Carrera: Técnico en Administración

A.M.T.V
El proceso administrativo
La perspectiva tradicional de la administración
ve en ella un conjunto común de procesos que,
cuando se efectúan debidamente, favorecen la
eficacia y la eficiencia organizacionales. Los
procesos básicos son planeación, organización,
integración de personal, dirección y control. A
continuación definiremos cada uno de ello y
daremos ejemplos para explicarlo mejor.

Al estudiar el proceso administrativo es bueno

tener presente las dos siguientes ideas:
1. En este tema de estudio estamos hablando de
procesos, no de personas.
Los procesos los realizan las personas llamadas
gerentes o administradores o individuos a quienes
podemos atribuir ese nombre; los procesos
pueden integrarse en grado variable al trabajo de
empleados que tengan títulos ocupacionales. El
diplomático francés Clemenceau en cierta ocasión
señaló que la guerra era demasiado importante
para dejársela a los generales; y hay personas que
piensan que, dado que la sociedad depende de las
organizaciones, la administración es demasiado
importante para confiarla enteramente a los
administradores.
 Hemos de concebir los procesos gerenciales como
métodos que son necesarios para el funcionamiento de las
empresas, pero que podrían asignarse en diversas formas
en sentido ascendente y descendente de las jerarquías
organizacionales o bien entre ellas. Así pues, todo
empleado es administrador en la medida en que planea,
organiza, integra al personal, dirige y controla.

2.Recordemos que la aportación que cada proceso hace al

funcionamiento eficaz y eficiente de la organización es una
posibilidad, no una cosa segura. En otras palabras, no
olvidemos que cada proceso ha de llevarse a cabo en una
forma que corresponda a la situación concreta, si
queremos que mejore el desempeño; y no olvidemos que
no siempre es fácil realizarlo correctamente en
circunstancias complejas y cambiantes.
Planeación.
La planeación incluye reflexionar sobre la naturaleza
fundamental de la organización y decidir cómo conviene
situarla o posicionarla en su ambiente, cómo hay que
desarrollar y aprovechar sus fuerzas y cómo se afrontarán
los riesgos y oportunidades del ambiente. La planeación
también incluye refinar las ambiciones básicas a largo
plazo y traducirlas en objetivos más específicos a corto
plazo, así como los métodos de realización. Por ejemplo
una reunión de un gerente general y sus colaboradores,
las discusiones de estrategias, metas, programas,
pronósticos de marcado, y las estimaciones de ventas y
costos concernientes a un nuevo producto.
Organización.
El término organización se refiere a la división de la
organización entera en unidades, comúnmente llamadas
divisiones o departamentos, y en subunidades, conocidas
con e nombre de secciones, que tiene determinadas
responsabilidades, y una jerarquía de relaciones
jerárquicas: una estructura. Con este vocablo también se
denota la coordinación de dichas unidades y subunidades,
a fin de que sus esfuerzos se combinen y cumplan con los
objetivos globales de la organización.
La reunión mencionada anteriormente no tenía por objeto
diseñar la estructura de una organización, pero muestra
cómo se coordinan las unidades y subunidades. Resolver
“conflictos referentes a las funciones” consiste en decir a
quién se asigna la responsabilidad de determinadas tareas
o actividades.
Los subordinados se comprometieron a
encargarse de algunas parte del trabajo que
suponía el nuevo proyecto. Al gerente de
proyectos se le dijo que determinará las
consecuencias que las estimaciones del nuevo
proyecto acarrearía para el departamento de
producción. Más aún, todas las obligaciones
del proyecto hubieron de ser integradas en
comités divisionales más grandes.
Integración de personal.
La integración de personal implica llenar y mantener
ocupados los puestos contenidos por la estructura
organizacional. Esto se lleva a cabo mediante la
identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo,
la realización de un inventario del personal disponible y el
reclutamiento, selección, ubicación, ascenso, evaluación,
planeación profesional, compensación y capacitación (o
alguna otra forma de desarrollo) tanto de los candidatos a
ocupar puestos como de los ocupantes de éstos en un
momento dado, a fin de lograr la eficaz y eficiente
realización de las tareas.
Dirección.
La dirección posee dos significados por lo menos.
La primera se refiere a la amplia gama de
actividades mediante los cuales los gerentes
establecen el carácter y el tono de su organización.
Entre ellas figuran articular y ejemplificar los
valores y el estilo propios de la empresa. El
segundo significado de dirección denota el proceso
de influjo interpersonal en virtud del cual los
gerentes se comunican con sus subalternos
respecto a la ejecución del trabajo. Se facilita el
trabajo cuando se intercambia información acerca
de problemas técnicos, de coordinación y de
motivación.
La reunión del ejemplo, muestra en forma muy
vívida el liderazgo (dirección) en acción. El
gerente interactúa con el grupo para estimular la
participación y centrar a todos los asistentes en
la adhesión al proyecto. Alientan el pensamiento
crítico y también la prueba de la realidad. Dan la
impresión de estar facilitando un proceso en que
todos intervendrán y aceptarán lo que decida el
grupo. Y mientras el directivo está influyendo en
sus subordinados para realizar el trabajo, sus
acciones desarrollan y comunican la “cultura” de
su organización con sus valores implícitos que
favorecen el logro, la asertividad y el trabajo en
equipo.
Control.
El control es un proceso que consiste en vigilar
el proceso basándose en los objetivos y normas
obtenidos de la planeación. El control cierra el
ciclo de los procesos gerenciales pues relaciona
el progreso o avance real con el que se previó al
momento de la planeación. La realización de
informes, comparaciones y evaluación del
avance constituyen el fundamento para
intervenir, hacer ajustes, replanear y aplicar
otras medidas correctivas.
Si la reunión se hubiera celebrado cuando ya
el proyecto tenía algunos años de estarse
realizando, en vez de una reunión de
planeación de proyectos habríamos
presenciado discusiones en que compararían
los costos y el progreso reales con los
presupuestos y programas. Tal vez se habrían
hecho revisiones de los planes originales y
nuevos planes según el desarrollo del
proyecto en cuestión. Si visualiza estos
intercambios de opinión, el lector tendrá una
idea de cuáles aspectos del control habrían
surgido en la reunión y de cómo serían.
Planeación.
Al diseñar un entorno para el eficaz desempeño de
individuos que trabajan en grupos, la tarea más importante
de un administrador es comprobar que todos conozcan los
propósitos y objetivos del grupo y los métodos para
alcanzarlos. Para ser eficaz, el esfuerzo debe basarse en el
conocimiento por parte de las personas de lo que se espera
de ellas. Ésta es la función de planeación, la función
administrativa más básica de todas. La planeación implica
la selección de misiones y objetivos y de las acciones para
cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, de
optar entre diferentes cursos futuros de acción.
De este modo, los planes constituyen un método
racional para el cumplimiento de objetivos
preseleccionados. La planeación supone asimismo, y en
forma destacada, innovación administrativa. Tiende un
puente entre el punto donde se está y aquel otro donde
se desea ir. Cabe señalar que planeación y control son
inseparables, los hermanos siameses de la
administración. Todo intento de control sin planes
carece de sentido, porque la gente no tendrá manera
de saber si efectivamente se dirige a donde quiere ir
(resultado de la tarea de control) sin antes saber a
dónde quiere ir (parte de la tarea de planeación). Así,
los planes proporcionan las normas de control.
 Instrumentación Control:
Planeación comparación de Desviaciones de los
de los planes planes no
planes con indeseables
resultados

Desviación indeseable

Acción
correctiva
Pasos de la planeación.
Los pasos prácticos que se enlistan a
continuación, son de aplicación general. En la
práctica, sin embargo, es preciso estudiar la
factibilidad de los posibles cursos de acción en
cada etapa.
1. Atención a las
oportunidades.
Aunque anterior a la planeación como tal y por lo tanto fuera del
proceso de planeación en sentido estricto, la atención a las
oportunidades tanto en las condiciones externas como dentro de
la organización es el verdadero punto de partida de la
planeación. Todos los administradores deben hacer un análisis
preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y
totalmente, identificar su posición a la luz de sus fortalezas y
debilidades, determinar qué problemas desean resolver y por
qué y especificar qué esperan ganar. El establecimiento de
objetivos realistas depende de esta atención. La planeación
requiere de un diagnóstico realista de las situaciones de
oportunidad.
2. Establecimiento de
objetivos.
El segundo paso de la planeación es establecer
objetivos para toda la empresa, y posteriormente
para cada una de las unidades de trabajo
subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo
como para el corto plazo. En los objetivos se
especifican los resultados esperados y se indican los
puntos terminales de lo que debe hacerse, en qué
se hará mayor énfasis y qué se cumplirá por medio
del entrelazamiento de estrategias, políticas,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que, al
reflejar esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los
departamentos importantes. Los objetivos de los departamentos
principales controlan a su vez los objetivos de los departamentos
subordinados, y así sucesivamente. En otras palabras, los objetivos forman
una jerarquía. Los objetivos de los departamentos menores serán más
precisos si los administradores de subdivisiones comprenden los objetivos
generales de la empresa y las metas que se derivan de ellos. Asimismo, a
los administradores se les debe dar la oportunidad de contribuir con ideas
propias al establecimiento tanto de sus metas como de las de la empresa.
3. Desarrollo de
premisas.
El tercer paso lógico de la planeación es establecer, poner en
circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas
decisivas de la planeación como pronósticos, políticas básicas
aplicables y los planes ya existentes de la empresa. Se trata
en todos estos casos de supuestos acerca de las condiciones
en las que el plan será puesto en práctica. Es importante que
todos los administradores involucrados en la planeación estén
de acuerdo con las premisas. Más aún, el más importante
principio de premisas de planeación es éste: cuanto mejor
comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos
encargados de la planeación respecto de la utilización de
premisas de planeación congruentes, tanto más coordinada
será la planeación de una empresa.
Los pronósticos son importantes en el desarrollo de
premisas: ¿qué tipo de mercados habrá?, ¿cuál será
el volumen de ventas?, ¿cuáles serán los precios?,
¿cuáles los productos?, ¿cuáles los adelantos
técnicos?, ¿los costos?, ¿los índices salariales?, ¿las
tasas y políticas fiscales?, ¿las nuevas plantas?,
¿las políticas sobre dividendos?, ¿las condiciones
políticas y sociales?, ¿cómo se financiará la
expansión?, ¿cuáles serán las tendencias a largo
plazo?, etc.
4. Determinación de cursos
alternativos.
El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar cursos de acción
alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista.
Casi no hay plan para el que no exista alternativas razonables, y es
frecuente que la alternativa menos obvia sea la mejor.

El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir su

número a fin de analizar las más promisorias. Aun contando con
técnicas matemáticas y computadores, hay un límite al número de
alternativas susceptibles de un análisis exhaustivo. Usualmente, el
planificador debe proceder aun examen preliminar para descubrir las
posibilidades más fructíferas.
5. Evaluación de cursos
alternativos.
Tras la búsqueda de cursos alternativos y el examen de sus
ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluar las
alternativas ponderándolas a la luz de premisas y metas.
Puede ocurrir que cierto curso de acción parezca el más
rentable, pero que requiera al mismo tiempo un gran
desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de
recuperación; otro puede parecer menos redituable pero
implicar menos riesgo, y otro más puede convenir mejor a los
objetivos a largo plazo de la compañía. En casi toda situación
se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las
variables y limitaciones por considerar que la evaluación
puede resultar extremadamente difícil.
6. Selección de un curso de
acción.
Éste es el punto en el que se adopta el plan,
el verdadero punto de toma de la decisión.
Ocasionalmente, el análisis y evaluación de
cursos alternativos revelará que dos o más
son aconsejables, de modo que el
administrador puede optar por seguir varios
cursos de acción en lugar de uno solo, el
mejor.
7. Formulación de planes
derivados.
Es raro que, una vez tomada la decisión, la
planeación pueda darse por concluida, pues lo
indicado es dar un séptimo paso. Casi
invariablemente se requiere de planes
derivados en apoyo al plan básico.
8. Traslado de planes a cifras
por medio de una
presupuestación.
Después de tomadas las decisiones y establecidos
los planes, el último paso para dotarlos de
significado, tal como se señaló en la explicación
sobre los diversos tipos de planes, es trasladarlos a
cifras convirtiéndolos en presupuestos. Los
presupuestos generales de una empresa
representan la suma total de sus ingresos y
egresos, con sus utilidades o superávit resultantes,
y de los presupuestos de las partidas de balance
general más importantes, como efectivo e
inversiones de capital.
Cada departamento o programa de una empresa
comercial o de cualquier otro tipo puede tener su
propio presupuesto, por lo común de egresos en
inversiones de capital, los cuales deben estar en
relación con el presupuesto general.

Si se elabora correctamente, los presupuestos

constituyen un medio para la combinación de los
diversos planes y fijan importantes estándares contra
los cuales medir los progresos de los planes.
 Pasos de la planeación
Atención a las oportunidades:
A la luz de:
Mercado
Competencia
Deseos de los clientes
Nuestras fortalezas
Nuestras debilidades
Establecimientos de objetivos
o metas:
Donde quisiéramos estar y qué
deseamos hacer y cuándo.
Consideración de premisas de
planeación:
¿En qué condiciones (internas o
externas) operarán nuestros planes?
Identificación de alternativas:
¿Cuáles son las alternativas más
promisorias para el cumplimiento de
nuestros objetivos?
Comparación de alternativas con base
en las metas propuestas:
¿Qué alternativa nos ofrece mayores
posibilidades de cumplir nuestras metas al
menor costo y mayores utilidades?
Elección de una alternativa:
Selección del curso de acción que seguiremos.
Formulación de planes de apoyo:
Como planes para:
Compra de equipo
Compra de materiales
Contratación y capacitación de empleados
Desarrollo de un nuevo producto
Conversión de planes en cifras
mediante la realización de
presupuestos:
Desarrollo de presupuestos como:
Volumen y precio de ventas
Gastos de operación necesarios
para los planes
Inversión en bienes de capital
Planificación Estratégica
 “Las estrategias deben subordinarse a los objetivos.
Es decir, son adecuadas en la medida en que
contribuyen a alcanzar los objetivos.” J. Scott
Armstrong

“La estrategia”, es un plan unitario, general e

integrado que relaciona las ventajas estratégicas de
la firma con los retos del ambiente y que tiene por
objeto garantizar que los objetivos básicos de la
empresa se consigan mediante la realización
apropiada por parte de la organización”.
Así pues, la estrategia es el tipo fundamental de planeación de
“medios” que incluye la identificación y organización de las fuerzas
de una empresa para posicionarla con éxito en su ambiente.

Una función primordial de la estrategia o planeación estratégica

consiste en encontrar la manera de alcanzar ese equilibrio
favorable del intercambio para la organización en sus múltiples
relaciones con el exterior. La solución de los problemas que
puedan surgir en una organización en una forma congruente e
integrada, es lo que se pretende con la estrategia.
Alcance de la planificación
estratégica.
El proceso de desarrollar una estrategia se
llama planeación estratégica. Es la planeación
más fundamental y de mayor alcance que los
gerentes realizan para sus organizaciones.
Perspectiva a largo plazo.
La planeación estratégica significa adoptar una perspectiva a
largo plazo, aunque varíe la duración apropiada de los planes,
según las diferencias de circunstancias en cada organización.
E
Ejemplos: las compañías papeleras necesitan a veces hacer
planes para la adquisición de la madera, con vistas a un
periodo de 20 a 100 años de crecimiento. Las empresas
automotrices quizá necesiten planes de 5 a 10 años para
acatar las disposiciones gubernamentales referentes al
control de contaminación y a las necesidades de consumo de
combustible.
En uno y otro caso, los planes estratégicos
tienden a preocuparse menos por las ventas
del próximo mes que a visualizar y acercarse
a una meta más distante y fundamental.

Un plan estratégico es de largo alcance e

incluye los objetivos fundamentales de la
organización. Su extensión temporal depende
de las circunstancias financieras,
tecnológicas, mercadológicas, etc.
¿Quién realiza la planeación
estratégica?
La planeación estratégica de una
organización entera, digamos una
corporación, tiende a ser responsabilidad de
los ejecutivos de alto nivel y no de los que
ocupan un nivel medio o bajo. Con frecuencia
sólo los ejecutivos de más alto nivel tiene la
perspectiva e información necesaria para
planear para la organización global.
En el caso de organizaciones grandes, el grado de planeación
estratégica requerido puede fácilmente rebasar la capacidad de un
puñado de ejecutivos de alta dirección. A menudo hace falta un staff
de planeación para que les ayuden. Entre los deberes de ese satff
suele figurar la vigilancia del ambiente organizacional y estar alerta
ante los cambios económicos, tecnológicos y de mercadotecnia que
con toda probabilidad afectaran a la firma. El análisis y síntesis de esa
información ayudan a los planificadores a recomendar estrategias y
objetivos. El satff de planeación contribuye asimismo a coordinar la
planeación en niveles más bajos para integrarla a los objetivos
corporativos.
 Proceso de la Planificación
Estratégica
Orientación Amenazas y
Planeación
Insumos: ejecutiva oportunidades
a mediano,
Personas Valores externas
corto y
Habilidades Visión presentes y
largo plazo
administrtivas futuras
Habilidades
técnicas
Otros

Dirección
Análisis Desarrollo Evaluación
Perfil

Control
de la de y decisión Instrumentación
Metas de los empresarial
industria estrategias estratégica
grupos alternativas
interesados:
Empleados
Consumidores
Proveedores Propósito
Accionistas Debilidades Reingeniería
Objetivos
Gobiernos y fortalezas Estructura
principales
Comunidad internas organizacional
Intención
Otros Integración de
estratégica
personal

Prueba de
congruencia
Planeación
de
contingencia
Organización
Aportaciones de la
estructura
Las organizaciones pequeñas a veces no
requieren más especialización que la
suficiente para distinguir el trabajo de un
individuo y el de otro. Pero conforme las
organizaciones se vuelven más grandes y
realizan actividades más diversas, se hace
necesario dividir las tareas fundamentales en
responsabilidades departamentales. Estas
estructuras pueden lograrse de más de una
forma.
Dividir el trabajo de la organización en responsabilidades
departamentales básicas puede contribuir a una buena administración en
varias formas.
 Ayuda a definir la responsabilidad y la autoridad al especificar qué grupo
hace determinado trabajo y la cadena de mando o los niveles de a jerarquía.
 Facilita la comunicación y el control al agrupar a los empleados que tienen
obligaciones afines de trabajo.
 Puede aumentar la probabilidad de que se tomen decisiones en el sitio donde
se encuentra la información y la competencia.
 Permite dar diferente importancia a las tareas y asignarle un rango diferente,
al situarlas en diversos niveles de la jerarquía.
No olvidemos de que todas estas aportaciones no son más que
posibilidades. Para lograrlas en la práctica hay que encontrar el diseño
organizacional adecuado. Las organizaciones jóvenes y en desarrollo están
especialmente propensas a reestructurarse a menudo, pero hasta las más
grandes corporaciones industriales, conforme a una estimación, realizan
una gran reestructuración cada dos años.
La función administrativa de organización podría describirse mejor como
reorganización. Por lo menos hemos de recordar que la organización no es
algo que se realiza de una sola vez. Diseñar y rediseñar las estructuras
organizacionales es una actividad continua o, al menos recurrente en
virtud de la cual los gerentes tratan de adaptar la empresa a su situación
cambiante.
Consideraciones fundamentales en
la selección de una estructura
organizacional
 Estrategia: en arquitectura, la frase “La forma
depende de la función” sintetiza un principio básico en
el diseño de estructuras como las casas. Si alguna vez
ha vivido en una casa donde para ir al baño tiene que
atravesar un dormitorio o no puede ir de una pieza sin
pasar por otra, hará sentido la incomodidad que se
produce cuando la forma no depende de la función. La
administración tiene un principio análogo (aunque no
se reconozca bien) y violarlo produce peores
resultados que la incomodidad.
 “La estructura depende de la estrategia”
 El cumplimiento de este principio no garantiza un buen
desempeño organizacional; pero su violación sí
debilidad productiva.

 Hacer de estructura un fiel ejecutor de la estrategia

supone que desde el principio haya una estrategia
coherente. Si no la hay, los gerentes no pueden
determinar las estructuras que necesita su
organización.
Tecnología: según un estudio aplicado por Joan
Woodward a más de 100 empresas industriales, en
donde el trabajo y tecnología de una organización son
factores importantes que han de tenerse presente al
elegir la estructura. Woodward descubrió, por ejemplo,
que los sistemas de producción unitaria tendían a
administrarse más eficazmente con estructuras
bastantes planas, esto es, estructuras con pocos niveles
jerárquicos. Las más complejas tecnologías de la
producción masiva y mecanizada eran administradas
mejor con estructuras más altas.
Las estructuras planas de la producción por
unidad facilitan la gran cantidad de
comunicaciones diarias que se necesitan. Las
estructuras más altas reflejan la separación
entre la producción de la planeación
especializada y las unidades de control que
contribuyen de modo decisivo al éxito de la
producción masiva y mecanizada (de
procesos).
Ambiente: la naturaleza del ambiente donde
opera la organización, sobre todo la estabilidad
relativa de las condiciones de él, es un factor
determinante en el diseño de la estructura
organizacional. En general, cuanto más
tranquilo y predecible sea el ambiente, más
fácil será para los gerentes organizar con un
criterio más temporal que favorezca una rápida
percepción de los cambios importantes fuera
de la empresa y que también facilite una
respuesta apropiada.
Un buen diseño organizacional exige identificar las
condiciones estratégicas, tecnológicas y ambientales de la
organización y seleccionar el tipo de estructura que favorezca
el desempeño óptimo en tales condiciones. Se distinguen
diversos tipos básicos de estructura. Gracias ala experiencia
de muchas organizaciones mediante el método de tanteo
(intento y error) y a la investigación sistemática, es posible
encontrar algunas ventaja y desventajas de cada tipo.

A continuación explicaremos varias estructuras y las

circunstancias en que conviene utilizar una u otra.
 Organización funcional
Gerente General

Ingeniería Producción Ventas

La estructura de la organización funcional divide las unidades de

modo que cada una cuente con un conjunto diferente de deberes y
responsabilidades. Por lo regular, en una empresa de producción, ello
significa que los departamentos de ingeniería, producción y ventas
serán departamentos individuales y que cada uno se ocupará de
todos los productos de la empresa.
Ventajas
La estructura de la organización funcional, dado que
orientan a la gente a una actividad especial, concentran
la competencia del personal en formas particularmente
eficaces. Los conocimientos técnicos del ingeniero, el
contador, el artista, etc. Se refuerzan al agruparlos de
acuerdo a sus funciones.
En general, cuando, el trabajo de una organización se
realiza mejor por medio de una tarea especializada o una
serie de tareas especializadas, puede dar buenos
resultados una estructura funcional de departamentos.
Pero funcionará bien sólo mientras el ambiente
permanezca más o menos estables.
Desventajas
Las estructuras funcionales tienden a mermar la cooperación
interdepartamental. Crean fronteras entre departamentos. Y
cuando un trabajo requiere urgentemente la colaboración de
los departamentos, las fronteras pueden llegar a ser una
especie de muro. Ello se debe a que la alta dirección
establece normas de productividad y presupuestos a cada
departamento y a que, en una estructura funcional, esos
ejecutivos suelen juzgar cada departamento por la eficacia
con que cumple las normas y los presupuestos.
Los directores de departamentos saben esto y se concentran en cumplir con ello,
en vez de responder a las peticiones de algún miembro de otro departamento,
cuya autoridad sobre ellos no está bien definida.

Cuanto más la estrategia, tecnología y el ambiente exijan una cooperación

interdepartamental, más obstructiva puede ser la estructura funcional. Cuando
surgen problemas que no encajan exactamente en ningún departamento, a los
gerentes les resulta difícil resolverlos. Lo que suele suceder entonces es que no
los solucionan, pasan los confines departamentales y llegan a la atención de los
directivos. Entonces la alta gerencia se siente abrumada por problemas que
debieron ser resuletos en niveles inferiores.
En resumen
La organización funcional tiene ventajas y desventajas. Cuando
las circunstancias son bastante estables y requieren un alto
grado de especialización, las estructuras funcionales son idóneas
para concentrar los conocimientos técnicos, y esas
concentraciones favorecen la existencia de productos de calidad
superior. Por otra parte, si las circunstancias son relativamente
inestables, a las estructuras funcionales les falta flexibilidad. Ello
se debe en parte a que no ofrecen un incentivo particular a la
cooperación interdepartamental ni al hecho de tener una
concepción global orientada a los negocios sobre la producción
de una unidad de producto o servicio en el departamento.
 Organización por
producto
Gerente General

Producto A Producto B Producto C

Esta estructura divide las unidades don base

en los productos, proyectos o programas. Por
ejemplo las divisiones de automóviles y
camiones de la General Motors son Buick,
Cadillac, Chevrolet, etc.
Ventajas
Un estudio (MIT) mostró que aunque las
estructuras funcionales estaban relacionadas
con productos técnicamente superiores, las
estructuras por producto cumplían mejor con
los plazos y con el control de costos. Este tipo
de estructura impone al gerente de
departamento la responsabilidad de una
especie de mini compañía que maneja un
producto o línea de productos. Al gerente se
le juzga por el éxito de la compañía que
comercializa un producto.
Otra ventaja de las estructuras por producto consiste en que facilitan la
innovación. Ésta requiere una estrecha cooperación y comunicación entre
varios grupos que contribuyen a la realización del producto. La colaboración
orientada al producto puede conseguirse en una estructura por producto; es
muy difícil lograrla en una estructura funcional.
Además brinda posibles ventajas frente a los ambientes inestables. Favorecen
una mayor cooperación entre especialistas y centrar esfuerzos combinados en
el “desempeño del negocio”, o sea en la rentabilidad de un producto. Incluyen
asimismo la flexibilidad. Es decir, pueden agregarse las unidades
organizacionales pro producto y abandonarse según se necesite dentro de la
organización global para responder a las condiciones cambiantes.
Desventajas
Cuando la inestabilidad caracteriza a una industria, los trabajadores
externan miedo y ansiedad por su trabajo. Pero conforme a los
resultados de un estudio, la intensidad de esos miedos y ansiedades
varía según que la gente trabaje dentro de una estructura pro
producto o bien de una estructura funcional. Los subordinados en las
estructuras por producto tienden a ser más inseguros ante un posible
despido, un retraso en su carrera y el desarrollo personal. También se
sienten más frustrados por la ambigüedad, el conflicto y los niveles
múltiples de la administración; muestran menos fidelidad a su
empresa que los subordinados de las organizaciones funcionales.
Resumen
La organización pro producto se está exenta de
inconvenientes, lo mismo que la organización funcional. La
estructura por producto puede ser mejor cuando las
circunstancias son relativamente dinámicas y hay más
razones para buscar la excelencia del “negocio” más que la
excelencia “técnica”. Pero la obtención de ventajas de las
estructuras por producto supone necesariamente sufrir sus
desventajas. Éstas parecen incluir una excelencia técnica,
debilidad en varias especialidades funcionales y mayor
inseguridad por parte de los empleados.
 Organización Territorial
Gerente General

Región Norte Región Centro Región Sur

La estructura organizacional basada en criterios geográficos divide a las

unidades con base en el territorio. Cuando la estrategia y las
circunstancias indican el éxito depende particularmente del ajuste a las
condiciones locales, la organización territorial ofrece importantes
ventajas . Puede establecer la responsabilidad un una sola unidad de
negocios, del mismo modo que lo hace un a estructura por producto.
En general, cuando varían las condiciones locales o regionales, el
diseño de organización basado en los territorios puede ayudar a
aprovechar esas variaciones locales o regionales.

Así pues, la lógica de contar con departamentos geográficos nos

recuerda los principios en que se basan los departamentos por
producto. Aunque los productos o servicios pueden ser iguales en
ambas estructuras, un departamento geográfico los proporciona
con mayor eficiencia puesto que facilita la adaptación a las
diferencias territoriales.
Otros tipos de
estructuras
Organización orientada al cliente

Organización matricial

Estructuras múltiples
Dirección
El Proceso de Decisión
Una buena manera de comenzar a entender el proceso de
la toma de decisiones gerenciales consiste en adoptar un
método idealizado y totalmente racional en este proceso y
luego identificar algunas de las diferencias entre el ideal y
lo que sucede en la realidad.

Definir el Ponderar
Conseguir toda la Formular
Problema y
Información Alternativas Decidir
Todas las decisiones que los directivos hagan se integrarán entre si de
manera tan armoniosa como los cristales de un copo de nieve. Habría
entonces continuidad y coherencia lógica: desde la definición básica de las
estrategias de la organización hasta sus objetivos, políticas y planes
operacionales, lo mismo que las opciones y actos específicos de todos los
gerentes y otros empleados de la organización. La continuidad y la
congruencia existiría porque los objetivos, estrategias, políticas,
procedimientos, presupuestos y programas ofrecerían un marco de
referencia dentro del cual podrían tomar decisiones los gerentes que
trabajarían con una racionalidad de computadora. Las decisiones serían
correctas y siempre significarían un éxito para la empresa.
Funciones y estilos de
liderazgo
La investigación del liderazgo durante las décadas
de 1950 y 1960 en las universidades más
importantes de EE.UU, procuró definir ante todo lo
que hacían los gerentes mientras interactuaban con
otros en situaciones de tareas. Parecía haber dos
tipos distinguibles de conductas y que le
desempeño eficaz de un grupo tendía a depender
de ambos tipos, aunque los investigadores tenían
diversos nombres de cada tipo de comportamiento,
un tipo se orientaba esencialmente a la tarea y el
otro a las persona.
En los grupos a los que se observó ejecutando tareas, se tenía la
impresión de que laguna persona o personas proporcionaban el foco y
la orientación sobre la ejecución del trabajo. Asimismo parecía que
algún individuo o individuos ayudaban a conservar las condiciones
sociales/emocionales del grupo, de modo que pudieran constituir un
grupo y trabajar juntos. En consecuencia, había dos funciones de
liderazgo: ejecución de la tarea y conservación del grupo. Algunas
veces el mismo líder contribuía al cumplimiento de ambas; otras
veces eran llevadas a cabo por diferentes personas. El punto central
era que las dos se realizaban bien en los grupos más eficientes.
El líder orientado a la
tarea
Las clases de actividades que los líderes muy centrados en las tareas
efectuaban tendían a asignar las labores del grupo, explicar los
procedimientos de trabajo por seguir, recalcando la necesidad de
cumplir con los plazos, haciendo hincapié en la competencia o en el
desempeño anterior y dejando que todos sepan exactamente que se
espera de ellos. La esencia de este estilo del líder es una
preocupación excesiva por el trabajo y su ejecución. El estilo centrado
en la tarea ha sido descrito en varias formas como un estilo que pode
de relieve la estructura de iniciación, como el hecho de mostrar
interés por la producción, de centrarse en la producción o en la tarea.
Estilo de liderazgo orientados a
la tarea:
Autocrítico
Restrictivo
Orientado a la tarea
Socialmente distante
Directivo
Estructurador
El líder orientado a las
personas
Las clases de funciones que cumple éste líder tiende a consistir
en escuchar a los miembros del grupo, ser amistoso y accesible,
ayudar a los subordinados en sus problemas personales y en
defender a los integrantes del grupo. La esencia de éste estilo de
liderazgo es su sensibilidad ante los subalternos como personas.
A estos líderes se les ha descrito como personas que se
distinguen por su consideración hacia los demás, muestran
interés por ellos, se centran en la relación, en los empleados o en
la gente. Otros atributos que se han aplicado a las variantes del
estilo básico son democrático, participativo y permisivo
(tolerante).
El liderazgo orientado a las personas no
guarda una relación constante con la
productividad. No puede afirmarse que es
posible aumentar la productividad si el líder
se orienta más a las personas.

El liderazgo orientado a las personas tiende a

aumentar su satisfacción; también suele
acrecentar la cohesión del grupo.
Estilo de liderazgo orientados a la
persona
Democrático
Tolerante
Orientado al seguidor
Participativo
Comprensivo
Comunicación
Necesidades de
Información
Desde el punto de vista de la administración, la
comunicación es el proceso en virtud del cual los miembros
de una organización se transmiten información e interpretan
su significado. Lo que la comunicación hace para la
organización se asemeja a lo que la corriente sanguínea
hace para un organismo. La sangre aporta oxigeno a todas
las células del cuerpo, el sistema de comunicación
suministra información a todas las unidades de la empresa.
Sin oxigeno, las células se deterioran y mueren; sin la
información necesaria, los individuos y departamentos de la
organización funcionan mal, lo que puede ocasionar una
especie de ineficiencia terminal para ellos y la organización
en su conjunto.
La comunicación en las organizaciones debería
dar a los departamentos y a los empleados la
información y conocimientos que les permitan
realizar bien sus tareas y los motiven para ello.
Esta meta general se divide en submetas que
reflejan las necesidades de información para
diferentes aspectos del desempeño. Todos los
empleados, entre ellos los gerentes, requieren
información apropiada para la coordinación
técnica y los aspectos motivacionales y
actitudinales de su trabajo.
En gran medida, la productividad de los
gerentes depende de la eficacia con que se
logre el procesamiento de la información de
cada tipo: el técnico, el relacionado con la
coordinación, el motivacional y el actitudinal.
Parte de la eficacia organizacional se basará en
el grado entre el patrón o red de
comunicaciones organizadas y las
características del sistema de tareas. En parte
se deberá también a la habilidad interpersonal
del gerente como comunicador.
 Red de comunicación del
gerente.
Superiores

Vigilancia Servicio

Flujo de trabajo GERENTE Flujo de trabajo

Control Consultores

Subordinados
Comunicación hacia
arriba
El tipo de información que se comunica hacia
arriba está destinada algunas veces a la toma
de decisiones. Los subordinados transmiten
información, sobre el avance y los problemas
a sus superiores, para que éstos decidan qué
hacer. Pero a menudo la información
necesaria se corrige o no se transmite en
absoluto. Hay varias condiciones que la
someten a un filtro para ocultar los problemas
y reflejar sólo el desempeño digno de elogio.
1. Los subordinados que quieren un ascenso o incremento salarial.
2. Las diferencias de status entre los superiores y los subordinados.
3. Los subordinados no confían en sus superiores.
4. Pensamiento de grupo.
5. Los superiores externan el deseo de no ser informados.
6. Los superiores castigan a los portadores de malas noticias.

En algunas empresas, el comportamiento del gerente puede ser tan

intimidador que los subordinados viven en constante temor, así se inhibe
la capacidad de los subordinados para manifestar sinceramente los
problemas o buscar ayuda con el fin de superarlos.
Comunicación hacia
abajo
El tipo de información que se transmite hacia
abajo a menudo guarda relación con la
dirección y el control del desempeño. Los
superiores asignan tareas, instruyen y evalúan
a los subordinados. También les dan
información sobre reglas, políticas , beneficios
y otros asuntos. Por lo menos tienen la
obligación de hacerlo. Muchas veces los
subalternos se quejan de que no se les
comunica toda la información que poseen los
superiores y que ellos necesitan.
1. Los superiores no comprenden las necesidades que tienen los
subordinados de contar con la información que los instruirá y
establecerá sus papeles.
2. Los superiores no transmiten información a los subordinados, y
esto lo hacen en forma consciente o inconsciente para que estén
informados y, por lo mismo, sean dependientes.
3. Los superiores no confían en sus subordinados.
4. Los superiores se reservan la información que, a su juicio, podría
distraer a los subordinados de la obtención de objetivos
importantes.
Comunicación lateral y
diagonal.
La comunicación entre líneas departamentales a
menudo suministra información que sirve para
coordinar y resolver problemas. La comunicación
lateral designa la que se da entre personas de igual
categoría o rango que trabajan en otro
departamentos. La comunicación diagonal se
refiere a los contactos con personas de status
superior o inferior en otros departamentos. Estas
clases de comunicación son tan comunes para
muchos gerentes, que absorben mucha parte de su
tiempo.
Leonard Sayles, afirma que las comunicaciones de este
tipo plantean de un gran reto a los gerentes por las
siguientes razones:

1.Requieren relaciones entre grupo.

2.Son irregulares.
3.Interfieren en las rutinas.
4.Los números son muy grandes.
5.Rápidamente se tornan numerosas.
6.A menudo es ambigua la relación que se requiere.
7.La administración sigue contratando a otros especialista.
 El proceso de la
comunicación

Emisor Transmisión Receptor

significado cifrado mensaje canal descifrado comprención
Coordinación
Naturaleza de la
coordinación
Un problema de la organización generalmente consiste
en cómo dividir o especializarse en departamentos
básicos. Pero sin importar si la división se realiza por
función, producto, territorio o cliente, hay que resolver
otro problema organizacional. Los departamentos deben
coordinarse en una unidad funcional. Un equipo de
futbol no es un número de personas, cada una de las
cuáles busca una especialidad. De la misma manera, la
organización tampoco es meramente un conjunto de
departamentos independientes con un fin especial.
Para lograr un buen desempeño, las organizaciones requieren
integrar las aportaciones de las unidades especiales, esto se
conoce como coordinación. Así pues, una buena organización exige
cumplir con dos requisitos distintos y, en ocasiones, contrarios: la
especialización o diferenciación, y la coordinación o integración.

El hecho de no conseguir una coordinación satisfactoria se

manifiesta a menudo en síntomas como la pérdida de control, un
conflicto excesivo, la separación de autoridad y competencia y el
descuido de las responsabilidades.
Si bien las dificultades pueden provenir de varias causas, los defectos en la
forma de asignar las tareas y responsabilidades a los departamentos puede
alterar conseguir los objetivos. Puede que las organizaciones hayan
conseguido satisfacer sus necesidades de especialización, pero no las de
coordinación, esto traerá como resultado malestar del personal y baja
productividad.

Por otra parte, cuando se logra suficiente coordinación, las partes de la

organización forman un todo “estrechamente unido y se ajustan las
actividades, y toda su estructura está tan compacta, tan interrelacionada e
interdependiente, que constituyen una unidad funcional”.
Este ideal es elusivo porque las condiciones
cambian. La obtención momentánea de esa
unidad dinámica se anula con un cambio en
los mercados, en el personal, los productos,
los servicios, la economía, la tecnología o las
prácticas administrativas, y entonces es
preciso buscar una nueva integración de
esfuerzos.
Control
Pasos en el proceso de control
Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los
mismos trátese de dinero en efectivo, procedimiento de
oficina, moral de los empleados, calidad del producto o
cualquier otra cosa. Dondequiera que se le encuentre y
cualquiera sea el objeto del control, el proceso básico de
control implica tres paso:
1.Establecimiento de normas.
2.Medición del desempeño con base a esas normas.
3.Corrección de las variaciones respecto de normas y planes.
1. Establecimiento de
normas
Debido a que los planes son el punto de referencia para la creación
de controles por parte de los administradores, el primer paso del
proceso de control el lógicamente establecer planes. Sin embargo,
puesto que los planes varían en lo que se refiere a su grado de
detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores
no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales.
Por definición las normas son sencillamente criterios de desempeño.
Son los puntos seleccionados en una programa de planeación en su
totalidad en los cuales habrán de tomarse medidas de desempeño
para que los administradores puedan recibir señales de cómo
marchan las cosas a fin de que no tengan que vigilar cada paso de la
ejecución de los planes.
2. Medición del
desempeño
Aunque no siempre practicable, la medición del
desempeño con base en normas debe
realizarse idealmente con fundamento en la
previsión, a fin de que las desviaciones puedan
detectarse antes de que ocurran y evitarse
mediante las acciones apropiadas. El
administrador alerta y previsor puede predecir
en ocasiones probables incumplimientos de las
normas. Pero aun en ausencia de esta
posibilidad, todo incumplimiento debe
percibirse lo más anticipadamente posible.
Si las normas son adecuadamente trazadas y si se dispone
de medios para determinar con toda precisión qué hacen los
subordinados, la evaluación del desempeño real o esperado
se facilita enormemente. Sin embargo hay muchas
actividades difíciles de medir. Es muy sencillo establecer
normas en horas-hombre para la fabricación de un objeto
que se produce en serie, y puede ser igualmente simple
medir el desempeño con base a esas normas. Pero si el
objeto se hace a la medida, la evaluación del desempeño
puede convertirse en una tarea descomunal, dada la
dificultad de establecer normas al respecto.
3. Corrección del
desempeño
Las normas deben reflejar los diversos puestos de una
estructura organizacional. Si el desempeño se mide en
correspondencia con ellas, es más fácil corregir
desviaciones. En la asignación de labores individuales o
grupales, los administradores deben saber dónde
exactamente aplicar medidas correctivas.

La corrección de desviaciones es el punto donde el control

puede concebirse como parte del sistema total de
administración y ponerse en relación con las demás
funciones administrativas.
Los administradores pueden corregir desviaciones rediseñando sus
planes o modificando sus metas. O bien, pueden corregirlas ejerciendo
su función de organización, ya sea reasignando o aclarando deberes.
También pueden corregirlas echando mano a personal adicional,
mediante una mejor selección y capacitación de sus subordinados o
recurriendo a la medida más extrema de reintegración de personal: el
despido. Finalmente, también pueden corregir desviaciones por medio
de una mejor dirección: explicaciones más detalladas de las funciones
o técnicas de liderazgo más eficaces.
Resumen
La planeación y el control son actividades
interrelacionadas que tienen puntos en común.
En teoría, el proceso de planeación produce un
marco de referencia de estrategias, políticas y
objetivos. El control principia con dicho marco.
El proceso de control consta de una serie de
pasos cuya finalidad es garantizar que el
desempeño real se ajuste a los esperado o bien
que los planes sean modificados según lo
exijan las circunstancias.