JURNAL ILMIAH TEKNIK INDUSTRI

PERANCANGAN PROFIL KOMPETENSI LUNAK JABATAN DAN KARYAWAN

DALAM PENINGKATAN KINERJA PERUSAHAAN
(Studi Kasus di Departemen Tambang PT. Semen Padang)

Difana Meilani1), Insannul Kamil1), dan Robi Putra2)

1)
Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Andalas
2)
Alumni Jurusan Teknik Industri Universitas Andalas

Abstract

PT. Semen Padang is one of company that produces cement. PT.Semen Padang in
this time doing pursuance correction of various policy of the human resource management
(HRM). One of the corrections is by performing a training program for employees. One of the
important factors in HRM system is for getting company performances, jobs and employees
competency profile. During this time, PT. Semen Padang especially Mine Department is more
focuses at hard competency, while the soft competency be undesirable things.

Based on soft competency assessment using questioner, BEI and Expert Panel
method we get the gap between the job requirements and eight (8) competencies of
employees at PTBK work unit. Soft competency dictionary that used is Spencer Dictionary
(1993). For resolve the gap, alternative solutions are needed to be planned by mapping gap
soft competency employees through quadrant analysis (Big Dog, 2000).

Based on results, we find that operator of Mosher group D (Employee 6) having the
highest ability and willingness that has value of will = 1% and ability = 4%. But we find
quite difference in terms of Effectiveness and of Impact & Influence. Operator of Storage
group C (Employees 7) having the lowest willingness that has value of will -12%. The best
alternative is every employee making self development plan (either motivation or ability) by
supervising from their supervisor/manager.

Key Word: HRM, soft competency, gap analysis

1. Pendahuluan dalam pekerjaannya [Mitrani et.al, 1992;

Spencer & Spencer, 1993]. Inti utama dari
Dunia industri saat ini terutama
sistem kompetensi adalah sebagai alat
industri manufaktur dihadapkan pada suatu
penentu untuk memprediksikan keberhasilan
era persaingan bisnis yang semakin ketat.
kerja seseorang pada suatu jabatan. Lima
Banyak perusahaan melakukan perubahan–
karakteristik utama kompetensi adalah:
perubahan dalam organisasinya untuk
motif, watak, konsep diri, keterampilan dan
meningkatkan kinerja perusahaan dan
pengetahuan.
bertahan dalam dunia usaha. Saat ini proses
Dengan pendekatan kompetensi
perubahan dalam organisasi berkembang
dapat dijadikan patokan untuk menilai
dari perbaikan kualitas menjadi manajemen
proses kerja seseorang. Seorang pekerja
perbaikan dan perubahan. Karyawan, dalam
bisa saja memiliki keterampilan dan
hal ini merupakan sumber daya atau aset
pengetahuan yang memadai untuk
yang sangat penting bagi perusahaan dalam
melakukan suatu pekerjaan. Tetapi itu bukan
memenangkan persaingan terhadap
jaminan bahwa ia akan bekerja sesuai
perusahaan kompetitor. Partisipasi karyawan
dengan kemampuannya itu. Pendekatan
dalam melakukan perubahan dan perbaikan
kompetensi menggali lebih jauh mengenai
merupakan faktor yang sangat penting bagi
motif, watak dan konsep diri yang mendasari
perusahaan.
seseorang untuk dapat mempergunakan
Salah satu faktor penting dalam
pengetahuan dan keterampilannya secara
sistem manajemen sumber daya manusia
maksimal dalam bekerja.
agar dapat membangun sistem yang sesuai
Identifikasi kompetensi pekerjaan
untuk mencapai kinerja perusahaan,
yang akurat juga dapat dipakai sebagai tolok
dibutuhkan profil kompetensi jabatan dan
ukur kemampuan seseorang. Dengan
karyawannya. Istilah kompetensi telah
demikian, berdasarkan sistem kompetensi,
sering diucapkan dan diperbincangkan.
dapat diketahui apakah mereka telah
Kompetensi didefenisikan sebagai
memiliki kompetensi tertentu yang
karakteristik yang mendasari seseorang dan
dipersyaratkan. Sedangkan jika belum
berkaitan dengan efektifitas kinerja individu

Perancangan Profil Kompetensi... (Difana Meilani) 75

 JURNAL ILMIAH TEKNIK INDUSTRI

memiliki kompetensi yang disyaratkan, tenaga kerja diberikan pelatihan yang

dapat dilakukan pengembangan kompetensi bertujuan untuk meningkatkan skill dan
tersebut dengan cara pelatihan, atau perlu knowledge agar sesuai dengan kebutuhan
dilakukan mutasi. Kompetensi juga sangat perusahaan. Namun disadari bahwa
bermanfaat untuk training need analysis. peningkatan dari sisi skill dan knowledge
PT. Semen Padang sebagai salah saja tidak cukup, karena banyak tenaga
satu penggerak industri semen di Indonesia kerja yang pandai namun attitude-nya
saat ini sedang melakukan pembenahan kurang, oleh karena itu diperlukan tambahan
berbagai kebijakan manajemen sumber daya berupa soft kompetensi.
manusia. Salah satu pembenahan yang terus [http://edratna.wordpress.com/about/].
dilakukan oleh PT. Semen Padang adalah Pada dasarnya kompetensi lunak
mengadakan program pelatihan bagi merupakan bagian dari yang mempengaruhi
karyawan PT. Semen Padang. Program ini perkembangan kompetensi keras seseorang
bertujuan untuk meningkatkan mutu dan kinerjanya (performance). Motif, faktor
perusahaan, melalui peningkatan bawaan dan konsep diri menghasilkan
profesionalisme dan kualitas sumber daya perilaku keahlian dan kemudian
manusia sehingga perusahaan mempunyai menghasilkan hasil kerja (performance) dan
daya saing yang lebih tinggi daripada pengalaman. [Destrison, 2003: II-2 dalam
perusahaan lain yang sejenis. Antoni, 2007, hal 11].
Sesuai dengan salah satu misi PT. Berdasarkan hal tersebut, maka
Semen Padang, yaitu mengembangkan penulis melakukan kajian untuk melihat
kualitas sumber daya manusia secara merata kompetensi keras dan lunak secara
dan profesional dalam tugas, serta betul – seimbang. Penting untuk melihat kompetensi
betul mempunyai kompetensi dibidangnya secara seimbang antara yang keras dan
masing – masing, PT. Semen Padang lunak.
mengadakan berbagai macam pelatihan bagi
karyawannya secara terjadwal setiap
tahunnya.
Departemen Tambang khususnya
unit kerja Pengolahan dan Transportasi Batu
Kapur (PTBK) PT. Semen Padang selama ini
telah mengikuti pelatihan yang berbasiskan
kompetensi. Daftar pelatihan – pelatihan
yang diikuti PTBK dapat dilihat pada Tabel 1.
Berdasarkan Tabel 1 dapat diketahui
bahwa 94% pelatihan yang diberikan bersifat
kompetensi keras dan hanya 6% pelatihan
yang bersifat kompetensi lunak.
Pelatihan berbasis kompetensi
memang diperlukan bagi perusahaan,
terutama agar setiap orang mendapat posisi
sesuai dengan kompetensinya, serta sesuai
dengan kebutuhan perusahaan. Setiap

76 Optimasi Sistem Industri, Vol. 7 No. 2, Mei 2008: 75 - 90

 JURNAL ILMIAH TEKNIK INDUSTRI

Tabel 1. Daftar Pelatihan Berbasis Kompetensi pada Departemen Tambang

PT. Semen Padang
WORK UNIT
Bidang
AKTIFITAS /

Pen g o lah an
B atu Kap u r
NO TUGAS KOMPETENSI TRAINING
POKOK

1 SHE
Mengaplikasikan SMK3 di semua kompetensi Kesehatan dan Keselamatan Kerja (k3) di Industri X
Pengelolaan K3 Pertambangan X
Analisis Dampak Lingkungan Sosial di Pertambangan X
2 TPM
Menerapkan TPM di semua kompetensi Zero Breakdown through Total Productive X
Defect Prevention through Statistical Process Control (SPC) X
Supplier Relationship Management (NEW) X
Promoting Efficiency through 5 S Office X
Autonomous maintenance: Breakdown Prevention by Operators X
Root Cause Analysis ( RCA ) X
Total Productive Maintenance X
Reliability Centered Maintenance X
3 SMSP
Menerapkan SMSP di semua kompetensi Leadership and Team Building X
Leadership Management X
Managerial Skill For Manager / Supervisor X
Budaya Perusahaan X
GCG X
Problem Solving & Decision Making X
Management resiko X
Asset Management X
4 Information
Technology Mengoperasikan aplikasi ORACLE (OPM, EAM, Perawatan Hardware dan Penanggulangan Masalah Komputer X
Mengoperasikan aplikasi OCS Oracle Application X
Aplikasi Komputer MS - Office Perkantoran X
EAM X
Human Resource Information System X
Oracle Colaboration System (OCS) X
Sistem Informasi Geografi Pertambangan X
Pemograman Database Client Server Bidang Pertambangan X
Aplikasi sistem dinamis pertambangan X
5
Mine Planning
Merencanakan lokasi Perencanaan Teknik Tambang X
Merencanakan Kualitas Pemantapan Lereng Penambangan X
Merencanakan Kuantitas produk Audit produksi tambang X
Merencanakan kebutuhan bahan produksi Dasar-dasar Tambang Terbuka X
Merencanakan biaya produksi Penggunaan Software Survey X
Merencanakan kebutuhan peralatan produksi Pengawasan Eksplorasi Bahan Galian X
Melakukan survey untuk pemetaan bahan baku Sertifikasi Juru Ukur Tambang X
Melakukan control & monitoring Manajemen Proyek (Project management) X
Manajemen Persediaan (Inventory Management) X
Perencanaan dan Pengendalian Produksi/Operasi X
6 Maintenance
Planning Melakukan analisa terhadap data pemeliharaan Design, Operasional & Maintenance Conveyor X
Melakukan perencanaan SDM pemeliharaan Heavy Equipment Operation & Maintenance X
Menerapkan metoda terbaik untuk sistem Computerized Maintenance Management System X
Manajemen Proyek (Project management) X
7 Land clearing
Mengoperasikan bulldozer Operasi & Maintenance Buldozer X
8 Drilling
Mengoperasikan alat bor Pengawas Produksi Tambang X
9 Blasting
Menyiapkan bahan peledak Juru Ledak kelas II X
Menyiapkan peledakan Pengawas Produksi Tambang X
10 Loading
Memeriksa kondisi alat muat Operasi & Maintenance Excavator X
Mengoperasikan alat muat Operasi & Maintenance Wheel Loader X
Autonomous maintenance alat muat Pengawas Produksi Tambang X
11 Hauling
Memeriksa kondisi dump truck Operasi & Maintenance Dumptruck X
Mengoperasikan dump truck Pengawas Produksi Tambang X
12 Crushing
Mengoperasikan crusher Operasi & Maintenance Crusher X
Pemeliharaan Crusher/Sizer SCADA (Supervisoty Control & Data Acquistion) X
Dedusting Equipment X
Programmable Logic Controllers X
Analisis Tenaga Listrik X
13 Conveying
Memeriksa komponen belt conveyor Design, Operasional & Maintenance Conveyor X
Pengetahuan teknik penyambungan RBC SCADA (Supervisoty Control & Data Acquistion) X
Pemeliharaan RBC Dedusting Equipment X
Programmable Logic Controllers X
Advanced Electrical Instrument X
Analisis Tenaga Listrik X
14 Pengendalian
kualitas Mengendalikan dimensi produk Cement Quality , Lab Analysis & Raw Mix Design X

Perancangan Profil Kompetensi... (Difana Meilani) 77

 JURNAL ILMIAH TEKNIK INDUSTRI

[Sumber: Departemen Tambang, 2007]

2. Dasar Teori e. Kompensasi
(Compensation).
Manajemen Sumber Daya Manusia f. Hubungan
Ketenagakerjaan.
Manajemen (Management) adalah proses
pendayagunaan bahan baku dan sumber
Instrumen Audit Sumber Daya Manusia yang
daya manusia untuk mencapai tujuan-tujuan
dipakai adalah Kuesioner (instrumen lainnya
yang telah ditetapkan. Melalui manajemen
adalah Wawancara, Informasi Eksternal dan
dilakukan proses pengintegrasian berbagai
Eksperimen Riset). Kuesioner adalah
sumber daya dan tugas untuk mencapai
sekumpulan pertanyaan-pertanyaan tertulis
berbagai tujuan organisasi. Manajemen
yang telah dirumuskan sebelumnya untuk
sumber daya manusia (MSDM) terdiri dari 2
responden-responden yang mana mencatat
frase yaitu manajemen dan sumber daya
jawaban mereka, biasanya dalam definisi
manusia (SDM). Manajemen meliputi
alternatif yang lebih teliti (Uma Sekaran,
kegiatan perencanaan, pengorganisasian,
1992: 200, dalam Utartono, 2001: hal 11).
pengarahan dan pengendalian. Sumber
daya manusia merupakan sumber daya yang
Kompetensi
memiliki akal, perasaan, keinginan dan lain-
lain. Jadi, manajemen sumber daya manusia Definisi Kompetensi
adalah proses merencanakan,
Oleh Spencer & Spencer dan Mitrani
mengorganisasikan, mengarahkan dan
kompetensi didefinisikan sebagai “an
mengendalikan SDM agar tujuan organisasi/
underlying characteristic's of an individual
perusahaan tercapai [Lubis, 1995, dalam
which is causally related to criterion-
Meuthia, 2005 hal 6].
referenced effective and or superior
performance in job or situation".
Ruang lingkup Manajemen Sumber Daya
Underlying characteristic bermakna
Manusia meliputi [Lubis, 1995, dalam
kompetensi adalah suatu bagian
Meuthia, 2005: hal 6]:
kepribadian seseorang yang cukup dalam
1. Sekumpulan Orang
dan relatif menetap serta dapat
2. Organisasi
memprediksi perilaku dalam beragam
3. Analisis Jabatan
situasi dan tugas-tugas jabatan. Casually
4. Evaluasi Jabatan
related berarti bahwa sebuah kompetensi
5. Perencanaan Sumber Daya Manusia
menyebabkan atau memprediksi perilaku
(SDM)
atau kinerja seseorang [Prihadi, 2004, dalam
6. Rekrutmen
Meuthia, 2005: hal 35].
7. Seleksi dan Penempatan
Menurut Kamus Kompetensi LOMA (1998),
Audit Sumber Daya Manusia
kompetensi didefinisikan sebagai aspek-
Audit Sumber Daya Manusia adalah suatu aspek pribadi dari seorang pekerja yang
metode untuk memastikan bahwa sumber memungkinkan dia untuk mencapai kinerja
daya manusia yang potensial untuk yang superior. Aspek-aspek pribadi ini
organisasi dipenuhi (The Human Resources termasuk sifat, motif-motif, sistem nilai,
Audit is a method of ensuring that the sikap, pengetahuan, dan keterampilan.
human resources potential of the Kompetensi-kompetensi akan mengarahkan
organisation is being fullfilled) (Amin Widjaja tingkah laku. Sedangkan tingkah laku akan
Tunggal, 2000, 189, dalam Utartono, 2001: menghasilkan kinerja [Endang, 2008, hal 2].
hal 10).
Berdasarkan definisi tersebut maka dapat
Fungsi-fungsi utama dalam Manajemen disimpulkan bahwa tidak semua aspek-aspek
Sumber Daya Manusia adalah: pribadi dari seseorang pekerja itu
a. Perencanaan dan merupakan kompetensi. Hanya aspek-aspek
Rekruitmen (Planning and Recruitment). pribadi yang mendorong dirinya untuk
b. Pemilihan mencapai kinerja yang superiorlah yang
(Selection). merupakan kompetensi yang dimilikinya.
c. Pelatihan dan Selain itu, juga dapat disimpulkan bahwa
Pengembangan (Training and kompetensi akan selalu terkait dengan
Development). kinerja yang superior.  
d. Penilalan Kinerja
(Performance Appraisal). Model kompetensi didefinisikan sebagai

78 Optimasi Sistem Industri, Vol. 7 No. 2, Mei 2008: 75 - 90

 JURNAL ILMIAH TEKNIK INDUSTRI

suatu rangkaian kompetensi yang penting konseptual (mengenai pola-pola dalam

bagi kinerja yang superior dari sebuah data yang kompleks).
pekerjaan atau sekelompok pekerjaan.
Model kompetensi ini memberikan sebuah Kompetensi pengetahuan dan keterampilan
peta yang membantu seseorang memahami cenderung lebih nyata (visible) dan relatif
cara terbaik mencapai keberhasilan dalam berada di permukaan sebagai salah satu
pekerjaan atau memahami cara mengatasi karakteristik yang dimiliki manusia.
suatu situasi tertentu [LOMA’s Competency Sedangkan self-concept, trait dan motif
Dictionary, 1998, dalam Endang, 2008, hal adalah kompetensi yang lebih tersembunyi,
2].  dalam dan berada pada titik sentral
kepribadian seseorang [Spencer & Spencer,
Kompetensi merupakan karakteristik– 1993].
karakteristik fundamental pada sesorang dan
mengindikasi cara-cara berperilaku atau Penting untuk melihat kompetensi secara
berpikir, melakukan generalisasi di berbagai. seimbang antara yang keras dan lunak.
situasi, dan menetap selama waktu yang Kompetensi keras dapat terlihat dengan jelas
cukup lama. Lebih jauh lagi mengenai sedangkan kompetensi lunak sulit terlihat
kompetensi, para pakar kompetensi yaitu seperti Syndrome Iceberg pada Gambar 2.
Lyle M. Someer, Signe Spencer, McClelland,
dan Boyatzis mengemukakan lima
karakteristik kompetensi, yaitu [Prihadi,
2004 dalam Meuthia, 2005: hal 35]:
1. Motives (Motif)
"Motif adalah hal-hal yang dipikirkan
atau diinginkan seseorang secara
konsisten yang menimbulkan tindakan.
Mitrani menambahkan bahwa motif
adalah drive, direct, and select behavior
toward certain actions or goals and
away from other.
2. Traits (Watak) Gambar 2. Syndrome Iceberg (Visible and
Traits adalah karakteristik fisik dan hidden Competencies)
respon-respon konsisten terhadap [Sumber:http://www.thehumanmatrix.net/c
situasi dan informasi. Misalnya percaya ompetency-mapping.htm]
diri (self-confidence), kontrol diri (self-
control), stress resistance, atau Pada dasarnya kompetensi lunak merupakan
hardiness (ketabahan/ daya tahan). bagian dari yang mempengaruhi bagaimana
3. Self Concept (Konsep perkembangan kompetensi keras seseorang
Diri) dan kinerjanya (performance). Motif, faktor
Konsep diri mencakup sikap dan nilai- bawaan dan konsep diri menghasilkan
nilai yang dimiliki seseorang. Contohnya, perilaku keahlian dan kemudian
rasa percaya diri dan keyakinan menghasilkan hasil kerja (performance) dan
seseorang bahwa ia dapat efektif dalam pengalaman. Hal ini dapat digambarkan
situasi apa pun adalah bagian dari pada Gambar 3 [Antoni, 2007, hal 12].
konsep seseorang itu mengenai Niat Tindakan Hasil
dirinya.
4. Knowledge (Pengetahuan) Karakter Perilaku Performance
Pengetahuan adalah informasi yang
dimiliki seseorang untuk bidang
tertentu. Pengetahuan merupakan Gambar 3. Model Aliran Kausal Niat,
kompetensi yang kompleks. Tindakan dan Hasil
5. Skill (Keterampilan) (Sumber: Destrison, 2003: II-2 dalam
Keterampilan adalah kemampuan Antoni, 2007, hal 12)
untuk melaksanakan suatu tugas
tertentu baik secara fisik maupun
Kategori Kompetensi
mental. Kompetensi keterampilan
mental atau kognitif mencakup Menurut Spencer & Spencer, berdasarkan
berpikir analitis (pemrosesan kriteria yang digunakan untuk memprediksi
pengetahuan dan data, menentukan kinerja suatu pekerjaan, kompetensi dapat
sebab dan akibat, pengorganisasian data dibagi atas dua kategori, yaitu [Darma,
dan perencanaan) dan berpikir 2002, dalam Meuthia, 2005: hal 37]:

Perancangan Profil Kompetensi... (Difana Meilani) 79

 JURNAL ILMIAH TEKNIK INDUSTRI

1. Treshold Recruitmen And

Treshold competencies adalah Selection
karakteristik utama (biasanya berupa
pengetahuan atau keahlian dasar seperti
kemampuan untuk membaca) yang Career pathing and
Competencies Model
Placement and
Succesion Planning
harus dimiliki seseorang agar dapat Development

melaksanakan pekerjaannya, namun.

tidak untuk membedakan seseorang
yang berkinerja tinggi dan rata-rata. Pay for Skills/ Competencies
2. Differentiating and Performance Management
Differentiating competencies adalah
faktor-faktor yang membedakan individu Gambar 4. Intergrated HRM Around a Clear
berkinerja tinggi dan rendah. Misalnya, Understanding of Core
seseorang yang memiliki orientasi Compentencies
motifasi biasanya menetapkan tujuan [Sumber Endah; 2005; Hal 4]
yang melebihi tujuan yang ditetapkan Pengaruh kompetensi terhadap SDM dapat
organisasi. dijelaskan pada Gambar 5.

Model Kompetensi
Succession
Model kompetensi yang dikaitkan dengan Resourcing
Rewards
strategi manajemen sumber daya manusia
dimulai pada saat rekruitmen, seleksi,
penempatan sampai dengan pengembangan
karier pegawai sehingga pengembangan Model
kompentensi pegawai tidak merupakan Kompetensi
aktifitas yang “instant”. Sistem rekrutmen
dan penempatan pegawai yang berbasis
kompetensi perlu menekankan kepada usaha Design Managing
mengidentifikasikan beberapa kompetensi Result
Learning &
calon pegawai seperti inisiatif, motivasi Growth
berprestasi dan kemampuan bekerja dalam
tim. Usaha yang dilakukan adalah
menggunakan sebanyak mungkin sumber
Gambar 5. Model Kompetensi di Dalam SDM
informasi tentang calon sehingga dapat
(Shermon, 2004: 105)
ditentukan apakah calon memiliki
kompetensi yang dibutuhkan. Metode
Kompetensi di dalam SDM dapat
penilaian atas calon yang dapat dilakukan
mempengaruhi kegiatan-kegiatan seperti:
melalui berbagai cara seperti wawancara
1. Resourcing Selection, Staffing and
perilaku (behavioral event review) tes,
Retention
simulasi lewat assessment centers,
2. Managing Result Performance
menelaah laporan evaluasi kinerja atas
Management
penilaian untuk promosi atau ditetapkan
3. Learning & Growth Employee
pada suatu pekerjaan berdasarkan atas
Development
rangking dari total bobot skor berdasarkan
4. Design Work design, Structuring
kriteria kompetensi. Karyawan yang dinilai
including roles, tasks and benchmarks
lemah pada aspek kompetensi tertentu dapat
as relevant to performing the said role
diarahkan untuk kegiatan pengembangan
5. Rewards
kompetensi tertentu sehingga diharapkan
6. Succession Planning
dapat memperbaiki kinerjanya.
Untuk melihat integrasi antara Manajemen
Aplikasi Model Kompetensi
Sumber Daya Manusia dengan Kompetensi
Inti dapat dilihat pada Gambar 4. Menurut Kamus Kompetensi LOMA (1998)
aplikasi dari model kompetensi pada sistem
Manajemen Sumber Daya Manusia muncul
pada area-area berikut [Endang, 2008, hal
2]: 
1. Staffing
Strategi-strategi rekrutmen dan tes-tes
yang digunakan untuk seleksi didasarkan

80 Optimasi Sistem Industri, Vol. 7 No. 2, Mei 2008: 75 - 90

 JURNAL ILMIAH TEKNIK INDUSTRI

atas kompetensi-kompetesi kritikal dari kompetensi yang dapat dilatihkan

pekerjaan.  dan kompetensi-kompetensi yang
2. Evaluasi Kinerja sulit untuk dikembangkan.
Penilaian kinerja dari pekerja didasarkan 2. Pelatihan dan
atas kompetensi-kompetensi yang Pengembangan
dikaitkan dengan target–target yang a. Memungkinkan
penting dari organisasi  pekerja untuk memusatkan perhatian
3. Pelatihan pada keterampilan, pengetahuan,
Program-program pelatihan dirancang dan karakteristik – karakteristik yang
untuk menjembatani kesenjangan antara mempunyai dampak terbesar
kompetensi yang dimiliki pekerja dan terhadap efektifitasnya.
kompetensi yang diharapkan dimiliki b. Memastikan bahwa
pekerja  kesempatan-kesempatan untuk
4. Pengembangan melakukan  pelatihan dan
Para pekerja pertama kali diukur untuk pengembangan berjalan selaras
mengenali kesenjangan kompetensinya; dengan sistem nilai dan strategi-
kemudian mereka dibimbing untuk strategi organisasi.
membuat rencana-rencana c. Memaksimalkan
pengembangan untuk menutupi efektifitas dari waktu dan dana yang
kesenjangan yang ada digunakan untuk melakukan
5. Reward & Recognition pelatihan dan pengembangan.
Para pekerja diberikan kompensasi d. Memberikan sebuah
untuk prestasi-prestasi dan tingkah laku- kerangka untuk melakukan proses
tingkah laku yang mencerminkan tingkat bimbingan dan pemberian umpan
keterampilan mereka pada kompetensi- balik yang berkelanjutan.
kompetensi kunci. 3. Penilaian Kinerja
a. Memberikan
Hal tersebut di atas sejalan dengan pendapat pemahaman bersama tentang hal-hal
dari Michael Amstrong dalam Handbook of yang akan dimonitor dan diukur.
Human Resources Management Practice b. Memusatkan
(2001) yang mengemukakan bahwa perhatian dan mendorong proses
penerapan kompetensi dalam Manajemen diskusi tentang penilaian kinerja.
Sumber Daya Manusia dilakukan dalam c. Memusatkan
proses rekrutmen dan seleksi, assessment perhatian dalam mendapatkan
centres, manajemen kinerja, pengembangan informasi tentang tingkah laku
SDM, dan manajemen balas jasa [Endang, pekerja dalam pekerjaan.
2008, hal 2]. 4. Perencanaan Karir/
suksesi
Manfaat Model Kompetensi a. Menjelaskan tentang
keterampilan-keterampilan,
Aplikasi dari model-model kompetensi di
pengetahuan dan karakteristik–
perusahaan dapat memberikan manfaat
karakteristik yang diperlukan oleh
dalam meningkatkan sistem Manajemen
suatu pekerjaan/peran.
Sumber Daya Manusia yang ada di dalam
b. Memberikan metode
perusahaan, seperti yang diungkapkan oleh
untuk mengukur kesiapan dari calon
Lucia dan Lepsinger (1999) berikut:
pemegang jabatan atas peran yang
1. Seleksi
akan dipegangnya.
a. Memberikan
c. Memusatkan
gambaran yang lebih lengkap
perhatian dari rencana pelatihan dan
mengenai persyaratan-persayaratan
pengembangan pada kompetensi-
jabatan
kompetensi yang belum dimiliki oleh 
b. Meningkatkan
calon pemegang jabatan.
kemungkinan untuk merekrut
5. Memungkinkan organisasi
pekerja yang akan berhasil di dalam
untuk melakukan pembandingan
pekerjaannya.
(benchmark) diantara sejumlah
c. Meminimalkan
karyawan potensial yang prestasinya
investasi (baik waktu dan uang) pada
sangat baik.
pekerja yang Memastikan proses
wawancara yang lebih sistematis.
Langkah-langkah Pengembangan Model
d. Membantu
Kompetensi
membedakan kompetensi-

Perancangan Profil Kompetensi... (Difana Meilani) 81

 JURNAL ILMIAH TEKNIK INDUSTRI

Dalam kamus Kompetensi dari LOMA (1998) dalam organisasi. Beberapa

dipaparkan langkah-langkah untuk organisasi mengembangkan “Core
mengembangkan model-model kompetensi. Competency Model”  berdasarkan
Langkah-langkah tersebut adalah [Endang, sasaran-sasaran organisasi yang
2008, hal 3]: berlaku bagi semua jabatan atau
1. Kenali sasaran – sasaran sebagian besar porsi dari pekerjaan
organisasi  yang akan menjadi dasar dan kemudian menambahkan “Job
bagi pengembangan model kompetensi. Specific Competencies” pada
Untuk berhasil mencapai hasil yang baik sekelompok kecil pekerjaan.
dalam penerapan model kompetensi, 2. Merancang Rencana Untuk
maka perusahaan harus mempunyai Membuat Model.
alasan yang dari sisi bisnis memaksa Pada tahap ini, para perancang model
perusahaan untuk menerapkan model kompetensi akan mengambil langkah–
ini.  Alasan-alasan yang mengarahkan langkah awal untuk mengembangkan
organisasi untuk menerapkan model ini kompetensi–kompetensi yang akan
perlu dikenali dengan baik. Dengan dimasukkan dalam model yang akan
demikian ketika model ini diterapkan diaplikasikan di dalam organisasi.
akan membantu perusahaan dalam Langkah – langkah yang dimaksud
mencapai sasaran-sasarannya. Ada adalah sebagai berikut:
beberapa langkah yang harus dilakukan a. Menentukan pihak-pihak yang
dalam tahap ini, yaitu: harus dilibatkan dalam proses
a. Definisikan strategi organisasi pengembangan model.
Sebuah Model kompetensi akan Melibatkan orang-orang yang tepat
efektif bila diselaraskan dengan dalam mengembangkan model
strategi, sistem nilai, dan sasaran- merupakan sesuatu hal yang sangat
sasaran dari organisasi. Untuk itulah, penting. Pada umumnya  orang–
sebelum membuat keputusan yang orang yang membantu
berkaitan dengan pengembangan pengembangan model adalah
model kompetensi, maka para mereka-mereka yang pada akhirnya
perancang model kompetensi harus menggunakan model kompetensi
secara mendalam melakukan kajian dengan sukses. Pertimbangkanlah
terhadap strategi, sistem nilai, dan untuk melibatkan pihak-pihak
juga sasaran-sasaran dari berikut ini dalam proses
perusahaan. pengembangan model kompetensi di
b. Kenali cara mengaplikasikan model perusahaan: pimpinan puncak
kompetensi perusahaan, para manajer yang
Pada langkah ini, para perancang terkait, para pemegang jabatan yang
model kompetensi harus melakukan mempunyai prestasi yang sangat
evaluasi terhadap segala baik, staf Departemen SDM, dan
kemungkinan penggunaan model ahli-ahli kompetensi.
kompetensi di dalam organisasi dan b. Memilih pendekatan yang tepat
menetapkan aplikasi-aplikasi yang untuk mengenali kompetensi-
mempunyai potensi terbesar, kompetensi kritikal.
misalnya untuk proses rekrutmen Ada beberapa pendekatan atau
dan seleksi atau pelatihan dan metode yang dapat dipakai untuk
pengembangan. Untuk aplikasi mengenali Core Competencies atau
pertama, sebaiknya dipilih aplikasi Job Specific Competencies.
model kompetensi yang akan c. Untuk mengenali core
memenuhi kebutuhan mendasar dari competencies, metode yang paling
organisasi, mudah dilaksanakan, dan efektif adalah dengan melakukan
yang dapat menunjukkan hasil yang pertemuan dengan para pimpinan
cepat. puncak perusahaan. Dalam
c. Tetapkan “ scope” dari model pertemuan ini terutama dibahas
Sebuah model kompetensi dapat secara mendalam tantangan-
dikembangkan untuk sebuah tantangan yang dihadapi organisasi,
pekerjaan, sekelompok pekerjaan, misi, dan juga sasaran-sasaran
sebuah unit bisnis atau untuk organisasi dan kompetensi-
keseluruhan organisasi. Para kompetensi inti  yang diperlukan
perancang model kompetensi harus untuk menghadapi tantangan-
menetapkan cakupan dari tantangan, untuk mencapai  misi dan
pengembangan model kompetensi di sasaran-sasaran tersebut.

82 Optimasi Sistem Industri, Vol. 7 No. 2, Mei 2008: 75 - 90

 JURNAL ILMIAH TEKNIK INDUSTRI

d. Untuk mengenali job specific - Konsensus tentang

competencies, dapat digunakan rangkaian Core Competencies
beberapa metode seperti: Focus yang akan diaplikasikan di
Group Discussion dan survey dengan perusahaan dan dukungan yang
para job expert atau Behavioral diperlukan untuk
Event Interview dengan para menerapkannya.    
pemegang jababan, baik yang  b. Kenali Job Specific Competencies
prestasinya sedang-sedang saja, melalui job expert.      
maupun yang prestasinya superior. - Focus Group
3. Melakukan Pengumpulan Data. Discussion (FGD). Dalam proses
Setelah menetapkan pihak-pihak yang ini data atau informasi yang luas
akan terlibat dalam pengembangan mengenai tantangan-tantangan
model kompetensi, sumber data atau dan persyaratan-persyaratan
informasi dan metode pengumpulan jabatan dikumpulkan melalui
data,  maka langkah selanjutnya yang proses diskusi yang terstruktur
harus dilakukan oleh para perancang dengan para job expert. Dari
model kompetensi adalah hasil FGD ini, maka kompetensi-
mengumpulkan semua data yang kompetensi yang secara jelas
berkaitan dengan Core Competencies tidak kritikal untuk pekerjaan
(kompetensi inti) dan Job Specific dapat dihilangkan lebih awal
Competencies (kompetensi khusus untuk sebelum diproses lebih lanjut.
pekerjaan tertentu). Langkah-langkah Alternatif yang lain, munculnya
yang harus dilakukan dalam tambahan-tambahan
pengumpulan adalah sebagai berikut: kompetensi, khususnya
a. Mengidentifikasi Core kompetensi yang sifatnya teknis.
Competencies bersama para - Survey.
pimpinan puncak perusahaan. Berdasarkan hasil Focus Group
Sebelum memulai pertemuan Discussion, sebuah survey dapat
dengan para pimpinan puncak dirancang untuk disebarkan
perusahaan (atau orang-orang yang kepada sejumlah besar job
mereka nominasikan), sebaiknya expert. Isi dari survey adalah
para perancang model kompetensi kompetensi-komptensi yang
memberikan informasi yang tepat dipilih di dalam FGD. Hasil dari
mengenai tujuan dan sasaran yang survey kemudian disimpulkan
ingin dicapai dari pertemuan, dan dan dianggap sebagai persepsi
pihak yang memfasilitasi pertemuan. dari para pekerja tentang
Agenda yang dibicarakan dalam kompetensi-kompetensi yang
pertemuan sebaiknya mencakup hal- dibutuhkan bagi pekerjaan yang
hal berikut ini: sedang dinilai.
- Proses yang akan - Behavioral Event
dilalui oleh para pimpinan Interview (BEI). Proses
puncak perusahaan dalam  pengumpulan data dilakukan
mengenali Core Competencies,  dengan cara wawancara secara
cara pengenalan job specific mendalam dengan sejumlah
competencies oleh job expert, pemegang jabatan yang
dan kaitan penggunaan Job mempunyai prestasi kerja rata-
Specific Competencies dan Core rata dan superior. Tujuan dari
Competencies. wawancara ini adalah untuk
- Keputusan- mendapatkan informasi yang
keputusan tentang jenis-jenis lengkap mengenai cara mereka
jabatan yang harus memiliki menangani situasi-situasi kritis
core competencies (misal: di dalam pekerjaan mereka.
semua pekerjaan di bawah level Mengingat pendekatan ini
manajemen) dan cara aplikasi memerlukan waktu yang cukup
model kompetensi (misal: lama dan biaya yang cukup
pengembangan karir, pelatihan, besar, maka sebaiknya
dsb-nya). digunakan hanya bila pekerjaan
- Kaitan antara Core yang akan dibuat model
Competencies dan tantangan- kompetensinya relatif sedikit,
tantangan, misi, dan sasaran – dan organisasi dapat
sasaran organisasi.

Perancangan Profil Kompetensi... (Difana Meilani) 83

 JURNAL ILMIAH TEKNIK INDUSTRI

memperoleh interviewer yang - Para manajer yang

terlatih. akan menjadi pengguna model
4. Menganalisis Data dan Membuat kompetensi ini.
Kesimpulan b. Mencapai kesepakatan atas bentuk
Untuk melakukan analisis terhadap data- model.       
data yang diperoleh dari survey, maka Sasaran dari proses ini adalah untuk
para perancang model kompetensi perlu mencapai konsensus mengenai
melakukan langkah-langkah berikut ini: sebuah model bersama yang
a. Hitunglah respon-respon yang aplikatif dan didukung oleh setiap
masuk dari masing-masing kelompok orang. Semua perbedaan substansial
pekerjaan yang model yang muncul harus didiskusikan
kompetensinya akan dibuat secara secara mendalam dan diselesaikan,
terpisah. bila semuanya memungkinkan.        
b. Buatlah nilai rata-rata, nilai c. Membatasi jumlah kompetensi bagi
minimum, dan nilai maksimum setiap model.        
dari tingkat kepentingan dan tingkat 6. Untuk setiap model jumlah
keterampilan yang diperlukan dari kompetensi yang sebaiknya ada adalah
masing-masing kompetensi. antara 8 – 10 kompetensi.  Besar-
c. Buatlah urutan tingkat kepentingan kecilnya jumlah akan tergantung juga
dan tingkat keterampilan yang pada  kompleksitas pekerjaan. Semakin
dibutuhkan dari masing – masing kompleks pekerjaan, umumnya
kompetensi dari yang paling tinggi memerlukan kompetensi yang lebih
hingga paling rendah. banyak.
Buatlah kesimpulan dari hasil analisis
tersebut di atas, dalam sebuah format Kerangka dasar kompetensi mengacu pada
yang dapat dipresentasikan kepada para langkah-langkah yang disebut FAC.
job expert, sebagai bahan kajian dan Singkatan dari Function, kemudian
diskusi. Pastikan bahwa dalam Activities/ Process, dan. selanjutnya
kesimpulan tercakup hal-hal berikut: Competency. Maksudnya, untuk menentukan
a. Hitunglah respon-respon yang kompetensi yang dibutuhkan pada suatu
masuk dari masing-masing kelompok pekerjaan tertentu pertama, perlu
pekerjaan yang model ditentukan fungsi-fungsi khusus pada suatu
kompetensinya akan dibuat secara posisi (function of job). Kedua, baru
terpisah. dipelajari secara khusus aktifitas dalam
b. Buatlah nilai rata-rata, nilai proses mengerjakan pekerjaan itu. Terakhir,
minimum, dan nilai maksimum dari baru ditentukan kompetensi apa saja yang
tingkat kepentingan dan tingkat diperlukan pada posisi tersebut.
keterampilan yang diperlukan dari
masing-masing kompetensi. Kerangka dasar kompetensi diilustrasikan
c. Buatlah urutan tingkat kepentingan pada Gambar 6:
dan tingkat keterampilan yang
dibutuhkan dari masing – masing
kompetensi mulai dari yang paling
Functio
Functio
tinggi hingga paling rendah.
n
n
5. Mendiskusikan dan Activities
Activities
Memfinalisasikan Model Kompetensi /Process
/Process
Pada tahap ini langkah-langkah yang
harus dilakukan adalah sebagai berikut: Competency
Competency
a. Presentasi      
Presentasikan hasil survey kepada Gambar 6. Kerangka Dasar Kompetensi
para pengambil keputusan  penting [Sumber: Martin, 2002, dalam Meuthia,
di dalam organisasi. Para pengambil 2005: hal 38]
keputusan penting ini adalah
meliputi  orang – orang yang Banyak pendekatan yang dilakukan dalam
tersebut di bawah ini: mengembangkan framework kompetensi.
- Para pimpinan Framework yang paling sering digunakan
puncak perusahaan. adalah kompetensi menurut Spencer.
- Manajer dan staf Kompetensi menurut spencer & spencer
departemen SDM yang akan (1993) didefinisikan sebagai karakteristik
mengaplikasikan model dasar yang dimiliki oleh seorang individu
kompetensi ini. yang berhubungan secara kausal dalam

84 Optimasi Sistem Industri, Vol. 7 No. 2, Mei 2008: 75 - 90

 JURNAL ILMIAH TEKNIK INDUSTRI

memenuhi kriteria yang diperlukan dalam 1. Kuadran I (Motivation): Jika

menduduki suatu jabatan. Kompetensi terdiri karyawan memiliki kemampuan yang
dari 5 tipe karakteristik, yaitu motif cukup dijabatannya, tapi tidak memiliki
(kemauan konsisten dan menjadi sebab dari kemauan yang cukup maka
tindakan), faktor bawaan (karakter dan dikelompokkan memiliki masalah di
respon yang konsisten), konsep diri motivasi. Pemecahan masalah yang
(gambaran diri), pengetahuan (informasi mungkin dapat dilakukan adalah dengan
dalam bidang tertentu) dan keterampilan cara coaching & feedback atau
(kemampuan untuk melaksanakan tugas). melakukan pelatihan peningkatan
Kamus kompetensi menurut Spencer 7 motivasi secara mandiri (self
Spencer (1993) dapat dilihat pada Gambar improvement).
7. 2. Kuadran II
Ø Achievment Orientation (ACH)
Ø Concern for Order, Quality Accuracy (CO)
(Resource/Process/Environment): Jika
Ø Inisiative (INT)
Ø Information Seeking (INFO) karyawan memiliki kemampuan dan
kemauan yang tinggi, tapi kinerja
Ø Self Control (SCT)
Ø Self Confidence (SCF)
Achievement &
Action
(performance) tidak memuaskan, maka
permasalahannya mungkin berada diluar
Ø Interpersonal Understanding (UI)
Ø Flexibility (FLX) Ø Customer Service Orientation (CSO)
Ø Organization Commitment (OC) Helping & Human
Effectiveness
Service kendali karyawan. Contohnya seperti
Soft
Competence kekurangan tenaga atau waktu, tugas
Cognitive Impact & Influence
memerlukan proses peningkatan, ruang
Ø Analytichal Thinking (AT) Ø Impact & Influence (IMP)
Ø Conceptual Thinking (CT)
Managerial
Ø Organization Awareness (OA)
Ø Relationship Building (RB)
kerja tidak tersusun ergonomis, dll.
Ø Expertise (EXP)
Namun bila kinerjanya sangat
Ø Developing Other (DO)
Ø Directiveness (DIR)
memuaskan, tapi memiliki kemauan dan
Ø Team Work (TW)
Ø Team Leadership (TL)
kemampuan yang sudah melebihi
Gambar 7. Kamus Kompetensi (Spencer & keperluan di jabatan tersebut, maka
Spencer, 1993) sudah selayaknya orang tersebut
Kuadran Analisis Performansi diberikan reward atau promosi.
3. Kuadran III (Selection): Jika
Bila mengacu pada teori “Big Dog” (2000), karyawan kurang atau tidak memiliki
kuadran analisis performansi adalah suatu baik kemampuan maupun kemauan,
alat untuk mengidentifikasi masalah maka orang tersebut mungkin tidak
kesenjangan dalam sumber daya manusia. cocok atau sesuai dengan jabatannya.
Kuadran analisis performansi ini mengatasi Ini mungkin menyatakan secara tidak
permasalahan SDM dengan melihat dari sisi langsung adanya masalah pada
ability (kemampuan) dan will (kemauan), pemilihan karyawan atau promosi dan
sehingga dapat dilakukan pemilihan disarankan untuk melakukan
alternatif solusi seperti pada Gambar 8. pemindahan atau dipertimbangkan untuk
melakukan pemecatan.
Pada dasarnya teori Big Dog digunakan 4. Kuadran IV (Training): Jika
untuk performance (kinerja) individu, namun karyawan memiliki kemauan untuk
kuadran-kuadran yang terdapat didalamnya melaksanakan, tapi kurang kemampuan
dapat digunakan sebagai bantuan dalam (knowledge) atau keahlian (skill) di
memberikan solusi pada kesenjangan dalam jabatannya, maka pelatihan
kompetensi. tambahan merupakan jawabannya.

3. Metodologi Penelitian
Metodologi penelitian merupakan tahapan-
tahapan di dalam melakukan penelitian yang
bertujuan untuk menghindari terjadinya
kesalahan-kesalahan. Tahapan-tahapan
penelitian merupakan rangkaian proses
penelitian yang saling berkaitan secara
sistematis. Tahapan-tahapan dalam
penelitian ini dapat dilihat pada bagan
Gambar 8. Analysis Quadrant (Big Dog, berikut ini :
2000)

Keterangan tiap kuadran adalah sebagai

berikut:

Perancangan Profil Kompetensi... (Difana Meilani) 85

 JURNAL ILMIAH TEKNIK INDUSTRI

Mulai Level Pelaksana 2 Karyawan Karyawan

Δ1 Δ2
(Operator Panel) 1 2
Survei Pendahuluan Achievement & Action 24% 21% 23% -2% 0%
Helping & Human Service 36% 26% 28% -10% -7%
Impact & Influence 31% 29% 27% -3% -5%
Identifikasi Masalah Studi Pustaka
Managerial 9% 14% 19% 5% 10%
Teori tentang:
Masih kurang diperhatikannya Cognitive 25% 29% 24% 5% 0%
Ø Manajemen Sumber Daya Manusia
kompetensi lunak pada PT. Semen Effectiveness 53% 47% 39% -6% -14%
Ø Audit Sumber Daya Manusia
Padang khususnya unit kerja jalur
Ø Kompetensi
Pengolahan dan Transportasi Batu
Ø Komitmen Level Pelaksana 2 Karyawan Karyawan
Kapur (PTBK) Δ3 Δ4
Ø Kuadran Analisis Performansi (Big Dog) (Operator CCP) 3 4
Achievement & Action 35% 34% 36% -1% 1%
Helping & Human Service 36% 31% 31% -5% -5%
Perumusan Masalah
Impact & Influence 27% 29% 29% 2% 2%
Bagaimanakah kompetensi lunak (soft competency)
jabatan dan karyawan pada unit kerja jalur
Managerial 19% 14% 15% -6% -4%
Pengolahan dan Transportasi Batu Kapur (PTBK) Cognitive 38% 34% 28% -4% -10%
PT. Semen Padang ? Effectiveness 53% 47% 41% -6% -12%

Pengumpulan Data Level Pelaksana 3 Karyawan Karyawan

Δ5 Δ6
Ø Data Kompetensi Kuesioner 1 (Operator Mosher) 5 6
Ø Data Kompetensi Kuesioner 2
Ø Data Kompetensi dari wawancara Achievement & Action 22% 29% 30% 7% 8%
Ø Wawancara (BEI)
(BEI)/ Expert Panel Helping & Human Service 38% 31% 41% -8% 2%
Ø Expert Panel
Ø Data Kompetensi Job Description Impact & Influence 35% 27% 33% -9% -3%
Managerial 20% 23% 27% 3% 7%
Pengolahan Data
Cognitive 29% 45% 36% 16% 8%
Effectiveness 53% 43% 47% -10% -6%
Triangulasi Triangulasi

Level Pelaksana 3 Karyawan Karyawan

Penentuan Kebutuhan Penentuan Kompetensi Δ7 Δ8
Kompetensi Jabatan Pemegang Jabatan (Operator Storage) 7 8
Achievement & Action 33% 13% 23% -20% -10%
Analisis Hasil Pengolahan Data Helping & Human Service 41% 23% 33% -18% -8%
Ø Analisis Solusi Bisnis Impact & Influence 25% 34% 31% 9% 6%
Ø Rencana Implementasi Managerial 16% 15% 18% -1% 2%
Cognitive 23% 24% 30% 1% 7%
Kesimpulan dan Saran Effectiveness 51% 47% 43% -4% -8%

Selesai
Dengan melihat adanya kesenjangan yang
Gambar 9. Metodologi Penelitian terjadi didalam SDM, maka perusahan
seharusnya melakukan tindakan – tindakan
untuk mengatasi permasalahan tersebut.
Bila mengacu pada teori “Big Dog” (2000),
4. Hasil Penelitian yang melihat dari sisi ability (kemampuan)
Setelah data kebutuhan kompetensi jabatan dan will (kemauan), maka dapat dilakukan
dan data kompetensi pemegang jabatan pemilihan alternatif solusi. Pada dasarnya
didapatkan, maka langkah selanjutnya teori Big Dog digunakan untuk performance
adalah melihat kesenjangan yang ada (kinerja) individu, namun kuadran-kuadran
didalamnya. Kesenjangan tersebut dapat yang terdapat didalamnya dapat digunakan
dilihat pada Tabel 2. sebagai bantuan dalam memberikan solusi
Tabel 2. Kesenjangan Kebutuhan pada kesenjangan kompetensi.
Kompetensi Jabatan dengan
Kompetensi Karyawan Apabila mencoba mencocokkan antara
kamus Spencer, yang terdapat 6 macam
kompetensi, dengan Analysis quadrant Big
Dog, yang terdapat 2 koordinat, maka harus
dilakukan penyesuaian karena jumlahnya
tidak sama. 6 kamus kompetensi yang
terdapat pada Spencer dapat dikelompokkan
menjadi 2 berdasarkan metode Big Dog.
Kelompok yang pertama adalah kemampuan
yang termasuk didalamnya antara lain
Helping & Human Service, Impact &
Influence, Managerial dan Cognitive.
Kelompok yang kedua adalah kemauan yang
mencangkup Achievement & Action dan
Effectiveness. Alasan pengelompokan
pertama karena rumus-rumus spencer
tersebut dapat dipengaruhi dari faktor
eksternal dan lebih mudah pelatihannya,
sedangkan kelompok kedua lebih kearah
internal (dari dalam diri individu) dan untuk

86 Optimasi Sistem Industri, Vol. 7 No. 2, Mei 2008: 75 - 90

 JURNAL ILMIAH TEKNIK INDUSTRI

meningkatkannya tidak mungkin hanya dibandingkan dengan nilai minus kemauan.

dalam beberapa kali pelatihan [Antoni, 2007, Prioritas yang disarankan ditingkatkan
hal 22]. terlebih dahulu adalah yang nilai minus-nya
jauh lebih besar sehingga dimasukkan
Nilai kesenjangan yang terdapat di Tabel 2 kedalam kuadran I.
bila dirata-ratakan menurut dua kelompok
tersebut dapat dilihat seperti pada Tabel 3. Berdasarkan pemetaan yang terdapat pada
Gambar 10, maka tindakan yang disarankan
Tabel 3. Konversi Pengelompokan Kamus pada setiap individu karyawan adalah
Spencer Menjadi Big Dog sebagai berikut:
Will Ability 1. Karyawan 1 cenderung memiliki
Achievement
Effectiveness
Helping & Impact &
Managerial kemampuan
Cognitive namun kurang di kemauan.
& Action Human Service Influence
Sebaiknya disarankan mendapat
Δ Karyawan 1 -2% -6% -10% -3% 5% 5% pelatihan peningkatan motivasi ataupun
Rata - rata 1 -4% -1%
Δ Karyawan 2 0% -14% -7% -5% 10% 0% bimbingan sehingga dapat memperkecil
Rata - rata 2 -7% -1% kesenjangan kompetensi. Prioritas
Δ Karyawan 3 -1% -6% -5% 2% -6% -4%
Rata - rata 3 -3% -3%
pelatihan yang diberikan sebaiknya dari
Δ Karyawan 4 1% -12% -5% 2% -4% -10% Helping & Human Service, Effectiveness,
Rata - rata 4 -5% -4% Impact & Influence, dan Achievement &
Δ Karyawan 5 7% -10% -8% -9% 3% 16%
Rata - rata 5 -2% 1%
Action.
Δ Karyawan 6 8% -6% 2% -3% 7% 2.8% Karyawan 2 cenderung memiliki
Rata - rata 6 1% 4% kemampuan, namun kemauan yang
Δ Karyawan 7 -20% -4% -18% 9% -1% 1%
Rata - rata 7 -12% -2% dimilikinya sangat kurang.
Δ Karyawan 8 -10% -8% -8% 6% 2% 7% Sebaiknya karyawan 2, disarankan lebih
Rata - rata 8 -9% 2% difokuskan untuk mendapat pelatihan
peningkatan motivasi ataupun bimbingan
Dengan menggunakan nilai yang terdapat sehingga dapat memperkecil
pada Tabel 3 maka dapat dilakukan kesenjangan kompetensi. Prioritas
pemetaan dengan menggunakan metode pelatihan yang diberikan sebaiknya dari
analysis quadrant Big Dog. Untuk Effectiveness, Helping & Human Service,
memudahkan pemetaan maka rentang nilai dan Impact & Influence.
rata-rata dari Tabel 17 digolongkan menjadi 3. Karyawan 3, memiliki memiliki nilai
beberapa golongan yaitu dibawah – 5% minus yang sama terhadap kemampuan
tergolong low, -5% – 5% tergolong medium dan kemauan. Sebaiknya disarankan
(masih dapat diterima karena mendapat pelatihan peningkatan
kesenjangannya tergolong kecil), dan diatas motivasi ataupun bimbingan sehingga
5% tergolong high. [Antoni, 2007, hal 23]. dapat memperkecil kesenjangan
kompetensi. Prioritas pelatihan yang
Hasil pemetaan tersebut dapat dilihat pada diberikan sebaiknya dari Effectiveness,
Gambar 10. Managerial, Helping & Human Service,
Cognitive, dan Achievement & Action.
Ability
4. Karyawan 4, hampir sama halnya
dengan karyawan 3, tetapi karyawan 4
I II memiliki nilai minus yang cenderung
Karyawan 8 Karyawan 6 hampir berimbang terhadap kemampuan
Karyawan 4 Karyawan 5 dan kemauannya.
Karyawan 7 Karyawan 1
Karyawan 2 Karyawan 3 Sebaiknya disarankan mendapat
pelatihan peningkatan motivasi ataupun
III IV Will
bimbingan sehingga dapat memperkecil
kesenjangan kompetensi. Prioritas
pelatihan yang diberikan sebaiknya dari
Effectiveness, Cognitif, Impact &
Influence, Helping & Human Service dan
Managerial.
Gambar 10. Pemetaan Kesenjangan 5. Karyawan 5 cenderung memiliki
Kompetensi dengan Metode sedikit kemauan yang masih berada
Analysis Quadrant Big Dog pada level toleransi, dan bahkan
memiliki kelebihan dalam kemampuan.
Karyawan 2 dan 7 dikelompokkan ke Sebaiknya karyawan 5 disarankan untuk
kuadran I karena nilai minus kemampuan mendapat pelatihan peningkatan
yang dimiliki cenderung tidak terlalu besar motivasi ataupun bimbingan sehingga

Perancangan Profil Kompetensi... (Difana Meilani) 87

 JURNAL ILMIAH TEKNIK INDUSTRI

dapat memperkecil kesenjangan 1. Perancangan profil kompetensi

kompetensi. Prioritas pelatihan yang lunak jabatan dan karyawan pada unit
diberikan sebaiknya Effectiveness, kerja jalur Pengolahan dan Transportasi
Impact & Influence dan Helping & Batu Kapur (PTBK) PT. Semen Padang
Human Service. menggunakan rumus kompetensi
6. Karyawan 6, bila dilihat dari Spencer yang terdiri dari 6 cluster yaitu
pemetaan pada kuadran pemetaan Achievement and Action, Helping and
berada pada kuadran II, dimana pada Human Service, Impact and Influence,
kuadran ini sebaiknya karyawan 6 Managerial, Cognitive, Effectiveness.
mendapatkan reward atau promosi 2. Berdasarkan hasil pemetaan
ataupun dilakukan pemindahan jabatan kesenjangan kompetensi lunak kedalam
ke jabatan yang membutuhkan Kuadran Analisis Performansi, maka
kompetensi yang lebih tinggi lagi agar didapatkan hasil bahwa karyawan yang
tidak terjadi kejenuhan kerja. Pada Tabel dipetakan berada pada kuadran I dan II.
17, karyawan 6 masih memiliki Rentang nilai rata-rata pemetaan
kesenjangan kompetensi di dalam hal kesenjangan kompetensi digolongkan
Efektiveness dan Impact & Influence. menjadi beberapa golongan yaitu
Apabila di dalam perusahaan, karyawan dibawah – 5% tergolong low, -5% – 5%
6 tidak dapat dipromosikan atau tergolong medium (masih dapat diterima
dipindahkan jabatannya maka pelatihan karena kesenjangannya tergolong kecil),
yang disarankan untuk dilakukan adalah dan diatas 5% tergolong high.
di bidang Efektiveness dan Impact & a) Operator Mosher regu D
Influence. (Karyawan 6) mempunyai kemauan
7. Karyawan 7 cenderung memiliki dan kemampuan yang paling tinggi
kemampuan namun memiliki kemauann dibandingkan dengan karyawan
yang paling minus dibandingkan lainnya, yaitu dengan nilai will = 1%
karyawan lainnya. Sebaiknya karyawan 7 dan ability = 4 %. Namun masih
ini mendapatkan prioritas utama dalam memiliki kesenjangan kompetensi di
mendapat pelatihan peningkatan dalam hal Efektiveness dan Impact &
motivasi ataupun bimbingan sehingga Influence. Apabila di dalam
dapat memperkecil kesenjangan perusahaan, karyawan 6 tidak dapat
kompetensi. Prioritas pelatihan yang dipromosikan atau dipindahkan
diberikan sebaiknya dari Achievement & jabatannya, maka pelatihan yang
Action, Helping & Human Service, disarankan untuk dilakukan adalah di
Effectiveness, dan Managerial. bidang Efektiveness dan Impact &
8. Karyawan 8 sama halnya dengan Influence.
karyawan 7, cenderung memiliki minus b) Operator Storage regu C
kemauan yang cukup besar, tetapi (Karyawan 7) mempunyai kemauan
memiliki kemampuan yang lebih. yang paling rendah dibandingkan
Sebaiknya karyawan 7 ini mendapatkan dengan karyawan lainnya, yaitu
prioritas utama dalam mendapat dengan nilai will = - 12%. Sebaiknya
pelatihan peningkatan motivasi ataupun karyawan 7 ini mendapatkan
bimbingan sehingga dapat memperkecil prioritas utama dalam mendapat
kesenjangan kompetensi. Prioritas pelatihan peningkatan motivasi
pelatihan yang diberikan sebaiknya dari ataupun bimbingan sehingga dapat
Achievement & Action, Helping & Human memperkecil kesenjangan
Service, Effectiveness. kompetensi. Prioritas pelatihan yang
diberikan sebaiknya dari
Dari setiap alternatif yang disarankan, Achievement & Action, Helping &
adalah setiap karyawan menetapkan rencana Human Service, Effectiveness, dan
pengembangan dirinya (baik itu segi Managerial.
motivasi maupun segi kemampuan) dengan
bimbingan dari mentor atau atasan. 6 Saran
Karyawan yang berhasil menjalankan dan
1. Unit kerja jalur PTBK lebih
meningkatkan kompetensinya, maka akan
memperhatikan operator yang memiliki
mendapatkan reward yang sesuai dengan
kemauan rendah, dan memberikan
performance/ kinerjanya di perusahaan.
pelatihan yang tepat untuk
meningkatkan motivasi dengan
5. Kesimpulan
melakukan agreement atau komitmen

88 Optimasi Sistem Industri, Vol. 7 No. 2, Mei 2008: 75 - 90

 JURNAL ILMIAH TEKNIK INDUSTRI

supaya kesenjangan kompetensi lunak Singarimbun, M. dan Effendi, S. Metode

tiap individu dapat diperkecil/ ditutupi. Penelitian Survai. Jakarta, Lembaga
2. Untuk penelitian selanjutnya agar Penelitian, Pendidikan dan Penerangan
pemetaan kompetensi lunak ini tidak Ekonomi dan Sosial, 1989.
hanya dilakukan pada unit kerja jalur Spencer, L.M & Spencer S.M., 1993,
Pengolahan dan Transportasi Batu Kapur Competence at Work, USA, John
(PTBK) PT. Semen Padang saja, tetapi Willey and Sons Inc.
pada seluruh departemen di lingkungan Sunarto, Manajemen Karyawan. Penerbit
PT. Semen Padang. Amus. Yogyakarta. 2005.
Utartono, Tony. Objektifitas Sistem
7. Daftar Pustaka Penilaian Kinerja (Performance
Appraisal ) Bank XYZ. ITB.
Antoni, Edwin. “Merumuskan profil
Bandung. 2001.
kompetensi lunak (soft
competence) jabatan dan
karyawannya untuk menentukan
kesenjangan sebagai masukan
untuk program pengembangan
karyawan di Departemen SCM
Bisnis Chevron”. ITB. Bandung,
2007.
Arikunto, S., Prosedur Penelitian Suatu
Pendekatan Praktek, Edisi Revisi V,
Jakarta, PT. Renika Cipta, 2002.
Clark, Donald, 2007, Big Dog's
Performance Coaching, May19,2000,
dari
http://www.nwlink.com/%7Edonclar
k/perform/perform.html ,
29 Februari 2008.
Dessler, Garry. Manajemen Sumber
Daya Manusia, jilid 2. Penerbit PT.
Prenhalindo. Jakarta, 1997.
Edratna, Hard and soft  competency,
Nopember 19, 2006, dari
http://edratna.wordpress.com/ab
out/, 29 Februari 2008.
Endah, Setyowati. Pengembangan SDM
berbasis kompetensi: solusi untuk
meningkatkan kinerja organisasi.
2005.
Endang, Sistem Manajemen SDM
Berbasiskan Kompetensi, dari
http://endang965.wordpress.com/200
7/04/22/sistem-manajemen-
berbasiskan-kompetensi/, 29 Februari
2008.
http://www.thehumanmatrix.net/competenc
y-mapping.htm
Meuthia, Yumi. Perancangan Ulang
Sistem Penilaian Prestasi Kerja
Berbasiskan Kompetensi Pada
PT. Semen Padang, Universitas
Andalas, Padang, 2005.
Mitrani, A, Daziel, M. And Fitt, D.
“Competency Based Human
Resource Management: Value-
Driven Strategies for Recruitment,
Development and Reward”, Kogan
Page Limited:London, 1992.

Perancangan Profil Kompetensi... (Difana Meilani) 89

 JURNAL ILMIAH TEKNIK INDUSTRI

90 Optimasi Sistem Industri, Vol. 7 No. 2, Mei 2008: 75 - 90