MOMENTOS DETERMINANTES

Joseph L. Badaracco J.R

Profesor Harvard Business School

Harvard Business School Press y Editorial Norma

Para uso exclusivo de los alumnos del Curso de

Ética en la Empresa

Año 2010
Indice
Prólogo........................................................................................................................................................................................3
1. Manos sucias...........................................................................................................................................................................4
CRISOLES DEL CARÁCTER...............................................................................................................................................4
MÁS ALLÁ DE LA ÉTICA INSPIRADORA.......................................................................................................................6
LOS INTERROGANTES URGENTES.................................................................................................................................6
2. Elección entre dos conductas correctas...................................................................................................................................8
CRISIS DE IDENTIDAD MORAL........................................................................................................................................8
GERENTES EN EL MEDIO................................................................................................................................................10
ÉTICA NEGOCIADA..........................................................................................................................................................12
3. La inutilidad de los grandes principios..................................................................................................................................16
CREDOS Y DECLARACIONES DE MISIÓN...................................................................................................................16
DEBERES LEGALES..........................................................................................................................................................18
LA MÁQUINA DE ÉTICA..................................................................................................................................................20
LA ÉTICA COMO UNA CERCA ELECTRIFICADA.......................................................................................................21
CÁLIDAS Y VIVAS VERDADES......................................................................................................................................22
4 La ética del sueño tranquilo....................................................................................................................................................23
Yo-ISMO...............................................................................................................................................................................23
EN CONCLUSIÓN...............................................................................................................................................................25
EXPLOTAR LO INEVITABLE...........................................................................................................................................25
LA PRUEBA DE ARISTÓTELES.......................................................................................................................................27
UN MARCO DE REFERENCIA PARA LA REFLEXIÓN................................................................................................28
5 Los momentos determinantes.................................................................................................................................................28
EL CENIT DE UNA CARRERA.........................................................................................................................................29
REVELAR.............................................................................................................................................................................30
SOMETER A PRUEBA........................................................................................................................................................31
MOLDEAR...........................................................................................................................................................................31
MOMENTOS DETERMINANTES, GERENTES Y ORGANIZACIONES.......................................................................32
6 Llegar a ser uno quien es........................................................................................................................................................34
NIETZSCHE.........................................................................................................................................................................34
NIETZSCHE Y ARISTÓTELES..........................................................................................................................................35
LAS RAZONES DEL CORAZÓN.......................................................................................................................................35
LAS RAÍCES DE LA RESPONSABILIDAD......................................................................................................................36
“ESTE ES MI CAMINO, ¿CUÁL ES EL TUYO?”.............................................................................................................37
VER EL MUNDO COMO ES..............................................................................................................................................39
ESPACIO PARA MANIOBRAR.........................................................................................................................................40
7 La verdad es un proceso.........................................................................................................................................................41
EL CONCURSO DE LAS INTERPRETACIONES............................................................................................................43
LA VERDAD "FUNCIONA"...............................................................................................................................................44
LA VERDAD "LE LLEGA" A UNA IDEA.........................................................................................................................45
JUGAR PARA GANAR.......................................................................................................................................................47
ENTRENAMIENTO PARA PERDER.................................................................................................................................48
8. Virtu, virtud y éxito...............................................................................................................................................................49
"SUSPENDER LA DISTRIBUCIÓN".................................................................................................................................50
¿QUÉ ES EL ÉXITO?...........................................................................................................................................................51
LAS PREGUNTAS DE MAOUlAVELO.............................................................................................................................52
SE JUZGA POR LOS RESULTADOS................................................................................................................................53
LAS PREGUNTAS DE ARISTÓTELES.............................................................................................................................54
VIRTUD Y VIRTU...............................................................................................................................................................56
9. Un espacio de sosiego...........................................................................................................................................................57
MARCO AURELIO..............................................................................................................................................................57
MOMENTOS DE SERENIDAD..........................................................................................................................................58
EN BUSCA DE VERDADES VIVIDAS.............................................................................................................................59
LA MEJOR VIDA IMAGINABLE......................................................................................................................................60
EL ARTE DE LA REFLEXIÓN...........................................................................................................................................61

2
Prólogo
Hace unos años escuché con la mayor atención a una joven gerente, empleada en una compañía muy
conocida de productos de consumo, que describía un difícil conflicto entre los deberes de su cargo y sus valores
personales. Más adelante, una vez resuelto el problema, ella sacó de esa experiencia varias enseñanzas, y una
de ellas se me ha quedado grabada en la memoria:

En más de un sentido aquello fue un aviso despertador, sobre todo en cuanto a la manera
como operan las organizaciones. Solo, uno puede vararse. Aprendí que sólo uno es
responsable de sí mismo, por su desarrollo personal y profesional.

Esta afirmación es tan realista como inquietante. Es cierto que los gerentes a veces se varan y esa
experiencia puede ser penosa y difícil; pero cuando ocurre, ¿están enteramente solos? ¿Adónde pueden volver
los ojos en busca de guía en los dilemas morales de la gerencia?
Durante varios años me fue muy difícil encontrar respuesta interrogantes, pese a que estaba dictando
cursos sobre liderazgo, administración y ética de los negocios. Había disponibles varias respuestas estándar
(observar la ley, servir a los accionistas, consultar el credo de la compañía, servir a todos aquéllos que tienen
intereses en la compañía, hacer lo que está bien), pero encontré que todas tenían muy poco valor práctico.
Cada una de estas respuestas contiene un importante elemento de verdad, pero todas son abstractas y muy
generales. Flotan serenamente por encima de los enredados y complejos dilemas políticos, cargados de
ansiedades, que en ocasiones deben resolver los gerentes, siempre con muy poco tiempo y poca información.
Lo que valoran los gerentes es una guía que tenga arrastre, una guía que trate directamente de sus
problemas y los ilumine en el momento en que están experimentando esos problemas. Después de oír hablar a
centenares de gerentes sobre difíciles decisiones de responsabilidad personal y profesional, he llegado a
convencerme de que la guía más útil consiste en plantear interrogantes, no en dar respuestas.
Mi investigación de los interrogantes acertados me llevó a escribir este libro, pero por un camino
peculiar. Encontré que las preguntas más exigentes, penetrantes y prácticas contienen elementos de una
increíble diversidad de fuentes, entre ellas detallados estudio de caso de gerentes de empresa; perdurables
obras literarias, como la tragedia griega Antígona, una interpretación clásica sobre el carácter y el cumplimiento
del deber; la literatura moderna, como la historia del sirviente fiel en la novela The Remaíns of the Day; los
escritos de los grandes filósofos como Aristóteles; y las percepciones de los supuestos renegados de la ética
como Maquiavelo y Nietzsche.
En el fondo, este libro contiene un marco de referencia compuesto de preguntas tomadas de fuentes
muy dispares. Su intención es provocar y exigir: suscitar respuestas, no darlas. Por sobre todo, está destinado a
ayudar a los gerentes a evitar los peligros de verse "varados y solos", ayudándoles para ello a encontrar
maneras prácticas, bien pensadas y personalmente significativas de resolver los dilemas inevitables de la vida y
el trabajo.
Estoy muy agradecido con muchos amigos y colegas por sus reflexivos aportes a las ideas presentadas
en este libro. Tengo una deuda especial para con Ken Andrews, Colyer Crum, Bill Levin, George Lodge, Scotty
McLennan, Tracy Mehan, Lynn Paine, Tom Píper, Amy Sandler, Howard Stevenson, Dennis Thompson, Tom
Urban, Jerry Useem y Abe Zaleznik. Nikki Sabin fue un guía valioso durante el proceso editorial, lo mismo que,
en su comienzo, Carol Franco y Rafe Sagalyn. John Donovan me proporcionó una espléndida oportunidad de
poner a prueba y refinar las ideas que aquí se presentan.
Tengo una deuda especial de gratitud para con mi amigo Ken Winston, por sus cuidadosas, juiciosas y
penetrantes sugerencias. Y sobre todo, estoy profundamente agradecido con mi esposa, Pat O'Brien, cuyas
ideas agudas y realistas dieron forma a todos los aspectos de este libro.
La Harvard Business School también merece mi reconocimiento. Generosos ex alumnos, en particular
el finado John Shad, suministraron los recursos que hicieron posible este trabajo. En el curso de los años,
estudiantes de posgrado y ejecutivos que han asistido a mis cursos me han impartido muchas
Lecciones importantes sobre los gerentes, su trabajo y sus responsabilidades. Los decanos John
McArthur y Kim Clark, lo mismo que los jefes de la división de investigaciones proveyeron tiempo para estas
labores, y mi asistente, Bonnie Green, me ayudó a proteger ese tiempo y concentrarme en el proyecto.
También soy deudor a varios estudiosos, cuyos escritos fueron mis guías hacia los filósofos de la moral
de quienes se trata en estas páginas. Me valí de Stuart Hampshire, Alasdair MacIntyre y Martha Nussbaum
para Aristóteles; de Isaiah Berlin para Maquiavelo; de John Murphy y Richard Rorty para Wílliam James; de
Alexander Nehamas para Nietzsche; y de Brand Blanshard para Marco Aurelio. Sin embargo, naturalmente, las
interpretaciones que aquí se presentan son mías, lo mismo que cualesquiera errores.

3
 BROOKLINE, MASSACHUSETTS

1. Manos sucias
LOS GERENTES REFLEXIVOS tienen que afrontar a veces preguntas difíciles, hondamente
personales, y en tales circunstancias es natural que se pregunten: ¿Debo dejar en casa algunos de mis valores
cuando voy al trabajo? ¿Cuánto de mí mismo y de lo que realmente me importa tengo que sacrificar para salir
adelante? Cuando llego a la oficina, ¿quién soy yo?
Preguntas difíciles como éstas son a menudo cuestiones de lo bueno frente a lo bueno, no de lo bueno
frente a lo malo. A veces un gerente se ve ante un problema difícil y tiene que elegir entre dos maneras de
resolverlo. Cada una de ellas es correcta, pero no hay modo de hacerlas ambas.
Considere, por ejemplo, el problema que se le presentó a Rebecca Dennet, la gerente de una sucursal
de un gran banco. Su jefe, un alto ejecutivo, le dijo que esa sucursal la iban a cerrar en el término de dos
meses, poco después del primero de enero siguiente, pero le recomendó que mantuviera la información
confidencial porque todavía no se habían entregado a las autoridades algunos documentos importantes para
cumplir con el reglamento, y ella se comprometió a no decir nada.
A los dos días, una compañera de trabajo le preguntó qué sabía ella de un rumor que corría de que la
sucursal la iban a cerrar pronto. Como Rebecca vacilara en contestar, la amiga se impacientó y le dijo: "Oye,
esto es serio. Aquí no hay mucha oferta de empleos. ¿Debo disminuir mis compras de Navidad? ¿Tú sabes
algo?"
¿Qué debió haber hecho Rebecca? Lo correcto, desde luego, era dar a su amiga una respuesta
honrada, pues el hecho era que sí sabía algo. Es correcto ser leal con los amigos y la que le pedía ayuda y
consejo era una buena amiga. Pero callar también era correcto, pues como funcionaria de la compañía, la
señora Dennet tenía el deber de mantener el secreto, y así lo había prometido a su jefe. Claramente la elección
que debía hacer no era entre un proceder correcto y otro incorrecto, sino entre dos procederes, ambos
correctos.
El problema de Rebecca Dennet no es único. Aunque los detalles varían, los buenos gerentes suelen
verse en situaciones de este tipo. Quieren permanecer fieles a sus principios morales, tienen que satisfacer las
expectativas de sus clientes y, sus accionistas - muchas veces bajo la inexorable presión de las utilidades - y su
propio empleo es la base de la seguridad de su familia. También casi todos quieren ser justos con las personas
que trabajan a sus órdenes, darles la mano a quienes necesitan ayuda, merecer el respeto de sus familias y
amigos, y al mismo tiempo conservar su integridad personal.
La mayor parte del tiempo los gerentes encuentran la manera de armonizar todas estas
responsabilidades, pero en algunos casos no pueden. Entonces estos individuos responsables, competentes,
orientados a las realizaciones, se ven ante la perspectiva de un serio fracaso personal: el de no poder cumplir
los compromisos que han adquirido ni las normas de vida bajo las cuales quieren vivir. Es mucho lo que está en
juego para los gerentes que se ven atrapados en tales situaciones: nada menos que lo que significa ser un buen
gerente y una persona decente y responsable.

CRISOLES DEL CARÁCTER

Situaciones como la de Rebecca Dennet suelen llamarse problemas "de manos sucias". Esta curiosa
designación proviene de un drama del filósofo francés Jean Paul Sartre. La trama se desarrolla en tiempo de
guerra. Los protagonistas son un líder veterano de una célula secreta del partido comunista y un fogoso joven
miembro del mismo. En un momento culminante del drama, el joven acusa a su líder de traicionar los ideales
del partido por los compromisos que ha hecho con fuerzas políticas reaccionarias.
El veterano contesta a esta dura acusación en los términos siguientes:

¡Cómo te aferras a tu pureza, joven! ¡Qué miedo tíenes de ensuciarte las manos! Está bien.
Quédate puro. ¿De qué te sirve? ¿Para qué te uniste a nosotros?... La pureza es una idea
para un yogui o un monje... No hacer nada, quedarse inmóvil, cruzado de brazos, con guantes
blancos. Pues bien, yo tengo las manos sucias. Hasta los codos. Las he metido eritre la
inmundicia y la sangre. Pero, ¿qué esperas? ¿Crees que es posible gobernar con inocencia

¿Crees que es posible gobernar con inocencia? Éste es un interrogante formidable, al cual volveremos
en diversos pasajes de este libro. Por ahora, empero, sólo señalaremos que tiene una sola, clara y perturbadora
implicación. El viejo comunista sugiere que los hombres y mujeres que ejercen poder sobre la vida y el trabajo
de otros, casi inevitablemente tienen que ensuciarse las manos, no en el sentido de remangarse la camisa y
ponerse a trabajar rudamente, sino en el de perder la inocencia moral.
Para Rebecca Dennet y otros gerentes el interrogante es: ¿Creo que se puede gerenciar con

4
inocencia? El veterano líder comunista plantea la cuestión de una manera que revela su respuesta. A su modo
de ver, sólo los ingenuos creen que los líderes pueden evitar ensuciarse las manos. ¿Pero es esto cierto? ¿Las
manos sucias son en realidad la suerte inevitable de los hombres y mujeres que han triunfado y ejercen poder y
responsabilidad en la vida? El comunista es un líder político en tiempos de guerra. ¿Qué tiene en común con un
gerente de negocios?
Considere las reflexiones de Chester Barnard. Aun cuando pocas personas lo han oído nombrar,
Barnard fue uno de los más perspicaces observadores de los líderes empresariales en el siglo XX. Combinó
una mente incisiva con años de experiencia práctica para escribir The Functions of the Executive, obra clásica
en la literatura sobre administración, que apareció en 1938 y de entonces acá se ha reproducido en 40
ediciones.
Durante muchos años, Barnard vivió una notable vida doble. Pasaba los días de la semana como
presidente de la empresa telefónica Bell System en New Jersey, en una época en que esa compañía era un
modelo de alta tecnología. Las noches y los fines de semana los dedicaba a escribir su obra maestra sobre
liderazgo y administración.
Barnard trata largo y tendido sobre las responsabilidades de los gerentes. En un pasaje hace una
observación tan notable y perturbadora corno las del viejo comunista. Barnard advierte: "A mí me parece
inevitable que la lucha por mantener la cooperación entre los hombres destruya a algunos desde el punto de
vista moral, de la misma manera como una batalla los destruye físicamente”.
Este pasaje es notable tanto por el realismo de Barnard como por el vigor de sus convicciones. La
gerencia no es, para él por lo menos, la alegre aventura que describen muchos libros de administración. Es una
lucha por lograr que la gente trabaje unida. Además, ve esa perturbadora conclusión como una cosa segura, y
la llama "inevitable".
Más notable aun es la similitud de las conclusiones de Barnard y las de Sartre, expresadas por boca del
viejo comunismo. Ambos creían que la posición de gerente impone difíciles retos personales que pueden
destruir a algunos individuos y a fortalecer a otros. Para Barnard, el liderazgo conlleva el riesgo de la
destrucción moral; para Sartre, trae la perspectiva de "manos sucias". Ambos creían, esencialmente, que las
posiciones de liderazgo son crisoles del carácter.
¿Cómo llegaron estos dos hombres tan distintos - un ejecutivo estadounidense de negocios y un
filósofo existencialista francés - a compartir esta conclusión? La respuesta está, en parte, en que ambos
estaban empeñados en una misma búsqueda: el esfuerzo por descubrir los hechos básicos de la vida y las
decisiones de los individuos que ejercen poder sobre los demás y se debaten a veces con sus
responsabilidades.
La otra parte de la respuesta se entenderá mejor si se observan los orígenes de dilemas como el de
Rebecca Dennet. Las posiciones de poder acarrean responsabilidades complicadas. En algunas ocasiones,
éstas están en conflicto unas con otras. Otras veces están en conflicto con los valores personales del gerente.
Estas responsabilidades, tanto las personales como las profesionales, tienen fuertes exigencias morales, pero a
menudo no existe ninguna manera como el gerente pueda satisfacerlas todas. No se trata de las cuestiones
éticas de bien o mal que aprendemos de niños. Son conflictos entre dos cosas que están bien.
Ni Barnard ni Sartre creían que tales conflictos fueran cuestiones puramente intelectuales. Sabían que
la elección en estos casos está llena de riesgos personales. Cuando el gerente hace una elección correcta deja
sin hacer otras cosas correctas. Siente que está decepcionando a los demás y no está cumpliendo con sus
normas. La pérdida de la inocencia parece real, siente las manos sucias y a veces parece demasiado cercana
la calamidad moral de la cual advertía Barnard.
Hay otra razón para que los conflictos entre dos elecciones correctas se conviertan en cuestiones
vitales y no sólo de administración: su calidad de irreversibles. Una vez que Rebecca Dennet tome una decisión
y la ponga por obra, no hay manera de volver atrás. Habrá escrito un párrafo en una ,ágina de su autobiografía
personal y profesional. Sus decisiones quedarán grabadas, no en un procesador de palabras que permite
incontables enmiendas, sino en el registro permanente de la vida.
Los conflictos entre dos cosas correctas son perturbadores, complicados y serios, y son demasiado
importantes para pasarlos por alto. Las personas buenas que ejercen cargos gerenciales tienen que hacer a
veces elecciones difíciles. Está en juego lo que significa ser un buen gerente y un ser humano reflexivo,
responsable. Sobre esto están de acuerdo Barnard y Sartre, y lo estarían también incontables gerentes que se
esfuerzan por balancear sus obligaciones en conflicto de una manera responsable y práctica.

5
MÁS ALLÁ DE LA ÉTICA INSPIRADORA
En este libro se examinan los conflictos entre dos elecciones correctas a los cuales todo gerente de
negocios tiene que hacer frente. Se presenta una manera pragmática, no ortodoxa, de pensar sobre tales
conflictos y resolverlos. Para los gerentes, éstas son elecciones de una importancia única, ya que sus con-
secuencias pueden ser poderosas y a menudo irrevocables para la vida de los hombres y mujeres que tienen
que tomar las decisiones, lo mismo que para sus organizaciones.
El enfoque que aquí se presenta se aparta de las soluciones estándar inspíradoras de los difíciles
problemas gerenciales. La mayoría de los gerentes ha oído los discursos en que los ejecutivos defienden un
credo corporativo o una declaración de misión y exhortan a todos a "hacer lo que es correcto". Estos discursos
tienen cierta utilidad. Por lo general son sinceros, algunos son genuinamente inspiradores y hasta puede que
ayuden a mantener a algunos empleados en el buen camino; pero el enfoque inspirador no resulta muy útil
cuando se presenta un conflicto serio de responsabilidades.
La cuestión verdaderamente difícil es la que plantean Sartre y Barnard: ¿Cómo proceder cuando hay
que dejar de hacer una cosa que es claramente correcta, para poder hacer otra, o cuando hacer lo que es
correcto exige hacer otra cosa que es incorrecta? Para los gerentes estos problemas son especialmente
complicados, ya que señalan dos líneas de conducta, cada una de las cuales es una compleja madeja de
responsabilidades éticas, compromisos personales, riesgos morales y presiones y limitaciones prácticas.
La ética inspiradora elude por lo general este tipo de problemas. También pasa por alto la advertencia
de Barnard y el problema de las manos sucias. Esto conduce a hondas y turbulentas aguas éticas. La cuestión
de lo correcto contra lo correcto les recuerda a veces a los gerentes sus propias experiencias difíciles, que
preferirían no recordar porque les traen sensaciones de fracaso, culpa o pérdida. El interrogante de si se puede
gobernar sin perder la inocencia es perturbador, emocional e intelectualmente. Nuestra reacción natural es
contestar que si, pero esto contradice nuestra experiencia.
Sín embargo, para avanzar en estas cuestiones, es preciso afrontarlas cara a cara. Esto no es sencillo.
El primer paso consiste en examinar el tipo básico de los problemas que el gerente tiene que resolver. En el
capítulo siguiente se hace esto por medio de relaciones detalladas de los problemas que se les presentaron a
tres gerentes distintos.
El segundo paso es entender muy bien por qué son tan difíciles los problemas que trae el conflicto entre
dos líneas correctas de conducta. Casi siempre pensamos en los problemas como categorías no examinadas,
los conocidos cajones que usamos para clasificarlos como cuestiones legales, cuestiones de ética de los
negocios, cuestiones de administración y demás. Y una vez que metemos cada problema en su cajón, creemos
tener la herramienta necesaria para resolverlos. Pero las elecciones de lo correcto contra lo correcto no se
pueden meter por la fuerza en categorías familiares y eluden las soluciones estándar. Ni Barnard ni Sartre se
habrían ocupado del problema de las responsabilidades en conflicto si la solución no ¡viera más que una simple
cuestión de encontrar la categoría adecuada y aplicar los conceptos correctos.
En este libro se arguye que las elecciones entre dos líneas correctas de conducta se entienden mejor
como momentos determinantes, o sea, como decisiones con tres características básicas: revelan, someten a
prueba y moldean. En otras palabras, una decisión entre lo correcto y lo correcto revela los valores básicos de
un gerente, y en algunos casos de una organización; al mismo tiempo, somete a prueba la fortaleza de los
compromisos que una persona o una organización ha asumido; y, finalmente, proyecta sombras hacia el
porvenir. Esa decisión moldea el carácter de la persona y, en algunos casos, también el de la organización.

LOS INTERROGANTES URGENTES

Para los gerentes, los interrogantes urgentes son: ¿Cómo debo pensar en los momentos
determinantes? ¿Cómo los resuelvo de manera que pueda vivir con ellos? Este libro ofrece consejos prácticos
para reflexionar sobre los conflictos entre dos líneas correctas de conducta y encontrar maneras de resolverlos.
Explorando a fondo esos conflictos, ofrece un marco de referencia para pensar y tomar estas difíciles
decisiones.
El marco de referencia consiste en una serie de frases y preguntas, cada una con hondas raíces en la
filosofía moral clásica y contemporánea. Las preguntas estimulan la reflexión, evocan perspectivas personales e
invitan a la autoevaluación. Exigen a los gerentes que reflexionen sobre sus relaciones con los demás en el
trabajo, en el hogar y en la comunidad. Cada una de estas frases y preguntas se basa en una poderosa idea
sobre la vida y el trabajo, pero usted tiene que salirles al encuentro a fin de entenderlas y aplicarlas. En otros
términos, este enfoque de las elecciones difíciles no es como un sermón en que se le diga a la gente lo que
debe hacer; por el contrario, cada frase o pregunta llama la atención de las personas, les sorprende un poco y
en seguida sugiere una manera de reflexionar sobre algún aspecto importante de su vida y su trabajo.
El pasaje de "manos sucias" ofrece un vistazo a este enfoque de los problemas éticos. "Manos sucias"

6
no es una simple expresion de relumbrón, ni pretende tampoco ser una instantanea o resumen de la filosofía de
Sartre. Y aun cuando puede ser el meollo de un riguroso análisis filosófico, tal no es su funcion aquí.
“Manos sucias" le recuerda al individuo difíciles episodios de su vida. Lo mismo hace la pregunta de si
cree que se puede gobernar sin perder la inocencia. Tanto la expresión como la pregunta pueden evocar
memorias, imágenes, experiencias y sensaciones. Pueden despertar remordimientos por faltas a la ética o dar a
las personas un sentido de bien ganado orgullo, al recordar las luchas morales que manejaron bien. Esta
perspectiva personal es doblemente valiosa. Incita a las personas, ya sean gerentes o no, a reflexionar sobre su
propia vida y experiencias. Al mismo tiempo, les da con empatía una Visión interior de lo que está en juego
cuando los gerentes y otras personas tienen entre sus responsabilidades la resolución de serios conflictos.

7
2. Elección entre dos conductas correctas
EN ESTE CAPÍTULO SE PRESENTAN tres gerentes y los conflictos entre dos líneas de acción, ambas
correctas, a los cuales tuvieron que hacer frente. Todos los casos se han tomado de experiencias reales y en su
conjunto ilustran los tipos básicos de este dilema. Igualmente revelan los elementos básicos del problema de
Rebecca Dennet, que otros gerentes también tienen que resolver con frecuencia.
Aun cuando difieren en detalles importantes, los tres casos ilustran una dramática afirmación que hizo
una vez Oliver Wendell Holmes, uno de los más distinguidos magistrados de la Corte Suprema de Justicia de
los Estados Unidos. Holmes escribió: "No doy nada por la simplicidad de este lado de la complejidad, pero daría
la vida por la simplicidad del otro lado de la complejidad".
Los tres gerentes aquí descritos habrían entendido lo que decía Holmes. Todos necesitaron con
urgencia soluciones prácticas para problemas difíciles. Todos habrían preferido respuestas sencillas, como:
"Haga lo que es correcto", pero la advertencia de Barnard sobre los riesgos morales de la vida gerencial se
aplicó en todos los casos, y los tres gerentes se vieron ante la perspectiva de las manos sucias.

CRISIS DE IDENTIDAD MORAL

El primer caso es el de un joven, Steve Lewis, que había completado un año al servicio de un
prestigioso banco de inversión de Nueva York. Lewis era analista, lo cual significa que pasaba los días y partes
de las noches escudriñando datos en todos sus detalles. El resto de la vida la pasaba, según su propia
descripción, en "un campamento bajo techo", pues tal era su apartamento: el refrigerador generalmente vacío,
las paredes desnudas de todo adorno, y cajas sin desempacar a modo de muebles de sala. Pese a todo esto,
Lewis les decía a sus amigos, con quienes se mantenía en contacto por correo electrónico, que él tenía el mejor
empleo del mundo.
Un martes por la mañana, Lewis encontró sobre su escritorio un mensaje en el cual se le preguntaba si
podría volar a St. Louis a los dos días, para ayudar a exponer una propuesta ante un importante cliente
potencial. El mensaje le cayó como una sorpresa, pues la política del banco era no incluir nunca a los analistas
en estas presentaciones o reuniones con clientes, ya que carecían de experiencia y conocimientos. Lewis, en
efecto, sabía muy poco sobre el tema de la reunión en St. Louis, que correspondía a un área especializada del
tópico de finanzas municipales. Lo que más le sorprendía de todo era que lo hubieran escogido a él y no a otro
de mayor antigüedad en el grupo de finanzas públicas.
Lewis pasó inmediatamente por la oficina de Andrew Webster, su amigo, que era socio de la firma, le
mostró la nota y le preguntó:
-¿Esto qué significa, Andy? ¿Estabas enterado de que me iban a pedir que asistiera a esa reunión?
¿Estás tú detrás de esto?
-Te voy a explicar lo que ocurre - le interrumpió Webster. ¿Qué tenemos en común tú y yo? Te cuento
que el nuevo tesorero del estado de Missouri, donde está St. Louis, también es negro. Oye, Steve, siento
mucho mostrarte tan pronto este lado del negocio, pero el tesorero quiere ver por lo menos un profesional
negro, o de lo contrario nuestra firma no tendrá ninguna probabilidad de que su propuesta sea aceptada para
manejar el proyecto. Yo estoy acostumbrado a estas situaciones, pero si tú te sientes incómodo, tal vez no
tengas que ir. Yo puedo tratar de modificar mi agenda e ir en tu lugar.
Lewis contestó rápidamente:
-No, no. No hagas eso. Déjame pensarlo. Volveremos a hablar.
Webster quiso saber qué problema tenía su joven amigo, pero éste le contestó que no creía que
hubiera ningún problema. Le dio las gracias y se retiró a su oficina.
Lewis pasó unos minutos contestando el correo electrónico, tomó una taza de café, hizo una lista de las
cosas que tenía que hacer ese día y por fin comprendió que le estaba hurtando el cuerpo a la decisión sobre el
viaje a St. Louis. Comprendía muy bien la situación. Ésta no era sino una de las incontables ocasiones en las
cuales había tratado de descubrir si lo incluían o lo excluían de alguna cosa debido a su raza. Lo que no veía
claro era qué debía hacer. Tomó entonces una hoja de papel, trazó una línea de arriba abajo por el centro y
empezó a hacer una lista de los pros y los contras.
Del lado de los "pros", las consideraciones aparecieron sin demora. "Oportunidad" fue lo primero que
anotó Lewis. A la semana de estar en el oficio uno de los socios le había dicho: “A la compañía le interesa
ganar dinero. O estás en el equipo que lo produce, o no estás. Así es la cosa". Pues bien, con sólo tomar el
teléfono y decir que sí al viaje, Lewis podía demostrar que él estaba en el equipo.
Oportunidad significaba también otra cosa para Lewis. Su padre y su madre habían sido activos
defensores de los derechos civiles y su madre era una conocida activista local en Seattle. A principios de la
década de 1970 había pasado dos años demandando a la empresa en que trabajaba por prácticas
discriminatorias en los ascensos. El juicio había sido reñido y costoso, pero ella había ganado. Lewis se

8
preguntaba si el viaje a St. Louis no sería una oportunidad para entrar por la puerta que su madre había
contribuido a abrir.
Del mismo lado de su lista, Lewis también anotó "Andy". Este fue el encabezamiento de otra serie de
consideraciones. A pesar de que Andy se había ofrecido espontáneamente a modificar su agenda de trabajo,
Lewis sabía que yendo él mismo a St. Louis le quitaría a su amigo un peso de encima. Los dos se habían
conocido dos años antes, cuando Andy formada parte de un equipo de reclutamiento que había visitado la
universidad donde él cursaba su posgrado en administración de empresas. Desde entonces, Andy le había
dado muchos consejos, y a Lewis le gustaba la manera de pensar de su amigo.
Reconocía igualmente que Andy era una de las muchas personas de la firma que lo habían ayudado
durante el último año. La compañía lo había tratado bien, le había encargado asuntos que valían la pena y le
había enseñado más sobre los negocios que lo que se podía aprender en un año. Además le pagaba un buen
sueldo, mucho mayor que los que devengaban sus padres.
En seguida, Lewis escribió "Capitalismo", pensando en la manera como habría visto la situación su
profesor de finanzas en el curso de posgrado. Habría dicho que si asistía a la reunión, Lewis serviría los
intereses de la firma y de sus accionistas, tal como la alta gerencia definía esos intereses. Esta obligación iba
hasta el límite con una conducta que fuera ilegal o contraria a la ética, pero a Lewis no se le estaba pidiendo
que hiciera nada ilegal. Asistir a la presentación de la propuesta sí implicaba algo irregular, porque Lewis no
había contribuido nada al proyecto, pero Andy parecía creer que este tipo de mistificación estaba dentro de las
reglas del juego de la industria. Además, al mandar a Lewis, la compañía trataba de servir los intereses del
cliente, tal como éste los definía.
Al repasar la lista del lado de los pros, Lewis pensó que la mayoría de sus antiguos condiscípulos
habrían dicho que allí no había ningún problema. Tenía a mano el teléfono, y por un momento pensó en llamar
para decir que haría el viaje, pero antes de llamar resolvió terminar el análisis que había comenzado.
Lo primero que escribió del lado negativo fue "Falsedad". A él lo habían criado enseñándole a decir la
verdad. Uno de los dichos favoritos de su madre era: "Ante todo la verdad". Como buen cristiano, él creía que
su deber en el trato con el prójimo era la honradez. ¿Cómo podría ir a St. Louis y hacerse pasar por miembro
del equipo del proyecto? Esto se podría llamar una "fanfarronada", pero tal vez eso no sería sino un eufemismo
en lugar de "mentira".
La siguiente expresión negativa, "Malcom", le produjo aun más ansiedad. Se refería a Malcolm X, el
líder negro, y en particular a un comentario que un conocido había hecho cuando supo que Lewis se había
empleado en un banco de inversión. Lewis no lo había oído personalmente (un amigo se lo refirió), pero aludía
a la censura de Malcom X a los "esclavos de casa". Estos trabajaban confortablemente bajo techo a cambio de
adular a sus amos, a diferencia de los "esclavos de terreno" que tenían que trabajar rudamente al rayo del sol,
pero conservaban intacta su dignidad.
Lewis no había olvidado ese comentario. Creía en cambiar el sistema desde adentro y le gustaba la
idea de Andy de que había que jugar el juego antes de poder hacer las reglas. Pero también entendía la
discriminación. Sus padres habían sido víctimas de ella durante una gran parte de su vida. Lewis casi siempre
se había librado de una discriminación abierta, pero guardaba un vivo recuerdo de que los chicos de un equipo
de baloncesto contrario al suyo en la escuela elemental i llamaban "cosechador de sandías".
Ahora, la compañía lo designaba a él únicamente por el color de su piel y no por su talento. Lewis creía
que las empresas y los clientes debían basar sus decisiones en el desempeño de las personas, en su
competencia y carácter, no en consideraciones de razas ni de sexos ni de creencias religiosas. Eso de incluirlo
a él en un grupo, por ser negro, para salvar las apariencias, ¿era en realidad distinto de excluirlo por ser negro?
¿Qué tal que un cliente dijera que no quería judíos ni asiáticos para trabajar en un proyecto? ¿Qué tal que la
firma pudiera cerrar más tratos ornamentando sus propuestas con mujeres bonitas?
En medio de estos pensamientos, Lewis miró el reloj; habían pasado 45 minutos. Había olvidado sus
listas de pros y contras, estaba 10 minutos retardado para asistir a una junta y todavía no había tomado una
decisión. Se apresuró a sacar la carpeta que necesitaba para la junta y cerró de un golpe el cajón de su
escritorio. ¿Por qué era tan importante el viaje a St. Louis? ¿Tenía que pensar en todo como un afroamericano?
¿No podía sencillamente hacer su trabajo como cualquier otro joven gerente que quiere tener éxito en su
carrera haciendo lo que le gusta?
El caso de Steve Lewis ilustra el primer tipo básico del problema de elegir entre dos líneas de conducta
correctas: una cuestión urgente complicada y a veces dolorosa de integridad personal e identidad moral. Éstos
son problemas que plantean los interrogantes ¿Quién soy yo? y ¿Cuál es mi centro moral?
Debe observarse que cuando Steve Lewis luchaba con su dilema se definía a sí mismo de varias
maneras distintas. Unas veces se veía como el amigo y protegido de Andy, otras como un empleado y un
agente de la firma, o como un joven aprendiz de banquero de inversión, leal y con aspiraciones, o como el hijo
de unos padres a quienes quería emular. En algún momento pensaba en sí mismo simplemente como una
persona; en otro, como un cristiano o un afroamericano. Ninguna de estas era la manera correcta ni la única
9
como Lewis debía pensar en sí mismo, pero todas conllevaban, a su modo de ver, lealtades y
responsabilidades peculiares. Cada respuesta a la pregunta ¿quién soy yo? esbozaba una manera particular
como Lewis tomaba sus decisiones y vivía su vida. Infortunadamente, unas respuestas sugerían que debía ir a
St. Louis y otras que no debía ir.
Encontraba la decisión tan difícil, porque intuía, muy justamente, que ésta involucraba mucho más que
el viaje mismo. Tenía que ver con la cuestión de quién era él, qué defendía y con cuáles remordimientos estaba
dispuesto a vivir.
El reto para Lewis y para otros que se ven en análogas circunstancias no es tener el valor de hacer lo
correcto, sino resolver qué cosa correcta hacer. Lewis tenía que resolver entre dos líneas correctas de conducta
en una compleja cuestión de integridad personal. Su pregunta no era si debía actuar con ética, sino cómo
actuar con ética. Su problema era la fuerza centrífuga de responsabilidades para con la compañía y sus
accionistas, para con sus amigos y su mentor, para consigo mismo, para con sus padres y sus ideales.
Es tentador desechar el dilema de Lewis como un caso especial o un episodio de menor cuantía; decir
que tal vez esos problemas se limitan a los beneficiarios de programas de acción afirmativa1; o tal vez que los
bancos de inversión son especialmente susceptibles a tales jugarretas. O tal vez que el problema sólo existe en
la imaginación de Lewis y lo único que tiene que hacer él es resolverse. Los negocios exigen decisión; tal vez
Lewis debe dejar de mortificarse. En términos prácticos, las consecuencias de su decisión son pequeñas: si él
no va a St. Louis, irá Webster.
Comentarios como éstos pierden de vista el fondo del problema. Experiencias como la de Lewis
moldean la manera como las personas ven su carrera y se ven a sí mismas. La mayoría de los gerentes pueden
traer a la memoria algunos hechos de principios de su carrera que afectaron profundamente la manera de verse
a sí mismos y su sentido de cómo funciona el mundo. Llevan esas experiencias grabadas en la memoria.
Evocan imágenes mentales de episodios clave, vuelven a ver cómo eran los rostros de las personas, y sienten
otra vez, a veces muy vívidamente, lo que sintieron años atrás.
Un agudo sentido de vulnerabilidad e incertidumbre suele intensificar esos recuerdos. Lewis, gerente
joven, apenas iniciaba sus esfuerzos por trepar a lo que el primer ministro inglés Benjamin Disraeli llamaba "el
poste engrasado". Estaba ya en un equipo profesional, empezaba a aprender las reglas del juego y no quería
cometer errores tontos.
En este tipo de dilemas es crucial ver más allá de las consecuencias prácticas inmediatas de una
decisión y examinar cómo ésta puede afectar los puntos de vista y las obligaciones de los gerentes, su trabajo y
su vida. En esa situación, los gerentes son como los malabaristas que temen dejar caer una de las bolas que
mantienen en el aire. Cada una es parte de sí mismos. Dejar caer una significa fracaso, deslealtad para consigo
mismos, sentimientos de culpa y remordimiento - en dos palabras, manos sucias. En uno de los capítulos
siguientes volveremos al dilema de Lewis para examinar la manera como lo resolvió y evaluar estas
consideraciones personales más detalladamente.

GERENTES EN EL MEDIO
Los conflictos de identidad moral e integridad personal por lo general aparecen con mayor relieve en los
primeros al-los de la carrera del gerente. Esto se debe a que las compañías suelen limitar lo que pueden hacer
los aprendices de gerente y los errores que puedan cometer, de modo que lo que se aventura personalmente
en los dilemas de comienzos de la carrera a menudo pesa mucho más que las consecuencias que afectan a los
demás.2
Para muchos gerentes, la balanza pronto se desplaza. Su carrera prospera y se ven encargados de
todo un departamento, una sucursal u alguna otra unidad de negocios. Entonces sus decisiones sí afectan los
ingresos, el amor propio, las oportunidades de carrera y las familias de otras personas, en fin. Toda su vida.
En consecuencia, estos gerentes se ven con problemas menos parecidos al de Steve Lewis y más
parecidos a los del veterano líder político de Manos Sucias. Como jefe de una unidad del partido comunista,
éste era más o menos como uno de los mandos medios en una gran organización, con un poder considerable
sobre otras personas. Ese poder acarrea serias responsabilidades, y cuando éstas están en conflicto unas con
otras o con valores personales importantes, los gerentes afrontan un segundo tipo del dilema de elegir entre dos

1
En los Estados Unidos, los llamados programas de acción afirmativa responden no sólo a la prohibición de la discriminación sino
al aseguramiento de iguales oportunidades de empleo y educación, sin consideración de raza, religión, género, origen nacional, incapacidad
física o estatus socioeconómico, para todos los estadounidenses. Los empleadores y las entidades educativas adaptan, por tanto, sus
métodos de selección, para asegurar que a su seno se integran todo tipo de personas. (Nota del editor.)
2
Desde luego hay excepciones a esta generalización. Las más notables en los últimos, años han sido corredores de bolsa
bribones, cono Nick Leeson de Baring Securities, quien perdió tras de 1 000 millones de dólares y quebró a la firma, o Josef Jett, a quien se
acusó de haber inventado utilidades con bonos falsos, lo que debilitó fatalmente la firma Kidder Peabody. Pero estas excepciones son sólo
parciales. Un examen más detenido de algunos de estos casos reveló que los jóvenes gerentes no actuaron enteramente por cuenta propia,
sino que sus superiores les dieron rienda libre y los estimularon.

10
líneas de conducta correctas.
Un ejemplo clásico de este tipo de problema es el caso de un gerente de 35 años, Peter Adario, jefe del
departamento de marketing de Sayer MicroWorld, distribuidora de productos de computador. Era casado, tenía
tres hijos y había hecho la mayor parte de su carrera como eficaz vendedor y gerente de sucursal. Aceptó el
nuevo puesto por los retos administrativos que ofrecía. Tres gerentes senior que trabajaban bajo las órdenes de
Adario supervisaban a otras 50 personas del departamento de marketing. El superior de Adario era uno de los
cuatro vicepresidentes de la casa matriz de la corporación.
El dilema de Adario nació de un conflicto entre Lisa Walters, una de los tres gerentes senior que
dependían de Adario, y Kathryn McNeil, quien trabajaba para ella. Lisa Walters quería dejar cesante a Kathryn,
y Adario tenía que decidir si despedirla o no.
Kathryn, de 37 años, hacia apenas cuatro meses que había entrado a Sayer MicroWorld, y se
desempeñaba como gerente de producto para la línea IBM, oficio para el cual parecía bien preparada, porque
antes había trabajado ocho años en marketing en esa corporación. Era responsable por las compras de
computadores personales que hacia Sayer a la IBM. Ella y dos ayudantes manejaban 40 millones de dólares en
productos al mes. Su trabajo exigía contacto diario con la IBM, negociación de precios y fechas de entrega a los
minoristas, comunicación constante con los representantes de Sayer que vendían los aparatos IBM a las
tiendas minoristas, anuncio de problemas o cambios de productos, y análisis semanales de la línea de
productos IBM para la casa matriz de la corporación.
Lisa Walters, jefe de Kathryn, era soltera, frisaba en los 30 años y había manejado la cuenta de la IBM
durante los dos años anteriores a que contrataran a Kathryn McNeil. Había desempeñado ese cargo de una
manera espléndida, cumpliendo infaliblemente las fechas límites y demostrando iniciativa para promover su
línea de productos. Trabajaba más horas que la mayoría de sus colegas, no se tomaba ningún tiempo de
descanso para almorzar y rara vez salía de la oficina antes de las 8:00 PM. Tenía una impactante mentalidad
comercial que impresionaba - y en ocasiones irritaba - a Adario, pero él la respetaba por sus altos estándares
profesionales, y sabía que podía contar con ella aun en las circunstancias más exigentes. Dos años antes,
cuando quedó vacante una de los cargos de alta gerencia, Adario inmediatamente recomendó a Lisa Walters
para llenarlo.
Lisa quería despedir a Kathryn McNeil porque el trabajo de ésta se estaba atrasando con respecto a lo
programado. Kathryn era una madre devota, con la custodia plena de un hijito de seis años, sin apoyo ni aporte
alguno de su ex marido. Lisa Walters creía que las responsabilidades domésticas de Kathryn le estaban
causando problemas en el trabajo. Se sentía frustrada y muy impaciente con la situación.
Adario pensaba que el conflicto entre las dos mujeres se había intensificado por el ambiente caldeado
que reinaba en la compañía. La venta de computadores al por menor era un negocio de bajo margen de utilidad
y muy competido. La estrategia de Sayer dependía grandemente de que se completara una fusión con una
competidora recién adquirida y de pagar la deuda contraída para financiar la operación. Bajo tales presiones,
jornadas de 10 y 12 horas se habían vuelto cosa común y corriente. Como la mayor parte de los empleados en
el departamento de Adario eran jóvenes de edades entre los 20 y los 30 años y solteros, las largas horas no
causaban conflictos entre el trabajo y la familia.
Adario no había prestado mucha atención a las inquietudes de Lisa Walters, hasta el día en que
encontró en su escritorio una nota manuscrita que ella le había dejado. Era la segunda que le dejaba en otras
tantas semanas. En ambas se quejaba del manejo que Kathryn daba a su horario y pedía que ésta fuera
reemplazada. Adario comprendió que el conflicto entre las dos no se arreglaría a menos que él interviniera. Ya
debería haber actuado, pero vacilaba porque se sentía arrastrado en dos direcciones opuestas.
Por una parte, veía que aun cuando Kathryn McNeil trabajaba 60 horas a la semana, no daba la
medida. Todos los demás, incluso él mismo, trabajaban más horas y no se veía alivio alguno en el futuro
inmediato, en vista de la fusión, el endeudamiento y la naturaleza del negocio de computadores al por menor. El
trabajo de Kathryn con la importantísima cuenta de la IBM estaba sin duda atrasado, y sus relaciones con Lisa
se habían deteriorado hasta un punto peligroso. Cuando Adario pensaba en todo el trabajo que tenían por
delante, se inclinaba en darle la razón a Lisa, buscar un reemplazo para Kathryn y despedir a ésta.
Al mismo tiempo, sin embargo, abrigaba serias dudas en cuanto a este proceder. En diversas
ocasiones, los directivos de Sayer habían declarado su intención de crear un lugar de trabajo “amigo de las
familias", y una comisión de la casa matriz se ocupaba en esos momentos de estudiar la manera de poner por
obra esa intención. Adario veía el caso de Kathryn McNeil como una oportunidad de hacer algo tangible en ese
sentido. No creía ser un cruzado ni un reformador, pero sí creía que los empleados trabajaban mejor si llevaban
una vida sana.
Esta convicción profesional era reforzada por su experiencia personal. También él, como Kathryn,
escasamente tenía tiempo para ver a su familia. Su esposa había renunciado a su trabajo como contadora
cuando nació su segundo hijo, después de luchar con horarios inflexibles de trabajo en dos compañías distintas.
Por otra parte, un vecino de Adario había quedado cesante por causa de una reorganización de la empresa en
11
la cual estaba empleado, y aunque posteriormente había encontrado otro empleo, su amor propio y su
confianza habían sufrido un rudo golpe. Más que todo, Adario creía sencillamente que era una injusticia
despedir del empleo a una persona, sobre todo a una madre cabeza de familia que se esforzaba por hacer su
oficio lo mejor que podía.
¿Qué es distintivo en el conflicto de Peter Adario entre dos maneras correctas de proceder? Si
comparamos su problema con el de Steve Lewis la respuesta se aclara. Ya se ha anotado una diferencia
importante: el alcance del poder y la responsabilidad de un gerente. Las responsabilidades primarias de Lewis
eran ante otros y ante él mismo; las de gerentes como Adario son también para con otras personas.
Además, el problema de Steve Lewis planteaba interrogantes personales fundamentales, como eso de:
¿Quién soy yo? y ¿Qué defiendo? La decisión de Adario, por contraste, planteaba interrogantes
organizacionales básicos: ¿Quiénes somos nosotros? ¿Qué defendemos? ¿Qué normas y principios guían la
manera como trabajamos juntos y como nos tratamos unos a otros? ¿Cómo nos definimos como una institución
humana?
Estas cuestiones organizacionales no reemplazan las de identidad moral e integridad personal que
afrontaba Steve Lewis. En realidad están estrechamente enlazadas con ellas. Si Adario apoya la
recomendación de Lisa Walters de despedir a Kathryn McNeil, habrá acogido con ello un conjunto particular de
valores: servirlos intereses de los accionistas y los clientes de Sayer proteger el trabajo de las personas en la
compañía, y definir la equidad, en el sentido de esperar igual esfuerzo de todos los miembros de un equipo.
Pero si apoya tal recomendación, también debilitará o aun desconocerá su compromiso personal y profesional
para con personas vulnerables como Kathryn y su hijo, pues hará con ellas lo que otros jefes hicieron con su
mujer y su vecino.
Pero la decisión de Adario no puede ser puramente personal. Sus consecuencias serán de muy largo
alcance. Quienes trabajan a sus órdenes observarán cuidadosamente e interpretaran la decisión para entender
cuáles son sus valores, hasta donde pueden confiar en él y cómo deben comportarse para poder seguir
adelante. La elección de Adario sentará las reglas del juego y definirá qué se entiende por equidad en la
pequeña comunidad humana que él encabeza.
¿Consiste ésta en que todos deben sobrellevar una carga igual? ¿O en que los gerentes deben tener
en cuenta las necesidades personales legítimas de sus fieles empleados?
Adario y los gerentes como él son en verdad "gerentes en el medio"'. Son empujados en distintas
direcciones por sus jefes, sus colegas y sus subalternos, no menos que por sus valores y compromisos
personales. A menudo, sobre sus hombros pesa la carga de difíciles decisiones, aun cuando tengan "la
responsabilidad de un jefe sin la respectiva autoridad". La mayoría se ve bajo intensa presión para producir las
utilidades que los altos ejecutivos de la compañía han prometido a los accionistas. Las reestructuraciones y la
reingeniería amenazan su empleo.
Estas presiones también distinguen su problema de los conflictos de principios de carrera, como el de
Steve Lewis. A veces se aconseja a los gerentes jóvenes que ahorren seis meses de sueldo "para la renuncia".
En teoría, esos fondos les permitirán renunciar a un empleo malo y dedicar tiempo a buscar uno mejor, pero las
cosas son más complicadas para gerentes como Adario, que también están "en el medio" en otro sentido. Son
estos hombres y mujeres que ya han avanzado en el camino de la vida, con familias que sostener, hipotecas,
relaciones profesionales y destrezas en determinadas clases de trabajo. Es raro que puedan mandar a sus
superiores a freír espárragos, y marcharse. Generalmente no tienen mucho de dónde escoger, por lo menos a
corto plazo, y tienen que seguir al pie del cañón, por difíciles que sean las circunstancias.
Pero los mandos medios tienen que hacer elecciones. Cuando volvamos al problema de Peter Adario
en un capítulo próximo, veremos que no tenía las opciones: "No haga nada" o "Presente su renuncia".
Forzosamente tenía que elegir su departamento y comprometerse con él. Conflictos como éstos entre dos
líneas de acción correctas fueron los que llevaron a Barnard a advertir sobre la destrucción moral que a veces
amenaza a los gerentes y a admirar profundamente a los hombres y mujeres que encuentran maneras prácticas
de resolver tales conflictos.

ÉTICA NEGOCIADA
El tercer tipo de conflicto entre lo que está bien y lo que está bien es el más complejo y difícil de todos.
En estos casos, los gerentes son responsables personalmente ante sí mismos y ante otros grupos, como lo era
Steve Lewis. Al igual que Peter Adario, son responsables para con otros, a veces para con toda una or-
ganización; pero este tercer grupo abarca las responsabilidades que una compañía comparte con otros grupos
de la sociedad.
Hay una definición clásica de una compañía, según la cual esta es una unidad económica
independiente, o más bien "una isla de control gerencial en un mar de relaciones de mercado”. Este punto de
vista, empero, está muy atrasado, y sólo figura en los textos elementales de economía. En realidad, la mayor

12
parte de las compañías están hoy entrelazadas en una continua urdimbre de relaciones. Alianzas estratégicas
las vinculan con sus clientes y proveedores, a veces con los sindicatos obreros, los gobiernos, las unidades
investigativas de las universidades y aun con los competidores. Muchas compañías también tienen complicados
arreglos con los medios de comunicación, los encargados de dictar los reglamentos oficiales, las comunidades
locales y varios grupos de presión.
Para los gerentes, estas redes de relaciones son también redes de responsabilidad. En su conjunto, los
socios de un negocio y quienes tienen intereses en él tienen una amplia gama exigencias legítimas, pero las
exigencias de unos grupos pueden estar en conflicto con las de otros. Las responsabilidades para con algunos
de quienes tienen intereses en la compañía pueden estar en conflicto con las obligaciones personales y
organizacionales de los gerentes. En esos casos, los gerentes se ven ante el tercer tipo de problemas, cuando
deben elegir entre dos conductas correctas.
Un ejemplo dramático de este tipo de conflicto se ha venido ventilando en la industria farmacéutica a
partir de 1988. A fines de ese año, la administración de Roussel-Uclaf, una compañía farmacéutica francesa de
tamaño mediano, con menos de 2 000 millones de dólares anuales en ventas, tuvo que resolver en dónde y de
qué manera debía comercializar un nuevo medicamento llamado RU 486. Pruebas iniciales indicaban que el
fármaco era entre el 90 y el 95% eficaz para provocar el aborto durante las cinco primeras semanas del
embarazo. El medicamento se popularizó como "la píldora francesa del aborto", y la compañía y sus directivos
se vieron envueltos en el torbellino de la controversia sobre el asunto.
El presidente de la junta directiva de Roussel-Uclaf, el doctor Edouard Sakiz, era un médico que desde
hacía largo tiempo estaba comprometido personalmente con el desarrollo del RU 486 y tendría que tomar la
decisión final sobre su introducción al mercado. Con anterioridad en su carrera, cuando trabajaba como
investigador médico, Sakiz había contribuido al desarrollo del compuesto químico que era la base del RU 486.
Firmemente creía que éste podía ayudar a millares de mujeres sobre todo en los países pobres, para evitar
lesiones o la muerte misma como resultado de abortos mal inducidos. Creía que en el mundo desarrollado el
RU 486 daría a las mujeres y a los médicos una alternativa valiosa en lugar del aborto quirúrgico.
Pero no podía basar su decisión únicamente en sus valores personales, ya que como jefe de una
compañía tenía también otras obligaciones importantes, algunas de éstas con los accionistas. Desde este punto
de vista, el RU 486 era un problema serio. Los ingresos provenientes del medicamento probablemente iban a
ser pequeños, sobre todo durante los primeros años. Sin embargo, durante ese período, los antiabortistas
amarían un boicoteo internacional de todos los productos de Roussel-Uclaf y de Hoechst, la gigantesca fábrica
alemana de productos químicos que era su principal accionista. Tal boicoteo podía costarles a las dos
compañías mucho más de lo que podían ganar con el RU 486. Peor aun, el boicoteo podía poner en peligro la
supervivencia de Roussel-Uclaf, que era una empresa relativamente pequeña y con bajas utilidades.
Lo mismo que cualquier otro ejecutivo, Sakiz también tenia responsabilidad para con las personas de su
empresa. Tenia que estimar la gravedad de las amenazas de violencia contra Roussel-Uclaf y sus empleados.
Al mismo tiempo, su decisión sobre el RU 486 iba a definir los valores fundamentales de Roussel-Uclaf. Ésta
era una cuestión de gran importancia porque los empleados estaban claramente divididos con respecto al
medicamento: unos eran sus apasionados partidarios, mientras que otros lo combatían por razones éticas o
porque temían que el boicoteo causara daños a Roussel-Uclaf y sus demás productos. Sakiz sabía que la
discusión estaba socavando el espíritu de trabajo de los empleados y distrayendo mucho tiempo de la
administración, y que su decisión comprometería a Roussel-Uclaf en un sentido o en otro.
Se puede decir, pues, que en lo personal, Sakiz afrontaba una versión del interrogante ¿Quién soy yo?
¿Era él, por encima de todo, un médico, un investigador científico, un abogado de los derechos de la mujer, o
un ejecutivo de una organización, con responsabilidades ante accionistas y empleados? Por lo demás, su
decisión sobre el UR 486 comprometería a la firma con determinados valores en vez de otros, dando así
respuesta al interrogante organizacional de ¿Quiénes somos nosotros?
Cuestiones personales y organizacionales como las que tenía que resolver Sakiz son de suyo difíciles;
pero la perspectiva de introducir el RU 486 lo ponía a él en el centro de una red de responsabilidades ante
importantes grupos e instituciones externas a Roussel-Uclaf. Una de éstas era el gobierno francés, dueño del
36% de la compañía. El Ministerio de Salud reglamentaba estrechamente a la empresa, y determinaba así las
oportunidades de negocios. El gobierno aprobaba la introducción del medicamento con base en los derechos de
la mujer, en el valor de un procedimiento médico menos invasivo y en la perspectiva de reducir los costos
nacionales de la salud, al reemplazar la cirugía con una píldora.
Hoechst, que era propietaria del 55% de Roussel-Uclaf, era otra parte interesada crítica, y también le
hacía fuertes exigencias éticas a la compañía. El presidente de su junta directiva era un católico practicante que
se oponía al aborto por consideraciones morales y que repetidamente había hecho conocer en publico su
posición. Además, Hoechst se comprometía en su declaración de misión con elevados principios, y esa
declaración se había promulgado en parte como reacción al papel que desempeñó Hoechst en la producción
del Zyklon B, un gas venenoso que se usó en las cámaras de gas de Auschwitz. (Este retazo de historia no
13
pasó inadvertido paro los agitadores contra el aborto, algunos de los cuales hicieron desfiles ante las
instalaciones de Roussel-Uclaf llevando pancartas que decían: “El RU 486 convierte la matriz de las mujeres en
una cámara de gas".)
China era otro poderoso actor en el drama. Quería tener acceso al RU 486 con fines de control de la
población. La premisa moral de la posición china era evitar la miseria y los riesgos de inanición como resultado
del crecimiento descontrolado de su población.
La red de relaciones y responsabilidades de Roussel-Uclaf planteó cuestiones sumamente difíciles de
resolver para Sakiz y para la empresa. ¿Cuáles eran, en efecto, las obligaciones de la compañía con las
mujeres? ¿Con el laboratorio del gobierno que contribuyó a desarrollar la molécula de esteroides en que se
basaba el RU 486? ¿Con las comunidades más amplias de médicos e investigadores? ¿Constituían los nonatos
un grupo afectado? ¿Podía Roussel-Uclaf introducir el medicamento tanto en Occidente, alegando el derecho
de elegir de la mujer, como en la China, donde las mujeres parecían haber sido obligadas a someterse al
aborto, aun a fines del embarazo?
En capítulos posteriores volveremos a referirnos al problema sumamente complejo de Sakiz. Por ahora,
es importante observar cómo se compara con los de Steve Lewis y Peter Adario. En cierto sentido, la situación
de Sakiz es claramente paralela a la de aquéllos: tenía que tomar una decisión comprometía clara y
fuertemente su integridad personal y su identidad moral. En el caso de Sakiz, esas cuestiones personales
comprendían la moralidad del aborto y sus responsabilidades como ser humano, ejecutivo, galeno e
investigador medico. Su decisión se parece también a la de Peter Adario: en ambos casos la decisión definirá
importantes valores para la organización.
Pero la decisión de Sakiz se diferencia de las otras dos de una manera crucial. Su decisión sobre el RU
486 definirá la función que la compañía desempeña en la sociedad y sus relaciones con quienes tienen
intereses en ella, que son grupos poderosos e instituciones importantes que arrastran y empujan a la compañía
en diferentes direcciones. Cada uno de ellos ya había tomado una posición moral firme a propósito del fármaco.
Unos querían que Roussel-Uclaf lo abandonara; otros pretendían que se luciera disponible lo más pronto
posible en todo el mundo. Otros más eran partidarios de que se introdujera paulatinamente, empezando
únicamente en los países desarrollados, que contaban con la infraestructura médica necesaria para atender los
efectos secundarios que pudieran presentarse inesperadamente.
No había manera de que Sakiz pudiera atender a todas estas exigencias. Como en los dos casos
anteriores, un proceder correcto chocaba con otro proceder correcto, pero a diferencia de aquellos dos casos, el
del RU 486 abarcaba un amplio rango de responsabilidades y de relaciones fuera de la compañía de Sakiz,
razón por la cual este tipo de problema tiene una característica distintiva: una compañía y sus gerentes no
pueden resolver estos problemas de manera unilateral.
Cuando el poder sobre una decisión se encuentra compartido fraccionado, un extenso período de tratos
y maniobras, y a veces de ataques y contraataques, precede y da forma a la resolución final. En consecuencia,
las responsabilidades de una compañía, su función social y sus relaciones con quienes tienen intereses en ella
no surgen ni pueden surgir ya terminadas las deliberaciones internas de sus administradores. Inevitablemente
tienen que negociarse con los diversos grupos interesados. Por lo general, esta tarea compete a los altos eje-
cutivos de la firma, como se vio en el caso del RU 486.
La dificultad de esta tarea puede disimularse con palabras suaves como negociación, intereses, aliados
estratégicos y demás. En realidad, muchas veces los gerentes tienen que transarse o pelear con poderosos
grupos adversarios. Algunos grupos con intereses respecto a una compañía, como los enemigos del aborto en
el caso del RU 486, pretenden clavarle una estaca en el corazón a un proyecto, lo cual plantea toda una nueva
serie de cuestiones, tanto gerenciales como éticas. Por ejemplo: ¿Cuándo deben los gerentes contestar el
fuego con el fuego? ¿Y cuáles son las maneras más eficientes y responsables de hacerlo?
La complejidad de los problemas de elegir entre dos líneas de conducta correctas llega al colmo con
problemas como el del RU 486. Estas situaciones son el equivalente gerencial de un juego de ajedrez
tridimensional. Un partido ordinario de ajedrez es ya difícil de suyo, pero este partido se juega simultáneamente
en tres tableros superpuestos. Los jugadores pueden hacer las jugadas y tomar las piezas que quieran, como
de costumbre, en un tablero, pero cualquier cosa que ocurra en ese tablero indefectiblemente afecta a los otros
dos. Los gerentes se ven ante una complejidad parecida cuando el hecho de elegir entre dos cosas que están
bien compromete sus responsabilidades personales, organizacionales y sociales.
El problema de Sakiz es, pues, la versión más compleja del conflicto en que se vieron Steve Lewis y
Peter Adario. En los tres casos las responsabilidades de un gerente están en conflicto con los intereses de otras
personas. Es mucho lo que estaba en juego y no hay salida: el gerente tiene que decidir, elegir, comprometerse
y actuar. Al hacer una cosa correcta sacrifica otras. Cada situación confirma la opinión del veterano líder político
de Sartre: que las situaciones de manos sucias suelen ser la suerte inevitable de los hombres y mujeres que
ejercen responsabilidades en la vida real.
Pero tal vez Sartre sea demasiado pesimista. Tal vez estos problemas no sean realmente tan graves.
14
Quizá sea posible encontrar lo que Oliver Wendell Holmes buscaba: "la simplicidad del otro lado de la
complejidad", siempre que se busque donde se debe buscar. Tal vez los gerentes se pueden fiar de principios
éticos fundamentales, o de la ley, o de declaraciones cuidadosamente redactadas de la misión de la compañía,
para aclarar el camino por entre la maraña de estos conflictos éticos. O tal vez los gerentes sólo deban
consultar sus propios instintos morales y sus intuiciones y luego seguir una línea de conducta con la cual
puedan seguir viviendo con la conciencia tranquila.

15
3. La inutilidad de los grandes principios
RECORDEMOS EL INTERROGANTE que se planteó Steve Lewis después de cerrar de un golpe el
cajón de su escritorio: ¿Por qué era tan importante el viaje a St. Louis? Lo mismo que a casi todos sus
compañeros, a Lewis le habían enseñado desde niño la diferencia entre lo que está bien y lo que está mal, y
ansiosamente quería hacer lo que fuera correcto. ¿Cuál era entonces el problema? ¿Por qué se sentía tan
frustrado?
Steve Lewis, Peter Adario y Edouard Sakiz disponían por lo menos de tres fuentes de guía moral. Éstas
eran las declaraciones de misión y guías éticas de sus compañías, sus responsabilidades legales y los
principios fundamentales de la filosofía moral tradicional.
Sakiz, por ejemplo, pudo haber buscado en su propia empresa, Roussel-Uclaf, y en su socia Hoechst,
la guía para tomar la decisión sobre el RU 486. Ambas tenían declaraciones de misión y de valores
corporativos. Puesto que la responsabilidad social es una cuestión de particular importancia para las empresas
químicas y farmacéuticas, Sakiz tenía derecho de esperar que tales documentos lo ayudaran a tomar su
decisión.
Supongamos que Peter Adario hubiera consultado a un abogado que principios jurídicos debía seguir al
tomar su decisión en el caso de Kathryn McNeiL Lo más probable es que un abogado le habría recordado el
deber que tienen los gerentes de servir los intereses de los accionistas y, en términos básicos, las leyes sobre
discriminación y los derechos de los empleados. Con seguridad, tales consejos sin duda le habrían dado a
Adario un sólido criterio en que basarse.
Finalmente, supongamos también que Steve Lewis hubiera estudiado filosofía en la universidad.
Conocería entonces a John Stuart Mill y a Emmanuel Kant. Estos hombres, lumbreras intelectuales de los
tiempos modernos, propusieron dos de las más conocidas teorías de la ética. Mill, filósofo y reformador social
británico del siglo XIX, creía en un principio objetivo y universal para resolver los problemas éticos. Dicho en
pocas palabras, este principio era que se debía actuar de manera tal que se llevara la mayor felicidad al mayor
número de personas.3
Kant fue un filósofo alemán del siglo XVIII. Sostenía que los actos son moralmente correctos si están de
acuerdo con la ley moral y si las personas que los realizan tienen la intención de cumplir con su deber. En el
caso de Steve Lewis, esos deberes incluirían decir la verdad, cumplir lo prometido y respetar los derechos de
los demás. Por tanto, el consejo de Kant para Lewis habría sido que cumpliera con su deber, y el de Mill habría
sido que hiciera el mayor bien al mayor número de personas.
Todos estos principios - corporativos, legales y filosóficos - tienen que examinarse muy
cuidadosamente, pero aun esta breve introducción indica por qué son tan atractivos para quienes tienen que
tomar decisiones prácticas: los principios generales parecen ofrecer soluciones claras y directas para resolver
problemas difíciles.
Infortunadamente, de poco sirven cuando los gerentes tienen ante sí dilemas de elección entre dos
líneas correctas de conducta. Los grandes principios son demasiado generales y tienden a flotar por encima de
los problemas. A veces se contradicen entre sí, apretando más aún el nudo gordiano en vez de desatarlo y,
para colmo de males, los factores decisivos en estas situaciones son prácticos y personales. Es preciso estar
inmerso en una situación y saber quién es uno, para poder determinar qué es lo correcto que debe hacer.
La mejor manera de entender por qué los grandes principios proveen poca guía en estas situaciones es
examinarlos muy minuciosamente y sopesar su valor para los gerentes que se ven ante problemas como los de
Lewis, Adario y Sakiz.

CREDOS Y DECLARACIONES DE MISIÓN

En los últimos veinte años, muchas compañías han adoptado declaraciones de misión, credos y otras
guías por el estilo para la toma de buenas decisiones. En las declaraciones de misión, sobre todo, se invocan
altos principios y se dedica la empresa a alguna elevada misión social. Steve Jones, por ejemplo, describió la
de Apple Computer como "contribuir al mundo con herramientas para la mente que hagan avanzar a la humani-
dad”. A veces las compañías traducen compromisos fundamentales como éste a términos más específicos,
mediante la redacción de un credo y de códigos de conducta.
El código corporativo de la compañía farmacéutica Johnson & Johnson es ampliamente conocido y
respetado. Dice que la compañía tiene cuatro responsabilidades. La primera es con "los médicos, enfermeras y
pacientes, las madres y los padres y todos los demás que consumen nuestros productos y servicios". El credo
3
Las interpretaciones varían, pero un punto de vista común entre los filósofos es que Mill era más un utilitarista en las reglas cine
un utilitarista en la acción, es decir, creía que el principio básico de maximizar la felicidad justificaba los derechos, los deberes y otras reglas
éticas del nivel medio. Tales reglas, a su vez, se podían utilizar para guiarse en acciones particulares. Un utilitarista en la acción, por el
contrario, omite las del nivel medio y juzga cada acción por sus consecuencias para la suma total de la felicidad.

16
detalla este compromiso en lo relacionado con alta calidad, control de costos y otros factores. Las otras
responsabilidades de la firma son, en orden de importancia, para con sus empleados, las comunidades en las
cuales tiene negocios, y los accionistas, a quienes se les promete "una rentabilidad equitativa".
¿Qué habría aprendido Edouard Sakiz si hubiera consultado los dos credos corporativos de que se
disponía en la época le la decisión sobre el RU 486? Imaginemos que nos asomamos por encima de su hombro
a ver lo que está buscando como guía en esas declaraciones.
Al igual que otros credos de su especie, el de Hoechst describe los objetivos y valores básicos de la
compañía. Dice que ésta, por ejemplo, "debe ser líder reconocida en sus mercados objetivo". ¿Pero son un
mercado objetivo los consumidores de productos relacionados con el aborto? En su declaración de misión,
Hoechst decía que la administración aspiraba "a aumentar continuamente el valor a largo plazo de la
compañía”.Esto sugiere que el RU 486 se debería archivar, puesto que un boicoteo perjudicaría las utilidades.
Pero la declaración de misión también comprometía a la compañía a desarrollar productos "para satisfacer
necesidades básicas de la población y mejorar la calidad de la vida, salvaguardando y elevando al mismo
tiempo los niveles de vida". Este plausible objetivo, expuesto en términos tan generales, fácilmente se puede
interpretar como una aprobación del RU 486.
Dadas estas ambigüedades, era crucial saber quién tenía la autoridad para tomar la decisión sobre el
RU 486. La declaración de misión daba a este interrogante uña respuesta ambigua: "Nosotros operamos de
manera descentralizada, permitiendo a cada negocio que se desarrolle dentro de nuestros valores". ¿Cuáles
eran esos valores? En este punto, Sakiz se sentía atrapado en un callejón sin salida. ¿Debía volver al principio
de la declaración de misión y tratar de interpretar más cuidadosamente los valores que allí se exaltan?
Roussel-Uclaf también tenía su credo, pero por desgracia éste era más desconcertante aún que el de
Hoechst. Comprometía a la empresa a cumplir muchas metas elevadas: espíritu de cooperación, creatividad,
espíritu de realización, planeación para el futuro y adaptación a los grandes cambios científicos, tecnológicos y
sociales. Estas metas no ofrecían problemas, pero había una que tocó la campana de alarma a propósito del
RU 486. La compañía se había comprometido a "poner su energía, sus ideas y su dedicación al servicio de la
Vida".
Salta a la vista el gran problema de esta meta: su gran vaguedad, pues ¿qué significa la "Vida" cuando
el término se emplea de una manera tan general? ¿Quiere la compañía dejar en claro que no está dedicada a la
"Muerte"? El otro problema es más serio aún. ¿Qué significa "Vida" en el contexto del debate sobre el aborto?
¿Se refiere a la vida de la madre, o del feto, o del nonato? Una amplia afirmación de la vida tiene poco valor en
la búsqueda de guía práctica sobre el RU 486.
Estas dificultades reflejan dos problemas fundamentales que tiene fiarse de credos corporativos y
declaraciones de misión para resolver conflictos entre dos líneas correctas de conducta. Uno es que tales
afirmaciones son demasiado vagas. Por ejemplo, un profesor de una facultad de administración de empresas
pedía siempre a grupos de gerentes que escribieran las declaraciones de misión de sus respectivas compañías.
Luego metía todas esas notas en una caja, sacaba una al azar y preguntaba de quién era. "Invariablemente -
informaba – se levantaban cinco o seis manos de gerentes de aerolíneas, laboratorios farmacéuticos y fábricas
de artículos de plomería, todos los cuales reconocían la declaración como suya”.
Hay muchas razones del problema de vaguedad. La mayoría de los credos y declaraciones de misión,
como los de Roussel-Uclaf y de Hoechst, son muy breves y tienen que servir para una multitud de situaciones.
No pueden servir de guía para todas ellas, que son de una incontable variedad y muy complejas.
En otros casos, las declaraciones de misión son vagas porque las compañías las han formulado sin
pensarlo mucho y las usan para hacer relaciones Públicas o para dar un golpe de inspiración en las reuniones
de la compañía. Son el equivalente de tocar el himno nacional cuando va a comenzar un evento deportivo. En el
mejor de los casos, estos ineficaces esfuerzos merecen el epitafio que el escritor H. L. Mencken sugería para el
presidente estadounidense Calvin Coolidge: "No hizo mal y no estorbó". Más a menudo, el enfoque puramente
inspirador cría cinismo, pues los empleados saben que el credo de su compañía no es más que decoración
para las oficinas ejecutivas.
Pero ni las buenas intenciones ni un esfuerzo serio pueden sobreponerse al problema de la vaguedad,
el cual afecta hasta a las compañías que toman en serio la ética. El problema es que las declaraciones tratan de
simplificar lo que es inevitablemente complejo. Por ejemplo, muchos credos predican la equidad, pero ¿qué es
equidad? ¿Se puede puntualizar en un par de frases muy bien pensadas? Un colega mío pidió una vez a un
grupo de gerentes veteranos que definieran la equidad. Después de una larga y acalorada discusión en la cual
los gerentes trajeron a colación muchas de sus propias experiencias, aparecieron siete u ocho definiciones
distintas. Entre ellas se incluían observar las reglas del juego, seguir la moral básica, tratar a todos por igual, sin
favoritismos, tratar a los demás como quisiéramos que nos trataran a nosotros, ser sensibles a las necesidades
de los individuos, darles a todos iguales oportunidades y crear un campo en que puedan actuar los desfavo-
recidos.
Cada una de estas definiciones capta un aspecto de la equidad y todas tienen validez ética, pero se
17
diferencian unas de otras de manera crucial. La equidad, como otros valores humanos básicos, no se puede
definir en una sola frase. Esto condena a los credos a la vacuidad.
Muchos ejecutivos serios han querido resolver la cuestión de la vaguedad, y hoy el 60% de las
compañías estadounidenses tienen códigos de conducta destinados a traducir los valores de la compañía a
términos específicos. Una tercera parte de las de los Estados Unidos tiene programas de entrenamiento ético o
directores de ética. Muchas trabajan actualmente con bufetes de abogados y firmas de contadores públicos
para hacer los programas tan efectivos como sea posible, pero aun esos programas integrales de ética ayudan
muy ~ poco _- es preciso elegir entre dos maneras correctas de proceder.
El problema no es la vaguedad sino el hecho de que estas iniciativas se concentran
preponderantemente en cuestiones de mala conducta o delincuencia, como robo, cohecho, acoso sexual,
falsificación de documentos y cosas por el estilo. En efecto, muchos esfuerzos recientes son respuestas a las
Guías para Sentencias en las Organizaciones, expedidas en 1991 por el gobierno federal de los Estados
Unidos. Estos programas tratan sobre lo que está bien y lo que está mal; pero Steve Lewis, Peter Adario y
Edouard Saklz afrontaban conflictos entre dos conductas correctas. Ninguno de ellos pensaba en una acción
delictuosa.
Para ellos y para otros gerentes que se ven ante serios conflictos de responsabilidades, el problema es
definir que se entiende por equidad, "Vida" y otros valores básicos, pero no en unas pocas palabras
inspiradoras grabadas en un pisapapeles o en un cartel de la compañía. Estos gerentes necesitan definiciones
en acción: maneras concretas de resolver problemas enredados, ambiguos, bajo inexorables presiones de
tiempo, presupuestos e incertidumbre. Desde su punto de vista, los credos y declaraciones de misión parecen
productos de lo que el filósofo americano William James llamó "el mundo de los profesores de filosofía", un
reino "sencillo, noble y limpio, en el cual las contradicciones del mundo real están ausentes. Su arquitectura es
clásica... Pureza y dignidad son lo que más expresa... Es una especie de templo de mármol que brilla en un
cerro".
En la mayoría de los casos, los credos, las declaraciones de misión y los programas de ética se
formulan cuidadosamente y en ellos se expresan genuinos y admirables sentimientos. Pueden ayudar a los
gerentes a entender el bien y el mal en el contexto del negocio, pero para los gerentes que se ven ante una
elección entre dos conductas correctas, los credos y las declaraciones de misión suelen ser más o menos el
equivalente de un individuo que está en un muelle y le ofrece una cuerda maravillosamente trenzada, de 90
centímetros de largo, a un náufrago que trata de sobrevivir a ocho metros bajo el agua.

DEBERES LEGALES
Quizá la manera de evitar recargar de responsabilidades los credos y declaraciones de misión es
ahondar un poco y buscar una guía más firme para las cuestiones éticas de la administración cotidiana.
El derecho mercantil es una alternativa natural. La ley, desde luego, es mucho más que una serie de
reglas y castigos. En una democracia, ella expresa el criterio político y moral de la sociedad. En la tradición
angloamericana, la legislación sobre sociedades anónimas evolucionó en el curso de los siglos, en virtud de
millares de decisiones, incontables disposiciones legislativas importantes e interpretación de principios funda-
mentales en los altos tribunales. Esto hace que el derecho mercantil sea muy prometedor para nuestros fines.
Presenta una clara obligación ética de los gerentes de empresa: cumplir con sus deberes legales básicos.
¿Y cuáles son éstos? También aquí parece que tenemos a mano una clara y firme respuesta. La más
famosa declaración reciente de estos deberes apareció en 1970 en un artículo publicado por The New York
Times Magazine. El título era un buen resumen del tema básico: "La responsabilidad social de las empresas es
aumentar las ganancias". Su autor, el economista Milton Friedman, laureado con el premio Nobel, decía:

En un sistema de libertad de empresa y propiedad privada, el ejecutivo de una sociedad

anónima es un empleado de los propietarios del negocio. Tiene una responsabilidad directa
para con quienes lo emplean. Esa responsabilidad consiste en dirigir el negocio de acuerdo
con los deseos de ellos, lo cual generalmente significa ganar tanto dinero como sea posible,
ciñéndose a las reglas básicas de la sociedad, tanto las que están incorporadas en la
legislación como las que están incorporadas en la costumbre ética.

Esta definición de los deberes de un gerente parece darle a Peter Adario una clara autorización par
proceder. Al decidir si debe reemplazar a Kathryn McNeil, su objetivo básico seria cumplir la ley y contribuir a
las utilidades de su empresa. A primera vista, este principio parece ofrecer una norma clara, tangible, quizá
hasta cuantificable. Sin embargo, como muchas impresiones iniciales, ésta es engañosa.
Dentro de las leyes sobre empleo y discriminación, Adario tendría perfecto derecho a despedir a
Kathryn. Cuando ésta aceptó su empleo en Sayer MicroWorld, firmó un contrato de trabajo que contenía una

18
cláusula estándar, en virtud de la cual tanto ella como la compañía quedaban facultadas "para terminar la
relación laboral en cualquier momento y por cualquier razón". La única excepción a esta cláusula es el caso de
las cuestiones llamadas de utilidad pública; por ejemplo, la compañía no puede despedir a un empleado porque
falte al trabajo por tener que servir de jurado. Pero en el caso de Kathryn McNeil no tenía aplicación ninguna
excepción de esta naturaleza. En resumen, la ley autorizaba a Adario para despedir a Kathryn, pero no le decía
si debía despedirla o no.
El gran principio capitalista que cita Friedman también decepcionó a Adario: simplemente es demasiado
general para ofrecerle una guía práctica. Para entender esto, supongamos que acepta el principio como una
verdad evangélica y jura maximizar las utilidades. Obsérvese que esto no lo ayuda gran cosa con las cuestiones
que debe resolver. Es obvio que un reemplazo que trabaje más horas que Kathryn y haga un trabajo de igual
calidad aumentaría las utilidades. Pero, ¿en qué grado se contrarrestaría ese aumento por los costos y demoras
para encontrar un reemplazo y entrenarlo, y por la suma que recibirá Kathryn por concepto de compensación de
cesantía? La productividad y el espíritu de trabajo probablemente memorarían al cesar los resentimientos por el
tratamiento especial que se daba a Kathryn, por lo menos a corto plazo, pero ¿en que proporción? ¿Y cuán
costosa iba a ser a la larga esa práctica de Sayer, de "moler y quemar" a la gente? ¿Cuáles son los costos de
limitar el equipo de trabajo de la compañía disuadiendo a individuos capaces, como Kathryn, de solicitar empleo
en Sayer? ¿Cuánto contribuiría a las utilidades de la empresa una actitud amistosa hacia las familias?
¿Sobrevivirá Sayer a largo plazo si no se prepara a corto plazo?
Estas son apenas algunas de las muchas cuestiones prácticas que encontraría Adario si tratara de
determinar cómo afectaría el despido de Kathryn McNeil las utilidades de su departamento. Para él las
consideraciones decisivas eran prácticas y especificas para su situación. Poco agrega invocar el gran principio
maximizar las utilidades. Adario y todos los demás en Sayer MicroWorld ya sabían que las utilidades tienen una
importancia crítica.
Pero el problema de los grandes principios del capitalismo va más allá. "Maximizar utilidades para los
accionistas" no es más que una consigna simplista que no hace honor a la rica tradición jurídica y de ideas que
dio vida al capitalismo moderno. Si Adario busca guía en esas ideas, aprenderá mucho, pero también quedará
confundido y bien puede recibir consejos contradictorios sobre lo que debe hacer.
Durante varias décadas, un importante debate ha ocupado a juristas, economistas, filósofos y
concienzudos gerentes e empresa. La cuestión básica la resumió E. Merrick Dodd en el astuto título de un
artículo que publicó en la Harvard Business Review. El título que eligió era un interrogante en apariencia
sencillo: "¿De quiénes son fideicomisarios los gerentes?" Lo notable del artículo de Dodd es que lo escribió
hace mucho más de medio siglo, en 1932, y, sin embargo, la cuestión que planteó se sigue debatiendo. Hoy los
términos son distintos. Según Dodd, los gerentes eran fideicomisarios que tenían obligaciones tanto de servicio
social como de producción de utilidades. Hoy la cuestión es si los gerentes son responsables ante los
accionistas o ante todos los que tienen intereses en la compañía.
No es ésta una disputa en una torre de marfil. Se presenta en las batallas por la adquisición de una
empresa, durante los despidos y en decisiones sobre la apertura de una fábrica en el exterior. Para comienzos
de la década de 1990, 29 estados de la Unión habían promulgado leyes que permitían a las compañías tener en
cuenta los intereses de entidades distintas de los accionistas al tornar decisiones importantes.
¿Qué significan todas estas cuestiones para gerentes como Peter Adario? Si éste acepta el punto de
vista de los accionistas, su deber es producir las mayores utilidades que sea posible para los propietarios de
Sayer MicroWorld. Esto bien puede significar que hay que salir de Kathryn McNeil; pero si acepta el punto de
vista de los demás interesados tiene que tener en cuenta el bienestar de Kathryn y tal vez incluso el de su hijo.
Esto significa reducir las ganancias para salvar el empleo de Kathryn.
De modo, pues, que hasta ahora los esfuerzos por describir cómo deberían los gerentes balancear los
intereses de diversos grupos competidores sólo han brindado generalidades inútiles. Por ejemplo, un distinguido
grupo de expertos abogados que trabajaron bajo la égida del Instituto Norteamericano del Derecho, publicó
recientemente un informe sobre los objetivos de las corporaciones. Dicho informe estableció que el objetivo
básico era "acrecentar las utilidades corporativas y las ganancias de los accionistas". Esto suena muy claro,
pero varias páginas del informe interpretan, califican y ponen condiciones a esta prescripción, casi hasta
anularla. Por ejemplo, se insta a los gerentes para que atiendan cuestiones de ética, siempre y cuando que
éstas "se consideren razonablemente apropiadas para la dirección responsable del negocio". ¿Pero qué es
razonable? ¿Y qué es responsable? Estas palabras son tan generales y tan poco útiles como equidad.
Respuestas a difíciles preguntas como éstas sólo se aclaran cuando se ven desde una posición
estratégica muy distante de las presiones y los retos diarios del trabajo de un gerente. En efecto, adquieren una
claridad cristalina en la mente de los economistas académicos, como Milton Friedman, cuya experiencia
administrativa se limita a haber supervisado el trabajo de una secretaria o un equipo de investigadores. Irónica-
mente, estos economistas típicamente tienen o pretenden que se les dé empleo vitalicio, que los libere de las
presiones del mercado que sí recomiendan para los gerentes como Peter Adario y el resto de la humanidad.
19
 Los ejecutivos rechazan por lo general las soluciones simplistas. En un estudio reciente, efectuado
entre ejecutivos estadounidenses, una clara mayoría definió su responsabilidad básica como la preservación a
largo plazo de la salud y vitalidad de sus empresas, cumpliendo al mismo tiempo con sus obligaciones para con
todos los que en ellas tienen intereses. Sin embargo, estos ejecutivos no tuvieron una fórmula para balancear
sus múltiples obligaciones. Y si buscan guía en los tribunales, encontrarán jueces que están interpretando las
nuevas leyes sobre entidades interesadas, proceso que durará años. Quiénes son los interesados distintos de
los accionistas, y cuando y cómo se deben considerar, continúa siendo materia de interpretación y disputa.
En suma, si Peter Adario consulta los grandes principios del capitalismo de una manera seria, con toda
seguridad sólo aprenderá una cosa: que el debate a propósito de los fundamentales deberes legales y éticos de
los gerentes está lejos de haberse cerrado. Cuanto más persiga Adario una definición precisa de sus deberes,
más enredada se hará la maraña en que se encuentra.

LA MÁQUINA DE ÉTICA
Tal vez se necesite profundizar más - ir más allá de los credos corporativos y los deberes legales - y
buscar sólidos principios filosóficos. Tal vez éstos puedan ayudar a los gerentes a interpretar las declaraciones
de misión de sus compañías, armonizar sus obligaciones para con los diversos interesados y resolver los
conflictos entre dos conductas correctas.
Este enfoque tiene una larga y distinguida genealogía. Durante siglos, los filósofos, los teólogos y otros
pensadores han aspirado a encontrar una norma fundamental, universal, objetiva, para resolver difíciles
cuestiones éticas. El filósofo contemporáneo Alasdair MacIntyre ha denominado este esfuerzo el “proyecto de la
iluminación". Éste fue el sueño, concebido primero en Europa hace tres siglos, de confiar en la razón para
comprender tanto la naturaleza humana como el mundo material.
En la esfera de la ética, la meta también era en extremo ambiciosa. Se buscaba una justificación
racional para la moralidad, un conjunto de principios básicos que fueran independientes de la religión, las
tradiciones, la cultura o las creencias individuales. Algunos filósofos han descrito este esfuerzo como el deseo
de reemplazar el enfoque subjetivo, sesgado, demasiado humano de las cuestiones éticas, con una perspectiva
trascendental de "ojo de Dios".
Si estos filósofos hubieran tenido éxito, el resultado habría sido extraordinario. Una vez descubierto, el
principio ético fundamental podría servir como una máquina de moralidad. En efecto, se podría colocar al final
de una correa de transmisión por la cual uno le mandaría sus problemas éticos. Después de unos pocos
traqueteos y resoplidos, la máquina aplicaría el principio fundamental a los problemas y daría la solución. Por
ejemplo, el principio ético fundamental ayudaría a un individuo como Steve Lewis a ordenar las diversas cosas
"correctas" que él se sentía obligado a hacer, y entonces sabría si debía ir o no a St. Louis a hacer la
exposición. Peter Adario podría saber qué debía hacer con Lisa Walters y Kathryn McNeil. Y Edouard Sakiz
sabría cuál era la manera más responsable de introducir el RU 486.
Claro está que la idea de una máquina de moralidad es una caricatura. Pocos filósofos han creído que
sus principios se deban aplicar a los problemas de una manera rígida y mecánica, y nadie ha pretendido tener
un instrumento universal para los problemas de la vida. Pero la imagen de la máquina capta una característica
básica de este modo de ver las cuestiones éticas prácticas: la meta de encontrar un principio objetivo universal
para resolver difíciles problemas éticos.
El proyecto de la iluminación no pudo cumplir esa meta. Lo que produjo, en cambio, fue varias teorías
distintas de la ética, cada una de las cuales pretendía ser objetiva y universal, pero contradictorias entre sí en
puntos fundamentales MacIntyre describe en estas palabras las lamentables consecuencias: "Lo más notable
de las manifestaciones morales contemporáneas es que una proporción tan grande de ellas sirve para expresar
desacuerdos; y lo más notable de los debates en que tales desacuerdos se expresan es su carácter
interminable". En consecuencia, las incursiones por el campo académico de las diversas teorías éticas brindan
poca guía a los gerentes para resolver los dilemas entre dos conductas correctas.
Considere uno de los rompecabezas favoritos de los filósofos morales contemporáneos. Pedro llega a
un pueblo y encuentran que Juan tiene a 20 rehenes cautivos. Juan dice que los matará a todos a menos que
Pedro tome una arma y mate a uno de ellos, caso en el cual los liberará. Todos los rehenes son personas
inocentes. ¿Qué debe hacer Pedro?
El principio básico de la ética utilitarista de John Stuart Mill es, en términos generales, que se debe
hacer lo que traiga el mayor bien para el mayor número. Ésta es la ética de las consecuencias; le indica a Pedro
que si mata a uno de los rehenes se salvarán los 19 restantes.
El principio básico de la ética deontológica de Kant que, en términos generales, exige que uno cumpla
con su deber moral, le dice a Pedro que su deber es respetar el derecho a la vida de una persona inocente.
Esta ética le prohíbe matar a uno de los rehenes, pero entonces Juan dará muerte a 20 personas.
En resumen, dos de los más importantes principios de la filosofía moral le dan a Pedro dos soluciones

20
contradictorias para un problema urgente. Es cierto que lo aclaran, porque van al fondo de la cuestión y
plantean el compromiso ético básico, pero al mismo tiempo intensifican el problema y aprietan un nudo
gordiano, ofreciendo serias definiciones conflictivas, de lo que es correcto. El problema no se limita a casos
imaginarios como el de Juan y Pedro. En muchos dilemas reales la moralidad de las consecuencias choca con
la moralidad de los derechos y los deberes. Tal vez el más grave de estos dilemas se presentó cuando el
presidente Harry S. Truman resolvió lanzar la guerra nuclear contra el Japón. En términos de consecuencias, el
uso de la bomba atómica puede haber traído más pronto la terminación de la guerra y haber salvado así la vida
de centenares de miles de americanos y japoneses que habrían perecido en una invasión del territorio japonés.
Por otra parte, las bombas incineraron a millares de personas inocentes, entre ellas muchos niños, y dejaron a
otras lisiadas de por vida. La ética de las consecuencias parecía justificar la decisión de Truman; la violación del
derecho de los inocentes la condena.
Los filósofos siguen trabajando sobre la teoría ética. Unos han adaptado las percepciones de Mill y de
Kant y han creado nuevas versiones; otros ofrece nuevos principios. Cada escuela cree tener argumentos
decisivos, pero ninguna ha acabado con las demás. Los debates son complejos y producen brillantes pirotecnia
intelectual, pero arrojan poca luz sobre los problemas prácticos4.
Steve Lewis, por ejemplo, trataba de evaluar los aspectos éticos de ir a St. Louis o evitar el viaje. Cada
alternativa tenia diferentes consecuencias para él, para el cliente, para su firma y para otros afroamericanos que
seguirían sus pasos. Pero esto lo entendía. También debía balancear sus derechos como ser humano, como
miembro de un grupo minoritario y como empleado frente a los derechos de la compañía y de sus clientes. Esto
también lo sabía. Y si los principios fundamentales contribuyen muy poco a la solución de un conflicto
relativamente sencillo entre dos conductas correctas como el de Lewis, menos puede esperar de ellos quien se
encuentre en un apuro complejo, como Edouard Sakiz.
En tales casos, La inutilidad de estos grandes principios no será nada nuevo para muchos gerentes
reflexivos. Ellos entienden que los valores fundamentales y las responsabilidades chocan entre sí en algunas
situaciones, y saben que la solución de estos problemas no se logra con sólo una llamada a la universidad local
para contratar a un kantiano como consultor. Los gerentes saben que ellos tienen que resolver en la práctica lo
que los filósofos no han podido resolver en la teoría.

LA ÉTICA COMO UNA CERCA ELECTRIFICADA

Quizá las personas prácticas deban simplemente olvidarse de los grandes principios. Las declaraciones
de misión están muy bien para el personal de la plana mayor, para que tenga algo en que ocuparse;
economistas y abogados pueden discutir sobre derechos fiduciarios, y los filósofos pueden seguir buscando el
superprincipio de la ética. Mientras tanto, todos los demás se pueden dedicar al mundo real.
Esta estrategia sería una seria equivocación, pues los grandes principios sirven un propósito vital.
Primero, aclaran las cuestiones fundamentales que están en juego en un problema práctico. Las declaraciones
de misión y los credos recuerdan a los gerentes el propósito más elevado de su trabajo, cosa que se puede
perder fácilmente de vista en el torbellino de cotidiana. Además, saber qué personas con qué intereses son las
más importantes es un asunto crítico para muchas decisiones gerenciales.
En segundo lugar, los grandes principios filosóficos son necesarios para entender la diferencia entre lo
que es correcto y lo que es errado, entre el bien y el mal. Sirven, en efecto, como una cerca electrificada que
separa la esfera de los actos correctos del territorio circundante de los incorrectos. De esta manera, los
principios básicos de la filosofía sirven de cimientos para las leyes, las reglas y las prácticas sociales que hacen
posible la vida civilizada. Los grandes principios le permiten a Steve Lewis saber cuándo son violados sus
derechos y actuar cuando ése sea el caso. Sin grandes principios y sin las instituciones que los traduzcan a la
práctica, la vida degeneraría en lo que el filósofo de la política Thomas Hobbes llamaba "la guerra de todos
contra todos".
Infortunadamente, empero, dentro de los límites definidos y defendidos por los grandes principios, una
acción correcta choca a veces con otra. En estos casos los principios resultan demasiado generales y a veces
son contradictorios. Además, los gerentes tienen que tomar sus decisiones desde abajo, no desde la altura de
una teoría. De aquí que las declaraciones de misión, las normas legales y los principios éticos universales a
menudo les fallen a personas que tienen que elegir entre dos líneas conducta correctas que afectarán la vida

4
Tal vez estos pensadores están jugando su propio y fascinante juego, como una especie de ajedrez de alto nivel. De hecho, los
filósofos a mentido se refieren a sus argumentos como "movidas". Algunos de los argumentos y las réplicas en áreas especializadas de la
ética profesional son ya tan familiares que alguien acabará por codificarlos como las jugadas de ajedrez. Por ejemplo, P-K4: Las
preferencias del mercado tienen gran peso moral porque reflejan las de los participantes en el mercado. P-Q4: Pero los mercados suelen
ser imperfectos. N-KB3: Los ciudadanos pueden usar el proceso político para regular el mercado, por lo cual los mercados regulados tienen
gran peso N-QR 3: Pero unos participantes en el mercado, como las grandes corporaciones, ejercen una influencia injusta en las
regulaciones, así que el mercado sigue distorsionado. El filósofo Richard Rorty propone una visión menos halagüeña, pues condena "la
neurótica búsqueda de certeza" que subyace, según él, a gran parte de los escritos filosóficos.

21
ajena así como la propia.
La anécdota del sabio oriental y su joven discípulo ilustra el problema. El joven pregunta:
-Oh, gran sabio, ¿qué sostiene la Tierra?
El sabio le contesta:
-La respuesta, hijo mío, es un gran gigante.
Después de pensarlo un poco el joven vuelve a preguntar:
- ¿Y al gigante qué lo sostiene?
- Una gran piedra, hijo mío.
El discípulo quiere entonces saber qué sostiene la piedra, y el sabio, que empieza a impacientarse, le
dice:
- Una gran tortuga.
-¿Y a la tortuga...?
- Mira, chico - interrumpe el sabio -, de ahí para atrás todo son tortugas.

CÁLIDAS Y VIVAS VERDADES

Los grandes principios tienen otro defecto serio: que son fríos e impersonales. Quienes buscan lo que el
filósofo estadounidense Charles Peirce llamó "una verdad cálida y viva", una creencia que anime y dé forma a
su vida, se sienten naturalmente decepcionados con estas abstracciones, muy bien pensadas pero austeras.
Las decisiones entre dos conductas correctas son elecciones de la vida real, no oportunidades de análisis
técnico.
Póngase usted en el caso de un individuo que ve arder un edificio. Se da cuenta de que puede correr a
un lado del edificio y salvar a un niño, o correr a otro lado y salvar a tres niños, sin exponer su propia vida en
ninguno de los dos casos, pero no hay modo de salvarlos a todos. Tiene que elegir entre salvar a tres o salvar a
uno solo.
En este punto ciertos grandes principios tienen una utilidad marginal. Si en realidad necesita razones
para actuar en lugar de no hacer nada y ver morir a todos los niños, los principios se las dan. El mayor bien
para el mayor número le indicaría salvar a los tres niños en vez del niño solitario. La acción correcta está clara,
así que arranca a correr hacia el grupo de tres; pero una vez más vuelve a mirar hacia la criatura solitaria y ve
que es su hija. ¿Qué hace entonces?
Los grandes principios lo confunden. Tres vidas siempre cuentan más que una. Lo mismo que su hija,
los otros tres niños tienen igual derecho a la vida y usted tiene el deber de salvarlos 5. Pero también tiene como
padre el deber básico de proteger a su hija de todo peligro. Fuera de la confusión, hay algo más que no parece
bien. Los grandes principios parecen pedirle que subordine su decisión (y hasta sus más hondas, lealtades) a
un análisis abstracto de deberes impersonales. Se le pide, según parece, que no haga caso de sus más pro-
fundos sentimientos - en este caso el amor de un padre por su hija -, que son los que dan sentido a su vida.
En vista de este inconveniente de los grandes principios, encima de todos los demás, no puede
sorprender que busquemos en otra parte guía ética. Escribiendo en el siglo XVIII, el filosofo escocés David
Hume sugirió que la reacción sensata en un cenagal filosófico era salirse, limpiarse, marcharse a casa, cenar
bien y olvidarse de la filosofía". Cuando la razón da vueltas sin cesar tras de su propia cola, la gente concluye
que los principios no ayudan gran cosa.
Muchos creen haber encontrado una alternativa sencilla y amistosa a la filosofía moral, el derecho
mercantil y las declaraciones de misión de las compañías. No ven perspectiva de simplicidad al otro lado de
estas complejidades, así que en lugar de fiarse de principios objetivos externos, buscan las soluciones dentro
de sí mismos, en sus intuiciones e instintos, y practican lo que llaman "ética del sueño tranquilo".
Al clásico postulado de que una vida sin examen no vale la pena vivirla, la ética del sueño tranquilo
contesta que una vida excesivamente examinada tampoco. La expresión de uno mismo, la espontaneidad, la
autenticidad y ser uno honrado consigo mismo son las cosas que hacen de la ética del sueño tranquilo una
alternativa aceptable a la larga búsqueda cerebral y a menudo frustrante de los grandes principios. La idea
básica es que si uno puede dormir tranquilo después de haber tomado una decisión difícil, prudentemente es
porque ha hecho una buena elección. ¿Es esto cierto?

5
Éste es un planteamiento muy simplificado del análisis filosófico de esta situación. En efecto, este tipo de problema se ha
discutido desde hace siglos y se ha interpretado de muchas maneras, según sea la teoría ética que se aplique al caso.

22
4 La ética del sueño tranquilo
CUANDO LAS PERSONAS DISCUTEN los dilemas morales, suelen hablar de la "prueba del sueño
tranquilo" y los "avisos despertadores". Estas expresiones se han convertido en metáforas importantes para
pensar en difíciles problemas éticos. Por ejemplo, una joven que trabajaba en un banco como funcionaria de
préstamos, se vio fuertemente presionada por su jefe para que aprobara un préstamo dudoso para un amigo
suyo. La joven describía su reacción en estos términos: "Fue un verdadero aviso despertador. Yo me dije: Dios
mío, esto no es teoría. Es la vida". Un aviso despertador parece sacudir a una persona que estaba
ingenuamente adormecida y la hace comprender que algo fundamental está en peligro en una situación dada.
La prueba del sueño tranquilo parece que opera de una manera distinta. Se supone que le debe decir a
la persona si ha tomado una decisión moralmente correcta o no. En su versión literal, la persona que ha tomado
una decisión correcta puede dormir tranquila, mientras que la que ha tomado una decisión incorrecta no puede
hacerlo. En el drama de Shakespeare, Lady Macbeth despierta a media noche atormentada por la culpa de
haber asesinado, en complicidad con su marido, a varios de sus rivales políticos, con lo cual, dice el bardo,
también "asesinaron el sueño”
Definida menos literal y más ampliamente, la ética del sueño tranquilo descansa en una sola creencia
fundamental: que debemos confiar en nuestras percepciones personales, en nuestros sentimientos y en
nuestros instintos cuando nos vemos ante un difícil problema ético. Así definida, la ética del sueño tranquilo es
la ética de la intuición. Nos aconseja seguir las corazonadas, sobre todo cuando nuestra mente está confundida.
Nos dice que si algo nos sigue remordiendo es porque hay alguna razón para ello. Hace más de cien años,
Ralph Waldo Emerson, escritor y popular filósofo estadounidense, decía a sus lectores en su famoso ensayo
Self-Relíance [Confianza en sí mismo]: "Confía en ti mismo: todo corazón vibra con esa cuerda de hierro".
Para muchas personas, "confía en ti mismo" es una convincente manera de resolver cuestiones éticas
difíciles. Esas creen firmemente en seguir sus instintos, porque estos se han nutrido y han tomado forma en el
seno de sus familias, de sus creencias religiosas u otras experiencias, relaciones y compromisos que son parte
vital de su vida. Por consiguiente, debemos preguntarnos si la ética del sueño tranquilo puede ayudar a los
gerentes que deben resolver conflictos entre dos líneas correctas de conducta.
La respuesta a esta pregunta es complicada y muy importante, porque debemos ver por separado dos
versiones dispares de la teoría del sueño tranquilo. Una es el fundamento de una manera eficiente, práctica de
pensar en los problemas que conlleva elegir entre dos conductas correctas. La otra es el camino hacia el
desastre, especialmente para los gerentes. Infortunadamente, las dos versiones de la ética del sueño tranquilo
se parecen mucho. Ambas confían mucho en los instintos; ambas usan la desazón como indicadora de que algo
anda moralmente mal. Ambas parecen decir: "Confía en ti mismo". ¿Cómo distinguimos entonces la versión
válida de la teoría del sueño tranquilo de la falsa?

Yo-ISMO
Para contestar estos interrogantes volveremos al filósofo griego Aristóteles, que pasó años pensando
sobre el papel que la intuición, la emoción y el juicio personal deben desempeñar en la resolución de problemas
éticos prácticos. Imaginémonos por un momento que Aristóteles pudiera pasar seis meses en los Estados
Unidos, que viera programas de televisión, visitara escuelas, comprara en un centro comercial y asistiera a
varios servicios religiosos, todo con el ánimo de estudiar cómo viven los estadounidenses y cómo piensan sobre
las cuestiones éticas. ¿A qué conclusiones llegaría?
La pregunta parece que no puede provocar sino conjeturas. Al fin y al cabo, Aristóteles vivió hace
mucho tiempo, entre 384 y 322 A. C. Poco se sabe sobre los primeros años de su vida: algunos la describen
como un período de "vida desenfrenada", otros como una juventud más sombría y ejemplar. Por otra parte, la
cultura clásica que conoció - la de Atenas, pequeña ciudad-Estado griega - era muy distinta de lo que es la
cultura moderna o posmoderna de los Estados Unidos, pero gran parte de lo que Aristóteles escribió ha
sobrevivido, tanto física como intelectualmente. Tenemos, entre otras obras, su tratado Ética a Nicómaco6. Y
tenemos sus ideas, no como muestras de un museo de antigüedades, sino como una fuente de reflexiones
permanentes para filósofos, psicólogos, teólogos y otros, quienes las usan para entender cuestiones éticas con-
temporáneas.
Aristóteles vivió y estudió en la Academia de Platón durante muchos años. Allí aprendió y enseñó la
filosofía platónica y luego la modificó profundamente. Platón sostenía que la realidad verdadera consistía en
entidades incambiables, perfectas, tales como la justicia perfecta, la verdad perfecta y la belleza perfecta, que él
denominaba las "formas eternas". (La búsqueda de grandes principios universales es un esfuerzo platónico.)
Las formas eternas las conocemos únicamente por medio de nuestro intelecto. En la vida diaria, por el contrario,
6
Esta obra, constituida por diez libros, fue dirigida por Aristóteles a su hijo Nicómaco, y por esta razón a veces también es
llamada Ética nicomaquea o "los nicomaquios" (nota del editor).

23
nos ocupamos superficialmente con versiones imperfectas de dichas formas, porque nos fiamos mucho de los
rudos instrumentos de los sentidos.
Aristóteles adoptó una posición distinta: no menospreciaba los informes de los sentidos como simples
sombras de la realidad. Tenía el respeto instintivo del científico por los detalles empíricos y se complacía
observando, examinando, investigando y clasificando. De ahí que la perspectiva de estudiar a los estado-
unidenses contemporáneos - gente tan distinta de cuanto él conoció en su tiempo - seguramente lo habría
entusiasmado.
Mientras estudiaba a los Estados Unidos, Aristóteles podría haber hecho lo que hicimos hace poco un
colega y yo, que fue pedir a un grupo de hombres y mujeres inteligentes, casi todos menores de treinta años,
que describieran cómo resolverían difíciles problemas éticos'. Muchas de las respuestas que oímos eran
versiones de la ética del sueño tranquilo. He aquí algunos comentarios típicos:

Hacer lo que es correcto; lo que uno cree que es correcto.

Parece pueril, pero depende de cómo se sienta uno. Si algo lo hace sentirse mal, eso no se
puede sostener.
Uno tiene que valerse de su propia experiencia y de sus valores. Éstos son la brújula. Deben
ser la luz que lo guía.
Mi idea es: ¿Cómo lo hace sentirse a uno? Sí se siente mal, debe ponerse en guardia. Lo
correcto es siempre lo que lo hace sentirse a uno bien.

En el fondo de estos cuatro comentarios hay una visión del mundo que el autor canadiense Douglas
Coupland, en su novela Generation X, llama el "yo-ismo", esto es, "el esfuerzo de quien, sin haber tenido
entrenamiento en las tradicionales creencias religiosas, busca formular por sí mismo una religión personal”. Hay
que tomar nota de que "yo-ismo" no es lo mismo que egoísmo; se refiere a una fe personalizada.
El yo-ismo se está extendiendo por todo el mundo. Kenichi Ohmai, prominente escritor y consultor de
negocios japonés, describe a los actuales adolescentes de su país como la generación del Nintendo, que
responde al mensaje subliminal de los juegos de vídeo: "Uno puede tomar control activo de su situación y
cambiar su suerte. Nadie tiene por qué someterse pasivamente a la autoridad. Todo se puede explorar y volver
a programar. Nada es fijo o final".
Probablemente Aristóteles habría encontrado todas estas cosas inquietantes. Los comentarios de los
cuatro estudiantes y el yo-ismo que representan parecen consagrar la intuición personal. Aun cuando
Aristóteles creía que esa intuición era una guía valiosa en los problemas éticos, no creía que una intuición
moral, por clara y auténtica que fuera, pudiera certificar su propia validez.
Todo el mundo conoce individuos que pueden dormir con la mayor tranquilidad, aun cuando su ética
sea la de un gusano de alcantarilla. Tal vez sean maestros de la racionalización o la negación, tal vez sean
sicópatas que carecen de conciencia, pero pueden verse en el espejo y vivir en paz con cualquier crimen que
hayan cometido. Durante el Holocausto, muchos médicos pasaban los días cometiendo atrocidades en los cam-
pos de concentración y en seguida se sentaban a comer en santa paz con su familia.
Por el contrario, las personas responsables pueden a veces pasarse la noche en vela precisamente
porque han hecho lo que es correcto. Entienden que sus actos tienen consecuencias reales, que el éxito no
está garantizado y que se las hará responsables por sus decisiones. Entienden igualmente que actuar de
manera honorable y decente, en algunas circunstancias puede complicar o perjudicar su carrera. En fin, si a
veces individuos como Hitler pueden dormir tranquilos mientras que personas como la Madre Teresa se
desvelan, no podemos confiar mucho en la simple prueba del sueño tranquilo.
También le molestaría a Aristóteles el individualismo - o más bien, el hiperindividualismo - en el cual se
basa el yo-ismo, y que refleja la cruda visión igualitaria del mundo, expresada así: "Usted tiene derecho a sus
ideas y yo tengo derecho a las mías". Sin duda, se sentiría desconcertado al oír comentarios como el de un
alumno mío que le dijo a su esposa: "Haz lo que te parezca correcto. Ya tienes 25 años y no tienes por qué
darle cuentas a nadie".
Se debe tomar nota de las restricciones sociales y éticas a la conducta individual que no se incluyen en
los cuatro comentarios representativos que transcribí ni en el yo-ismo. Aristóteles sostenía que cuatro grandes
virtudes - valor, justicia, prudencia y templanza - deben gobernar el comportamiento humano. Todos faltan y no
se han tenido en cuenta hasta aquí, como tampoco la ética de los deberes ni la ética de las consecuencias, los
Diez Mandamientos, la Regla de Oro ni otros postulados de la religión organizada.
Una consideración más también molestaría a Aristóteles: la sociedad y la cultura que han dado forma al
yo-ismo. Él confiaba en el buen juicio individual siempre que el individuo tuviera un sólido carácter moral. Pero
un carácter moral, a su modo de ver, era la consecuencia de haberse criado en una comunidad respetuosa de
sus cuatro virtudes y que adiestrara a los jóvenes a pensar y actuar de acuerdo con ellas. Por eso Aristóteles tal
vez no confiaría mucho en el criterio instintivo de un joven de 25 años como Steve Lewis ni de uno de 35 años
24
como Peter Adario, después de haber visto el papel dominante que la televisión desempeña en la vida actual.
Por ejemplo, cuando un niño estadounidense promedio llega a los 16 años, ya he visto 18 000 asesinatos en la
pantalla, y cuando cumple 18 años, 350 000 comerciales. En una sociedad en la cual muchas personas pueden
recitar más letras de comerciales que oraciones y poemas, Aristóteles tal vez vacilaría en conceder mucho peso
a los sentimiento morales espontáneos. Un joven me explicó este asunto, diciéndome que temía que si se viera
ante un problema difícil y volviera los ojos a lo más hondo de su propia alma, lo que allí encontraría sería
repeticiones de las series televisivas que ha visto.

EN CONCLUSIÓN
Supongamos que un gerente le hubiera preguntado a Aristóteles, al terminar su visita a los Estados
Unidos, qué conclusiones había sacado acerca de la versión de la ética del sueño tranquilo que hemos venido
discutiendo. El filósofo ateniense probablemente le habría contestado con tres comentarios.
El primero es que no tiene sentido aconsejar a los gerentes de negocios que sigan sus instintos éticos
en las situaciones en las cuales tengan que elegir entre dos conductas correctas, pues una característica básica
de estos problemas es que quienes tienen que resolverlos son arrastrados en distintas direcciones por sus
instintos éticos. Ése fue el problema de Rebecca Dennet, Steve Lewis, Peter Adario y Edouard Sakiz. En estos
casos, la intuición no daba la solución sino que más bien hacia resaltar la dificultad del problema.
En segundo lugar, aun cuando la intuición parezca darles un fuerte y claro indicio de lo que deben
hacer, los gerentes no deben apresurarse a tomar la decisión. Aun si una señal ética pura es transmitida desde
el fondo del corazón, fácilmente puede ser distorsionada por los deseos y las necesidades del individuo, por la
cultura que lo rodea y por las presiones y exigencias de una organización. Un gerente reflexivo no puede
preguntarse simplemente: ¿Cuál es mi intuición moral acerca del problema que se me presenta? También hay
otros interrogantes que necesitan respuesta: ¿Cómo sé cuál es realmente mi instinto moral en una situación
complicada e incierta? ¿Cómo sé si no estaré racionalizando o negando elementos importantes de la situación?
¿Me llevará mi intuición a traspasar los límites definidos por la ley y por los principios básico, de la moral?
El problema final de la prueba del sueño tranquilo es que los gerentes, lo mismo que otros que ejercen
poder en una sociedad, tienen que explicar y justificar sus decisiones en términos que los demás entiendan. No
son augures que vaticinan por el vuelo de las aves. Aun cuando un gerente tenga un firme, claro y auténtico
instinto ético a propósito de un determinado problema, no puede sencillamente anunciar: "Ésta es mi decisión.
El corazón me dice que tengo razón y sé que no voy a tener remordimientos". Los gerentes tienen la obligación
de explicar sus decisiones y por qué sus responsabilidades los han llevado en una dirección particular. Y, si
esperan que otros los sigan, tienen que ser convincentes.
En definitiva, la falsa versión de la ética del sueño tranquilo es muy parecida al punto de vista de Ernest
Hemingway: “yo solo sé que es moral lo que después lo hace sentirse a uno bien, e inmoral lo que lo hace
sentirse mal". Este criterio se basa en reacciones personales simples, rápidas, muy subjetivas, intensamente
individualistas y supuestamente autovalidadas frente a los problemas éticos. Aristóteles rechazaría vigo-
rosamente esta posición. Les advertiría a los gerentes, y a todos los demás, que es una trampa y una ilusión.

EXPLOTAR LO INEVITABLE
En este punto del análisis, la ética del sueño tranquilo parece haber quedado sepultada bajo un alud de
poderosa crítica. ¿Para que tomarse el trabajo de desenterrarla? Hay dos razones para ello. La primera, que se
examina en esta sección, es que debemos ser realistas al considerarla. No podemos descartarla porque los
seres humanos, casi inevitablemente, se fían de su intuición cuando tienen que tomar difíciles decisiones
morales.
Procedemos así porque somos criaturas de una clase especial seres de carne y hueso, no máquinas
calculadoras. Dice el viejo adagio: "Vemos el mundo no como es sino como somos nosotros". Los grandes
principios tratan de prescindir de nuestros sentimientos, corazonadas e intuiciones cuándo tomamos decisiones
éticas. Una alternativa mejor es entender que esos sentimientos son casi inevitables y aprovecharlos en nuestro
favor. Aristóteles lo entendía así, al igual que casi todos los líderes religiosos.
La otra razón (que se examina en la sección siguiente) es que la intuición puede desempeñar un papel
valioso cuando los gerentes tienen que resolverse entre dos líneas de conducta correctas. Como se ha visto,
estos problemas tienen importantes dimensiones personales y emocionales. La ética del sueño tranquilo
reconoce estos aspectos vitales de los grandes conflictos morales y deriva de ellos ideas y guía.
La cuestión no es sí debemos fiarnos de las intuiciones éticas sino cómo hacerlo de manera bien
pensada y responsable. La ética del sueño tranquilo es tan inevitable como potencialmente valiosa, dada la
clase de criaturas que somos y la clase de problemas que a veces enfrentamos.
¿A qué se debe que tales problemas sean poco menos que inevitables? Una buena manera de
empezar a contestar esta pregunta es examinar un ejemplo extraordinario de ética del sueño tranquilo y de ética

25
en los negocios. Es el caso del heroísmo de Oscar Schindler, hombre de negocios alemán, a quien Steven
Spielberg hizo famoso con su muy elogiada película La lista de Schindler. Durante la ocupación de Polonia y
Checoslovaquia por parte de los nazis, Schindler, que era propietario de dos fábricas, los persuadió de que
designaran a ambas como campos de trabajos forzados, y en seguida manejó las fabricas como refugios
seguros para más de un millar de judíos. De esta manera los salvó de una muerte casi segura en Auschwitz y
otros campos de concentración, y puso en grave riesgo propia vida.
¿Cómo se elevó a tal altura moral Schindler, católico negligente, bon vívant, adúltero incorregible y
acaparador de tiempos de guerra? ¿Qué lo llevó a exponer la vida, no en un acto aislado de heroísmo sino un
día tras otro, mes tras mes, durante más de tres años? La respuesta parece ser que Schindler sabía lo que está
bien, y lo sabía directa, rápida e intuitivamente. Esta conclusión surge de un proceso de eliminación. Nada en la
vida de Schindler presagiaba sus actos de valor. Thomas Keneally, autor del libro en que se basa la película de
Spielberg, entrevistó a muchas de las personas a quienes salvó Schindler y ninguna de ellas oyó nunca de sus
labios una explicación de sus acciones.
Para Spielberg, los motivos de Schindler también eran un misterio, y lo que hizo fue crear una escena,
de pura invención, decisiva para su cinta. En ésta, Oscar Schindler aparece en lo alto de un cerro observando la
brutal liquidación del gueto de Cracovia por parte de tropas nazis. Durante varios segundos sigue con la vista a
una niñita que vaga sola entre el caos y la barbarie. Spielberg sugiere que algún incidente de esa naturaleza fue
un aviso despertador para Oscar Schindler, que lo llevó a dejar de explotar a los judíos que trabajaban en sus
empresas y, en cambio, a salvarlos.
Esta historia sugiere por qué la ética del sueño tranquilo es una manera tan atractiva de resolver
problemas morales. En primer lugar, esta ética es profundamente personal. Confía en "cálidas y vivas
verdades", más bien que en abstractos principios incorpóreos. Se basa en verdades y compromisos validados,
no por los principios contenidos en un libro, sino por su resonancia con la totalidad del ser de una persona. Esta
postura sigue la súplica de Nietzsche: "Oh, amigos míos, que su ser esté en sus hechos como la madre está en
su hijo: que ésa sea su palabra sobre la virtud". Esto parece que describe a Schindler, que estaba
verdaderamente decidido a vivir y a morir por sus convicciones.
La ética del sueño tranquilo parece aceptar que las elecciones difíciles suelen ser elecciones
importantes para toda la vida. Anima al individuo a basarlas en sus intuiciones profundas, en sus pasiones y sus
compromisos, más bien que en principios y cálculos. Justifica a la madre que ve a su hija en un edificio en
llamas y vuela a salvarla, en lugar de salvar a otros tres niños, si eso es lo que el corazón le dice que tiene que
hacer.
El segundo atractivo de la teoría es su optimismo. Ayuda a las personas a sentirse mejor consigo
mismas y con la naturaleza humana, porque supone que las acciones moralmente buenas son naturales y
confortantes, que podemos confiar en nuestros instintos y que, de algún modo, sabemos o presentimos lo que
está bien y lo que está mal.
La tercera razón para que la ética de la intuición sea tan atractiva es que puede estar profundamente
arraigada, es decir, que posiblemente la confianza en la naturaleza humana, sobre la cual descansa, la ética del
sueño tranquilo, tenga orígenes biológicos. Lo que tienen en común los hombres, los chimpancés, los topos, las
abejas, las hormigas, las esponjas de mar, los hongos del fango y otras innumerables criaturas es que todas
crean sociedades complejas. Esto sugiere algo parecido a un instinto moral.
En efecto, es posible que los científicos lleguen pronto a señalar la localización precisa de los instintos
morales en el cerebro. Un crudo indicio de su posición surgió del trágico accidente del cual fue víctima un
trabajador ferroviario llamado Phineas Gage, en 1848. Una explosión le lanzó a la cara una varilla de hierro que
le entró por la mejilla izquierda, le pasó por la base del cráneo y le salió por la parte superior de la cabeza. Gage
vivió de milagro y conservó intactas sus facultades mentales, pero por desgracia no se puede decir lo mismo de
su carácter. Antes del accidente había sido un buen trabajador y un excelente miembro de familia; después, se
convirtió en un irresponsable, indisciplinado y malhablado. La varilla parece haberle destruido aquellas partes
del cerebro que gobiernan la moralidad.
No tenemos todavía una prueba definitiva de las teorías científicas sobre los instintos morales pero,
mientras tanto, el pasado seguirá legitimando la ética del sueño tranquilo. En otras palabras, la cuarta razón del
atractivo de esta ética es cultural. Como vamos a verlo, Aristóteles fue su precursor intelectual - por lo menos de
su versión significativa. En la tradición occidental, éste es un gran imperativo cultural. El sociólogo Robert
Bellah, en su muy elogiado libro Habits of the Heart [Hábitos del corazón], demuestra que los estadounidenses
han venido desarrollando durante muchas generaciones una visión del mundo que él llama "individualismo
expresivo". Esta es la idea de que "cada persona posee un conjunto único de sentimientos e intuiciones que se
deben desarrollar o expresar para que la individualidad se realice".
Esta manera de pensar no es exclusiva de los Estados Unidos. Se originó en Europa con el movimiento
romántico del siglo XVIII y pasó a los Estados Unidos, donde cada generación la ha vuelto a descubrir y se la ha
apropiado. A mediados del siglo XIX, Emerson dijo: "Confía en ti mismo". Poco después de mediados del siglo
26
XX, la gente decía: "Que cada uno haga lo suyo" y procedía por su propia cuenta. Hoy, a principios del siglo
XXI, los anuncios de Nike exhortan: "Simplemente hágalo" y, corno este eslogan, el individualismo expresivo se
está extendiendo por todo el mundo, impulsado según parece por la indomable fuerza de la cultura popular
estadounidense.
El atractivo final de la prueba del sueño tranquilo es que parece extraordinariamente práctica. Oscar
Schindler no se enredó en discusiones sobre grandes principios. Su instinto moral parece haberle dado un
camino más corto, sin complicaciones, fácil de transitar, simple y, directo. Las personas reflexivas no acogen
esta ética por casualidad, sino que responden a fuerzas poderosas, hondamente arraigadas, que son culturales,
psicológicas, prácticas, emocionales y tal vez hasta biológicas. Todas son grandes y se refuerzan las unas a las
otras.
Es, pues, poco realista esperar que los individuos - sobre todo cuando se ven ante decisiones difíciles y
penosas - se sobrepongan a su cultura, su historia, sus esperanzas y temores, sus compromisos personales, su
fe religiosa, su necesidad urgente de ayuda práctica, su predisposición biológica, en una palabra, a su
humanidad, y entren en el dominio abstracto, platónico, del análisis ético desapasionado.
Aristóteles entendió nuestra arraigada tendencia a ver las cuestiones éticas refractadas a través del
prisma de sentimientos personales, preocupaciones, experiencias e instintos. Su filosofía moral no fue escrita
para androides, esas criaturas de la ciencia ficción que parecen seres humanos pero que en realidad son
computadores. La filosofía de Aristóteles trata por extenso acerca del desarrollo del carácter moral y de las
maneras de refinar las intuiciones que tan a menudo y tan poderosamente envuelven nuestra reflexión moral".
Ésta es, en su esencia, una manera de explotar lo inevitable.

LA PRUEBA DE ARISTÓTELES
La ética de la intuición no es sólo inevitable; es también la manera adecuada de enfocar la solución de
conflictos entre dos líneas de conducta correctas. Así interpretada, la ética del sueño tranquilo pone a prueba la
integridad. Para entender esto, es importante meditar sobre las características fundamentales de este tipo de
conflictos.
Recordemos el problema de Steve Lewis y observemos de qué maneras era éste su problema y no el
de otras personas. A los colegas que le pidieron que fuera a St. Louis sólo por ser negro, no les parecía que eso
fuera un problema. Andy Webster, su mentor, reconocía que para Lewis sí podía ser un problema, pero no
vaciló en ofrecerse para ir en su lugar. (Si otras situaciones de este tipo habían sido problemáticas para
Webster, ya había logrado conformarse con ellas.) ¿Cuál era, pues, el problema para Lewis? Al fin y al cabo,
todos los que tomaron parte en este episodio se veían ante el mismo conjunto de hechos. ¿Por qué sólo Lewis
tenía un problema?
La respuesta es que tenía problema por ser él quien era, en razón de sus valores, compromisos,
experiencias, esperanzas y temores. Su lista de argumentos en pro y en contra deja esto muy en claro. A una
persona blanca no se le habría ocurrido poner "Malcolm" en su lista de argumentos en contra. Varios ni siquiera
entenderían que se trataba de Malcolm X. ninguno habría sospechado que Lewis se refería en particular a la
diferencia entre esclavos "de casa" y esclavos "de terreno", o al comentario cruel que había llegado a sus oídos
por su decisión de entrar en la banca de inversión, o que cuando Lewis escribió "Malcolm", temía estarse
vendiendo o más precisamente, traicionando a los suyos.
Si Lewis hubiera terminado la lista, el paso siguiente habría sido asignar peso a cada consideración.
Ésta también es una cuestión personal. Cada miembro del banco podría tener una lista distinta de prioridades,
según el modo de ser de cada uno. No hay una tabla única de pesas y medidas morales objetivas que todos
puedan usar. En el fondo de todos los conflictos entre líneas de conducta correctas se encuentran los valores,
elecciones, compromisos y riesgos personales. También aquí viene como anillo al dedo el adagio "No vemos el
mundo como es sino como somos nosotros".
El criterio de Aristóteles sobre la ética deja amplio campo para las intuiciones, las sensaciones y otras
consideraciones personales. En lugar de seguir los grandes principios que dicen: “conoce las reglas", sigue el
antiguo precepto "Conócete a ti mismo”. Aristóteles no sólo aceptaba o toleraba la intuición en las decisiones
éticas, ni se limitaba a explotar lo inevitable, sino que apreciaba estas cosas porque creía que podían penetrar
en la esencia de un interrogante.
Martha Nussbaum, distinguida intérprete moderna de la filosofía aristotélica, dice que para Aristóteles
las emociones, un elemento muy importante de la intuición, son a menudo “más confiables en la deliberación
que los juicios intelectuales aislados". Otro eminente aristotélico, Stuart Hampshire, escribe que, en el sentir de
Aristóteles, el comportamiento ético “no debe ser el resultado de cuidadoso y laborioso cálculo y reflexión; debe
ser espontáneo, inmediato, gobernado por la intuición”.
En resumen, Aristóteles aprobaba una versión de la ética del sueño tranquilo, siempre que estuviera de
acuerdo con sus criterios. ¿Y qué criterios eran éstos? Justamente los mismos que lo habrían llevado a

27
rechazar el yo-ismo. El desarrollo del carácter es crucial: un sano instinto ético presupone una persona
reflexiva, madura. El instinto ético no es un simple impulso del momento, ni es un sustitutivo del sentido común,
la lógica o la consideración de los principios básicos de la moral. La intuición viene después de que se ha
prestado cuidadosa atención a los hechos pertinentes, no en su lugar. La intuición no lleva a una persona a
través del límite entre el bien y el mal definidos por los grandes principios. Finalmente, una sana intuición ética
se puede expresar y explicar a otras personas de maneras que se derivan de importantes prácticas sociales y
éticas.
Para las personas que quieren guías precisas, los criterios de Aristóteles resultan penosamente vagos.
¿Qué es una persona "madura"? ¿Qué es una "práctica social importante"? ¿Cuanta atención constituye la
"atención cuidadosa" de los hechos? Esto no lo dice Aristóteles. Él no creía que fuera posible ser preciso y
específico en cuestiones como éstas; demasiado depende de la situación y de la persona.
La imprecisión de estos principios frustra a algunos pero libera a otros. Les da libertad para reflexionar
sobre quién son ellos y qué tratan de llegar a ser, para sentirse y actuar sobre lo que más profundamente
aprecian, para comprometerse y cumplir. Esta libertad no es, desde luego, un marco de referencia para resolver
los conflictos entre dos líneas de conducta correctas, pero sí es un primer paso crucial en esa dirección.

UN MARCO DE REFERENCIA PARA LA REFLEXIÓN

El marco de referencia de frases e interrogantes que se presenta en los restantes capítulos de este libro
ofrece los pasos subsiguientes para resolver conflictos entre dos conductas correctas. Indica maneras de evitar
los tropiezos de la versión primaria de la prueba del sueño tranquilo, sin sacrificar la bondad, la riqueza y la
eficiencia de esta antigua manera de pensar sobre las decisiones importantes en la vida. Este marco de
referencia no ofrece la ultima palabra, la herramienta analítica que sirve para todo, ni tampoco un modelo
actualizado de la máquina ética; lo que sí hace es iluminar las dimensiones críticas de los conflictos entre dos
conductas que están bien, mediante el empleo de frases y pasajes importantes tomados de los escritos de
moralistas prácticos, realistas, siendo entre ellos los principales nuestro amigo Aristóteles; Nicolás Maquiavelo,
el filósofo político del Renacimiento, Nietzsche y William James.
Este enfoque se basa en el empirismo de Aristóteles, más que en las abstracciones de Platón, para
tomar decisiones éticas difíciles. Desplaza el foco de la deliberación ética de los principios abstractos a las
cuestiones de carácter personal; de la lógica a la psicología, de lo universal a lo individual, de lo intelectual a lo
emocional, de las verdades objetivas a la elección y el compromiso personal, y del templo de mármol en las
alturas al torbellino de la vida cotidiana. De todas estas maneras, las perspectiva desde este marco de
referencia se acerca más a la literatura que a los grandes principios.
El marco de referencia de las frases no es un sustitutivo de los grandes principios; éstos siguen siendo
importantes, cruciales a veces, porque señalan los límites entre el bien y el mal; pero cuando ocurren conflictos
dentro de esos límites, los gerentes necesitan una manera de pensar que les permita resolver estos problemas
de modo satisfactorio.
Nuestra investigación se encamina a encontrar una guía práctica para ello. Procedemos con el espíritu
que propone William James en su libro Pragmatism, en el cual se encuentran estas palabras: "Todos
anhelamos las cosas buenas a ambos lados de la línea. Los hechos son buenos, desde luego - dennos muchos
hechos. Los principios son buenos – dennos muchos principios".

5 Los momentos determinantes

EN UNA NOVELA TITULADA The Remains o f the Day [Lo que queda del día]7*, el protagonista es un
mayordomo inglés llamado Stevens, que pasea por la campiña meditando cómo hacer las paces con su carrera
y con su vida. La vida de un mayordomo de 60 años puede parecer una fuente extraña de enseñanzas sobre la
vida contemporánea y las difíciles decisiones que tienen que tomar muchas veces los gerentes, pero el autor,
Kazuo Ishiguro, no pensaba lo mismo, y una vez explicó su elección del protagonista diciendo sencillamente:
"Todos somos mayordomos”.
Durante sus paseos, Stevens pasa mucho tiempo trayendo a la memoria diversas decisiones que tomó,
algunas 25 años atrás, y que irrevocablemente dieron forma a su vida y su carrera. Al recordarlas, siente a
veces orgullo, pero más a menudo tristeza. Más doloroso aún es darse cuenta de que en su momento no
entendió el alcance de tan graves decisiones. Solo ahora, en retrospectiva, ve cómo en unos breves instantes
tuvo en sus manos su vida y definió irrevocablemente su destino.
Ésos fueron para Stevens momentos determinantes o de definición. Así, también, son las decisiones
entre dos líneas de conducta correctas que a veces tienen que tomar los gerentes. Rebecca Dennet, Steve
7
Es importante recordar a quien no la haya leído, que en 1993 se produjo una película del mismo titulo, basada en la novela,
cuyos protagonistas son Sir Anthony Hopkins y Ema Thompson (nota del editor).

28
Lewis, Peter Adario y Edouard Sakiz se vieron también en encrucijadas en las cuales valores importantes,
personales y profesionales, señalaban en distintas direcciones. Ni los grandes principios ni su propia intuición
ética les podían dar la solución correcta. La presión era intensa, la incertidumbre grande. Lo mismo que
Stevens, todos ellos podían fácilmente equivocarse al juzgar lo que estaba en juego, para ellos mismos y para
otros, y al tomar decisiones de las cuales más tarde se arrepentirían. Tales riesgos son inevitables para los
gerentes y para todos aquéllos que tengan serias responsabilidades para con la vida de los demás.
Por fortuna, sin embargo, hay maneras de cargar los dados a favor de decisiones prácticas,
responsables – elecciones que los gerentes pueden rememorar más tarde con un sentido de orgullo, de
realización y de honor. El primer paso en esa dirección es entender las maneras como las decisiones entre dos
conductas correctas son momentos determinantes o de definición en la vida de los gerentes y en su carrera.

EL CENIT DE UNA CARRERA

John Dewey, filósofo educador estadounidense, nos da un firme y perspicaz punto de partida. En su
libro Ethics, escrito en 1908, dice que las decisiones éticas importantes tienen dos aspectos: uno público, o sea
lo que todos pueden ver, como los actos de una persona y sus consecuencias, y otro privado que, en cambio,
es más sutil. En palabras de Dewey, comprende las maneras como las decisiones éticas "moldean, revelan y
someten el yo a prueba”. La expresión de Dewey es breve - apenas unas pocas palabras - pero arroja una
intensa luz que ilumina lo que está en riesgo cuando los gerentes hacen la elección entre dos conductas
correctas y las maneras básicas en las cuales esas elecciones son momentos de definición. En las páginas
siguientes vamos a ver cómo revelar, someter a prueba y moldear son elementos claves de los momentos de
definición.
Aun cuando la novela The Kemains o f the Day se desarrolla en 1956, sus episodios claves se
desarrollan en los años que mediaron entre las dos guerras mundiales, cuando Stevens era un mayordomo de
un lord inglés apellidado Darlington. El momento determinante de la carrera de Stevens ocurre la última noche
una importante conferencia internacional celebrada en Darlington Hall, residencia del noble. Lord Darlington y
otros personajes llevan a cabo una serie de negociaciones sumamente delicadas, encaminadas a persuadir al
gobierno francés de que alivie las sanciones impuestas a Alemania al término de la Primera Guerra Mundial.
Stevens ve la conferencia como el cenit de su carrera. Ha pasado años esforzándose por ser un gran
mayordomo, aspiración que define en términos éticos sin ninguna ambigüedad. Un gran mayordomo, a su modo
de ver, incorpora la calidad de la dignidad, y ésta representa un ética de autosacrificio y noble servicio. Un gran
mayordomo dedica todo su ser a desempeñar sus funciones profesionales y cumplir con su deber. El
mayordomo procede así en servicio de un amo moralmente bueno, como Stevens considera a lord Darlington. Y
el amo, a su vez, tiene que estar dedicado a alguna causa grande – en este caso un tratamiento humanitario de
los derrotados y empobrecidos alemanes. En un pasaje de la novela Stevens dice: "Mi vocación no se verá
realizada hasta que yo haya hecho todo lo que pueda para ver que milord sale adelante con las grandes tareas
que se ha impuesto".
Ya para la última noche de la conferencia se había logrado algún progreso. El representante francés
parecía estar abierto a todas las propuestas que se discutían. Stevens lo sabía y se sentía muy orgulloso de su
contribución a este resultado. Durante años había adiestrado al numeroso personal de Darlington Hall para un
suceso como éste. Durante las semanas que precedieron a la conferencia había trabajado sin descanso, "como
un general que prepara una batalla". Advertía al personal que "bajo ese techo bien podía estarse haciendo
historia". Durante la conferencia misma, Stevens encontró tiempo para proporcionarle comodidad y atención
médica al delegado francés, que tenía los pies llenos de ampollas. En fin, se encontraba en el umbral de una
notable realización profesional y personal.
Pero el padre de Stevens, también empleado de Darlington Hall, agonizaba en esos momentos en un
cuarto de un piso superior. Ese mismo día, unas horas antes, había sido victima de un fulminante derrame
cerebral. Así que Stevens tenía que escoger entre sentarse a la cabecera de su padre o atender a sus deberes
durante las últimas horas cruciales de la conferencia. Stevens visitó brevemente al moribundo y regresó en
seguida a sus deberes profesionales.
Justamente después de la cena, cuando Stevens estaba sirviendo bebidas a los invitados, Miss Kenton,
el ama de llaves en Darlington Hall, lo llamó aparte y le informó que el enfermo acababa de expirar. Miss Kenton
le preguntó a Stevens si iba a subir. Él contestó que subiría dentro de unos minutos y agrego: "¿Ve usted? Yo
sé que mi padre habría insistido en que yo cumpliera con mi oficio en estos momentos". Más adelante en la
historia Stevens nos dice: "A pesar de todas las tristes memorias, cuando quiera que recuerdo hoy esa noche,
encuentro que la recuerdo con un gran sentido de triunfo". Él creía haber dado al fin la medida de las exigentes
normas de servicio que se había fijado para sí mismo. Ahora creía que ya se podía comparar con los grandes
mayordomos de su época, incluso con su propio padre.
Hay más en esta historia, y pronto volveremos a ella. En este punto, sin embargo, es importante

29
examinar lo que la decisión de Stevens nos dice sobre revelar, someter a prueba y moldear, que son los
elementos centrales de un momento de definición. En realidad una sola decisión o elección funde los tres
elementos. Éstos no se desarrollan uno por uno, como etapas ordenadas de elecciones separadas. Con todo,
es útil observar de cerca cada elemento de un momento determinante.

REVELAR
De muchas maneras, algunas de ellas muy convincentes, los momentos determinantes revelan. Tal vez
saquen a la luz alguna cosa que estaba culta, o quizá cristalicen lo que estaba fluido e informe. Es posible que
den una visión nítida y clara de algo que antes era oscuro, pero en todos los casos esos momentos revelan algo
importante con respecto a los valores básicos de una persona y sobre sus obligantes compromisos en la vida.
Chester Barnard sostenía este punto de vista. Sus años de experiencia en los negocios lo llevaron a la
conclusión de que el código moral de un gerente típico "le ha sido implantado por causas, fuerzas, experiencias
que, o bien ha olvidado o en general nunca reconoció. De hecho, cuáles son éstas con precisión sólo podemos
deducirlo aproximadamente de sus acciones, de preferencia bajo presión"'. Los momentos determinantes o de
definición obligan a la persona a formar sus valores en fila" y a revelar las prioridades entre ellos.
Stevens resolvió permanecer en la conferencia en lugar de acudir al lado de su padre. Al proceder de
esa manera reveló que por encima de todo estimaba sus ideales profesionales. Cuando decidió desempeñar
sus deberes después de la cena en lugar de subir a cerrar los ojos de su padre, le dijo a Miss Kenton que hacía
lo que creía que su padre hubiera querido que hiciera. Al decir esto revelaba algo más: la justificación de sus
valores. Stevens tenía una interpretación personal, cuidadosamente formulada, de la vida que habían llevado su
padre y otros grandes mayordomos, y había trabajado fervorosamente para ingresar en sus filas.
Todos los momentos determinantes no toman precisamente la misma forma que el de Stevens. Una
elección puede revelar poco a los demás y mucho a quien la hace. Estos momentos de claridad son privados y
personales. En otros casos, una elección puede revelar más a otras personas, si saben observar, que a quien
elige. Otras decisiones, como la de Stevens, revelan mucho a los demás. Esa decisión, como el resto de su
vida, fue excesivamente deliberada, y él le dio a Miss Kenton una explicación de su proceder. Con toda
probabilidad, el personal de servicio de la casa pronto se enteró de lo que Stevens había hecho. Sus valores
estaban a la vista de todo el mundo.
Los momentos de definición no tienen que presentarse en un instante ni en un breve episodio. Stevens
sí tenía que decidirse inmediatamente en cuanto se enteró de que su padre había muerto; el joven aprendiz de
banquero de inversión, Steve Lewis, disponía de sólo una hora, poco más o menos, para resolver qué debía
hacer sobre la reunión en St. Louis. En cambio Peter Adario tenía varios días para decidir cómo manejar el
conflicto entre Kathryn McNeil y Lisa Walters, y Edouard Sakiz disponía de mucho más tiempo para pensar
cómo proceder con el RU 486.
Aun cuando la decisión de Stevens no es el modelo para todos los momentos de definición, sí subraya
varios aspectos importantes de estas decisiones y lo que ellas revelan. No hay, por ejemplo, ninguna garantía
de que un momento de definición descubra un valor o un compromiso moralmente inspirador y elevado. Hitler
sin duda tuvo sus momentos de definición, como los tienen todos los malvados y farsantes. Ante el momento de
definición de Stevens, muchas personas reaccionan sacudiendo tristemente la cabeza.
Por otra parte, lo que revela un momento determinante o de definición rara vez es una sorprendente
faceta nueva de la personalidad de un individuo. Mucho antes de su elección la última noche de la conferencia,
Stevens había revelado sus obstinados valores y sus compromisos, mediante innumerables actos de
escrupulosa y desinteresada atención a las minucias de la administración doméstica. Esos breves momentos de
autorrevelación confirman la observación de Michel de Montaigne, el gran ensayista francés del siglo XVI, de
que un solo gesto, si bien se observa, puede revelar todo el carácter de una persona. Los momentos de
definición revelan cristalizando. Son versiones más nítidas, más vívidas, más intensas de lo que una persona ha
venido revelando todos los días, por lo general de pequeñas maneras.
Otra característica de un momento determinante es que revela tanto del pasado de una persona como
de su presente elección. Las personas sólo pueden revelar lo que son y lo que les importa si ya son alguien.
Stevens no llegó a su momento determinante como lo que un filósofo ha llamado un "yo sin cargas”. No era una
pizarra en blanco en la cual podía dibujar a su gusto un autorretrato. Al igual que Stevens, todos somos, en gran
medida lo que hemos sido. La advertencia que aparece en los espejos retrovisores de los automóviles -"Los
objetos que se reflejan aquí están más cerca de lo que parece" - se lee como una afirmación sobre la vida y sus
momentos determinantes.
La decisión de Stevens es también un recordatorio de que los momentos determinantes o momentos de
definición, aunque hondamente personales, son también profundamente sociales. Abren ventanas no sólo a la
vida y la experiencia de los individuos sino a los valores de la comunidad en la cual han vivido. La más famosa
afirmación de Aristóteles es su definición del ser humano. En su Política, escribió: "El hombre es por naturaleza

30
un animal político", esto es, una criatura de la polis o sociedad circundante. Más enfático aún es el filósofo
cuando escribe: "Quien no pueda vivir en sociedad, o no lo necesite porque se basta a sí mismo, tiene que ser o
una bestia o un dios".
La vida de Stevens, literal y figurativamente, estaba confinada a las paredes de Darlington Hall, un
microcosmo de la política, las maneras y las relaciones sociales de la sociedad británica en el período
comprendido entre las dos guerras mundiales. Por tanto, la decisión de Stevens revelaba no sólo su propio
carácter sino el de la sociedad que lo rodeaba. Los momentos de definición revelan lo político y lo personal.

SOMETER A PRUEBA
Las decisiones de Stevens la noche que murió su padre también sometieron a prueba sus valores. Éste
es el segundo aspecto crucial de los momentos de definición y también el más familiar. Todas las elecciones
morales, aun las más obvias entre el bien y el mal, someten a prueba los valores de una persona. Indican si su
compromiso con ellos es sincero o sólo de dientes afuera.
Con todo, las decisiones entre dos líneas de conducta correctas son particularmente exigentes, porque
hay que elegir entre dos o más valores con los cuales está uno profunda y genuinamente comprometido. En
otras palabras, el precio de la lealtad a algunos valores y compromisos es el sacrificio de otros. Stevens, por
ejemplo, se veía ante un dilema de este tipo. Para él, la cuestión básica era si tendría la fortaleza necesaria
para servir a su señor y a la gran causa a la cual éste se había dedicado, en el momento mismo en que
acababa de expirar su padre, para con el cual se sentía profundamente obligado. Aun cuando Stevens era
maestro en reprimir sus sentimientos, las lágrimas le rodaban por las mejillas cuando regresó al salón de
fumadores después de enterarse del fallecimiento de su padre. Pagaba un precio sumamente alto por obedecer
a sus altos ideales de servicio.
Stevens afrontaba un reto profesional y personal que muchos gerentes reconocerán. (Éste puede ser
uno de los sentidos en los que Ishiguro cree que "todos somos mayordomos”) Había presión. Stevens tenía
importantes responsabilidades profesionales. Sus metas eran claras y él se medía por estándares exigentes; no
tenía tiempo para pensar en todo. Sus responsabilidades personales y familiares chocaban penosamente con
sus aspiraciones y lo que él consideraba sus obligaciones profesionales.
Todos los gerentes de empresa de quienes hemos tratado se veían ante pruebas de definición. Peter
Adario, por ejemplo, creía estar obligado a ayudarle a Kathryn McNeil a conservar su empleo y al mismo tiempo
cuidar de su hijo. Al desarrollarse los hechos, sin embargo, vio que correrla serios riesgos profesionales para
convertir en realidad tan plausible meta. De esta manera, sus valores y compromisos se pondrían seriamente a
prueba.

MOLDEAR
La última noche de la conferencia fue para Stevens más que una prueba. Lo que le importaba más que
ninguna otra cosa era que se había convertido en un tipo particular de persona – o aspiraba fervientemente a
ello. Le importaba mucho que sus actos, y mucho más su carácter, reflejaran fielmente los altos ideales de
sacrificio y servicio profesional8. Décadas después, recordaba la conferencia con orgullo, porque creía que
había sido el momento en que se convirtió en un gran mayordomo.
El tercer aspecto básico de los momentos de definición es que pueden moldear a una persona. Este
moldeamiento proviene en parte de decisiones o acciones poco significativas en si mismas. Si se ven una por
una, pueden ser engañosas, pero en su conjunto contribuyen a formar el carácter, así como las gotas de agua
al fin cambian la forma de la piedra. Hay comerciales de televisión por cable que muestran casos de rápida
autotransformación, pero en la vida corriente eso no se ve. Mas plausible era el punto de vista de Aristóteles:
"El estado del carácter, afirma, surge de la repetición de actividades similares”.
Nadie se escandalizó de que Stevens permaneciera en la conferencia en lugar de acudir a la alcoba de
su padre. Su elección no lo hizo una persona nueva, aunque sí contribuyo a moldearlo, en la medida en que
afianzó más aún algunas de sus características básicas. La decisión lo ayudó a ser “mas el mismo". Por este
aspecto, esa decisión, como todas las que la gente toma, moldeó su carácter de una manera particular.
Otras decisiones tienen un efecto más dramático en el moldeamiento del carácter. La de Stevens
cristalizó una imagen muy precisa de sí mismo, y ésta se convirtió en el lente a través del cual él interpretó su
vida. Stevens creía que con esa decisión había llegado a ser un gran mayordomo. Su vida empezó en la
oscuridad, trabajó asiduamente durante muchos años y ahora, al fin, ya él era algo. En adelante vería el mundo

8
Otro importante aspecto del carácter de Stevens era su ceguera moral, que contrastaba con sus altos ideales de servicio. Una
vez, por ejemplo, Lord Darlington le pidió que despachara a dos sirvientas judías porque su presencia podía perturbar a oficiales de alto
rango del gobierno alemán que visitaban la residencia. Stevens obedeció sin escrúpulos ni vacilación, pues consideraba su deber cumplir la
voluntad de su señor. Su devoción tampoco le dejaba ver los indicios de que su señor se había convertido en una ficha involuntaria de la
política exterior alemana.

31
(y esperaba que ese mundo lo viera a él) no como un simple sirviente, sino como un hombre de dignidad y
estatura. Esta imagen de él mismo permaneció firme en su lugar durante dos décadas. No la volvió a
reconsiderar hasta que sufrió varias desilusiones personales dolorosas. Sólo entonces su visión de sí mismo
como un gran mayordomo perdió el ascendiente que tenía en su vida.
Hay una tercera manera en que un momento determinante puede moldear la vida de una persona.
Puede ser un momento crucial, una bifurcación de caminos. Dewey menciona, por ejemplo, "la elección de un
oficio o de un compañero de por vida". Éstas y otras decisiones son elecciones de una forma de vida. Stevens
escogió la vida de un devoto mayordomo al servicio de fines que él creía nobles, en vez de la vida de marido y
quizá de padre de familia. La mayoría de las personas entienden la importancia de estas decisiones en el
momento de tomarlas y en algunos casos, como el matrimonio, la sociedad destaca la importancia de una
decisión rodeándola de ceremonias y compromisos formales.
Hay sin embargo otros momentos determinantes que, teniendo consecuencias no menos significativas,
parecen en su momento de escasa importancia. Todos recuerdan decisiones de este tipo. Abren unas puertas y
cierran otras, a veces para siempre. Modifican el carácter de una persona cambiando su vida y sus
experiencias.
Una de las penosas desilusiones de Stevens empezó por lo que parecía una decisión pequeña. Durante
los años que siguieron a la conferencia internacional, él y Miss Kenton, el ama de llaves en jefe, trabajaron en
estrecha colaboración. Ella llego a abrigar sentimientos muy fuertes para con él, aunque Stevens escasamente
se daba cuenta. Un gran mayordomo, como él creía ser, no podía permitirse tales sentimientos. Más aun,
ocupaba su ánimo la gran tarea de servir a lord Darlington, quien continuaba sus esfuerzos por reparar las
relaciones angloalemanas.
Un día Stevens pasó frente a la puerta del cuarto de Miss Kenton y alcanzó a oír que ésta lloraba.
Acababa de tener noticia de que una tía suya había muerto. El pudo haber llamado a la puerta y haber entrado
a consolarla pero no lo hizo: se alejó porque no se atrevía, según explicó, "a inmiscuirse en su dolor privado".
Poco después olvidó el incidente.
Pero más tarde en la vida, esa decisión, en apariencia intrascendente, volvió a mortificarlo. Poco
después del incidente, Miss Kenton renunció a su empleo en Darlington may y se casó con un hombre a quien
no amaba. He aquí las dolorosas reflexiones de Stevens al recordar estos hechos, 20 años después:

¿Pero qué sentido tiene hacer conjeturas interminables sobre lo que pudo haber sido, si tal o
cual momento hubiera tenido un desenlace distinto? Así se puede uno volver loco. En todo
caso, aunque está muy bien hablar de "momentos cruciales", uno sólo los puede reconocer en
retrospectiva. Es cierto que cuando se rememoran hoy tales episodios toman el aspecto de
momentos preciosos, cruciales en nuestra vida, pero cuando ocurrieron, esa no fue la
impresión que nos dejaron... Ciertamente no había nada que indicara en ese momento que
tales incidentes evidentemente pequeños harían para siempre irredimibles nuestros sueños.

Lo que Stevens se perdió fue el gran sueño de una vida con Miss Kenton. Al final de la novela se
describe una breve visita que le hace y la terminación de su esperanza de que ella vuelva a Darlington Hall. Ella
prefiere volver al lado de su marido, de quien se había separado, y Stevens se queda solo, contemplando lo que
queda de sus días.

MOMENTOS DETERMINANTES, GERENTES Y ORGANIZACIONES

Las expresiones "momentos determinantes" y "revelar, someter a prueba y moldear" son breves y
parecen simples. Sin embargo, son guías valiosas para reflexionar sobre decisiones personales. En particular,
lo ayudan a uno a entender lo que está en juego cuando es preciso elegir entre dos líneas de conducta
correctas. Estas decisiones lo obligan a uno a revelar por lo menos una parte de sus valores básicos. Ponen a
prueba cuán firmemente está comprometido con los valores que defiende, y proyectan una sombra que moldea
el resto de la propia vida.
Pero los gerentes no pueden pensar de una manera únicamente personal sobre los dilemas éticos que
se les presentan; en la mayoría de los casos sería ingenuo e irresponsable que así lo hicieran, pues para ellos
los momentos determinantes son tanto sociales como personales. Por fortuna, las dos expresiones citadas son
también excelentes instrumentos para entender lo que significan para una organización las decisiones entre dos
conductas correctas y lo que significan para los gerentes que las toman.
Más importante aún es el hecho de que las expresiones llaman la atención hacia uno de los elementos
más exigentes y creativos del trabajo de los líderes empresariales: adaptar, interpretar e individualizar valores
humanos básicos, de tal manera que guíen y moldeen toda la compañía. Esta es la tarea moldeadora o creativa
de una forma de vida, no para una persona sino para toda una organización.

32
 Los momentos determinantes o de definición para las compañías, lo mismo que para el individuo,
pueden ser sutiles, silenciosos y, examinados uno por uno, aparentemente intrascendentes. Sin embargo, ya
sea que los gerentes lo quieran o no, sus decisiones y acciones transmiten una corriente continua de mensajes
al personal de la empresa sobre cómo funcionan en realidad las cosas y cómo hacer para progresar. La
"kremlinología" (la práctica de una intensiva interpretad de todos los hechos, aun los más pequeños, por parte
del gobierno soviético) puede estarse debilitando en la Secretaría de Estado de los Estados Unidos ahora que
ya terminó la guerra fría, pero vive en la mayor parte de las compañías. Un gerente me dijo: "Lo que no saben
muchos ejecutivos es que hay una relación muy estrecha y silenciosa de observación entre jefes y subalternos,
porque los subalternos quieren ser ascendidos y obtener mejor paga y posición".
La kremlinología se intensifica cuando los gerentes tienen problemas de elección entre dos conductas
correctas. Éstas son distintas de las decisiones relativas a la asignación de tareas o a la preparación de
presupuestos, que todo el mundo trata de descifrar para enterarse de cómo se juega el juego y quién va
ganando o perdiendo. Las elecciones entre dos conductas correctas son distintas por un aspecto importante: le
ofrecen a todo el mundo una mirada a las prioridades éticas de quienes manejan la compañía, un sentido más
claro del tipo de personas que éstas son en realidad.
Estas miradas no son simple espectáculo deportivo, puesto que influyen en el grado de confianza que
los empleados puedan depositar en los jefes. ¿Estarnos trabajando para personas que realmente se preocupan
o sólo dicen que se preocupan? ¿Les podemos creer cuando dicen que apoyan nuestro proyecto, que les gusta
nuestro trabajo o que ya no habrá más despidos?
A nivel organizacional, los momentos de definición obligan a los gerentes a revelar, someter a prueba y
elegir la ética de su organización. Esos momentos moldean la organización porque pasan por encima de todos
los pronunciamientos muy bien formulados acerca de lo que la compañía espera hacer, y revelan en cambio lo
que hace en realidad. Estos episodios fijan precedentes y crean expectativas que moldean una compañía para
muchos años. Definen el propósito de la organización y al mismo tiempo cómo va a proceder para cumplirlo.
Los momentos de definición pueden ser tan importantes para la compañía como lo son para la vida y la carrera
de un gerente.
Los momentos de definición también colorean indeleblemente la imagen que los empleados y otras
personas tienen de una organización y de sus líderes. Sin duda, son episodios de alto riesgo. No sólo están en
juego los compromisos y valores de un gerente, sino también el carácter y el espíritu de trabajo de una
organización. Stevens, por ejemplo, era el gerente de un numeroso personal doméstico. Sin duda la historia de
su decisión la última noche de la conferencia la contarían y la repetirían durante muchos años. Algunos
miembros del personal se asombrarían o se indignarían por lo que hizo Stevens, pero él fijó casi en piedra un
ejemplo de compromisos, valores y estándares que habría de prevalecer en Darlington Hall.
Los gerentes son los maestros de ética de sus compañías. Esto es cierto, ya sea que sean justos o
pecadores, ya sea que tengan la intención de enseñar ética o no. Son gajes del oficio. Las acciones trasmiten
mensajes y las omisiones también, y lo mismo hacen muchas otras cosas. Por eso los gerentes responsables
se preocupan por el papel que desempeñan en los momentos de definición de sus organizaciones. Es decir, les
interesa la manera como sus decisiones y actuaciones revelan, someten a prueba y moldean el carácter de sus
compañías.
Por esta razón las decisiones entre conductas correctas son momentos determinantes. En estos
episodios, los actores definen qué valores morales tienen la más alta prelación. Definen igualmente qué
significan esos valores en situaciones particulares - para sí mismos, y si son gerentes, también para sus
organizaciones. Tal es el reto fundamental que puede lanzar un momento de definición a las manos de un
gerente, a menudo sin previo aviso.
Jean Paul Sartre, Chester Barnard, Aristóteles y John Dewey nos han ayudado a entender la naturaleza
de estos problemas. Ahora volveremos a los otros tres filósofos – Nietzsche, William James y Maquiavelo - en
busca de guía sobre cómo resolverlos. Ellos sugieren importantes maneras de reaccionar reflexiva y
responsablemente en los momentos de definición, y hacerlo así a medida que se presentan.
La alternativa es rememorar más tarde esas decisiones, como Stevens, con resignación y tristeza. Su
historia plantea cuestiones inquietantes. ¿Pudo Stevens haber procedido de una mejor manera? ¿Hay alguna
manera en que pudo haber comprendido al pasar frente a la puerta de Miss Kenton, lo que estaba realmente en
juego? ¿Estamos nosotros condenados, como el, a darle vueltas incesantemente a lo que pasó y a entender los
momentos determinantes sólo cuando ya nada se puede cambiar? Stevens, al fin y al cabo, captó algo crucial
sobre las decisiones éticas: que pueden ser momentos cruciales en la vida de una persona. Pero esto lo
aprendió demasiado tarde. El resto de este libro procede a partir de supuestos distintos que los hombres y
mujeres reflexivos sí pueden reconocer los momentos determinantes a medida que ocurren, y que el cuidado y
la reflexión influyen grandemente para resolverlos bien.

33
6 Llegar a ser uno quien es
EN ESTE CAPÍTULO SE EXAMINAN los aspectos personales de la tarea de revelar, someter a prueba
y moldear. Se pregunta qué consideraciones son más importantes y qué guía parece más útil. Este es un tema
complicado. El mejor lugar para empezar la investigación es el problema relativamente sencillo de elegir entre
dos líneas de conducta correctas, como el que debía resolver Steve Lewis, el aprendiz de banquero de
inversión. Recordemos su dilema. Se le pidió, sin darle mucho tiempo para decidir, que asistiera a la
presentación de una propuesta para un cliente importante. Aun cuando decir que sí asistiría beneficiaría a la
compañía y a su propia carrera, Lewis vacilaba, pues se daba cuenta de que su presencia iba a ser puramente
decorativa: el papel que desempeñaría en la reunión sería el de servir como una planta afroamericana de
adorno.
Lewis se encontraba en un momento determinante o de definición. Su decisión, cualquiera que fuera,
revelaría algo importante sobre su carácter, sus valores y sus compromisos básicos la vida. La situación
también sometería a prueba si esos eran realmente sus valores o sólo nobles sentimientos que el acogía de
dientes afuera. Finalmente, sus decisiones y acciones moldearían su carácter, lo mismo que su visión de sí
mismo y del mundo, tal vez de una manera significativa. En suma, sus elecciones escribirían una página de su
autobiografía moral.
Adario y Sakiz se enfrentaron a retos personales parecidos. En estos casos, sin embargo, los
elementos personales de sus momentos de definición estaban entrelazados con los importantes aspectos
gerenciales de sus decisiones. La decisión de Adario en el caso de Kathryn McNeil revelaría, sometería a
prueba y moldearía los valores y normas de su departamento, en tanto que lo que Sakiz decidiera a propósito
del RU 486 lo obligaría a definir, bajo los reflectores del escrutinio internacional, el papel que desempeñaría su
empresa en lo sociedad y sus relaciones con las principales personas con intereses en la compañía y en el
tema del aborto. De todas maneras, tanto Adario como Sakiz revelarían cuáles entre sus valores y compromisos
personales tenían prioridad.
En este capítulo se pregunta qué consejo pueden ofrecer los moralistas pragmáticos a los gerentes en
situaciones como estas. Presenta esa guía en la forma de cuatro interrogantes abiertos, cada uno de los cuales
incluye una frase provocativa o se refiere a un pasaje que da en qué pensar. Ninguno ofrece un principio
preciso, una solución definitiva ni un renglón en una lista de comprobación.

NIETZSCHE
Una valiosa manera de entender los aspectos personales de los problemas inducidos por la elección
entre dos conductas correctas se origina en una fuente inesperada: las ideas de Federico Nietzsche. Éste pasó
toda su carrera como profesor de literatura clásica; ¿cómo podría dar consejo sano en problemas del mundo
real? Se lo tiene igualmente por precursor del nazismo y sus horrores; ¿cómo podría entonces suministrar una
sana guía ética? Por eso antes de entrar a examinar sus ideas, conviene echar un vistazo a su vida.
Nació en Prusia en 1844, hijo y nieto de pastores religiosos. Espíritu sensitivo, dado a los libros,
Nietzsche optó por la vida académica, y a los 26 años de edad llegó a ser profesor de la Universidad de Basilea,
en Suiza. Pasó los 20 años siguientes escribiendo copiosamente libros, poemas, diarios y ensayos cortos.
Escribió igualmente muchos aforismos, es decir, breves afirmaciones sugestivas o provocativas susceptibles de
diversas interpretaciones. Su carrera terminó en 1889, cuando se volvió loco, estado en que permaneció hasta
su muerte, ocurrida en 1900.
La fama - y para algunos la infausta memoria - de Nietzsche se debe a un puñado de aforismos en los
cuales proclama la muerte de Dios. Pero su elevada estatura intelectual proviene de sus muchas ideas
originales y sorprendentes sobre la moralidad, la psicología individual y de grupo, el poder y otras facetas
básicas de la vida humana. Tanto críticos como admiradores lo consideran uno de los pensadores más formida-
bles de los tiempos modernos. Alasdair Maclntyre, uno de los mas conspicuos intérpretes contemporáneos de
Aristóteles, dice que Nietzsche es el filósofo por excelencia de la era actual" la habilidad literaria de Nietzsche
era extraordinaria. Se expresa en oraciones tan astutas y bien estructuradas, que su fuerza sobrevive a las
traducciones del alemán a otras lenguas.
¿Era Nietzsche un nazi? La respuesta es que no. Hasta hace poco su reputación había sido víctima de
su hermana Elisabeth y el marido de ésta, Bernard, rabioso agitador antisemita. Después de la muerte de
Nietzsche, los dos, en colaboración con varios "intelectuales" nazis, escudriñaron sus publicaciones y sus
cuadernos privados de notas, entresacaron algunas breves afirmaciones, enteramente fuera de contexto, y las
entretejieron con escritos de otras personas para producir una justificación seudointelectual del Tercer Reich.
La realidad es que Nietzsche censuraba la conducta de su cuñado. En una carta advirtió a su hermana
para que no lo mezclara en el trabajo de su marido: "Para mí, le decía, es una cuestión de honor ser
perfectamente claro e inequívoco con respecto al antisemitismo, o sea que yo me opongo, como me he opuesto
en mis escritos”. Pero después de su muerte ya no podía defenderse y se necesitaron los esfuerzos de los

34
eruditos modernos para resucitar su reputación. Éstos han demostrado con cuánta vehemencia se oponía
Nietzsche al racismo, al antisemitismo y al nacionalismo alemán, que fueron los cimientos de la ideología nazi.
Nietzsche sigue siendo un pensador controvertido, pero la hostil tergiversación de su obra por parte de unos
cuantos falsos filósofos nazis no debe oscurecer el papel que desempeñó en el desarrollo del pensamiento
occidental, ni su utilidad para nuestros fines.

NIETZSCHE Y ARISTÓTELES
Nietzsche vivió más de dos milenios después de Aristóteles. Los dos diferían en multitud de temas, pero
por lo menos en uno muy importante coincidían. Ambos veían las críticas decisiones personales, tales como los
momentos de definición, no como hechos simples y aislados sino más bien como el más reciente eslabón en
una larga cadena de todas las decisiones, actos y experiencias anteriores de una persona. Nietzsche se
interesaba especialmente en otro aspecto de las decisiones importantes: que eran también oportunidades de
forjar el primer vínculo que llevaba al porvenir de la persona.
Describe el meollo de la tarea en su recomendación: “llega a ser quien eres” que a primera vista parece
machacar sobre lo que es obvio. Ciertamente no se necesita hacer ningún esfuerzo para volverse uno lo que
es, puesto que ya es, pero Nietzsche tenía una idea clara: lo que recomendaba al lector era que dejara a un
lado sus maneras habituales de pensar, evitara simplificar lo complejo, que reconociera quién es, como pedía
Aristóteles, y recordara sin embargo la tarea crucial y continua de definir y refinar su personalidad y su carácter.
Nietzsche veía a las personas como artistas, por lo menos en potencia. Lo que el hombre crea es su
vida y su personalidad, y el pasado es la materia prima con lo cual debe trabajar. Todo esto parece muy
romántico, o sea, nada realista y totalmente alejado de la vida diaria de los gerentes de negocios Pero
Nietzsche no era un iluso con respecto a la tarea de moldear una vida, sobre todo en vista de su idea de la
materia prima con que tenemos que trabajar: el pasado.
En su libro La gaya ciencia escribió:

Darle "estilo" al propio carácter... ¡grande y raro arte! Lo practican quienes examinan todas las
fortalezas y debilidades de su naturaleza, y en seguida las acomodan dentro de un plan
artístico, hasta que todas aparecen como arte y razón, y hasta las debilidades complacen al
ojo. Aquí se ha agregado una gran masa de naturaleza secundaria; más allá un trozo de
naturaleza original se ha suprimido - ambas veces mediante larga practica y trabajo cotidiano.
Aquí lo feo que no se pudo suprimir se ha ocultado; allí se ha interpretado y se ha hecho
sublime.

Nietzsche describe el pasado de una persona como una clase peculiar de materia prima. Un escultor
empieza con una masa de arcilla blanda que puede moldear en una interminable variedad de figuras. Gran
parte del material con el cual una persona trabaja ya está formado y endurecido. Una parte fue formado por
otras personas, por ejemplo los padres. Algo del material inicial es hermoso, algo es torpe y algo es definitiva-
mente feo. Por tanto se necesita disciplina, cuidado, atrevimiento, tenacidad y perseverancia, valor e
imaginación para poder tener siquiera una oportunidad de moldear su carácter y ser uno quien es.
Esta tarea es vitalmente importante, sobre todo en los momentos de definición cuando los individuos,
hasta cierto punto, moldean su carácter. Nietzsche consideraba que quienes no hacen caso de esta tarea
acaban por llevar una vida diseñada por otros, o vidas genéricas escogidas en los anaqueles de la cultura de
masas. Para recalcar este punto, llamaba a esas personas el rebaño y preguntaba: ¿por qué ser una
mercancía? ¿Por qué no crear y vivir una vida propia?
Recordemos los remordimientos del mayordomo Stevens a propósito de la vida que pudo haber vivido
con Miss Kenton, o las intensas presiones que pesaban sobre Lewis, Adario y Sakiz. Hay veces en que muchos
gerentes piensan que sus amigos y sus familias se han convertido en impedimentos para el funcionamiento de
la economía moderna. En situaciones como éstas, el antiguo precepto griego - conócete a ti mismo – y la
moderna versión de Nietzsche - llegar a ser uno quien es - parecen proyectos especialmente amedrentadores.
¿Pero cómo se puede llevar a la práctica el consejo de Nietzsche? En medio de un momento de
definición y ante la necesidad de hacer una elección difícil entre responsabilidades en conflicto, ¿qué significa
llegar a ser uno quien es? cuatro interrogantes proveen una guía específica.

LAS RAZONES DEL CORAZÓN

La primera pregunta es: ¿Cómo definen mis sentimientos e intuiciones el conflicto entre dos conductas
correctas?
Dar respuesta a este interrogante es el primer paso par poner en práctica el consejo de llegar a ser uno
quien es. Este paso es cuestión de preguntar cuál parece ser exactamente el problema, no en términos

35
objetivos, que son verdaderos para todos, sino para un individuo en particular, que tiene sus propias
esperanzas y temores, sus valores y experiencias. En breve, este primer interrogante no sólo indaga cómo se
siente uno, sino también qué le dicen esos sentimientos.
Steve Lewis, como lo hemos visto, estaba intranquilo e incomodo con la perspectiva de la presentación
de la propuesta en St. Louis, pero su instinto no se limitaba a darle la voz de alarma; también le dio un sentido
inicial de lo que estaba en juego. Básicamente, Lewis sentía que el viaje a St. Louis enfrentaba su amor propio
a su lealtad. Aun cuando podía pensar en muchos otros argumentos en contra y en otras maneras de ver la
situación, esto era lo que su intuición le decía.
“casi todos los dilemas raciales que yo había afrontado - recordaba después - contenían un elemento de
reconocimiento de un logro más que un simple rechazo debido a la raza". Su respuesta en esas situaciones era
una filosofía personal que condensaba como "Hechos, no palabras". Siempre había preferido aprovechar las
oportunidades que se le ofrecían, sin ponerse a cavilar por qué se las ofrecían. Muy bien sabía que se las había
ganado, pero en lugar de tratar de explicar esto a los demás, su propósito era mostrar que merecía las
oportunidades y sacaría de ellas el mejor partido posible.
En el pasado, sin embargo, Lewis sabía que había ganado los galardones y que estaba preparado para
hacer frente a los retos de las oportunidades que se le ofrecían. Tal no parecía ser el caso ahora. La
oportunidad de ir a St. Louis había sido cosa de última hora, pues él no había trabajado en el proyecto y su
única función sería hacer acto de presencia. Su lema de hechos, no palabras" no justificaba que asistiera a la
reunión. Al mismo tiempo, quería mostrar su espíritu de equipo y no dejar plantados a su mentor, sus amigos y
sus superiores. En la escuela secundaria y en la universidad, Lewis había sido un atleta activo, y aun cuando no
fue una estrella, sí se preciaba de su espíritu de equipo.
Obsérvese cómo empleó Lewis sus sentimiento de incomodidad y ansiedad. No trató de determinar
cuál era el mas fuerte de esos sentimientos para hacer lo que lo hubiera hecho sentirse menos mal; los utilizó
para obtener una intuición inicial de que lo esencial de la situación, para él por lo menos, era el conflicto entre
su amor propio y su lealtad.
En el fondo, Lewis seguía un método sugerido por Blas Pascal, matemático y filósofo francés del siglo
XVII. En su extensa defensa del cristianismo, titulada Pensamientos. Hace la famosa observación: "El corazón
tiene razones que la razón no conoce".
Para Pascal, lo mismo que para Aristóteles, el corazón ofrece más que simples sentimientos o impulsos
iniciales. Las emociones hacen más que indicar cruda y vívidamente que algo lo hace sentirse a uno bien o mal.
En efecto, los sentimientos de la persona lo pueden ayudas a entender una cuestión, darle forma e indicarle lo
que está realmente sobre el tapete. En otras palabras, el corazón tiene sus razones.
Pero esas razones están escritas en un idioma distinto del idioma formal, explícito y lógico con el cual
opera nuestra mente, de manera que discernir cómo los instintos definen una situación es un problema de
traducción. Es un arte interpretativo y bien difícil por cierto. Los traductores profesionales suelen citar el dicho
"traductor, traidor". De manera análoga, no todo lo que se comprima o se exprese en un sentimiento o una
intuición se puede traducir en términos precisos, objetivos. Queda el riesgo de traicionarlo. En efecto, el famoso
adagio de Pascal se puede interpretar en el sentido de que la razón sencillamente no puede entender todas las
razones del corazón.
A pesar de todo, un esfuerzo como el que hizo Steve Lewis para expresar lo mejor posible su sentido
personal de lo que estaba en juego, puede ser un valioso paso inicial para aplicar el consejo de "llegar a ser uno
quien es".

LAS RAÍCES DE LA RESPONSABILIDAD

Ya el instinto había desempeñado su papel como guía inicial para la decisión de Lewis; éste tenía un
sentido claro de cuáles de sus valores, compromisos y responsabilidades estaban en conflicto. Ahora
necesitaba nueva guía.
Seguir el consejo de "llegar a ser uno quien es" implica aprender quién ha sido. Esto exige dar
respuesta a la segunda pregunta básica:
¿Qué .profundidad tienen las raíces morales de los valores que están creando el conflicto entre dos
conductas correctas?
Rastrear uno las "raíces" de sus valores significa entender sus orígenes, su evolución e importancia en
la vida de la persona. Comprende un esfuerzo por entender qué valores y compromisos han definido realmente
hasta ahora su identidad moral.
El gran drama de Sófocles, Antígona, escrito poco antes del nacimiento de Aristóteles, ilustra lo que es
rastrear las raíces personales y sociales de las responsabilidades éticas.
En el drama, Antígona tiene que hacer una trágica elección. Acaba de terminar una sangrienta guerra
civil y uno de sus hermanos ha sido declarado traidor. El rey ha ordenado que su cadáver quede insepulto,

36
"para que lo devoren los perros y los buitres, un horror para que todos lo vean", dice Sófocles. Antígona debe
resolver si obedecer el edicto real o dar a su hermano debida sepultura, a riesgo de morir ella apedreada.
A costa de su vida, Antígona elige esta segunda alternativa. El drama muestra las poderosas
emociones que mueven su decisión. En un pasaje, la heroína declara su odio por su hermana, quien elige no
violar la ley. Pero, para Antífona, la intuición no es una cuestión de emoción apasionada, inexplicable. Durante
todo el drama se esfuerza por explicar su decisión a su hermana, al rey y a sí misma. Las profundas raíces de
decisión se aclaran poco a poco; están en la manera como ella entiende "las más santas leyes de los cielos", la
"alta sangre” que fluye por sus venas, su sentido del honor, su devoción a la familia, la creencia de que está
expiando los hechos horrendos de su padre Edipo y llevando "la interminable carga" de su herencia familiar.
La convicción de Antígona de que debe enterrar a su hermano es para ella una verdad personal
imperativa; su obligación expresa y refleja los compromisos de su vida y experiencia y los de su familia. Pocos
dilemas éticos son tan graves como el de Antígona, pero son sin embargo oportunidades para que los
individuos se entiendan mejor a sí mismos. La tarea es colocar el problema actual en el contexto de anteriores
momentos de definición en la propia vida. El reto, en palabras de Marcel Proust, es aprender a "leerse a sí
mismo".
Repasando una serie de tales episodios de definición, se empiezan a ver patrones de compromisos
éticos e interpretaciones que son distintivas de cada persona. William James reverenciaba esos episodios
pasados, que él llamaba "el taller del ser”. En el último capítulo de Pragmatism, escribe: "Nuestros actos, los
lugares decisivos en los cuales nos parece que nos hacemos a nosotros mismos y crecemos, son las partes del
mundo de las cuales estamos más cerca, las partes de las cuales nuestro conocimiento es más íntimo y
completo".
El reto de Steve Lewis era tratar de entender qué lado de su dilema tenía más hondas raíces en su
vida. Aun cuando disponía de poco tiempo para reflexionar, pronto se encontró recordando situaciones
anteriores en que había sido señalado debido a su raza. Ésos fueron, en efecto, tempranos momentos
determinantes que él interpretaba de acuerdo con su credo personal: “hechos no palabras".
Aun cuando esos momentos eran personales, también reflejaban las experiencias de su familia. Entre
ellas, se destacaba un incidente ocurrido a principios de la década de 1960. Sus padres habían hecho una
reservación en un restaurante que tenía fama de no servir a los negros. Cuando llegaron, la encargada les dijo
que había habido una equivocación, que la reservación se había perdido y, en fin, que no tenían una mesa
disponible, a pesar de que el restaurante estaba medio vacío. Los padres de Lewis dieron media vuelta y se
retiraron. Una vez en su casa, su madre hizo una nueva reservación en el mismo restaurante, pero dando esta
vez su apellido de soltera. El restaurante no sospechó nada. Cuando volvieron una hora después, la encargada,
aunque no de muy buen grado, no tuvo más remedio que darles una mesa.
Hechos como éste significan distintas cosas para distintas personas, pero para Lewis lo importante era
lo que significaba para él, en los pocos minutos de que disponía para decidirse. Se sintió lleno de energía al
recordar lo que sus padres habían hecho. Aun ahora, años después del episodio, se indignaba, se sentía
humillado y orgulloso. Aunque no tenía tiempo de terminar su lista de argumentos en pro y en contra, sí intuía lo
que le parecía justo. Vería la situación como hijo de sus padres. La vería también como un afroamericano, no
como cualquier joven aspirante a ser banquero de inversión. Y no podía asistir a la reunión como "la muestra
negra", porque eso repudiaría el ejemplo de sus padres. Había resuelto, en efecto, que ésta era una parte vital
de su identidad moral, con más hondas y complejas relaciones con su vida pasada que con la función
profesional que recientemente había asumido.
Lewis había aclarado su punto de partida moral. El filósofo Alasdair MacIntyre describe esta perspectiva
en estos términos:

Yo soy el hijo o la hija de alguien, sobrino o tío de alguien; soy ciudadano de esta o aquella
ciudad, miembro de este o ese gremio o profesión; pertenezco a esta tribu, a ese clan, a este
país. He heredado el pasado de mi familia, mi ciudad, mi tribu, mi nación, una diversidad de
deudas, herencias, justas expectativas y obligaciones. Éstos son los postulados de mí vida, mi
punto moral de partida. Esto es parte de lo que da a mi vida su propia particularidad moral.

Ya Lewis había hecho algún progreso. Había definido el conflicto básico en lo referente a sus valores y
responsabilidades personales. Creía saber cuáles estaban más fuertemente conectados con su vida pasada.
¿Pero eran ésos los valores mediante los cuales quería moldear su futuro? Este interrogante permanecía sin
respuesta, al igual que la pregunta de qué era lo que debía hacer; Lewis aún carecía de un plan de acción.

“ESTE ES MI CAMINO, ¿CUÁL ES EL TUYO?”

La historia de Antígona es inspiradora. A costa de la propia vida sostiene los compromisos y valores

37
que definen su identidad moral. Al mismo tiempo, dado su trágico desenlace, la historia es profundamente
inquietante. Creón, el rey cuyo edicto ella desobedece, también permanece fiel a sus responsabilidades. Como
nuevo gobernante de una comunidad fraccionada por la guerra civil, su propósito dominante es restaurar el or-
den y apuntalar la frágil autoridad del gobierno. Como Antígona, Creón no cede. La condena a muerte y su
prometido, que es el hijo de él, se suicida. Estos horrores llevan a la mujer de Creón a quitarse la vida.
¿Era Antígona mártir o víctima de sus principios? Permaneció fiel a su familia y su pasado, como ella
los interpretaba; pero su devoción la condenó a volver a vivir su horrible sino. Esto sugiere que en algunas
ocasiones tal vez sea irresponsable dejar que los compromisos y los ideales del pasado, por hondas y
complejas que sean sus raíces morales, se conviertan en prologo y piloto del futuro. Llegar a ser uno quien es
también comprende elegir cuáles de sus instintos y compromisos pertinaces debe dejar a un lado y cuáles debe
esforzarse por reformar.
En 1990, el escritor estadounidense Calvin Trillin escribió una breve relación de la vida de un amigo
suyo en la Universidad de Yale, Roger Hansen, a quien familiarmente llamaban Denny. Éste se graduó en 1957
como el más sobresaliente entre todos sus compañeros. Tenía una inteligencia poderosa, una sonrisa luminosa
y brillantes perspectivas en la vida. Trillin dice que era "increíblemente completo". En efecto, sus condiscípulos
se divertían a veces haciendo conjeturas sobre que cargo ocuparía cada uno en el gabinete ministerial del
futuro presidente Roger Hansen.
Pero esa diversión estaba totalmente descaminada. Denny nunca aspiró a ocupar un puesto público. En
sus últimos años, cuenta Trillin, "ya no parecía que supiera sonreír", y a la edad de 55 años se encerró en el
garaje de un conocido, puso en marcha el motor de un automóvil y dejó que el monóxido de carbono le quitara
la vida.
El libro de Trillin, Remembering Denny, explica cómo el espléndido joven apodado Denny evolucionó
hasta llegar a ser el hombre enfermo, casi sin amigos y abatido, a quien los conocidos llamaban Roger. Una
mujer que lo conoció comentaba su muerte diciendo: "Quien mucho promete es como quien lleva un morral a la
espalda, y mientras va creciendo lo va rellenando de promesas hasta que pesa tanto que ya no lo puede cargar
y tiene que descargarlo".
La tarea no es tan sencilla. Como lo recalcan Aristóteles y Nietzsche, uno no puede cargar y descargar
su morral tan fácilmente como lo sugiere la metáfora. Muchas veces negamos o reprimimos la carga que
llevamos, a pesar de los esfuerzos que hacemos de buena fe por entendernos a nosotros mismos.
A pesar de todo, si Denny hubiera buscado en su morral, habría encontrado una serie de claras
expectativas sobre el camino que debía seguir, el camino moralmente válido para vivir su vida. “los papeles que
habría de desempeñar se habían fijado, y fijado de por vida", escribe Trillin. Algunas de esas expectativas eran
propias de Denny, otras eran de sus amigos que lo adulaban en la escuela secundaria y en la universidad, y
otras eran las ideas de los años 50 sobre qué constituía una vida decente, responsable, para un individuo de
sus antecedentes. Se esperaba que completara su curso en Oxford como becario Rhodes, que se graduara en
alguna de las principales facultades de derecho, que a su debido tiempo se casara y luego comenzara su
ascenso político.
El peso de esas expectativas acabó por apabullar a Denny, porque para él la vida deseable era algo
muy distinto. Quería trabajar como académico y profesor, que fue lo que al fin hizo. Quería tener amigos que lo
aceptaran tal como era, y no por lo que ellos necesitaban que fuera. Esto quizá nunca lo hubiera logrado. Por
encima de todo, anhelaba tener un compañero en la vida, específicamente un compañero varón, pues mientras
que todos los que lo rodeaban daban por sabido que Denny era heterosexual y que la homosexualidad era una
anormalidad psicológica y un fracaso personal, él comprendía que era homosexual.
Luchó la mayor parte de su vida adulta por contestar un interrogante que propone Nietzsche en Así
habló Zaratustra y que es también la tercera de las preguntas básicas para averiguar el sentido personal de las
decisiones entre dos líneas correctas de conducta. En un pasaje, Zaratustra dice:
"Éste es mi camino, ¿cuál es el tuyo?... … - así contesto a quienes me preguntan por "el camino",
porque el camino… no existe". Al sacrificar la vida, Antígona puede haber elegido su "camino" y aceptado su
destino - pero esto no lo deja en claro el drama. Roger Hansen, o Denny, luchó con esa tarea casi toda su vida.
¿Qué sugieren los puntos de vista de Nietzsche sobre la ética para personas que, como Steve Lewis,
se ven ante difíciles cuestiones de identidad moral? El interrogante básico de Nietzsche - ¿Cuál es tu camino? -
las incita a ver las decisiones críticas, no simplemente como culminación de su pasado, sino como el primer
paso para moldear su ser futuro. El punto es ver por el camino hacia adelante y no sólo a través del espejo
retrovisor.
Nietzsche pone énfasis en este punto. Quiere ayudar a la gente a escapar de "los agradables rincones
mohosos a los cuales parecen habernos reducido las preferencias y prejuicios, la juventud, el origen, las
casuales relaciones con personas y libros, e incluso el agotamiento de tanto vagar”. Vigorosamente nos advierte
que no hay que definir un problema en cuanto a los valores que uno mismo no haya acogido como propios. A
veces se necesita no ser consecuente consigo mismo... si el yo consta en demasía de valores ajenos.
38
 Steve Lewis creía que perseguía sus propios valores al querer llegar a ser socio de un banco de
inversión de Wall Street. Esa era la vida que quería llevar y ése era el trabajo que sabía que le gustaría hacer.
Además, era una aspiración que acariciaba desde hacía mucho tiempo, no un capricho pasajero. Desde su
segundo año en la universidad le había fascinado la idea de hacer carrera en Wall Street, y había trabajado
intensamente para hacerla posible.
Al aceptar el empleo que desempeñaba, había puesto al fin el pie en el camino tanto tiempo soñado, y
ni las largas horas ni el engorroso trabajo de detalles que constituía la tarea de los analistas durante su primer
año en la empresa le inspiraban ninguna desconfianza en el acierto de su elección. Le encantaba el mundo
competitivo y acelerado en el cual había ingresado. No dudaba de que se trataba de su sueño; de hecho, la
verdad es que a sus padres les inquietaba su elección de carrera. Ellos no creían que Wall Street fuera el
ambiente más acogedor para un joven afroamericano, pero para Lewis esto hacia el reto tanto más interesante.
Además, aun cuando sabía que sus más fuertes motivos eran personales, comprendía que su éxito les abriría
también a otros las puertas.
Para la pregunta ¿cuál es tu camino? Lewis tenía una firme respuesta. No le cabía la menor duda de
que quería ser socio de un gran banco de inversión. Esta convicción intensificaba su dilema y aclaraba lo que
se jugaba con ello. No traicionaría el ejemplo de sus padres ni la interpretación que él le daba: "Hechos, no
palabras". Esto definía en gran parte quién era él. Al mismo tiempo, no quería poner en peligro un empleo y una
carrera que definían en gran parte lo que quería llegar a ser.

VER EL MUNDO COMO ES

Otro moralista importante, Nicolás Maquiavelo, ha permanecido hasta ahora en silencio; lo cual, desde
luego, no debe sorprender a nadie. Ni la evolución de la identidad moral, ni las raíces de las responsabilidades
éticas, ni la moralidad de las aspiraciones se contaban entre sus preocupaciones dominantes.
Maquiavelo habría tenido mucho que decirle a Steve Lewis. Sin embargo, lo mismo que en el caso de
Nietzsche, se puede preguntar si Lewis debiera haberlo escuchado. Al fin y al cabo, Maquiavelo es tenido por
muchos como el sumo pontífice del interés personal sin trabas, la duplicidad y el cáliz envenenado; pero, ¿sería
hoy tan conocido en el mundo si hubiera sido simplemente el primero en reconocer que a veces quienes no
juegan limpio ganan? ¿Centenares de libros y artículos seguirían examinando sus ideas si sólo recomendara la
astucia como táctica política? Los antiguos griegos entendían la utilidad ocasional del engaño, lo mismo que los
israelitas, los romanos y cualquier chiquillo de tres años. Ciertamente, Maquiavelo tiene que haber tenido algo
complejo e importante que decir acerca del liderazgo, el poder y la ética de las decisiones en el mundo real.
Para él, ética y política eran cuestiones de conocimiento práctico y sabiduría derivada de una
experiencia de primera mano. Vivió en Florencia de 1469 a 1527, en medio de la grandeza artística, la agitación
intelectual y la turbulencia política del Renacimiento. Fue un agudo observador de la política, ya fuese desde
adentro, como funcionario en los más altos niveles del gobierno florentino, ya desde fuera, como desterrado por
los Medicis, y como ávido estudiante de la historia política.
Creía, por encima de todo, que un buen líder tiene que ver el mundo tal como es en la realidad. En
capítulo tras capítulo de su obra maestra, El Príncipe, combina su análisis con ejemplos de cómo se han
portado en la práctica los dirigentes que han tenido éxito. El libro está lleno de expresiones como “dejar a un
lado las cosas imaginarias", "nuestra experiencia ha sido”, y "se podrían aducir innumerables ejemplos moder-
nos”.
Si Maquiavelo penetrara en el pensamiento de Lewis, le diría probablemente que sus reflexiones y
aspiraciones, por caras que fueran a su corazón, no eran más que la telaraña de un idealismo de juventud; le
llamaría la atención sobre las duras realidades de su situación, en particular sobre el campo de fuerza del poder
y del propio interés en que Lewis se encontraba. A lo mejor, Lewis poseía una única ficha menor para negociar:
podía crear una situación temporalmente embarazosa, en realidad una incomodidad, negándose a asistir a la
presentación que se iba a hacer en St. Louis.
Jugar esa ficha, empero, era arriesgado. En la bolsa se decía que en su banco las reputaciones se
formaban muy temprano; la chismografía le decía a la firma quiénes, entre los suyos, producían los mejores
resultados, quiénes eran los buenos jugadores y quiénes valían realmente. Lewis ya le había oído contar a un
analista de segundo año qué le ocurría a quien "no se ajustara al programa": su jefe inmediato "empezaba a
tratar mejor a otras personas. Ya no estaba de mi parte y yo necesitaba de él para poder realizar algo. Ya no
era mi camarada. Esto hacía muy difícil obtener el apoyo que se necesita para poder tener un desempeño de
primera".
Maquiavelo habría reconocido de inmediato el juego de acción afirmativa que estaban jugando el banco
y su cliente. Lewis se encontraba en el sitio preciso y en el momento preciso, con el color de piel preciso. Si el
cliente hubiera sido un blanco graduado de Yale y aficionado al golf, la firma habría enviado a alguno de sus
golfistas de Yale. Pero el juego era delicado, tal vez hasta peligroso, y Maquiavelo seguramente habría querido

39
que Lewis contara los riesgos y las recompensas.
Asistir a la reunión le daría a Lewis una oportunidad valiosa de hablar cara a cara con sus superiores
durante el viaje en avión y antes y después de la presentación. Podría mejorar sus destrezas profesionales
cuando la observara. Y si el banco fuera escogido, Lewis podría disfrutar con el triunfo y tal vez podría participar
en el trabajo ulterior para el cliente.
¿Pero qué tal si Lewis se veía en una situación embarazosa en St. Louis? Él no sabía nada sobre el
proyecto, que cubría una área altamente especializada de finanzas municipales. ¿Qué podría contestar si
alguien le preguntaba en qué aspecto del proyecto había trabajado o le hacía alguna pregunta técnica al
respecto? ¿Debía fanfarronear? ¿Y si metía la pata y ponía el negocio en peligro? Otro peligro era que se
resintieran los analistas y asociados a quienes se les dejó por fuera, a pesar de que sabían más sobre finanzas
municipales. La competencia era sumamente intensa en el banco. ¿Tratarían ellos de ponerle zancadilla más
tarde? En fin, a Lewis no le quedaba nada fácil aprovechar el pequeño poder que tenía.
El Príncipe es el consejo que Maquiavelo da a los líderes para que reconozcan las realidades de su
situación y las maneras de obtener, conservar y usar el poder. Gran parte de esta guía descansa en esta
observación:

Cómo vive uno está tan distante de cómo debe vivir, de modo tal que no reparar en lo que se
hace en vez de lo que se debería hacer, acarrea más pronto la ruina que la supervivencia;
pues el hombre que quiere actuar enteramente de acuerdo con su profesión de virtud pronto
encuentra lo que lo destruye en medio de tanto mal existente.

En resumen, si la ética no es práctica, es poco más que un sentimiento de tarjeta de saludo, y puede
ser francamente peligrosa. Lewis - y otros que se hallen en la misma situación – nunca deben alejarse mucho
de la pregunta fundamental de Maquiavelo: ¿Qué funcionará en el mundo, tal como es? Fácil es, sin embargo,
interpretar equivocadamente este interrogante y Maquiavelo habría insistido en hacer dos salvedades. Primera,
él no tenía la intención de patrocinar una conducta resbalosa, sucia o inmoral. Reconoce que tal conducta es
mala, y peligrosa. (En efecto, en muchas páginas de El Príncipe describe maneras de ocultarla.) Lo esencial del
ardid y el subterfugio no es que sean la primera elección ni la última; mas bien son, en algunas circunstancias,
simplemente la elección necesaria, en el mundo tal como lo encontramos.
La perspectiva de Maquiavelo halla eco en los "principios de supervivencia" personal que una vez me
explicó un gerente: "Hacer lo que sea necesario para protegerse, aun cuando esto exija alguna concesión
moral; ver las cosas como son, a fin de tener éxito; mantener las pasiones controladas y ser objetivo; elegir
cuidadosamente los combates". Como Maquiavelo, este gerente no aceptaba la inmoralidad per se.
Simplemente reconocía lo que a veces es necesario en un mundo intensamente competitivo y algunas veces
inescrupuloso. La segunda salvedad de Maquiavelo sería ésta: no tenía intención de apoyar ni elogiar la
timidez, la miopía, la inacción en los negocios ni las soluciones por salir del paso. Admiraba la audacia, siempre
que fuera guiada por la astucia. Creía que lo mejor era tomar la fortuna por asalto. De ahí que si estuviera
aconsejando a Steve Lewis, su pregunta básica sería:

¿Qué combinación de utilidad momentánea y astucia, combinadas con imaginación y

atrevimiento, lo acercarán más a sus metas personales?

ESPACIO PARA MANIOBRAR

¿Qué le dejan a Steve Lewis las ideas de Aristóteles, Nietzsche y Maquiavelo? Ciertamente no una
fórmula ni un gran principio para decidir qué hacer. Tal vez un claro sentido de lo que significa para él esta
decisión: cómo ésta revela, somete a prueba y moldea sus valores y carácter. Tal vez también el conocimiento
de la importancia de cuatro interrogantes: ¿Cómo definen el dilema mis sentimientos y mis instintos? ¿Cuáles
de las responsabilidades y valores en conflicto tienen raíces más hondas en mi vida y en las comunidades que
aprecio? Mirando al futuro, ¿cuál es mi camino? Y ¿cómo pueden la utilidad momentánea y la astucia, junto con
la imaginación y la audacia, acercarme a las metas que más anhelo alcanzar?
Estos interrogantes pueden servir también como criterios prácticos para idear un plan de acción.
Obsérvese cómo sirven de contrapeso los unos a los otros y disminuyen el riesgo que podría crear cada uno
por sí solo. Por ejemplo, tomada aisladamente la pregunta de Maquiavelo podría llevar a un individuo como
Steve Lewis a concentrarse demasiado en lo que es momentáneamente útil; pero esta tendencia la
contrarrestan el énfasis puesto por Aristóteles en la raíz de las responsabilidades que uno tiene en su vida y su
comunidad, y la pregunta de Nietzsche - ¿Cuál es tu camino? - que llama la atención hacia el futuro.
La tarea de Lewis se presenta a menudo a las personas reflexivas que buscan laudablemente en lo
moral un "espacio para maniobrar". Lewis necesitaba encontrar un plan de acción que preservara los valores

40
que le eran caros, sin convertirlo en un noble mártir ignoto. Resolvió, pues, unirse al equipo que iba a hacer la
presentación, aunque jugando a la carta de que podría hacerlo en términos aceptables por lo menos para él.
Les dijo a sus colegas que se sentía honrado con la invitación a participar, pero agregó que deseaba
desempeñar algún papel en la reunión. Añadió que estaba dispuesto a dedicar todo minuto de las próximas 30
horas a prepararse. Como le preguntaran por qué daba a eso tanta importancia, no les dijo nada sobre la
manera como lo habían escogido, no habló de su renuencia a ser utilizado por ser negro, para salvar las
apariencias, ni de su filosofía de "hechos, no palabras". Se limitó a decirles que quería ser merecedor de su
inclusión en el equipo.
Sus colegas aceptaron, no de muy buen grado. La presentación de la propuesta contenía, según se vio
luego, un elemento secundario que requería ciertas técnicas de análisis con las cuales Lewis sí había trabajado.
Cuando le llegó su turno de tornar la palabra durante 12 minutos que se le habían asignado, sufría un terrible
dolor de cabeza y se arrepentía de haber aceptado. El intenso estudio de todo un día no reemplazaba las
semanas de preparación que sus compañeros habían dedicado al proyecto. Pero a pesar de todo, aun cuando
no lo recordaba con precisión, parece que su exposición fue bien recibida. Por lo menos no le hicieron
preguntas y al fin pudo descansar.
En el vuelo de regreso, sus colegas le dieron las gracias por haber ayudado, sobre todo a última hora.
Nadie dijo una palabra sobre por qué lo habían escogido y en las semanas que siguieron no se volvió a
mencionar lo que él había hecho. Lewis fue invitado a un pequeño festejo que hicieron para celebrar cuando el
banco fue escogido para hacer el trabajo.
En resumen, Lewis se sintió complacido y aliviado por lo que había hecho. Creía haber definido
claramente el dilema, al menos en lo relacionado con su experiencia y sus valores. Lo había resuelto sin
traicionar a sus padres ni a sí mismo, como habría sido el caso si hubiera asistido a la reunión para desempeñar
un papel puramente decorativo. Al mismo tiempo, probablemente las perspectivas de su carrera se habían
fortalecido. Sentía que había salido airoso de una pequeña prueba, un rito de iniciación en su firma, y había
demostrado que estaba dispuesto a hacer lo que fuera necesario para realizar una tarea. Tal vez los analistas y
otros empleados blancos que no fueron invitados refunfuñarían un poco, pero Lewis sospechaba que, puestos
en su lugar, ellos habrían jugado las mismas cartas que él jugó.
Tal vez Lewis tenía las manos un poco sucias. No les había dicho a sus colegas lo que realmente
pensaba, y participó en una farsa, dándole a entender al cliente que él había desempeñado un papel más
importante del que realmente le correspondió. Desde el punto de vista de Aristóteles, tal vez inicio un hábito de
transigir en sus valores para trepar al poste engrasado, hábito que podía culminar algún día en una seria
traición de dichos valores. A veces lamentaba no haber dicho algo o haber defendido sus creencias, y confiaba
en que así lo haría en futuras ocasiones, cuando va estuviera firmemente establecido. Pero para proceder así,
sentía que tenía que escoger sus batallas. Como observaba Maquiavelo, "Un hombre que no tiene posición en
la vida no puede ni siquiera lograr que un perro le ladre".
En cuanto al precepto de Nietzsche de "llegar a ser uno quien es", Lewis confiaba en que había dado
un primer .paso para llegar a ser "un pragmático éticamente sensitivo", como decía uno de sus profesores en la
universidad. Ciertamente había sido pragmático, como fueron sus padres en el pasado. Al mismo tiempo creía
haber honrado los valores por los cuales aspiraba a moldear su vida.
Sólo el tiempo revelaría la importancia de ese momento de definición en los primeros años de la vida
profesional de Steve Lewis; pero si su carrera prosperó, este episodio fue mas bien un párrafo que un capítulo
completo de su registro moral permanente. Si llegaba más adelante a tener verdaderas responsabilidades
gerenciales, sus decisiones afectarían a centenares o acaso a millares de personas. Por difícil que pareciera
este episodio a medida que se desarrollaba, los momentos de definición que se les presentaron a Peter Adario
y a Edouard Sakiz demostrarán haber sido mucho más desafiantes.

7 La verdad es un proceso
EN ESTE CAPÍTULO SE EXAMINAN los momentos determinantes para las organizaciones y se
ofrecen guías para los gerentes que quieran manejar estas situaciones de una manera práctica y responsable.
Antes de pasar a esas guías, sin embargo, es importante saber qué le pasó a Peter Adario cuando trató de
resolver el problema de Kathryn McNeil.
Recuerde que Adario veía ese problema como una cuestión de ética, un conflicto entre dos líneas
correctas de conducta. Como gerente, era arrastrado en dos direcciones. Algunos de sus valores y
responsabilidades lo llevaban a la conclusión de que no era correcto despachar a Kathryn; otros le decían que
había que reemplazarla, puesto que su trabajo se estaba quedando atrás de lo programado. El problema exigía
atención inmediata, porque Lisa Walters lo estaba presionando para que despidiera a Kathryn. También él
necesitaba alguna solución creativa, pues no se disponía de fondos para con-tratar un ayudante para Kathryn ni
había manera de trasladarla a otro puesto.

41
 Adario se sirvió una taza grande de café, cerró la puerta de su oficina y resolvió encontrar una solución
antes de pasar a otras tareas del día. Mientras lo pensaba, se le vino a la memoria un estudio de caso de sus
días en la facultad de posgrado en administración de empresas, hacía 12 años. Era el caso de la decisión que
tomó en 1982 James Burke, presidente de Johnson & Johnson, de retirar de todos los puntos de venta de los
Estados Unidos todos los frascos de cápsulas Tylenol, con un valor al por menor de 100 millones de dólares,
porque cinco personas murieron en la región de Chicago por haber consumido cápsulas envenenadas de este
medicamento. La decisión de Burke fue un momento determinante para Johnson & Johnson. Reveló, sometió a
prueba y reforzó el compromiso de la compañía con sus valores éticos y su credo corporativo.
Adario admiraba la decisión de Burke y quería seguir su ejemplo, aunque en escala modesta.
Específicamente, esperaba usar el caso de Kathryn para transmitir dos mensajes. Quería mostrarles a los
gerentes que trabajaban a sus órdenes cómo se pueden tomar decisiones difíciles con reflexión y sensibilidad,
en lugar del estilo "de aplanadora" que prevalecía en SayerMicro World. También quería dar un paso visible en
la dirección de tina empresa amiga de las familias.
Cuando Adario terminó su café, ya tenía un plan. Dispondría una reunión de Lisa Walters y Kathryn
McNeil al día siguiente o a los dos días, y les diría que buscaran un arreglo entre las dos antes de terminar la
reunión. Si no lograban ponerse de acuerdo, él intervendría con sugerencias. El trabajo de Kathryn tenía que
hacerse, y hacerse a tiempo, pues la cuenta de la IBM era sumamente importante. Tal vez Kathryn podría llevar
trabajo para hacer en su casa, o trabajar todo el día sábado cada dos semanas. Quizá, pensaba Adario, la
verdadera cuestión era un malentendido entre las dos, intensificado por el ambiente "de olla de presión" de la
compañía. Tal vez todo lo que necesitaban era una oportunidad de desfogar sus sentimientos y escuchar las
preocupaciones la una de la otra.
Adario les mandó a las dos mensajes por correo electrónico y en seguida salió de su oficina para asistir
a una feria comercial donde debía hacer una demostración. Por el camino se felicitaba por el plan que había
ideado. En lo personal, estaba contento de no haber optado por una salida fácil. A diferencia del jefe que había
despedido a su vecino, él extremaba los esfuerzos para salvar el empleo de Kathryn. Igualmente sentía que así
defendía algunos de sus valores básicos, como dar a los empleados un tratamiento decente, y hasta estaba
haciendo Algo por el hijo de Kathryn. Se complacía al pensar que le iba a contar a su esposa lo que había
hecho.
Pensó también Adario que su plan era buena gerencia, ya que permitía a las mismas interesadas
buscar una solución, sin que él tuviera que imponerse dando órdenes dictatoriales. Ellas serían "dueñas" del
plan, que así tendría mejores probabilidades de éxito. Interviniendo personalmente y ayudándole a Kathryn, él
demostraba que se interesaba por la gente de su unidad y, a su modo de ver, la táctica de mantener a todos en
la mesa de negociaciones hasta que se pusieran de acuerdo les recordaría lo urgente que era la situación para
la compañía.
A Adario le fue muy bien en la demostración que hizo, lo mismo que en un almuerzo de trabajo con un
minorista importante. Por primera vez desde hacía varias semanas se sintió muy satisfecho y pensó que lo
merecía. No lo desanimaba ni siquiera el rimero de papeles que lo esperaban en su escritorio. Por desgracia, en
cuanto regresó a la oficina se enteró de que Kathryn McNeil había sido despedida.
Resulta que Lisa Walters había estado comentando el caso con otros gerentes, entre ellos un alto
vicepresidente, que se ofreció para despachar a Kathryn. Cuando ésta regresó a su oficina esa tarde temprano,
encontró que la estaban esperando Lisa y el vicepresidente, quienes le entregaron una carta de despido en que
se le notificaba que ella "no encajaba bien en el personal administrativo". Le dijeron que dedicara el resto de la
tarde a poner a su reemplazo al corriente de los asuntos pendientes. (Lisa había designado para ello a una
persona de otra área y también había ofrecido ayudarle.) A Kathryn le dijeron que pasara por la caja a recoger
su sueldo, además de dos semanas (le cesantía, que empacara sus pertenencias, entregara su tarjeta de
identidad y abandonara el local.
El episodio se había convertido en un momento determinante para la unidad administrativa de Adario,
aunque no como él lo hubiera deseado. Dos señales se habían transmitido, una clara y la otra confusa. La clara
era: "Las familias son un estorbo para el eficiente funcionamiento de esta compañía". La otra podía ser "Está
bien pasar por encima de un jefe" o "Está bien pasar por encima de Adario". Viéndose en el caso de elegir entre
dos conductas buenas, Adario había terminado por no acertar ninguna. Sus intenciones eran admirables, pero
su esfuerzo por moldear los valores de la organización fracasó estrepitosamente.
Adario empezó bien. Reconoció que este episodio podía ser un momento determinante para su
compañía y que podía dar parte de la respuesta a los interrogantes ¿Quiénes somos nosotros? Y ¿Qué
representamos? También pensaba en términos prácticos sobre los valores por los cuales quería que se guiara
su departamento y sobre la manera como se interpretarían su decisión y sus actos.
Pero todo le resultó mal. La razón, en parte, fue que Adario sacó villa enseñanza equivocada - simple,
inspirada, de hacer lo correcto - del episodio del Tylenol. En consecuencia, sobreestimó el papel que
desempeñan las buenas intenciones y los elevados sentimientos éticos en los momentos de definición, al
42
mismo tiempo que subestimó el papel desempeñado por la destreza administrativa y el esfuerzo, lo mismo que
por la astucia y la vileza. Creyó que podía realizar de un solo golpe una tarea que exigía meses de perspicaz
esfuerzo.
Tampoco pensó Adario cuáles serían sus respuestas a cuatro interrogantes que un realista ético habría
podido plantear, preguntas que pueden aumentar las probabilidades de que los gerentes logren usar
importantes decisiones como momentos determinantes para sus organizaciones. Si hubiera puesto atención a
estas preguntas, también habría entendido por qué la tarea de definir o volver a definir los valores de una
organización es uno de los retos más sutiles y exigentes del trabajo gerencial.

EL CONCURSO DE LAS INTERPRETACIONES

Algunas de las guías más valiosas y prácticas las habría encontrado Peter Adario en una fuente
inesperada, un hombre que nació en el seno de una familia de literatos, pasó toda su carrera como profesor en
Harvard, nunca dirigió una compañía, jamás escribió sobre negocios y descartaba el mundo de los negocios
como "puro comercio”. Ese hombre es William James. Obtuvo el título de doctor en medicina, cobró renombre
como psicólogo, estudiante de la religión y filósofo. En efecto, contribuyó a fundar y popularizar la escuela de
pensamiento conocida como pragmatismo. Y es la manera pragmática, psicológicamente realista de pensar de
James sobre la eterna pregunta ¿Qué es la verdad? lo que es en extremo pertinente para gerentes como Peter
Adario.
En su libro Pragmatísm, William James usa una frase peculiar que condensa la primera lección que
Adario necesitaba aprender. Allí escribe: "El rastro de la serpiente humana está en todas partes"'. James creía
que no existe "la verdad independiente, la verdad que simplemente encontramos, la verdad que no es maleable
por las necesidades humanas". A primera vista, esto suena como una idea a la vez tonta y peligrosa. Parece
desechar hasta la posibilidad de la verdad, descartando con ello la realidad, la ciencia y la objetividad. Al mismo
tiempo, la idea de James amenaza abrir la puerta a locos y tiranos para que definan la verdad de la manera
como se les antoje. Pero nada de eso era lo que pensaba William James, hombre aplomado, serio, de
mentalidad práctica. Al restar importancia a los hechos y recalcar la maleabilidad de "la verdad", lo que sostenía
es que inevitablemente vemos esos hechos a través de nuestros lentes interpretativos.
Volvamos a Antígona y Creón. Ambos eran ciudadanos de la misma ciudad, conocían sus leyes y su
religión, habían -asado por la misma cruenta guerra civil. Sin embargo, los hechos que ambos conocían de su
comunidad y su vida religiosa los interpretaban de maneras diametral y trágicamente diferentes. Recordemos a
Stevens el mayordomo. Él veía a su señor como un noble diplomático, y así lo veían también muchos dirigentes
políticos, pero otros lo veían sólo como un pelele de los nazis. Pensemos en nuestra experiencia diaria. Las
compañías acostumbran publicar datos financieros acompañados de la respectiva interpretación, y luego los
analistas profesionales desarrollan sus propias interpretaciones de si las compañías realmente lo están
haciendo bien o no. Los políticos compiten dándoles otro giro, v nosotros interpretamos sus interpretaciones. Y
desde luego Peter Adario y Lisa Walters veían unos mismos hechos en el caso de Kathryn McNeil, pero lle-
gaban a conclusiones enteramente distintas.
No es que los hechos no tengan importancia, ni que nada sea ni verdadero ni falso. El escritor alemán
Goethe afirma que "la experiencia es apenas la mitad de la experiencia". La otra mitad consiste en la multitud
de maneras como la gente la percibe, sopesa, simplifica y explica; en suma, la manera como la interpreta. Claro
está que sí hay hechos y que tienen importancia, pero los rodeamos y los cubrimos y con interpretaciones.
"Todas nuestras fórmulas", escribe James, "tienen un sesgo humano"
La opinión popular a propósito de Johnson & Johnson y el episodio del Tylenol en 1982 es un triunfo de
interpretación. De entonces acá, Johnson & Johnson ha reposado en un pedestal para los medios de
información y las clases de ética de los negocios, debido a ese episodio. Pero esto no era inevitable, pues la
historia de la compañía, su credo y sus valores se presta a más de una interpretación.
Por ejemplo, en la década de 1980, la compañía fue objeto de muchas críticas por su demora en
recoger un poderoso analgésico, el Zomax, que se asociaba con la muerte de 14 personas. Uno de los
directores de asuntos regulatorios de Johnson & Johnson comentó: "Nos resistimos mucho y tardamos de-
masiado". Cabría preguntar: ¿Dónde estaba el credo de la compañía? Más de 800 juicios por culpabilidad se
iniciaron a causa del Zomax, y para 1988 todos, menos tres, se habían arreglado extrajudicialmente. En los
acuerdos se incluyeron cláusulas según las cuales los demandantes no podían revelar lo que habían aprendido
sobre el medicamento.
En 1986 ocurrió un segundo incidente con el Tylenol. Costó una vida humana, porque alguien penetró
el triple sello protector que Johnson & Johnson había puesto en los frascos a raíz de las seis muertes causadas
por el Tylenol envenenado en 1982. En otras palabras, se necesitó otra víctima para inducir a la compañía a
dejar de vender productos en cápsula sin fórmula médica. ¿Fue la primera reacción de la empresa a la primera
muerte un caso de "muy poco y muy tarde"?

43
 En 1990 Johnson & Johnson introdujo un novedoso molde de fibra de vidrio, pero un juez dictaminó que
éste había sido robado a la 3M y condenó a la compañía a pagar 116 millones de dólares por violación de la
patente y apropiación indebida de secretos industriales. Pocos años después, Johnson & Johnson fue multada
en 7,5 millones de dólares por destruir documentos y obstaculizar las labores de una dependencia del gobierno
federal que investigaba acusaciones de que desde hacía varios años venía comercializando ilegalmente uno de
sus fármacos.
Es fácil imaginar una interpretación alterna de la reciente historia de Johnson & Johnson. La pieza
central sería el Zomax, no el Tylenol, porque el episodio Zomax fue el primero de una serie de incidentes en que
la compañía pareció haberse olvidado de su credo. El famoso episodio del Tylenol visto desde esta perspectiva
fue la excepción (y más bien débil) que confirma la regla. Es decir, que la decisión de retirar el producto del
mercado se puede ver como inevitable. Las trasmisiones nacionales de noticias sobre las seis víctimas habían
producido un miedo generalizado de tomar el Tylenol. La reputación de Johnson & Johnson estaba en peligro, y
el costo financiero de retirar el producto fue bastante menos de 100 millones de dólares, pues pocos
consumidores querían jugar a la ruleta rusa para curarse un dolor de cabeza.
¿Cuál es, pues, la "verdad independiente" sobre el episodio del Tylenol y el compromiso de Johnson &
Johnson con su credo? ¿Por qué triunfó una interpretación de la compañía y sus valores sobre las otras?
James Burke suministró parte de la respuesta al decir que durante ese episodio los medios de comunicación
habían sido los auxiliares de la compañía. Esto no fue accidental. Por el contrario, como lo vamos a ver, es un
testimonio convincente de la habilidad gerencial Burke, de sus valores, experiencia, tenacidad, astucia e
instintos tácticos. El resultado es que la historia del Tylenol se convirtió en un momento determinante que reveló
y renovó el compromiso de la compañía con los importantes valores humanos de su credo. Una interpretación
entre muchas ganó el concurso de interpretaciones.
Si Adario hubiera entendido esto, sus probabilidades de éxito habrían sido mucho mejores. Actuó como
si su visión personal de la ética en la situación de Kathryn McNeil fuera verdad objetiva y no más bien su propia
interpretación. Por ejemplo, lo que él veía como una diferencia entre dos conductas correctas, Lisa Walters lo
veía como lo que está bien contra lo que está mal. Para ella la cuestión ética básica era responsabilidad - o más
precisamente la irresponsabilidad de Kathryn por no cumplir debidamente con sus obligaciones, y la
irresponsabilidad de Adario por no actuar. La cuenta de la IBM era crucial y se estaba atrasando con respecto a
lo programado en una época cercana a la crisis para la compañía. También creía ella que no era justo dar un
tratamiento especial a uno de los integrantes de un equipo muy recargado de trabajo.
Si Peter Adario hubiera reconocido que su interpretación era apenas una entre muchas, tal vez habría
procedido de una manera más práctica. Una vez que vio claramente los valores que quería fomentar en su
departamento, debió haberse planteado la primera de cuatro preguntas importantes:
¿Cuáles son las otras fuertes y persuasivas interpretaciones, que están en competencia en la situación
o problema que yo espero utilizar como un momento determinante para mi compañía?
La respuesta a esta pregunta podía haber sido un aviso despertador para Adario. Le habría ayudado a
abandonar su altiva visión de los hechos y comprender que se encontraba en medio de una difícil competencia
de interpretaciones, no en una santa búsqueda de la verdad y el bien. La visión universal que Adario tenía de
cooperación con las familias estaba en pugna con el modo de ser de Lisa Walters, de competir y dar de sí todo
lo posible a fin de salvar a la compañía.

LA VERDAD "FUNCIONA"
¿Qué tipo de interpretación tiene más probabilidades de ganar el concurso de interpretaciones e influir
en el modo de pensar v en la conducta del personal de la organización? William James da una respuesta
compleja y sutil a este interrogante, una respuesta que gerentes como Peter Adario necesitan entender para
lograr que determinadas ideas, interpretaciones y valores se conviertan en "la verdad" para su organización.
Para James, las ideas que tienen éxito, las ideas victoriosas son las que funcionan. Esto puede parecer
sencillo, pero en realidad es una manera complicada y nada usual de pensar en la verdad. La visión
convencional es mucho más sencilla: sostiene que una afirmación es verdadera si corresponde a alguna
realidad externa. Por ejemplo, la afirmación "Ese bicho esta muerto" es verdadera si alguien la hace a propósito
de un bicho muerto. En otras palabras, una afirmación verdadera es como un espejo que se pone delante de la
realidad.
Este modo de entender la verdad, pensaba James, nos conduce a serias dificultades cuando se trata de
cosas complejas e importantes, como la ética o la religión. Nuestra experiencia sigue siendo crítica, pero no
como simple espejo de la realidad. Las ideas se vuelven verdaderas, escribe james, cuando satisfacen
necesidades humanas reales y pasan la prueba de una experiencia vivida.
Dicho de una manera más formal, las ideas verdaderas tienen tres características. Primera, tienen
"valor de cambio en cuanto experiencia" y son "rentables para nuestra vida”. Segunda, también se pueden

44
injertar en ideas que ya tenemos por verdaderas, sin producir grandes perturbaciones. Tercera, las ideas
verdaderas son prácticas, no esotéricas. "La manera finalmente victoriosa de ver las cosas, escribe, será la que
impresione de manera más completa las mentalidades comunes y corrientes".
¿Qué implica para los gerentes esta manera de pensar? Si Peter Adario hubiera pensado en estos
términos, habría trabajado asiduamente para encontrar maneras de plantear sus puntos de vista sobre las
cuestiones de trabajo-familia que resultaran valiosas en la experiencia inmediata de otras personas, que
perturbaran lo menos posible la visión del mundo que ellas tienen y que pudieran oír y entender en palabras
sencillas. Esto podría haber significado cambiar la manera de plantear la cuestión. “Trabajo-familia" significaba
más o menos lo mismo para Adario, para su esposa y para Kathryn McNeil: su fatiga constante, su sentido
diario de ser arrastrados en mil direcciones y su frustración de no poderse poner nunca al día con todo lo que
tenían que hacer. Para ellos, esto era lo que James llamaría el valor de cambio, el significado otorgado por la
experiencia al asunto trabajo-familia.
Por contraste, el planteamiento significaba poco, en lo referente a experiencia, para los demás
empleados de Sayer MicroWorld. Pocos eran padres de familia. La mayoría eran jóvenes y solteros. En su
corriente de experiencia cotidiana, empero, el significado de valor de cambio del concepto "trabajo-familia" era
que algunas veces debían trabajar más horas porque otros empleados que sí tenían hijos se los habían llevado
a un partido de fútbol o a una cita con el médico. Si Adario hubiera empleado frases como "una vida
balanceada" o "tiempo para volver a cargar las pilas" como una manera de describir e interpretar los valores que
quería que adoptara su departamento, habría tenido alguna probabilidad de injertar sus ideas en los puntos de
vista y la experiencia de otros empleados.
Para el jefe de Adario, el vicepresidente que se preocupaba por el flujo de caja y el desempeño
operativo, el concepto "trabajo-familia" era una señal de alerta. Le olía a “políticamente correcto", prometía
nuevos grupos tácticos y declaraciones de política, y amenazaba con aumentar los costos y hacer más
complicado su trabajo. Para que las esperanzas de Adario tuvieran alguna posibilidad de éxito, necesitaba
maneras convincentes de describir sus planes en cuanto al aumento de la productividad o la mejora de la
contratación de personal. Una interpretación tiene más probabilidades de triunfar y convertirse en la verdad para
la compañía si fortalece el negocio o satisface las necesidades de quienes la dirigen.
Es fácil malentender estas sugerencias para Adario. Pueden parecer malabarismo verbal, pura
palabrería o propaganda política. Aunque es verdad que muchas veces la ética tiene que colarse por la puerta
de atrás de una compañía, o disfrazarse de economía e interés propio, James no recomienda tácticas tortuosas.
Pide actos de creatividad, penetración y destreza que capaciten a un gerente como Peter Adario para expresar
ideales y valores de una manera que halle eco en la experiencia, las necesidades y los valores de las personas
a quienes dirige. Esto requiere el talento de ver más allá de los hechos y discernir qué significan para otras
personas.
James Burke, con su larga experiencia en marketing y su talento, vio como un momento crucial el
episodio del Tylenol en 1982. Varios gerentes de Johnson & Johnson sostenían que era un problema que
afectaba un solo producto. Burke hizo un diagnóstico distinto. Él previó, muy acertadamente, que la prensa lo
tomaría como "un problema de Johnson & Johnson”, que el gobierno lo vería como un problema de salud
pública y los clientes lo definirían como desconfianza de los productos de Johnson & Johnson.
El talento para entender qué significan los hechos para los demás, es especialmente valioso cuando los
gerentes afrontan difíciles cuestiones éticas que generalmente estimulan intensos sentimientos y conflictos; y
los desacuerdos sobre los valores pueden ser interpretados como ataques al carácter y la integridad de otras
personas. Los gerentes que deben resolver esas difíciles cuestiones son tan vulnerables como cualquiera a
esos riesgos. Así, cuando Adario ideó su plan para salvar el puesto de Kathryn y volver a encarrilar la cuenta de
la IBM, estaba convencido de que eso era lo correcto. Habiéndose plantado en ese alto terreno moral, Adario
juzgaba que quienes necesitaban guía ética eran Lisa Walters y el vicepresidente.
Adario pudo haberlo hecho mejor si se hubiera esforzado por dar respuesta a una segunda pregunta
básica para los gerentes cuyas organizaciones se encuentran en momentos de definición: ¿Cuál es el valor de
cambio de esta situación y de mis ideas para las personas que necesito que me apoyen?
Una buena respuesta a esta pregunta pudo haberle ayudado a refinar su mensaje y a ajustarlo al
ambiente psicológico y político en el cual trabajaba.

LA VERDAD "LE LLEGA" A UNA IDEA

William James tenía otro concepto valioso acerca de la verdad, que líderes como James Burke
entienden y gerentes como Peter Adario necesitan aprender. Ese concepto también se aparta de la visión
estándar de la verdad como una correspondencia (la del bicho muerto). La idea de James era ésta: "La verdad
de una idea no es una propiedad estancada inherente en ella. La verdad le llega a una idea. Ésta se convierte
en verdadera, la hacen verdad los acontecimientos. Su veracidad es, en efecto, un proceso".

45
 Ésta es una manera sumamente importante de que los gerentes piensen en los momentos
determinantes. Vistos desde este punto de vista, esos momentos son para las organizaciones mucho más que
una valerosa decisión ejecutiva o un dramático acontecimiento, como el retiro de las cápsulas de Tylenol por
parte de Johnson & Johnson. Ese dramático momento suele ser apenas la última parte y la más visible de un
proceso político, psicológico y administrativo muy complejo. Pensar de otro modo es confundir los signos de
admiración la oración que encierran.
Para los gerentes, el proceso es el que hace el verdadero trabajo, da la victoria a una interpretación, la
define como la verdad para la compañía y hace posible un momento de definición. Lo que olvidó Adario sobre el
episodio del Tylenol fue todo lo que lo precedió. Se dejó impresionar por lo que hizo la compañía, pero le debía
haber impresionado el hecho de que estuviera preparada para hacer lo que hizo.
Las medidas que tomó Burke en el momento de crisis fueron sólo las últimas en una serie de esfuerzos
por renovar el compromiso de la compañía con sus valores básicos. El credo de la empresa era ya viejo y se
asociaba con el venerado general Robert Johnson, quien lo creó y que fue largo tiempo presidente de la junta
directiva. Ese credo se había redactado cuidadosamente, se había actualizado y aclarado en ocasiones y, sobre
todo, había demostrado ser buen negocio. Concediendo más alta prelación a las madres y a los médicos que a
los accionistas, desanimaba a los miopes que sólo buscan ganancias y ponen en riesgo la reputación de toda la
compañía. Además, varios años antes del episodio del Tylenol, Burke les había preguntado a los ejecutivos de
la firma si el código seguía vigente, y en las discusiones subsiguientes se reafirmó su valor para la compañía.
Incluso el episodio del Zomax y la publicidad negativa la cual dio lugar pueden haber inducido a Johnson &
Johnson a tomar su credo más en serio.
Puesto que la verdad es un proceso, la campaña de Adario en favor de una actitud más amistosa hacia
las familias debió haber comenzado desde antes de que Kathryn McNeil entrara a trabajar con Sayer
MicroWorld. Adario debió haber comprendido desde el principio la posición difícil y vulnerable en que la
colocaba. Por ejemplo, durante la entrevista para contratarla Kathryn le había dicho que tenía un estricto plan
para el cuidado de su hijo y que podría trabajar durante diez horas diarias. Infortunadamente esa sola
afirmación fue suficiente para Adario, que no pensó en varias otras posibilidades igualmente plausibles. Los
arreglos que ella había hecho para el cuidado del niño durante el día podían fallar como sucede con frecuencia;
el niño enfermaría ocasionalmente y ella tendría que quedarse en casa para atenderlo o llevarlo al médico. Y el
desgaste de una madre sola y un empleo exigente a la larga la afectarían. Aun cuando él hubiera preguntado
sobre estas contingencias, y aun cuando ella le hubiera dicho que estaba preparada para hacerles frente,
Adario debió dudar y planear consecuentemente, en especial porque ante la perspectiva de un buen empleo
todos se creen capaces de todo.
Adario erró también al decirle a Kathryn que sólo en raras ocasiones tendría que trabajar por las noches
o durante los fines de semana. Esto fue un descuido o una ingenuidad. El sabía que la posición de la compañía
era demasiado frágil y la industria demasiado turbulenta para proyectar un programa así para el futuro.
Peor aún, ni Kathryn McNeil ni Adario se pusieron a pensar cuán amiga de las familias era en realidad
Sayer MicroWorld. Sus ejecutivos se decían partidarios de la idea, pero no había ninguna política al respecto.
En teoría casi no hay quién no apoye una política de amistad hacia las familias, especialmente si la respectiva
retórica proviene de las altas esferas de la compañía, pero ese punto de vista puede cambiar cuando aumente
la presión y tengan que compensar la deficiencia de un padre de familia que se está quedando atrás de lo
programado. Más franqueza y realismo, hasta una dosis de escepticismo, pudieron haberles ayudado a Peter
Adario y Kathryn McNeil a entender los retos que ella iba a tener que afrontar en Sayer MicroWorld.
Después de que contrató a Kathryn, Adario debió dar otros pasos para allanarle el camino hacia el
éxito. Era crucial, por ejemplo, que sus propios superiores, lo mismo que los compañeros de trabajo de ella,
aprobaran el nombramiento. Él tenía que hacerles conocer la experiencia y las destrezas, sobre todo con la
IBM, que ella aportaba a la compañía. También pude haber creado oportunidades de que la conocieran
personalmente, o aun de que conocieran a su hijo, a fin de que entendieran y apreciaran lo que ella estaba
realizando.
Una vez que Kathryn empezó a trabajar, Adario pudo haberla apoyado de otras maneras. Por ejemplo,
pudo haber informado a sus superiores cuán seriamente estaba trabajando. Así ella podía haber hecho alianzas
en las altas esferas y habría sido más difícil para Lisa Walters pasar por encima de Adario y hacerla destituir.
En fin, Adario no comprendió que un momento determinante es sólo un paso de un largo y complejo
proceso. Lamentablemente, no hizo casi ningún trabajo preparatorio. Luego, cuando ocurrió la crisis, definió la
cuestión como un problema de programación o como un malentendido entre dos personas, y confió en que en
una fructífera sesión entre las dos todo se arreglaría y lo acompañarían a saludar la bandera de amigos de las
familias. Adario no pensó en la tercera pregunta básica sobre los momentos determinantes de las
organizaciones:
¿He preparado un proceso capaz de hacer convertir los valores que yo aprecio en la verdad para mi
organización?
46
JUGAR PARA GANAR
Maquiavelo probablemente habría escuchado cortésmente la mayor parte de los consejos que se le dan
a Peter Adario en este capítulo. Las ideas de que la verdad es una interpretación que funciona, que las buenas
ideas tienen valor de cambio y que la verdad es un proceso, son todas ideas que están de acuerdo con su
visión del mundo. Pero también habría tenido otros consejos que darle a Adario.
Con toda probabilidad habría visto el mundo de las fusiones empresariales, el endeudamiento, los
despidos y las maniobras burocráticas como un juego de niños en comparación con los peligros y las traiciones
de la Italia del Renacimiento. Allí la vida de las personas (inclusive la del mismo Maquiavelo en un momento
dado) pendían de la balanza. Maquiavelo fue ante todo un estudiante vitalicio de lo que Peter Drucker ha
llamado la administración en tiempos turbulentos.
La primera pregunta de Maquiavelo habría sorprendido mucho a Adario: ¿Cuánto tiempo esperaba
conservar su puesto? Lisa Walters iba claramente en ascenso. Mientras él estaba fuera de la oficina, ella
trabajó con uno de sus superiores para resolver rápidamente un asunto que él no había resuelto. El
vicepresidente no la censuró por pasar por encima de Adario; nadie sugirió siquiera que debía haber pasado por
la formalidad de consultarle. En esa decisión Adario fue un don nadie.
Los concursos de interpretación, le diría Maquiavelo, pueden ser luchas por el poder. La interpretación
victoriosa determina no sólo los valores de la compañía sino también los ascensos, las bonificaciones y- las
carreras. Si Lisa Walters no le había echado el ojo al puesto de él desde antes de despedir a Kathryn McNeil,
probablemente sí lo buscaría después, puesto que la alta gerencia parecía gustar de su estilo de tomar las
cosas por su cuenta. Mientras Adario buscaba medidas suaves, ella jugaba duro. La pregunta de Maquiavelo
para los gerentes que se ven en momentos de definición para sus organizaciones es ésta: ¿Está usted jugando
para ganar?
También podría mencionar que ganar es más que tener al final del juego un montón de cosas buenas:
dinero, prestaciones, títulos y demás. Nietzsche decía que las fuerzas más profundas y poderosas, que él
llamaba "la voluntad de poder", impulsan los motivos del individuo y moldean su interpretación de los hechos, y
escribió: “Buscamos un panorama del mundo en aquella filosofía en la cual nos sentimos más libres, es decir,
en la cual nuestro más poderoso impulso se siente libre para operar”.
En otras palabras, el desacuerdo de Lisa Walters con Adario bien puede expresar supuestos
personales firmemente arraigados sobre la vida, el trabajo y la ética. Cuando las apuestas son tan altas, los
individuos juegan el juego de la vida organizacional para ganar.
En un mundo así, la sencilla e inspirada visión ética de hacer lo que es correcto es un camino hacia un
terrible martirio. Maquiavelo censura a los dirigentes que pretenden vivir en "mundos imaginarios" de
aspiraciones éticas en vez de actuar en este mundo. Adario fracasó en su deseo de ayudar a Kathryn, tal vez
puso en peligro su propio empleo y amenazó la seguridad de su familia. Tenía el corazón en su puesto cuando
contrató a Kathryn; la creía capaz de desempeñar bien el cargo, admiraba su valor y quería darle la mano y
crear un lugar de trabajo en el cual ella pudiera prosperar. Todo esto es muy digno de alabanza, pero tan
laudables intenciones necesitan apoyo y protección, en la forma de talento para maniobrar, astucia y habilidad
política.
James Burke sí había afinado esas destrezas en alto grado, y las utilizó brillantemente durante los
episodios del Tylenol. Un ejemplo notable ocurrió en 1986, después de que otra muerte por envenenamiento
llevó a Johnson & Johnson a anunciar que no vendería más productos en cápsula sin receta medica. Burke
había aceptado conceder una entrevista por televisión en vivo y una reportera muy recursiva, que tenía el
instinto de apuntar a la yugular, le hizo esta pregunta: "La madre de Diane Ellsworth, la joven que perdió la vida,
dice que Johnson & Johnson tardó tres años en actuar. ¿Qué nos puede decir usted de esto?"
Con esa pregunta, la reportera trataba de atrapar desprevenido a Burke. Apelaba directa y
dramáticamente a las simpatías del auditorio y sugería, no muy veladamente que digamos, que Burke y su
compañía habían contribuido a la muerte de una joven inocente.
Burke no tuvo tiempo para preparar una respuesta. Estaba ante las cámaras y bajo el calor de los
reflectores de un estudio de televisión. Lo que estaba en juego era mucho: Johnson & Johnson había gastado
fuertes sumas para reconstruir su imagen y la del Tylenol después de la calamidad de 1982. Burke se dirigía a
un mundo en el cual reconocer un error provoca demandas judiciales, una actitud defensiva o evasiva por parte
de un ejecutivo produce la desconfianza, y la reputación de una compañía, como una pieza de cristal creada en
muchos meses de trabajo, se puede destruir en un instante. Ésta fue la respuesta de Burke:

Mi respuesta es que si yo fuera la madre de Diane Ellsworth diría lo mismo. Y sentiría lo

mismo. Y con la ventaja de una visión retrospectiva, que es 20-20, yo también digo que ojalá
nunca hubiéramos vuelto a salir al mercado con cápsulas.

47
 Esta breve respuesta, dicha en menos de diez segundos, es notable... por lo que Burke no dijo. Se las
ingenió para salirse de la trampa que le puso la reportera con su reputación y la de Johnson & Johnson intactas.
No cambió de tema, no dijo "Hicimos lo mejor posible" ni dijo que el verdadero criminal fue quien envenenó las
cápsulas, ni que Johnson & Johnson también había sido víctima. Respondió directamente a la pregunta, sin
vacilación ni disimulo.
Lo mismo que la periodista, Burke también tocó la fibra sentimental del auditorio al decir que él habría
sentido y dicho lo mismo que sintió y dijo la madre. Esto dejó en claro que era un ser humano que entendía la
tragedia de la madre y la hija. Al mismo tiempo que expresó pesar por la decisión original sobre las cápsulas,
mencionó brevemente que una visión retrospectiva 20-20 era la base de sus palabras. Esto le permitió expresar
pesar sin hacer declaraciones que pudieran usarse en contra de la compañía en un tribunal.
Peter Adario no mostró las destrezas en que Burke era tan consumado maestro. No vio las sutiles
señales y patrones que le habrían indicado que otro proceso, totalmente contrario a sus intenciones, ya se
había puesto en marcha. Recordemos que Lisa Walters le había enviado dos notas en que le sugería
reemplazar a Kathryn McNeil. ¿Qué buscaba realmente con esas notas? ¿Eran globos de ensayo, propuestas,
anuncios previos de un plan o sondeos de la autoridad de Adario, puesto que se suponía que él era quien debía
tomar decisiones como ésta? ¿Y cómo tomó Lisa el hecho de que Adario no respondiera a la primera de esas
notas? Significaba eso que estaba demasiado ocupado, que el asunto no tenía importancia, que el creía que
Lisa tenía razón, que él vacilaba y ella podía tomar la iniciativa, o que él no creía que la preocupación de ella
fuera tan importante. Lisa parece haber interpretado la actitud de Adario en el sentido de que no se opondría al
despido de Kathryn. Hasta pudo haber pensado que Adario quería que Kathryn fuera despedida pero no quería
hacerlo él mismo.
Además Adario debió haber comprendido desde hacia tiempo que Lisa Walters era una amenaza para
Kathryn y para los valores que él quería implantar en su departamento. Para empezar, Lisa no había sido
partidaria de contratar a Kathryn y ella y otros en el departamento se inclinaban a imponer sus opiniones en
toda la organización. Nada de esto por sí solo habría tenido mucho peso, pero todo junto sí formaba un patrón
que debió alertar a Adario.
Maquiavelo habría admirado a Adario si éste desde el principio, aun antes de contratar a Kathryn,
hubiera dado los pasos conducentes a atraer a Lisa a bordo, o por lo menos a impedirle que causara daño. A
Lisa probablemente Maquiavelo la habría aplaudido al menos por su táctica a corto plazo. No se sobrepasó,
calculó muy bien la oportunidad de sus intervenciones y se consiguió un aliado poderoso, el vicepresidente que
le ayudó a poner en práctica su plan.
A Adario le habría ido mucho mejor si hubiera reflexionado cuidadosamente sobre cuatro preguntas
importantes:
¿Cuáles son las otras fuertes y persuasivas interpretaciones que están en competencia en la situación
o problema que yo espero utilizar como un momento de definición para mi compañía?
¿Cuál es el valor de cambio de esta situación y de mis ideas para las personas que necesito que me
apoyen?
¿He preparado un proceso capaz de hacer convertir los valores que yo aprecio en la verdad para mi
organización? ¿Estoy jugando para ganar?

ENTRENAMIENTO PARA PERDER

Maquiavelo podría haber presionado a Adario para que contestara la última pregunta, en la cual lo
político se convierte en lo personal. ¿Cuánto quería realmente Adario crear un ambiente de amistad para las
familias en su departamento y ayudar a Kathryn McNeil? Sus esfuerzos contradecían una de las más firmes
convicciones de Maquiavelo:

Triunfará quien dirija sus actuaciones con el espíritu de los tiempos... Vemos a dos hombres
cautelosos, de los cuales el uno alcanza lo que se propone y el otro no; y de manera análoga,
a dos hombres que por diferentes observaciones triunfan igualmente, siendo el uno cauteloso,
impetuoso el otro; todo lo cual proviene de si se ciñen o no en sus métodos al espíritu de los
tiempos.

Adario debió haber comprendido desde el principio que estaba combatiendo "el espíritu de los tiempos"
en su compañía. ¿Quería seguir haciendo lo mismo? Si quería verse a si mismo como un hombre al servicio de
la organización o como un buen mayordomo a la manera de Stevens, su camino ya estaba claro. El empleo de
Kathryn McNeil se había perdido, los valores de la organización estaban definidos y ahora lo que él necesitaba
era proteger su propio empleo. Pero las tácticas de control del daño que podría recomendar Maquiavelo
pasaban por alto el hecho de que el fiasco de Adario también podía ser un momento personal determinante,

48
como la decisión de Steve Lewis sobre la reunión de St. Louis.
Adario, como Lewis, tenía que resolver si había ciertas rayas que él no debía cruzar. ¿Debía combatir la
destitución de Kathryn? ¿Debía manifestar claramente su desacuerdo con esa medida? ¿Debía decir que
apoyaba la decisión pero con reservas? ¿O que Lisa Walters había hecho lo que él ya había planeado hacer?
Al escoger entre estas alternativas, como tendría que hacerlo, Adario revelaría y sometería a prueba algunos de
sus valores básicos y también escogería su propio futuro, como lo recalcaría Nietzsche. Éste probablemente
vería la elección de Adario en términos análogos. Adario tenía que responder en seguida al reto de Nietzsche:
"Éste es mi camino. ¿Cuál es el tuyo?”
Peter Adario podría pensar de otra manera y ver esto como un problema de la juventud. Al fin y al cabo
él ya había trabajado 14 años en tres firmas distintas, se había casado, tenía hijos y sabía mucho sobre la
industria de computadores. Sus principales compromisos en la vida ya parecía haberlos cumplido. Creía saber
quién era y qué representaba, y su próspera carrera sugería que había tomado las decisiones acertadas. Pero
este modo de pensar repugnaría a Nietzsche, que condenaba la autocomplacencia y escribió: “todos los que
están en el proceso de transformación tienen que montar en cólera cuando perciben alguna satisfacción en esta
área, un impertinente dormirse sobre sus laureles o autofelicitarse”. Uno de sus mejores intérpretes ha
observado que, para Nietzsche, "la creación del yo no es un episodio estático, una meta final que una vez al-
canzada cierre toda posibilidad de seguir cambiando y desarrollándose".
Así pues, desde el punto de vista de Nietzsche, el fracaso de Adario fue en realidad una oportunidad de
aprendizaje y desarrollo personal. Después del suicidio de Roger Hansen, un conocido comentó: "Quienes
triunfan sin mayor esfuerzo en la escuela y la universidad, como Denny, no reciben ningún entrenamiento en
perder". A nadie le gusta perder y algunos jamás se recuperan de un fracaso. Sin embargo, la declaración un
poco romántica de Nietzsche, "Lo que no me mata me fortalece", contiene un importante elemento de verdad
para los gerentes.
Para Adario, que había vivido y trabajado largo tiempo en la corriente del éxito, la experiencia de la
adversidad le resultó valiosa. Le dijo a su jefe, el vicepresidente, que no estaba de acuerdo con la decisión de
despedir a Kathryn McNeil, y se quejó enfáticamente de la manera como se tomó esa decisión. En seguida, le
dijo a Lisa Walters que su conducta se reflejaría en la próxima evaluación de desempeño que incluiría en su
archivo. Ni ella ni el vicepresidente dijeron mucho en respuesta, y durante varios meses Adario vivió y trabajó en
una especie de limbo. Temía haber puesto en peligro su empleo, pero el asunto no volvió a tratarse.
¿Qué había aprendido Adario? Descubrió que veía su trabajo con mucha más ambivalencia. Estaba
agradecido por tenerlo, a pesar de lo exigente que era, principalmente porque creía haber estado muy cerca de
perderlo. Al mismo tiempo, comprendía mejor la arbitrariedad y potencial rigor del sistema empresarial en el
cual trabajaba. Había sido testigo de cómo Kathryn McNeil, madre devota y trabajadora capaz y talentosa,
había perdido su empleo con cuatro horas de aviso, y la había visto salir de la empresa llorando y con dos
semanas de paga de cesantía. Posteriormente se enteró de que había durado cinco meses sin trabajo después
de su despido.
Igualmente, Adario sentía que se había despojado de una ingenua visión de lo que se necesita para
redefinir los valores de una organización, aun de una pequeña como su departamento. Ahora veía la historia de
Johnson & Johnson - los episodios del Tylenol y del Zomax - bajo una nueva luz. Comprendía que le sería
necesario ensuciarse las manos, en el sentido que da Sartre al término. Eso significaba pensar y actuar de
manera más cautelosa y realista, de manera que ni él ni quienes se confiaban de él volvieran a exponerse
innecesariamente, sin prestar atención a las señales de alarma. Adario entendía ahora que los gerentes sólo
pueden cumplir con sus responsabilidades éticas si disponen de excelentes destrezas administrativas y
políticas, y sentía que había empezado a en-tender esto de una manera instintiva, como resultado de su
frustrante y penosa experiencia.
Finalmente, Adario se encontró volviendo a examinar como encajaban unas con otras las diversas
piezas de su vida. Su fracaso llevó no a una crisis de madurez sino más bien a una nueva consideración de sus
circunstancias. La implacable presión del trabajo había tensionado su matrimonio, había dejado a sus hijos en el
más bajo renglón de su lista de cosas por atender y lo había hecho cómplice del despido de una admirable y
asidua trabajadora. ¿Era ése el camino que él quería seguir? En términos aristotélicos, ¿eran ésas las prácticas
y hábitos que él quería que moldearan su carácter? Desde la perspectiva de James, ¿le ofrecían "satisfacciones
vitales" y eran “buenas para la vida"?
Indudablemente, la pregunta "Éste es mi camino, ¿cuál es el tuyo?" no sólo es pertinente para Adario
sino también crucial. Reflexionando sobre las cuestiones que plantea, Adario mejoraría su apuesta para evitar la
suerte de otro gerente de edad mediana y de nivel medio: el mayordomo Stevens.

8. Virtu, virtud y éxito

LA DECISIÓN SOBRE EL, RU 486 representa el tipo más complejo de momento determinante.

49
Edouard Sakiz, presidente de Roussel-Uclaf, tenía que elegir entre varias obligaciones imperiosas: para con su
conciencia, los accionistas, los empleados, las mujeres, los médicos, los científicos, las agencias gu-
bernamentales de salud y - en el sentir de sus vigilantes y bien organizados críticos - para con los nonatos.
Todas estas transacciones entre conductas correctas convergían en el escritorio de Sakiz.
Al mismo tiempo, la decisión sobre el RU 486 era un momento personal de definición para Sakiz. Él
tenía responsabilidades como médico, científico, gerente, agente de los accionistas, ciudadano y miembro de
familia. Como en los casos de Steve Lewis y Peter Adario, los actos de Sakiz revelarían cuáles de esas
responsabilidades tenían más hondas raíces en su vida. La decisión probablemente sería su legado como
ejecutivo, como investigador médico, y tal vez como ser humano. En términos de Nietzsche, definiría "su
camino".
Para la compañía Roussel-Uclaf la decisión también sería un momento determinante. Dentro de la
empresa había un apasionado desacuerdo sobre lo que significaba en este caso su compromiso "al servicio de
la vida". Unos opinaban que la compañía estaba moralmente obligada a introducir el medicamento; varios
empleados hacían circular cartas en las cuales incitaban a los demás a ser "objetores de conciencia" del
fármaco; otros temían el torbellino político en que se iba a meter la empresa. Hasta el comité ejecutivo estaba
dividido: dos de sus miembros eran partidarios de introducir el UR 486 y dos se oponían. Todos estaban
pendientes de lo que hiciera Sakiz; su decisión sería decisiva para el RU 486 y para la compañía.
El concurso de interpretaciones dentro de Roussel-Uclaf guarda cierto paralelismo con la lucha de Peter
Adario y Lisa Walters, si bien en una escala mucho mayor y más compleja, porque Sakiz también se debatía en
una lucha por el poder, en la cual lo que estaba en juego era mucho y afectaba tanto a su jefe como a sus
subalternos. En la junta directiva de Hoechst, propietaria del 55% de Roussel-Uclaf, la opinión estaba dividida.
Su presidente era católico romano y se oponía al aborto en general y al RU 486 en particular. Al mismo tiempo,
dos ejecutivos que dependían de Sakiz también se oponían a la introducción del medicamento. Sakiz, como
Adario, se veía atrapado en medio de dos tendencias opuestas.
La decisión de Sakiz sobre el UR 486 sería igualmente un momento determinante en un tercer sentido
importante. Sería una coyuntura crítica en el largo proceso que definiría el papel que su empresa desempeñaría
en la sociedad y sus relaciones con muchos interesados. Dependencias gubernamentales, los medios de
comunicación y varios grupos de presión reaccionarían a cualquier cosa que hiciera la compañía, y esa
reacción, a su vez, influiría en su capacidad para poner en práctica sus decisiones, tanto sobre el RU 486 como,
en los años sucesivos, sobre cualquier otro producto. Algunos de quienes tenían intereses en Roussel-Uclaf
eran amistosos, pero otros se mostraban hostiles. Cada uno tenía su propia agenda, de manera que Sakiz no
podía proceder a definir unilateralmente la función desempeñada por la compañía en la sociedad. Esa función
surgiría con el tiempo de los tratos de la compañía con muchas otras entidades, unas cooperadoras y otras
adversarias.
La decisión de Sakiz era extraordinariamente compleja. Iba a revelar, someter a prueba y en cierto
modo a moldear su propia ética. Lo mismo que Steve Lewis, Sakiz tenía que hacer una elección personal
definitoria, la cual determinaría una parte importante de su vida y su carrera. Al mismo tiempo esa decisión
definiría algunos de los valores básicos de su organización. Y las relaciones de ésta con quienes tienen
intereses en ella.

"SUSPENDER LA DISTRIBUCIÓN"
A fines de octubre de 1988, un mes después de que en Francia el gobierno había aprobado el UR 486,
Sakiz y el comité ejecutivo de Roussel-Uclaf tomaron su decisión. The New York Times la describió en estos
términos:

En una junta celebrada el 21 de octubre, Sakiz sorprendió al comité administrativo pidiendo

que se discutiera el RU 486. Allí, en la ultra moderna sala de juntas de Roussel-Uclaf, los
viejos opositores de la píldora repitieron sus objeciones: que el RU 486 provocaría un penoso
boicoteo, que estaba perjudicando el espíritu de trabajo de los empleados, que la
administración estaba consagrando demasiado tiempo y energías a defenderse en esta
controversia. Finalmente, que nunca sería muy rentable, porque una gran parte se vendería
aprecio de costo en el Tercer Mundo.
A las dos horas, Sakiz sorprendió una vez más al comité al pedir votación. Cuando él mismo
levantó la mano para expresar su conformidad con que se suspendiera la distribución del RU
486, se vio muy claro que la píldora estaba condenada.

Refiriéndose a la votación en una entrevista, Sakiz declaró: "Tenemos una responsabilidad en la

gerencia de una empresa. Pero si yo hubiera sido un científico independiente, habría actuado de otra manera".

50
 El 25 de octubre, la compañía informó a los empleados sobre la decisión. Al día siguiente, Roussel-
Uclaf anunció públicamente que "suspendería la distribución del medicamento debido a la presión de los grupos
contrarios al aborto". Un funcionario de la empresa explicó: "Los grupos de presión en los Estados Unidos son
muy poderosos, tal vez hasta más que en Francia. Vemos que en la campaña presidencial estadounidense el
aborto es uno de los temas más importantes de discusión, pero en Francia la gente habla cada vez menos de
ese asunto".
La decisión de la compañía y la parte que le cupo en ella a Sakiz provocaron sorpresa e inconformidad.
La compañía y su liderazgo, decían los críticos, habían dado el golpe de gracia a mi instrumento de salud
pública prometedor y dado ejemplo de cobardía. Entre otros, un colega y amigo de Sakiz, el doctor Etienne-
Emile Baulieu, cuya investigación había sido crucial para desarrollar el RU 486, llamó la decisión “moralmente
escandalosa" y acusó a Sakiz de haberse rendido a la presión. Otros críticos sugirieron sarcásticamente que la
decisión de la compañía no podía ser una sorpresa, porque en la década de 1960, Roussel-Uclaf, en medio de
una controversia, había resuelto no producir píldoras anticonceptivas.
Tres días después de que Roussel-Uclaf anunciara que iba a suspender la distribución, el ministro
francés de salud cito al vicepresidente de la compañía para que compareciera en su despacho y le dijo que si la
empresa no reanudaba la distribución, el gobierno le traspasaría la patente a otra compañía que sí la
distribuyera. (Bajo la legislación francesa vigente sobre propiedad intelectual, el gobierno podía retirarle una
patente a una compañía y concedérsela a otra si así se servía al interés nacional.) A raíz de esa reunión con el
ministro de salud. Roussel-Uclaf anunció que sí distribuiría el RU 486.
Estos sucesos sugieren que el episodio del RU 486 no fue propiamente un despliegue de valor. En su
momento determinante, Edouard Sakiz parece haber protegido su empleo sacrificando sus convicciones. Había,
sin duda, una fuerte oposición al RU 486, tanto dentro corno fuera de la compañía, pero el no hizo ningún
esfuerzo por movilizar y dirigir a sus aliados. Se dio por vencido sin pelear. Como momento determinante para
la compañía, el mensaje de Sakíz parecía anteponer la cautela política y la rentabilidad para los accionistas a la
investigación y el "servicio a la vida".

¿QUÉ ES EL ÉXITO?
Estas críticas habrían llenado de consternación a Maquiavelo y le habrían parecido superficiales,
sentimentales e ingenuas. A los críticos que llamaron a Sakiz un fracasado, Maquiavelo les habría preguntado:
¿Pero qué es el éxito? Maquiavelo tenía una clara respuesta a este interrogante, respuesta que lo habría
llevado a juzgar a Sakiz bajo una luz distinta. Aplaudía a los gobernantes seguros, con visión de futuro, que
presidían Estados prósperos, estables y pacíficos. Éstos eran su imagen y su ideal del éxito. Sir Isaiah Berlin,
uno de los más destacados observadores de Maquiavelo, escribe:

Como Cicerón y Livio, los escritores romanos cuyas ideas tuvo siempre presentes,
Maquiavelo sostenía que lo que buscan los hombres (por lo menos los hombres superiores)
es la realización y la gloria que provienen de la creación y mantenimiento mediante el empeño
colectivo de un todo social fuerte y bien gobernado.

¿Y cómo logra esto un dirigente? La respuesta de Maquiavelo es fascinante y muy pertinente para
estos tiempos turbulentos. También es muy compleja, de suerte que se presta a malas interpretaciones. Así, por
ejemplo, los dramaturgos de la época isabelina tomaron sus más alarmantes preceptos para crear la imagen de
un "Maquiavelo asesino", y muchos han seguido ese ejemplo. Pero un Maquiavelo simple, unidimensional, no
habría intrigado a tantas vigorosas mentalidades durante de cuatro siglos. Peor aún, el estereotipo omite
aspectos importantes de los escritos de Maquiavelo. Él no condenaba ni la moral ni el cristianismo; por el
contrario, dice explícitamente que el engaño, la traición y el homicidio no son causas de gloria, y los príncipes a
quienes admiraba no eran en absoluto figuras pequeñas y egoístas agarradas al poder.
La percepción central de Maquiavelo es que los dirigentes que triunfan tienen que seguir un código
especial de ética, diferente de su moralidad privada y de la ética judeocristiana. "La vida pública tiene su propia
moralidad", escribe Isaiah Berlin, quien explica el punto de vista de Maquiavelo con analogía:

Ser médico es ser un profesional, listo para cortar, cauterizar o amputar; sí eso es lo que la
enfermedad requiere, entonces parar a medio camino por algún reconcomio personal o por
alguna regla que no guarda relación con su arte y su técnica es signo de confusión y debili-
dad, y le dará los peores resultados... Hay más de un mundo y más de un conjunto de
virtudes: confundirlos lleva al desastre.

Virtu es la palabra que Maquiavelo usa para designar el código moral de la vida pública. No es ésta una

51
forma anticuada de virtud, pues significa algo muy distinto. Virtu denota una combinación de vigor, confianza,
imaginación, sagacidad, audacia, destreza práctica, fuerza personal, determinación y disciplina. Maquiavelo
reconoce sin vacilar que esa virtu no sería aplicable si todo el mundo fuera virtuoso y cooperara, pero ésa no
era su experiencia. Una autoridad sobre la época de Maquiavelo escribe: "Las ciudades estaban destrozadas
por rencillas y vendettas. Se forjaban alianzas que en seguida se desbarataban, la campiña era arrasada
constantemente por el pillaje, la rapiña y los combates, y en medio de esa vorágine, los viejos lazos de la
sociedad se rompían y otros nuevos se formaban”.
El mundo de Sakiz y de muchos otros ejecutivos muestra un íntimo paralelismo con el de Maquiavelo.
La contrapartida de "rencillas y vendettas" es la incesante politiquería interna de muchas compañías,
especialmente en una era en la cual ningún puesto está seguro y a los altos ejecutivos se les recompensa con
ingresos espectacularmente elevados. Los peligros externos y las frágiles alianzas que estudiaba Maquiavelo
tienen su equivalente de las adquisiciones hostiles y las alianzas estratégicas siempre inestables que las
compañías hacen con sus competidores, lo mismo que con proveedores y clientes que mañana se pueden
convertir en competidores. Las dependencias oficiales, los sindicatos de trabajadores, las comunidades locales
y los medios de comunicación son todos potenciales aliados y adversarios. Algunas de las personas con
intereses en las compañías forman valiosas alianzas con éstas; otros las combaten con fuerza y tenacidad. La
competencia en el mercado es implacable y no perdona, al igual que los medios de comunicación, en muchos
casos.
En tales circunstancias la creación de un negocio estable, próspero y lucrativo es una realización
notable. Introducir un producto pionero, como el RU 486, que en la terminologia de Maquiavelo "cambia el orden
de las cosas", es complejo y aventurado. En esas situaciones, diría Maquiavelo, la virtu es indispensable; sería
ingenuo el gerente que pensara otra cosa.

LAS PREGUNTAS DE MAOUlAVELO

Tres preguntas pueden ayudar a los gerentes a traducir la virtu en términos prácticos y condensan el
consejo que Maquiavelo les daría a los gerentes que deben definir el papel que su compañía desempeña en la
sociedad y sus relaciones con las personas con intereses de importancia. También proporcionan normas - las
de él, desde luego - para juzgar la conducta de Edouard Sakiz.
La primera pregunta se deriva directamente de la afirmación de Maquiavelo de que líderes débiles y
organizaciones frágiles no realizan nada en este mundo, ni para bien ni para mal, porque viven preocupados
con el problema de sobrevivir. De ahí la primera pregunta:
¿He hecho todo lo posible para asegurar mi posición y fortalecer y estabilizar mi organización?
Maquiavelo también creía firmemente que la fortuna favorece a los audaces, de modo que la segunda
pregunta es:
¿He pensado de manera creativa e imaginativa en el papel que mi compañía desempeña en la
sociedad y sus relaciones con quienes tienen intereses en ella?
La tercera pregunta expresa la preocupación de Maquiavelo por elegir las tácticas adecuadas para cada
situación, y es asi como el capítulo 18 de El Príncipe dice que los líderes eficientes tienen que ser capaces de
actuar como leones o como zorros, según las circunstancias. Su explicación es que "el león no se puede
defender de las trampas y el zorro no se puede defender de los lobos". De ahí la tercera pregunta:
¿Debo hacer de león o de zorro?
Para juzgar la actuación de Sakiz tenemos que examinar sus actos a la luz de estas tres preguntas,
empezando con la tercera. Sólo un cuidadoso examen de sus tácticas podrá revelar si en efecto estaba
buscando un cimiento sólido para Roussel-Uclaf y si había definido de manera creativa el papel que ésta
desempeñaba en la sociedad.
Evidentemente, Sakiz no era un león. No estaba agitando la bandera ni lanzando cargas a la bayoneta.
A diferencia de John Burke, no era candidato a la canonización. Maquiavelo tenía, sin embargo, sus dudas
sobre los leones. Sabía que los lideres a veces tienen que apelar sin miedo a golpes decisivos y conocía el
prestigio popular de los héroes y los santos, pero creía que los zorros están mejor equipados que los leones
para sobrevivir y prosperar. "Quienes simplemente se valen del león, escribió, no saben lo que hacen. Quien
sabe servirse mejor del zorro es quien sale mejor librado".
Los zorros son taimados, cautelosos, vivos y veloces. Son maestros de los matices, la maniobra y la
sutileza. Manejan muy bien las vías tortuosas, esperan pacientemente, acechan con astucia y en el momento
oportuno dan el zarpazo. Antes de juzgar a Sakiz, Maquiavelo habría averiguado si éste había decidido
"servirse del zorro". Para contestar hay que examinar los matices de lo que Sakiz hizo y lo que dejó de hacer el
proceso que puso en movimiento y los resultados que alcanzó la compañía.
Consideremos primero lo que no hizo Roussel-Uclaf. No dijo que el RU 486 fuera contrario a la ética o
que violara el credo de la compañía. Tampoco dijo que abandonaba sus planes de llevarlo al mercado, sino sólo

52
que suspendía su distribución, pero sin dar ningún indicio de cuánto tiempo iba a durar esa suspensión. Sakiz ni
siquiera dijo que él apoyara firmemente la decisión; por el contrario, reveló que si hubiera sido un científico
independiente habría procedido de otra manera.-
Examinemos algunos otros pequeños detalles del anuncio de la compañía. Declaró que su decisión
obedecía a las presiones de grupos contrarios al aborto, lo cual era una invitación para que se movilizaran los
grupos que defendían el derecho de abortar. El anuncio de la compañía equivalía en la práctica a decir que su
decisión se debía a la suma vectorial de presiones externas. Era, pues, de presumir, que suficiente presión del
otro lado podía poner fin a la suspensión de distribuir la droga. La compañía recalcó igualmente las presiones
de fuera de Francia, especialmente de los Estados Unidos. Aquí había otra invitación tácita: a defender la
autonomía de una compañía francesa (¿e, implícitamente, de la independencia y dignidad de la nación
francesa?) contra los grupos de presión estadounidenses y los poderosos ejecutivos de empresas alemanas.
El procedimiento del cual se valió Sakiz también es revelador. Una vez más, los matices son cruciales.
Recordemos que la oportunidad de la votación sobre el RU 486 fue sorpresiva, aun para el comité
administrativo, pero coincidía exactamente con la reunión del Congreso Mundial de Ginecología y Obstetricia
que se celebraba en Río de Janeiro. Una fuerte mayoría de los delegados a esa reunión eran partidarios del RU
486 y la decisión de Roussel-Uclaf de suspenderlo provocó la reacción del grupo. Encabezados por Baulieu,
quien declaró que actuaba con la aprobación de Sakiz, los médicos hicieron del fármaco el foco de su reunión.
Finalmente, centenares de médicos firmaron una declaración en que censuraban a Roussel-Uclaf y
amenazaban con boicotear a esta empresa, lo Mismo que a Hoechst.
La reacción se amplió con la gran publicidad que los medios de comunicación le dieron a la decisión de
Roussel-Uclaf. Sakiz les había dado a los periodistas un terna sensacional. Nadie esperaba que él, habiendo
tomado parte en la investigación que llevó al RU 486 y patrocinado su desarrollo, fuera a repudiar sus años de
esfuerzo y dedicación. Además, la compañía había destinado muchos años y millones de dólares al desarrollo
del medicamento y recientemente había solicitado autorización para introducirlo. Nadie esperaba que fuera a
cambiar de rumbo. Por eso causó tanta sorpresa el voto de Sakiz al lado de los enemigos del RU 486.
Como Sakiz contrarió todas las expectativas, captó la atención de los medios informativos y de los
grupos de todo el mundo interesados en el derecho de aborto. Un titular de primera plana en The New York
Times decía: "Productores de píldora abortiva suspenden distribución: culpan a presión de adversarios".
Artículos periodísticos como éste desataron una explosión de críticas a Roussel-Uclaf por parte de grupos de
mujeres, partidarios de la planeación familiar y médicos en los Estados Unidos y en Europa. La reacción del
congreso medico en el Brasil dio motivo a otro titular de primera plana: "médicos protestan contra decisión de
compañía sobre píldora abortiva: censuran suspensión".
La sorprendente reversión de la decisión original de Roussel-Uclaf produjo alivio entre los grupos pro
derecho al aborto, disgusto entre los opositores y sospechas entre los observadores. Unos se preguntaban si la
compañía y el gobierno no habrían fabricado todo el episodio. Otros anotaban que funcionarios de ciencia y
salud del gobierno y administradores e investigadores de Roussel-Uclaf habían trabajado juntos durante años,
tanto en el RU 486 como en otros productos y en muchas otras cuestiones reglamentarias. Además, el gobierno
francés era accionista mayoritario de la compañía. En vista de estas estrechas y viejas relaciones, una
planeación explícita puede no haber sido innecesaria. Entidades que se conocen bien la una a la otra pueden
coordinar sus esfuerzos con poco más que un guiño de ojos y una inclinación de cabeza, siguiendo lo que los
franceses a veces llaman la "regla de las reacciones anticipadas". En suma, pueden actuar como zorros.
Sakiz parecía haber prestado mucha atención a una serie de preguntas que Maquiavelo habría
considerado críticas:

¿Qué aliados tengo dentro de la compañía y fuera de ella?

¿Cuáles me hacen falta?
¿Quiénes resistirán o se opondrán a mis esfuerzos?
¿He subestimado su poder y habilidad táctica, o he sobreestimado su ética?
¿Puedo responder rápida y flexiblemente para aprovechar las oportunidades?

Aparentemente Sakiz no tenía interés en aparecer como un solitario y glorioso león muerto. Prefería
más bien maniobrar detrás de bambalinas, probar la fortaleza y compromiso de sus potenciales aliados y en
seguida dejar al más poderoso de ellos, el gobierno francés, la responsabilidad de la decisión final sobre el RU
486.

SE JUZGA POR LOS RESULTADOS

Interpretaciones como éstas, naturalmente, no pasan de ser puras conjeturas. Ni Roussel-Uclaf ni Sakiz
conceden entrevistas sobre la materia, pero la idea de que Sakiz "se valió del zorro" se puede someter a prueba

53
si se examinan los resultados de los hechos que desencadenaron su voto en contra del UR 486. Así es
justamente como Maquiavelo habría analizado una situación en la cual los protagonistas no tienen motivos para
revelar sus verdaderas intenciones. Todo el mundo sabe lo que parece ser un príncipe, dice Maquiavelo, pero
pocos saben lo que es realmente un príncipe o lo que un dirigente piensa en realidad. Para casos como éste, da
este consejo: "En las acciones de todos los hombres, y especialmente de los príncipes, las cuales no es
prudente desafiar, uno juzga por los resultados".
¿Qué había logrado Sakiz? Más específicamente, ¿protegió e hizo avanzar su propia posición?
¿Contribuyó a la fortaleza y seguridad de su compañía? ¿Y definió de manera creativa el papel que ésta
desempeña en la sociedad?
En lo personal Sakiz sí cumplió su compromiso con el RU 486, pues Roussel-Uclaf finalmente lo
distribuiría, primero en Francia y después en otros países. Al mismo tiempo, protegió su puesto frente al
presidente de Hoechst porque como el gobierno francés ordenaba a la compañía distribuir el medicamento,
nada ganaría Hoechst reemplazando a Sakiz con un enemigo de la píldora. Semejante acto ofendería a los
funcionarios del Ministerio de Salud, que podrían vengarse de Hoechst de varias maneras, ya que eran los
reguladores de los productos de Roussel-Uclaf y de Hoechst vendidos en Francia.
Para los empleados de Roussel-Uclaf terminó el periodo de la incertidumbre y las cavilaciones, y la
decisión de la compañía era clara: vendería el RU 486 con el apoyo del gobierno francés. Toda oposición a la
decisión o a Sakiz era ya inútil. Pero como dicha decisión final no había sido sólo de Sakiz (fue del gobierno
francés), la animadversión que quedara, aunque seguramente no toda, se desplazaría de él hacia el Ministerio
de Salud, que era el que al fin y al cabo tenía la responsabilidad de que se introdujera el RU 486 al mercado. El
ministro asumió sin ambigüedades la responsabilidad, cuando declaro: "Yo no podía permitir que el debate
sobre el aborto privara a las mujeres de un producto que representa un progreso médico". Sakiz podía confiar
en que las futuras protestas se dirigirían contra el gobierno v no contra Roussel-Uclaf, Hoechst y sus
accionistas. La compañía también lo sugirió (otra vez sutilmente), cuando su vicepresidente comentó al salir de
una entrevista con el ministro de salud: "Nos hemos aliviado del peso moral que llevábamos sobre nuestros
hombros". En otras palabras, el peso moral ya descansaba en otra parte, de manera que quienes protestaban y
organizaban boicoteos debían buscar otros blancos empresariales a los cuales dirigir sus tiros.
Finalmente, ¿cómo definió Sakiz el papel que Roussel-Uclaf desempeña en la sociedad? Ciertamente
no escogió el camino más fácil; pudo haberle dado gusto a su jefe en Alemania y haber evitado años de
controversias y boicoteos si se hubiese salido totalmente del mercado de anticonceptivos y otros fármacos para
la reproducción, que fue lo que hicieron casi todas las compañías farmacéuticas estadounidenses, y para jus-
tificar ese paso pudo haber definido la función social de Roussel-Uclaf en términos estándar, familiares, igual
que la propiedad de los accionistas. Pudo haber dicho que era preciso retirar del mercado el RU 486 porque los
boicoteos contra la empresa y contra Hoechst seguramente les costarían mucho más de lo que el medicamento
les podía producir.
Por el contrario, Sakiz definió el papel desempeñado por Roussel-Uclaf de manera novedosa, tal vez
atrevida. La compañía sería una activista política y catalizadora: trabajó para estimular y luego encauzar la
publicidad periodística; invitó a sus aliados a movilizarse, después de haberlos desconcertado al suspender la
distribución; accedió a la intervención del gobierno y puede haberla incitado o aun preparado; y trató de hacer
confusa la responsabilidad por la introducción del UR 486.
Roussel-Uclaf estaba comprometida "al servicio de la vida", siguiendo una estrategia original, compleja
y atrevida. Las mujeres que querían un aborto no quirúrgico, y sus médicos, se contarían entre quienes tenían
intereses fundamentales en la compañía. Por tanto, ésta distribuiría el RU 486, primero en Francia y después en
otros países, pero ni Sakiz ni su compañía se habían ofrecido como voluntarios para el martirio.

LAS PREGUNTAS DE ARISTÓTELES

Éstas son las enseñanzas de Maquiavelo para los gerentes cuyas decisiones definirán el papel que su
compañía desempeña en la sociedad y sus relaciones con quienes tienen intereses en ella. Primera, no
confundirse en cuanto al éxito. Tener éxito significa tener una organización fuerte y próspera, pues es poco el
bien que pueden hacer las débiles y pobres. Segunda, vigilar a sus adversarios; no sobreestimar su ética ni
subestimar su poder. Tercera, recordar que los gerentes no pueden definir unilateralmente el papel que su
compañía desempeña en la sociedad; tienen que negociarlo. Por consiguiente, tienen que ser flexibles y
aprovechar toda oportunidad - haciendo a veces de león y, más a menudo, de zorro. Y en todos los casos,
echar mano de la virtu. Éstas son enseñanzas importantes. Steve Lewis templó sus virtuosas aspiraciones con
una astuta conducta práctica y obtuvo un pequeño triunfo personal y profesional. Peter Adario dio ejemplo de
virtud sin virtu y no llegó a ninguna parte.
Pero las lecciones de Maquiavelo también son desconcertantes, pues hay muchos pícaros famosos y
poderosos que practican virtu sin virtud y hacen el mundo peor de lo que es. Hay, pues, urgente necesidad de

54
buscar otras lecciones para gerentes que se vean ante decisiones como la de Sakiz. Los escritos de Aristóteles,
quien desarrolló la principal teoría de la virtud humana, es un excelente lugar para encontrarlas. En el fondo del
pensamiento aristotélico sobre las sanas decisiones morales se encuentra una idea que generalmente
llamamos el justo medio. Infortunadamente esta expresión, que usó el poeta Horacio en la antigua Roma, se ha
vuelto tan familiar que oculta y casi hace trivial una idea extraordinariamente valiosa y útil.
Para Aristóteles, el principio del justo medio es la llave maestra de la virtud. Así es como él lo describe
en uno de los pasajes más famosos e influyentes de la filosofía moral:

Está en la naturaleza de las cualidades morales que ellas sean destruidas por deficiencia y
por exceso, tal como lo podemos ver... en el caso de la salud y la fortaleza, pues tanto el
ejercicio excesivo como el insuficiente destruyen la salud, y tanto el comer o beber demasiado
como no lo suficiente, destruyen la salud, mientras que la cantidad correcta la produce, la
aumenta y la conserva. Lo mismo ocurre con la templanza, el valor y las demás virtudes.
Quien todo lo evita y lo teme y no hace frente a nada, se vuelve un cobarde; quien nada teme
sino que se lanza a todos los peligros, se vuelve temerario.

A primera vista, la idea de Aristóteles parece un poco descorazonadora. Los altos ideales, la fe
imperecedera y la devoción apasionada parecen todos haber desaparecido de la esfera de la ética. En su lugar
Aristóteles recomienda moderación, circunspección, autodominio. Ofrece una ética de reacciones mesuradas,
medidas calibradas y juiciosas transacciones. Todo esto puede ser práctico, pero también es árido como el
polvo.
¿Por que Aristóteles abraza una ética para contadores en vez de una ética para héroes y santos? Su
respuesta es sencilla. Creía que los excesos y las deficiencias destruyen las cualidades morales. El exceso
convierte el bien en mal, la virtud en vicio. Creía que hombres y mujeres deben evitar los compromisos morales
que amenazan arruinar su vida. Antígona y Creón, por ejemplo, tenían ante sí el mismo problema ético:
encontrar la manera apropiada de disponer del cadáver del hermano de Antígona, muerto como rebelde en una
cruenta guerra civil. La cuestión enfrentaba la piedad y lealtad a la familia con la urgente necesidad de
restablecer el orden público y evitar más derramamientos de sangre. Tanto Antígona como Creón buscaban una
solución con apasionada devoción, a ideales éticos contradictorios. Ninguno de los dos dejaba e. menor espacio
para una transacción, de manera que se condenaban a sí mismos y a sus familias a una horrorosa suerte.
Si Aristóteles viviera hoy, a principios de un nuevo siglo, precedido por una centuria sangrienta y
atormentada, encontraría abundantes y trágicos ejemplos para apoyar su deliberado y ponderado estilo de
ética. Incontables episodios de crueldad, terrorismo y asesinatos en masa han perpetrado líderes que no
supieron transar sus exigentes principios políticos. Otros homicidas se han inspirado en ideales religiosos y han
basado en la Biblia, el Corán y otros textos sagrados sus inmisericordes derramamientos de sangre.
Aristóteles recomienda moderación y cautela, justamente porque su consejo es para situaciones en que
están en pugna ideas éticas importantes. A quienes encuentran tensiones o conflictos en sus deberes,
compromisos, responsabilidades y virtudes, quiere disuadirlos de apartarse demasiado en una u otra dirección y
pisotear algunos valores humanos fundamentales por perseguir otros. Por esta razón, Stuart Hampshire ha
escrito que, para Aristóteles, "el equilibrio representa un profundo ideal moral en un mundo de conflictos
inevitables".
El ideal de equilibrio provee tina guía valiosa para gerentes que deben resolver conflictos entre líneas
correctas de conducta, especialmente aquéllos que, como en el caso de Edouard Sakiz, enfrentan entre sí
tantos valores y responsabilidades importantes. La pregunta de Aristóteles para los gerentes sería esta:
¿Ha hecho usted todo lo posible por encontrar un punto de equilibro, tanto moral como práctico?
Según la norma aristotélica de equilibrio, Sakiz se desempeñó bastante bien. Su esfuerzo ilustra cuatro
aspectos del equilibrio que tienen gran importancia cuando los gerentes deben definir el papel que sus
compañías desempeñan en la sociedad y sus relaciones con quienes tienen intereses en ellas.
Primero, el equilibrio es un estándar para juzgar los fines u objetivos que persigue un gerente. El
concepto aristotélico de equilibrio exige implícitamente que una persona en la posición de Sakiz (o de Lewis o
Adario) se asegure de que en su dilema estén realmente en conflicto dos responsabilidades éticas. El justo
medio no es un instrumento para calibrar la cantidad que se debe robar ni el número de obreros que se deben
explotar, ni la manera correcta de cometer adulterio – para tomar el ejemplo que trae Aristóteles.
En otras palabras, las maniobras engañosas que le hemos atribuido a Sakiz no tendrían una
justificación ética si su propósito hubiera sido aumentar su bonificación anual y comprarse un lindo apartamento.
La virtu, sostendría Aristóteles, tiene que servir fines éticos. Lo mismo las acciones que producen manos sucias.
Sólo un fin ético puede justificar un medio inmoral. La defensa de las maniobras de Sakiz descansa, pues, en el
hecho de que él buscaba fines y compromisos éticos. Además, su táctica parecía ser la más práctica y la menos
deshonesta que podía encontrar en el laberinto de sus responsabilidades morales.
55
 El equilibrio es igualmente un estándar para evaluar los medios o las tácticas. Según este estándar,
también Sakiz sale bien librado, porque sus medidas fueron moderadas y cautelosas. Evitó las posiciones
extremas e irreversibles. Personalmente era partidario del RU 486, pero no pretendió encabezar una cruzada
pública en su favor, lo cual habría fomentado el boicoteo, aumentado los costos para los accionistas y también
le habría podido costar su empleo, y con él la oportunidad de buscar los fines éticos para los cuales era
indispensable el RU 486. Al mismo tiempo, no actuó como agente de los accionistas, no hizo números ni
devolvió el medicamento a los anaqueles del laboratorio debido a los riesgos financieros. Inclinarse demasiado
por los intereses de sus jefes y de los accionistas habría violado otros ideales importantes. En fin, Sakiz eligió
tácticas que le permitieron seguir un camino intermedio.
También se mostró moderado al apartarse de la verdad total. Ante la perspectiva de ensuciarse las
manos, las conservó tan limpias como le fue posible. No ocultó su apoyo al RU 486, la suspensión sí resultó ser
temporal y las razones que dio para ella - la campaña contra el aborto, especialmente en los Estados Unidos -
fueron exactas, aunque incompletas. Lo que no reveló fue su plan total, ni llamó la atención sobre las sutilezas
del momento escogido ni de las palabras con las cuales se expresó, todo lo cual contribuyó a movilizar la
opinión en favor del medicamento. Sakiz siguió la vieja máxima veneciana: “La verdad, pero no para todo el
mundo". Evitó una mentira deliberada y en cambio maniobró y disimuló.
El tercer aspecto del equilibrio exige ver más allá del momento presente y buscar el equilibrio no sólo
para el presente sino para el futuro. Como el futuro no se puede predecir, un plan de acción bien equilibrado
debe diseñarse para que sirva en muy distintos escenarios y circunstancias. Sakiz sólo tomó una decisión:
introducir el RU 486 en Francia. Las decisiones sobre otros países europeos y sobre la China y los Estados
Unidos se aplazaron. Y la decisión sobre Francia fue sólo una suspensión temporal. En fin, Sakiz hizo sólo una
jugada en un tablero de ajedrez sumamente complicado y esperó a ver cómo reaccionarían los demás y qué
sucedería en seguida.
Finalmente, Sakiz fue modesto en cuanto al papel que él y Roussel-Uclaf desempeñaron en el proceso
decisorio en extremo complejo para el RU 486. No trató de tomar decisiones finales, comprometedoras y éticas
para los muchos entes sociales con intereses en el asunto - países, oficinas gubernamentales, grupos médicos,
organizaciones de mujeres e iglesias - que serían afectados por el medicamento. En efecto, ni siquiera trató de
tomar él solo toda la decisión. Al dar su voto a favor de una suspensión temporal, sencillamente puso la
cuestión en juego. Después trabajó como un astuto activista, uno entre muchos, y dejó que las autoridades
políticas de su país tomaran la decisión final. Esto no sólo fue un acierto desde el punto de vista táctico: también
fue moralmente sano. La decisión final sobre un producto como el RU 486, con sus extraordinarias
consecuencias éticas, políticas, sociales y médicas, no podía quedar sólo en manos de una organización con
ánimo de lucro relativamente pequeña.

VIRTUD Y VIRTU
¿Qué ganamos con yuxtaponer las ideas de Maquiavelo sobre el éxito y la virtu, y las de Aristóteles
sobre el equilibrio y la virtud? A primera vista tenemos un consejo responsable y practico para gerentes que se
vean ante problemas difíciles. Aristóteles parece ofrecer una manera de domesticar la amenazadora visión de
Maquiavelo sobre la ética de vida pública La práctica de la virtu parece que está muy bien, siempre que
permanezca dentro de los límites de la virtud.
Pero esto es demasiado sencillo. No tiene en cuenta el desafío de Maquiavelo a la moralidad
convencional y pasa por alto una preocupación central de este libro: las situaciones en las cuales una conducta
correcta se contrapone a otra. A veces un individuo que está en una posición de responsabilidad tiene que
hacer una cosa correcta y dejar de hacer otra. Otras veces debe proceder mal, por ejemplo apelando al engaño,
a fin de poder cumplir una importante obligación ética. Hay ocasiones en que el éxito y la virtu exigen lo que la
virtud condena. Por eso es que el veterano líder en Manos Sucias pregunta: "¿Crees que es posible gobernar
con inocencia?"
En realidad el problema es mucho más hondo. Virtud y virtu no son herramientas que los gerentes
puedan tomar de un estante y usar según las circunstancias. Aristóteles y Maquiavelo estarían de acuerdo con
que son más bien modalidades del carácter, no tácticas. Un joven como Steve Lewis elige una profesión. Como
lo hemos visto, para sobresalir tiene que concentrar sus energías, afinar determinadas aptitudes, intensificar
elementos específicos de su personalidad y pensar sobre las personas y las situaciones de determinada
manera. Obtener poder y responsabilidad en una organización requiere esfuerzo sostenido. La dirección, el
cambio y la defensa de una compañía necesitan e infunden maneras particulares de ver el mundo. Una
profesión se convierte en una manera de vivir que exige ciertas virtudes, expone a ciertos vicios y forma a los
individuos de determinadas maneras.
La carrera de Sakiz definitivamente sugiere esta conclusión. ¿Planeó todos los pasos que se describen
en este capítulo? ¿Midió fríamente los riesgos de cada alternativa? ¿Fue el titiritero de gran visión que hace

56
bailar a todo el mundo? Claro que no. Según los informes de la prensa, Sakiz sufría con la decisión y su
angustia se traslucía en las entrevistas que le hacían. Pero la vida parece haberlo preparado para operar
instintivamente, para maniobrar astutamente y salir adelante en situaciones en extremo complejas. Nacido en
Turquía, de padres armenios, emigró a Francia donde se entrenó como científico y médico y luego dirigió una
compañía compleja, en parte de propiedad del gobierno francés y de un inmenso conglomerado alemán, y
vinculada mediante alianzas estratégicas con varias otras grandes organizaciones. Seguramente estos
antecedentes lo prepararon para guiar a su compañía de manera responsable y pragmática en el vórtice del
debate sobre el aborto. Para bien o para mal, el episodio del RU 486 reveló y probo la persona que había
llegado a ser.
No hay una reconciliación final entre la virtud y la virtu, pues siguen en oposición permanente. Los
gerentes viven y trabajan en dos mundos simultáneamente. Uno es la red de responsabilidades, compromisos y
aspiraciones éticas. Las mejores guías en ese mundo son la búsqueda del equilibrio y la práctica de las
virtudes. El otro mundo es un campo de competencia intensa y a veces brutal. Aquí el éxito exige virtu.
A menudo, las tensiones entre esos dos mundos permanecen dormidas, y entonces los gerentes
pueden dedicarse tranquilamente a sus labores; pero cuando las tensiones estallan en forma de agudos
conflictos y penosas elecciones, pueden exigir el pago de un tremendo costo. Por eso Abraham Lincoln
envejeció dramáticamente durante los años de la guerra civil y por eso Chester Barnard habla de "destrucción
moral" para describir cómo los conflictos éticos afectan a los ejecutivos.
Pero estas elecciones cruciales, por penosas que sean, tienen también otro aspecto. Son momentos de
definición en los cuales las organizaciones y sus líderes revelan sus compromisos dominantes, someten a
prueba la fortaleza de sus ideales y moldean su carácter. Estos momentos exigen creatividad, perseverancia,
valor, moderación, sagacidad y equidad. Requieren la capacidad de trabajar y vivir con las tensiones inevitables
entre la virtud y la virtu.
Como tales, estas situaciones son momentos de grandeza potencial. Esa era por lo menos la
convicción del realista ético que ha permanecido en silencio en todo este capítulo: Federico Nietzsche, quien
escribió: "Los más grandes quizá poseen también grandes virtudes, pero en ese caso también sus contrarios.
Yo creo que es precisamente por la presencia de los contrarios y los sentimientos que ocasionan, que se
desarrolla el grande hombre, el arco de gran tensión”.

9. Un espacio de sosiego
EL MUNDO MODERNO PARECE estar reñido con gran parte de las guías que se ofrecen en este libro.
En el sentir de muchos, la vida diaria es acelerada y fragmentada. En todas partes los gerentes se ven
presionados para actuar y para dar soluciones inmediatas, de modo que cuando tienen que elegir entre dos
líneas de conducta correctas, no disponen de la oportunidad de detenerse y reflexionar sobre las cuestiones
complejas, personales y profesionales, que de alguna manera deben resolver.
Ésta es una situación peligrosa. Decidir entre dos conductas correctas es ya bien difícil cuando los
gerentes se pueden dar el lujo de pensarlas detenidamente. Es mucho lo que se juegan en ello, puesto que son
momentos de definición en los cuales los gerentes revelan, someten a prueba y moldean, a veces de manera
irrevocable, sus valores y los de sus organizaciones. Esas decisiones involucran difíciles conflictos entre las
responsabilidades de los gerentes para consigo mismos, para con otras personas de la empresa y otros grupos
de la sociedad.
Por fortuna, los ejecutivos responsables no desechan del todo los momentos de definición, por agitada
que sea su vida. Esos momentos llaman la atención hacia sí mismos porque arrastran a los gerentes en
distintas direcciones simultáneamente. Los gerentes saben que algo anda mal; se sienten destrozados. En el
trasfondo surge la inquietante pregunta: ¿Creen que es posible gobernar con inocencia?
¿Pero qué pasa entonces? Si la vida es un carrusel que gira más y más velozmente al compás de una
atronadora música de carnaval, ¿dónde están el tiempo y el espacio para la reflexión personal? ¿Cómo recibe
la consideración y cuidado que merece una pregunta como "Éste es mi camino, ¿cuál es el tuyo?"? ¿Cómo se
puede buscar "sencillez al otro lado de la complejidad", cuando la complejidad está en todas partes? ¿Y hay
siempre maneras de evitar serios errores tácticos, como los que casi le cuestan a Peter Adario su puesto y su
autoestima, o amargos arrepentimientos tardíos como los del mayordomo Stevens, ya en las postrimerías de su
carrera? El reto, en fin, está en impedir que lo inmediatamente importante arrolle lo fundamentalmente
importante.

MARCO AURELIO
Una manera de hacer esto es seguir el consejo y el ejemplo de un hombre que se enfrentó
resueltamente a este reto, tanto en sus escritos como en su vida: Marco Aurelio, el emperador romano, filósofo
y antecesor tanto de los gerentes como de los filósofos de quienes hemos hablado en estas páginas.

57
 Marco Aurelio conocía muy bien las responsabilidades y los cuidados de la vida práctica, porque pasó
una gran parte de sus años de adulto luchando con responsabilidades administrativas casi aplastantes. Entre
161 y 180 A. C. gobernó un vasto imperio diverso y revoltoso que comprendía gran parte de Europa, el Norte de
África y el Oriente Medio. Era al mismo tiempo Pontífice máximo, o sea sumo sacerdote de la religión romana y
el más alto juez de los tribunales del imperio. Ya al final de su vida, cuando le empezaba a fallar la salud, paso
años lejos de Roma, comandando sus ejércitos en largas campañas contra tribus invasoras.
Es notable que un hombre práctico, tan atareado, fuera también un filósofo. Le interesaba la ética de la
vida cotidiana y la sabiduría práctica, no las grandes teorías ni los conocimientos sistemáticos. Un comentarista
se expresa en estos términos: "Marco Aurelio fue un romano, no muy dado al pensamiento discursivo sino
fascinado por los problemas de la acción, del trato con la gente, de la adaptación al trabajo, de la conservación
de la serenidad en el torbellino de los negocios exigentes".
Como guía en la vida, Marco Aurelio volvió al estoicismo. Esta escuela de filosofía, que tuvo su origen
en Grecia cuatro siglos antes de su época, era en realidad más una religión que una teoría sistemática, pues su
objeto principal era dar sentido y orientación a la vida de todos los días. Los estoicos esperaban consuelo de la
divina providencia, admiraban la virtud y la razón, buscaban liberarse de las pasiones y trataban de no
preocuparse por las cosas que no estaban bajo su control
¿Cómo combinó Marco Aurelio una vida de acción con el espíritu de reflexión? ¿Cómo tuvo la visión a
largo plazo de las tareas urgentes del momento presente? Las respuestas se encuentran en su diario personal.
En los últimos años de su vida Marco Aurelio llevaba un registro informal de sus reflexiones, observaciones y
autocríticas. Escribía para sí mismo, no para los ojos de extraños. Quería entender quién era él y cómo debía
trabajar y vivir. Tituló esas páginas Marco Aurelio Antonino para sí mismo, y sólo siglos después el diario vino a
Ilamarse Meditaciones.
He aquí una descripción de Marco Aurelio, sentado bajo una gran tienda de campaña, escribiendo a la
luz de una vela durante una campaña militar:

Cuando el campamento dormía, el Emperador, que se acostaba tarde y se levantaba

temprano, se sentaba ante su mesa y hacía inventario no de batallas ni de asedios ni de
triunfos, de todo lo cual casi no hay mención, sino de sí mismo, de su estado de ánimo, de sus
lapsos de justicia, o de decir la verdad, o de dominar su temperamento. Aprovechaba las
horas de la noche para conjurar los ideales que se había impuesto como hombre y como
gobernante de hombres, para verlos con mayor claridad, considerar lo que esperaban de él,
pensar qué era él a la luz de lo que podría haber sido y razonablemente debiera ser".

La vida y las meditaciones de Marco Aurelio sugieren tres enseñanzas para escapar de la tiranía del
aquí y ahora, y hacer las pautas de este libro tan concretas y útiles como sea posible.

MOMENTOS DE SERENIDAD
La primera enseñanza que podría sugerir Marco Aurelio para los gerentes no tiene nada que ver con el
trabajo. En efecto, su foco no es el trabajo. Su consejo sería hacer el mayor esfuerzo por crear momentos de
serenidad. Repetidamente a lo largo de Meditaciones recuerda que debe moderar el paso, detenerse, retirarse y
reflexionar. Escribe Marco Aurelio: "¿Estás abrumado por cuidados externos? Concédete entonces un espacio
de sosiego en el cual puedas acrecentar tu conocimiento del Bien y aprender a dominar tu impaciencia”. Se dice
a sí mismo: "En ninguna parte puede el hombre encontrar un lugar más tranquilo ni un retiro más libre de
cuidados que en su propia alma". Y en otro pasaje agrega: "Aprovecha, pues, con frecuencia, ese retiro y
continúa así renovándote a ti mismo”.
Todo esto de moderarse y retirarse puede sonar a cosa del otro mundo o de monjes y hace pensar en
una persona que carece de energía para el duro trabajo de tratar de hacer algo que valga la pena en el mundo.
Pero no hay ningún indicio de que Marco Aurelio les hurtara el cuerpo a los deberes y cuidados de su cargo.
Gobernó hasta su muerte (la cual tal vez aceleró) porque hasta el final se negó a abandonar cualquiera de los
deberes y cargas de su oficio.
Creía que la serenidad lo podía proteger de los azares de una vida agitada, de perderse y perder el
rumbo en la corriente interminable de las tareas de la vida. La serenidad era también su antídoto para el
incesante clamor, las innumerables peticiones y complicadas intrigas de la vida cortesana. No pretendía
ocultarse de la vida sino renovarse para vivirla mejor, para comprender sus responsabilidades y prepararse a
hacerles frente, psicológica, emocional y espiritualmente.
Si Marco Aurelio viviera hoy, bien podría preguntar a los gerentes si no tienen, en algún lugar de su
existencia, algún equivalente de su tienda de campaña, con su vela y su sencilla mesa. Preguntaría discreta y
quedamente (siempre fue un espíritu gentil) no por un lugar material sino por un retiro mental donde puedan

58
reflexionar y renovarse. Tal vez le asombrara y le inquietaría constatar cuán poco frecuente es que quienes
cargan con tantas de las responsabilidades del mundo se alejen de los demás hombres, de las agendas, las
fechas limite, los teléfonos y los computadores y se sienten sencillamente un rato a examinarse a sí mismos, su
vida, sus pensamientos y sus sentimientos.
Véanse, por ejemplo, estos recuerdos de un ejecutivo muy respetado, poco después de su jubilación
como presidente de una de las prósperas firmas incluidas en las 500 de la revista Fortune:

El año pasado deserté durante dos meses. Me fui a Colorado y me quité el reloj. Simplemente
deserté. Me sorprendió el enorme estrés en que he vivido los últimos 35 años. El estrés poco
a poco me fue pasando, pasando, y la adrenalina se me fue saliendo del cuerpo... Tengo que
aprender a vivir con un nivel de adrenalina mucho mas bajo y ser feliz conmigo mismo. Tengo
que aprender a no ser tan adicto a un programa de rápida interacción con los demás, tan
pendiente de cómo me ven los demás, algo que infortunadamente es sumamente importante
para dirigir una empresa.

A quienes se vean retratados en este pasaje, Marco Aurelio los instaría para apartar algún tiempo que
sea genuinamente suyo, tiempo en el cual no están desempeñando el papel de nódulos en una red de tareas y
relaciones. Su preocupación seria que los atareados gerentes encuentren maneras de crear "un espacio de
sosiego" en su vida.

EN BUSCA DE VERDADES VIVIDAS

La segunda lección de Marco Aurelio está implícita en muchos pasajes de Meditaciones. Él creía que
los momentos de serenidad v reflexión se deben utilizar, en parte, como preparación para las tareas y el trabajo
cotidianos, y para los retos ocasionales y a menudo cruciales que nosotros llamamos momentos determinantes.
Llenó su diario de recordatorios, advertencias, exhortaciones y sugerencias. Esos pasajes revelan una mente
preocupada por el problema de cómo vivir, pensar, trabajar, dirigir y actuar. Aun en medio de sus reflexiones,
que son frecuentes, sobre la naturaleza del universo, la suerte de la humanidad o su propia mortalidad,
usualmente deriva enseñanzas para su vida en este mundo y en la hora presente.
¿Cómo se sirvió Marco Aurelio de sus períodos de reflexión para prepararse a cumplir con sus
responsabilidades? Tal vez la parte más valiosa de la respuesta se encuentra, aunque velada, en el primer
capítulo de Meditaciones. Allí expresa su gratitud a más de una docena de personas que de uno u otro modo
influyeron en su vida. Empieza por su abuelo, a quien da las gracias por su ejemplo de "cortesía y serenidad".
Hacia el final del capítulo, que termina con su agradecimiento a los dioses, dedica dos páginas a describir todo
lo que aprendió de su padre.
Es fácil restar importancia a este capítulo, que podría parecer como un simple catálogo de los
agradecimientos debidos, pero hay en él mucho más. El capítulo es ejemplo de una manera eficaz y práctica de
seguir las directrices que se ofrecen en este libro, y apropiárselas, o en realidad cualquier otra guía sobre cómo
vivir. A fin de prepararse para los retos del día a día, grandes y pequeños, Marco Aurelio trabajó mucho para
Aprender cuanto pudo de la vida y experiencia de las personas que conocía bien.
Lo que buscaba, como lo sugiere este capítulo, era verdades vividas, normas éticas validadas en la vida
cotidiana y virtudes forjadas en los crisoles de esa vida. Se vale de frases como "él me mostró" y "él era una
prueba viviente" y "por él llegué a ver" para describir cómo aprendió de los demás. Examina cómo viven y
actúan en realidad los demás, no lo que dicen en sus discursos, credos o declaraciones de principios morales.
Esta búsqueda de verdades vividas es la base de su segunda enseñanza. Marco Aurelio aconsejaría a los
gerentes tratar de convertirse en observadores astutos v perspicaces de la vida, los esfuerzos y las
experiencias de quienes los rodean, especialmente de los gerentes que han hecho frente a momentos definición
y los han resuelto satisfactoriamente.
La experiencia les presenta a los gerentes casos de estudio de carne y hueso. Éstas son valiosas
oportunidades de aprender cómo otros - en nuestra propia industria o en un oficio que tal vez un día lleguemos
a desempeñar - han encontrado maneras de resolver algunos de los dilemas morales que conlleva la
administración. En efecto, todas las cuestiones que se presentan en este libro se pueden expresar de una
manera ligeramente distinta y usarse como guías para reflexionar sobre casos de la vida real que casi todas las
organizaciones ofrecen a quien los busque. Por ejemplo, todas las cuestiones personales planteadas por una
decisión como la de Steve Lewis pueden servir como lentes para examinar problemas de identidad moral que
otros gerentes han tenido que resolver. Usadas de esta manera, las preguntas toman la forma siguiente:
¿Cómo parecen estar contestando los gerentes que yo conozco el precepto de Nietzsche de llegar a
ser uno quien es?
¿Cuáles de sus valores tienen las más hondas raíces en su vida?

59
 ¿Cómo definen ellos con sus sentimientos e intuiciones los conflictos entre diversas conductas
correctas?
¿Cómo alcanzaron y cómo ejercen el poder que tienen?
El caso de Steve Lewis permite dar una mirada a este enfoque de los elementos personales en los
momentos determinantes. Antes de tomar la decisión sobre el viaje a St. Louis, recordó el ejemplo de sus
padres, especialmente en la ocasión en que el restaurante se negó a sentarlos a la mesa. También trató de ver
su decisión con los ojos de Andy, su mentor. Si hubiera tenido más tiempo, Lewis habría podido preguntar a
otros analistas afroamericanos cómo habían resuelto ellos situaciones análogas. Mejor aun, habría discutido
sus experiencias con ellos y con Andy desde antes de recibir la invitación para ir a St. Louis, y habría pensado
seriamente cómo podría él responder a situaciones como las de ellos. Los minicasos de estudio de esos otros
analistas le habrían podido proveer interrogantes, lecciones y advertencias. Cada uno era una oportunidad de
aprender de la experiencia de personas que habían elegido la misma profesión que él.
Las preguntas relativas a los momentos de definición para las organizaciones, como las que se le
presentaron a Peter Adario, también se pueden usar como lentes para aprender. Usadas de esta manera, las
cuestiones vienen a ser:
¿Qué valores éticos escogieron como guías para sus organizaciones los gerentes a quienes conozco y
admiro?
¿Cuáles fueron las interpretaciones en pugna que había que superar?
¿Cómo tradujeron esto en "valor de cambio" para las personas cuyo apoyo necesitaban?
¿Cómo organizaron un proceso que hiciera de determinados valores la verdad para su organización?
¿Cuándo y cómo jugaron para ganar? ¿Cuándo desviaron o atajaron a sus adversarios?
Infortunadamente cuando Peter Adario se disponía a resolver su dilema, se valió de un solo caso, su
recuerdo idealizado del episodio del Tylenol. No tuvo en cuenta hechos y decisiones de su propia vida o que
conociera por observación intima. Tampoco le sirvió la experiencia de su mujer, quien había renunciado a dos
empleos, porque las compañías que la empleaban no hacían caso de los problemas del trabajo para las
familias.
Hay, en fin, preguntas que exigen ver más allá de la propia organización, como las que debía resolver
Edouard Sakiz en el caso del RU 486. Estas también se pueden ver como oportunidades de reflexión y
aprendizaje. Usadas de esta manera, las preguntas vienen a ser:
¿Qué gerentes, que yo sepa, han pensado de manera creativa e imaginativa sobre el papel que su
organización desempeña en la sociedad y sus relaciones con quienes tienen intereses en ella?
¿Cómo aseguraron su posición y la fortaleza y estabilidad de su compañía?
¿Cuándo v cómo hicieron de león?
¿Cuándo v cómo hicieron de zorro?
¿Cómo balancearon lo moral y lo práctico a medida que se movían hacia su objetivo?
Así, la segunda lección de Marco Aurelio anima a los gerentes a ver más allá de las preguntas - de
Aristóteles, de Maquiavelo, de Nietzsche, de James o de cualquier otro – y buscar soluciones en la forma de
ricas historias de gerentes reales, sus dilemas y sus decisiones, y las consecuencias de sus actos. Ésta es una
manera de entender el poder de estas preguntas y de prepararse lo mejor posible para darles una respuesta
acertada cuando se presenten conflictos entre diversas líneas correctas de conducta.

LA MEJOR VIDA IMAGINABLE

Una de las cosas más hermosas de Meditaciones es su sentido de lo eterno. Ésa es la explicación para
que a lo largo de los siglos este pequeño volumen haya sido tan atractivo para hombres y mujeres de muy
diversas religiones y antecedentes filosóficos. A pesar de que a Marco Aurelio le interesaba mucho prepararse
para vivir bien el día siguiente e incluso la hora siguiente, también supo ubicar sus preocupaciones cotidianas
en el contexto de la totalidad de su vida, y su vida toda en el contexto de la eternidad.
Por ejemplo, algunos pasajes de Meditaciones sugieren que su autor tuvo la tentación, al menos para
sus propios estándares, de regodearse en su reputación y el papel que desempeñaría en la historia. Esto es lo
que se dice a sí mismo para disuadirse de esa tendencia:

¿Te atormenta la burbuja de la fama? Fija entonces la mirada en el rápido olvido, en el piélago
del infinito a uno y otro lado, en el vacío ruido de los elogios, en la irreflexiva veleidad de los
supuestos aplausos y en los estrechos con fines en que estás encerrado. Toda la Tierra izo es
más que un punto y tu habitación en ella apenas un diminuto rincón.

Meditar en lo que significa para su vida una determinada decisión es especialmente importante para los
gerentes que se encuentran en momentos de definición. Como se ven ante urgentes problemas prácticos,

60
corren el riesgo de que las cuestiones prácticas, pragmáticas, orientadas a la acción y políticamente astutas
sugeridas por Maquiavelo y James dominen las cuestiones más personales, de largo plazo e intangibles das por
Aristóteles y Nietzsche. La cuestión ética fundamental para Aristóteles era ¿Qué es una buena vida? Es fácil
perder de vista esta perspectiva vital en una importante decisión, cuando las presiones y complejidades del
momento llenan todo el horizonte.
Es cierto que el presente es la única oportunidad que tenemos para pensar, sentir, elegir y actuar.
Marco Aurelio, hombre práctico, bien lo sabía. "Si vivieras tres mil años", escribe, "o siquiera treinta mil,
recuerda que la única vida que puede perder el hombre es la que está viviendo en el momento”. Más adelante
agrega: "El hombre sólo vive en el presente, en este instante fugaz: el resto de su vida o es ya pasada y
desaparecida o no se ha revelado aún”.
Pero Marco Aurelio, como Aristóteles, también entendía el valor de levantar la vista de las tareas
urgentes del momento y fijarla en el contexto más amplio de la vida que quería vivir. En el primer capítulo de
Meditaciones hace esto de una manera selectiva. No describe simplemente a quienes admira ni promete vivir
como ellos. Elogia a cada uno por algunos aspectos de su vida y su personalidad. Discrimina, escoge,
admirando a cada uno por sus particulares virtudes y características.
Una razón para este enfoque selectivo puede haber sido que Marco Aurelio estaba pensando en
personas a quienes conocía bien por haber sido sus discípulos, o sus hijos, o sus hermanos o amigos, de modo
que conocía sus debilidades, sus imperfecciones y vicios. Probablemente por eso mismo sólo trataba de emular
algunos aspectos de su vida. Otra razón es que comprendía que la vida no se puede predecir, y la fuerte
probabilidad de que él tuviera que afrontar decisiones y situaciones que no encontraron sus padres, ni sus
abuelos o maestros. Él era una persona distinta, gobernaba en una era nueva y atribulada, se embarcaba en un
viaje distinto. De ahí que se concentrara en los instrumentos de navegación - las características que guiaron a
esos individuos en medio de los retos de la vida y el trabajo - y no en los mapas que aquéllos siguieron.
Hay, también una tercera razón, tal vez la más importante, de por qué Marco Aurelio no escogió un solo
héroe o ejemplar único para guiarse por ese modelo. La razón es cine él quería vivir su propia vida, no remedar
una vida ajena. Escogiendo determinados aspectos de otros personajes creaba activa y conscientemente, y en
vívidos detalles, su propia imagen de una persona buena y una vida buena.
Como fiel estoico, creía que uno debe vivir "de acuerdo con la naturaleza"; pero la naturaleza, a su
modo de ver, no es un molde para estampar un sello único de lo que es una persona buena y una vida buena.
Más bien, como lo señala un autorizado comentarista,

Marco Aurelio habría simpatizado con un movimiento de nuestros días, que suele ser pretexto
para ensimismarse, pero en realidad es el primer deber de la vida: la búsqueda de la propia
identidad. Esa identidad puede no ser fácil de descubrir. Todo hombre, según Marco Aurelio,
es un pequeño destello de la deidad, "un brillante capullo de eternidad", de manera que su
deber, en un sentido profundo, es llegar a ser quien es".

Marco Aurelio creó un esbozo mental o montaje de virtudes, destrezas, compromisos, hábitos y valores
que él admiraba y quería hacer suyos. En esa combinación de características que creaba para sí mismo se
incluyen maneras de ser un buen amigo de mostrar afecto a los niños, tratar a los aduladores, mostrar cortesía,
practicar el dominio de sí mismo, adorar a dioses y servir a la comunidad. Los ejemplos son de otras personas,
pero la combinación es suya propia. Así empieza Meditaciones, con un cuadro de "la mejor vida imaginable",
una imagen de la vida que él quería vivir. Luego, en el resto de su diario, reflexiona si está viviendo bien esa
vida.
Marco Aurelio probablemente les preguntaría a los gerentes de hoy si han reflexionado cuidadosa y
creativamente sobre su versión personal de la mejor vida imaginable. Les aconsejaría seleccionar, basándose
en su experiencia, la combinación de modalidades del carácter que forman su imagen de lo que es una vida
satisfactoria, responsable, como personas y como gerentes. Esa imagen o ideal, les diría, les puede ayudar a
encontrar su rumbo, mantenerlo y vincular su trabajo cotidiano con fines y propósitos más altos.

EL ARTE DE LA REFLEXIÓN
Marco Aurelio desarrolló su propia manera de combinar el trabajo, la vida y la reflexión. Su peculiar
sistema - el diario, la soledad de las altas horas de la noche - está de acuerdo con su vida y su personalidad,
pero no es para todos. Las finalidades que perseguía son mucho más importantes que los medios de los cuales
se valió. Lo que buscaba ante todo era el retiro, las verdades vividas v una imagen de la vida que él quería vivir.
Quienes quieran seguir su ejemplo tienen que buscar su propia aproximación al arte de reflexionar. Al
hacerlo, entrarán por un sendero que han seguido hombres y mujeres durante milenios; pues las Meditaciones
son, fundamentalmente, la antigua contrapartida del precepto contemporáneo de Nietzsche, de llegar a ser uno

61
quien es.
Considere el siguiente pasaje en el cual Nietzsche describe su "mito del eterno retorno". Es su consejo
poético para reflexionar sobre la mejor vida imaginable. Vale la pena leerlo en voz alta y lentamente:

Supón que un demonio se te acercara un día o una noche en tu más solitaria soledad y te
dijera: "Esta vida, como la vives actualmente y como la has vivido, tendrás que volverla a vivir,
una y otra vez, un sinnúmero de veces, y no habrá en ella nada nuevo, sino todo dolor y todo
gozo y todo pensamiento y suspiro y todo lo indeciblemente pequeño y grande de tu vida tiene
que retornar a ti, y todo en las mismas series y secuencias - y de igual manera esta araña v
este claro de luna entre los árboles, e igualmente este momento y yo también''.

Nietzsche evoca un momento de profundo silencio a medianoche, tal vez como el momento en el cual
Marco Aurelio componía sus Meditaciones trabajando a la luz de una vela. El trabajo del día ha concluido y la
agitación de la vida ha cesado. Es a esa hora, sugiere Nietzsche, cuando uno debe estudiar la perspectiva de
tomar una determinada decisión o vivir un cierto tipo de vida una y otra vez por siempre jamás. Al igual que
Marco Aurelio, Nietzsche sugiere la manera de tomar un momento, una decisión, un compromiso y colocarlo en
el contexto de la totalidad de la vida de una persona.
De esta manera busca la misma meta que Marco Aurelio y los demás filósofos a quienes hemos
aludido. Todos ellos querían ayudar a las personas reflexivas a tomar difíciles decisiones, de maneras que
resistan la prueba del tiempo y expresen los estándares y valores arraigados en la experiencia y la sabiduría de
otros, y de los cuales ellos se hayan apropiado.

62