PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING: João Manoel Camargo Ferreira - Projeto Pós Marketing UFPR

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E APLICADA

CENTRO DE PESQUISA E PÓS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MARKETING EMPRESARIAL
PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING
Autores:
João Manoel Camargo Ferreira
Mauricy Kawano
Projeto técnico apresentado à Universidade

Federal do Paraná para obtenção do título de
Especialista em Marketing Empresarial.
Orientador: Prof. Mestre Zaki Akel Sobrinho.
CURITIBA
1998
Plano Estratégico de Marketing 2
AGRADECIMENTOS
Estendemos nossos agradecimentos a empresa Carborundum Abrasivos - Escritório

Regional de Curitiba pela concessão de seu nome bem como de informações
particulares da empresa utilizadas neste trabalho, e pela contribuição por parte de
seus funcionários quando do desenvolvimento de algumas etapas deste projeto
técnico.
Agradecemos também ao Prof. Zaki Akel pelo apoio na orientação deste trabalho e
pelo incentivo e criação em seus orientados de um pensamento e uma filosofia de
marketing.
Os autores.
UFPR - Especialização em Marketing Empresarial

SUMÁRIO
ITEM TÍTULO PÁGINA
1 Apresentação 5
2 Introdução 6
2.1 Justificativas 6
2.2 Restrições às propostas 6
2.3 Metodologia 7
3 Objetivo do projeto 8
3.1 Objetivo geral 8
3.2 Objetivos específicos 8
4 Fundamentação Teórica 9
4.1 Planejamento Estratégico 9
4.2 Escopo do Marketing 11
4.3 Visão e Missão 12
4.4 Análise do Ambiente Externo 13
4.5 Análise do Ambiente Interno 13
4.6 Análise Estratégica 14
4.7 Objetivos e Estratégias 14
4.8 Política e Diretrizes 15
4.9 Metas, Táticas e Indicadores de Desempenho 16
4.10 Monitorização do Plano 16
4.11 Mix de Marketing 18
4.12 Pesquisa de Mercado 20
4.13 Definição de Bem Industrial 20
4.14 Planejamento de Novos Negócios 21
5 Desenvolvimento 22
5.1 A empresa, seu grupo, suas unidades fabris e suas coligadas 22
5.1.1 Grupo Saint Gobain Abrasives 22
6 Planejamento estratégico de marketing 26
6.1 Planejamento do Portfólio de negócios 26
6.2 Produtos 27
6.2.1 Rebolos 27
6.2.2 Lixas 28
6.3 Mercados em que a Carborundum atua 28
6.4 Política de Preços 29
6.5 Política de Distribuição 31
6.6 Composto Promocional (propaganda, publicidade e promoção de 32
vendas)
6.6.1 Venda Pessoal 33
6.6.2 Propaganda 33
6.6.3 Publicidade 33
6.6.4 Promoção de Vendas 34
6.7 Política da Qualidade da Carborundum 39
6.8 Missão da Carborundum 39
6.9 Objetivos da Carborundum 40
6.10 Análise do Ambiente Externo 40
6.10.1 Tendências do Mercado 40

ITEM TÍTULO PÁGINA
6.10.2 Análise dos produtos e da concorrência 43

6.10.3 Participação na mente do consumidor (share of mind) 44
6.10.4 Situação futura do produto da Carborundum no mercado 46
6.10.5 Ameaças e oportunidades existentes em relação a Carborundum 46
6.11 Análise do Ambiente Interno 46
6.11.1 Forças e Fraquezas existentes em relação a empresa 46
6.11.2 Matriz de Análise Estratégica 48
6.11.3 Fatores críticos de sucesso levantados na Matriz de Análise 49
Estratégica
6.12 Planejamento Estratégico 49
6.12.1 Objetivos para 3 anos 50
6.12.2 Objetivos e Estratégias para 3 anos 50
6.12.3 Objetivos para 12 meses 52
6.12.4 Objetivos e Estratégias para 12 meses 53
7 Sugestões dos Autores 57
8 Conclusão 60
9 Bibliografia 61
10 Glossário 63
11 Anexos 64

1 APRESENTAÇÃO
Este trabalho é uma base para implantação de um Plano Estratégico de Marketing e

de uma Sistemática de Planejamento Estratégico de Marketing aplicado ao Escritório
Regional da Carborundum Abrasivos em Curitiba. Abrange as etapas principais de
um planejamento estratégico que foram desenvolvidas pelos autores com o auxílio
dos funcionários do Escritório Regional de Curitiba da Carborundum.
Este Plano Estratégico de Marketing visa mostrar que uma empresa deve estar
atenta as influências internas e externas, e para que a organização possa crescer e
aumentar a sua relação com o mercado tais influências devem ser consideradas em
seu planejamento. O trabalho procura demonstrar no seu desenvolvimento a
Filosofia do Pensamento Estratégico e suas etapas. As etapas seguidas para
desenvolvimento deste trabalho foram baseadas na Fundamentação Teórica ou
Levantamento Bibliográfico executado pelos autores, mais precisamente nas
Bibliografias de Leitão e Kotler.

2 INTRODUÇÃO
O presente trabalho foi realizado em uma empresa do Grupo Saint Gobain a

Carborundum Abrasivos, mais precisamente no Escritório Regional de Curitiba. Tal
Escritório é responsável pelos contatos com os clientes no estado do Paraná. A
Carborundum Abrasivos trabalha com produtos para indústria moveleira e metal-
mecânica, sendo basicamente seus produtos lixas e rebolos abrasivos. O escritório
Regional de Curitiba faz os trabalhos de Orientação Técnica aos clientes quanto ao
uso dos produtos bem com a venda de tais produtos.
2.1 JUSTIFICATIVAS
O presente trabalho foi realizado no Escritório Regional de Curitiba da Carborundum

em função da facilidade de acesso de informações devido a um dos autores ser
funcionário da empresa, e por ter sido detectado durante o ano de 1997 alguns
pontos para melhoria relativas ao Marketing, quando do desenvolvimento de alguns
trabalhos acadêmicos na Carborundum.
Pode-se verificar que existem poucos planos de Marketing relativos a empresa,

principalmente neste momento de importância mercadológica, devido ao
aparecimento de novas indústrias no Paraná. Sendo a tendência do mercado de
abrasivos no Paraná crescer, optou-se por desenvolver um Plano Estratégico de
Marketing aplicado ao Escritório Regional de Curitiba, de forma a dar orientação de
como aproveitar tais oportunidades deste mercado crescente.
Do mesmo modo a aplicação prática neste trabalho dos conhecimentos adquiridos,

consolida o objetivo final do curso de especialização em Marketing Empresarial, que
é a formação de especialistas ou profissionais que possam auxiliar organizações
quanto a deficiências na área de marketing. A escolha do desenvolvimento de um
Planejamento Estratégico de Marketing foi verificada em função da abrangência que
este tem sobre os 4 P´s (produto, praça, preço e promoção), e porque o
Planejamento Estratégico de Marketing acaba tendo atuação em todas as áreas da
organização, de forma a possibilitar os autores a desenvolver o aprendizado teórico
verificado na pós-graduação.
2.2 RESTRIÇÕES ÀS PROPOSTAS
As dificuldades na localização de algumas informações da empresa ou a inexistência

destas levou em alguns momentos a inferência por parte dos autores em alguns
pontos do trabalho. Tais inferências foram mínimas, e ocorreram somente para dar
fluxo ao trabalho ou concluir idéias que estavam em andamento, sendo que estas
foram embasadas nas informações obtidas na empresa e fornecidas pelos
funcionários.
Muitos pontos do trabalho foram colocados como necessários para que a empresa
realmente consiga alavancar-se com base no seu Planejamento Estratégico, mas
em função de ser um Escritório Regional muitas vezes não tem o poder de tomada

de decisões em determinadas áreas, nem muito menos propor determinadas
mudanças na Carborundum Abrasivos.
2.3 METODOLOGIA
Com base na fundamentação teórica montou-se um esqueleto ou sequência do

trabalho a ser seguida, para tal foram consideradas as etapas que devem constar
em um desenvolvimento de um Planejamento Estratégico.
Na fase de diagnóstico ou de levantamento de informações referentes à empresa

foram feitas pesquisas nas documentações da Carborundum assim como
esclarecimentos juntos aos funcionários. Esta atividade foi desenvolvida com a
intenção de conhecer a organização bem como sua forma de atuação no seu
mercado.
Na fase de levantamento de informações referentes ao mercado em que o Escritório

Regional de Curitiba atua foram feitas pesquisas em revistas técnicas e jornais. Tais
informações foram colocadas à avaliação dos funcionários para validá-las como
verdadeiras ao contexto em que o Escritório está situado.
No fase da identificação do ambiente interno foram realizadas entrevistas com

funcionários (1 Gerente Distrital, 1 Auxiliar Administrativo, 4 Representantes e 1
Técnico de Aplicação) do Escritório Regional de Curitiba para a coleta de
informações e opiniões, que foram utilizadas para a confecção da Matriz de Análise
Estratégica (anexo 1).
A fase de identificação dos objetivos e das estratégias que são necessárias ao

Escritório Regional de Curitiba foi desenvolvidas com base nas informações
levantadas em fases anteriores do trabalho. Os objetivos e as estratégias foram
relacionados pelos funcionários seguindo a orientação dos autores.

3 OBJETIVO DO PROJETO
A elaboração do planejamento estratégico é um diálogo entre a política e a técnica,

entre o pensar e o fazer. Assim, se de um lado é exigida a atuação dos níveis
diretivos nas definições, de outro não pode ser esquecida a interação entre estes e
os níveis executivos da instituição, uma vez que ambos são componentes da
mesma.
3.1 OBJETIVO GERAL
Estabelecer um Plano Estratégico de Marketing para a Carborundum - Escritório

Regional de Curitiba.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Desenvolver as fases de um Planejamento Estratégico de Marketing, com base nas

informações da empresa e orientações dos autores.
Demonstrar para a empresa a importância e a necessidade de um Planejamento

Estratégico de Marketing e suas interfaces com os 4P’s (produto, preço, praça,
promoção) para uma organização que busca seu crescimento e manutenção.
Criar e sugerir ações de Marketing incorporadas no planejamento estratégico que

possam auxiliar a empresa na manutenção do mercado e na conquista de novos.

4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Planejar foi uma alternativa encontrada pelo homem para enfrentar incertezas. Essa
idéia inicial fez surgir nas organizações sociais a necessidade de elaborar planos. A
reflexão sobre o futuro evoluiu para a sistematização do planejamento que foi,
paulatinamente, assumindo novas formulações, adaptando-se a novas realidades.
A democratização das relações sociais e o avanço científico-tecnológico passaram a

requerer um planejamento, no qual os aspectos políticos, sociais e culturais são
considerados concomitantemente com os econômicos. O planejamento se coloca,
então, como uma conquista da liberdade de escolha do futuro almejado.
4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Dorodame Moura Leitão em seu livro Administração Estratégica considera que o

planejamento de uma forma geral expressa-se através de planos e outros
documentos, basicamente em três níveis:
• nível estratégico - delineia o perfil da instituição, a longo prazo, formulando os

objetivos e os meios de alcança-los, tendo como principal preocupação o
ambiente externo. Constitui-se por uma visão macro da instituição, cujas decisões
estão a cargo da alta direção e com base num processo participativo de
construção de alternativas.
• nível tático - diz respeito à definição das diretrizes táticas, dos critérios que
orientam a escolha de alternativas para a implantação das estratégias;
• nível operacional - caracteriza-se como de curto prazo e refere-se aos planos de
ação que darão resposta efetiva às formulações estratégicas e táticas.
O desdobramento do Planejamento Estratégico em níveis menores é uma fase

importante do processo do planejamento, principalmente porque nesta fase criam-se
metas, projetos e responsáveis pela execução e condução dos planos. Na verdade
isto verifica-se em organizações que possuem um nível mínimo de qualidade ou um
nível mínimo de controle dos processos. Pode-se verificar na figura 1 o Processo de
Mudança ou comparação entre a qualidade e o planejamento.
PLANEJAMENTO
CONCRETO DESENVOLVIMENTO ABSTRATO
QUALIDADE
Figura 1
Segundo Leitão (1995) “Planejamento Estratégico é uma atividade permanente e

contínua, que se desenvolve de modo ordenado e racional, sistematizando um

processo de tomada de decisões, com vista ao alcance de objetivos que permitirão
otimizar a futura posição da instituição, a respeito de mudanças aleatórias ou
organizadas no meio ambiente futuro”.
Segundo Kotler (1993) “Planejamento Estratégico orientado para o mercado é o

processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação viável entre os
objetivos, experiências e recurso da organização e suas oportunidades em um
mercado continuamente mutante. O propósito do Planejamento Estratégico é moldar
e remoldar os negócios e produtos da empresa com objetivo de crescimento e lucro”.
O planejamento Estratégico implica numa proposta de inovação, onde os

participantes devem ter plena consciência das novidades que ele acarreta pela
necessária adequação e demandas ambientais, pela dinâmica de integração e
participação ampla e efetiva dos seus componentes, além das visões de globalidade
e de futuro.
Segundo Godri (1990) para elaborar um Plano Estratégico de Marketing é importante

desenvolver várias etapas que estão ilustradas no fluxograma da figura 2.
Planejamento
Início
Levantamento
Macro Ambiental Alimenta com
e interno dados o (SIM)
(utilizar o SIM)
Análise de
oportunidades e
ameaças
Pesquisa de
Marketing
Definição de objetivos
Detalhamento
Estratégico e Tático
Produto Preço Distribuição Comunicação
Implementação
Controle de
Resultado de
marketing
“Marketing Control”
Feed Back
Figura 2

Segundo Kotler (1993) “o Processo de Marketing consiste na análise de
oportunidades, pesquisa e seleção de mercados-alvo, preparação de estratégias,
planejamento de programas e organização, implementação e controle de esforços
de marketing”.
Segundo Kotler (1994) “O processo de planejamento estratégico de uma unidade

estratégica de negócio consiste em oito etapas Missão de Negócios, Análise do
Ambiente Externo, Análise do Ambiente interno, Formulação de Metas, Formulação
de Estratégias, Formulação de Programa, Implementação, Feed Back e Controle”,
ilustradas pela figura 3.
Análise do
ambiente
externo
Formulação
Missão de Formulação de Formulação Implemen- Feed-back e
negócios de metas estratégias de programa tação Controle
Análise do
ambiente
interno
Figura 3
Os enfoques dados anteriormente as fases do Processo de Planejamento

Estratégico são similares, diferenciam-se somente porque Kotler demonstra uma
preocupação maior quanto à organização estar voltada ou orientada para o mercado
em que atua. Para o desenvolvimento deste trabalho foi adotado o pensamento de
Kotler com algumas pequenos cortes e modificações: identificação da Missão da
Empresa, Análise do Ambiente Externo, Análise do Ambiente interno, Formulação de
Objetivos e Formulação de Estratégias.
Um maior desdobramento do planejamento em metas, táticas e indicadores de

desempenho bem como implantação e implementação do plano não são objetos
deste trabalho em função da complexidade de tais atividades e da demanda de
tempo para execução.
4.2 ESCOPO DO MARKETING
Segundo Cobra (1985) “A definição do escopo de Marketing inclui, muitas vezes,

áreas tão diversas como:
comportamento do consumidor;
preço;
compras;
administração de vendas;
gerência de produtos;
comunicação mercadológica;
marketing comparativo;
marketing social;
a eficácia da produtividade do sistema de marketing;
o papel do marketing no desenvolvimento econômico;
embalagem;
vias de distribuição;
pesquisa mercadológica;
aspectos sociais de marketing;
varejo;
atacado;
responsabilidade social de marketing;
marketing de commodity;
distribuição física;
e outros mais”.
Pode-se verificar que Cobra demonstra n atribuições ao Marketing contemporâneo ,

muitas vezes confunde-se a função do marketing com somente propaganda e
publicidade. Fica claro e evidente que marketing possui funções que vão além dos 4
P’s tradicionais.
4.3 VISÃO E MISSÃO
A Visão de uma organização expressa um sonho em torno do qual deverá ser

definida a direção a ser seguida. É um desafio para o futuro, devendo ter um
conteúdo altamente positivo e inspirador de forma a estimular todo o potencial da
organização.
Exemplos de Visão:
“Até o final desta década levaremos o homem à lua e o traremos de volta a

salvo”. John Kennedy década de 60.
Ser conhecida como a empresa mais criativa e de maior excelência no

atendimento das necessidades do mercado doméstico de acondicionamento
de materiais.
Segundo Leitão (1995) “A Missão define a razão de ser da empresa, serve de

elemento balizador para a fixação dos Objetivos e Estratégias. Face ao seu caráter
de longo prazo, é considerada como um insumo para a formulação da estratégia.
Deve ser entendida como uma declaração de princípios, valores, crenças e filosofia
de uma empresa. Revela a visão de longo prazo da companhia quanto ao que ela
deseja ser ou a quem servir”.
Entende-se que a missão deve desempenhar a forma a garantir a continuidade do

negócio e a concretização da Visão. É um compromisso com o presente e futuro, por
isso é necessário que seja repensada e reavaliada periodicamente em função das
mudanças no contexto ao qual está acondicionado o negócio.
Abaixo seguem algumas questões facilitadoras que servem de auxílio na definição

da Missão de uma organização:
• Fazer o que? (Qual é o negócio?)
• Para quem? (Quem é o nosso cliente?)

• Onde? (Base, prioridade, estratégia de segmentação)
• Como? (Desafio, diferencial)
• Com que finalidade? (Grupos de interesse)
Pode se citar como exemplos de Missão:
“Satisfazer o apetite do mundo inteiro com boa comida, bem servida, a um

preço acessível”. Mac Donald´s.
“Promover o desenvolvimento sócio-econômico e tecnológico do Estado do

Paraná, pela atuação na área de energia e em áreas vinculadas”. COPEL.
4.4 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Segundo Kotler (1993) “Oportunidade de Marketing é uma área de necessidade

onde a empresa pode atuar rentavelmente, e Ameaça Ambiental é um desafio
atribuído a uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na
ausência de ação de marketing defensiva, deterioração das vendas ou dos lucros”.
Entende-se como análise do Ambiente Externo o levantamento das Oportunidades

e Ameaças à organização ou de fatores externos. Oportunidades são tendências de
situações ou acontecimentos externos à empresa, que podem contribuir para o
alcance da sua missão e ameaças são tendências de situações ou acontecimentos
externos à empresa, que podem prejudicar o alcance de sua missão.
Para uma análise do Ambiente Externo (Análise de Oportunidades e Ameaças) uma

empresa deve monitorar as principais forças macroambientais (demográficas,
econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e os agentes
microambientais (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores)
que afetarão a sua habilidade de obter lucro em um mercado. Para cada tendência
ou desenvolvimento importante, a administração precisa identificar as oportunidades
e ameaças correspondentes.
4.5 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Segundo Kotler (1993) “Análise do Ambiente Interno (análise de forças e fraquezas)

é uma revisão ou avaliação das competências de Marketing, financeiras, de
produção e organizacionais do negócio ou da empresa. Esta avaliação permite a
empresa conhecer suas potencialidades e suas debilidades. Não necessariamente é
preciso corrigir todas as fraquezas, nem dar muita ênfase as forças. O Importante é
se o negócio deve ficar limitado a suas oportunidades ou se ele deve adquirir novas
forças ou solucionar fraquezas para explorar oportunidades melhores”.
Entende-se como Análise do Ambiente Interno o levantamento de Forças e

Fraquezas ou dos fatores internos à organização. Força é uma característica interna
da organização que facilita o exercício de sua missão e o alcance de seus objetivos
e Fraqueza é uma deficiência interna, capaz de prejudicar o exercício da missão e o
alcance dos objetivos da organização.

4.6 ANÁLISE ESTRATÉGICA
Segundo Leitão (1995) “A Análise Estratégica é o coração do processo de

formulação da estratégia. Será através dessa atividade que se desenvolverão as
reflexões que cotejarão as necessidades identificadas nas tendências do ambiente
externo com as possibilidades da empresa seguir novos rumos ditados por essa
tendências. Esta atividade tem como insumos a avaliação do ambiente externo e do
ambiente interno, representadas pelas Oportunidades e Ameaças, a primeira, e
pelas Forças e Fraquezas, a segunda. Dessa forma, a metodologia a ser utilizada
deverá confrontar as Oportunidades e as Ameaças Vislumbradas nos cenários com
as Forças e Fraquezas identificadas no Diagnóstico Interno”.
Análise Estratégica é uma etapa do planejamento em que se desenvolvem reflexões

sobre os impactos e inter-relações das diversas variáveis que compõem os
ambientes interno e externo da organização.
O Cotejamento das oportunidades e ameaças com as forças e fraquezas através de
uma Matriz de Análise Estratégica permite a organização se posicionar frente ao
futuro, criando as bases para as definições de objetivos e estratégias.
Algumas literaturas em português sugerem chamar a matriz utilizada nesta análise
de Matriz “F-o-f-a” (força, oportunidade, fraqueza e ameaça).
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
POTENCIALIDADES DE CAPACIDADE
FORÇAS AÇÃO OFENSIVA DEFENSIVA
FRAQUEZAS DEBILIDADES VULNERABILIDADES
4.7 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS
Segundo Leitão (1995) “Objetivos são, normalmente, definidos como conjuntos

imaginados de eventos que se pretende alcançar em alguma época futura, ou deles
se aproximar, se não forem finitos. Podem ser definidos como sendo resultados
necessários ou desejados a serem alcançados em um tempo especificado”.
Um objetivo pode ser definido como um estado ou situação futura que se pretende
alcançar e se tem real possibilidade de fazê-lo. Os objetivos devem ser coerentes
com a missão da organização, ser claros, amplamente divulgados, entendidos e
aceitos, ser realísticos, porém desafiantes, e estimuladores de ações concretas, ser
priorizados e ter um sistema adequado de avaliação e controle do seu alcance.
Pode se citar como exemplos de Objetivos:

• aumentar em 30% a carteira de clientes da empresa;
• obter a vice-liderança no mercado de atuação.
Segundo Leitão (1995) “Estratégias são caminhos alternativos escolhidos para se

alcançar os objetivos”.

Entende-se que os objetivos expressam uma vontade futura ou o que fazer,
enquanto as estratégias são os caminhos que podem ser utilizados para alcançar
este estado futuro.
O QUE FAZER ⇒ OBJETIVOS

COMO ALCANÇAR ⇒ ESTRATÉGIAS
Pode se citar como exemplo de Estratégia:

• Objetivo: diversificar a linha de produção.
• Estratégia: lançar novos produtos de base tecnológica própria.
Conforme a figura 4 os autores entendem que um sistema de planejamento parte de

uma missão (Quem sou?, Onde estou?) para uma visão (O que serei? Onde
estarei?). Para que a empresa saia de uma situação presente (missão) para uma
situação futura desejada (visão) existem N estratégias que podem ser adotadas.
SISTEMA DE PLANEJAMENTO
AMBIENTE
VISÃO
(ambiente
AMANHÃ
interno)
EXTERNO
AMBIENTE
MISSÃO estratégias
HOJE
(ambiente alternativas
interno)
EXTERNO
Figura 4
4.8 POLÍTICA E DIRETRIZES
Segundo Leitão (1995) “ Diretrizes são orientações que servem como condições de
contorno ou limites para a identificação das ações que operacionalizarão as
Estratégias em busca dos Objetivos”. . . “ Política é um conjunto coerente e
integrado de Diretrizes”.
Em muitos momentos existe a confusão entre missão, política e diretrizes. De uma

forma geral todas as 3 são utilizadas como orientação do sentido a ser seguido pela
empresa. A missão expressa o “por que” da empresa existir e a política e diretrizes
demonstram qual é a filosofia de trabalho da empresa.

4.9 METAS, TÁTICAS E INDICADORES DE DESEMPENHO
Meta é um alvo quantificado, com prazos de execução definido, que se pretende

atingir. As metas são as etapas necessárias para o alcance dos objetivos, segundo
estratégias aprovadas, e são consolidadas dentro dos planos táticos. Da mesma
forma que os objetivos as metas devem ter um sistema adequado de avaliação e
controle do seu atendimento (indicadores).
Segundo Leitão (1995) “Tática é um conjunto de ações identificadas para o alcance

de Metas quantitativas, ações planejadas através de projetos Táticos, nos quais são
especificados prazos e recurso para a sua execução. Metas são objetivos
quantitativos, considerados como etapas para o alcance dos objetivos decenais e
utilizados para a avaliação do processo”.
Indicadores de Desempenho (ID)

Os indicadores de desempenho tem como principais características:
• são relações numéricas que resultam de medidas quantitativas;
• caracterizam a situação (ou estado) de um processo ou um resultado deste
(produto ou serviço);
• estão associados a objetivos e metas previamente estabelecidos.
Exemplo de metas e indicadores de desempenho:

Meta - Realizar 60 treinamentos em 1996.
Indicador de Desempenho 1 - número de treinamentos realizados no mês;
Indicador de Desempenho 2 - idem, acumulado até o mês.
Meta - Ter, até o final de 96, a carteira de produtos no mercado composta de 50% de
produtos com tecnologia própria.
Indicador de Desempenho 1 - número de produtos patenteados pela empresa
e disponíveis no mercado no mês, dividido pelo número de produtos da
carteira da empresa no mercado, multiplicado por 100.
4.10 MONITORIZAÇÃO DO PLANO
Segundo Kotler (1993) “Controle de plano anual é uma tarefa de assegurar que a
empresa está atingindo suas metas de vendas, lucros, etc. Primeira a administração
deve estabelecer metas bem definidas no plano anual, mensal ou trimestral.
Segundo deve mensurar seu desempenho contínuo no mercado. Terceiro deve
determinar as principais causas de quaisquer hiatos sérios de desempenho. Quarto
deve escolher ações corretivas para preencher os hiatos entre metas e
desempenho”.
Conforme a figura 5 Kotler demonstra a importância que o controle dos programas

exerce sobre o sucesso de plano de trabalho. Na verdade este momento é um dos
momentos essenciais a toda e qualquer atividade dentro de uma organização,
principalmente do desenvolvimento de planos de trabalhos que buscam um objetivo
e metas.

O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING
ANALISAR AS OPORTUNIDADES DO MERCADO

Pesquisa de mercado e sistemas de informação
Mercados consumidores
Mercados institucionais
SELEÇÃO DOS MERCADOS-ALVO

Mensuração e previsão da demanda
Segmentação do mercado, definição do alvo e posicionamento
DESENVOLVIMETO DO MIX DE MARKETING

Produto, Preço, Distribuição e Promoção
GERENCIAMENTO DE ESFORÇO DE MARKETING

Análise dos concorrentes e estratégias de marketing
Planejamento, implementação, organização e controle dos programas
Figura 5
A figura 6 ilustra a sequência de um planejamento estratégico ou o seu

desdobramento, colocando as políticas e diretrizes como balizadores ou como os
limites de todo um pensamento estratégico orientado para a Missão e Visão da
organização.
MISSÃO
P VISÃO D
O I
L R
OPÇÕES ESTRATÉGICAS
I E
T OBJETIVO 1 OBJETIVO 2
T
I R
C ESTRATÉGIA 1 ESTRATÉGIA 2 ESTRATÉGIA 1 ESTRATÉGIA 2 I
A Z
META1 META2 META1 META2 META1 META2 META1 META2 E
S
ID1 ID2 ID1 ID2 ID1 ID2 ID1 ID2 ID1 ID2 ID1 ID2 ID1 ID2 ID1 ID2
Figura 6

4.11 MIX DE MARKETING
Segundo Kotler (1993) “Mix de Marketing é um grupo de variáveis controláveis de

marketing que a empresa utiliza para produzir a resposta que deseja no mercado-
alvo. O Mix de Marketing consiste em ações que a empresa pode fazer para
direcionar a demanda para seu produto. As diversas possibilidades podem ser
reunidas em quatro grupos de variáveis conhecidos como os quatro Ps: produto,
preço, praça e promoção. As variáveis específicas de marketing sob cada P são
mostradas na figura 7.
• Produto significa a combinação de bens-e-serviços que a empresa oferece ao
mercado-alvo.
• Preço significa a quantidade de dinheiro que os clientes devem pagar para
obter o produto.
• Praça, ponto ou local significa as atividades da empresa que fazem com que
o produto esteja disponível para os consumidores-alvo.
• Promoção significa as atividades que comunicam os atributos do produto e
persuadem consumidores-alvo a adquirí-lo.
Um programa eficiente de marketing combina todos os elementos do Mix de

Marketing em um programa coordenado feito para alcançar os objetivos de
marketing da empresa.”
Mix de
Variedade de produtos Mktg
Qualidade
Design Canais
Características cobertura
Nome da marca Sortimentos
Produto Praça
Embalagem Localização
Tamanhos Estoque
Serviço Transporte
Garantias
Retornos
Mercado
alvo
Preço Promoção
Lista de preços propaganda
Descontos Vendas pessoais
subsídios promoção de
Período para vendas
pagamento Publicidade
Termos de crédito
Figura 7
Produto - As empresas devem desenvolver estratégias para os itens de produto em

suas linhas, decidir os atributos do produto, marca, embalagem, rótulo e serviço de
apoio ao produto. As decisões sobre os atributos do produto envolvem que
qualidades, aspectos e design de um produto a empresa irá oferecer. No que
concerne a marcas, a empresa deve decidir se irá dar ou não uma marca a seu
produto, escolher entre a marca do fabricante ou marcas privadas, utilizar uma
família de nomes de marca ou nomes de marca individuais, decidir se deve estender
o nome de marca a novos produtos, se deve oferecer várias marcas concorrentes e
decidir se deve reposicionar alguma de suas marcas.

Praça - Decisões sobre canais de distribuição estão entre as mais complexas e
desafiadoras que uma empresa deve encarar. Cada sistema de canal cria um nível
diferente de vendas e custos. Uma vez que um canal de distribuição tenha sido
escolhido, geralmente a empresa deve permanecer com ele por um longo tempo. O
canal escolhido afeta (e é afetado) outros elementos do mix do marketing. A
definição do canal começa com o estudo das necessidades que o consumidor tem
dos serviços do canal e os objetivos e restrições da empresa relativos ao canal. O
próximo passo para a empresa é identificar as principais alternativas de canais em
termos dos tipos, números e responsabilidade para com o canal dos intermediários.
Cada alternativa de canal deve ser avaliada de acordo com critérios econômicos, de
controle e de adaptação. O gerenciamento do canal exige que se faça a seleção e a
motivação de intermediários qualificados. Os membros individuais do canal devem
ser avaliados regularmente.
Preço - Apesar da grande influência de fatores não relacionados ao preço no

moderno processo de marketing, o preço continua sendo um elemento importante do
mix de marketing. Muitos fatores internos e externos influenciam nas decisões da
empresa.
Os fatores internos incluem os objetivos de marketing da empresa, sua estratégia de
mix de marketing, custos e organização. Os fatores externos incluem a natureza do
mercado e a demanda, a concorrência e outros fatores ambientais (figura 8).
Fatores que Afetam as Decisões sobre Preços
FATORES INTERNOS DECISÕES FATORES EXTERNOS

Objetivo de Marketing SOBRE Natureza do Mercado e Demanda
Estratégia de Mix de Marketing PREÇO Concorréncia
Custos e Organização Outros Fatores Ambientais (Economia, Revendedores, Governo)
Figura 8
A estratégia de preço é determinada, em grande medida, pelo mercado-alvo e os

objetivos de posicionamento da empresa. Objetivos comuns de preço incluem
sobrevivência, maximização do lucro atual, liderança em termos de participação de
mercado e liderança em termos de qualidade de produto. As decisões de preços
devem ser cuidadosamente coordenadas com as outras decisões relativas ao mix de
marketing, ao se projetar o programa de marketing.
Fatores críticos para adequação de preços ao mercado:
• Liderança
• Marca
• Diferenciação, tecnologia de ponta, design
• Posição do produto (lançamento, maturidade...)
• Oligopólio
• Mercado fragmentado
• Estratégia (paridade competitiva)
• Seletividade ou massificado
• Métodos de apresamento (Custo M.P. + M.O. ...)
Promoção - A promoção é um dos quatro principais elementos do composto de

marketing da empresa. As principais ferramentas de promoção propaganda,
promoção de vendas, relações públicas e venda pessoal funcionam juntos para
atingir o objetivo de comunicação da empresa. A primeira tarefa do comunicador é
identificar o público alvo e suas características. Em seguida, o comunicador tem de
definir a resposta desejada , seja ela conhecimento, simpatia, preferência, convicção

ou compra. Em seguida, a mensagem deve ser construída com conteúdo, estrutura
e forma eficientes. O meio ou veículo deve ser selecionado, tanto para
comunicações pessoais quando impessoais. A mensagem deve ser transmitida por
uma fonte que goze de credibilidade, um especialista, confiável, e de quem as
pessoas gostem. Finalmente o comunicador deve coletar feedback observando a
porcentagem do mercado que adquiriu percepção do produto, experimentou-o e está
satisfeita com o processo.
A empresa tem de decidir quanto gastar com promoção. Os métodos mais populares
são a disponibilidade de recurso, utilização de uma porcentagem das vendas,
paridade competitiva, ou objetivos e tarefas da comunicação.
4.12 PESQUISA DE MERCADO
Kotler (1993) define “Pesquisa de mercado como um instrumento que liga o

consumidor, o cliente e o público ao profissional de marketing através de informação.
Informação utilizada para identificar e definir oportunidades e problemas de
marketing, para gerar, refinar e avaliar atividades de marketing, para monitorar o
desempenho de marketing da empresa, e para melhorar a compreensão do próprio
processo de marketing. A pesquisa de mercado especifica a informação necessária
para a resolução dos problemas de marketing, projeta o método para coletar essa
informação, gerencia e implementa o processo de coleta de dados, analisa os
resultados e comunica as descobertas e suas implicações.”
Todo o profissional de marketing necessita de pesquisas de mercado e muitas

empresas grandes possuem seus próprios departamentos. As etapas de um
processo de pesquisa estão ilustradas na figura 9.
Definição do Desenvolvimento do Implementação do Interpretação e

problema e dos plano de pesquisa para plano de pesquisa, análise dos
objetivos da coleta de informações coleta e análise resultados
pesquisa dos dados
Figura 9
4.13 DEFINIÇÃO DE BEM INDUSTRIAL
Ruedieger define bens industriais do tipo Materiais de Processos e Componentes

como:
Materiais de Processos (Produtos Comodities) - pouca tecnologia nos produtos,

especificação padronizadas (normas). Quando fora da especificação compromete o
processo
Características dos Materiais de Processos

O peso incorporado ao produto final é relativamente pequeno. Ex: A
Robert Bosch retifica uma peça da bomba injetora diesel (cilindro P
Flange) com um rebolo que custa R$ 600,00. A vida útil do rebolo é de
10.000 peças. O custo de retificação é de 6 centavos por peça;
Não se percebe diretamente no produto acabado a presença dos
materiais de processo;

Largamente utilizados para materiais de reparo e operacionalização;
Diferenciadores : preço, quantidades mínimas, entrega, serviços
Componentes (peças) - produtos industriais por serem fora de padrão, específicos

para cada cliente, possui alto grau de dependência de fornecedores. Um fornecedor
atende as necessidades em determinados itens, enquanto outros não o conseguem
desenvolver. O cliente não consegue trocar com facilidade
Características dos Componentes:

Giro de estoque rápido
Controle de estoque para abaixar custos
Confiabilidade
Regularidade
Produtos especificados pelo comprador
Venda direta do fabricante, já que não existem concorrentes fracos e
os fortes são muito competitivos. É cada vez menor o número de
fornecedores
Produtos que devem atingir performace, rendimento mínimo,
determinado pelo cliente. A inspeção é rigorosa, cuida-se da qualidade
“global”
4.14 PLANEJAMENTO DE NOVOS NEGÓCIOS
Kotler (1995) comenta que uma empresa pode identificar outras oportunidades de
mercado (ou oportunidades de crescimento intensivo) para crescer com seus
negócios atuais através de uma matriz produto x mercado (figura 10).
Produtos atuais Produtos novos
Mercados 1 Estratégia de 3 Estratégia de

atuais penetração de desenvolvimento
mercado de produto
Mercados 2 Estratégia de (Estratégia de

novos desenvolvimento diversificação)
de mercado
Figura 10
Estratégica de penetração de mercado - a administração procura maneiras de

aumentar a penetração de mercado dos produtos atuais;
Estratégia de desenvolvimento de mercado - a empresa deve também procurar
novos mercados cujas necessidades podem ser atendidas por seus produtos atuais;
Estratégia de desenvolvimento de produto - a administração deve considerar a
possibilidade de laçar novos produtos;
Estratégia de diversificação - a empresa pode procurar novos produtos que tem
sinergias tecnológicas e/ou de marketing com as linhas de produtos existentes,
muito embora os produtos possam atingir uma nova classe de consumidores.

5 DESENVOLVIMENTO
[NSIC1] Comentário:
5.1 A EMPRESA, SEU GRUPO, SUAS UNIDADES FABRIS E SUAS COLIGADAS
A primeira unidade do Grupo Saint Gobain Abrasivos estabeleceu-se no país em

1956 como resultado da incorporação entre uma Cia. Americana (tradicional e líder
de mercado na produção de abrasivos) e a empresa Irmãos Meyer & Cia. (fabricante
de lixas e rebolos de Óxido de Alumínio, instalada em Guarulhos - SP desde 1938).
A empresa vem operando no Brasil com alta tecnologia e, com uma experiência de
mais de 100 anos transferida pelo grupo, através de seu Centro de Pesquisa e
Desenvolvimento de Produtos em Worcester - Massachussets e Troy - New York.
A partir de 1990 a unidade de Guarulhos e suas coligadas, passaram a pertencer ao

grupo Francês Saint Gobain, um dos maiores grupos empresariais do mundo e
detentor de várias empresas coligadas (Figura 11).
Empresas do grupo no Brasil
SAINT GOBAIN
Delegaç ã o Brasil e Argentina
Sã o Paulo - SP - Brasil
Cia. Vidraria Santa Marina - SP, RS, PR, MG Cia. Metalurgica Barbará - RJ, SP
- Vidro plano (constr. civil, autom ,eletrodom, moveis) - Tubos de Ferro Fundido
- Vidro oco (garrafas, frascos, potes, pratos, copos)
- Fibras (Isover - isolamento, Vetrotex - reforco)
Brasilit S.A. / Eterbras Tec Industrial Ltda - SP, PE, PA Polo de Mineraç ã o- SP, GO, RS, MG
- Telhas e caixas d`à gua em fibrocimento - Areia industrial, feldspato, dolomita fibras criotila
Eterbras Tec industrial LTDA - SP, RJ, MG, GO Carborundum - SP

- Telhas e caixas d`á gua em fibrocimento - Carborundum do Brasil (refratá rios e fibras ceramicas)
.
- Carborundum Abrasivos (rebolos e lixas)
Norton S.A. - SP, PE, MG Winter do Brasil - Jundiaí , SP

- Abrasivos (rebolos e lixas) - Ferramentas Superabrasivas
- Ferramentas Diamantadas e de Bornitrite
Vicasa SA - Mendonza Cora - Suí ç a

Royé n Cura - Argentina - Lixas
- Garrafas de vidro
Isotex SA - Argentina Unicorn Internacional

- PABSA - United Kingdom, Netherlands, Belgium, Germany,
- Carboven France, Sweden, Italy, USA, Canada, Japan, India
Ferramentas abrasivas e superabrasivas
Figura 11
5.1.1 GRUPO SAINT GOBAIN ABRASIVES
O grupo Saint Gobain, fundado há mais de 300 anos como fabricante de vidros na
França, é hoje uma sociedade e grupo industrial de ponta, de capital aberto, e com
atividades na Europa, na América do Norte e América Latina.

Em 1996 a Saint Gobain adquiriu mais uma unidade fabril especializada na
produção de abrasivos, a CARBORUNDUM ABRASIVOS foco de nosso trabalho,
empresa de origem americana, centenária fundada em 1891 por Edward Good Rich
Acheson em Niágara Falls e com mais de 45 anos de atuação no mercado brasileiro,
que veio incrementar de maneira expressiva a atuação do grupo no mercado. O
Primeiro contrato foi com a Petsburg Reduction Company (ALCOA), e atualmente a
empresa atende milhares de clientes dentre os quais destaca-se a Acesita,
Açominas, Krupp, Cosipa, Tecumesh, Becton Dickison, Usiminas, GM, Volkswagen
e R.Bosch.
Faturamento a nível de Brasil da Carborundum Abrasivos em 1997 foi de R$ 37

milhões e para a regional do PR o faturamento foi de R$ 3,5 milhões segundo
Relatório Final da Carborundum do ano de 1997. Para 1998 prevê-se um
faturamento de 50 milhões de reais no Brasil.
A posição estratégica tomada pelo grupo de possuir 2 empresas (Carbodundum e

Norton) com a mesma linha de produtos e concorrentes no mercado, vem de que o
crescimento individual seja superior ao crescimento se fossem incorporadas. Para
otimizar mais ainda esta posição estratégica possuem unidades estratégicas em
comum. Reconhece-se esta união de grandes empresas como sinergia, onde as
forças se unem para atingir mais facilmente um objetivo comum, com vantagens
para os integrantes da união.
Localização das unidades fabris do Grupo Saint Gobain:
CIDADE SIGLA Fabricação de

Caieiras-SP ABZC Telas de Fibra de Vidro
Caldas - MG ABZA Calcinação de Bauxita
Guarulhos-SP ABZ Rebolos Resinóides, Vitrificados, Disco de Corte e
Desbaste, Lixas
Igarassu - PE ABZI Fabricação e Conversão de Lixas
Jundiai - SP ABZJ Ferramentas Superabrasivas
Lorena SP ABZL Grãos Abrasivos
Paulista - PE ABZP Rebolos Vitrificados
Vinhedo - SP ABZV Rebolos Vitrificados, Rebolo de Borracha, Pedra de
afiar, Pasta Abrasiva, Microabrasivos e Conversão de
Lixas
Escritórios Comerciais do Grupo Saint Gobain na linha de abrasivos (Carbodundum

e Norton) situados nas principais cidades e capitais do Pais:
Belo Horizonte - MG Recife - PE

Campinas - SP Ribeirão Preto - SP
Curitiba - PR Rio de Janeiro - RJ
Florianópolis - SC S. J. do Rio Preto - SP
Goiânia - GO Salvador - BA
Joinville - SC São Paulo - SP
Paulista - PE Vinhedo - SP
Porto Alegre - RS Vitoria - ES
OBS: As cidades em negrito possuem escritórios regionais da Carborundum

Organograma do grupo Saint Gobain
GERENTE GERAL / ABRASIVOS AMÉRICA DO SUL E CENTRAL
Gerente Geral
Abrasivos Revestidos (Lixas)
Gerente Marketing Gerente Marketing Engenheiro Mercado Controller Divisional

Lixas Industriais Lixas Merc. Profissional Bear Tex
Gerente Fabrica Gerente Conversã o Gerente Té cnico Gerente Fabrica

Abrasivos Revestidos Revestidos (Lixas) e da Qualidade Revestidos (Lixas)
Gerente Geral
Liga (Rebolos)
Gerente Marketing Supervisor de Mercado Supervisor de Mercado Supervisor de Mercado

Rebolos Uso Geral e Thin Wheels (Discos) Organico Indl (Rebolos Resina) Vitrificado Indl
Standart
Gerente Té cnico e Gerente Produç ã o Gerente Produç ã o Controller Divisional

da Qualidade - Liga Thin Wheels (Discos) Rebolos
Gerente Fá brica Gerente Fabrica Gerente Fá brica

Rebolos Fibra de vidro Lorena
Gerente Geral da Carborundum
Gerente Mercado Controller Gerente Produç ã o Gerente

Microabrasivos Divisional Liga (Rebolos) Vendas Unicorn
Analista de Gerente Administrativo Gerente Té cnico Diretor

Recursos Humanos Financeiro e da Qualidade Comercial
Ver organograma da Carborundum Abrasivos
Diretor Comercial
Norton
Gerente Divisã o Gerente Divisã o Gerente Divisã o Gerente Departamento

Vendas SP Vendas Filiais Vendas Exportaç ã o Serviç os Comerciais
Supervisor Engenharia Assistentes de Promoç ã o

da Qualidade e Propaganda
Diretor Controladoria
Finanç as
Diretor de RH
Diretor Té cnico
Estraté gia Operacional
Gerente Informá tica
Gerente Geral Argentina
Gerente Geral Winter
Gerente Geral Colombia e Venezuela
Figura 12

Organograma da Carborundum Abrasivos
GERENTE GERAL / ABRASIVOS AMÉRICA DO SUL E CENTRAL
Gerente Geral da Carborundum
Gerente Mercado Controller Gerente Produç ã o Gerente

Microabrasivos Divisional Liga (Rebolos) Vendas Unicorn
Gerente Administrativo Diretor Gerente Té cnico Analista de

Financeiro Comercial e da Qualidade Recursos Humanos
Gerente Serviç os Gerente de Engenharia Gerente de Engenharia Marketing e

Comerciais de Aplicaç ã o de Produto Estatí stica
Gerente Distrital Gerente Distrital Gerente Distrital Gerente Distrital

POA Curitiba Vinhedo S. J. do Rio Preto
Gerente Distrital Gerente Distrital Gerente Distrital

Sã o Paulo Recife Belo Horizonte
Figura 13
Estrutura Organizacional da Regional Curitiba

J. OPIECO
GERENTE DISTRITAL
ROBERTO L. FAQUIM SPINELLI DELLALIBERA ABRAFITI JOÃO M. C. FERREIRA PETRI

Aux. Administrativo Representante Cascavel Representante Maringá Representante Té cnico de Aplicaç ã o Representante Mat. Construç ão
Indú stria Curitiba
Figura 14
Organograma das fá bricas do grupo Saint Gobain Abrasivos
Cliente final
Unidade Fabril Unidade Fabril Unidade Fabril Unidade Fabril Unidade Fabril Unidade Fabril Unidade Fabril Unidade Fabril
Guarulhos - SP Vinhedo - SP Jundiaí - SP Lorena - SP Igarassu - PE Paulista - PE Caieiras Caldas - MG
SAV
Serviç o de Atendimento
a Vendas
Indaiatuba - SP
Regional - PR Regional - SC Regional - POA Regional - SP Regional - SP Regional - SP Regional - PE Regional - MG

Curitiba Florianó polis Rio Grande do Sul Sã o Paulo - Interior Sã o Paulo - Capital São José do Rio Preto Recife Belo Horizonte
Figura 15

6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING
6.1 PLANEJAMENTO DO PORTFOLIO DE NEGÓCIOS
Os diversos produtos e negócios que constituem a Carborundum são aqueles que

se adaptam ás forças e fraquezas da empresa diante da oportunidade do ambiente.
A empresa permanentemente deve:

1- Analisar seu portfólio de negócios atual e decidir quais negócios devem receber
maior ou menor volume de investimentos.
2 - Desenvolver estratégias de crescimento para adicionar novos produtos ou novos

negócios ao portfólio.
Na análise do portfólio de negócios a administração avalia os negócios que

constituem a empresa. A empresa investirá maior volume de recursos em seus
negócios mais lucrativos e reduzirá seus investimentos ou abonará os negócios mais
fracos.
A fábrica de discos de corte e de desbaste está em fase de ampliação passando de

uma produção de 19 milhões de discos por ano em 1998, para 32 milhões de discos
até o ano 2000.
A Engenharia de Produto juntamente com o Departamento de Marketing de lixas do

Grupo Saint Gobain está adicionando a linha uma nova lixa chamada Resinwood
com costado de papel pesado e ancoragem dos grãos com resinas especiais.
A fabricação dos produtos “Ponta Montada e Carbo-Roda“, foram direcionados para
empresas terceirizadas.
O primeiro passo é identificar os negócios chaves que constituem a empresa. Estes

são chamados unidades estratégicas de negócios (UEN). O UEN é uma unidade da
empresa que tem missão separada e objetivos separados e que podem ser
planejado e independente de outros negócios da empresa. A UEN no caso da
Carborundum é a linha de produtos dentro da mesma divisão, que são lixas padrões,
lixas industriais, rebolos comodities (incluímos nesta divisão os discos TW) e rebolos
industriais. A administração destaca atratividades a ser direcionada para cada
unidade, feita de maneira informal. A partir de problemas de mercado presentes e
futuros, estas UEN tem missões específicas junto ao mercado, em contraposição
aos concorrentes através de produtos e/ou serviços acompanhados dos necessários
recursos técnicos, humanos, materiais, e por mais das vezes, unidades próprias de
produção. Estas UEN são unidades de sucesso ou centros de sucesso com
oportunidades e riscos, e são caracterizados com base nas variáveis lucro, fluxo de
caixa, retorno sobre o investimento e o meio de entrada, em novos mercados, para
consolidar a posição da empresa (segundo conceito da Boston Consulting Group).

6.2 PRODUTOS
A Saint Gobain Abrasives no Brasil produz e comercializa uma diversificada linha de

produtos, aplicada aos mais variados segmentos de mercado. Os principais produtos
são:
Disco de Corte e Desbaste TW Limas Pontas Montadas

Discos Metalográficos Lixas Rebolos de Borracha
Ferramentas Superabrasivas Micro Abrasivos Rebolos Resinódies
Goivas Pedras Rebolos Vitrificados
Grãos Abrasivos Pedras de Afiar
Seguindo a classificação de Ruedieger os produtos Carborundum são bens

industriais do tipo Materiais de Processos e Componentes.
6.2.1 REBOLOS
Os tipos de rebolos fabricados compreendem rebolos resinóides, vitrificados, de

borracha, pontas montadas, pedras, micro abrasivos e discos. Estes são
ferramentas autoafiáveis para retífica, acabamento, desbaste ou corte na mudança
da forma de um determinado material ferroso ou não ferroso. Os rebolos são grãos
abrasivos misturados ao aglomerante que confere a dureza, porosidade e formato.
Estas ferramentas podem ser moldadas em diversos formatos, o mais comum é o
rebolo reto que possui o diâmetro externo como face de trabalho (geralmente) e um
furo central onde se encaixa o eixo de rotação da máquina.
Figura 16

6.2.2 LIXAS
As lixas são ferramentas constituídas de grãos abrasivos onde é executado a

trabalho de lixamento. Possui o costado que é a base para fixação dos grãos através
de uma liga adesiva, este pode ser de pano, papel, fibra ou combinação (papel +
pano).
Figura 17
6.3 MERCADOS EM QUE A CARBORUNDUM ATUA
A Carborundum é uma empresa extremamente dependente da demanda derivada,

pois quanto maior a demanda de produtos finais maior é a demanda de bens
industriais.
Cliente Industrial Direto Convertedor de rolos

Comércio de Tintas Distribuição com e sem Bandeira
Comércio e Distribuição Ferro e Aço Indústria Automobilística
Comércio Atacadista Indústria Madeireira
Comércio Ferragista Indústria Metalúrgica
Comércio Mat. Constr. Indústria Moveleira
· Cliente Industrial Direto - Indústrias de grande porte que justifique a venda de

produtos em quantidades estabelecidas como mínimas ou produtos fora de
padrões onde é necessário um desenvolvimento específico de aplicação.
· Comércio de Tintas - Casas que vendem tintas, verniz, massas ou seladores.
· Comércio e Distribuidor de Ferro e Aço - Casa especializadas em tubos,
perfilados, barras, tarugos, lingotes.
· Comércio Atacadista - Atendem o mercado ferragista, metalúrgico, distribuidores
industriais e vendem grande quantidades.
· Comércio Ferragista - pequenas indústrias de construção de grades, portões,
calhas, estruturas.

· Comércio de Materiais de Construção - Empreiteiras, Construtoras.
· Convertedor (rolos) - Distribuidor que compra rolos de lixas e converte em cintas
estreitas ou discos.
· Distribuidor com Bandeira - Distribuidor que comercializa somente a marca
Carborundum.
· Distribuidor sem Bandeira - Distribuidor que comercializa a marca Carborundum e
outras marcas de seu interesse.
· Indústria Automobilística - Indústrias montadoras ou fabricadoras de automóveis.
· Indústria Madeireira - Indústria de compensados, chapas, laminas, pisos,
revestimentos, molduras, painéis.
· Indústria Metalúrgica - Indústria de transformação de metais, peças automotivas,
peças sanitárias, fundidos, bombas injetoras, compressores, equipamentos
especiais.
· Indústria Moveleira - Indústria de móveis.
6.4 POLÍTICA DE PREÇOS
Fatores críticos que a Carborundum analisa para adequamento de preços ao

mercado:
• Liderança de Mercado
• Marca Carborundum
• Diferenciação, tecnologia de ponta, design
• Posição do produto (lançamento, maturidade...)
• Oligopólio
• Mercado fragmentado
• Estratégia (paridade competitiva)
• Seletividade ou massificado
• Métodos de apresamento (Custo M.P.+ M.O.)
Para cada categoria de cliente Carborundum existe uma política de descontos sob a
“tabela cheia” que deve ser rigorosamente obedecida, abaixo é apresentado uma
tabela com as categorias de clientes e seus respectivos descontos.
Grupo Descrição da Desconto sob a Desconto sob a

Categoria de Venda Tabela Padronizada Tabela Especial
Atacado A Comércio Atacadista 10 + 10% 0
Revenda F Comércio Ferragista 10% 0
Revenda H Comércio Mat. Constr. 10% 0
Revenda I Com. Dist. Ferro e Aço 10% 0
Revenda T Com. de Tintas 5% 0
Distr. Ind Distr. com Bandeira 10 + 5% 20%
CB
Distr. Ind. Distr. sem Bandeira 10% 5%
SB
Distr. Ind. L Convertedor (rolos) 10 + 10% 20 + 10%
Indústria K Cliente Ind. direto 0 10%

ANÁLISE DA POLÍTICA DE DESCONTO
Podemos verificar que as duas categorias mais privilegiada para produtos padrões
são os atacadistas (10 + 10%) e os distribuidores industriais convertedores (10 +
10%). Para produtos especiais os Convertedores possuem desconto de (20 + 10%).
A estratégia da Carborundum é fortalecer atacadistas e convertedores que possuem
força de distribuição junto às pequenas e médias empresas e uma parceria na
terceirização de serviços.
Os atacadistas compram em grandes quantidades e não desprendem muito trabalho
de assistência pós vendas. Os distribuidores industriais convertedores prestam
serviços para as indústrias, cortam e emendam lixas como se fossem uma extensão
da Carborundum (terceirização de serviços) e requerem mais assistência antes,
durante e pós vendas devido as características dos produtos industriais que
revendem.
Os Distribuidores Carborundum com Bandeira (10 + 5%) que trabalham somente
com a marca Carborundum, possuem uma margem menor em 5% devido a
conversão de lixas ser feita na fábrica e não pelos distribuidores. Os Distribuidores
Carborundum sem Bandeira (10%) possuem menor desconto pois trabalham com
outras marcas além da Carborundum.
Cada região possui proporcionalmente seus representantes (operador privado) que
atuam como autônomos somente comissionados e que aplicam a política de preços
coerentemente com a categoria de seus clientes finais.
A categoria menos privilegiada é o Comércio de Tintas (5%) que compra unicamente
lixa em folha onde a margem de lucro é pequena e as quantidades são baixas.
Para volumes acima da quantidade mínima ou pagamento antecipado, implanta-se

uma política de descontos diferenciada especificada na tabela a seguir:
• - Antecipado: com desconto de 5%.

• - À vista: valor de tabela com descontos da política de preços.
• - A prazo: 7, 14, 21, 28, 30, 35, 40, 45 ou 60 dias com encargos financeiros
cobrados via compensação bancária.
ESTRATÉGIA DE PREÇOS, DESCONTOS E CONDIÇÕES DE PAGAMENTO
• Estratégia de preços: Os preços de venda dos produtos da Carborundum estão

em conformidade com o mercado. Todo o produto que devido ao alto custo de
produção estiver com preço de venda ao consumidor muito superior ao
mercado(não oferecendo vantagens técnicas ou de qualidade que o justifiquem) é
reavaliado;
• Análise da concorrência permanente. Estar sempre informado do preço do
concorrente, analisar e rever o preço e verificar se o custo + margem está ideal;
• A Carborundum para aumentar os lucros aumenta as vendas, ou reduz os custos,
ou aumenta a fatia de mercado.

6.5 POLÍTICA DE DISTRIBUIÇÃO
As diretrizes e normas que devem ser observadas pelas partes envolvidas no

processo de distribuição são as listadas abaixo.
Os canais que a Carborundum utiliza para fazer chegar seus produtos às empresas -
clientes são aqueles que possibilitam o caminho mais direto possível.
Distribuição:
• Direta do próprio fabricante (vendas ativas).
• Indireta, por meio de empresas distribuidoras exclusivos (grande maioria,
vendas ativas).
• Indireta através de revendedores industriais especializados (vendas
relativas).
A configuração da rede de distribuição é em função da localização, territórios de

vendas, número de distribuidores, revendedores. Envolve a modalidade, custos de
transporte X estoque, flexibilidade, alternativas.
O sistema rodoviário para encomendas pequenas são de curtas, médias e longas

distâncias com coleta e entrega ponto a ponto e com flexibilidade de rotas. As
operações logísticas mais eficientes estão ligadas às formas de desempenho do
transporte no que se relaciona com preço, capacidade, flexibilidade, tempo em
trânsito, terminais, atributos intermodais.
O objetivos e estruturação da canais logísticos abrange a cobertura ampla de

mercado levando-se em consideração as variáveis temporais e espaciais, a
característica dos produtos abrasivos, o nível de serviço exigido e lucratividade. A
execução da distribuição abrange a movimentação de bens de serviços do ponto de
produção ao ponto de distribuição.
Cada unidade possui procedimentos documentados onde são estabelecidas as

particularidades quanto à expedição dos produtos. Nestes existem critérios para
inspeção de transportes rodoviários além das orientações necessárias sobre
transporte de almoxarifados para carregamento e acondicionamento em caminhões.
Todos os transportes são inspecionados, nenhum caminhão inadequado é
carregado. No caso de entrega F.O.B. rejeitado, a inadequação é reportada ao
cliente.
ADMINISTRAÇÃO DOS FLUXOS LOGÍSTICOS.
Cada unidade mantém procedimentos documentados que especificam a forma de

identificação e segregação dos produtos padrões, reparados e não-conforme, além
da designação dos responsáveis pela análise crítica e pela disposição destes. Esses
procedimentos definem ainda, quando aplicável, critérios para reinspeções. Como
implemento, existem tabelas que facilitam a visualização da movimentação do
produto e o adequado manuseio e preservação desses, nas várias fases de
transferência

Cada unidade mantém detalhada em documentos que dão as tratativas para

armazenamento e preservação dos produtos. Movimentação interna, entre unidades
fabris e almoxarifados centrais, são tratados em procedimentos documentados de
abrangência corporativa.
Estipula-se critérios para verificação periódica do produto armazenado, em

função de sua susceptibilidade á deterioração, inclusive de embalagens, bem como
fornecem os meios de autorização para entrada e saída de materiais. A empresa
Carborundum possui quatro depósitos de produtos acabados e dois depósitos nas
filiais de vendas em Recife-PE e Paulista-PE (Armazéns).
O estoque é classificado em função dos seguintes pontos: suprimentos,

produtos em fabricação, produtos acabados, produtos em transito e administração
de estoques.
Para a seleção dos meios e modalidades de transporte nas unidades do

grupo Saint Gobain Abrasivos, os procedimentos são similares porém regidos por
sistemas de controle próprios, que estabelecem meios diferentes para a elaboração
de listas mestras de controle, distribuição e identificação da natureza e revisões.
Define-se a adequação do sistema logístico da empresa nos seguintes itens:

• Padrões para recebimento e processamento de pedidos.
• Recebimento e resolução de reclamações.
• Capacidade de obter a manter clientes novos.
• Manutenção dos padrões definidos pelas diversas áreas funcionais da
empresa.
Os distribuidores são avaliados periodicamente pelos seus serviços através

do feed-back com clientes Carborundum. São analisados e graduados nos critérios
para manutenção, credenciamento e descredenciamento de distribuidores e
revendedores.
O sistema de distribuição traz a maior capacidade de competir pois adota-se e

executa-se as tarefas distributivas com consistência, confiabilidade, em tempos
menores e custos compatíveis, com mais eficiência do que os competidores.
6.6 COMPOSTO PROMOCIONAL (PROPAGANDA, PUBLICIDADE E

PROMOÇÃO DE VENDAS)
A Carborundum possui produtos bons, política de preços bem definida e produtos à

disposição dos consumidores, o programa de comunicação de marketing (chamado
mix de promoção) consiste na combinação específica dos próximos itens (6.6.1,
6.6.2, 6.6.3 e 6.6.4) que são perseguidos pela Carborundum para alcance dos
objetivos de propaganda e marketing.

6.6.1 VENDA PESSOAL
A Carborundum faz apresentação oral em uma conversação com compradores em

potencial e com o propósito de fazer vendas.
A classificação popular das funções do vendedor na Carborundum são:

• Tiradores de pedidos interno onde o vendedor é um anotador de pedidos
• A situação de venda missionária onde não se espera que o vendedor
receba o pedido, mas cria boa vontade ou eduque os usuários
• A situação nas quais a maior ênfase recai sobre o conhecimento técnico
• Situação que demanda venda criativa (gerador de demanda)
A Carborundum planeja a estratégia e a estrutura da força de vendas (território,

produto, mercado)
6.6.2 PROPAGANDA
A Carborundum contrata a apresentação e promoção de forma impessoal para a

promoção de idéias, bens ou serviços. As propagandas são estabelecidas pelo seu
objetivo em decisões anteriores sobre o mercado alvo, posicionamento de mercado
e o composto de marketing. Após a definição do orçamento de propaganda e criação
da mensagem a Carborundum seleciona como meio de propaganda as revistas
especializadas, que possuem alta seletividade, credibilidade e prestígio, reprodução
de alta qualidade, longa vida e muitos leitores por exemplares.
6.6.3 PUBLICIDADE
Desenvolvimento de boas relações com os vários públicos da Carborundum pela

obtenção de publicidade favorável, construção de uma imagem corporativa e o
manuseio ou afastamento de rumores, histórias ou eventos desfavoráveis.
O departamento de relações públicas da Carborundum utiliza muitas ferramentas

diferentes: divulgação de produtos, comunicações corporativas (interna e externa),
lobbying (trabalho feito com legisladores e órgãos do governo para defender
legislações e regulamentações, como exemplo o caso da Carborundum Schoreder,
empresa com o mesmo produto e nome da Carborundum Nacional que está
intencionada em comercializar no Brasil), aconselhamentos às empresas sobre a
imagem e posição da Carborundum.
Composto
• Posicionamento institucional
• Promoção do relacionamento entre empresas e clientes potenciais
• Impedir ou antever a aprovação de leis que impeçam o seu
desenvolvimento

6.6.4 PROMOÇÃO DE VENDAS
A Carborundum lança incentivos de curto prazo com a finalidade de encorajar a

compra ou venda de um determinado produto.
Em janeiro de 1998 foi lançada uma companha promocional com os rebolos

chanfrados, anteriormente a esta promoção foi a de discos de corte diamantados. As
vendas foram excelentes e os objetivos alcançados.
Foram utilizadas algumas ferramentas de promoção de vendas para clientes, como

amostras para testes, descontos promocionais, pacotes promocionais, prêmios,
brindes (canetas, bonés, trenas e xícaras para café), recompensas por preferência,
promoção no ponto de venda (displays de folhas de lixas, cartazes, quadros,
bandeiras e posters).
As ferramentas de promoção para intermediários que a Carborundum oferece, tem

sido destinado em sua maior parte aos atacadistas e distribuidores industriais com
bandeira (varejistas). As ferramentas utilizadas para a promoção de consumo são
concursos, prêmios, displays, desconto temporário (este desconto é concedido
através de um documento que na Carborundum chama-se de orçamento - fatura
com redução), brindes de propaganda gratuitos com o nome da Carborundum.
A Carborundum gasta milhares de reais anualmente em promoção para

consumidores industriais. Essas promoções geram negócios, estimulam compras,
recompensa os consumidores e motiva os vendedores. A Robert Bosch de Curitiba é
o cliente que mais representa potencial no consumo de abrasivos para a regional do
Paraná, e recebe a maior parte dos investimentos em promoção para indústrias.
Serviços Promocionais aos clientes Carborundum
• Visitas técnicas (orientação técnica, assessoria, orientação no uso do

produto).
• Amostras para Teste.
• Rastreabilidade.
• Reposição.
• Relatório Reclamação Clientes.
• A Carborundum possui uma linha 24 horas de atendimento ao cliente n°
(019) 876.82.66.
• Empréstimo de produtos (consignação).
• Treinamentos com vários materiais de apoio: folhetos, apostilas, catálogos,
panfletos, boletins técnicos, vídeos técnicos...
• SAC - Serviço de Atendimento ao Cliente.
• Cronograma atual de fabricação, pendência de pedidos.
• Datas programadas para entrega.
• Participação em feiras, relacionadas abaixo as feiras para o ano de 1998.
Fenam`98 - Feira Nacional de Equipamentos para Indústria
Moveleira - Curitiba PR abril/98.
FIQ`98 - Feira Internacional da Qualidade Arapongas PR -
30 de março a 4 de abril 98.
Mecânica`98 - Feira Internacional da Mecânica São Paulo
SP de 4 a 9 de maio de 1998.
Expomac`98 - Feira Sul-Brasileira da Indústria de
Máquinas - Curitiba PR de 27 a 31 de agosto de 1998
• Motivação para revendedores - oferecer a marca Carborundum ao primeiro
cliente.
• Ações ofensivas - Link para o mercado, propaganda (empresas formadoras
de opinião como a Fundição Tupy, Wetzel Fundição, Embraco e a Robert
Bosch), venda comercial.
• Aspectos de serviços aos clientes: garantia, assistência técnica, pecas de
reposição, serviços especiais, SOS, informações técnicas, treinamentos.
Como o objetivo é informar o mercado, persuadir e convencer o cliente, a

Carborundum promove:
• Displays no ponto de venda que desencadeia o processo de venda,

emprateleiramento, local de exposição.
• Embalagem que facilita, protege e diferencia o produto e promove a venda.
• Propagandas freqüentes são feitas em revistas técnicas especializadas:
Noticiário de Equipamentos Industriais, Máquinas e Metais, Metal Mecânica
Internacional, Fundição e Serviços, Amaco, Revista da Madeira ...
• As vendas pessoais são freqüentes, são indicados produtos específicos
para clientes específicos, a mensagem é personalizada e flexível, o Feed
Back é imediato.
SERVIÇOS DE COMUNICAÇÃO - POLÍTICA PROMOCIONAL
Artigos técnicos.
Materiais técnicos.
Inovações.
Promoções conjuntas (fornecedores e clientes).
Faixada de distribuidores (casas ferragistas).
Premiações para distribuidores, atacadistas.
USO DE PRODUTOS E SERVIÇOS COMO FERRAMENTA DE PROMOÇÃO

INDUSTRIAL
• Promoção da situação de uso.

• Obtenção de resultados a partir da situação de uso.
• Aproveitamento pleno do recurso da situação de uso.
Serviços auxiliares básicos Processamento de Pedidos

Seguimento (follow-up)
Transporte
Controle das entregas
Cobrança

Serviços administrativos e de Assessoria técnica e comercial
assessoria
Assessoria em financiamentos
Assessoria em recursos humanos
Serviços de comunicação Propaganda cooperativa

Jornais de clientes
Promoções conjuntas
Assistência técnica Serviços de instalação

Operações de campo
Contato com os clientes
Oficina
Almoxarifado de peças
Controles estatísticos
Biblioteca e estudos de casos
DIFERENCIAÇÃO NOS SERVIÇOS (POSICIONAMENTO)
O fornecedor que oferece maior número de serviços ganha o cliente. Seguindo esta
filosofia a Carborundum define como serviço as ações mercadológicas que são de
responsabilidade do fabricante, visa posicionar um bem genérico (tangível ou
intangível) num ambiente de segurança e confiabilidade para garantir benefícios,
gerando e mantendo lealdade à marca, fatores concordantes com a política da
qualidade Carborundum.
ENFOQUE DOS SERVIÇOS AUXILIARES BÁSICOS PRESTADOS AOS CLIENTES

CARBORUNDUM (Processamento de Pedidos, Follow-Up, Transporte, Controle das
entregas, Cobrança).
• Os pedidos são feitos pelos representantes e distribuidores do estado do Paraná

e passados para o escritório da regional Curitiba onde são processados e
repassados para a matriz em S.P.
• O pedido pode ser emitido durante visita pessoal, através de solicitação verbal ou
fax, carta, telex ou através de programas de entrega previamente acordados.
caso o pedido seja emitido pelo cliente, o mesmo poderá ser enviado via fax,
passando por conferência do assistente ou vendedor.
• Consulta para emissão do pedido: Produtos padrões, especiais cadastrado e
especiais não cadastrado (verificar disponibilidade).
• O prazo de entrega entendido com o prazo de despacho, é o prazo para a saída
do produto do depósito com N.F. emitida, pronto para despacho. Os produtos
padronizados são mantidos em estoque, seus prazos de entrega ficam
condicionado à disponibilidade do produto no depósito.
• Cada pedido de rebolo ou lixa é autorizado para liberação pela gerência regional
antes do processamento do pedido para á fábrica. Se o pedido for superior a R$
7000,00 a liberação é feita pela gerência administrativa.
• Após o processamento do pedido, uma via do original é enviado via malote para a
matriz e a outra fica na regional para ser arquivada.
• O estoque é dividido em estoque 1 de produtos padrões, 2 de não padrões e 3
estoque em consignação.

• A distribuição é feita em função das datas programadas ou imediatas através de
transportadoras terceirizadas que levam os produtos diretamente ás industrias ou
distribuidores, e informando que o material já foi faturado pela N.F.
• Cada rebolo entregue é dado baixa e emitido a cobrança em função do prazo de
pagamento acertado com o cliente.
• Os preços são negociados com base nas tabelas de preços, aplicando-se os
descontos relativos á C.V. do cliente e os descontos de Política Complementar se
houver, emitidos pelo Gerente Regional ou Distrital de Vendas. Os custos mais
relevantes: Fabricação + marketing = Logístico, margem de lucro = preços -
custos.
• Aspectos comerciais: preço ao público, política de descontos aos distribuidores,
cotas de vendas dos distribuidores, procedimentos para o encaminhamento de
pedidos dos distribuidores, prazo de entrega, prazo de pagamento, reajuste de
preço.
POSIÇÃO PARA O CLIENTE DA SITUAÇÃO DO PEDIDO (FOLLOW UP)
A Carborundum através do sistema interligado de informatização entre escritórios

regionais e fábricas, presta serviços de posicionamento ou status da fabricação para
rebolos e lixas para seus clientes.
Informações dos produtos de Liga (Rebolos) disponíveis aos clientes:
Estágios Ordem de Informa o cliente, o número de fabricação, número do

fabricação pedido e código do produto
Produto Informa a especificação, dimensões, quantidade e preço
Datas Datas de emissão, programada, prevista e de
faturamento
Programação Lotes, cargas, dias programados
Mistura Formulação e receita
Moldado Número da prensa em que foi moldado

Queima/Cura Quantas horas de queima, secagem, curva de queima e
número da base (forno ou estufa)
Acabamento Dimensões, perfilamentos, balanceamento
Inspeção Qualidade
Faturamento Quantidade, n° N.F. e dia Status da fabricação
Informações dos produtos Revestidos (Lixas) disponíveis aos clientes:
Estágios Jumbos (rolos São fabricados na unidade Saint Gobain e convertidos

gigantes de na fábrica de Guarulhos
lixa)
Ordem Cliente, vendedor
Situação Programado, Embalagem, Pronto
N° de fab. Cód produto
Data Programada, prevista
Faturamento N° da N.F., data de faturamento, quantidade e preço

PROCESSO DE VENDA INDUSTRIAL (INVESTIMENTOS DURANTE A VENDA)
1. A Fase da Pré Venda, que representa 80% dos investimentos (pesquisas de

mercado ou solicitação, cadastro e necessidade do cliente, prospectos,
agendamento do vendedor / técnico, amostras, testes para aprovação). Esta fase
abrange desde o contato com o cliente através de telemarketing, agendamento de
visitas, solicitação de visitas pelo cliente, proposta técnica ou comercial,
apresentação dos produtos abrasivos e negociação, até a colocação dos pedidos
pelos agentes de vendas (distribuidores, vendedores diretos, representantes ou
atacadistas).
2. As Fase Durante a Venda, que representa 5% dos investimentos (negociação,

pedido, fabricação, entrega, pagamento) abrange desde o recebimento do pedido,
verificação das quantidades (rebolos em função do diâmetro e formatos, lixas em
função da grana e formatos), prazos de pagamentos, qualidade, embalagem em
função do peso e do volume até a entrega do pedido. Apesar de representar 5% de
investimentos, esta fase é muito desgastante.
3. A Fase Pós Venda, representa 15% dos investimentos (acompanhamento da

funcionalidade e satisfação, devoluções, trocas, assessorias, recompra) e de uma
boa pós venda depende o retorno do cliente, serviços, assessorias, etc.
PROCESSO DE VENDA DA CARBORUNDUM
CLIENTE FAZ O PEDIDO

Industria ou Consumidor Balcao
Distribuidor
Atacadista
Representante
Regional
Processa Pedido
Fabrica recebe o Pedido
Produz (rebolo ou lixa)
Distribui o produto
Distribuidor
Atacadista
Representante
Cliente recebe o produto
Figura 18

6.7 POLÍTICA DA QUALIDADE DA CARBORUNDUM
A Carborundum Abrasivos possui certificado de aprovação do Sistema de Qualidade

baseado na norma BS EN ISO 9002 fornecido pela BVQI - Bureau Veritas Quality
Internacional, que foi concedida no dia 5 de Agosto de 1994, com certificados
números 8590 (para rebolos) e 8542 (para lixas).
Os certificados de aprovação à Carborundum demostram o gerenciamento do

sistema da qualidade com o objetivo de documentar e divulgar as diretrizes e
procedimentos utilizados na empresa, possibilitando uma melhor comunicação no
que se refere às suas políticas (diretrizes) e os deveres específicos de cada um
quanto à forma de agir, a cada assunto ou sistema de informações, com a finalidade
de facilitar o desempenho das funções que lhe são confiadas, de modo uniforme
(procedimento).
POLÍTICA DA QUALIDADE
“Nós estamos engajados na melhoria da qualidade

daquilo que fazemos.
Seremos incansáveis na busca do nosso objetivo:

sermos líderes na qualidade dos produtos e serviços
que fornecemos aos nossos clientes, nos mercados em
que atuamos “
Aprovada pelo Vice-Presidente América do Sul e Central
6.8 MISSÃO DA CARBORUNDUM
Uma organização deve ter um propósito ou missão bem definida, mas ao longo do
tempo a missão pode tornar-se obscura á medida que a organização cresce,
acrescenta novos produtos e mercados, ou a missão pode permanecer clara, mas
alguns administradores podem não mais estar comprometidos com ela, ou a missão
pode permanecer clara mas pode não ser a melhor alternativa dadas as novas
condições do ambiente.
Pode-se verificar que a Carborundum Abrasivos não possui declarada uma Missão
nos mesmos moldes que a Política da Qualidade, e os autores entendem que
declaração da Missão da Carborundum deve ser orientada para o mercado e definir
o negócio em termos de satisfazer as necessidades básicas do consumidor. A
administração deve evitar que a sua missão seja muito restrita ou muito ampla. Um
fabricante de abrasivos que diz estar no negócio de petróleo ou refratários está
definindo sua missão de maneira demasiadamente ampla. A definição de missão
deve ser específica e realista.

6.9 OBJETIVOS DA CARBORUNDUM
De acordo com o Manual da Qualidade da Carborundum os Objetivos que sustentam

a Política da Qualidade são:
• Satisfação de clientes internos.

• Satisfação de clientes externos.
• Market Share.
• Rejeição.
• Confiabilidade de Despacho.
• Reclamações de Clientes.
• Perdas.
6.10 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
6.10.1 TENDÊNCIAS DO MERCADO
Em termos nacionais pode-se verificar uma situação mais confortadora no consumo

de abrasivos principalmente pela instalação de novos pólos industriais em todo o
Brasil, o investimento estrangeiro nunca foi tão acentuado. Atualmente o mercado
financeiro está perdendo investimentos para o mercado operacionalmente eficiente,
quem domina a informação detém o poder.
Entre os principais investimentos divulgados, o destaque fica por conta das

montadoras de veículos, que começam a transformar o Paraná no segundo maior
pólo automotivo do país, garantindo a atração de empresas complementares.
Além delas, inúmeras outras indústrias já anunciaram a instalação no Paraná. A

maior parte dos empregos gerados pelas montadoras que estão se instalando no
país vai ficar no Paraná. Dos 16800 postos de trabalho que estão sendo criados, o
estado do Paraná ficará com 37% ou 6250 novas vagas. A maior parte dos
investimentos vai ficar no Paraná, de um total de US$ 7,9 bilhões, 32% ou US$ 2,5
bilhões, estão vindo para o estado. Isto sem falar nas fábricas de motores e de auto
peças que somam outros US$ 710 milhões. O investimento global ligadas ao setor
automotivo portanto perfaz US$ 3,21 bilhões.
O Programa Tecnocenter prevê implantação de condomínios industriais em São

José dos Pinhais e a vinda de empresas Japonesas ao Paraná. O valor dos
investimentos pode chegar a R$ 30 milhões com a geração de até mil empregos
diretos. A previsão é de que no início do ano de 1999 as indústrias comecem a se
transferir para a região. (ver anexo 4 das empresas que estão fazendo investimento
no Paraná). Ponto animador é o crescimento industrial verificado como um dos
melhores já ocorridos em nosso país. (Investimentos divulgados no Paraná - Fonte:
Gazeta do Povo dos meses de Novembro de 1997 a Fevereiro de 1998).
A comercialização em novos mercados expandindo-se rapidamente. A consolidação

do Mercosul, os números e os dados políticos sobre o progresso do acordo de livre
comércio que vem mudando a face do Cone Sul comprovam que o Mercosul é
irreversível.

A medida que o Mercosul avança como um bloco aberto, muitos países fechados
começam a sentir a competição. Os resultados não podiam ser melhores. Em quatro
anos houve uma evolução inesperada do comércio entre Brasil, Argentina, Paraguai
e Uruguai. Os números saltaram de US$ 4,2 bilhões para US$ 14,3 bilhões no ano
de 1997 e a expectativa é em torno de US$ 20 bilhões para 1998. (Fonte: Revista do
Mercosul MICT/SECEX/DTIC Julho/98).
O mercado mundial de abrasivos genericamente encontra-se em declínio lento e

irreversível. A cada dia que se passa a tecnologia de fabricação de bens industriais
avança de um modo que a redução de custo, prestação de serviços e a excelência
na qualidade são fatores primordiais para a sobrevivência da empresa.
Aliada a essa filosofia verifica-se que a robótica (automação industrial) torna os

processos mais eficientes e consequentemente com menores custos de retrabalho
em peças que quase sempre saem prontas para a sua utilização ou para a sua
montagem, não necessitando do uso de abrasivos para a sua adequação ao uso, ou
seja, não necessitam de correções de imperfeições decorrentes da fabricação.
O forte avanço da tecnologia nos bens de consumo industriais, está sensivelmente

melhorando a qualidade da matéria prima dos abrasivos, ou seja, dos “grãos e ligas”
que são os principais componentes de confecção dos abrasivos, reduzindo
drasticamente o consumo de abrasivos nas empresas.
Os abrasivos convencionais que basicamente são confeccionados em Óxido de

Alumínio ou Carbeto de Silício, estão sofrendo um forte assédio dos superabrasivos
em Diamante natural ou Artificial (CBN), onde o processo de retificação é muito mais
preciso, rápido e eficiente.
A evolução de novos processos de retificas high tech, apesar de estarem disponíveis

a poucos, está se tornando atraente e viável para uma seleto grupo de empresas,
como é o caso de retificas a laiser, eletroerosão, sistema sucção operado com
vácuo, retificação com doble disc, insertos de corte otimizados com substrato de
Carbureto, fresas de grafite formuladas com óxidos cerâmicos. (Fonte:
Metalmecânica Internacional - Janeiro de 1998).
A engenharia de manufatura cresceu muito. A área de usinagem por abrasão,

especialmente a retificação, vive ainda alguns problemas, embora, no geral, toda a
engenharia de manufatura tenha experimentado extraordinário avanço tecnológico.
Com o surgimento de novas técnicas de fabricação, a indústria, especialmente no

setor metalúrgico, tem-se desenvolvido de modo espantoso. O avanço tecnológico
abriu novos caminhos ao setor da engenharia de manufatura, permitindo a resolução
dos mais intrincados problemas antes tidos como crônicos. Porém, em se tratando
da área de usinagem por abrasão, especialmente a retificação, o quadro é pouco
diferente do ponto de vista de ordem de importância na fabricação. O processo de
retificação é o primeiro na escala, visto ser ele, na maioria das vezes, a última etapa
do processo, sendo o fator determinante nos resultados finais quanto à precisão e
qualidade dimensional das peças.

Embora, nas últimas décadas, os avanços tecnológicos neste setor tenham sido
extraordinários, eles ocorreram basicamente no desenvolvimento e automação dos
equipamentos da retifica de precisão, sem muitas alterações nos demais elementos
que influenciam grandemente o processo (rebolo, dressadores, fluidos refrigerantes,
parâmetros de ajuste da máquina etc).
Portanto, a combinação favorável das grandezas influentes no processo de

retificação de precisão tem sido um alvo que raras vezes se consegue atingir,
gerando-se, assim, custos elevadíssimos, decorrentes dos chamados erros de
retifica.(Fonte: Desenvolvimento Técnicas & Soluções - Junho de 1997).
O mercado brasileiro de madeiras serradas está entre os maiores do mundo e no

entanto o consumo per capita deste produto e seus derivados é considerado
pequeno no país. A demanda por este produto no Brasil, de acordo com o FAO
(Yearbook of Forest Products), experimentará um forte incremento. O Brasil está
entre os oito maiores produtores de madeira serrada de coníferas do mundo e em 4°
lugar na produção de madeira serrada de não coníferas. O crescimento de consumo
de madeira no Brasil de 1990 para o ano 2010 será de 17 milhões de metros cúbicos
para 60 milhões de metros cúbicos. (Fonte: Revista da Madeira - 3ª Edição - Março
de 1997).
Este mercado madeireiro possui um alto poder no consumo de abrasivos,

principalmente lixas.
Fonte: FIEP - Federação das Indústrias do Paraná de 28/04/97.

Analisado e compilado os dados de todas as empresas industriais do Paraná que
possui mais de 50 funcionários, verifica-se na figura 19 a participação no mercado
por ramo de atividade.
GRÁFICO POR RAMO DE ATIVIDADE
Atividade Número de Empresas por Ramo de Atividade

Fundição Fund. 2
Fabrica de Móveis Móv. 41 Chap. Fund. Móv.
Siderúrgica Sid. 5 7% 1% Sid.
16%
2%
Serraria Ser. 15 Ser.
Cristaleria Cris. 1 6%
Construtora Cons. 37 Cris.
Transportadora Trans. 10 0%
Retíficas Ret. 4
Metal. Cons.
Ind. de Papel Pap. 2 Ret.
47% 14%
Ind. Metalúrgica Metal. 123 2% Trans.
Chapas p/ MadeiraChap. 19 Pap. 4%
Total 259 1%
Figura 19

Do total de 769 empresas da relação da FIEP, 259 empresas consomem
diretamente abrasivos, ou seja, mais de 33% do mercado industrial paranaense.
Empresas com número de Empresas com número de Empresas com número de

funcionários de 50 a 100 funcionários de 101 a 300 funcionários acima de 301
117 empresas 80 empresas 62 empresas
Conforme histórico de vendas da Carborundum, o consumo mensal em Reais (R$)

das empresas em relação ao número de funcionários é aproximadamente
Empresas com número de Empresas com número de Empresas com número de

funcionários de 50 a 100 funcionários de 101 a 300 funcionários acima de 301
R$ 3.000,00 /mês R$10.000,00 /mês R$25.000,00 /mês
Estimando-se que o volume de abrasivos consumido mensalmente nas indústrias do

Paraná representa aproximadamente 2.700.000,00 por mês.
6.10.2 ANÁLISE DOS PRODUTOS E DA CONCORRÊNCIA
A Carborundum pertence ao grupo Saint Gobain que possui como coligada a Norton,
como mencionado no item “Empresa, seu grupo, suas unidades fabris e suas
coligadas”.
No Brasil a tendência dos fabricantes de abrasivos é reduzir-se a poucos,

atualmente dois grupos fortes dominam o mercado Nacional, o grupo da Saint
Gobain e o grupo da 3M. Os outros concorrentes estão cada vez se debilitando
mais, como é o caso da Foseco Ind. de Abrasivos, empresa reconhecida e elogiada
até hoje pela qualidade de seus produtos que fechou suas portas no ano de 1996. A
Sivat que está passando por recessão nunca antes imagináveis e tendo o risco de
fechar. Em contrapartida verificamos que as empresas fabricantes de abrasivos
multinacionais como é o caso da Naxos, SIA, Cinccinatti, Carborundum Shereder
(independente da Carborundum do Brasil), e outras, estão descobrindo o potencial
que representa o mercado Brasileiro na linha de abrasivos. Alguns fabricantes de
abrasivos começam a mostrar grande interesse e já anunciam sua instalação no
Brasil neste ano de 1998. Mais crítico pode ficar esta situação se o preço dos
abrasivos no mercado exterior for praticado no Brasil, pois o preço é muito inferior ao
praticado no mercado Brasileiro.
Análise Estrutural em Marketing Estratégico

CONCORRENTES NA INDÚSTRIA
Rivalidade entre Empresas Existentes
Marcas - OEM - Principal Participação
Participação Menores / Flanqueadores
FORNECEDORES COMPRADORES POTENCIAIS ENTRANTES SUBSTITUTOS

Tecnologia - Produção Canais de Distribuição Novos Produtos Intercategoria
Recursos Humanos - Média Consumidores Extensão de Linha Intracategoria
Recursos Financeiro Inovações
Figura 20

6.10.3 PARTICIPAÇÃO NA MENTE DO CONSUMIDOR (SHARE OF MIND)
Pode-se verificar na pesquisa TOP FIVE (Figura 21) as 5 empresas do ramo de

abrasivos preferidas pelos leitores do NEI - Noticiário de Equipamentos Industriais
na edição de outubro de 1997.
L IX AS
LIXAS E REBOLOS
427 Respondentes citaram marcas Outr os
Carbor undum
345 possuíam o produto 7% 3%
73 marcas difierentes foram citadas
3M
Norton
Norton Indústria e Comércio Ltda 30%
60%
R. João Zacarias, 119, Guarulhos, SP, 07111-150
Tel. (011) 6464-5111, Fax (011) 6464-5063. Contato: Manuel R.
Carborundum Abrasivos LTDA

Av. Independência, 7031, Vinhedo, SP, 13280-000
Tel. (019) 876-3555, Fax (019) 876-8257. Contato: Lara REBOLOS
3M do Brasil Ltda
Rod. Anhanguera, Km 110, Sumare, SP, 13001-970 Outros
Sivat
Tel. (019) 864-7000, Fax (019) 864-1206. Contato: Juvens 3M 5%
Alcar 15%
0%
8%
Icaper Industria e Comercio de Abrasivos LTDA
Av. Ipanema, 4219, Sorocaba, SP, 18070-000 Norton
Tel.(015) 223-1300, Fax (019) 223-2898. Contato: Silvestre 40%
Carborundu
Icaper
Sivat Industria de Abrasivos Ltda m
25% 7%
R. Ribeirao Preto, 1121, Salto, SP, 18320-000
Tel. (011) 7828-1055, Fax (011) 7828-0020. Contato: Sueli A.
Informacões direta: edicão ´´NEI Out/97 Top Five´´
Figura 21
Como constatado na pesquisa TOP FIVE a Norton é o maior fabricante de produtos

abrasivos do Brasil dominando em torno de 60% do mercado Nacional de lixas e
rebolos,. A Norton possui qualidade reconhecida e confirmada pelos seus clientes. A
posição estratégica tomada pelo grupo Saint Gobain de possuir 2 empresas,
Carborundum e Norton, com a mesma linha de produto no mercado, obrigou o grupo
a otimizar a fabricação dos produtos em unidades fabris comuns, atingindo assim um
nível de produção em maior escala e menores custos, o única diferença nos
produtos é a rotulagem. Deste modo verificamos que a qualidade do produto
Carborundum e Norton são iguais.
No mercado nacional de lixas o maior concorrente da Carborundum e da Norton é a

3M, com qualidade nos produtos. Também as lixas importadas possuem preços
baixos e qualidade excelente, destaca-se principalmente as lixas da marca SIA.
A 3M que domina aproximadamente 30% do mercado nacional, frequentemente

assedia os clientes da Carborundum, agressiva em preços principalmente em cintas
e rolos, possui lixas de ótima qualidade com grãos abrasivos de última geração
produtos premium com preços competitivos. O ponto fraco da 3M fica por conta da
sua distribuição que não é atuante, mas até o ano 2000 a tendência é atender
através de distribuidores.

Nas lixas importadas, destacamos a SIA-Agremasp, Gottard, Tatu e a Ekamant. As
Lixas SIA-Agremasp e a Ekamant são lixas Suecas. A SIA possuem ótima
qualidade, com produtos de alta tecnologia com preços de produtos convencionais.
A deficiência dos produtos importados fica por conta da burocracia e tempo de
importação dos produtos, causando atrasos freqüentes ou até falta de produtos para
seus clientes, a tendência da SIA é instalar-se no território nacional com conversões
nos pólos industriais mais significativos. A Ekamant prevê para o ano de 1998
instalar-se nas principais regiões potenciais. A lixa Gottard e Tatu não possuem
representação significativa.
No mercado de rebolos existem mais de 40 fabricantes nacionais de rebolos, a

Carborundum e Norton consideram como concorrentes a Sivat, Alcar, Icaper, Icder,
Kronus e Itambé. Estes concorrentes dominam 25% do mercado. A Sivat é a que
possui maior participação, mas não representa ameaça ao grupo, estas empresas
atingem pequenas indústrias onde somente o custo dos rebolos é considerado
primordial, são produtos sem qualidade nem performance, chamados de produtos
padronizados de baixa tecnologia.
No mercado de rebolos importados destacamos a Tyrolyt, Naxos, Modler que juntas

não representam 3% do mercado nacional. Sua atuação restringe-se as grandes
indústrias, que atualmente estão com a filosofia de diminuir ao máximo ou eliminar o
consumo de produtos abrasivos importados.
Segundo a Revista Anamaco - Ano V - N° 51 - Março/9 7 na sua Edição sobre o

Prêmio Anamaco`96 os melhores de materiais de construção, ou os melhores
fornecedores de materiais de construção estão listados na figura 22.
Pulverização - Voto Simples (cada voto vale um ponto)

EMPRESAS Total Qualid. Preço Entrega Vendas Atendim. Propag.
Norton 66,4 69,2 59,2 57,3 54,2 54,8 54,3
3M 25,1 26,3 19,2 19,4 20,1 2,04 26,4
Gottard/Tatu 4,4 1,5 10,1 3,2 4 3,2 1,3
Carborundum 2 1,3 2,8 1,8 1,9 1,9 1
Outras 2,1 1,7 8,7 18,3 19,8 19,7 17
Totais 100 100 100 100 100 100 100
70 Norton
60 3M
50 Gottard/Tatu
40 Lixas e Abrasivos Carborundum
Total
30 Outras
20
10
0
Norton
Carborun
Gottard/
3M
Outras
Tatu
dum
Empresas
Figura 22

6.10.4 SITUAÇÃO FUTURA DO PRODUTO DA CARBORUNDUM NO MERCADO
Análise e projeção no mercado a médio e curto prazo, pode-se verificar que a

Carborundum necessita reconhecer o situação atual do mercado Brasileiro,
principalmente no que se aborda a invasão de produtos importados. A atual posição
confortadora de ser uma empresa em crescimento e pertencer ao maior grupo
fabricante de abrasivos do mundo, não elimina a Carborundum de sofrer
conseqüências graves, esta miopia em marketing pode ser fatal.
6.10.5 AMEAÇAS E OPORTUNIDADES EXISTENTES EM RELAÇÃO A

CARBORUNDUM
OPORTUNIDADES
• Devido a qualidade e estrutura dos atuais fabricantes Nacionais, dificilmente se
instalará outro fabricante no Brasil (mas existirá a concorrência dos importadores).
• Oportunidade de atuação em novos mercados em conseqüência do Mercosul.
• Aparecimento de novos pólos industriais no Paraná.
• Previsão de aumento da demanda de produtos devido ao crescimento da industria
e vendas no Estado do Paraná.
AMEAÇAS
• Crescimento da concorrência em função da abertura de mercado (entrada de
produtos importados, com tecnologia de produção superior a industria nacional)
• Partindo da concorrência avanço da tecnologia, assedio aos clientes e
agressividade em preços
• Melhoria na tecnologia da produção de produtos semi-acabados e aumento da
durabilidade dos produtos Premium acarretando quedas nas vendas melhorando
a qualidade gerando uma menor utilização de produtos abrasivos.
6.11 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Após entrevista junto ao departamento administrativo, de vendas, gerêncial e

representantes da Regional de Curitiba, foram analisados e compilados os
resultados que encontram-se abaixo em ordem de importância.
6.11.1 FORÇAS E FRAQUEZAS EXISTENTES EM RELAÇÃO Á EMPRESA
FORÇAS
***** Tempo de atuação no mercado nacional. Nome forte e reconhecido.

Empresa multinacional
**** Certificação ISO 9002
**** Ampla linha de disponibilidade de produtos. Novos produtos
*** Qualidade dos produtos
*** Distribuidores fortes, com mercadorias diversificadas

*** Política comercial definida
** Crescimento e expansão da fábrica
** Crescimento nas vendas
** Modernização de todo o sistema em fase de implantação
** Maior concorrente pertencente ao mesmo grupo
* Propaganda e Marketing
* Facilidade de atendimento entre os clientes e os vendedores
* Linha de produtos padrões mais direcionada para distribuidores
* Produtos e serviços
* Atendimento do SAV (Serviço de Atendimento á Vendas) , gerência,
transporte, departamento técnico prestam informações e auxílio dentro das
suas possibilidades
* Liberdade nas decisões e consenso entre gerências
FRAQUEZAS
***** Atraso no faturamento, excedendo o Lead Time dos produtos, inclusive

* padronizados
**** Falta de retorno da situação de pedidos, gerando insatisfação do cliente
*** O atual sistema de computador é muito ultrapassado, dificultando as
informações
*** Sistema de digitação e emissão dos pedidos é muito complexo e burocrático
*** Falta de mercadoria para entregar aos clientes
*** Demora na fabricação
*** Mudanças ineficientes para redução de custo na formulação de produtos
consagrados pela marca Carborundum
** Lançamento de produto sem marketing e sem treinamento para os
vendedores, muitas vezes o próprio vendedor destreinado é quem faz a
divulgação de novos lançamentos
** Preço alto, principalmente para produtos resinóides e TW
* normas e diretrizes mais utilizadas são de difícil entendimento
* Embalagem dos produtos frágeis
* Baixa remuneração dos funcionários
* A Carborundum não preza pela certificação ISO 9002 da Carborundum
* Preços de lançamentos muito altos
* O representante não possui respaldo
* Não tem produtos básicos de baixo custo (LTW) com boa qualidade
* Qualidade inferior aos produtos do nosso maior concorrente
Obs. * representa o número de citações nas entrevistas
O Cotejamento das oportunidades e ameaças com as forças e fraquezas permite a

organização se posicionar frente ao futuro, criando as bases para as definições de
objetivos e estratégias.

6.11.2 MATRIZ DE ANÁLISE ESTRATÉGICA
É uma etapa do planejamento em que se desenvolvem reflexões sobre os impactos

e inter relações das diversas variáveis que compõem os ambientes interno e externo
da organização.
O estudo das oportunidades e ameaças com a as forças e fraquezas permite a

organização se posicionar frente ao futuro e levantar os fatores críticos de sucesso,
criando as bases para as definições de objetivos e estratégias. Foram selecionadas
as forças e fraquezas mais pontuadas ou citadas, para comporem a Matriz de
Análise Estratégica.
FORÇAS
• Tempo de atuação no mercado nacional. Nome forte e reconhecido. Empresa
multinacional
• Certificação ISO 9002
• Ampla linha de disponibilidade de produtos. Novos produtos
• Qualidade dos produtos
• Distribuidores fortes, com mercadorias diversificadas
• Política comercial definida
FRAQUEZAS
• Atraso no faturamento, excedendo o Lead Time dos produtos, inclusive
padronizados
• Falta de retorno da situação de pedidos, gerando insatisfação do cliente
• O atual sistema de computador é muito ultrapassado, dificultando as informações
• Sistema de digitação e emissão dos pedidos é muito complexo e burocrático
• Falta de mercadoria para entregar aos clientes
• Demora na fabricação
• Mudanças ineficientes para redução de custo na formulação de produtos
consagrados pela marca Carborundum
Perguntas auxiliares para análise:

De que modo esta força auxilia a aproveitar esta oportunidade?
De que modo esta fraqueza dificulta o aproveitamento desta oportunidade?
De que modo esta força auxilia no combate a esta ameaça?
De que modo esta fraqueza dificulta o combate a esta ameaça?
Pontuação e distribuição utilizada para o desenvolvimento da técnica de análise:

• grau significativo - (distribuído em 25 % dos quadros);
• grau médio - (distribuído em 25 % dos quadros);
• grau fraco ou nulo - 0 (zero) ou em branco (distribuído em 50 % dos
quadros).
POTENCIALIDADES DE CAPACIDADE
FORÇAS AÇÃO OFENSIVA DEFENSIVA
FRAQUEZAS DEBILIDADES VULNERABILIDADES
Obs. A Matriz de Análise Estratégica da Carborundum com sua pontuação e

distribuição dos pontos encontra-se no Anexo 1.

6.11.3 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO LEVANTADOS NA MATRIZ DE
ANÁLISE ESTRATÉGICA
As oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que devem receber uma maior

atenção estão apresentadas na tabela abaixo (Figura 23), estas são as que
receberam maior pontuação dentre as demais.
MATRIZ DE
Oportunidade de atuação em novos mercados em
importados, com tecnologia de produção superior

devido ao crescimento da industria e vendas no
Previsão de aumento da demanda de produtos
Aparecimento de novos pólos industriais no
Crescimento da concorrência em função da

ANÁLISE
abertura de mercado (entrada de produtos

ESTRATÉGICA
CARBORUNDUM
conseqüência do Mercosul
ABRASIVOS
a industria nacional)
Estado do Paraná
FATORES CRÍTICOS
Paraná
DE SUCESSO
F Tempo de atuação no mercado nacional.
O
Nome forte e reconhecido. Empresa
POTENCIALIDADES CAPACIDADE
R
Ç multinacional DE
A Qualidade dos produtos
S AÇÃO OFENSIVA DEFENSIVA
F Falta de mercadoria para entregar aos
R
A clientes
Q Demora na fabricação DEBILIDADES VULNERABILIDADES
U
E Mudanças ineficientes para redução de
Z
A
custo na formulação de produtos
S consagrados pela marca Carborundum
Figura 23
6.12 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Com base na análise do ambiente externo, análise do ambiente interno e na matriz

de análise estratégica foi elaborado o Plano Estratégico da CARBORUNDUM
ABRASIVOS para os próximos 3 anos contendo seus objetivos e estratégias.
Este planejamento procura contemplar os fatores críticos de sucesso apresentadas

anteriormente. A estratégia competitiva consiste em atingir liderança em custos com
uma elevada participação e marketing de massa.
Possuir uma estratégia de diferenciação de produtos com topo de linha e demanda

relativamente elástica e de focalização com liderança de custos no sub-segmento.

6.12.1 OBJETIVOS PARA 3 ANOS
1. Melhorar a tecnologia da produção

2. Diversificar a linha de produtos
3. Aumentar as vendas em 15%
4. Atuar em novos mercados
5. Tornar a marca Carborundum reconhecida e aceita no mercado de consumo de
abrasivos (fixação da marca no mercado)
6. Investir em segurança do trabalho para empresas e funcionários
7. Desenvolvimento de um laboratório tecnológico
8. Reengenharia dos processos de produção
9. Reestruturar a rede de computadores
10.Atuar mais efetivamente em determinadas regiões do Paraná
6.12.2 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS PARA 3 ANOS
1. Melhorar a tecnologia da produção

• Fabricar rolos sem emendas, diminuir a quantidade de pedaços em rolos de
lixa, fazer rolos contínuos
• Selecionar qualidade entre fornecedores
• Treinar pessoal de produção
• Desenvolver pesquisas em parceria com Universidades e centros de
pesquisas
• Atualizar os maquinários
• Importar tecnologia dos laboratórios americanos de pesquisa do grupo Saint
Gobain ou implantar laboratório nacional de desenvolvimento tecnológico
• Acompanhar tecnologia dos EUA
• Produzir rebolos com qualidade reduzindo-se custos

• Agregar cintas largas com costado de pano e poliester. Produzir folhas
grandes e sem emendas
• Iniciar produção de lixa com grão Premium
• Iniciar produção de lixas com velcro e com costado adesivo
• Implantar e implementar projetos especiais como para fundição,
ferramentaria, serralheria e retíficas de motores
• Iniciar produção de lixas d’água com costado emborrachado
• Eliminar problemas com quantidades por embalagens de lixas folhas, quando
o cliente faz pacote com toda a linha.

• Melhorar comunicação entre as partes dos canais de distribuição
• Incentivar a implantação de sistemas de qualidade nos fornecedores
• Aumentar o número de canais de distribuição
• Atingir metas anuais de vendas implantando premiações mensais
• Treinar o pessoal de vendas
• Implantar plano de incentivo á representantes
• Motivar através do trabalho em equipe
• Prospeção de novos clientes

• Participar de eventos, feiras
• Terceirização das áreas administrativa, financeira, R.H., cobrança para maior
dedicação aos clientes
• Importar ou fabricar novas linhas produtos através da Cora ou Unicorn
(empresas coligadas ao grupo como visto anteriormente)

• Investir em propaganda
• Investir em promoções com a intenção de demostrar a qualidade do produto
para os mercados regionais com tendência a tradição de uma única marca
• Acompanhar as leis de mercado e treinar departamento de exportação visando
o Mercosul
• Elaborar projetos especiais como para fundição, ferramentaria e retíficas de
motores
• Cobertura do Norte e Oeste do Paraná. No Norte abrir a Incofix que possui um
estoque aproximado de R$ 2.100.000,00 e faturamento inicial de R$
500.000,00, a atuação da Incofix abrange vários estados, além do Paraná o
Mato Grosso e São Paulo. Abrir como convertedor de lixas a Casa do
Marceneiro na cidade de Maringá. No oeste do Paraná fortalecer o
convertedor Gramphos, e M.A.Romanini. Contactar os atacadistas Destro e
Muffato para atuarem fortemente na região
5. Tornar a marca Carborundum reconhecida e aceita no mercado de consumo de

abrasivos (fixação da marca no mercado).
• Participar de feiras especializadas para demonstrar o produto ao público
enfatizando suas qualidades referentes a segurança, durabilidade e robustez
• Associar à marca Carborundum a questão da Qualidade ISO 9002
• Aumentar o reconhecimento por intermédio de promoções
• Incrementar a liderança na prestação de serviços
6. Investir em segurança do trabalho para empresas e funcionários (escritórios

regionais).
• Treinar funcionários sobre questões de segurança associadas aos produtos
Carborundum
• Iniciar a distribuição de boletins de segurança em conjunto com os produtos
• Monitoramento no uso de equipamentos de segurança, promoção de palestras
junto a SIPAT e treinamentos em industrias, distribuidores e representantes
• Confecção de catálogos explicativos e manuais para funcionários e clientes

• Criar parcerias com Universidades e/ou Escolas técnicas de nível médio
• Patrocinar laboratórios com os produtos da CARBORUNDUM
• Assessoria Técnica - especificações industriais, treinamentos operacionais -
material, rotações, fluídos refrigerantes, dressadores, perfiladores,
acabamento, rugosidade, dureza, queima, empastamento, normas de
segurança, choque térmico, colisão, trincas internas, armazenamento

• Rever todo o prazo de fabricação para deixar coerente o lead time (tempo de
produção desde o pedido até o faturamento)
• Atualização de maquinário

• Treinamento e desenvolvimento dos funcionários
• Implantar e implementar sistema efetivo de controle de qualidade da produção
(evitar desperdícios e falta de qualidade)
• Diminuição de custos e aumento na qualidade pela contratação de consultores
especializados juntamente com uma equipe de engenharia da Carborundum
9. Reestruturar a rede de computadores

• Melhorar a informatização entre o canal de distribuição
• Interligar os sistema
• Implantar e implementar rede Intranet e Internet (AT&T)
• Adquirir novos hardwares e softwares (Projeto “I“)

• Aumentar o numero de representantes, subdividir áreas de atuação.
• Aumentar o número de convertedores (distribuidor que recorta e emenda
cintas de lixas)
• Incentivar, auxiliar e exigir a implantação de sistemas de controle e garantia da
qualidade em representantes e distribuidores
PROGRAMAÇÃO DOS OBJETIVOS DE 3 ANOS
1998 1999 2000

1. Melhorar a tecnologia da produção de lixas

5. Tornar a marca Carborundum reconhecida e aceita
no mercado de consumo de abrasivos (fixação da
marca no mercado)
6. Investir em segurança do trabalho para empresas e
funcionários (escritórios regionais)
9. Promover a sistema de rede de informações
tecnológicas
10.Atuar mais efetivamente em determinadas regiões do
Paraná
6.12.3 OBJETIVOS PARA 12 MESES
1. Treinar 100 % pessoal de vendas

3. Melhorar material de divulgação (folders, catálogos)
5. Incentivar a implantação de sistemas de qualidade nos fornecedores
6. Implantar programa de premiação mensal para vendedores e representantes
7. Criar programa de motivação do trabalho em equipe
8. Prospeção de novos clientes

9. Investir em promoções com a intenção de demostrar a qualidade do produto para
os mercados regionais com tendência a tradição de uma única marca
10.Treinar departamento de exportação visando o Mercosul
11.Participar de feiras especializadas para demonstrar o produto ao público
enfatizando suas qualidades referentes a segurança, durabilidade e robustez;
12.Associar à marca Carborundum a questão da Qualidade ISO 9002
13.Aumentar o reconhecimento por intermédio de promoções
14.Treinar funcionários sobre questões de segurança associadas aos produtos
Carborundum
15.Monitoramento no uso de equipamentos de segurança, promoção de palestras
16.Treinamento e desenvolvimento dos funcionários das áreas produtivas
17.Reestruturar a rede de computadores
6.12.4 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS PARA 12 MESES
1. Treinar 100 % pessoal de vendas

• Contratação de empresa para treinamento
• Cursos internos com os melhores vendedores, explorando sua experiência
• Treinamento de conversão de lixas para o Técnico de Aplicação

• Iniciar produção de lixas com velcro e lixas com costado adesivo
• Aquisição de maquinas
• Treinar pessoal de produção
3. Melhorar material de divulgação (folders, catálogos)

• Contratação de empresa de comunicação
• Campanhas com distribuidores para exposição na faixada de Out-Door

• Estabelecer cotas trimestrais
• Motivar pessoal de vendas
• Projeto LTW com política especial para distribuidores
• Aumentar e consolidar nossa participação na Robert Bosch
• Cobertura de mercado (2 novos representantes.)
5. Incentivar a implantação de sistemas de qualidade nos fornecedores

• Disponibilizar corpo técnico da CARBORUNDUM que implantou a ISO-9002
para orientar programas de qualidade junto a fornecedores
6. Implantar programa de premiado mensal para vendedores e representantes

• Criar programa para premiação com brindes os melhores vendedores
• Criar programa de premiação com os produtos CARBORUNDUM para os
melhores representantes
7. Criar programa de motivação do trabalho em equipe

• Incentivar a formação de grupo para discussões de assuntos de melhoria
(CCQ)

• Implantar programa de Administração Participativa em todos os níveis

• Aumentar o número de canais de distribuição
• Fortalecer distribuidores
• Cobertura de Mercado mais abrangente. Contratar o representante “Abrafiti“
para realizar um relatório do levantamento do mercado da região de Curitiba e
metropolitana para averiguação da participação no mercado moveleiro na linha
de lixas no formato de folha grande (1600 x 1800). Confirmar se a participação
da Norton neste mercado é realmente de 45% sabemos que a 3M possui 30%
os 25% restantes pertencem a produtos importados. A Carborundum não
participa deste mercado de folha grande devido a imposição da Norton de que
este mercado é dominado 100% pelas suas lixas. Após análise deste relatório
pela gerência envolvida, constataremos se há ou não a necessidade de se
liberar para a Carborundum o fornecimento de folha grande.
• Cobertura de Mercado mais abrangente. Contratar o representante “Petri“ para
abrir materiais de construção direto, e atacadistas,
• Cobertura de Mercado mais abrangente, passar para a carteira de industrias
da grande Curitiba para atendimento comercial através do departamento
técnico que possui maior contato com empresas representativas no consumo
de abrasivos.
9. Investir em promoções com a intenção de demostrar a qualidade do produto para

os mercados regionais com tendência a tradição de uma única marca
• Em grandes lojas criar promoções com demonstrações in loco do uso
industrial do produto
• Treinamento para clientes, Cefet, SENAI.
• Maior participação em feiras Feiras
10.Treinar departamento de exportação visando o Mercosul

• Contratar empresa com experiência em Mercado Exterior para treinar
funcionários
11.Participar de feiras especializadas para demonstrar o produto ao público

enfatizando suas qualidades referentes a segurança, durabilidade e robustez
• Criar uma equipe para exposição em feiras e quando em períodos entre feiras
para exposição e demonstrações do produto em clientes
12.Associar à marca Carborundum a questão da Qualidade ISO 9002

• Colocar em todos os produtos o selo ISO 9002
• Colocar nas embalagens, correspondências e outros meios possíveis de
comunicação escrita a Política da Qualidade para demonstrar o
comprometimento com o cliente
• Promover premiações na prevenção de irregularidades referente a certificação
ISO 9002
13.Aumentar o reconhecimento por intermédio de promoções

• Brindes, propagandas em revistas especializadas, mala direta, eventos, feiras

14.Treinar funcionários sobre questões de segurança associadas aos produtos
Carborundum
• Treinar pessoal de vendas e técnicos que estão em contato constante com os
clientes
15.Monitoramento no uso de equipamentos de segurança, promoção de palestras

• Participar com palestras e demonstrações em grandes empresa das SIPAT’s
16.Treinamento e desenvolvimento dos funcionários das áreas produtivas

• Criar programas de treinamento com ênfase em controle da qualidade na
produção
17.Reestruturar a rede de computadores

• Adquirir novos hardwares e softwares

• Aumentar o número de representantes
PROGRAMAÇÃO DOS OBJETIVOS DE 12 MESES
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
1. Treinar 100 % pessoal de
vendas
3. Melhorar material de
divulgação (folders, catálogos)
5. Incentivar a implantação de
sistemas de qualidade nos
fornecedores
6. Implantar programa de
premiação mensal para
vendedores e representantes
7. Criar programa de motivação
do trabalho em equipe
9. Investir em promoções com a
intenção de demostrar a
qualidade do produto para os
mercados regionais com
tendência a tradição de uma
única marca
10.Treinar departamento de
exportação visando o Mercosul

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
11.Participar de feiras
especializadas para demonstrar o
produto ao público enfatizando
suas qualidades referentes a
segurança, durabilidade e
robustez
12.Associar à marca
Carborundum a questão da
Qualidade ISO 9002
13.Aumentar o reconhecimento
por intermédio de promoções
14.Treinar funcionários sobre
questões de segurança
associadas aos produtos
Carborundum;
15.Monitoramento no uso de
equipamentos de segurança,
promoção de palestras junto a
SIPAT e treinamentos em
industrias, distribuidores e
representantes
16.Treinamento e
desenvolvimento dos funcionários
das áreas produtivas
17.Promover sistema de rede de
informações tecnológicas e
melhorar a informatização entre o
canal de distribuição, adquirir
novos hardwares e softwares
18.Atuar mais efetivamente em
determinadas regiões do Paraná,
aumentando o numero de
representantes

7 SUGESTÕES DOS AUTORES
Sugere-se que a Carborundum implante uma sistemática de pesquisa de mercado.
Como estudo formal de uma situação específica, pode-se pesquisar quantas e que
tipos de empresas comprarão produtos abrasivos, ou que porcentagem do mercado-
alvo já ouviu falar na marca Carborundum, o que sabem e o que sentem a seu
respeito. O processo de pesquisa de mercado que pode ser implantado pela
Carborundum consiste nos seguintes passos: definição do problema e dos objetivos
da pesquisa, desenvolvimento do plano de pesquisa, implementação do plano de
pesquisa e apresentação dos resultados.
Propõe-se estratégias, mesmo que algumas não sejam da alçada da regional

Curitiba. Foram apontadas algumas soluções e quando não haviam subsídios,
formam feitos questionamentos.
Propõe-se decisões a níveis possíveis.
• Fórmula - Melhoria das formulas padrão, com testes práticos em clientes

potenciais. Implementar a linha ligth.
• Marca - Fortalecimento da marca através de campanhas publicitárias junto a
clientes atuais e clientes em potencial.
• Embalagem - Melhoraria da qualidade das embalagens, emplastificar todos os
produtos padrões com o sistema plastic moldable (plástico moldado a quente)
evitando umidade, mudanças de temperatura. Rebolos maiores de 14“ podem ser
embalados em caixas de madeira.
• Serviços - Treinamento de pessoal de assistência técnica, rapidez quando houver
necessidade de trocas de produto por problemas de especificação ou qualidade,
programação de reposição de produto aos clientes.
• Filiais / Depósitos - Implantação de sistema de informação entre as partes dos
canais.
• Transportes - Treinar a terceirização de todo a movimentação de produtos
acabados, com supervisão da qualidade do transporte.
• Estoques - Implantação de sistema informatizado de controle de estoques ligado
ao PCP da empresa. Implantação de condicionamento ambiental para o produto
para aumentar qualidade de armazenagem do produto.
• Filiais - todas as filiais devem ter uma mesma estratégia de vendas, monitorada
pelo gerente geral administrativo.
• Estratégia de expansão - promoção na equipe ou contratação de profissionais de
venda motivadores e qualificadores.
• Propõe-se um departamento de marketing e implantação de uma filosofia de
marketing coerente e eficaz pois a longo prazo pode ser fatal a falta deste
departamento (miopia em Marketing).
• Treinamento - contratação de empresas especializadas em treinamentos para a
área de vendas.
• Incentivos - promoções e premiações por metas atingidas.
• Convenções - realizar anualmente com todos os gerentes de vendas. Função de
integração, planejamento de estratégias conjuntas.
• Reuniões - vídeo conferências para troca de informações
• Palestras - contratar profissionais para ministrar cursos para atualização.

• Estratégia de propaganda criativa - promover a informação clara do produto,
investir em estratégias de persuasão e que promovam formas de relembrar o
produto.
• Estratégia de Mídia - os seguintes veículos devem ser utilizados como pontos de
melhorias:
∗ Revistas Especializadas
∗ Feiras
∗ Vídeos Promocionais
∗ Internet
∗ Panfletos
∗ Palestras em Universidades e Escolas Técnicas
∗ Patrocínio de Laboratórios de Universidades e Escolas Técnicas
• Pontos de vendas: a Carborundum possui um número restrito de pontos de

vendas que devem ser revistos e analisados. O número de quatro representantes
comerciais distribuídos da seguinte forma: um representante para materiais de
construção, três para atender distribuidores industriais, indústria metalúrgica e
moveleira diretamente, um para cada região, norte em Maringá, sudoeste em
Cascavel, Sudeste e Leste em Curitiba.
• Desenvolver de maneira imaginativa novas potencialidades de lucro e melhorar
as atividades geradora de lucro já existentes na Empresa.
• Organizar estruturas e subdividir tarefas a serem executadas para alcançar os
objetivos da empresa, atribuir tarefas estruturais a indivíduos específicos através
da designação de autoridade e responsabilidade, avaliar e definir as
necessidades de recursos humanos compatíveis com os objetivos e planos da
empresa. Empregar indivíduos competentes e desenvolver programas para
aumentar sua competência.
• Exercer liderança dinâmica na implantação e execuções de planos estratégicos.
• Desenvolver condições de trabalho que provoquem motivação positiva para
indivíduos e grupos.
• Exercer continuamente um controle dinâmico, agressivo e flexível das operações
para assegurar conformidade realista com planos e objetivos. Aperfeiçoar
continuamente o processo administrativo através de avaliações objetivas, com
uma disposição construtiva para proceder a novas experiências e aceitar
mudanças.
• Sugere-se que a empresa crie oportunidades de parcerias, pois o Marketing
industrial é a arte da parceria comercial a da cumplicidade entre empresas.
MATRIZ PRODUTO X MERCADO
• Observa-se através da Matriz Produto x Mercado (Anexo 2) que a Carborundum

pode atuar em outros mercados que ainda não haviam sidos detectados. Sugere-
se que a Carborundum faça uma análise mais apurada desta Matriz iniciada
pelos autores para identificar novas oportunidades de mercado.
• A Carborundum possui produtos bons, política de preços bem definida e produtos

à disposição dos consumidores, mas a Carborundum pode melhorar a sua
comunicação com seus clientes e o que for comunicado não deve ser deixado ao
acaso. Para se comunicar bem pode-se contratar agências de propaganda para

desenvolver anúncios eficazes, especialistas em promoção de vendas para
elaborar programas de incentivo de vendas e empresas de relações públicas
para desenvolver a imagem corporativa. O programa de comunicação de
marketing (chamado mix de promoção), consiste na combinação específica dos
itens 6.6.1, 6.6.2, 6.6.3 e 6.6.4 descritos anteriormente, para perseguir os
objetivos de propaganda e marketing. A Carborundum que atua em um mercado
industrial, deve dar importância nas ferramentas de promoção na seguinte
proporção:
Gráfico da Importância relativa das ferramentas promocionais no mercado industrial

empregado pela Carborundum (Figura 24).
Relações Públicas
Propaganda
Venda Pessoal 40
Promoção de Vendas
Promoção de 30
Vendas
Propaganda 20
Relações Públicas 10
Venda Pessoal
0 5 10 15 20 25 30 35
Figura 24
QUESTIONAMENTOS
• As estratégias promocionais da Carborundum são elaboradas?

• Como são buscados novos segmentos de mercado?
• A distribuição é analisada como uma estratégia?
• É analisado o número de clientes, a concentração geográfica, tamanho do
pedido, o tempo de espera, a prestação de serviço, o cliente compra ou procura?
• O produto Carborundum é o primeiro a ser mostrado e oferecido?
• A Carborundum não tem como objetivo somente realizar a venda? É
verificado o feed back com o mercado? Sabe-se que este procedimento
sempre é fatal e se chama miopia em marketing?
• A estratégia do concorrente é realmente conhecida? Até onde a
Carborundum é flexível?
• Como são analisadas as guerras de preço? Sabe-se que não tem
recuperação?
• No planejamento de mídia é analisado o número de indivíduos ou
consumidores que são atingidos pelo veículo de propaganda? qual a
freqüência? Existe continuidade? O tamanho e eficiência da inserção são
atingidos?

8 CONCLUSÃO
Percebemos que a Filosofia de Marketing hoje é importantíssima para que uma

empresa sobreviva em um mercado cada vez mais competitivo. Este trabalho é
somente uma base de Planejamento Estratégico, mas com o desenvolvimento das
etapas principais de um planejamento estratégico. Para que este Plano Estratégico
seja realmente implantado e implementado acreditamos que seria viável a apreciação
da empresa para correções que se fizerem necessárias.
As sugestões colocadas neste trabalho estão bem fundamentadas, em função das

informações levantadas na empresa e com base em outros dados relativos ao
ambiente de negócio da empresa, e para que estas sejam implantadas, tais ações
devem ser desmembradas em planos setoriais com responsáveis e datas. Para que o
Plano tenha êxito é de vital importância estas últimas considerações e também o
acompanhamento ou monitoração do plano, para avaliação e correção quando desvios
forem detectados.
Este Plano pode não ser o ideal para a Carborundum - Escritório Regional de Curitiba,
mas os autores acreditam que está o mais próximo possível da realidade e que as
idéias e conclusões colocadas são realmente para alavancar a empresa rumo a
conquista do mercado.

9 BIBLIOGRAFIA
GRONROOS, Cristian. Marketing Gerenciamento e Serviços. Rio de Janeiro. Campus

1995.
FERREIRA, Armando Leite. Marketing para pequenas empresas inovadoras. Rio de

Janeiro. Expert Books 1995.
PINHO, J. B. Propaganda Institucional. São Paulo. Summus 1990.
MARTINS, José S. O Poder da imagem. São Paulo. 1992.
OLTMAN, Jacquelyn A. Marketing Verde. MakronBooks 1994.
KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. Prentice/Hall do

Brasil 1993.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 4 ed. São Paulo. Atlas 1994.
LEITÃO, Dorodame Moura. Administração Estratégica; Abordagem conceitual e

atitudinal. Rio de Janeiro, SENAI-DN, PETROBRÁS, 1995.
COBRA, Marcos Henrique Nogueira. Marketing Básico: uma perspectiva brasileira. 3

ed. São Paulo. Atlas 1985.
GODRI, Daniel.Marketing de Ação. Curitiba. EDUCA 1990.
MOREIRA, José Carlos Teixeira. Marketing Industrial. São Paulo. Atlas 1995.
TELMA, Romeu. Princípios Estratégicos de Marketing.
PARANÁ. Universidade Federal do Paraná. Normas para apresentação de trabalhos;

teses, dissertações e trabalhos acadêmicos. 6. Ed. Curitiba, 1996. v. 2

relatórios. 2. Ed. Curitiba, 1992. v.3

referências bibliográficas. 6. Ed. Curitiba, 1992. v. 6

citações e notas de rodapé. 6. Ed. Curitiba, 1992. v. 7
SENAI. DN. NID. Normalização de documentos institucionais; referências

bibliográficas. Rio de Janeiro, 1996. v. 3
Revista da Madeira - 3ª Edição - Março de 1997
Desenvolvimento Técnicas & Soluções - Junho de 1997
Metalmecânica Internacional - Janeiro de 1998

Revista do Mercosul MICT/SECEX/DTIC Julho/98
FIEP - Relação das Empresas do Estado do Paraná
Gazeta do Povo dos meses de Novembro de 1997 a Fevereiro de 1998

10 GLOSSÁRIO
Disco de Corte e Desbaste TW - Discos finos (TW - Thin Wheels) utilizados para
corte e desbaste
CBN - Cubic Boro Nitrit (nitreto cúbico de boro);
FAO - Forest American Organization
SIA - Schutzland Industries Abrasives
SAV - Serviço de Atendimento á Vendas
Lead Time - tempo de comando ou pedido
LTW - Low Thin Whell (discos finos de baixo preço)
Linha Ligth - Produtos abrasivos confeccionado com grão padrão (Óxido de Alumínio
comum) com a mistura de grão premium (grão AM monocristal, SC supercarbo ou
TG targa)
Produtos Premium - produtos feitos com grãos abrasivos especiais (grãos

zirconados, monocristal, supercarbo, grão targa)
Projeto I - Sistema de informática ligando todas as unidades do grupo Saint Gobain

Abrasivos
M.P. – matéria prima
M.O. – mão de obra
PCP – planejamento e controle de produção
CV – condição de venda

11 ANEXOS
ANEXO 1
MATRIZ DE
ANÁLISE ESTRATÉGICA
CARBORUNDUM ABRASIVOS

ANEXO 2
FORMULÁRIO PARA ENTREVISTAS COM FUNCIONÁRIOS
FASE DA IDENTIFICAÇÃO DO AMBIENTE INTERNO

ANEXO 3
ANÁLISE
PRODUTO
X
MERCADO

ANEXO 4
INVESTIMENTOS NO PARANÁ QUE INFLUENCIARÃO
DIRETAMENTE NO CONSUMO DE ABRASIVOS NO ESTADO

ANEXO 5
MATERIAL DE PROMOÇÃO DA
CARBORUNDUM ABRASIVOS

PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING: João Manoel Camargo Ferreira - Projeto Pós Marketing UFPR

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E APLICADA

PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING

Projeto técnico apresentado à Universidade

Orientador: Prof. Mestre Zaki Akel Sobrinho.

Estendemos nossos agradecimentos a empresa Carborundum Abrasivos - Escritório

UFPR - Especialização em Marketing Empresarial

UFPR - Especialização em Marketing Empresarial

ITEM TÍTULO PÁGINA

6.10.2 Análise dos produtos e da concorrência 43

UFPR - Especialização em Marketing Empresarial

Este trabalho é uma base para implantação de um Plano Estratégico de Marketing e

UFPR - Especialização em Marketing Empresarial

O presente trabalho foi realizado em uma empresa do Grupo Saint Gobain a

O presente trabalho foi realizado no Escritório Regional de Curitiba da Carborundum

Pode-se verificar que existem poucos planos de Marketing relativos a empresa,

Do mesmo modo a aplicação prática neste trabalho dos conhecimentos adquiridos,

2.2 RESTRIÇÕES ÀS PROPOSTAS

As dificuldades na localização de algumas informações da empresa ou a inexistência

UFPR - Especialização em Marketing Empresarial

Com base na fundamentação teórica montou-se um esqueleto ou sequência do

Na fase de diagnóstico ou de levantamento de informações referentes à empresa

Na fase de levantamento de informações referentes ao mercado em que o Escritório

No fase da identificação do ambiente interno foram realizadas entrevistas com

A fase de identificação dos objetivos e das estratégias que são necessárias ao

UFPR - Especialização em Marketing Empresarial

A elaboração do planejamento estratégico é um diálogo entre a política e a técnica,

3.1 OBJETIVO GERAL

Estabelecer um Plano Estratégico de Marketing para a Carborundum - Escritório

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Desenvolver as fases de um Planejamento Estratégico de Marketing, com base nas

Demonstrar para a empresa a importância e a necessidade de um Planejamento

Criar e sugerir ações de Marketing incorporadas no planejamento estratégico que

UFPR - Especialização em Marketing Empresarial

A democratização das relações sociais e o avanço científico-tecnológico passaram a

4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Dorodame Moura Leitão em seu livro Administração Estratégica considera que o

• nível estratégico - delineia o perfil da instituição, a longo prazo, formulando os

O desdobramento do Planejamento Estratégico em níveis menores é uma fase

CONCRETO DESENVOLVIMENTO ABSTRATO

Segundo Leitão (1995) “Planejamento Estratégico é uma atividade permanente e

UFPR - Especialização em Marketing Empresarial

Segundo Kotler (1993) “Planejamento Estratégico orientado para o mercado é o

O planejamento Estratégico implica numa proposta de inovação, onde os

Segundo Godri (1990) para elaborar um Plano Estratégico de Marketing é importante

Produto Preço Distribuição Comunicação

UFPR - Especialização em Marketing Empresarial

Segundo Kotler (1994) “O processo de planejamento estratégico de uma unidade

Os enfoques dados anteriormente as fases do Processo de Planejamento

Um maior desdobramento do planejamento em metas, táticas e indicadores de

4.2 ESCOPO DO MARKETING

Segundo Cobra (1985) “A definição do escopo de Marketing inclui, muitas vezes,

Pode-se verificar que Cobra demonstra n atribuições ao Marketing contemporâneo ,

4.3 VISÃO E MISSÃO

A Visão de uma organização expressa um sonho em torno do qual deverá ser

“Até o final desta década levaremos o homem à lua e o traremos de volta a

Ser conhecida como a empresa mais criativa e de maior excelência no

Segundo Leitão (1995) “A Missão define a razão de ser da empresa, serve de

Entende-se que a missão deve desempenhar a forma a garantir a continuidade do

Abaixo seguem algumas questões facilitadoras que servem de auxílio na definição

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Pode se citar como exemplos de Missão:

“Satisfazer o apetite do mundo inteiro com boa comida, bem servida, a um