Metode moderne de conducere

8.1 Conceptul de metodă în conducerea întreprinderilor

În conducerea întreprinderilor se constată o accentuată orientare spre folosirea unor metode
operaţionale, care să dea posibilitate înlocuirii conducerii descriptivo-empirice cu metode1
normative, ştiinţifice.
Prin metodă de conducere înţelegem maniera în care managerii, cu ajutorul unui
complex coerent de instrumente, îşi exercită influenţa aspra factorilor de care dispune
în scopul folosirii lor raţionale, în efortul de atingere a obiectivelor prestabilite.
Prin procedeu de conducere înţelegem “rutina” pe care o aplică conducerea cu scopul obţinerii
informaţiilor necesare luării deciziilor.
Instrumentele de conducere sunt mijloacele pe care le are la dispoziţie managerul pentru a-şi
exercita funcţiile, respectiv: regulamente, planuri, programe, tabloul de bord etc.
Tehnica de conducere reprezintă modul concret de acţiune al managerilor, determinat de
metoda de conducere aplicată; prin tehnica de conducere se realizează o simbioză între
cunoştinţele propriu-zise (tehnice) ale conducătorului şi măiestria sa personală2 în utilizarea
procedeelor şi instrumentelor de conducere.
Apariţia în teorie şi practică a unei vaste palete de metode de conducere se explică prin creşterea
eficienţei activităţii managerilor care aplică o metodă sau alta de conducere, în comparaţie cu
întreprinderile în care managementul nu aplică o metodă coerentă de conducere.
Cele circa 20 de metode de conducere şi peste 80 de tehnici cunoscute în prezent suferă un proces
continuu de perfecţionare pentru a putea răspunde evoluţiei tehnicii şi nevoilor tot mai exigente ale
beneficiarilor activităţii pe care o desfăşoară organizaţia.
Metodele, în general, sunt clasificate după numeroase criterii dintre acestea cel mai important
apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează în:
�metode propriu-zise (generale) de conducere, vizează ansamblul procesului de conducere,
se pot aplica în toate domeniile de activitate, atât la nivelul întreprinderii, cât şi al subdiviziunilor
acestora. Din rândul acestora amintim: conducerea prin obiective, conducerea prin produs,
conducerea prin excepţii, conducerea prin bugete, conducerea prin delegare de autoritate etc.;
� metode şi tehnici specifice care se aplică în cadrul unei funcţii, cu o sferă de aplicabilitate mai
restrânsă, din rândul cărora amintim: tehnici sociometrice, tehnici de previziune, tehnici de
ordonare şi evaluare a programelor etc.).

8.2 Metode generale de conducere

Conducerea prin obiective
Este probabil cea mai folosită metodă de conducere, în consecinţă unele din principiile ei se aplică
chiar şi atunci cînd se foloseşte o altă metodă.
Metoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives) poate fi definită drept „un
sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul
executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a
recompenselor şi, respectiv, a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite”
– O. Nicolescu.
Obiectivele se stabilesc în comun de către toţi participanţii implicaţi în realizarea lor.
Componentele metodei de conducere prin obiective
Este cel mai frecvent sistem de conducere folosit. La baza conceperii MPO se afla premisa ca
eficacitatea unei firme depinde de intrepatrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce
implica o legatura stransa intre obiective – rezultate – recompense/sanctiuni.
Obiectivele- ţeluri/scopuri cuantificabile pe care un colectiv sau un individ îşi propune să le atingă într-o perioadă dată
cu mijloace materiale şi financiare prestabilite. Pentru a se uşura îndeplinirea lor, obiectivele trebuie definite cât mai
concret şi într-o formă accesibilă, care să permită atât înţelegerea, cât şi urmărirea gradului de apropiere de ţel.
Esenţa metodei: stabilirea precisă şi concretă a unor obiective (scopuri) pentru fiecare nivel ierarhic, fiecare
subdiviziune organizatorică din întreprindere, corelate cu obiectivele generale ale acesteia. Fiecare conducător (manager
de compartiment) trebuie să cunoască, atît obiectivele generale ale întreprinderii, cît şi obiectivele ce revin domeniului
pe care îl conduce.
Datorită faptului că atât planul, cât şi obiectivele întreprinderii au acelaşi obiect şi aceeaşi raţiune
de existenţă se pune, îndreptăţit de altfel, problema necesităţii obiectivelor în condiţiile existenţei
planului. Analiza deosebirilor dintre cele două categorii economice ne oferă argumentele existenţei
lor, respectiv: planul este un instrument general din care decurg obligaţii legale pentru toţi
managerii unei organizaţii, de fapt pentru toţi angajaţii, în timp ce obiectivele pot fi diferite pentru
fiecare compartiment sau unitate operativă, în parte; indicatorii planului sunt numeroşi şi stabiliţi la
nivelul întreprinderii în vreme ce obiectivele, cu un număr restrâns de indicatori, sunt stabilite
pentru fiecare compartiment şi chiar executant în parte; indicatorii planului sunt ficşi, în timp ce
obiectivele se pot exprima şi în intervale de toleranţă (de abateri acceptate).
Programele de acţiune şi planing-ul. Sunt elaborate atât pentru întreaga întreprindere, cât şi pentru fiecare „titular de
obiective” în parte. Programele cuprind foarte explicit: obiectivele şi resursele (umane, materiale, financiare şi
informaţionale), precum şi toate acţiunile ce urmează să fie desfăşurate în perioada respectivă. Sincronizarea în timp a
diferitelor acţiuni din program se realizează prin înscrierea în „planing” a termenelor iniţiale, intermediare şi finale ale
fiecărei acţiuni.
Bugetele. Se elaborează pentru fiecare compartiment la care se urmăresc veniturile şi cheltuielile.
Bugetul ne oferă posibilitatea stabilirii cu mare precizie, pe fiecare compartiment, a eforturilor şi a rezultatelor obţinute.
În acest fel bugetul devine principalul instrument de perfecţionare a activităţii şi, în acelaşi timp, de diferenţiere a
eficienţei cu care se munceşte în diferitele compartimente din care este compusă întreprinderea, inclusiv a
managementului acestora.
Instrucţiunile. Acestea trebuie să reflecte concomitent actele normative, legile în vigoare, cât şi
experienţa conducerii întreprinderii. Au în vedere procedurile de aplicat pentru utilizarea cu
maximum de randament a tuturor componentelor metodei.
În funcţie de gradul lor de aplicabilitate, instrucţiunile sunt: generale, valabile la nivelul întregii
întreprinderi, şi specifice, care se referă doar la activităţile dintr-un număr redus de
compartimente, la limită unul singur.
Foarte importantă remarca lui O. Nicolescu cu privire la caracterul instrucţiunilor, respectiv ele nu
trebuie să fie nici prea amănunţite (determină apariţia imobilismului, a rigidităţii, apatiei etc.), dar
nici prea generale (favorizează confuziile, anarhia etc.).
Aplicarea metodei de conducere prin obiective.
In procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu specific acesteia (cu o
lungime diferită în funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape:
1. Stabilirea obiectivelor întreprinderii
Etapa se derulează în procesul de elaborare a planului economico-social al întreprinderii şi este cea
mai dificilă, întrucît identificarea, definirea clară, alegerea celor mai generale şi mai semnificative
obiective nu este nici simplă şi nici uşoară. Obiectivele ce se stabilesc pentru întreaga întreprindere
şi pentru o perioadă de minimum un an, trebuie să fie realiste, stimulative, să se refere la cele mai
importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia întreprinderii.
Obiectivele generale odată stabilite se reiau în aceeaşi formă mai multe etape consecutiv;
renunţarea în favoarea altora se face numai o dată cu schimbarea politicii, a strategiei sau tacticii
adoptată de întreprindere.
2. Stabilirea subobiectivelor, a programelor şi bugetelor
Obiectivele generale, stabilite în etapa I, sunt supuse în continuare la o repartizare pe
compartimente în decursul unor dialoguri bi şi multilaterale între conducerea întreprinderii, pe de o
parte, şi conducătorul fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia, pe de altă parte.
Impunerea unor obiective, comunicarea acestora sub forma unor hotărâri sau orice altă „soluţie” în
care dialogul este ocolit desfinţează de facto însăşi metoda de conducere prin obiective.
Obiectivele, precizate pentru fiecare compartiment în parte (servicii, departamente, birouri,
complexe, unităţi operative, productive etc.), pot fi direct sau indirect derivate din obiectivele
generale, pot sau nu avea aceleaşi unităţi de măsură ale performanţelor. Trebuie să menţionăm că
şi la elaborarea acestora trebuie să participe întregul personal pentru a se putea include potenţialul
uman şi celelalte resurse existente la nivelul întreprinderii (sau a unui compartiment) în setul de
componente ce se elaborează şi, în consecinţă, să se asigure realismul acestora.
3. Realizarea programelor de acţiune
Este cea mai lungă etapă. Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să verificăm dacă obiectivele stabilite
au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora. În această etapă
superiorii nu iau decizii în aria obiectivelor colaboratorilor lor decât în cazuri extreme, cum ar fi:
previziunea neatingerii obiectivelor, cererea expresă a colaboratorilor, schimbări fundamentale ale
strategiei întreprinderii etc.
4. Analiza gradului de realizare a obiectivelor
Este etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a următorului ciclu de activitate.
Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins în ciclul
următor mai apropiate de condiţiile existente, mai realiste şi mai controlabile. În aceeaşi etapă, în
funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune, deci de realizare a obiectivelor, se hotărăsc
promt recompensele materiale şi morale, individuale şi colective (şi, evident, sancţiunile, dacă este
cazul) – aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm, aspect care condiţionează
într-o măsură însemnată succesul metodei.
Principalele avantaje ale acestei metode de conducere sunt: asigurarea unui realism pronunţat şi
coerent în stabilirea obiectivelor; amplificarea nivelului de motivare a personalului şi de participare
la realizarea obiectivelor; dezvoltarea unui climat de creativitate; promovarea largă a
autocontrolului; diminuarea sarcinilor de supraveghere şi îmbunătăţire a utilizării timpului de lucru
al conducătorului; creşterea resposabilităţii pentru realizarea obiectivelor; obţinerea unui mai strâns
raport de corelare între nivelul salarizării şi rezultatele obţinute pe linia realizării obiectivelor;
creşterea eficienţei întregii activităţi a societăţii comerciale şi a satisfacţiei angajaţilor.
 Limita majora a utilizarii MPO este dificultatea modificarii mentalitatilor si comportamentului personalului.

Conducerea prin produs

Singura cale de satisfacere a nevoilor oamenilor, pe de o parte, şi de desfăşurarea unei activităţi
profitabile, pe de altă parte, este realizarea unui astfel de produs şi/sau serviciu care să răspundă
simultan şi în cel mai înalt grad celor două deziderate (să satisfacă într-un înalt grad o nevoie
umană şi să aducă producătorului şi intermediarilor profit). Această necesitate determină în
întreprinderi o preocupare pentru perfecţionarea continuă a produselor şi serviciilor oferite
beneficiarilor, pentru reducerea, suprimarea şi înlocuirea celor învechite. Realizarea sarcinilor de
acest gen ale întreprinderilor pot fi îndeplinite cu bune rezultate folosind metoda de conducere prin
produs.
Conducerea prin produs poate fi definită drept „o manieră de a conduce cu ajutorul căreia
toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt
grupate şi subordonate, pentru coordonare şi supraveghere, unei conduceri specifice şi
într-un fel separate din cadrul întreprinderii” – M. Dumitrescu.
Metodologia de realizare a MPPr
1. Stabilirea de catre managementul superior al organizatiei a produsului sau grupei de produse ce formeaza
obiectul managementului pe produs.
Se va recurge la managementul pe produs numai pentru produsele fabricate in cantitati mari, cu ponderi
semnificative in cifrele de afaceri, competitivitate ridicata, care prezinta perspective de vanzare si profit atat la extern
cat si pe piata interna.
2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului. Se recruteaza din randul specialistilor cu
experienta in domeniul respectiv, de varsta medie, cu calitati si aptitudini care sa garanteze ducerea la bun sfarsit a
complexului de sarcini, competente si responsabilitati implicate
Daca produsul ales depinde preponderent de inovatiile tehnice pentru a fi competitiv, atunci este necesar un conducator
cu pregatire tehnica (inginer de exemplu, informatician, proiectant etc.).
3. Elaborarea de catre fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea si comercializarea
produsului sau grupei respective de produse. Variantele sunt supuse examinarii organismelor de management
participativ in vederea definitivarii si adoptarii lor. Strategia partiala pe produs trebuie integrata in strategia globala a
organizatiei, concretizata in programul de activitate pe termen lung si mediu.
4. Evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produsului, adică produsul fabricat să fie rentabil din punct
de vedere economic. Daca produsul intra in faza de declin, trebuie asigurata din timp inlocuirea sa la un moment
oportun.
Avantajele metodei:
- aplicarea metodei conduce la o serie de imbunatatiri pe planul ordinii, disciplinei, responsabilitatii etc.;
- specializarea accentuata a conducatorilor de produs;
- urmarirea mai a profiturilor obtinute;
- orientarea evidenta si permanenta a productiei catre piata.
Dezavantajele (limitele) metodei:
- posibilitatea de aparitie a conflictelor de competenta, ca urmare a alterarii principiului unitatii de comanda,
datorita dificultatii asigurarii unei autonomii suficiente a managementului pe produs.

Conducerea prin excepţii

Dinamismul tehnologiei, mărimea şi complexitatea întreprinderilor au determinat, printre altele, şi o
multiplicare a sarcinilor conducerii într-o asemenea măsură încât se pune sub semnul întrebării
capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini.
În aceste condiţii, o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la
un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc, prin semnificaţia lor,
puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui, informaţii
excepţionale, (de „excepţie”).
În virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este înţeleasă ca un proces de prelucrare şi de
decizie în care sunt folosite numai informaţiile care reprezintă abateri, peste limitele admise, de la
planuri, programe, norme, obiective, normative, rezultate etc.
Deci, informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară în limitele prevăzute, normale, nu sunt
transmise mai sus decât cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc.
Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care
semnalează managerului când este necesară intervenţia sa şi rămâne tăcut atunci când
intervenţia acestuia nu este necesară.
Scopul principal al unui astfel de sistem este de a simplifica procesul de conducere însăşi – de a
permite unui manager să se ocupe de problemele care necesită într-adevăr intervenţia sa şi să nu
îşi piardă timpul, extrem de preţios, cu cele care sunt mai bine tratate de colaboratorii săi.
 Etapele necesare aplicarii SCE
1. Stabilirea obiectivelor, a normelor si a altor elemente necesare desfasurarii activitatilor la diferite nivele
ierarhice de conducere.
2. Stabilirea tolerantelor admise pentru abaterile de la valorile prestabilite ale obiectivelor, normelor etc. si
nivelul abaterilor la care conducatorul declanseaza luarea de decizii corective. Aceste tolerante si abateri se
diferentiaza in raport cu nivelul ierarhic de referinta, fapt reflectat in grafice care reprezinta limitele de alerta
pentru fiecare functie de conducere.
3. Compararea realizarilor cu nivelurile planificate.
4. Luarea deciziilor de corectie.
Conducerea prin excepţii prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje.
Din rândul avantajelor enumerăm: economisirea timpului conducătorilor, de nivel mediu şi
superior, ieftinirea funcţionării aparatului de conducere. Unul din dezavantajele majore decurge din
posibilitatea compensării unor abateri de sens contrar şi nesemnalizarea lor, ceea ce poate oferi
managerilor sentimentul (fals) că activităţile se derulează în condiţii normale, exista riscul netransmiterii
corecte si la timp a abaterilor; tolerantele stabilite risca sa se deprecieze rapid.

Conducerea prin proiecte

Se utilizată, de regulă, de marile întreprinderi sau compartimente care au drept obiectiv realizarea
unor lucrări deosebit de complexe, care presupun o strânsă colaborare în realizarea lor, cum ar fi:
investiţii, introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor, schimbarea şi/sau
reorganizarea unui sistem de conducere, pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc.
De altfel, metoda a fost concepută la NASA pentru realizarea rachetelor spaţiale, misiunea Apollo.
Metoda conducerii prin proiecte asigură rezolvarea rapidă şi eficientă a unor lucrări complexe sau
complicate în termenele stabilite şi cu cheltuieli minime, datorită faptului că permite ordonarea
activităţilor după un „calendar” optim (căruia îi corespunde un buget de cheltuieli minim) şi
urmărirea concomitentă a desfăşurării tuturor activităţilor în curs de execuţie şi corelarea lor cu
resusele existente, disponibile.
Metoda se caracterizează printr-o mare supleţe, structurile organizatorice modificându-se de la un
proiect la altul (una din trăsăturile caracteristice ale metodei) şi presupune existenţa unui personal
– atât a celui de execuţie, cât şi a celui de conducere – foarte bine pregătit şi dispus să-şi asume
riscul pe care-l presupune trecerea frecventă de la o lucrare la alta.
Forme de management prin proiecte:
1.MPP cu responsabilitate individuală- întreaga resposabilitate pentru derularea proiectului este
atribuită unei singure persoane, care coordonează proiectul dat şi se numeşte manager de proiect,
el are în subordinea sa responsabilii din cadrul compartimentului. Avantaje - reducerea la minimum
a cheltuielilor cu personalul şi folosirea experienţei specialiştilor firmei. Dezavantaje – personalul
pus la dispoziţie nu este întotdeauna de calitatea corespunzătoare.
2.MPP cu stat major – dirijarea activităţilor este dirijată de către managerul de proiect în
colaborare cu un colectiv de specialişti ce se ocupă în exclusivitate de această problemă. Membrii
colectivului efectuiază şi o parte apreciabilă din acţiunile implicate de proiect. Pentru efectuarea
celorlalte acţiuni se apelează la ajutorul specialiştilor din compartimentele firmei desemnaţi în
prealabil de conducrea acesteia.
3.MPP mixt – îmbinarea celor 2 tipuri cumulînd într-o anumită măsură avantajele şi
dezavantajele lor.

Etape:
1.Definirea generală a proiectului- precizarea obiectivelor urmărite, stabilirea amplorii
proiectului şi subdiviziunilor organizatorice implicate în realizarea sa şi formularea criteriilor de
apreciere a rezultatelor.
2.Desemnarea managerului proiectului, a responsabilităţilor celorlalte persoane care vor
participa la realizarea proiectului.
3.Definirea organizatorică a proiectului – stabilirea timpului de organizare utilizat, întocmirea
listei principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi pentru managerul proiectului.
4.Pregătirea climatului pentru implimentarea MPP - prin prezentarea noului sistem şi a
avantajelor sale tuturor celor implicaţi.
5.Implimentarea MPP – trecerea la realizarea obiectivelor prevăzute şi exercitarea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor participanţilor la proiect.
6.Evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului adoptînd măsurile corective necesare.
În concluzie, conducerea prin proiecte este o metodă cu o durată limitată de acţiune, utilizată
pentru soluţionarea unor probleme complexe care apar periodic sau sunt permanente în activitatea
unor organizaţii.
Totdeauna rezolvarea problemelor presupune aportul unei largi game de specialişti, din
compartimente diferite, care temporar sunt integraţi într-o unitate organizatorică nouă, care se va
desfinţa după realizarea proiectului.
Conducerea prin bugete
De regulă, pe ansamblul întreprinderii cheltuielile, veniturile şi rezultatele finale (profitul sau
pierderile) sunt măsurate cu precizie, nu însă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă în
parte, împiedicând managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al
întreprinderii.
Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi
obiective ce revin atât colectivelor respective, cât şi managerilor lor.
Metoda are un profund caracter economic, urmărind în detaliu contribuţia fiecăruia din
compartimentele întreprinderii la cheltuielile, veniturile şi profitul sau pierderile totale; în acest fel,
contribuie la obţinerea unor rezultate superioare.
Etapele de implementare a managementului prin bugete:
1. delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune (de exemplu la nivelul unor compartimente sau grupe de
compartimente ale firmei).
2. elaborarea si fundamentarea bugetelor cu dimensionarea valorica pentru fiecare centru de gestiune a
obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si resurselor conform modelului din tabel.
3. lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
4. executia bugetara, inregistrarea si transmiterea abaterilor;
5. controlul şi analiza postoperativa a abaterilor; calculul costului efectiv al productiei si produselor;
6. evaluarea activitatilor centrelor de gestiune (depistarea punctelor forte si a punctelor slabe).
Avantajele metodei:
- evidentierea clara si corecta a contributiei componentelor structurale ale firmei la realizarea obiectivelor
fundamentale;
- participarea activa a salariatilor la stabilirea si realizarea obiectivelor.
Ca limita principala a metodei putem mentiona greutatea adoptarii sistemului informational care sa permita lansarea si
urmarirea executiei bugetelor.