2010

GERENCIA DE PROYECTOS
Alex Paliza Morales
 Gerencia del alcance
 Gerencia de tiempo
 Gerencia de costos
 Gerencia de la calidad
 Gerencia de riesgos
 Gerencia de RRHH
 Gerencia de la comunicación
 Gerencia de las adquisiciones
CAPITULO I: INTRODUCCION Alex Paliza Morales

INTRODUCCION
1. INTRODUCCIÓN
1.1 Conceptos Básicos de un Proyecto
1.2 Ciclo de vida de un proyecto
1.3 Gerencia de proyectos
1.4 Resumen

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CAPITULO I: INTRODUCCION Alex Paliza Morales

INTRODUCCION
Pareciera ser que cada actividad en la vida termina siendo un proyecto,

algunos grandes, algunos pequeños, pero finalmente proyectos... y sino que

es la vida misma, un proyecto…

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CAPITULO I: INTRODUCCION Alex Paliza Morales

1.1 CONCEPTOS BÁSICOS DE UN PROYECTO

INTRODUCCION
Que es exactamente un proyecto? Definir que es un proyecto es una tarea difícil que fue
practicada anteriormente por varios entendidos de la gerencia de proyectos, tomaremos las
definiciones más conocidas que se tienen sobre la definición de proyecto.

El Dr. J. M. Juran, el gurú de la calidad define también un proyecto como un problema que
requiere una solución. Esto significa que se realiza un proyecto en una empresa cada vez
que alguna clase de problema surge.

Dennis Lock define a un proyecto como un proceso que empieza donde el cliente o
inversionista, concibe la idea de un proyecto, este no termina hasta que la última pieza de
información ha sido hallada para describir el proyecto como terminado tal como va a ser
construido (“As-built”). Indica que los objetivos del proyecto están agrupados bajo tres
líneas maestras: Calidad, Costo y tiempo a ser completado. Le da especial importancia a la
relación tiempo - costo que desarrollo más adelante. Debo destacar que hay una fecha de
inicio al llevar a la práctica una idea concebida, al final debemos tener un “entregable”, lo
que Lock llama construido (built).

James P. Lewis dice que un proyecto es un trabajo de múltiples tareas que tiene
requerimientos de calidad, costo, y alcance y que es hecho una sola vez, si es repetitivo, no
es un proyecto. Un proyecto podría tener un inicio y final definidos (en el tiempo), un
presupuesto (costo), un alcance claramente definido - o magnitud (tamaño) de trabajo a
ser hecho y requerimientos de calidad específicos que deben ser logrados.

De acuerdo a la guía del PMBOK un proyecto se define como: “Un proyecto es un esfuerzo
temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”. La
naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se
alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto
porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la
necesidad que dio origen al proyecto. Temporal no necesariamente significa de corta
duración. En general, esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado
por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado
duradero. Por ejemplo, un proyecto para construir un monumento nacional creará un
resultado que se espera que perdure durante siglos. Por otra parte, los proyectos pueden
tener impactos sociales, económicos y ambientales que durarán mucho más que los
propios proyectos.

Básicamente un proyecto es la respuesta a una necesidad, el aprovechamiento de una

oportunidad, el requerimiento de un cliente o la solución a un problema, el proyecto siempre
promete un beneficio, generalmente un beneficio económico. El propósito fundamental de
muchos proyectos es generar un beneficio económico o un ahorro de dinero. Esta es la razón por
la que los proyectos deben ser analizados económicamente.

Por definición un proyecto es temporal, esto significa que tiene un inicio y un final especifico. Un
proyecto está constituido por una secuencia bien definida de pequeños trabajos (tasks) o tareas
que terminan en un producto final o varios productos finales o llamados también entregables
(deliverables). Pueden existir distintas secuencias de ejecución de las tareas de un proyecto de

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CAPITULO I: INTRODUCCION Alex Paliza Morales

acuerdo al equipo del proyecto, esta secuencia se denomina la programación del proyecto

INTRODUCCION
(Schedule).

Un proyecto es único, un único emprendimiento, el cual nunca será ejecutado de la misma

manera, por el mismo equipo o en el mismo ambiente. Un proyecto se tendrá que iniciar con
información limitada o peor aun sin información, esto siempre será una incertidumbre asociada al
proyecto , esta incertidumbre representa un riesgo que debe de manejar hábilmente tratando de
predecir su ocurrencia e impacto con un gran nivel de confiabilidad para elaborar planes de
contingencia.

El proyecto desde el inicio hasta su culminación demanda recursos, recursos en forma de tiempo,
materiales, dinero y trabajo entre otros. Una labor fundamental del gerente del proyecto es
administrar estos recursos de la manera más eficiente posible.

Esta fue una definición o explicación general. Algunos ejemplos de proyectos son el lanzamiento
al mercado de un nuevo producto, la construcción de una vivienda, una campaña política,
contrariamente los siguientes ejemplos no se pueden definir como proyectos; mantenimiento
periódico de una carretera o supervisión semanal de un grupo de trabajo, estas actividades se
realizan de manera repetitiva varias veces.

A continuación se presentan ejemplos detallados de proyectos.

LAS SUPERESTRELLAS DE LA MÚSICA, EN PROYECTOS DE CARIDAD

Durante la última década, numerosos proyectos musicales han obtenido

millones de dólares para obras de caridad. Quien parece haber iniciado esta
tendencia es Live Aid, que montó en los años ochenta el roquero Bob Geldof. Esta
impresionante empresa, que incluyó docenas de los principales espectáculos
musicales, utilizó el componente fuerte y afectivo de la música, creando solidaridad
entre la juventud estadounidense y británica, y las personas que padecían hambre
en Etiopía. La planeación y organización exitosa de Geldof en este monumental
esfuerzo para aliviar el hambre creó conciencia y ayudó a iniciar una acción
mundial para el alivio del hambre. Desde ese proyecto muy exitoso, otras
superestrellas musicales han seguido sus pasos y se han unido en la ayuda a causas
de obras de caridad.

En octubre de 1996, se llevó a cabo el millonario concierto Farm Aid IX en el estadio

Williams-Brioe de la Universidad de Carolina del Sur. En este acontecimiento
actuaron Willie Nelson, Jewel, John Mellencamp, Neil Young (con Crazy Horse), los
rockeros Hootie & The Blowfish de la propia localidad y más de cincuenta grupos
musicales. Glenda Yoder, directora social de Farm Aid dijo: "Tanto desde el punto
de vista musical como financiero, este proyecto fue un triunfo resonante. Es un
verdadero reto llevar a cabo un proyecto como éste con tantas bandas y tantas
horas. Le doy mucho crédito al equipo de personas que organizaron, planearon y
orquestaron este evento".

Los proyectos de Farm Aid han obtenido más de 12 millones de dólares en los
últimos diez años, utilizan el dinero para alimentos y ayuda de emergencia,

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CAPITULO I: INTRODUCCION Alex Paliza Morales

educación y becas escolares, administración de tierras, ayuda técnica, iglesias y

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organizaciones de servicios.

En septiembre de 1992, Hurricane Relief, obtuvo en una noche de música y

comedia en el estadio de Joe Robbie, en Miami, Florida, más de 1.3 millones de
dólares para las víctimas del huracán Andrew. Gloria Estefan, Whoopi Goldberg,
Jimmy Buffett, Paul Simon, los Bee Gees, Rosie O'Donnell, Sinbad y muchos otros
entretuvieron a una multitud de 53,000 personas agotando todas las localidades
en el acontecimiento benéfico que duró nueve horas. El proyecto Hurricane Relief
se produjo justo después de que el huracán Andrew golpeó la zona el 24 de agosto,
creando el peor desastre natural en la historia de los Estados Unidos. Gloria y
Emilio Estefan iniciaron la idea y armaron todo el proyecto en tan sólo tres
semanas.

Cada uno de estos proyectos requirió de una seria planeación, programación,

organización, trabajo en equipo, comunicaciones y liderazgo.

EL DEPARTAMENTO DEL TRABAJO E INDUSTRIAS

El Departamento del Trabajo e Industrias del estado de Washington (STI)

decidió que el departamento podía ahorrar tiempo y dinero, al desarrollar un
sistema computarizado que registraría, clasificaría y recuperaría documentos para
procesar todas las reclamaciones de indemnizaciones a trabajadores. Sin embargo,
poco después de iniciarse el proyecto, la situación no se vio nada prometedora. El
primer gerente de proyecto había llegado y se había ido y el segundo hizo lo mismo
rápidamente. Además, los altos ejecutivos del estado ya estaban molestos por el
fracaso de otro proyecto importante en el estado. El proyecto de sistemas de
registro de imágenes con un costo de 20 millones de dólares, se había iniciado con
problemas.

Con el fin de evitar el posible fracaso, la STI asignó a Tom Carroll el puesto de
director del proyecto. Carroll era un experimentado gerente de proyectos que vio
esto como una oportunidad excelente para utilizar algunas de las habilidades de
administración y liderazgo que había adquirido como oficial de inteligencia en la
Marina. De inmediato integró un equipo de personas experimentadas que
trabajaban con una importante empresa de asesoría para planear, diseñar,
desarrollar y poner en práctica uno de los mayores sistemas de registro de
imágenes en el gobierno del estado. Al finalizar el año, el equipo del proyecto había
puesto en práctica por completo el sistema, anticipándose a la fecha programada y
por debajo del presupuesto.

Más importante aún, el sistema cumplió con todas las expectativas. Ahora los
trabajadores podían registrar, clasificar y recuperar documentos para procesar
todas las reclamaciones de indemnizaciones de los trabajadores con un ahorro de
decenas de millones de dólares.

Detrás de los logros de esta historia y de otras numerosas, se encuentra un

componente crítico, la administración del proyecto. Al estudiar y comprender por

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CAPITULO I: INTRODUCCION Alex Paliza Morales

completo la administración de proyectos, se pueden mejorar mucho las

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posibilidades de contribuir algún día con una historia de éxito similar.

Características del proyecto

Las características de un proyecto hacen que sea único en relación a otros, pero a la vez
existen características que son comunes a todos los proyectos. La guía del PMBOK presenta como
características de un proyecto el hecho que cualquier proyecto es temporal, que todo proyecto
tiene un producto servicio o resultado, y que tiene una elaboración gradual.

1.- Temporal

Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El
final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro que los
objetivos del proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya
no exista y el proyecto sea cancelado. Temporal no necesariamente significa de corta duración;
muchos proyectos duran varios años. En cada caso, sin embargo, la duración de un proyecto es
limitada. Los proyectos no son esfuerzos continuos.

Además, temporal no es aplicable generalmente al producto, servicio o resultado creado por el

proyecto. La mayoría de los proyectos se emprenden para obtener un resultado duradero. Por
ejemplo, un proyecto para erigir un monumento nacional creará un resultado que se espera que
perdure durante siglos. Con frecuencia, los proyectos también pueden tener impactos sociales,
económicos y ambientales, intencionales o no, que perduran mucho más que los propios
proyectos.

La naturaleza temporal de los proyectos puede aplicarse también a otros aspectos de la empresa:

• La oportunidad o ventana de negocio normalmente es temporal: algunos de los

proyectos tienen un período limitado para producir sus productos o servicios.

• El equipo del proyecto, como unidad de trabajo, pocas veces perdura después del
proyecto: un equipo creado con el único fin de llevar a cabo el proyecto lo desarrollará y
luego se disolverá, y los miembros del equipo serán reasignados una vez que concluya el
proyecto.

2.- Productos, servicios o resultados únicos

Un proyecto crea productos entregables únicos. Productos entregables son productos,

servicios o resultados. Los proyectos pueden crear:

• Un producto o artículo producido, que es cuantificable, y que puede ser un elemento

terminado o un componente

• La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del negocio que
respaldan la producción o la distribución

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• Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un proyecto de

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investigación se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no
una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad.

La singularidad es una característica importante de los productos entregables de un proyecto. Por

ejemplo, se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada edificio individual es
único: diferente propietario, diferente diseño, diferente ubicación, diferente contratista, etc. La
presencia de elementos repetitivos no cambia la condición fundamental de único del trabajo de un
proyecto.

3.- Elaboración gradual

La elaboración gradual es una característica de los proyectos que acompaña a los

conceptos de temporal y único. “Elaboración gradual” significa desarrollar en pasos e ir
aumentando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma
general al comienzo del proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo del
proyecto desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos
entregables. La elaboración gradual no debe confundirse con la corrupción del alcance.

La elaboración gradual de las especificaciones de un proyecto debe ser coordinada

cuidadosamente con la definición adecuada del alcance del proyecto, particularmente si el
proyecto se ejecuta en virtud de un contrato. Una vez definido correctamente, el alcance del
proyecto —el trabajo a realizar— deberá controlarse a medida que se elaboran gradualmente las
especificaciones del proyecto y del producto.

Los siguientes ejemplos ilustran la elaboración gradual en dos áreas de aplicación diferentes.

• El desarrollo de una planta de procesamiento químico comienza con la ingeniería de

proceso que define las características del proceso. Estas características se utilizan para
diseñar las unidades de procesamiento principales. Esta información se convierte en la
base para el diseño de ingeniería, que define tanto el plano detallado de la planta como las
características mecánicas de las unidades de proceso y las instalaciones auxiliares. Todo
ello resulta en dibujos de diseño que se elaboran para crear dibujos de fabricación y
construcción. Durante la construcción, se realizan las interpretaciones y adaptaciones que
sean necesarias, que están sujetas a la aprobación correspondiente. Esta elaboración
adicional de los productos entregables se refleja en dibujos que se realizan sobre la
marcha, y los ajustes operativos finales se realizan durante la etapa de pruebas y rotación.

• El producto de un proyecto de desarrollo económico puede definirse inicialmente como:

“Mejorar la calidad de vida de los residentes con ingresos más bajos de la comunidad X”. A
medida que el proyecto avanza, los productos pueden describirse más específicamente
como, por ejemplo: “Proporcionar acceso a agua y comida a 500 residentes de bajos
ingresos de la comunidad X”. La siguiente etapa de elaboración gradual podría centrarse
exclusivamente en mejorar la producción y comercialización agrícola, considerando la
provisión de agua como una segunda prioridad, a ser iniciada una vez que el componente
agrícola esté en una etapa avanzada.

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CAPITULO I: INTRODUCCION Alex Paliza Morales

1.2 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

INTRODUCCION
Los proyectos de cualquier tamaño, grandes o pequeños, pueden ser administrados
usando metodologías de gestión de proyectos. Ciertamente todos los proyectos son únicos de
alguna forma, pero esto puede ser útil para observar los ciclos de vida o las fases de los proyectos
y notar muchas similitudes y que todos los proyectos pasan por fases similares. El ciclo de vida del
proyecto define el inicio del proyecto, el fin del proyecto y varias fases dentro del mismo. En varios
puntos del ciclo de vida del proyecto, este es reevaluado y en función de ello se decide si se
continúa o se detiene el proyecto. Las fases entre el inicio y fin del proyecto varían
considerablemente dependiendo del tipo de negocio y las especificaciones cada proyecto. La
definición de fases específicas será muy diferente de organización a organización debido a que
muchas organizaciones definen sus propias fases. Usualmente la culminación de una fase es
definida por algunas cortas revisiones para verificar si esta completo y la posterior decisión de
pasar a la siguiente fase. Este no siempre es el caso, cuando utilizamos la ejecución rápida o fast
training en un proyecto las fases se superponen debido a que se aplica la técnica de compresión
de cronograma.

Durante el ciclo de vida de un proyecto existirán metas a cumplirse en cada fase. El logro de estas
metas da como resultado un entregable, un producto tangible verificable del trabajo que se está
realizando en el proyecto.

Los proyectos "nacen" cuando el cliente, las personas o la organización están dispuestas a
proporcionar los fondos para satisfacer la necesidad identifica una necesidad. Por ejemplo, para
una familia que está creciendo en tamaño, la necesidad quizá sea una casa más amplia, mientras
que para una compañía, el problema quizá sea una alta tasa de desperdicios en su proceso de
fabricación, que hace que sus costos sean más altos y los tiempos de producción más largos que
los de sus competidores. El cliente primero tiene que identificar la necesidad o el problema. En
ocasiones el problema se identifica con rapidez, como en el caso de un desastre, como pueden ser
un terremoto o una explosión. En otras situaciones, quizá se requieran meses para que el cliente
identifique con claridad una necesidad, recopile información sobre el problema y destina ciertos
requisitos que tiene que cumplir la persona, el equipo del proyecto o el contratista que
solucionará el problema.

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En la figura se muestran las cuatro fases del ciclo de vida del proyecto y la cantidad relativa

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de esfuerzo y tiempo dedicados a cada fase. Según el proyecto se desplaza a través de su
ciclo de vida, diferentes organizaciones, personas y recursos desempeñan papeles
dominantes
Grafico 1.1

Fuente: PMBOK

La primera fase del ciclo de vida del proyecto incluye la identificación de una necesidad, un
problema, o una oportunidad, y puede dar como resultado que el cliente solicite propuestas a
personas, a un equipo de proyectos u organizaciones (contratistas) para resolver el problema
identificado. Por lo general la necesidad y los requisitos los redacta el cliente por escrito en un
documento denominado una solicitud de propuesta (SDP). A través de la SDP el cliente les pide a
personas individuales o contratistas que presenten propuestas sobre cómo solucionarían el
problema, junto con el costo correspondiente y el programa. Una pareja que necesita una nueva
casa quizá dedique tiempo a identificar los requisitos para la casa, el tamaño, estilo, número de
habitaciones, ubicación, cantidad máxima que quiere gastar y la fecha para la que le gustaría
cambiarse. Entonces se pueden poner por escrito estos requisitos y pedir a varios contratistas que
proporcionen planos de casas y estimados de costos. Una compañía que ha identificado la
necesidad de actualizar su sistema de computación pudiera documentar sus requisitos en una SDP
y enviarla a varias empresas de asesoría de computación. Sin embargo, no todas las situaciones
incluyen una SDP formal. Con frecuencia las necesidades se definen de un modo informal durante
una reunión, o una discusión entre un grupo de personas. Algunas de las personas quizá entonces
se ofrezcan o se les solicite que preparen una propuesta para determinar si se debe llevar a cabo
un proyecto para resolver la necesidad. Se puede presentar un escenario como éste, cuando la
administración de un hospital quiere establecer un centro de cuidados durante el día, en el propio
hospital, para los hijos de sus empleados. El equipo administrativo o un gerente específico puede
poner por escrito los requisitos en un documento y dárselo a un equipo interno de proyectos, que
a su vez entregará una propuesta de cómo establecer el centro. En este caso, el contratista es el
equipo interno de proyectos del propio hospital y el cliente es el gerente del hospital o,

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CAPITULO I: INTRODUCCION Alex Paliza Morales

posiblemente, el consejo de dirección. Es importante definir la necesidad correcta. Por ejemplo,

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¿es la necesidad proporcionar un centro de cuidados durante el día en el propio hospital, o es
proporcionar atención infantil a los hijos de los empleados del hospital? ¿Es por necesidad "en el
propio hospital" necesariamente parte de la necesidad?
En esta primera fase debe de terminarse las siguientes tareas:
Fase 1 Conceptual:
a. Determinar que un proyecto es necesario
b. Establecer metas
c. Estimar los recursos que la organización está deseoso de comprometer.
d. “Vender” a la organización sobre la necesidad de organizar el proyecto
e. Concertar las citas del personal importante

La segunda fase del ciclo de vida es el desarrollo de una solución propuesta a la necesidad o al
problema. Esta fase da como resultado la presentación de una propuesta al cliente por parte de
una o más personas u organizaciones (contratistas), quienes desearían que el cliente les pagara
por poner en práctica posteriormente la solución propuesta. En esta fase el esfuerzo del
contratista es predominante. Los contratistas interesados en contestar a la SDP quizá dediquen
varias semanas a desarrollar enfoques para solucionar el problema, estimar los tipos y cantidades
de recursos que serían necesarios, y estimar el tiempo que haría falta para diseñar y poner en
práctica la solución propuesta. Cada contratista documenta esta información en una propuesta
por escrito y la entrega al cliente. Por ejemplo, varios contratistas pueden presentar propuestas a
un cliente para desarrollar y poner en práctica el sistema automatizado de facturación y cobranza.
Después de que el cliente evalúa las presentaciones y selecciona la propuesta ganadora, el cliente
y el contratista ganador negocian y firman un contrato (acuerdo). En muchas situaciones la
solicitud de propuesta quizá no incluya solicitar propuestas competitivas de contratistas externos.
El equipo interno de proyectos de la propia compañía quizá desarrolle una propuesta en respuesta
a una necesidad o solicitud definida por la administración. En este caso, el proyecto lo llevarían a
cabo los propios empleados de la compañía en lugar de un contratista externo.
En esta fase debe de terminarse las siguientes tareas:
Fase 2 Planeamiento
a. Defina el acercamiento a la organización del proyecto
b. Definir los objetivos del proyecto
c. Preparar la programación para la fase de ejecución.
d. Definir y asignar tareas y recursos

La tercera fase del ciclo de vida del proyecto es la puesta en práctica de la solución propuesta. Esta
fase se inicia después de que el cliente decida cuál de las soluciones propuestas satisface mejor la
necesidad y se llegue a un acuerdo entre el cliente y la persona o el contratista que presentó la
propuesta. Esta fase, conocida como desarrollar el proyecto, incluye hacerla planeación detallada
del proyecto y después poner en práctica ese plan para lograr el objetivo del proyecto. Durante
esta etapa se utilizarán diferentes tipos de recursos. Por ejemplo, si el proyecto es diseñar y
construir un edificio para oficinas, el esfuerzo del proyecto quizá primero incluya a varios
arquitectos e ingenieros para desarrollar los planos del edificio. Entonces, según se inicia la
construcción, los recursos necesarios aumentarán en forma importante para incluir trabajadores
del acero, carpinteros, electricistas, pintores, etc. El proyecto se dará por terminado después de
que se complete el edificio y un número más pequeño de diferentes trabajadores terminarán los
jardines y darán los toques finales al interior. Esta fase da como resultado el logro del objetivo del
proyecto, dejando al cliente satisfecho de que el alcance total del trabajo se completó con calidad,

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CAPITULO I: INTRODUCCION Alex Paliza Morales

dentro del presupuesto y a tiempo. Por ejemplo, la tercera parte queda completa cuando un

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contratista ha terminado el diseño y la instalación de un sistema de automatización, de acuerdo a
las necesidades específicas del cliente, que pase en forma satisfactoria pruebas de desempeño y
sea aceptado por el cliente o cuando un equipo interno de proyectos de una compañía ha
terminado un proyecto, como respuesta a una solicitud de la administración, que consolidó dos de
sus instalaciones en una.
En esta fase debe de terminarse las siguientes tareas:
Fase 3 Ejecución
a. Realizar el trabajo del proyecto (diseño, construcción, producción,
activación del sitio, pruebas, entregables, etc.)

La fase final del ciclo de vida del proyecto es terminarlo. Cuando un proyecto está terminado se
necesita realizar ciertas actividades de cierre, por ejemplo, confirmar que todas las entregas se
han hecho al cliente y han sido aceptadas por él, que se han cobrado todos los pagos y que se han
pagado todas las facturas. Durante esta fase, una tarea importante es evaluar el desempeño del
proyecto con el fin de aprender qué se pudiera mejorar si se llevara a cabo un proyecto similar en
el futuro. Esta fase debe incluir, obtener retroalimentación del cliente para determinar su nivel de
satisfacción y si el proyecto cumplió con sus expectativas. También se debe obtener
retroalimentación del equipo del proyecto en la forma de recomendaciones, para mejorar el
desempeño de proyectos en el futuro.
En esta fase debe de terminarse las siguientes tareas:
Fase 4 Terminación
a. Asistencia en la transferencia del producto del proyecto.
b. Transferir recursos humanos y no humanos a otras organizaciones
c. Transferir o completar los compromisos comprometidos
d. Terminar el proyecto
e. Premiar al personal

Los ciclos de vida de los proyectos varían en duración desde algunas semanas hasta varios años,
dependiendo del contenido, complejidad y magnitud del proyecto. Es más, no todos los proyectos
pasan formalmente a través de las cuatro fases del ciclo de vida del proyecto de manera notoria. Si
un grupo de voluntarios de la comunidad decide que quiere utilizar su propio tiempo, habilidades
y recursos para organizar una campaña para obtener alimentos para las personas sin hogar,
parecería que puede comenzar directamente en la fase tres, planeación de la actividad, y llevarla a
cabo. Las primeras dos fases del ciclo de vida aparentemente no serían tan importantes para este
tipo de proyecto. En igual forma, si el gerente general de una compañía determina que el cambiar
la disposición de los equipos en la fábrica aumentará la eficiencia, simplemente pudiera dar
instrucciones al gerente de producción, para que inicie este proyecto y lo ponga en práctica,
utilizando el personal propio de la compañía. En este caso no habría una solicitud por escrito de
una propuesta de contratistas externos.

En otras situaciones, por ejemplo, el proyecto de remodelar una casa en que probablemente se
utilizará un contratista, el cliente quizá pase por las primeras dos fases del ciclo de vida del
proyecto en una forma menos estructurada, más informal. Quizá no ponga por escrito todos los
requisitos ni solicite estimados a varios contratistas. En lugar de ello, pudiera llamar a un
contratista que le haya hecho antes un trabajo satisfactorio, a él o a algún vecino, le explique lo
que quiere que se haga y le pida que le proporcione algunos bosquejos y un estimado de costos.

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CAPITULO I: INTRODUCCION Alex Paliza Morales

En general, el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera más formal y estructurada cuando el

INTRODUCCION
proyecto se realiza en un ambiente de negocios. Tiende a ser menos formal cuando el proyecto lo
lleva a cabo una sola persona o un grupo de voluntarios.

Características del ciclo de vida de un proyecto

El PMBOK indica algunas características del ciclo de vida de un proyecto.

 Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto, alcanzan su
punto máximo según se desarrolla el trabajo y caen rápidamente cuando el proyecto se
acerca al cierre. Este patrón típico está representado en el Gráfico 1.2 por la línea
punteada.

 La influencia de los interesados, al igual que los riesgos y la incertidumbre (según ilustrado
en el Gráfico 1.2) son mayores al inicio del proyecto. Estos factores disminuyen durante la
vida del proyecto.

 La capacidad de influir en las características finales del producto del proyecto, sin afectar
significativamente el costo, es más alta al inicio del proyecto y va disminuyendo a medida
que el proyecto avanza hacia su conclusión. El Gráfico 1.2 ilustra la idea de que el costo de
los cambios y de corregir errores suele aumentar sustancialmente según el proyecto se
acerca a su fin

Grafica 2.1

Fuente: PMBOK

En un proyecto con una estructura genérica del ciclo de vida, el gerente del proyecto puede
determinar la necesidad de un control más estricto en determinados entregables.
Particularmente, los proyectos de envergadura y complejos pueden necesitar este nivel adicional
de control. En estos casos, el trabajo desarrollado para cumplir con los objetivos del proyecto se
podrá beneficiar por la división formal en fases.

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CAPITULO I: INTRODUCCION Alex Paliza Morales

1.3 GERENCIA DE PROYECTOS

INTRODUCCION
Muchas personas creen que gerencia de proyectos es administrar o peor aun que se
puede adquirir algún software que realizara el trabajo de un gerente de proyectos. La gerencia de
proyectos es una profesión que va creciendo rápidamente. La gerencia de proyectos es arte y
ciencia que decanta en procesos sistemáticos. La guía del PMBOK define la gerencia de proyecto
de la siguiente forma: “La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo”

El PMI propone 42 procesos de gerencia de proyectos, los cuales conforman 5 grupos de procesos:
 Iniciación.
• Planificación.
• Ejecución.
• Seguimiento y Control.
• Cierre.

El PMI agrupa también los 42 procesos en 9 áreas de conocimiento:

• Gestión de la Integración del proyecto.
• Gestión del Alcance del proyecto.
• Gestión del Tiempo del proyecto.
• Gestión del Costo del proyecto.
• Gestión de la Calidad del proyecto.
• Gestión de Riesgos del proyecto.
• Gestión de Recursos humanos del proyecto.
• Gestión de las adquisiciones del proyecto.

Grupos De Procesos

 Grupos De Procesos De Iniciación

Los procesos de iniciación como su nombre indica ocurren al inicio del proyecto. Estos
procesos reconocen al proyecto como tal o a las fases que se van a iniciar a ejecutar, los
procesos de este grupo aseguran la aprobación de la alta dirección para asignar recursos al
proyecto o fase.

 Grupos De Procesos De Planificación

La planificación consiste en la formulación y revisión de los documentos o planes de
gestión que servirán para la ejecución del proyecto. Este grupo de procesos son en los que
el proyecto requiere que sean más detallados y en los que son identificados los
stakeholders. Este grupo de procesos es el que cuenta con mas procesos de todos los
grupos. Los siguientes grupos de procesos se basan en la información procesada en los
procesos de planificación es por tal razón que en este grupo de procesos deberemos ser
sumamente escrupulosos. Generalmente los gerentes de proyectos realizan múltiples
iteraciones de los procesos de planificación antes de culminar el proyecto. Siendo cada
proyecto único y nunca antes ejecutado, los procesos de planificación deben engranar
todas las áreas de la gestión de proyectos desde el presupuesto, alcance, tiempo,
adquisiciones, entre otros. Este grupo de procesos nos entrega los planes de gestión del
proyecto, los que serán utilizados por el grupo de procesos de ejecución. La mayoría de los

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CAPITULO I: INTRODUCCION Alex Paliza Morales

conflictos y dificultades se encontraran en este grupo de procesos, requiriendo de pericia y

INTRODUCCION
gran talento de parte del gerente del proyecto.

 Grupos De Procesos De Ejecución

El grupo de procesos de ejecución es la que pone en acción lo elaborado en el grupo de
procesos de planificación. Es aquí donde en gerente del proyecto debe gestionar los
recursos del proyecto para lograr los objetivos del proyecto. Este grupo de procesos
ejecuta los planes de gestión del proyecto y asegura que la ejecución futura de los planes
de gestión esté orientada a lograr los objetivos del proyecto. Es en este grupo de procesos
en los que se invierte la mayor cantidad de recursos y tiempo. Generalmente la curva
costo – tiempo llega a su punto más alto punto en este grupo de procesos. Es usual que los
gerentes de proyectos tengan problemas con el cronograma en esta fase.

 Grupos De Procesos De Seguimiento Y Control

El grupo de procesos de seguimiento y control está encargado de la medición del
cumplimiento de los planes de gestión y analiza si nos encontramos de acuerdo a lo
planificado o no. Si se encuentra que nos encontramos desfasados con relación a lo
planificado se tomaran las medidas correctivas para alinearse. Esto implica actividades
adicionales para lograr el alineamiento requerido.

 Grupos De Procesos De Cierre

El grupo de procesos de cierre del proyecto es probablemente el que más frecuentemente
es saltado en la gerencia de proyectos. Una vez logrado el objetivo del proyecto la mayoría
del los miembros del equipo del proyecto están ansiosos para mudar al siguiente proyecto.
De cualquier modo, el cierre del proyecto es importante porque en esta etapa deberemos
reunir toda la información del proyecto, organizarla y guardarla para ser utilizada como
referencia en posteriores proyectos. El cierre de contrato del proyecto y también la
aceptación, aprobación y entrega del proyecto culminado al cliente se dan en esta etapa
del proyecto.

Beneficios De La Gerencia De Proyecto

La gerencia de proyecto trae consigo muchas cosas que son necesarias para hacer de un
proyecto un éxito. Pero que tratamos de decir con éxito? Un proyecto exitoso es aquel que
satisface o sobrepasa las expectativas de los stakeholders del proyecto

En la organización de un proyecto, para lograr concentrar los esfuerzos del equipo del trabajo en
dirección a las metas del proyecto se requiere motivarlos de gran forma. Esto permitirá que
nuestro equipo se concentre en el proyecto y no distraiga esfuerzos en otras actividades. Los
involucrados o stakeholders deben tener cierto nivel de contacto con el equipo del proyecto
mediante el gerente del proyecto.

Las técnicas y herramientas de gerencia de proyectos son probadas y pueden ser usadas en
cualquier proyecto con éxito. En gerencia de proyectos frecuentemente se habla de la triple
restricción de un proyecto, esta triple restricción hace referencia al equilibro necesario existente
entre el costo, tiempo y alcance de un proyecto. Esto quiere decir que un proyecto debe
culminarse dentro del costo presupuestado, en el tiempo indicado y debe de cumplir con los
entregables planificados. Este equilibrio asegurara la calidad del proyecto y a la vez hará que las

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CAPITULO I: INTRODUCCION Alex Paliza Morales

expectativas de los stakeholders sean satisfechas. La variación de cualquiera de los componentes

INTRODUCCION
de la triple restricción influirá directamente en los otros dos y por consiguiente en la calidad del
proyecto de manera positiva o negativa.

Si en un proyecto de construcción de una carretera se tiene determinado el alcance (10 km de

asfaltado de 6.00 metros de ancho, cunetas triangulares de concreto en ambos lados de la vía de
0.60 m de ancho y 0.40 m de profundidad), el presupuesto que resulta del análisis de costos
(S./9’000,000.00) y el tiempo de ejecución (5 meses) la alteración de cualquiera de las variables
influirá en las otras dos. Si incrementamos el alcance quizás solicitando que la vía ya no sea de
6.00 m de ancho sino que sea de 6.50 m esto influirá en el presupuesto haciendo que este se
incremente, lo cual puede ser negativo si nuestro presupuesto es fijo. Contrariamente si se
incrementa el presupuesto sin variación del alcance esto influirá de manera positiva ya que este
incremento nos permitirá mejorar quizás utilizar mejor tecnología. De manera similar sucederá si
alteramos el tiempo. En cualquiera de los casos la calidad del proyecto se ve afectada.

Grafico 1.3

Programa

Es un conjunto de proyectos. Su administración es coordinada por que los proyectos que

forman parte de él están relacionados entre sí. Esta coordinación podría producir una disminución
de los riesgos, costos y mejoraría la gestión de los proyectos, esto no podría lograrse si los
proyectos fueran gestionados de manera individual. Un programa requiere más que el trabajo
requerido para lograr el objetivo de cada proyecto del programa, requiere actividades de
coordinación de la gestión del programa

Cuando se descubra que se tiene más de un proyecto, estos se pueden gestionar como proyectos
separados o si es más beneficioso todos los proyectos pueden ser administrados como un
programa.

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CAPITULO I: INTRODUCCION Alex Paliza Morales

Portafolio

INTRODUCCION
Un programa puede ser definido en líneas generales como un conjunto de programas. La
guía del PMBOK indica lo siguiente con relación a este ítem: El término portafolio se refiere a un
conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan para facilitar la dirección
eficaz de ese trabajo para cumplir con los objetivos estratégicos del negocio. Los proyectos o
programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni están directamente
relacionados.

Por ejemplo, una compañía de infraestructura que tiene el objetivo estratégico de “maximizar el
rendimiento de su capital invertido” puede incluir en un portafolio una combinación de proyectos
en el ámbito del petróleo y gas, la energía, el agua, los caminos, ferrocarriles y aeropuertos. A
partir de esta combinación, la compañía puede optar por gestionar como un solo programa los
proyectos relacionados. Todos los proyectos energéticos pueden ser agrupados como un
programa de energía. Del mismo modo, todos los proyectos hídricos pueden ser agrupados como
un programa hídrico.

Oficina De Gestión De Proyecto (PMO)

Es una oficina que centraliza la administración de varios proyectos de una determinada

organización, en algunas organizaciones se cuenta con más de una oficina de gestión de proyectos,
agrupándolas por la afinidad que pudieran tener los proyectos dentro de ella, podría tenerse una
PMO de desarrollo de software, otra de construcciones civiles y así sucesivamente, teniendo en
cada una de las PMO’s mas de un proyecto.

En la práctica esta oficina puede tomar distintos nombres pero cumpliendo generalmente las
mismas funciones. Las funciones de una PMO son:
 Proporcionar las políticas, metodologías y formatos para la gestión de proyectos dentro de
cada organización.
 Proporcionar asesoramiento y soporte a los miembros de la organización o a otros sobre
gestión de los proyectos, entrenamiento a personal en gestión de los proyectos o software
de gestión de los proyectos y asistir con herramientas especificas para la gestión de los
proyectos.
 Proveer de gerentes de proyectos para los diferentes proyectos de la organización, la PMO
es la responsable de los resultados de estos proyectos.

Algunas de las características de un PMO son.

 Administrar la independencia entre los proyectos dentro de un a PMO.
 Facilitar la asignación de recursos a los proyectos.
 Cierre de proyectos
 Monitorear los proyectos
 Ayudar al acopio de las lecciones aprendidas y su disponibilidad para su uso en otros
proyectos.
 Proporcionar formatos y herramientas de gestión.
 Proveer de asesoramiento.
 Servir de centro de comunicaciones de todos los proyectos.
 Tener mayor presencia durante el inicio de los proyectos.

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CAPITULO I: INTRODUCCION Alex Paliza Morales

 Ser parte de la mesa de trabajo de gestión de cambios.

INTRODUCCION
 Ser un stakeholder de los proyectos.

Para que una PMO sea un aporte para la organización debemos de tener en cuenta ciertas
cuestiones previas como que el rol de la PMO debe ser claramente definido y que todos los que
trabajen en la PMO deben ser personal con altos conocimientos de gestión de proyectos (PMP,
MBA, etc.).

RESUMEN

Un proyecto es un único esfuerzo temporal para lograr un producto o servicio, se da en

respuesta a una necesidad, solución a un problema, requerimiento de parte de un cliente o para
aprovechar una oportunidad. Un proyecto es temporal por que tiene un tiempo de duración
determinado, un inicio y fin determinado. Los proyectos tienen una elaboración gradual, quiere
decir que tiene etapas. Los proyectos ofrecen a su culminación un producto servicio o resultado
único.

El ciclo de vida de cualquier proyecto está constituido por una etapa o fase de inicio, un
final o cierre y varias etapas intermedias entre las que se encuentra la planificación, la ejecución y
el control.

La gestión de proyectos es una ciencia y arte que aplica conocimientos, técnicas y

herramientas a las actividades del proyecto para lograr las metas. Al aplicar la gestión de
proyectos se debe tener en cuenta que en todo proyecto existe la triple restricción que es el
balance o equilibrio entre el costo, tiempo y alcance de un proyecto. El equilibro de estos tres
factores asegurara la calidad de un proyecto, la variación de cualquiera de estas influirá de manera
positiva o negativa en el proyecto en tu totalidad.

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CAPITULO I: INTRODUCCION Alex Paliza Morales

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

INTRODUCCION
S - Guia Del PMBOK 4th edicion by PMI 2008
S - ADMINISTRACION EXITOSA DE PROYECTOS by Guido Clements Ed. Sol. Emp. 1999
E - The Portable MBA in Project Management by Erick Verzuh Ed. Wiley and Sons 2003
E - Project Management Professional PMP stady guide by Kim Heldman Ed. SYBEX 2003
E - PROJECT MANAGEMENT - McGraw Hill by Gary Heerkens Ed. Briefcase book 2002
E - Preparing PMP Exams by Michael Newell Ed. AMACOM 3th 2005
E - PMP EXMA PREP by Rita Mulcahy RMC Publications 2009
P - Fundamentos em Gerenciamento de Projetos by Rodrigo Giraldelli, PMP 2005

S: referencia en español
E: referencia en ingles
P: referencia en portugues

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Los comentarios, criticas, dudas o consultas sobre este trabajo dirigirlos a la dirección
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