Tome las riendas del crecimiento

   
Autor(es): Jim Sims, Michael Treacy,
   
Pida a los altos ejecutivos que recorten costos en 10% y sabrán exactamente qué hacer;
pídales aumentar el crecimiento en 10% y se bloquearán, asumiendo que el crecimiento es
algo que realmente no pueden infl uenciar.
Pero los ejecutivos pueden controlar el crecimiento de sus empresas si tienen mejor
información acerca de dónde provienen los resultados. En vez de clasifi car las ventas por
mercados geográfi cos, unidades de negocios o líneas de productos, deberían ordenarlas de
una manera que revele qué partes de la estrategia fueron responsables de cada parte de los
ingresos. Este artículo presenta una herramienta que hace justamente eso: el estado de
fuentes de ingresos (SRS, por sus siglas en inglés).
Mediante cálculos sencillos con datos obtenidos del balance general, y estimaciones sobre
las tasas de crecimiento del sector y de deserción de clientes, el SRS permite a los
ejecutivos clasifi car sus ingresos según cinco fuentes de crecimiento: ventas continuas a
clientes establecidos (retención de la base); ventas ganadas a la competencia (aumento de
participació n); ventas que simplemente llegaron porque el mercado se está expandiendo
(posicionamiento de mercado); ventas producto de incursiones a mercados adyacentes, y
ventas por nuevas lí neas de negocios.
Una vez realizada esta clasifi cación, los ingresos se pueden ver como el crecimiento de
circunstancias manejables. Comparar las fuentes de ingresos a lo largo de las unidades de
negocios también puede arrojar percepciones nuevas y profundas, las que pueden sugerir
maneras inteligentes de cambiar de estrategia o fi jar una meta más ambiciosa.
Cientos de empresas están encaramadas sobre un enorme potencial que no pueden ver y,
por ende, no pueden aprovechar. El SRS los puede dotar de visión y, más importante aún,
de entendimiento.

Sacar más ventaja de los intangibles

   
Autor(es): Baruch Lev,
   
Los activos intangibles –patentes y knowhow, marcas, una fuerza de trabajo diestra,
sólidas relaciones con los clientes, software, procesos únicos y diseños organizacionales, y
similares– generan la mayor parte del crecimiento de la empresa y de valor para sus
accionistas. Sin embargo, extensas investigaciones muestran que los inversionistas
sistemáticamente no les otorgan precios justos a las acciones de compañías que tienen un
uso intensivo de intangibles. Claramente, sobredimensionar el precio es un derroche de
capital. Pero subdimensionarlo aumenta el costo de capital, perjudicando el esfuerzo de los
ejecutivos de aprovechar mayores oportunidades de crecimiento.

¿Cómo se rompe este círculo vicioso? Generando una mejor información acerca de sus
inversiones en intangibles y dando a conocer al mercado de capitales al menos una parte
de esos datos.

Obtener esa información no es fácil. No existen mercados que generen precios visibles
para el capital intelectual, las marcas o el capital humano, y así asistan a los inversionistas
en valorar de manera correcta las empresas intensivas en intangibles. Y las actuales
prácticas contables juntan los fondos gastados en intangibles con los gastos generales. Así,
ni los inversionistas ni los ejecutivos saben cuánto se está invirtiendo en estos activos, ni
cuánto sería el retorno de esas inversiones.

Las empresas debieran separar los montos gastados en intangibles y revelarlos al mercado.
Es más, los ejecutivos deben comenzar a pensar en los intangibles no como costos, sino
como activos, de manera de reconocerlos como inversiones cuyos retornos se pueden
identificar y monitorear.

El autor enfatiza que las corporaciones y entidades de contabilidad debieran realizar

esfuerzos para desarrollar información que pueda reflejar de manera confiable los atributos
únicos de los intangibles. La actual asignación de recursos es errónea, y debiera ser
incentivo suficiente para que las empresas se unan y lideren este proceso.

Opciones reales que realmente funcionan

   
Autor(es): Alexander B. van Putten, Ian C. MacMillan,
   
Las opciones reales han tenido di?cultad en ganar popularidad con los ejecutivos. Muchos
directores de ?nanzas creen que el método sobrevalora los proyectos ries-gosos. Esta
preocupación es legítima, pero abandonar las opciones reales como un modelo de
valoración no es la solución. Las empresas que sólo confían en el aná-lisis del ?ujo de caja
descontado (DCF) subestiman el valor de sus proyectos y podrían errar en invertir lo su?
ciente en oportunidades inciertas, pero altamente prometedoras. Los directores de ?nanzas
no necesitan ni deberían escoger un enfoque por sobre el otro. Lejos de reemplazar el
análisis DCF, las opciones reales con un complemento esencial, y el valor total de un
proyecto deberían incorporar ambos. El DCF capta una estimación base del valor; las
opcio-nes reales toman en cuenta el potencial para grandes ganancias. Esto no quiere decir
que no existan pro-blemas con las opciones reales. Tal como se utiliza ahora, se centran
casi exclusiva-mente en los riesgos asociados a los in-gresos, ignorando los riesgos
relacionados con los costos de un proyecto. También es verdad que la valoración de
opciones casi siempre ignora los activos que una inver-sión inicial en un proyecto
subsiguiente-mente abandonado muchas veces quedan con la empresa. En este artículo, los
autores presentan una fórmula simple que, al combinar el DCF y la valoración de
opciones, trata ambos problemas. Al usar un enfoque integrado, en el largo plazo los
ejecutivos seleccionarán mejores proyectos mientras mantienen el riesgo bajo control. Así,
se desempeñarán mejor que sus rivales en cuanto a los produc-tos y en los mercados de
capitales.

Usted tiene más capital del que piensa

   
Autor(es): Robert C. Merton,
   
Los altos ejecutivos típicamente delegan la responsabilidad de gestionar el portafolio de
derivados de una empresa a expertos en finanzas de la propia compañía o a sus asesores
financieros. Se trata de un error garrafal, arguye este premio Nobel, porque la inventiva de
los mercados financieros modernos hace posible que las empresas doble e incluso
tripliquen su capacidad de invertir en sus activos y competencias estratégicos. Los riesgos
caen dentro de dos categorías: o bien una empresa añade valor al asumirlos por cuenta de
sus accionistas, o no lo hace. Al cubrir o asegurarse en contra de riesgos que no agregan
valor con valores y contratos derivados, eliminándolos de esa forma de lo que el autor
denomina “balance general de riesgos”, los ejecutivos pueden liberar capital accionario
para asumir mayores riesgos que agregan valor. Ésta no es sólo una posibilidad teórica.
Una innovación –el swap de tasas de interés, introducido hace 20 años– ya ha posibilitado
al sector bancario aumentar drásticamente su capacidad de añadir valor a cada dólar de
capital accionario invertido. Con la gama de instrumentos derivados creciendo, no hay
razón para que otras empresas no puedan eliminar riesgos estratégicos, creando
potencialmente miles de millones de dólares en valor para los accionistas. Las
posibilidades son especialmente importantes para las empresas cerradas que no tienen
acceso a los mercados accionarios y por ello no pueden aumentar fácilmente su capital
accionario mediante la emisión de nuevas acciones. El autor describe cómo los contratos
derivativos de diversos tipos ya están siendo empleados estratégicamente para mitigar o
eliminar diversos riesgos. También muestra cómo las compañías pueden usar el balance
general de riesgos para identificar riesgos que no deberían asumir directamente y para
determinar cuánto capital accionario pueden liberar para asumir más riesgos que añaden
valor.

Diez maneras de crear valor para los accionistas

   
Autor(es): Alfred Rappaport,
   
Los ejecutivos han desarrollado una visión estrecha en su búsqueda del valor para los
accionistas, al enfocarse en el desempeño de corto plazo a expensas de la inversión para el
crecimiento a largo plazo. Es tiempo de ampliar la perspectiva y empezar a diseñar las
estrategias de negocios a la luz del panorama competitivo y no de la nómina de
accionistas. En este artículo, Alfred Rapapport ofrece diez principios básicos para ayudar a
los ejecutivos a crear un valor duradero para los accionistas. Para empezar, las empresas
no deberían manejar las ganancias o entregar una guía de ganancias; aquellos que no
cumplen con este primer principio del valor para los accionistas, casi con certeza serán
incapaces de seguir el resto. Además, los líderes deberían tomar decisiones y adquisiciones
estratégicas, y mantener activos que maximizan el valor esperado, incluso si, como
resultado, las ganancias a corto plazo se ven afectadas negativamente. Cuando no existen
oportunidades creíbles de creación de valor invirtiendo en el negocio, las empresas
deberían evitar utilizar el exceso de efectivo para hacer inversiones que se vean bien en la
superficie pero que podrían terminar destruyendo valor, tales como las adquisiciones mal
concebidas y sobrevaluadas. Sería mejor devolver el efectivo a los accionistas bajo la
forma de dividendos y recompras de acciones. Rapapport también ofrece pautas para
establecer incentivos eficaces de compensación en todos los niveles ejecutivos; enfatiza
que los altos ejecutivos deben asumir el riesgo de la propiedad de igual forma que los
accionistas; e insta a las empresas a adoptar una divulgación total, que actúa como
antídoto contra la obsesión por las ganancias de corto plazo y que sirve para aminorar la
incertidumbre de los inversionistas, lo que podría reducir el costo del capital y elevar el
precio de las acciones. El autor advierte que algunos tipos de empresas –como las nuevas
empresas de alta tecnología y las organizaciones con serias restricciones de capital– no
pueden ignorar las presiones del mercado por el desempeño de corto plazo. La mayoría de
las empresas con un sólido y bien ejecutado modelo de negocios, sin embargo, pueden
concretar mejor su potencial de creación de valor para los accionistas adoptando los diez
principios.

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¿Tomar el dinero o huir?
   
Autor(es): John W. Mullins,
   
En apariencia, el plan de negocios de Petrolink tiene cara de ganador. Actualmente, la
empresa energética rusa Gazprom opera y es dueña del único gasoducto disponible para
los operadores del recién desarrollado campo de gas Helmark en el Mar Báltico. Esto le da
Gazprom acceso a información sobre la productividad de contratos individuales y, por lo
tanto, una ventaja en la negociación de nuevos contratos. Los fundadores de Petrolink
creen que la empresa que abra un nuevo gasoducto debiera encontrar clientes ansiosos
entre los muchos productores independientes del campo de gas. El equipo de Petrolink ha
tenido conversaciones con dos posibles inversionistas. Tras seis semanas de due diligence,
London Development Partners –una importante y conocida fi rma de capital de riesgo sin
experiencia en el negocio del gas– ofrece una primera ronda de inversiones relativamente
pequeñas, sin compromisos tangibles frente a futuras rondas. El paquete está lejos de lo
que había esperado el equipo. La empresa polaca de capital de riesgo BRX Capital a penas
lleva cinco años en el negocio, pero ya ha invertido en la industria petrolera y de gas de
Europa Oriental. BRX no sólo concuerda con la estructura de capital que propone
Petrolink, sino también está de acuerdo en fi nanciar las dos primeras rondas. Uno de los
objetivos principales de Petrolink ha sido asegurarse de que ningún inversionista tenga
demasiada influencia, de manera que el acuerdo propuesta por BRX le viene bien. Pero
ahora que hay un cheque de €4 millones sobre la mesa, parece haber un aparente quiebre
de confi anza por parte de la empresa polaca. Los fundadores de Petrolink descubren que
una provisión, concordada entre ambas partes, respecto de disolución patrimonial ha sido
cambiada. ¿Deberían tomar el dinero de BRX o ir a otro lado? Comentan este caso fi
cticio: George Brenkert de Georgetown University; Sonia Lo de Chalsys Partners; William
Sahlman de Harvard Business School, y Charalambos Vlachoutsicos asesor de 7L Capital
Partners Emerging Europe.