar sua posição competitiva.
 Seus movimentos originam retaliação ou esforços para anulá-los por
parte das empresas concorrentes.
 Muitas formas de concorrência, principalmente guerras de preços, afetam
negativamente a rentabilidade da indústria.
 Guerras de publicidade podem expandir a procura e elevar o nível de
diferenciação dos produtos da indústria (beneficiando todas as empresas).
 Rivalidade intensa pode ser conseqüência de:
 Número elevado de concorrentes;
 Equilíbrio de forças entre concorrentes;
 Elevados custos fixos, que colocam pressão
nas empresas para utilizar sua capacidade
ao máximo (conduz muitas vezes a reduções de preços);
 Taxa de crescimento da indústria elevada;
 Inexistência de diferenciação entre produtos e custos de mudança.

89
 Barreiras à Saída
 Custos fixos de saída, como indenizações;

 Posse de ativos especializados, com baixo valor de liquidação ou

elevados custos de conversão ou transferência;
 Relações estratégicas com outros negócios da Organização;

 Restrições de ordem social ou legal;

 Barreiras emocionais dos gestores em tomar a decisão de saída

(por identificação com o negócio, lealdade, medo ou orgulho).

Quando concorrentes são confrontados

com altas barreiras à saída, também se
verifica aumento da rivalidade, que faz
com que continuem a investir, mesmo
com lucros decrescentes.

90
 Análise das cinco forças determina atratividade da indústria.
 Quanto mais favoravelmente essas forças se configurarem,
maior atratividade terá essa indústria.
 Objetivo estratégico da empresa é encontrar posição no setor onde
possa se defender contra essas forças ou influenciá-las em seu favor.
 Analisadas as forças que afetam a competição e suas causas podem ser
identificados os “Pontos Fortes e Fracos” da empresa.
A formulação da estratégia deverá:
 Posicionar empresa para que suas competências à defendam da força
competitiva;
 Influenciarequilíbrio das forças por ações estratégicas, melhorando
posição competitiva da empresa;
 Antecipar mudanças nas forças, escolhendo estratégia para o novo
equilíbrio competitivo, antes que os oponentes a reconheçam.

Modelo de Porter criticado por focar exclusivamente características da

indústria e ignorar outros fatores ambientais que também podem influenciar
dinâmica competitiva da indústria, com efeitos sobre empresa.

91
 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE PORTER

A combinação entre os dois tipos básicos de vantagem competitiva e o

escopo de atividades da empresa define três estratégias competitivas:
 Liderança em Custos
 Diferenciação,

 Foco (baseado no custo ou na diferenciação).

92
 Liderança em Custos
 Consiste no posicionamento da empresa como

mais eficiente da indústria, oferecendo preços

mais baixos.
 Estratégia concentra na redução de custos de

instalação e produção para que sejam menores

que os concorrentes.
Ex: Economias de escala, Tecnologia patenteada,

acesso preferencial a matérias-primas.

 Pela estratégia empresa tem condições de se proteger contra às
forças competitivas da indústria.
 Preço baixo age como: forte barreira de entrada a outros
concorrentes, vantagem competitiva em relação aos clientes/
fornecedores e como defesa contra produtos substitutos.
 Permite empresa continuar obtendo lucros mesmo quando 93
 Diferenciação
 Consiste na oferta, para todo o mercado, de produtos e serviços
considerados únicos e diferenciados por seus clientes.
 A empresa seleciona um ou mais atributos que compradores
consideram importantes, posicionando-se de forma diferenciada
para satisfazer suas necessidades.
 Diferenciação pode estar na qualidade

(Sony x CCE), no atendimento pós-venda,

na assistência técnica, na marca (Brastemp),

no design (canetas Montblanc), etc.

 Estratégia permite que empresa cobre

preço-prêmio e assegure a fidelização dos clientes.

 Utilizando Diferenciação empresas precisam investir em marketing
e promoção para ressaltar características diferentes do produto e
competências internas (como P&D) que lhes permitam oferecer 94
 Foco (Nicho do Mercado)
 Organização direciona esforços para segmento específico de
mercado: grupo de clientes ou região geográfica.
 Procura obter vantagem competitiva em seus segmentos-alvo,
embora não a possua na indústria.
 Nesse segmento empresa pode optar por desenvolver uma
vantagem competitiva baseada na “diferenciação” ou “custos”.
 Baseia-se no pressuposto que a empresa será capaz de atender
melhor seu alvo estratégico do que os
concorrentes que atuam em toda a

indústria.
 O alvo deve ser suficientemente estreito

para que empresa o atenda de forma

mais eficaz.

95
 “Estratégia de Foco”:
 Visa vantagem de custo ou diferenciação, em um segmento estreito.

“Estratégias de Liderança em Custos” e “Diferenciação”

 Buscam alcancar vantagens competitivas para atuar em toda indústria
 Uma empresa que não alcança nenhuma das estratégias está no
meio-termo, e não possui qualquer vantagem competitiva.”
 Uma empresa que está no meio-termo só terá atrativos se a estrutura
de sua indústria for realmente favorável (mesmo assim será menos
lucrativa)”.

96
 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
NÍVEL FUNCIONAL

Formuladas pelos departamentos da empresa constituem planos de

ação, que servem para sustentar a estratégia do negócio.
 Definem papel de cada área funcional para apoiar estratégia de
negócio, especificando objetivos das áreas funcionais e ações para
alcançá-los.
 Mais detalhadas abrangem horizontes temporais menores que
estratégias de negócios.
 Necessário que sejam coordenadas
entre si para evitar conflitos.

97
 Estratégias de Produção
 A área de produção/operações é responsável pela transformação de
matérias-primas em produtos e serviços.
 As estratégicas são relativas aos processos de:
 Planejamento da produção,
 Instalações produtivas (layout fabril, capacidade produtiva,
tecnologia e equipamentos de produção, localização das
instalações e processo de produção)
 Formas de organização do trabalho.

98
 Estratégias de Marketing
 A área de marketing faz a ligação entre a Organização e o mercado,
tendo como principal objetivo promover trocas que garantam a
satisfação das necessidades dos clientes e o alcance dos objetivos
organizacionais.
 As estratégicas dizem respeito à:
 Definição do posicionamento pretendido para os produtos da
empresa.
 Envolve desenvolvimento de produtos (que satisfaçam as
necessidades dos clientes)
 Elaboração de uma política de
comunicação
(que promova seus produtos);
 Política de preços;
 Escolha dos canais de distribuição.

99
 Estratégias de Recursos Humanos
 Dizem respeito às políticas de Gestão de Pessoas no contexto
organizacional.
 Referem-se à atração, à motivação e ao comprometimento da força
de trabalho da Organização.
 As estratégias são relativas à:
 Recrutamento de novos funcionários (R&S);
 Desenvolvimento dos trabalhadores (T);
 Avaliação do desempenho,
 Sistemas de recompensa, etc.

100
 Estratégia Financeira
 A área financeira é responsável pela administração dos recursos
financeiros de uma Organização.
 As estratégicas dizem respeito à definição da:
 Política de investimento (avaliação de projetos e aplicação de
recursos);
 Política de financiamento (captação de recursos para financiar as
operações da empresa);
 Política de dividendos (distribuição e reinvestimento dos lucros).

101
 IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE ESTRATÉGICO

As etapas finais no processo de administração estratégica são:

 Implementação estratégica:
 É uma das etapas mais difíceis do processo.
 Engloba execução de tarefas e ações gerenciais, com objetivo de
colocar a estratégia em prática.
 Requer harmonia entre todos sistemas da Organização e a estratégia:
“Estrutura organizacional, liderança, sistemas de informação e
controle, etc.
Devem estar alinhados com a estratégia da Organização!
 Implica tomar decisões difíceis que

sustentem e garantam comprometimento

de todos com a visão estratégica.

(Ex.: Mudanças na estrutura organizacional).

102
 IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE ESTRATÉGICO

As etapas finais no processo de administração estratégica são:

 Controle estratégico:
 Toda estratégia deve ser avaliada e controlada para que se verifique
se está sendo implementada corretamente e para que sejam tomadas
medidas corretivas, quando se perceberem desvios.
 Pode ser operacionalizado por uso de sistemas de informação e
controle, como:
 Orçamentos,
 Sistemas de Informação Gerencial,
 Sistemas de Recompensas e Incentivos,
 Políticas
 Procedimentos organizacionais.

103
PLANEJAMENTO
MARKETING
 PLANEJAMENTO DE MARKETING

Usado para:
- Segmentar mercados,
- Identificar o posicionamento no mercado,
- Prever o tamanho do mercado
- Planejar uma participação no mercado, “dentro de cada
segmento de mercado”.
 PLANEJAMENTO DE MARKETING

O processo envolve:
- realização de pesquisa de marketing dentro e fora da empresa;
- dar atenção às potencialidades e fragilidades da empresa;
- fazer suposições;
- fazer previsões;
- estabelecer objetivos de marketing;
- gerar estratégias de marketing;
- definir programas;
- determinar orçamentos;
- rever os resultados e revisar objetivos, estratégias e programas.
 PLANO DE MARKETING
 
Congrega todas as atividades empresariais dirigidas à comercialização
de produtos, que existem para atender às necessidades específicas dos
consumidores.

Um plano de marketing estabelece as bases e diretrizes para a ação da

empresa no mercado.

É o documento que formula um plano para comercializar produtos e

serviços.
 Plano de Marketing
Modelos  

Planos anuais de marketing

De modo geral, os planos anuais de marketing abrangem o período de
um ano empresa.

Os planos anuais fazem parte do orçamento anual da empresa e

englobam todos os produtos comercializados pela organização.

Um plano anual de marketing envolve menos detalhes do que os

contidos em um plano de marketing de lançamento de novos produtos,
com estratégias de marketing e os orçamentos dos programas para o
período de um ano.
 Planos de Lançamento de Novos Produtos

Visam aprovar o orçamento e a programação do lançamento de um

produto novo ou de uma nova linha de produtos.
Após a aprovação, o plano de lançamento do novo produto passa a fazer
parte do plano anual de marketing da empresa.
 Planos de Marketing - Composição

Descrição da situação:
Apresenta dados históricos sobre o mercado, o
produto e a concorrência;
Objetivos:
Define onde o esforço de marketing deverá
chegar em termos de participação de mercado,
volume de vendas, resultados financeiros e lucro;
 Estratégias:
Mostra como a organização irá usar as ferramentas de marketing
para atingir os objetivos;
 Projeção de resultados:
Prevê o resultado financeiro que se espera do plano.
 Formato do Plano

O formato de plano de marketing adotado é composto de

quatro partes fundamentais:
 
I. Oportunidade
II. Marketing estratégico
III. Marketing tático
IV. Ação e Controle.
 
 I. Oportunidade
Nesta primeira parte são definidas a “Situação” e os “Objetivos”.

Estes dois tópicos indicam para que serve o plano e em que

contexto ele está inserido.
 
Aqui se indica, a integração do Plano de Marketing com o
Plano Estratégico da Organização.
 II. Marketing estratégico
 

Depreende o mercado - o ambiente onde o Plano de Marketing será

posto em prática.

Ele deve segmentar o mercado. Selecionar

aquele que é seu alvo e posicionar o produto.

É a Auditoria de Marketing, quando é realizado

o levantamento de informações.

Os elementos básicos são :

Consumidor,
Mercado,
Aspectos Legais
Posicionamento do Produto.
 III. Marketing tático
 
Detalha o Produto, o Ponto, o Preço e a Promoção.

As características e os benefícios do produto , política de preço,

como será a divulgação para o mercado alvo e como e
onde será distribuído.
 
Devem ser desenvolvidas táticas realistas e que considerem curto, médio e
longo prazos.
 Modelo de Planejamento Tático de Marketing
 

O modelo dos 4Ps, o mais usado no mundo empresarial.

Também chamado de “marketing mix” e de “composto de marketing”, foi
idealizado por Jerome McCarthyz, da Universidade de Michigan, EUA, no final da
década de 50 e início da de 60.

O modelo é formado por quatro elementos essenciais de marketing:

Produto (product),
Ponto‑de‑venda (place),
Promoção (promotion) e
PRO D U TO PO NTO
Preço (price).
No centro de tudo está o consumidor,
alvo dos esforços de marketing.
PR EÇ O PRO M O ÇÃO
“Promotion" tem um sentido mais abrangente que
"promoção", abrange todas as atividades de
"comunicação". D e s c r iç ã o g r á fic a d o m o d e lo d o s 4 p s .
 IV. Ação e controle
Nesta parte estão incluídas as informações necessárias para a tomada de
decisão, bem como para a implementação da ação decidida.
 
Os elementos fundamentais que permitirão o processo de controle do plano de
marketing - os resultados financeiros, a análise de equilíbrio e a
programação.
 AUDITORIA DE MARKETING

Por que é necessária ?

No ambiente de negócios altamente

competitivo de hoje, os mercados estão continuamente se modificando e
o mesmo acontece com as exigências dos clientes.
 
É comum uma empresa ficar tão envolvida num setor de mercado que
não seja capaz de considerar todo o mercado para os seus produtos e
pode estar perdendo oportunidades em outros mercados.
 AUDITORIA DE MARKETING
 
O conhecimento adquirido com base em dados internos é importante,
como o é o feedback e os dados de mercado obtidos através da equipe de
vendas, mas eles precisam ser complementados pela auditoria de
marketing obtida de fontes externas.
 AUDITORIA DE MARKETING EXTERNA

Informações sobre:
sobre
As empresas para as quais se vende e os mercados e países nos
quais os produtos estão sendo comercializados.
Os clientes e os concorrentes com seus produtos.
 

Como o mercado e os clientes percebem a

empresa e seus produtos.
Pesquisar a propaganda e as promoções de vendas, para descobrir quais
métodos são os mais efetivos para o seu tipo de produto
ou serviço.
 
A Auditoria de Marketing Externa visa:
 
. Dar uma descrição do mercado.
 

. Monitorar como o mercado se modifica.

 

. Decidir sobre as atitudes a serem tomadas.

 Pesquisa de Campo
A Auditoria de Marketing Externa pode ser realizada através de
pesquisa de campo, sendo as informações são obtidas por meio
de respostas para um conjunto de perguntas de uma série de
entrevistados.
A amostragem usada precisa ser
representativa e objetiva.

Pesquisa o com questionários

Além das entrevistas pessoais, os

questionários também podem ser
preenchidos por entrevistas telefônicas
ou por questionários.
 Pesquisa de Marketing Interna

Abrange os dados de vendas e margem / lucros

relativos aos produtos e áreas cobertos pelo plano.

A pesquisa interna também incluirá um estudo detalhado

do "marketing mix" da empresa:

seus produtos/serviços,
 preços,
 comunicação (propaganda, relações públicas,promoção)
 distribuição (vendas e de pós‑venda).

A finalidade da pesquisa de marketing é reduzir a incerteza e o erro na

tomada de decisão.
PLANEJAMENTO DE MARKETING
METODOLOGIA
 PLANO DE MARKETING
ROTEIRO

I. OPORTUNIDADE
1. Situação
2. Objetivos
II. MARKETING ESTRATÉGICO
3. Consumidor
4. Mercado
5. Aspectos legal
6. Posicionamento do produto
III. MARKETING TÁTICO
7. Produto
8. Ponto
9. Promoção
10. Preço
IV. AÇÃO E CONTROLE
11. Resultados financeiros
12. Programação
 I. OPORTUNIDADE

1. SITUAÇÃO :

Localiza o plano no tempo e no espaço.

Informa a razão de ser do plano de marketing.
“Este plano de marketing para o lançamento do produto “x” ,
previsto para 1° de fevereiro do próximo ano, em todo o
mercado nacional.”
Descreve o clima econômico, político e social do país,
justificando porque este contexto oferece uma oportunidade
para a Organização.
Aponta onde a Empresa está localizada em seus mercados
estratégicos e áreas de interesse;
Posiçiona a empresa em relação aos concorrentes e como o
lançamento do produto irá ajudá-la atingir seus objetivos
estratégicos.
1. SITUAÇÃO :
Em relançamentos de um produtos, adicionar um breve relato dos resultados
históricos do produto, em termos de vendas ( física e/ou receita) e de lucro.
Se a situação é sobre produtos existentes, registra-se a participação de cada um
em sua linha de produtos e no total das vendas.
Na ocorrência de um produto novo, mencionar as expectativas quanto à sua
participação nas vendas, no tocante à sua linha de produtos e no total das
vendas.
2. OBJETIVOS :

Estabelece o comprometimento da organização quanto ao produto

ou linhas de produtos.
Um objetivo de marketing é algo que se quer alcançar em um período, que
configura a realização de uma oportunidade.
Um objetivo de marketing pode ser:
 volume físico de vendas;
 volume financeiro de vendas;
 lucro;
 percentual de participação de mercado, etc...
Objetivos de marketing têm as seguintes características:

 mensurabilidade: precisam ser quantificados

 identificação no tempo: devem estar correlacionados com

um prazo específico;
 definição clara: têm que ser claros, para não ficarem sujeitos
a interpretações.

“Aumentar 10% as vendas do produto X ao longo de três anos.”

“O objetivo é mensurável ( aumento de 10%), está identificado no tempo ( ao
longo de três anos) e com clareza ( aumentar as vendas do produto X).”
 II. MARKETING ESTRATÉGICO

3. CONSUMIDOR :
É o ponto central do marketing, o início de todo o processo de
planejamento.
O modelo de planejamento tático - 4Ps - tem como foco
exatamente o consumidor.

3.1. Perfil do consumidor

 O consumidor é uma Organização ou Pessoa física?

 Qual seu perfil cultural (valores, costumes)?

 Qual seu perfil social? (grupos de referência, família, posições sociais)?

 Qual perfil pessoal? (idade, ocupação,condições econômicas, estilo de

vida, personalidade)?
 Qual perfil psicológico (motivação, percepção, crenças e atitudes)?
3.2 Desejos e necessidades do consumidor
Relaciona-se com um produto da própria empresa ou um da concorrência que
esteja sendo tomado como padrão.
 ele está satisfeito com o produto?
 o que o consumidor mais gosta no produto?
 o que o consumidor menos gosta no produto?
 o que ele gostaria que fosse modificado no produto?
 por que ele consome o produto?

3.3 Hábitos de uso e atitudes do consumidor

 como o consumidor compra?
 onde ele prefere comprar?
 como ele decide a compra?
 quanto ele compra ( grande, médio ou pequeno volume)?
 quando compra (período de maior consumo)?
3.4 Papéis de compra
Lembre-se de que nem sempre quem compra é quem usa o produto.
Existem algumas outras variáveis, indicadas pelas seguintes perguntas:
 quem é o comprador ?
 quem é o usuário do produto ?
 quem é o influenciador da compra ?
4. MERCADO:

4.1 Histórico do mercado

 como este mercado se desenvolveu nos últimos anos?

 quais os fatores mais importantes ocorridos nos últimos anos ?

 quais são as empresas mais importantes deste mercado?

4.2 Tamanho do mercado

 qual o tamanho do mercado ( em volume físico
e valor) por região, estado ou por cidade?
 qual o tamanho do mercado em termos de
valor de vendas ao varejo?
 qual sua evolução nos últimos anos?
4.3. Estágio da demanda
 a demanda está em estágio de introdução, crescimento, maturidade ou
declínio?

4.4 Sazonalidade
 em que épocas do ano as vendas são significativamente maiores?
 qual a variação percentual de volume nos períodos de sazonalidade?
Exemplo: sorvete = verão;
bronzeadores solares= verão, feriados

hotéis de lazer = verão, feriados;

produtos de papelaria = volta às aulas
4.5. Impacto da tecnologia
 qual o impacto que a evolução da tecnologia tem tido?
Ex.: Informática: grande impacto em função da velocidade no
desenvolvimento de chips cada vez mais poderosos.

4.6. Concorrentes
 quais as empresas concorrentes? Nacionais ou multinacionais?
 que outras empresas pretendem entrar no mercado? Nacionais
ou multinacionais? Que posição podem alcançar no mercado?
 como os concorrentes estão organizados?
 como essas empresas se organizaram para
vendas?
Com equipes próprias ou terceirizadas?
4.7 Participação de mercado das principais marcas
 qual a participação de mercado das principais marcas?

4.8 Segmentação de mercado

 quais os segmentos existentes no mercado?

 que novo segmento pretendemos criar (no caso de

lançamento de um produto inovador)?
 qual o tamanho dos segmentos em volume e em valor, por
região e total?
 quais as marcas e fabricantes mais importantes em cada segmento?
5. ASPECTOS LEGAIS :
Nesta parte procuramos identificar as exigências legais sobre o produto enfocado
no plano de marketing.

5.1 Requisitos legais

 é preciso haver aprovação de algum órgão do governo para se
fabricar o produto?
 existe legislação que rege a comercialização do produto?

 há preço controlado por algum órgão do governo?

 quais os órgãos governamentais envolvidos?

 há liberdade de comunicação para o lançamento e a sustentação

do produto?
5.1 Requisitos legais

Exemplos:
 Cigarros: existe proibição de propaganda em mídia eletrônica ; as embalagens
devem conter texto de alerta indicado pelo Ministério da Saúde.
 Medicamentos: a produção e a comercialização só podem ocorrer após
aprovação de registro no Ministério da Saúde;Poucos medicamentos podem ser
comercializados em supermercados.
 Automóveis: existem diversas exigências governamentais quanto a aspectos de
segurança e controle de poluentes.
5.2 Registro de marca
 a marca já está registrada no Instituto Nacional da Propriedade
 Industrial – INPI ?
 a marca tem registro em outros países? Quais? Até quando?

5.3 Código de Defesa do Consumidor

 os rótulos contêm as informações exigidas pelo Código?
 qual estrutura que a Organização possui ou necessita, para
atender clientes com produtos defeituosos?
 como a empresa está estruturada para lidar com inadimplentes?
 os contratos usados estão de acordo com o Código?
 os procedimentos quanto a atendimento, garantias
e trocas de produtos estão em sintonia com Código?
 os procedimentos comerciais adotados para o
produto estão isentos de práticas abusivas?
6. POSICIONAMENTO DE PRODUTO:
É o modo como o consumidor percebe o produto, é a informação que fica na
mente das pessoas.
Na definição do posicionamento está incluída a decisão quanto aos aspectos
diferenciais que deverão ser comunicados ao mercado.
O ideal é que essa informação venha de pesquisa de mercado, onde se verifica o
que os consumidores pensam dos produtos, o que está na mente deles.
 III. MARKETING TÁTICO

7. PRODUTO:
No caso de produtos existentes, faz-se um breve histórico sobre eles. Quando se
tratar de produto novo, explicam-se as razões de sua criação e de seu
desenvolvimento.
7.1 Ciclo de vida e estratégia de marketing
 em que fase de seu ciclo de vida o produto está : introdução, crescimento,
maturidade ou declínio?
 qual a estratégia básica para o produto, considerando-se o atual estágio
do seu ciclo de vida?
Exemplo:
O produto se encontra na fase de lançamento/ introdução.
A estratégia é construir imagem de marca, gerar experimentação e distribuir
rapidamente o produto nos pontos-de venda.
7.2 Características:
 é um produto de consumo ou industrial?

 se de consumo, é de conveniência, de comparação ou especialidade?

 quais suas características que o diferenciam dos produtos concorrentes.

7.3 Benefícios (ou hierarquia de valor) para o consumidor

 por que o consumidor vai querer comprar o produto?

 quais as necessidades e desejos do consumidor que o produto irá satisfazer?

 quais as pesquisas da aceitação do
produto feitas junto ao consumidor?
 quais os resultados das pesquisas?
7.4 Marca
 qual a marca escolhida para o produto? Por quê?
 é marca individual, de linha de produto ou abrangente?

7.5 Embalagens e Rótulos

 quantas embalagens, ou versões, serão comercializadas?
 como é a embalagem do produto?
 como é a embalagem de transporte?
 qual o conteúdo, em termos de peso ou de volume?
 qual o texto dos rótulos?
 Já houve aprovação legal e técnica?
7.6 Serviços e garantias
 que serviços estão associados ao produto?
 qual a estrutura de serviços e garantias que será

7.7 Necessidades regionais

 que características regionais das necessidades e desejos
dos consumidores causarão impacto no produto e
exigirão versões específicas (influências ambientais,
culturais, legais, lingüísticas) ?
8. PONTO:
Refere-se a um conjunto de elementos que visa tornar o produto disponível para
o consumidor onde e quando ele desejar, e isso inclui:

8.1 Canais de distribuição

 as vendas serão diretas ao consumidor ou por intermediários?
 quantos intermediários estarão envolvidos no processo de levar o
produto até o consumidor? Quais são eles?

8.2 Relacionamento com os canais

 que ferramentas de marketing serão utilizadas no relacionamento com
os canais de distribuição escolhidos?
 o orçamento para essas ferramentas devem
estar incluídos no Orçamento / Promoção de
Vendas e Merchandising.
8.3 Transporte
 quem fará o transporte do produto?
 o frete estará incluído no preço?

8.4 Armazenagem
 haverá necessidades de armazém regionais?
 necessário construir armazéns próprios ou serão alugados?

8.5 Previsão de Vendas

A previsão de vendas será determinante no cálculo dos resultados financeiros, no
planejamento operacional de compras, de finanças e de recursos humanos.
O demonstrativo das Previsões de Vendas deve ser anexado ao planejamento.
 IV. AÇÃO E CONTROLE
9. PROMOÇÃO:
P de promoção reúne uma série de formas de comunicação com o
mercado.
9.1 Propaganda
a) Público-alvo
É aquele a quem a comunicação é dirigida. O público-alvo é descrito em termos
de características demográficas, e muitas vezes em termos de características
psicográficas (combinação de características como idade , gênero, educação,
renda, hábitos de compra e semelhantes).
 Qual o público-alvo do produto (em detalhes)?
Exemplo: Homens e mulheres, classes sociais (A, B e C), residentes em centros
urbanos, trabalhadores em empresas, mínimo de 10 anos no emprego atual, com
animais domésticos em casa, especificamente com cães de qualquer raça.
b) Copy strategy
Copy srategy, ou estratégia de criação, é uma técnica útil para definir com
clareza e precisão a comunicação do produto.
Ela visa definir como a mensagem será desenvolvida para atingir os objetivos do
plano de marketing.
Todas as peças de comunicação serão criadas a
partir do copy strategy .

c) Agência de propaganda
 O serviço de propaganda pode ser feito na própria empresa, por
funcionários especializados já disponíveis ou a serem contratados?
 É necessário contratar uma agência de propaganda? Qual? Qual o custo?

 Será necessário contratar free-lancers? Quem? Qual o custo?

d) Mídia
 Qual o objetivo a ser atingido com a mídia?
 Qual a estratégia de mídia? - televisão, rádio, cinema, outdoor
e outros?
 Qual o orçamento de mídia para o 1°ano?

9.2 Promoção de vendas

 Qual o objetivo a ser atingido com a promoção de vendas?
 Quais os programas e ferramentas de

promoção que serão utilizados?

9.3 Relações Públicas

 Qual o objetivo a ser atingido com
relações públicas?
 Quais programas de relações públicas

que serão utilizados?

9.4 Venda
 Como será feita a comercialização ?
 Será utilizada a venda pessoal? Se positivo:
Capacidade de absorção
- A equipe de vendas está preparada para absorver mais um
produto?
Treinamento da equipe de vendas
- Quais serão as necessidades?
- Como será o programa de treinamento?
Material de apoio
- Que material de apoio a equipe de vendas precisará?
- Quando o material estará disponível?
Previsão de Vendas
Elaborar a previsão de vendas, pelo menos para 12 meses.
O demonstrativo das Previsões de Vendas deve ser anexado ao planejamento.
9.5 Marketing direto
 Qual o objetivo a ser atingido com o marketing direto?
 Que ferramentas de marketing direto serão utilizadas no primeiro
ano?
9.6 Evento de lançamento
 Será feito algum evento oficial ?
 Que tipo de evento? Será nacional ?
 Qual será o público
Onde será realizado?

9.7 Endomarketing
 Existirão ações de marketing dirigidas ao público interno
(funcionários ).
9.8 Pesquisas previstas
 Quais as pesquisas de mercado previstas?
 Qual o orçamento para pesquisas ?
10. PREÇO :
O P de preço é um elemento complexo e extremamente sensível: afeta
diretamente a receita e o lucro.
É o único elemento do marketing mix que produz receita (os demais geram
despesas e custos);
O P de preço inclui muitas variáveis, que vão desde os custos do produto -
matéria prima, transformação (mão de obra, energia, maquinário, etc...) estoque,
logística e comercialização) , além das margens de lucro.
10.1 Objetivo
 qual o nível de preços estabelecido para o produto (baixo, médio,
alto)?
 qual o objetivo ao se determinar o nível de preço escolhido? (obter maior
participação de mercado, recuperar o caixa, vencer ou equiparar a
concorrência?)

10.2 Estratégia
 qual a estratégia de preços para o produto?

10.3 Comparações com a concorrência

 como o preço do produto se compara com os da concorrência?

10.4 Controle de preços

 existe controle de preços por parte do governo?
10.5 Descontos não-promocionais
 quais os descontos não-promocionais (descontos para intermediários, por
quantidades ou por pagamento à vista)?

10.6 Condições de pagamento

 que prazos e condições de pagamento se pretende praticar?

10.7 Financiamento
 há financiamento disponível?
 qual será o procedimento para o cliente?
 IV. AÇÃO E CONTROLE
Essa parte reúne as informações necessárias para a tomada de
decisão, bem como para a implementação da ação decidida e o seu
controle.
A decisão será facilitada pela demonstração dos resultados
financeiros.
A implementação será facilitada pela programação, enquanto o
controle será orientado pelo resultado financeiro e também pela
programação.
As diretorias das organizações controlam a implementação do
plano de marketing, em quatro etapas:
1) Estabelecimento de metas mensais, semestrais e anuais,
2) Monitoramento de seu desempenho no mercado,
3) Determinação das causas dos desvios

com relação ao planejado,

4) Adoção de ações corretivas
11. RESULTADOS FINANCEIROS:
Nesta seção serão desenvolvidas as projeções financeiras detalhadas para os
primeiros 12 meses e, para lançamento de produtos, uma projeção para os
primeiros anos de comercialização do produto.
12. PROGRAMAÇÃO:
Existem várias formas de se apresentar uma programação.
O mais usado é o cronograma.
Definir o que fazer, quando fazer e quem fará , obedecendo uma ordem
cronológica de eventos, interdependentes ou não.