Gestión de La Cadena de Suministro Frente A Gestión de La Cadena Sostenible

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Gestión de la Cadena de Suministro

frente a Gestión de la Cadena Sostenible
Svensson, Göran (2007). “Gestión de la Cadena de Suministro frente a Gestión de la Cadena

Sostenible”. EsicMarket, 129, pp. 239-258.
Resumen
El objetivo es describir ampliamente el enfoque a la cadena de gestión de
suministro (SCM) llamada “gestión de la cadena sostenible”. Este paper
proporciona conceptos de discusión de definiciones actuales y enfoques a
SCM. Se describe e ilustra el concepto de gestión de la cadena sostenible.
El enfoque conecta a mayoristas y minoristas en ambos sentidos de la
cadena de suministro así como re-conecta los elementos de “antes” y “des-
pués” (o elementos de extremidades’) de las cadenas de suministro. Se pue-
de formular e ilustrar un modelo lógico y coherente de gestión de la cade-
na sostenible. Este modelo, que representa una cadena de suministro como
una “cadena curva” sin cabos sueltos, supera las deficiencias de modelos
existente de SCM mediante la inclusión de integración vertical de los ele-
mentos e interfaces de SCM. El modelo propuesto tiene implicaciones
prácticas para las mejores practicas y para la gestión sostenible de cadenas
de suministro. El paper presenta un modelo innovativo para SCM. El
modelo también tiene implicaciones para la investigación en esta área.
Palabras clave: Gestión de la cadena de suministro, gestión de la cadena

de sostenible, canal, conectar, reconectar.
Código JEL:
Göran Svensson
Professor. Oslo School of Management. Norway. E-mail: goran.svensson@set.hh.se
enero · abril 2008 · esic market [239]

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sostenible
Introducción
La importancia de la gestión de la cadena de suministro (SCM) ha sido
especialmente evidente desde principios de los 90, aunque el concepto data
de principios de los 80 (Oliver y Webber, 1982). La importancia de SCM
recae en la dependencia que existe entre los elementos en la cadena de
suministro desde el punto de origen del producto/servicio hasta el punto
de consumo de ese producto/servicio (Lambert et al., 1998; Håkansson y
Snehota, 1995; Stern, 1969; Alderson, 1965, 1957; McCammon y Little,
1965, Weld, 1916). El punto de origen en SCM se refiere normalmente a
los proveedores o fabricantes (Carter et al., 1995; Ellram y Cooper, 1993;
Novack y Simco, 1991) mientras que el punto de consumo se refiere a los
consumidores, clientes o usuarios finales (Min y Mentzer, 2000; Lambert
et al., 1998; Jones y Riley, 1985).
La cadena ( o “concepto canal”) ha sido definida por Bowersox y Closs
(1996) como el acuerdo de agentes y comerciantes de unidades intra-
empresariales y extra-empresariales ( mayorista y minorista) a través de
los cuales una mercancía, producto o servicio se mercadea. En este con-
cepto de canal, se dice que la “dependencia” existe si existe una unión o
vínculo entre uno o más elementos en relación al otro en el canal (Lam-
bert et al., 1998; Håkansson y Snehota, 1995). Sobre este tema, Svensson
(2002) clasificó la dependencia entre elementos y canales en tres áreas
principales (dependencia temporal, dependencia relacional, y dependencia
funcional) y tres subcategorías (unidireccional/ bi direccional, direct/indi-
recta y vertical/horizontal).
Aunque el término “gestión de la cadena de suministro” (SCM) se pre-
sentó originalmente para representar un nuevo enfoque a la gestión de
canales de marketing integrados para reemplazar los enfoques tradiciona-
les que eran considerados insatisfactorios o inadecuados (Oliver y Webber,
1982), las ideas subyacentes de SCM tienen una larga historia (Arnold y
Faurote, 1919; Ford y Crowther, 1923; Faurote, 1928). Sin embargo, a
pesar de la larga historia de ideas y de la acepción general del enfoque, han
surgido las preocupaciones sobre si son apropiados o no los límites actua-
[240] enero · abril 2008 · esic market

gestión de la cadena de suministro frente a gestión de la cadena 08 241
sostenible
les teóricos y de gestión. En concreto, se ha sugerido que existe la necesi-

dad de un enfoque al concepto más amplio y más coherente y a la prácti-
ca de SCM (Cooper et al., 1998; Svensson, 2002). Hace algún tiempo
Levitt (1960) introdujo el concepto de “miopía marquetiniana” para avi-
sar sobre los peligros de una perspectiva limitada del campo. Más recien-
te, Stock (2002) reconsideró el concepto de “miopía marquetiniana” al
argumentar que el potencial de SCM podría no realizarse satisfactoria-
mente a menos que no se aplicaran y se hicieran notar algunas lecciones
pertinentes sobre logística
El presente estudio adopta una visión similar al destacar que una vision
miópica de SCM puede inhibir los beneficios y sostenibilidad de SCM a
través del tiempo y contextos. El objetivo de este paper es por lo tanto,
describir un enfoque extenso hacia SCM llamado gestión de cadena soste-
nible, a través del cual un “enfoque de circulación” es llevado a compo-
nentes verticales e interfaces de las cadenas de suministro.
Relevancia de la gestión de la cadena sostenible

El autor cree que el reciente NO-infomre sobre Cambio de Clima 2007-–
The Physical Science Basis (IPCC WGI, 2007) obligará más pronto o más
tarde a la sociedad global ( por ejemplo, las Naciones Unidas, la Unión
Europea, acuerdos de comercio regionales y gobiernos) a imponer prácti-
cas de “gestión de la cadena sostenible”. Afectará al concepto actual de
SCM. Actualmente, hay un cierto número de elementos más o menos ais-
lados y en cierto modo, repetidos en la literatura que se esfuerzan en diri-
gir una “gestión de la cadena sostenible”, tales como: responsabilidad
social corporativa (por ejemplo Dyllick y Hockerts, 2002), gestión soste-
nible de la red de suministro (por ejemplo. Young y Kielkiewicz-Young,
2001), gestión de la cadena de suministro medioambiental (por ejemplo,
Lippman, 1999), estrategia de compras ecológicas (por ejemplo. Min y
Galle, 1997), compras medioambientales (por ejemplo, Zsidisin y Siferd,
2001), marketing ecológico (por ejejmplo, Crane, 2000), marketing
medioambiental (por ejemplo. Sheth y Parvatiyar, 1995), gestión de mar-

sostenible
keting medioambiental (por ejemplo. Peattie, 1995) y diferencación de

producto medioambiental (por ejemplo, Reinhardt, 1999), logísitca inver-
sa (Zikmund y Stanton, 1971), proyetos de sostenibilidad de etiquetaje
(por ejemplo. DeBoer, 2003), gestión medioambiental (Hoffman, 2000),
evaluación del ciclo de vida (Welford, 1999), certificaciones ISO-14000
(ISO, 2007), eficacia de integración vertical (por ejemplo. de Díez Vial, I.,
2005) y modelo de excelencia empresarial (por ejemplo. González y Gon-
zález (2006). Otros elementos genéricos relacionados con la “gestión de la
cadena sostenible” son: productos retornados, reducción de fuente, reci-
claje, material sustituido, reutilización de materiales, eliminación de basu-
ra, nuevo re-amueblamiento, reparación y re-fabricación (Stock, 1998). El
denominador común es que todos necesitan un amplio enfoque más allá
de las fronteras estrictas de punto-de-origen y fin en las descripciones de
SCM en la litertura, a las que en este paper se las referirá como elementos
“antes” y “después”, también llamados “extremidadas de escalones”. De
hecho, el marco de referencia presentado refiere de forma implícita la
necesidad de tener en cuenta qué puede ser importante más allá de las
fronteras de origen y fin que afecte las compras ecológicas y sostenibles, la
producción y distribución (por ejemplo. Stock, 1998).
Así pues, este paper se refiere a estos elementos diferentes de sostenibi-
lidad y proporciona un marco de trabajo conceptual de “gestión de la
cadena sostenible” que puede representar un fundamento para aunarlas
todas juntas”. Al final, pretende contribuir a que el stakeholder lo valore
en el sentido más amplio (Freeman, 1984; Fineman y Clarke, 1996; Baner-
jee et al., 2003; Waddock et al., 2002). El valor del stakeholder es un con-
cepto amplio e implica que una empresa tiene responsabilidades y com-
promisos hacia diferentes stakeholders, no simplemente hacia inversores o
propietarios de la empresa sino también hacia los empleados, clientes con-
sumidores, proveedores, sociedades y el medio ambiente (Mathur y Ken-
yon, 1997). Así pues, este paper puede contribuir a las interfaces entre
compras, logística, distribución física, marketing y teorías ambientales.
Para este fin, el enfoque tradicional SCM es ampliado para resaltar los ele-

sostenible
mentos sostenibles del concepto. Se limita a elementos verticales, mientras

que los horizontales no se deberían ignorar desde un punto de vista empre-
sarial. De hecho, hay mucho campo para la colaboración entre mayoristas
y minoristas en una cadena de suministro dada o a través de cadenas de
suministro que a su vez pueden realzar las aspiraciones de gestión de la
cadena sostenible.
Gestión de la cadena de suministros

Ha habido varias definiciones y enfoques a SCM. Se puede considerar a
Oliver y Webber (1982) como los creadores del término “gestión de la
cadena de suministro” cuando lo utilizaron para describir una nueva pers-
pectiva sobre marketing que reemplazaba los enfoques tradicionales de los
canales de marketing integrado de gestión, a los que consideraban insatis-
factorios. Desde entonces, muchos otros eruditos han aplicado el concep-
to de SCM de varias formas (Jones y Riley, 1985, 1987; Houlihan, 1985,
1987; Snowdon, 1988). En concreto, Stevens (1989) y Jones y Riley
(1987) han defendido que el desarrollo de canales integrados necesita de
un gestión de actividades empresariales que se han de considerar desde tres
puntos de vista—(i) estratégico; (ii) táctico; y (iii) operativo.
Otros autores también han contribuido a una mejor comprensión del
ámbito y de la estructura del concepto de SCM. Por ejemplo, Lummus et
al. (2001) sostenían que SCM agrupa los flujos de logística, gestión de
pedidos- clientes, procesos de producción y los flujos de información nece-
sarios para observar todas las actividades en los nódulos de la cadena-
suministro. Mentzer et al. (2000) creían que SCM se refiere sobre todo a
la gestión de las relaciones dentro de la empresa y que una comprensión
de sociedad es crucial para el desarrollo exitoso de una cadena de sumi-
nistro al por menor. Chandra y Kumar (2000) apuntaron la importancia
de las relaciones entre organizaciones flexibles, coordinación total en la
cadena de suministro, mejora de la comunicación dentro y fuera de la
empresa, subcontratación de competencias secundarias, estrategia de pro-
ducción a medida, gestión de inventario y control de costes.

sostenible
Min y Mentzer (2000) consideraban que SCM estaba integrada por

dos componentes- una filosofía integrada empresarial y acciones de imple-
mentación; estos autores enfatizaban que SCM extiende el concepto de
“integración funcional” más allá de una empresa a todas las empresas en
la cadena de suministro, y que cada miembro de la cadena de suministro
contribuye a la competitividad de la cadena. Chyrashekar y Schary (1999)
también estresaron la integración y coordinación de las operaciones
empresariales en todas las áreas organizacionales. Lambert et al. (1998)
sostenían que el objetivo de SCM era maximizar la competitividad y ren-
tabilidad de toda la cadena de suministro, incluyendo al consumidor final.
SCM se ha percibido como una filosofía empresarial que se esfuerza en
integrar varias operaciones empresariales de las empresas en un canal. A
este respecto, Bechtel y Jayaram (1997) argumentaron que SCM cristaliza
la idea de un “ecosistema empresarial” proporcionando un marco de tra-
bajo del proceso que permite a las empresas evolucionar en vez de única-
mente competir. Del mismo modo, Coyle et al. (1996) concluyeron que la
perspectiva de una cadena de suministro reconoce que una empresa esta,
en cierto modo, en sociedad con sus vendedores y sus clientes a la hora de
poner el producto en el Mercado.
Harrington (1995) resaltó que la información fluye al hacer notar que
SCM trata con flujos bi-direccionales de información que abarca todas las
partes, desde los suministradores de los proveedores hasta los usuarios
finales. Carter et al. (1995) se centraron en el flujo de productos desde los
proveedores hasta los consumidores finales, haciendo notar que el propó-
sito es satisfacer los objetivos de servicio del cliente a la vez que se mini-
mizan los costes de inventario. Johannson (1994) resaltó el papel de SCM
como un enfoque de operaciones hacia la consecución, observando que
esto requiere que todos los participantes en la cadena de suministro estén
convenientemente informados.
Ellram y Cooper (1993) definieron SCM en términos de análisis y ges-
tión de toda la red, desde el proveedor hasta el último cliente, con vista a
conseguir el mejor resultado para la totalidad del sistema. Turner (1993)

sostenible
también contemplaba SCM como los vínculos en una cadena, desde los
proveedores de material prima, pasando por varios niveles de fabricación,
hasta el almacenaje y finalmente, distribución al cliente final. Igualmente,
Christopher (1992) percibía la cadena de suministro como una red de
organizaciones con vínculos entre mayoristas y minoristas que dan valor
en forma de productos y servicios para el consumidor final. Towill et al.
(1992) consideraron la cadena de suministro como un sistema constituido
por proveedores de material, servicios de producción, servicios de distri-
bución y clientes- ligados todos juntos a través de un flujo continuo de
materiales y de un flujo de información continuo. Lambert (1992) consi-
deraba la cadena de suministro como una entidad individual que preten-
de satisfacer las necesidades y carencias del consumidor último.
Cavinato (1992) percibía la cadena de suministro como una obtención
y distribución de canales gestionados de forma activa que añaden valor al
flujo del producto, desde las materias primas originales al cliente final con-
centrándose en los factores relacionales más que en los factores transac-
cionales. Lee y Billington (1993) se referían a las redes de producción y
distribución como lugares que proporcionan materias primas, las trans-
forman en productos intermedios o finales y finalmente distribuyen los
productos acabados a los clientes.
Scott y Westbrook (1991) decían que la cadena de suministro es la
cadena que une cada elemento de la producción y los procesos de sumi-
nistro desde la material prima hasta el consumidor final. De igual forma,
Novack y Simco (1991) indicaban que SCM cubre el flujo de mercancías
desde el proveedor hasta el fabricante y distribuidor hasta el usuario final.
Langley y Holcomb (1992) consideraban que SCM centraba su atención
en las interacciones de los miembros del canal para conseguir el producto
o servicio final que proporcione el mejor valor comparativo para el usua-
rio final. Stevens (1990) consideraba SCM como un ente relacionado con
el flujo de materiales que abarca desde los proveedores, pasando por el
valor añadido de los procesos y los canales de distribución, hasta llegar a
los clientes. Ritchie (1990) consideraba la cadena de suministro como una

sostenible
entidad individual y argumentaba que el paso último de proporcionar

satisfacción al cliente representa el eslabón menos importante en la cade-
na de suministro. Ellram y Cooper (1990) percibían SCM como una filo-
sofía que integraba la gestión total del flujo de una cadena desde el pro-
veedor hasta el cliente último. Houlihan (1988) argumentaba que SCM
cubría el flujo de productos desde el proveedor a través del fabricante y
distribuidor hasta el usuario final, y Houlihan (1987) decía que SCM se
esfuerza en equilibrar una gama de operaciones comerciales, incluyendo la
promoción, venta, distribución y producción. Jones y Riley (1985) con-
cluyeron que SCM trata del flujo total de materiales desde los proveedo-
res hasta los usuarios finales.
Esta revisión de opiniones y definiciones sugiere que SCM es una filoso-
fía empresarial que se esfuerza en integrar actividades, actores y canales de
recursos desde el punto de origen hasta el punto de consumo. Esto significa
que SCM implica diferentes tipos de dependencias dentro y entre empresas
en canales desde fabricantes/proveedores a consumidores/ clientes.
Recientemente se ha propuesto un enfoque más amplio y complejo a
SCM, que incorpora una mayor variedad de funciones empresariales
(Levy y Grewal, 2000). Por ejemplo, aunque Mentzer et al. (2001) tenían
una relativa extensa visión sobre SCM como una coordinación sistemáti-
ca y estratégica de funciones empresariales dentro de una empresa en par-
ticular y a través de negocios dentro de la cadena de suministro, el centro
de SCM de acuerdo con esta definición se encontraba en un canal parti-
cular desde el punto de origen hasta el punto de consumo. Referencias
explícitas a otros canales no tienen cabida en esta concepción de SCM.
Svensson (2002) ha argumentado que los temas horizontales deberían
incluirse en las concepciones de SCM. De acuerdo con esta visión, SCM es
una filosofía de empresa que debería incorporar consideraciones operati-
vas, tácticas y estratégicas a la hora de dirigir las dependencias totales bidi-
reccionales de actividades, actores y recursos desde el punto de origen al
punto de consumo dentro y entre canales. Sin embargo, este paper se limi-
ta a discutir los elementos verticales de SCM

sostenible
Gestión de la cadena sostenible

La complejidad en las cadenas de suministro se refiere a componentes
genéricos (tales como actores, actividades y recursos) e interfaces genéri-
cas (tales como interacción, coordinación, cooperación y competencia).
Estos componentes e interfaces tomados conjuntamente, dan forma a la
gestión de la cadena sostenible. El enfoque de gestión de la cadena soste-
nible es contrastado con SCM en la Figura 1.
Figura 1. Gestión de la Cadena de Suministro versus

Gestión de la Cadena Sostenible
Antes Punto de Origen Punto de Consumo Después
Tal y como se ha mencionado anteriormente, SCM tiende a centrarse

en la conexión de elementos desde el punto de origen hasta el punto de
consumo (véase Figura 1). Esto significa que los límites y extensiones de
los elementos del canal en SCM parecen tener la clásica y tradicional
estructura de elementos en canales de distribución/ marketing. (Alderson,
1957, 1965; Weld, 1916). Los elementos anteriores al punto de origen(
por ejemplo, actores y actividades asociados con la utilización de recursos
reciclados) y los elementos que siguen al punto de consumo( por ejemplo,
actores y actividades asociados con recursos usados y reciclados posterio-
res) raramente son reconocidos. Las conexiones entre estos elementos

sostenible
“antes” y “después, a los que se puede llamar “elementos de extremida-

des”, normalmente no son reconocidos en SCM.
Por el contrario, los límites y extensiones de gestión de la cadena sos-
tenible tienen en cuenta la “re-conexión” de estos cabos sueltos al consi-
derar las extremidades de los puntos de origen y consumo—es decir los
elementos en los canales “antes” y “después”. En efecto, la gestión de la
cadena sostenible “dobla” el canal para conseguir la re-conexión de los
cabos sueltos tal y como se ilustra en la Figura 2.
Figura 2. Conexión y reconexión de los elementos de extremidades
Elementos
Extremidades
Punto de Punto de
Origen Consumo
Aunque la Figura 2 proporciona una visión útil del principio esencial

de gestión de la cadena sostenible (mediante la reconexión del punto de
consumo con el punto de origen), una representación más precisa de la
gestión de la cadena sostenible incluiría también los elementos de la pro-
pia cadena de suministro (tal y como se contemplaba en SCM tradicional).
Si se realiza esto, tal y como muestra la Figura 3, se obtiene una represen-
tación completa del concepto de la gestión de la cadena sostenible. Tal y
como se muestra en la Figura 3, el punto de origen está conectado con el
punto de consumo mediante los elementos de la cadena de suministro. A
su vez, el punto de consumo se reconecta entonces con el punto de origen
mediante los “elementos de extremidades”. La cadena global es así des-
crita como una “cadena curva”, sin cabos sueltos, que permite la obten-

sostenible
ción de la gestión de la cadena sostenible a lo largo del tiempo y a través

de contextos.
Figura 3. Gestión de la cadena sostenible—conectando los

elementos de mayoristas y minoristas de la cadena
de suministro y reconectando los elementos
de extremidades
Antes
Punto de Elementos
Origen extremidades
Re-conectando
Mayorista Después
Conectando
Elementos de la Punto de
cadena suministro consumo
Minorista
La gestión de la cadena sostenible no solo requiere un punto de vista

de los componentes integrales (actores, actividades y recursos) de la cade-
na de suministro que vaya más allá de los puntos de origen y consumo,
sino que también requiere un punto de vista integral de los interfaces (inte-
racciones, coordinación, cooperación y competencia) de la cadena de
suministro que vaya más allá de los puntos de origen y consumo. La ges-

sostenible
tión de la cadena sostenible tiene por la tanto que ver con la circulación
local de los componentes en los distintos interfaces. Sin embargo, la ges-
tión de la cadena sostenible no tiene ni principio ni fin; al adoptar la for-
ma de “cadena curva”, conecta los elementos de mayoristas y minoristas
de SCM además de reconectar los elementos de “antes” y “después” (o
“elementos de extremidades”’).
Reflexiones finales
El interés original de SCM estaba en la cadena de suministro desde el pun-
to de origen hasta el punto de consumo (Oliver y Webber, 1982; Jones y
Riley, 1985; Houlihan, 1985, 1988; Ellram y Cooper, 1990; Scott y West-
brook, 1991). Algunos autores han resaltado la cadena de suministro por
completo (Mentzer et al., 2001; Cooke, 1997; Turner, 1993; Cavinato,
1992), mientras que otros se han centrado en una parte específica de ella
(Davis, 1993; Giunipero y Bry, 1996; MacBeth y Ferguson, 1993). Los
avances más recientes de Cooper et al. (1998) han incluido: (i) reconoci-
miento de que la cadena de suministros es más una red de múltiples nego-
cios y relaciones que una simple cadena de un negocio con relaciones indi-
viduales; y (ii) un interés en la cadena de suministro “contraria” (o
“cadena de petición”) desde el punto de consumo al punto de origen.
A pesar de estos y otros avances, existen dificultades con las formula-
ciones y enfoques actuales a SCM. En concreto, ignoran la reconexión que
debería existir en la gestión de la cadena sostenible entre el punto de con-
sumo y el punto de origen a través de los “elementos de extremidades” que
siguen al punto de consumo y preceden el punto de origen. Dicha refor-
mulación de SCM se requiere para abordar la cuestión de la circulación
total de los componentes e interfaces dentro y entre los canales. Es por lo
tanto insuficiente y simplista no vincular más la oferta y la demanda entre
los puntos de consumo y origen en los canales; además, una redefinición y
ampliación de los límites de SCM con vistas a conseguir un enfoque de “cir-
culación total” es necesario para las mejores prácticas en SCM. Debería
apuntarse que el marco de trabajo introducido está limitado a los elemen-

sostenible
tos verticales de la cadena de gestión sostenible donde los horizontales

entre las cadenas proporcionan un área para futuro desarrollo e investiga-
ción. Tal y como se ilustra en la Figura 3, el estudio actual ha proporcio-
nado un modelo de gestión de cambio sostenible con significantes implica-
ciones para las mejores prácticas e investigaciones futuras en esta área.
Así pues, la gestión de la cadena sostenible representa una ampliación
importante del fundamento teórico de SCM. Como tal, tiene la posibili-
dad de mejorar la teoría de generación y las mejores prácticas en SCM en
el futuro. También tiene implicaciones para el reciclado sostenible de
recursos y la conservación de recursos de energía valiosos. Por ejemplo,
conecta de forma implícita el ultimo NO-.informe (IPCC WGI, 2007, p.
2), que describe el progreso para comprender los factores humanos y natu-
rales que provocan el cambio climático, se observaba el cambio climático,
los proceso y atribuciones del lima y estima cuál será el futuro del cambio
climático. Se contempla que los hallazgos que resultan de la investigación
científica presentados en este informe en relación a la evolución de los
futuros cambios climáticos en la Tierra deberían impactar e impactarán en
las visiones actuales de SCM. Este NO-Informe debería impactar en prác-
ticas empresariales futuras y en futuras teorías de generación en el campo
de SCM. Por lo tanto, teniendo en cuenta las conclusiones del NO-Infor-
me, las preocupaciones sobre la idoneidad de los enfoques SCM actuales
de prácticas empresariales y de la teoría de la generación pueden volver a
considerarse.
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Gestión de La Cadena de Suministro Frente A Gestión de La Cadena Sostenible

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Gestión de la Cadena de Suministro

Svensson, Göran (2007). “Gestión de la Cadena de Suministro frente a Gestión de la Cadena

Palabras clave: Gestión de la cadena de suministro, gestión de la cadena

enero · abril 2008 · esic market [239]

[240] enero · abril 2008 · esic market

les teóricos y de gestión. En concreto, se ha sugerido que existe la necesi-

Relevancia de la gestión de la cadena sostenible

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keting medioambiental (por ejemplo. Peattie, 1995) y diferencación de

[242] enero · abril 2008 · esic market

mentos sostenibles del concepto. Se limita a elementos verticales, mientras

Gestión de la cadena de suministros

enero · abril 2008 · esic market [243]

Min y Mentzer (2000) consideraban que SCM estaba integrada por

[244] enero · abril 2008 · esic market

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entidad individual y argumentaba que el paso último de proporcionar

[246] enero · abril 2008 · esic market

Gestión de la cadena sostenible

Figura 1. Gestión de la Cadena de Suministro versus

Gestión de la Cadena Sostenible

Antes Punto de Origen Punto de Consumo Después

Gestión de la Cadena de Suministro

Tal y como se ha mencionado anteriormente, SCM tiende a centrarse

enero · abril 2008 · esic market [247]

“antes” y “después, a los que se puede llamar “elementos de extremida-

Figura 2. Conexión y reconexión de los elementos de extremidades

Aunque la Figura 2 proporciona una visión útil del principio esencial

[248] enero · abril 2008 · esic market

ción de la gestión de la cadena sostenible a lo largo del tiempo y a través

Figura 3. Gestión de la cadena sostenible—conectando los

La gestión de la cadena sostenible no solo requiere un punto de vista

enero · abril 2008 · esic market [249]

[250] enero · abril 2008 · esic market

tos verticales de la cadena de gestión sostenible donde los horizontales

enero · abril 2008 · esic market [251]

BANERJEE, S. B., IYER, E. S. y KASHYAP, R. K. (2003), “Corporate

[252] enero · abril 2008 · esic market

DE BOER, J. (2003), “Sustainability Labelling Schemes: the Logic of

enero · abril 2008 · esic market [253]

GONZÁLEZ SÁNCHEZ, M. y GONZÁLEZ LADRÓN DE GUEVARA,

[254] enero · abril 2008 · esic market

– (1985), “Using Inventory for Competitive Advantage Through Supply

enero · abril 2008 · esic market [255]

MCCAMMON, B. C. y LITTLE, R. W. (1965), “Marketing Channels:

[256] enero · abril 2008 · esic market

SHARMAN, G. (1984), “The rediscovery of logistics”, Harvard Business

enero · abril 2008 · esic market [257]

TURNER, J. R. (1993), “Integrated Supply Chain Management: What’s

[258] enero · abril 2008 · esic market

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