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MBA Executivo em Gerenciamento de

Projetos

FUNDAMENTOS DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Laury Oliveira do Amaral, PMP


laury@amcham.com.br

Realização
Fundação Getulio Vargas
FGV Management
Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à
Fundação Getulio Vargas.
Todos os direitos quanto ao conteúdo deste material didático são reservados ao(s)
autor(es).

Ficha catalográfica

Diretor da EBAPE/FGV Prof. Bianor Scelza Cavalcanti


Diretor da EPGE/FGV Prof. Clovis de Faro
Diretor Executivo do FGV Management Prof. Ricardo Spinelli de Carvalho
Coordenador FGV Online Prof. Carlos Longo
Coordenador do Lato Sensu - EBAPE Prof. Frederico Lustosa
Coordenadora Núcleo FGV - Brasília Profª. Maria do Socorro V. de Carvalho
Coordenador ISAE Amazônia Profª. Rosa Oliveira de Pontes
Coordenador ISAE Paraná Prof. Norman de Paula Arruda Filho
Coordenador da Central de Qualidade Prof. Peter Elsler

Coordenadores de Área
Prof. Ernani Hickmann
Prof. José Carlos Sardinha
Prof. Marilson Gonçalves
Prof. Pedro Carvalho de Mello
Prof. Ronaldo Andrade
Profa. Sylvia Constant Vergara.
Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA...........................................................................................1

1.1 EMENTA......................................................................................................................................1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL...............................................................................................................1
1.3 OBJETIVOS..................................................................................................................................1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO..........................................................................................................1
1.5 METODOLOGIA............................................................................................................................2
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO............................................................................................................2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA.......................................................................................................2
HELDMAN, KIM. GERÊNCIA DE PROJETOS – FUNDAMENTOS. RIO DE JANEIRO, CAMPUS, 2005.........2
KERZNER, HAROLD. GESTÃO DE PROJETOS – AS MELHORES PRÁTICAS. SÃO PAULO, BOOKMAN,
2005. ..............................................................................................................................................2
KERZNER, HAROLD. PROJECT MANAGEMENT - A SYSTEMS APPROACH TO PLANNING, SCHEDULING
AND CONTROLLING. NEW YORK, JOHN WILEY & SONS, 2005.............................................................2
MULCAHY, RITA. PMP EXAM PREP. RMC PUBLISHING, 2005....................................................2
MEREDITH, JACK R.. PROJECT MANAGEMENT: A MANAGERIAL APPROACH. NEW YORK, JOHN
WILEY, 2002....................................................................................................................................2
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. UM GUIA DO CONJUNTO DE CONHECIMENTOS
EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMBOK), 3ª EDIÇÃO. PENNSYLVANIA, PMI, 2004......................2
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. THE STANDARD FOR PROGRAM MANAGEMENT.
PENNSYLVANIA, PMI, 2006...............................................................................................................2
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. THE STANDARD FOR PORTFOLIO
MANAGEMENT. PENNSYLVANIA, PMI, 2006.......................................................................................2
PINTO, AMÉRICO. BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS BRASIL: RELATÓRIO 2004. RIO
DE JANEIRO, EDITORA SENAI, 2005. ..............................................................................................2
SHTUB, AVRAHAM. PROJECT MANAGEMENT - ENGINEERING, TECHNOLOGY, AND IMPLEMENTATION.
NEW JERSEY, PRENTICE-HALL, 1994.................................................................................................2
VARGAS, RICARDO. GERENCIAMENTO DE PROJETOS. RIO DE JANEIRO, BRASPORT, 2005...................2
VARGAS, MANUAL PRÁTICO DO PLANO DE PROJETO. RIO DE JANEIRO, BRASPORT, 2005. ................2
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR...............................................................................................3

2. INTRODUÇÃO......................................................................................................................4

3. MATERIAL COMPLEMENTAR........................................................................................9

1.ESTUDOS DE CASO E EXERCÍCIOS.....................................................................................................9


1.1.A ARCA DE NOÉ.........................................................................................................................9
1.2. VB – VEÍCULOS BRASILEIROS S.A...........................................................................................19
1.3.ANÁLISE DE DECISÃO.................................................................................................................22
1.4.CASE PUPPY FOODS...........................................................................................................26
2.ARTIGOS......................................................................................................................................38
3.TRANSPARÊNCIAS..........................................................................................................................49
1

1. Programa da disciplina

1.1 Ementa
Definição de Projeto. Contexto e Evolução do Gerenciamento de Projetos. As área de
conhecimento e os processos de gerenciamento do PMBoK: iniciais, de planejamento,
de execução, de controle e de encerramento. Ciclo de Vida dos Projetos. Estruturas
Analíticas de Projetos (EAP). Diagrama de Gantt. Método PERT/CPM. Caminho
Crítico. Cronograma Físico e Financeiro. Alocação de recursos humanos e financeiros.
Planejamento, Acompanhamento e Controle do Projeto. Lições Aprendidas.

1.2 Carga horária total


24 horas/aula

1.3 Objetivos
Contextualizar Gerenciamento de Projetos, dando uma visão ampla e geral dos
processos e áreas de conhecimento associados ao Ciclo de Vida de um Projeto,
assegurando que os vários elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.

1.4 Conteúdo programático


 Contexto e Ambiente do Gerenciamento de Projetos
 Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
– Iniciação
– Planejamento
– Execução
– Monitoramento e Controle
– Encerramento

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1.5 Metodologia
Conceituação teórica, discussões em grupo e exercícios práticos, totalmente focados no
conteúdo abordado.

1.6 Critérios de avaliação


O grau a ser atribuído ao aluno será dado por meio de avaliação individual, sob forma
de prova, a ser realizada após o término da disciplina.

1.7 Bibliografia recomendada


HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos – Fundamentos. Rio de Janeiro, Campus, 2005.

KERZNER, Harold. Gestão de Projetos – As Melhores Práticas. São Paulo, Bookman,


2005.

KERZNER, Harold. Project Management - A Systems Approach to Planning,


Scheduling and Controlling. New York, John Wiley & Sons, 2005.

MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep. RMC Publishing, 2005.

MEREDITH, Jack R.. Project Management: A Managerial Approach. New York, John
Wiley, 2002.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. Um Guia do Conjunto de


Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK), 3ª Edição. Pennsylvania,
PMI, 2004.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. The Standard for Program


Management. Pennsylvania, PMI, 2006.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. The Standard for Portfolio


Management. Pennsylvania, PMI, 2006.

PINTO, Américo. Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil: Relatório 2004.


Rio de Janeiro, Editora SENAI, 2005.

SHTUB, Avraham. Project Management - Engineering, Technology, and


Implementation. New Jersey, Prentice-Hall, 1994.

VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro, Brasport, 2005.

VARGAS, Manual Prático do Plano de Projeto. Rio de Janeiro, Brasport, 2005.

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Curriculum resumido do professor


Especialista em Gerência de Projetos, certificado como PMP (Project Management
Professional) pelo PMI (Project Management Institute), principal organização mundial
responsável pelo desenvolvimento de práticas e profissionais em gestão de projetos.
Graduado em Administração de Empresas com especialização em Gestão de Projetos
FGV – Fundação Getúlio Vargas. Sócio Diretor da COMPASS International, onde
coordena projetos em grandes empresas dos mais diversos ramos de atuação, como
energia, aviação civil, entretenimento, petróleo, financeiro, etc. Ministra cursos e
profere palestras em diversas organizações, além de possuir experiência em trabalhos de
diagnóstico organizacional, maturidade em Gerenciamento de Projetos com base no
OPM3 e Planejamento e Customização de Programas de Treinamento e
Desenvolvimento em gestão de Projetos para empresas como Petrobras, Michelin,
Furnas, FMC, Infoglobo, Icatu, Telemar, OI, Accenture, Votorantim, Banco Central,
Mastercard, Ericsson, Grupo Telefônica, Cia. Vale do Rio Doce, IBM, entre outras.

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2. Introdução

PMBOK Guide: chave para o sucesso no
Gerenciamento de Projetos
Conceitos Básicos, Contexto e Processos

Por Ana Cláudia Baumotte,

VICE PRESIDENTE DO

PMI Rio de Janeiro Chapter.

O Guia do PMBOK - Project Management Body of Knowledge é hoje a principal referência, em

termos mundiais, para Gerenciamento de Projetos. Desenvolvido pelo PMI - Project
Management Institute, com mais de 1 milhão de cópias em circulação, aponta nove áreas
essenciais para o gerenciamento de qualquer projeto: escopo, prazo, custo, qualidade, recursos
humanos, comunicação, riscos, contratos e integração. Associados a essas nove áreas estão
quarenta e quatro processos, os quais estão organizados em cinco grandes grupos de processos:
início, planejamento, execução, controle e fechamento.

Alguns Conceitos Básicos



Um dos primeiros conceitos definidos no PMBOK é o próprio conceito de projeto. Tendo por
base três palavras chave – temporário, único e progressivo – um projeto é um empreendimento
temporário, com início e fim definidos, com o objetivo de criar um produto ou serviço único, e
cujas características são mais detalhadas na medida em que for maior o entendimento desse
produto ou serviço. Nesse sentido, alguns exemplos de projetos são: desenvolvimento de
sistemas integrados, inovações tecnológicas, expansão de um parque fabril, mudança de cultura
e lançamento de um novo produto ou serviço.
Gerenciamento de projetos, então, é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para
projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes
envolvidas, com relação ao projeto. Prazo, custo e qualidade constituem a essência desse
mosaico. Porém, gerenciar muito bem o escopo, não apenas do produto, mas principalmente do

projeto, pode ser a chave para o sucesso ou fracasso de um projeto. O PMI aponta ainda a
importância de se gerenciar muito bem os recursos humanos, os riscos, a comunicação e toda
parte de contratos e suprimentos para se atingir o que foi proposto no início do projeto. Por fim,
é preciso integrar todas essas oito áreas, a fim de se garantir que os vários elementos do projeto
sejam devidamente coordenados.

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Contextualizando Gerenciamento de Projetos


Como dito anteriormente, todo projeto tem início e fim bem definidos. Portanto, assim como no
desenvolvimento de produtos, um projeto possui um ciclo de vida, com fases próprias. De
maneira geral, um ciclo de vida clássico apresenta quatro fases: concepção, planejamento,
execução/controle e fechamento. Isso, porém, pode variar de acordo com o tipo de projeto.
Ao longo do ciclo de vida do projeto, diversas pessoas e organizações são, de alguma forma,
envolvidas. São os chamados stakeholders do projeto, ou seja, todos aqueles que direta ou
indiretamente influenciam ou são influenciados pelo projeto. Podemos identificar diferentes
tipos de stakeholders, conforme o envolvimento com o projeto. Um primeiro tipo são os
chamados campeões ou patrocinadores – investidores, diretores, alta gerência, clientes internos
e externos. Um segundo tipo é geralmente classificado como participantes – gerente e equipe do
projeto, fornecedores, empreiteiros, especialistas. Finalmente, existe um terceiro tipo
classificado como externos – ambientalistas, líderes de comunidade, mídia, familiares.
O gerente do projeto é a pessoa responsável por gerenciar o projeto, respondendo pelo sucesso
ou fracasso deste. Seu nível de autoridade depende da estrutura organizacional existente, a qual
pode variar de uma estrutura hierárquica ou funcional até uma estrutura totalmente projetizada
ou força-tarefa. Entre esses dois extremos está a estrutura matricial, que pode variar entre uma
matricial fraca – próxima da funcional – e uma matricial forte – com características muito
semelhantes à projetizada.
Ainda falando do gerente do projeto, além de ser desejável um conhecimento técnico relativo ao
produto do projeto, é fundamental que possua algumas habilidades gerenciais como, por
exemplo, liderança, comunicação, negociação, resolução de problemas e influência na
organização. Somado a isso, é importante que haja um alinhamento entre o perfil do gerente e
da equipe e o estilo e cultura da organização em questão. Um gerente de projetos que trabalha
em um ambiente participativo encontrará dificuldades numa organização com cultura
autoritária. Um equipe que aceita alto risco nos projetos sente-se motivada em uma empresa
agressiva no mercado.
Outros fatores que podem influenciar um projeto e que estão diretamente ligados ao ambiente
são normas e regulamentações, a globalização, influências sócio-econômicas e ambientais.
Como atender, por exemplo, às normas ISO ou às regulamentações da ANATEL, no caso de
projetos ligados à área de telecomunicações, ou da FEEMA, no caso de projetos que afetem o
meio ambiente? Como fazer reuniões com equipes de projetos geograficamente dispersas,
principalmente, em diferentes países? O quanto uma guerra religiosa pode influenciar o custo de
um projeto, em função do aumento do dólar?

O que processos têm a ver com projetos?


Podemos definir processos como uma série de ações com o objetivo de atingir um determinado

resultado; descrevem, organizam e completam o trabalho do projeto. O PMBOK organiza o
trabalho a ser realizado em cinco grupos de processos: início, planejamento, execução,
fechamento e controle.
Os processos pertencentes ao grupo de início têm como resultado a autorização do projeto ou de
uma fase do projeto. Já os processos de planejamento definem e refinam os objetivos do projeto
e selecionam a melhor das alternativas de ação para alcançar os objetivos que o projeto estiver
comprometido em atender. Os processos de execução coordenam pessoas e outros recursos para
realizar o plano do projeto, suportados pelos processos de controle, que asseguram que os

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objetivos do projeto estão sendo atingidos, monitorando e medindo seu progresso regularmente
para identificar variações do plano e tomar ações corretivas quando necessário. Finalmente, os
processos de fechamento formalizam a aceitação do projeto ou de uma fase do projeto,
encerrando-o de forma organizada.
É importante ressaltar que pode existir uma superposição de processos ao longo do
desenvolvimento de um projeto. Os processos de controle, por exemplo, permeiam praticamente
todo o ciclo de vida do projeto. Além disso, cada um dos processos associados a um grupo de

processos diz respeito a uma das nove áreas de conhecimento do PMBOK .

Conclusão

Procuramos dar uma visão geral do PMBOK , apresentando alguns conceitos básicos,
contextualizando o gerenciamento de projetos e estabelecendo a relação entre projetos e
processos.

Sucesso nos seus projetos!

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Relação entre Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento


Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (PMBOK® Guide, 2008)
Áreas de Monitorament
Conhecimento Iniciação Planejamento Execução o Encerramento
e Controle
Integração  Desenvolver  Desenvolver  Orientar e  Monitorar e  Encerrar o
o Termo de o Plano de Gerenciar a Controlar o Projeto ou Fase
Abertura do Gerenciamento Execução do Trabalho do
Projeto do Projeto Projeto Projeto
 Controle
Integrado de
Mudanças
Escopo  Coletar  Verificação
Requisitos do Escopo
 Definição do  Controle do
Escopo Escopo
 Criar EAP
Tempo  Definição  Controle do
das Atividades Cronograma
 Seqüenciam/
das Atividades
 Estimativa
de Recursos
 Estimativa
de Duração das
Atividades

Desenvolvim/
Do Cronograma
Custos  Estimativa  Controle de
de Custos Custos

Orçamentação
Qualidade   Realizar a  Realizar o
Planejamento Garantia da Controle da
da Qualidade Qualidade Qualidade
Recursos   Contratar ou
Humanos Planejamento Mobilizar a
dos Recursos Equipe do
Humanos Projeto
 Desenvolver
a Equipe do
Projeto
 Gerenciar a
Equipe do
Projeto
Comunicações  Identificar   Distribuição  Relatório de
Stakeholders Planejamento das Desempenho
das Informações
Comunicações  Gerenciar
Stakeholders
Riscos  
Planejamento Monitoramento
do e Controle dos
Gerenciamento Riscos
dos Riscos
Identificar os
Riscos
Análise
Qualitativa dos
Riscos
 Análise
Quantitativa
dos Riscos

Planejamento

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de Resposta
aos Riscos
Aquisições  Planejar  Realizar  Administrar  Encerrar
Aquisições Aquisições Aquisições Aquisições

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3. Material Complementar

1. Estudos de Caso e Exercícios

1.1. A Arca de Noé


Narrador: Absalão era um homem que se podia conceituar como justo. Era estudioso e
quando repetia aos sábios que os lados de um quadrado eram iguais, tornava-se
realmente difícil entendê-lo. Dos seus 60 anos de idade, a maior parte havia
dedicado à arte da guerra, na qual eram aplicados conceitos técnico-científicos.
Particularmente, era apaixonado pela organização das forças de combate e no uso
de armas avançadas, tais como lanças de grande alcance, setas orientadas e a
última novidade bélica - lançador de pedras! Era um verdadeiro líder. Com o
avanço da idade e o correspondente aumento da sabedoria, Absalão também se
preocupava com assuntos humanos, os quais, porém, o perturbavam um pouco. O
Criador já não era reverenciado como no seu tempo, os filósofos eram
ridicularizados, havia uma inversão completa na política, acreditava-se mais na
energia e estultice dos jovens do que na ponderação dos mais velhos.
Um dia, andava Absalão pela ravina, imerso em seus pensamentos, quando, de
repente, - PUFF! - uma nuvem de fumaça apareceu, acompanhada de uma voz
tonitruante:

O Criador: - ABSALÃO!

Narrador: Absalão prostrou-se. Só podia ser o Criador! E era! Em pessoa!

O Criador: Absalão! - NÃO ESTOU CONTENTE COM OS HOMENS. - ESTÃO


POLITIZADOS, GUERREIAM ENTRE SI E SÓ DEFENDEM INTERESSES
PRÓPRIOS. O TRINÔMIO ADÃO-EVA-COBRA DEU NISTO... FAREI
CHOVER POR 40 DIAS E NOITES. ATÉ COBRIR A TERRA DE ÁGUA. O
QUE SERÁ CONHECIDO COMO DILÚVIO... MAS QUERO QUE UMA
NOVA HUMANIDADE NASÇA DE UM HOMEM INTELIGENTE, PRÁTICO
E COM OBJETIVOS. VÁ E CONSTRUA UM BARCO PARA VOCÊ E SUA
FAMÍLIA, E COLOQUE NELE UM CASAL DE CADA SER VIVO. VOCÊ
TERÁ 4 MESES PARA IMPLANTAR ESTE EMPREENDIMENTO. MEU
CONTATO COM VOCÊ SERÁ O ARCANJO GABRIEL, COSTUMAM
CHAMÁ-LO DE MINISTRO DE DEUS.

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Narrador: PUFF! --- e a nuvem se foi...


Absalão ergueu-se, lívido. O Criador elegera-o gerador de uma nova
humanidade! Todas as suas idéias seriam propagadas para o futuro. Absalão nada
conhecia de barcos nem de navegação, mas nem pensaria em discutir a grande
oportunidade que o Criador lhe oferecera. Mas... 4 meses era muito pouco tempo!
Era preciso resolver um problema técnico-científico - construir um barco enorme
- que objetivo! Absalão provaria que era capaz de salvar a humanidade com a
sabedoria dos mais velhos, usando a energia dos mais jovens. Rebuscou a
memória. Conhecia um engenheiro naval chamado Neul, ou seria Neus? Não -
Noé, Noé! Sim, era este o nome! Noé poderia construir-lhe o barco. Ele, Absalão,
seria o coordenador do projeto, e Noé seria o técnico. Logo já conversava com
Noé.

Absalão: Meu caro, eu quero encomendar-lhe um barco - e dos grandes!

Noé: Perfeitamente, meu senhor, mas de que tipo, para que espécie de carga e de navegação?

Absalão: Ora, Noé, isto são detalhes. É um barco bem grande, para carga e águas pesadas.
Quero fazer uma longa viagem com a família e levarei tudo.

Noé: Está bem, senhor. Aqui mesmo temos floresta com madeira de densidade de 0,8cm3 em
quantidade suficiente. Se a carga é grande, faremos o centro de gravidade baixo e
o centro de empuxe alto, de modo a obter grande estabilidade. Acho que com 10
bons carpinteiros, que consigo arranjar na aldeia, e um mês de trabalho duro,
estaremos com o barco pronto.

Absalão: Perdão, Noé, não quero interrompê-lo, mas pode ter certeza desta tal cadencidade
da madeira? Sabe se os homens são realmente competentes? Trabalharão com
eficiência?

Noé: Senhor, a unidade a que me referi chama-se densidade, e os homens são carpinteiros, já
meus velhos conhecidos.

Narrador: Interrompeu Absalão com um sorriso de condescendência...

Absalão: Não, não, Noé, este projeto é grande e a coordenação é minha. Serei o presidente
e você será o técnico. Combinado?

Noé: Combinado, senhor, o barco é seu e quem manda é o senhor.

Narrador: Assim, Noé levantou-se para cumprimentar Absalão e retirou-se. Absalão ficou
pensando...

Absalão: Puxa, não havia pensado nisso! São precisos carpinteiros para cortar as árvores e
construir o barco. É preciso selecionar bem estes homens, pois o projeto não pode
falhar. Ah!!! Já sei!! Meu auxiliar na Cruzada Santa das Três Pedras fez ótima
seleção de lanceiros. Roboão é o seu nome. Hoje está selecionando beterrabas
para a indústria, mas virá trabalhar comigo, por um salário um pouco maior.

Roboão: Mas, chefe, se o técnico disse 10 carpinteiros, precisamos de no mínimo de 15! O


senhor sabe, faltas, doenças, férias, turn-over... E para selecionar bem 15 homens

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temos que explorar um universo de pelo menos 150, ou 200 homens. Levarei
algum tempo para isso e precisarei de auxiliares.

Absalão: Confio em você, Roboão. Já fez um bom trabalho para mim e tem grande
experiência com Pessoal. Realmente, achei Noé muito simplista. Convide quem
você achar melhor para realizar o recrutamento e seleção dos homens para a
tarefa. Mantenha-me informado!

Roboão: Certo, chefe, obrigado pela confiança. Sairei em campo, imediatamente.

Narrador: Nessa noite, Absalão dormiu satisfeito. Em menos de 24 horas após receber a
missão do Senhor, já tinha o técnico e o especialista em Pessoal. Ele dormiu
embalado pela algazarra que os 20 membros de sua família ainda faziam, na festa
de inauguração do projeto.

O 2º DIA: Amanheceu tranqüilo e claro. O Presidente foi acordado por Roboão, com boas
notícias.

Roboão: Chefe, já tenho 5 homens anunciando no povoado - é a fase de recrutamento. De


acordo com o mercado, estamos oferecendo 5 dinheiros.

Absalão: Mas, Roboão, não será pouco? Minha mulher ganha 9 dinheiros cosendo para
fora...

Roboão: Deixe comigo, Chefe. No recrutamento da última batalha pagamos 8 dinheiros


para valentes combatentes. Estes são apenas carpinteiros, que não podem ser
comparados a combatentes ou à sua senhora. Temos assim 5 recrutadores e 10
examinadores para a fase de seleção - menos de 10% dos candidatos esperados!

Absalão: E quanto ganharão?

Roboão: O salário desta equipe varia de 8 a 12 dinheiros, por serem especialistas. Chefe,
um probleminha a mais. Não quero responsabilidade com o numerário, e não sou
bom em contas. O trabalho com o pessoal já é o bastante. - Não acha melhor
termos um homem para as finanças do projeto?

Absalão: Bem lembrado, Roboão, mas não conheço nenhum e deve ser um homem de
confiança.

Roboão: Chefe, se me permite, quero lembrar-lhe o Judas, que se ocupava do dinheiro das
forças de combate.

Absalão: Não, não, Roboão, esse negócio de dinheiro com o pessoal das Armas não dá
certo. Pensemos em outro! Deve ser um especialista na coisa, você me
compreende?

Roboão: Então, chefe, podemos fazer uma seleção entre os candidatos - sairei em campo.

Narrador: O projeto crescia de vento em popa. As equipes de recrutamento e seleção já


estavam em plena operação. As finanças já tinham um responsável. Mas, onde
colocar esse pessoal? Absalão partiu, com seu habitual dinamismo, e logo

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adquiriu uma grande cabana, já com divisórias e tapetes, e contratou


imediatamente o pessoal da zeladoria e segurança, convidando alguns conhecidos
das forças de combate. Iniciou-se, assim, a operação em grande escala.
Lá no escritório, falou timidamente a graciosa recepcionista.

Recepcionista: Senhor Presidente, está aqui o Dr. Noé com alguns desenhos, e...

Absalão: Minha filha, já lhe disse para não me interromper. Diga ao Dr. Noé que passe
depois do almoço.

Narrador: Absalão continuou a entrevista com o futuro gerente do material, Jacob, seu velho
conhecido de carreira.

Absalão: Pois é, amigo Jacob, preciso cercar-me de gente de confiança para o sucesso do
projeto. Material é área delicada e não tolerarei desvios de estoque!

Jacob: Certo, chefe, sabe que pode confiar em mim. Nunca sumiu uma flecha ou lança no meu
tempo. Mas o armazenamento de madeira necessita de um almoxarifado
adequado. Para o controle, vou precisar de alguns armários, arquivos Kardex,
prateleiras e pessoal de apoio.

Absalão: Justo, Jacob. Encomende as prateleiras na carpintaria do povoado e fale com


Roboão para o recrutamento do pessoal necessário.

Narrador: Neste momento, entrou Cloé, a secretária executiva do presidente. Jacob afastou-
se discretamente.

Cloé: Senhor Presidente, acaba de chegar um relatório da Segurança, indicando certos nomes
que não devem ser contratados. Há suspeitas de que alguns não são bem
confiáveis.

Absalão: Ótimo trabalho de Gô - jamais lhe falhou a intuição. Precisamos estar alertas!

Cloé: Ah! Outra coisa, Sr. Presidente, o Sr. Noé telefonou novamente. Parece aflito para a
aprovação de alguns desenhos.

Absalão: Ora, este Noé! Sempre querendo me confundir com idades de madeira, centros de
fluxos... Ele sabe que sozinho não posso me responsabilizar pela aprovação
desses desenhos. Diga-lhe que nomearei um grupo de trabalho de barco, o GT-
Bar, para dar-me um parecer. O rapaz é bom de projetos mas nada entende de
custos ou de administração por objetivos. Teremos tudo nos eixos tão logo
chegue meu chefe de administração. Vai colocar ordem e método nessa turma:
quero ver produção!

Narrador: Quinze dias se passaram e o organograma proposto já se encontrava na mesa do


presidente. Uma Diretoria das Coisas (DC), uma dos Investimentos, (DI) e uma
de Barco (DB). O DB já havia montado um laboratório especializado para a
medida da densidade da madeira, análise de fungos e cupins e já estavam
instalando os equipamentos para medida de elasticidade e flexibilidade. Em
apenas 15 dias, a Administração já havia elaborado as provas de seleção para
arquivistas de desenho naval, provas de seleção para a seleção do pessoal de

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seleção e recrutamento, pessoal de apoio, etc. Roboão, como um cumprimento ao


chefe, havia mandado comprar uma Charrete, último tipo, de 6 rodas e boléia
separada já acompanhada de charreteiro. Naturalmente, houve pequeno atrito
com Jacob (Chefe do material), mas como eram companheiros de batalhas, o
incidente foi esquecido e contornada a auditoria.
Naquela noite, o Presidente estava cansado, mas não se esquivou de receber Noé
em sua residência.

Noé: Sr. Presidente, desculpe-me interromper seu descanso, o projeto já está especificado,
mas o laboratório ainda não emitiu o laudo de aprovação da madeira e não
conseguiu os carpinteiros para o corte. Se o senhor pudesse me autorizar a trazer
os carpinteiros do povoado...

Absalão: Não se preocupe, Noé. Falarei amanhã com o DB e apressarei a contratação do


pessoal. Você sabe, apesar de presidente, não posso mudar as normas da
organização, autorizando diretamente seus carpinteiros. Da chefia vem o exemplo
do cumprimento das normas. Não se preocupe que o projeto está em mãos
profissionais - as melhores! Boa noite.

Narrador: Noé afastou-se sem entender muito bem. Havia sido contratado para fazer um
barco. Agora estava às voltas com normas, instruções, exames de seleção...
Balançou a cabeça. As coisas deviam ser complicadas mesmo, mas o presidente
era um homem capaz - senão, não seria presidente. Partiu otimista para a sua
cabana. Se o presidente disse, é porque tudo vai indo muito bem.

No 25º DIA: Era uma linda manhã. Cloé anuncia a chegada de Roboão...

Absalão: Entre logo, meu velho, sente-se. Aceita um leite de cabra?

Roboão: Sim chefe, obrigado. Por falar nisso, segundo a lei, mandei distribuir leite de
cabra pela manhã e à tarde, a todos. Já está até codificado o material, para o
computador. Mas, para isso, foi necessário adquirir 200 cabras, alugar um pasto e
contratar 5 pastores. Jóia, chefe! Dá 40 cabras por pastor e só ganham 10
dinheiros!

Absalão: Você é uma fera na administração do pessoal Roboão. Falarei ao seu diretor para
propor sua promoção na próxima vez. Como vai sua avaliação?

Roboão: Realmente não sei, chefe. É confidencial...

Absalão: Darei um jeito para que seja boa. Afinal, já temos 500 pessoas no efetivo e todas
passaram por você. E você ainda conseguiu comprimir o quadro que era de 800
pessoas! Quanto economizamos em média?

Narrador: Respondeu Roboão com um sorriso de falsa modéstia:

Roboão: Nessas 300 pessoas, cerca de 4.000 dinheiros, chefe!

Narrador: Roboão pensava com seus botões...

Roboão: ... quem sabe? Talvez seja aumentado para 30 dinheiros!

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Absalão: Roboão, não quero incomodá-lo, e nem por sombra desfazer o belíssimo trabalho
de sua equipe, mas Noé me disse que ainda não foram contratados carpinteiros
para o corte.

Roboão: Ora, chefe. Noé é um sonhador. Só pensa nos seus desenhos. Já lhe expliquei a
complexidade da contratação. Por exemplo: já aumentamos, a oferta para 6
dinheiros, porém todos os carpinteiros foram reprovados no 1º psicotécnico. Não
adianta contratar pessoal sem aptidão psico-profissional para o corte da madeira.
Se não passam nem nesse teste, imagine nos outros.

Absalão: Realmente, você tem razão. Noé desconhece o que seja uma boa organização.
Toque como você achar melhor. Se o contratei, é porque tenho total confiança no
seu trabalho.

Narrador: 40º. DIA: Finalmente, a primeira reunião da Diretoria. Era o momento solene das
grandes decisões da cúpula do projeto. Todos com suas melhores túnicas,
sentados à mesa de reuniões com suas pastas tipo 007. O Presidente satisfeito,
relatava que o projeto era orgulho do povoado. Havia muito trabalho e emprego
para todos. Aproveitando o clima de satisfação, o DC informou que havia feito
convênio com a Escola de Carpintaria, pois a mão-de-obra necessária estava
aquém do treinamento desejável. Além disso, havia criado o Departamento de
Recursos Humanos, com a missão de retreinar os carpinteiros para a técnica
naval, além de treinar datilógrafas, secretárias, auxiliares administrativos criara
também o Departamento de Segurança e Higiene do Trabalho, por força da lei. O
Ambulatório já atendia 20 pessoas por dia.
O DB, aproveitando uma brecha do DC, ponderou timidamente que faltava
pessoal para desenho e que a eficiência dos carpinteiros era baixa: havia só um,
que cortara três árvores, duas das quais bichadas segundo o último relatório do
Controle de Qualidade. Noé estava tentando suprir a falta desenhando em folhas
de bananeiras e cortando as árvores à noite, após o expediente. Quando o DB
propôs aumentar o salário de Noé para 15 dinheiros, o DC explodiu, seguido de
perto pelo DI:

D. Construção: Estes técnicos não funcionam, e ainda querem aumento? Sr. Presidente,
sou de opinião que devemos aumentar a equipe de recrutamento, e apertar as
provas de seleção. Nossa equipe técnica deixa muito a desejar.

D. Barcos: Perdão, o laboratório funciona! Vejam como detectou as árvores bichadas! Acontece
que não temos o apoio necessário. O senhor desvia recursos para a área de
Operação do barco, recrutando timoneiros, veleiros, etc!

Absalão: Mas é lógico, temos que agir com antecedência no treinamento. Afinal, treinar é
investir no futuro!

Narrador: 80º DIA: Absalão passeava na ravina. Estava orgulhoso. Era presidente de um
Empreendimento que já contava com 1.200 pessoas. As preocupações de Noé
eram infundadas. Não passava de um tecnocrata pessimista. Felizmente, já havia
o Diretor do Barco para despachar com Noé - um aborrecimento a menos!
Subitamente...
PUFF - uma nuvem de fumaça apareceu exclama Absalão prostrando-se...

FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS


15

Absalão: O MINISTRO DO SENHOR!

O Criador: ABSALÃO, PONHA GENTE DE MAIS PESO NO TOPO, CASO


CONTRÁRIO O EMPREENDIMENTO AFUNDARÁ! PUFF!

Narrador: Absalão correu à cabana de Noé.

Absalão: Noé, Noé, ponha um convés no alto do mastro! Vou colocar as pessoas mais
pesadas em cima!

Noé: Mas, Presidente, isso é impossível! Sempre o convés é embaixo e o mastro aponta para
cima! Se aumentarmos a massa do topo, o barco vai emborcar!

Absalão: Não discuta alimentação agora comigo, Noé. O Ministro de Deus mandou colocar
as pessoas mais pesadas em cima e é isto que eu vou fazer!

Narrador: Noé não retrucou. O Presidente estava nervoso. Talvez Cloé pudesse fazê-lo ver
mais claro. Noé correu à Secretaria Geral, mas lá encontrou o Comandante de
Operação do Barco, que esperava há duas horas. Com ele estavam o sub-
comandante nível 3, o imediato, o pré-imediato, dois assistentes e três assessores.

Comandante de Operações: Noé, o seu projeto não anda! Como treinar meus homens sem
barco? Vou pedir a aprovação do Presidente para adquirir um simulador de barco,
caso contrário não me responsabilizo. O DI diz que meu índice de desempenho
está horrível, mas implantou custos só na minha área. Já reparou quantas pessoas
de apoio tem o Departamento de Apoio?

Narrador: Noé balançou a cabeça e retirou-se vagarosamente. É, realmente, o que ele


conseguirá? Uma meia dúzia de desenhos, e alguns em folhas de bananeira! Isto
em 80 dias. Ele havia prometido ao Presidente que faria o barco em 30 dias.
Estava acabrunhado e sentia-se incompetente. O que estaria errado?

O Presidente entrou furioso, desabafando em Cloé.

Absalão: Veja só, faltam só 40 dias e a divisão de importação diz que há crise de transporte
e a madeira só chegará no prazo médio de 10 dias. O pessoal de PO mais o de
O&M junto com o CPD já fez tudo para diminuir o caminho crítico de um tal de
PERTO - mais eu estou vendo tudo longe! Quero uma reunião de emergência
com os diretores. Vou despedir o Setor de Carpintaria e contratar outro. Se não
fosse o Roboão com a equipe de recrutamento, não sei o que seria...

Cloé: Mas, Presidente, faltam 40 dias para quê?

Absalão: Para o Dilúvio, minha filha, para o Dilúvio! Envie o seguinte Telex:

DE: ABSALÃO
PARA: O SENHOR
SOLICITO PRORROGAÇÃO PRAZO RESTANTE 40 DIAS.
DIFICULDADES INTRANSPONÍVEIS CRISE INTERNACIONAL DE
MADEIRA. PROSTRAÇÕES: ABSALÃO.

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16

Narrador: O ruído monótono da tele-impressora deixava Absalão ainda mais nervoso, mas a
resposta veio finalmente.

DO: SENHOR
PARA: ABSALÃO
CONCEDIDO PRAZO CINCO DIAS IMPRORROGÁVEIS. ELEVAÇÃO DE
ÁGUAS EM ANDAMENTO.

Absalão desesperou-se e partiu para a reunião. Pelo telefone interno, Cloé iniciou
a telefofoca do dilúvio.

82º DIA: Gô adentra o gabinete do Presidente.

Gô: Chefe, tenho aqui um relatório de que há desvio de cipós de amarração do


almoxarifado. A listagem do computador não bate com a auditoria.

Absalão: Que inferno, Gô! Coloque sua equipe em campo. Jacob está fora de suspeita por
ser meu amigo. Verifique o pessoal da carpintaria. Mande um memorando ao
Roboão para aumentar a equipe de Segurança. Cloé, ponha Roboão na linha!

Absalão: Roboão? Aqui é o Presidente. Já recrutou os carpinteiros?

Roboão: Infelizmente não passam nos testes, chefe. Até já afrouxamos as provas, mas o
exame de reconhecimento de tipos genéticos de cupins reprova todo mundo. É
por isso que a madeira do estoque está bichada, segundo relatório do
Departamento do Material.

Cloé: Presidente! É urgente! Há dois pastores na ante-sala, dizendo que há crise de leite nas
cabras e não haverá distribuição aos funcionários por uma semana. O Suprimento
não providenciou capim para a seca do pasto. Qual a sua decisão?

Narrador: 100º DIA: Reunião de Diretoria.

D. Investimentos: Sr. Presidente, dentro de uma semana vencem nossos empréstimos


internacionais com os povoados vizinhos e o Caixa não é suficiente. Nosso
projeto economicamente vai bem, mas, financeiramente, estamos à beira de uma
crise. Sugiro uma redução do pessoal.

Narrador: Neste momento, desabafou o Comandante de Operação.

Comandante de Operação: Todas as vezes que se fala em reduções, todos olham para mim!
Sem meus homens não há Operação do Barco que nem sairá do porto. E meu
simulador ainda nem foi aprovado!

Narrador: Tentou timidamente o DB.

D. Barcos: Sr. Presidente, acho que o Comandante tem razão: não prometemos ao Ministério
que o barco estaria logo pronto?

FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS


17

D.Coisas: Mas como, sem material? - Por acaso posso fabricar madeira? Seu laboratório
não acha boa a madeira local e há crise de transporte! - Os carpinteiros são
incompetentes! E esse tal de Noé? Que fez ele até agora? E ele ganha dez
dinheiros!

Absalão: Senhores! A situação do Empreendimento é razoável, mas temos que tomar uma
atitude mais séria quanto ao projeto do barco.

D. Coisas: Presidente, não quero interrompê-lo, mas em nossos arquivos não constam os
exames de admissão de Noé, e nem ao menos sabemos se ele é engenheiro naval.

Absalão: A culpa é minha. Quando convidei Noé ainda não existiam as normas do Projeto.
Sou, portanto, obrigado a despedi-lo. Queira providenciar através de Roboão.

Narrador: Noé ficou realmente furioso com a notificação. Nem exigiu a fração do 13º
salário a que tinha direito. Estava disposto a sair daquela terra e o caminho mais
fácil era pelo rio. Partiu para a floresta e reuniu 5 amigos.

Noé: Companheiros, vamos cortar estas árvores bichadas mesmo, construir um barco e sair
daqui!

Companheiros: Mas, Noé, não somos carpinteiros nem sabemos fazer barcos...

Noé: Não importa. Ensinarei a cortar a madeira e já tenho os desenhos. Seremos uma equipe
motivada com o objetivo de construir um barco para uma vida melhor em outras
terras! Levaremos uns bichos a bordo para comer no caminho. Só falta meter
mãos à obra!

Narrador: A madeira começou a ser cortada. Lascas voavam para todos os lados. As partes
mais bichadas eram isoladas e deixadas de lado. Mosquitos voavam ao tombar
das árvores. Em poucos dias, o casco do barco começava a tomar forma.

125º DIA: O Presidente acordou preocupado. A madeira tinha chegado, mas só havia três
carpinteiros. Sua charrete tomou caminho mais rápido para o escritório, para fugir
ao mau tempo. Nuvens pesadas cobriam o céu. Absalão foi direto ao Telex, mas
Cloé só chegava às 10 horas. Correu ao CPD.

Absalão: Que há aqui? Não começou o expediente? Quem é você?

Perfuradora: Sou uma perfuradora, senhor. Há dias não há ninguém. Dizem que pelo Plano de
Classificação de Cargos e Salários e pela política de promoções não vai sobrar
ninguém.

Narrador: Absalão voltou ao escritório. No caminho encontrou Gô, muito aflito que lhe
disse haver um zum-zum acerca de um tal de Plúvio que poderia ser um
terrorista, mas que sua equipe...
Absalão ficou branco e voltou ao telex.

Absalão: Rápido, Cloé, rápido!

DE: ABSALÃO

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18

PARA: O SENHOR
DIFICULDADES COM PROJETISTA ATRASARAM PROJETO!
SOLICITO PRORROGAÇÃO PRAZO.

A resposta foi imediata.

DO: SENHOR
PARA: ABSALÃO
PRORROGAÇÃO NEGADA.

E começou a chover...
Absalão correu para fora, seguido de Jacob. Chovia torrencialmente. Jacob
gritou:

Jacob: Veja, chefe, há um barco descendo o rio! Olhe na proa... Está escrito... Não dá para ler
direito... Ah!

ARCA DE NOÉ!!!

(Texto baseado em um artigo de Mike Berger, Management Review)

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19

1.2. VB – Veículos Brasileiros S.A.


A VB é subsidiária de uma empresa multinacional com sede nos EUA e fabrica ônibus e
caminhões de diversos modelos. A estrutura da empresa é mostrada na figura abaixo.

Presidente

Controladoria

Divisão Divisão Adm/


Marketing Técnica RH
Caminhões Ônibus Finanças

Fábrica Fábrica Pesquisa de Orçamento Engenharia Carreira


Mercado do Produto
Vendas Vendas Política de Custos Engenharia Pessoal
Preços do Processo
RH RH Promoção e Contabilidade P&D Treinamento
Propaganda
Adm/Finanças Adm/Finanças Administração Normas e
Padrões
O&M

A VB sempre foi muito bem sucedida, entretanto, nos últimos anos começou a perder mercado
para a concorrência. Ficou evidente que o baixo nível de inovação nos produtos era a principal
causa. Após diversos estudos sobre a necessidade do mercado, a empresa definiu 4 grandes
projetos de inovação que, quando terminados, possibilitariam uma maior competitividade por
parte da Empresa. Dois caminhões e dois ônibus com novas características seriam introduzidos
na lista de produtos da empresa. O prazo para o término dos protótipos era de 2 anos. Seis
meses após este prazo, os primeiros lotes deveriam estar prontos.
A VB tem cerca de 10.000 funcionários, sendo 6.000 na sede (onde fica a principal fábrica) e o
restante em três outros locais à aproximadamente 1 hora de viagem da sede.
Cada uma das diretorias acima está dividida em Departamentos, que, por sua vez, são formados
por Seções, que, por sua vez, são formadas por Setores. A Empresa opera com grande nível de
eficiência. Seus produtos são conhecidos no mercado pelo alto nível de qualidade. Os resultados
positivos da Empresa levaram a uma certa acomodação em termos de inovação de produtos e
processos.
As Diretorias, Departamentos e demais unidades da empresa enfrentam dificuldades de
integração. As atividades que dependem de interação entre as unidades são realizadas com
dificuldades, exigindo interferência constante dos Diretores e produzindo intensos conflitos. O
tempo para realizar tarefas integradas é alto e tende a aumentar com o crescimento da Empresa.
As comunicações horizontais e diagonais ocorrem com dificuldade e somente quando são
imprescindíveis para sobrevivência da Empresa.

FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS


20

Cada um dos novos projetos necessitaria do envolvimento de aproximadamente 450 pessoas,


alguns em tempo integral por vários meses, outros em tempo parcial, e uns poucos em tempo
integral durante toda a duração do trabalho. Os projetos envolveriam pessoas de diversas
especialidades: engenharia, produção, controle de qualidade, informática, normalização,
desenvolvimento, vendas, pesquisa de mercado, custos, treinamento de pessoal, orçamento
etc…
Inicialmente, a Empresa tentou desenvolver os projetos com a estrutura existente. A Diretoria
Técnica elaborou um cronograma para cada um dos projetos, definindo as atividades, prazos e
equipes necessárias para realização das etapas. Este plano foi distribuído para as demais
Diretorias que fizeram correções e ajustes. Em seguida, o plano final foi aprovado em reunião
de Diretoria.
No sentido de dar mais força aos projetos, a própria Diretoria seria o comitê de coordenação dos
quatro projetos. Cada diretor teria a responsabilidade de assegurar que as etapas previstas para
sua área fossem realizadas dentro dos prazos estabelecidos.
Após alguns meses, ficou claro que a sistemática adotada era inviável:
 O projeto exigia ajustes inter-áreas que eram extremamente difíceis e lentos para serem
realizados. Por mais perfeito que fosse o plano, uma série de aspectos novos surgiu
freqüentemente;
 Havia um constante conflito entre realizar as atividades dos projetos e atender à imprevistos
nas atividades de rotina da Empresa e realizar as atividades do dia-a-dia;
 A compartimentalização da Empresa dificultava ainda mais a operação do sistema;
 A falta de um coordenador para o projeto como um todo ficou evidente.
Um dos diretores sugeriu a formação de uma nova diretoria para “Novos Produtos” cuja
finalidade seria manter uma equipe de especialistas 100% do tempo dedicada a novos produtos
(e novos processos). Esta equipe teria elementos com experiência em vendas, produção,
engenharia de projetos, manutenção, controle de qualidade etc… Esta nova área teria a
atribuição de desenvolver os novos produtos desde a pesquisa de mercado até o protótipo e, a
seguir, transferir os resultados para a área de rotina da Empresa. O mesmo procedimento seria
adotado para o caso de novos processos.
O Diretor de RH foi contra essa idéia. Ele argumentou que os custos da Empresa aumentariam
porque essa equipe dificilmente teria 100% de ocupação do tempo. A capacidade ociosa
acabaria afetando os custos da Empresa e, como conseqüência, seu nível de competitividade.
Além disso, a implantação das inovações seria muito mais difícil porque com o tempo estes
especialistas ficariam cada vez mais distantes da realidade das demais áreas da Empresa. Uma
parcela dos especialistas teria que ser contratada especialmente para esta atividade, aumentando
ainda mais os custos e a distância com as áreas de produção e marketing.
Um dos assessores da presidência deu razão ao Diretor de RH e acrescentou que a participação
nos processos de inovação era uma fonte de motivação para os gerentes e técnicos envolvidos
no dia-a-dia da Empresa. A constituição de um grupo específico para esta finalidade dividiria a
Empresa em “inovadores” e “rotineiros”, trazendo resistência à implantação de novos produtos
e processos.
O Diretor de Marketing, que tinha sido o autor da idéia, ponderou que a criação da nova
diretoria não criaria uma “reserva de mercado” para o processo de inovação, como estava sendo
colocado. Esta área teria a atribuição de catalisar os esforços para integrá-los de maneira
eficiente, mantendo as demais áreas da Empresa informadas através de reuniões e relatórios. O

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21

aumento de custos seria compensado por uma maior velocidade no lançamento de novos
produtos no mercado.
O Assessor da presidência manteve sua posição. O Diretor Técnico apoiou o Diretor de RH.
Depois de três reuniões realizadas sobre o mesmo tema o impasse permanecia.

Tarefa:
Com base nas informações anteriores sobre a VB:
- O que você acha que deva ser modificado?
- Qual o melhor modelo de estrutura organizacional para VB?
- Quais os desafios existentes?
- O que você propõe para melhorar a comunicação e o relacionamento entre as pessoas?

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22

1.3. Análise de Decisão


Cenário
Você e seu cônjuge estão prontos para comprar uma casa. Desde que vocês se mudaram para os
EUA, há um ano atrás, vocês moravam de aluguel. Você conhece a área e tem dinheiro
suficiente para um pagamento não muito alto. Após pesquisar o mercado e instituições
financeiras, você tem determinado que US$ 275.000 é o máximo que você poderia gastar
(investir) por uma casa nova.
Você tem três filhos. Suas filhas de 14 e 3 anos de idade usam um quarto e seu filho de 11 anos
tem o seu próprio. Você e seu cônjuge utilizam o terceiro quarto. Você precisa de mais um
quarto, e o único banheiro da casa alugada não é suficiente.
Você e seu cônjuge têm discutido o que ambos gostariam em uma casa. Sua família gasta perto
de 80% do seu tempo na cozinha ou na sala de TV. Ambos gostam de cozinhar e precisam de
lugares para se aprimorar quando fazem as suas "receitas experimentais".
Jardinagem não é um ponto forte em seu rol de afazeres caseiros e trabalho no quintal
usualmente acaba só porque precisou ser feito. Em dois fatores vocês concordam sobre a vida
conjugal. Um é a manutenção da casa e o outro é a hora comum ao casal, fora o tempo dedicado
ao trabalho. Com isso em mente, você decide que não vai comprar uma casa com mais de 25
minutos do seu emprego e você não pretende comprar uma casa que precise de muita
manutenção (reforma).
Você nunca teve uma casa com porão, mas ambos pensam que seria bom ter espaços para
projetos.
A casa alugada tem uma simples garagem. Entre seus projetos de restauração de seus móveis,
reparos no carro, no barco, e o eventual lixo acumulado na garagem, uma garagem simples
"para um carro" não é grande o suficiente.
Nenhum de vocês pensa em prolongar a compra desta casa, mas concordam que a maior parte
do dinheiro gasto mensalmente em uma casa daria para construir uma poupança razoável em
uma boa organização financeira. Seu plano é que esta casa irá servi-lo por um longo período,
por tanto tempo quanto precisarem prover boas escolas para seus filhos.
Você procurou por cinco casas. Veja as suas descrições a seguir.

CASA1: #23 SR 37
Após ter olhado as outras casas, você é bem vindo dirigindo no campo. Um colega de trabalho
contou-lhe sobre este lugar, parte de uma velha fazenda de família. O endereço foi fácil de
achar, e você descobriu uma casa situada em terreno de 40.000 m2, onde metade da área é
arborizada.
Enquanto dirigia em direção a casa, você notou um lago, um pequeno celeiro e uma bela cerca
rodeando a propriedade. A casa é pequena, mas aconchegante. Há três quartos. Um aquecedor a
lenha aquece consideravelmente uma sala de TV e um banheiro. No entanto, há várias
possibilidades de construir um banheiro adicional e um outro quarto se precisar. A propriedade
fica a 40 min. do trabalho, mas a maioria das pessoas fala que em breve haverá um rodovia
expressa que poderá reduzir este tempo. Uma rodovia expressa poderia elevar muito o preço da

FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS


23

propriedade para US$ 280.000, sendo um absurdo. Um grande número de pessoas irá também
ajudar a melhorar a escola rural que serve a área.
Que lugar maravilhoso poderia ser para uma família! Há algumas coisas que fazem diferenças,
como uma pequena cozinha de fazenda, a água pura. No entanto, temos a sensação de campo,
incluindo os velhos equipamentos para jardim que viriam junto com o lugar. A maioria dos
equipamentos está alojada na garagem, que faz parte do celeiro e é separada da casa.

CASA 2: Danneal Drive


Ambos ficaram impressionados com esta casa no instante em que a viram. A casa está situada
no topo dos “melhores endereços” de vizinhança. Por ser a maioria das pessoas “bem de vida",
a escola é excelente, mas as mensalidades são altas. A maioria dos professores considera esta
escola "a melhor". A casa pertenceu a um executivo e impressiona pelos jardins e com plantas
raras. Você imaginou que eles deveriam ter um bom jardineiro. A casa se situa entre belas
árvores. Ela é urna casa dos sonhos com 5 quartos, 2 banheiros em cima, 1 banheiro pequeno
embaixo e outro de mesmo tamanho no porão. Ela fica entre 20 e 25 min. do escritório. O
caminho para o escritório passa pelo aeroporto da cidade, que está sendo reformado para atender
o tráfego comercial.
Uma vez que as pistas estão sendo aumentadas e mais vôos definidos, você será forçado a usá-lo
para negócios e viagens particulares. O aeroporto da cidade fica só a 10 min. da casa.
A casa tem estado a venda no mercado há 6 meses, está desocupada e pronta para mudar
imediatamente. O preço foi abaixado por três vezes e está em US$ 272.000. A entrada é
impressionante. À direita está uma imensa sala de TV (6,5 x 8 m) com uma grande lareira de
mármore e um monte de prateleiras para livros e enciclopédias. O carpete colorido está em
condições aceitáveis. A cozinha tem azulejo e cerâmica. Há uma sala separada para o café da
manhã, com acesso à cozinha. Para estocagem, há uma despensa no porão, com muitas
prateleiras. Há uma garagem para 3 carros, com portas separadas e divisões para cada lugar. Há
bancadas suspensas pelas vigas. Há um barracão disponível atrás da garagem para os
equipamentos. Os donos deixam um cortador de grama e outros equipamentos de quintal.
O porão é de um bom tamanho. O carpete é horrível, laranja e áspero. No porão há 2 fornos e
dois aquecedores de água com rótulos mostrando manutenção regular ao passar dos anos.
A fachada é de madeira e foi pintada no ano passado, provavelmente preparando-a para vendê-
la. Ela parece bem conservada. Foi trocada a fiação por uma nova de alumínio há dois anos.

CASA 3: Bentley Boulevard


Esta é uma casa impressionante. Apresenta uma linda fachada, com uma digna vizinhança, com
uma rua de mão dupla em frente. Construída em madeira e tijolos com janelas de aço. No meio
tem atraentes floreiras e folhagens de pequeno porte.
Dentro, a casa também impressiona. Uma pessoa solteira vivia ali, então tem uma perfeita
preparação para grandes festas. A sala de TV é muito grande com 10 x 6 m. Tem um quarto
grande com um banheiro completo embaixo. Subindo as escadas temos dois quartos grandes e
um banheiro completo. O lugar é privilegiado e o preço sugerido é só de US$252.000. Tem uma
lareira na sala de TV, e uma segunda na sala de estar. Nenhuma demonstra muito uso. O único
lugar para refeições é a sala de jantar.
Do outro lado da cozinha tem uma grande dispensa com muitos armários. A dispensa é caminho
para uma garagem que comporta muita quinquilharia. Existem duas bicicletas de corrida
paradas no espaço de um carro.

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24

A vizinhança é formada por profissionais e localiza-se próximo do distrito comercial. A casa é


perto para ambos trabalharem (15 min.).
Atrás da casa tem um belo deck com uma churrasqueira. A fornalha existe há 8 anos. O sistema
escolar é estável e muito respeitado.

CASA 4: Chanticleer Circle


Esta casa é de construção nova. É uma típica colonial, quatro quartos, dois banheiros e um
lavabo. Dá uns 15 a 20 minutos do trabalho. O preço para o construtor é de US$270. 000.
A sala de TV é de bom tamanho (6 x 7 m), e tem uma atrativa lareira de tijolos com um
revestimento de armazenagem de energia e prateleiras ao lado da lareira. Também tem um belo
terraço. Há uma bela garagem para 2 veículos e espaço para uma bancada. As instalações
incluem um abridor da porta da garagem e uma escada embutida levando-o a um espaçoso e
iluminado sótão acima da garagem.
A casa demonstra pouco consumo de energia. Ostenta o mais novo auto-eficiente forno e
aquecedor de água e janelas com duplas vidraças. O corretor garante a você que tanto as escolas
públicas e privadas são muito boas. A vizinhança é formada por profissionais e leva a educação
com seriedade. Como resultado, não há escolas com problemas financeiros.
A cozinha é boa e com bastante claridade e tem uma ilha no meio para ampliar o espaço do
balcão. O escritório é característico. A dispensa fica ao lado da cozinha e há um recanto
completo com "bay window' para um café da manhã. O inacabado porão tem possibilidades de
uso, mas é do tipo “faça você mesmo".
Do lado de fora a construção é de tijolos, madeiras tratadas e aço.
A vizinhança parece agradável. Seus amigos e o corretor contaram a você que a casa está numa
área que era pantanosa há 25 anos, mas você checou e achou que há segurança contra infiltração
o que é usualmente muito difícil em outras propriedades.

CASA 5: Thomas Drive


Thomas Drive é como alguma coisa pequena, especialmente vindo da casa da Danneal Drive.
No entanto, ela é atrativa e é grande o suficiente para vocês. Ela tem apenas 1½ anos de
construção. Você conheceu o proprietário quando estava trabalhando na garagem. Todas as
ferramentas penduradas em volta da garagem elegantemente em cordas e ganchos. Você viu a
porta de acesso para o inacabado espaço para estoque em cima da garagem e você terá que usar
uma "escadinha" para pegar as coisas. A garagem é para 2 carros, com um portão automático já
instalado.
A casa fica de 15 a 20 min. do trabalho. Pelo menos 3 famílias que você conhece moram na
vizinhança. O proprietário está sendo transferido. Sua companhia comprou a casa e a deixará
vazia em 30 dias. Você entra na casa pela garagem, através do primeiro andar útil e sai dentro
de uma sala de TV de 3 x 4 m..
Ela tem uma pequena e eficiente lareira. As cores são uma espécie de acastanhado, mas isto
pode ser trocado facilmente.
A cozinha é confortável. Os armários são bons, mas não superam a qualidade de Chanticleer. O
espaço é muito bem utilizado. Há uma pequena despensa, e um compartimento embaixo de um
dos balcões. No porão você viu uma eficiente fornalha e um aquecedor de água. O porão está
inacabado. Você perguntou ao corretor sobre as escolas porque você ouviu que o problema das

FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS


25

mensalidades tinha voltado. Você soube que as pessoas não ligavam para as taxas, mas tinham
objeção com um superintendente que as havia deixado. O problema das taxas passou e as coisas
melhoraram. Os moradores disseram que as suas crianças amam as escolas. Há um banheiro
pequeno no hall de entrada. Em cima há uma distribuição diferente dos 4 quartos com dois
banheiros completos e bons quartos decorados. Eles estão pedindo US$260.500, mas você
acredita que eles provavelmente irão abaixar. A casa é inteiramente construída em madeira e
alumínio e a manutenção é muito barata.

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1.4. Case PUPPY FOODS


Lançamento de um novo produto
CASO Puppy Foods S.A.
(Caso desenvolvido para fins didáticos)

I. Cenário Atual

A Puppy Foods S.A é uma empresa multinacional de vanguarda, líder


mundial no seu segmento. No Brasil, ela atua há 15 anos no varejo de
distribuição de alimentos para animais. Com uma filosofia administrativa
voltada para a qualidade de seus produtos e serviços, busca na satisfação
de seus clientes o seu ponto forte. Seus principais clientes, hoje, são
petshops, supermercados e lojas de conveniências. Os consumidores finais
dos seus produtos são cães, gatos, pássaros, peixes e coelhos, enquanto
que os compradores são os donos desses animais. Entre os diversos
produtos alimentícios produzidos pela Puppy Foods, as rações sólidas
respondem por 85% da produção e 70% do faturamento da empresa. Além
disso, ração sólida é o segundo produto mais lucrativo da Puppy Foods.

Considerando seus clientes e consumidores como parceiros, a Puppy Foods


Brasil realiza, anualmente, pesquisas orientadas pelo seu Departamento de
Marketing, para tomar conhecimento do grau de satisfação de seus clientes,
buscando sempre identificar novas oportunidades e necessidades do
mercado.

A seguir, alguns resultados extraídos da última pesquisa da Puppy Foods, no


que se refere à comida sólida para animais:

CONSUMO DE COMIDA SÓLIDA PARA ANIMAIS POR EMPRESA, NOS


ÚLTIMOS 5 ANOS*
(toneladas/ano)
ANO
EMPRESA 1993 1994 1996 1995 1997
Puppy Foods S.A. 44 47 84 67 98
Foods and Goods 25 28 38 36 37
S.A
Cães,Gatos & Cia 15 13 18 18 18
Ltda
TOTAL 84 88 121 140 153
*Foram consideradas as três maiores empresas desse
segmento.

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CONSUMO DE COMIDA SÓLIDA PARA ANIMAIS, PRODUZIDA


PELA Puppy Foods S.A.,
POR REGIÃO, NOS ÚLTIMOS 5 ANOS
(toneladas/ano)
ANO
REGIÃO 1993 1994 1995 1996 1997
Norte 2 2 4 5 6
Nordeste 7 7 11 16 18
Centro-oeste 4 3 5 8 8
Sudeste 21 22 31 35 43
Sul 10 13 16 20 23
TOTAL 44 47 67 84 98

CONSUMO DE COMIDA SÓLIDA PARA ANIMAIS, PRODUZIDA PELA


Puppy Foods S.A.,
POR CATEGORIA, NOS ÚLTIMOS 5 ANOS
(toneladas/ano)
ANO
CATEGORIA 1993 1994 1995 1996 1997
Cães 30 30 40 50 50
Gatos 10 12 18 25 40
Pássaros 1 2 3 2 2
Peixes 1 1 2 2 1
Coelhos 2 2 4 5 5
TOTAL 44 47 67 84 98

Além disso, no que se refere aos aspectos considerados relevantes pelos


donos ao comprarem uma ração sólida para seus animais, a pesquisa
revelou o seguinte:

• Conveniência 22% • Praticidade 18%


• Preço 8% • Durabilidade 38%
• Aparência 12% • Não 2%
responderam

No Brasil, a Puppy Foods está estruturada da seguinte forma: no topo da


organização encontra-se o Vice-presidente, que responde diretamente ao
Presidente da Divisão América Latina; abaixo do Vice-presidente, encontra-
se a Diretoria composta por 3 diretores: administrativo-financeiro, industrial
e comercial, responsáveis por assessorar o Vice-presidente e por fazer a
ponte entre o topo da organização e as demais áreas da empresa; em um
nível imediatamente abaixo, estão os gerentes, responsáveis pelas diversas

FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS


28

gerências da empresa. No total são 8 Gerências: Planejamento, Marketing,


Comercial, Recursos Humanos, Jurídica, Sistemas, Operações Industriais e
Financeira. Três áreas merecem destaque dentro dessas Gerências:
Pesquisa de Mercado (Marketing), Treinamento (RH) e Pesquisa &
Desenvolvimento (Operações Industriais). A seguir, o esquema da estrutura
básica da Puppy Foods Brasil:

Vice-Presidência

Diretoria

Gerência de Gerência de Gerência Gerência de Gerência Gerência de Gerência de Gerência


Planejam. MKT Comercial RH Jurídica Informática Operações Financeira
Industriais

Pesquisa de Treinamento Pesquisa &


Mercado Desenvolvim

Reconhecida por seu pioneirismo no lançamento de novos produtos, a


Puppy Foods investe fortemente em Pesquisa & Desenvolvimento. Possui
uma equipe altamente capacitada, responsável por desenvolver o que há de
mais inovador no mercado, visando sempre atender às necessidades e
desejos de seus clientes e consumidores. Porém, se por um lado a empresa
não mede esforços com Pesquisa & Desenvolvimento, por outro existe uma
cobrança muito grande, por parte dos acionistas, no que se refere a
resultados e retorno do capital investido.

Recentemente, a equipe de Pesquisa & Desenvolvimento da Puppy Foods


fez uma descoberta que tem a ver com a durabilidade dos alimentos. Após
uma série de experiências, verificou-se que, através da adição de uma nova
matéria-prima à composição original das rações sólidas, consegue-se
praticamente dobrar a vida útil desses alimentos, sem alterar sua aparência
ou seu sabor. Além disso, constatou-se que, com a adição dessa nova
matéria-prima, será possível eliminar duas matérias-primas existentes na
composição original das rações, mantendo, dessa forma, o custo original do
produto.

A adição dessa nova matéria-prima, porém, segundo a equipe de P&D,


implicará na aquisição de dois novos equipamentos: um triturador,
necessário para triturar a nova matéria-prima que é vendida em tabletes de
20 kg e um misturador de alta velocidade, necessário para misturar
(homogeneizar) a nova matéria-prima com os demais componentes da
ração. Para aquisição desses dois novos equipamentos, a Empresa precisará
investir R$ 1.300.000,00. Entretanto, o misturador de alta velocidade,
segundo a equipe de P&D, reduzirá o tempo de produção da ração,

FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS


29

reduzindo em 10% seu custo final, quando comparado com o custo das
rações atuais.

Analisando os resultados da última pesquisa feita pela área de Pesquisa de


Mercado da Puppy Foods, Rolim, Gerente de Marketing, identifica a
oportunidade de desenvolvimento de um novo produto, que poderá dar à
Puppy Foods um diferencial competitivo no mercado.

Encomenda
(Trabalho a ser desenvolvido ao longo do Seminário)

Caberá ao grupo desenvolver um projeto que


viabilize a oportunidade de mercado identificada
no caso.

As orientações para elaboração do projeto, assim


como o fornecimento de informações
complementares, serão dados pelo instrutor, ao
longo do Seminário.

II. Concepção (Período: Março e Abril)

Diante da oportunidade identificada, Rolim convoca uma reunião com a


equipe de Pesquisa & Desenvolvimento para expor suas idéias, fazer um
levantamento da situação e definir as características básicas do produto a
ser desenvolvido. Rolim convida para essa reunião Marcelo, Gerente de
Operações Industriais. Rolim acha que Marcelo poderá contribuir bastante
na definição do produto, dando idéias e propondo soluções.

Uma das questões levantadas pela equipe de P&D diz respeito à capacidade
de produção da Puppy Foods. Segundo a equipe, a capacidade de produção
atual é limitada, em função do número reduzido de linhas de
empacotamento. Portanto, um aumento de produção de um determinado
produto (prevendo-se um aumento da demanda) poderá representar uma
redução na produção de um outro produto da Empresa.

Enquanto Rolim fica responsável por estruturar melhor as propostas da


reunião, Marcelo começa a articular uma reunião com Fabrício, Diretor
Industrial da Puppy Foods Brasil. Sabendo como Fabrício é entusiasta de
novas idéias e de seu caráter empreendedor, Marcelo coloca-o informado
sobre a análise dos resultados da pesquisa fornecida pelo pessoal de
Marketing, a ligação com a recente descoberta da área de Pesquisa &
Desenvolvimento e a idéia do projeto de desenvolvimento de um novo
produto, que irá dar mais um diferencial competitivo à Empresa.

Fabrício, muito empolgado com a idéia, pede que ele marque uma reunião
com Rolim para que os três delineiem melhor os objetivos do projeto. Nessa

FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS


30

reunião, procura-se identificar também as principais áreas da empresa que


estarão envolvidas no projeto e seus principais stakeholders.

Por se tratar de um projeto inovador, ou seja, não se verificou no mercado


de alimentos para animais nenhuma outra empresa que tenha utilizado
tecnologia semelhante, opta-se por escolher uma categoria específica para
desenvolvimento do produto. A escolha da categoria GATOS é feita em
função da demanda crescente e do enorme potencial identificado na última
pesquisa.

As interfaces do projeto deverão ser feitas diretamente com os gerentes das


áreas envolvidas, levando em consideração a importância da garantia de
sucesso desse projeto para a Puppy Foods Brasil.

Uma vez feito um estudo de viabilidade - que identificou, entre outras


coisas, a necessidade de um investimento inicial em torno de
R$6.000.000,00 (vide Tabela a seguir) - Rolim, juntamente com Fabrício,
principal sponsor do projeto, responsabilizam-se por vender o projeto para
os demais diretores e para o Vice-Presidente, apontando seus benefícios
qualitativos e quantitativos, assim como, suas principais limitações.

Etapa Orçamento Previsto (R$)


1 Comunicação (MKT) 650.000,00
2 Desenvolvimento do produto 2.500.000,00
3 Equipamentos 1.300.000,00
4 Rede de distribuição 600.000,00
5 Lançamento do Produto 150.000,00
SUBTOTAL 5.200.000,00
Contingências (20%) 840.000,00
TOTAL 6.040.000,00

Fica acertado que o projeto será implementado em todo o Brasil, uma vez
que existe uma previsão de demanda representativa para tal. Rolim é
escolhido para ser o Gerente do Projeto, devido ao forte envolvimento da
Gerência de Marketing nesse projeto específico. Essa escolha não é bem
vista por Marcelo, que esperava por esta função, acreditando ser essa sua
grande chance de provar competência em gerenciamento e garantir sua
ascensão dentro da Empresa.

Com a denominação de “CatFood: um novo conceito de ração para gatos”,


Rolim e Fabrício buscam a aprovação do Projeto Catfood junto aos demais
Diretores e ao Vice-Presidente.

Antes da Reunião de Aprovação do projeto, os Diretores e o Vice-Presidente


demonstram-se um pouco céticos em relação aos benefícios e também à
possibilidade de se alcançar o sucesso do projeto, principalmente devido ao
seu pioneirismo e à incerteza de aceitação por parte dos clientes e
consumidores, ou seja, como estes iriam perceber o real diferencial do
produto. Rolim e Fabrício, porém, acreditam fortemente na viabilidade do
projeto CatFood.

FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS


31

FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS


32

TRABALHO EM GRUPO No.1:

1. Fazer um Diagnóstico da Situação:


 Identificar, a partir dos dados fornecidos, as características básicas
do produto a ser desenvolvido pela Puppy Foods (tipo de ração,
categoria de animais, diferencial competitivo).

2. Criar o Project Charter

III. Planejamento (Período: Maio e Junho)

Uma vez aprovado o projeto, inicia-se uma nova fase: o planejamento.


Rolim, como gerente do projeto, marca uma Reunião de Partida do Projeto,
onde são convocados todos os gerentes que estarão diretamente envolvidos
com o projeto e que, portanto, farão parte da equipe do projeto: Gerente de
Operações Industriais, Gerente de RH, Gerente Jurídico, Gerente Comercial e
Gerente Financeiro. Além disso, Rolin convida um cliente-chave - Adalberto
Maia, Diretor da Paraná Comercial, rede de supermercados com forte
atuação no mercado de varejo - para participar da reunião, visando estreitar
a interface com um stakeholder externo.

Nessa reunião, desenvolve-se o Scope Statement do Projeto, conforme


descrito abaixo.

Scope Statement

A. Justificativa do Projeto
O projeto se justifica, uma vez que se identificou
uma nova oportunidade de mercado a partir da
última pesquisa feita pela área de Pesquisa de
Mercado da Puppy Foods:
• durabilidade das rações é um fator
considerado importante para os donos de
animais;
• o mercado de rações sólidas para gatos
está em forte ascensão;
• a área de P&D da Puppy Foods sabe como
dobrar a vida útil das rações sólidas, sem
aumentar seu custo;
• as rações sólidas respondem por 85% da
produção e 70% do faturamento da Empresa;
• ração sólida é o segundo produto mais
lucrativo da Empresa

B. Abrangência do projeto

FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS


33

1. Comunicação com clientes e consumidores: definição


clara perante clientes e consumidores dos benefícios do
novo produto a ser lançado;
2. Desenvolvimento do novo produto: inclui
desenvolvimento de protótipo, testes e fabricação;
3. Equipamentos: aquisição de dois novos equipamentos
(triturador e misturador de alta velocidade) necessários para
a produção da nova ração sólida;
4. Rede de Distribuição: canais de distribuição bem
definidos, através de contratos com clientes-chave e
treinamento de vendedores;
5. Lançamento do Produto: lançamento nacional.

C. Objetivos com relação a prazo, custo e


qualidade
• Prazo: o produto deverá estar sendo
lançado em fevereiro de 2004;
• Custo: o projeto não deverá ultrapassar
mais do que 5% do orçamento original previsto;
• Qualidade: tanto o projeto quanto o
produto em si deverão atender aos padrões de
qualidade ditados pela Puppy Foods.

Ainda nessa reunião, desenvolve-se a Estrutura Analítica do Projeto (WBS).

FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS


34

TRABALHO EM GRUPO No.2

1. Desenvolver a Estrutura Analítica do Projeto (WBS)

Durante todo o mês, ocorrem reuniões da equipe, com o objetivo de dar


continuidade ao planejamento do projeto. Com a Estrutura Analítica do
CatFoods em mãos, a equipe trata de montar a Rede de Precedências, o
Cronograma do projeto e o Planejamento de Recursos.

Duração e Precedência das Atividades

ID ATIVIDADE DURAÇÃO (d) PRECEDÊNCIA


1 1 Comunicação
2 1.1 Definir estratégia de 5 10
comunicação
3 1.2 Definir meios de 5 2
comunicação
4 1.3 Produzir comunicação 15 3
5 1.4 Testar comunicação 20 4
6 1.5 Implementar comunicação 30 5, 27
7 2 Desenvolvimento do Produto
8 2.1 Desenvolver protótipo 10
9 2.2 Testar protótipo 5 8
10 2.3 Testar aceitação do 10 9
consumidor
11 2.4 Testar fabricação 5 16
12 2.5 Fabricação em si 30 11
13 3 Equipamentos
14 3.1 Adquirir novos equipamentos 60 10
15 3.2 Instalar novos equipamentos 5 14
16 3.3 Testar novos equipamentos 5 15
17 4 Rede de distribuição
18 4.1 Identificar canais de 5 10
distribuição
19 4.2 Definir estratégia de 5 18
distribuição por canal
20 4.3 Fechar contrato com clientes- 20 19
chave
21 4.4 Treinar vendedores 5 19
22 4.5 Realizar distribuição 10 12, 20, 21
23 5 Lançamento do produto
24 5.1 Definir quando lançar o 5 2
produto
25 5.2 Definir onde lançar o produto 5 24
26 5.3 Definir público alvo 5 25

FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS


35

27 5.4 Definir lançamento do 20 26


produto
28 5.5 Lançar produto 30 6, 22

TRABALHO EM GRUPO No.3

1. Desenvolver Rede de Precedências

2. Identificar Caminho Crítico

TRABALHO EM GRUPO No.4

1. Montar a Matriz de Responsabilidades

Ao longo do desenvolvimento do trabalho, Rolim e Marcelo não chegam a


um acordo com relação às estratégias de lançamento do produto. Rolim
quer que as atividades ligadas à comunicação e lançamento do produto
sejam totalmente desenvolvidas pela equipe de Marketing da Puppy Foods,
enquanto Marcelo defende que essas atividades devem contar com apoio de
uma empresa externa. Nem Rolim, nem Marcelo cedem. É necessária a
intervenção de Fabrício para que Rolim volte atrás e adote a opção de
Marcelo para o projeto.

Depois desse conflito, Rolim e Marcelo não conseguem trabalhar mais de


forma amistosa. Cria-se um clima de indisposição pessoal entre os dois.

Rolim, preocupado com as dificuldades que o projeto poderá enfrentar,


procura identificar, juntamente com sua equipe, alguns riscos inerentes ao
projeto. Os principais riscos identificados pela equipe do projeto são:

• Limitação na capacidade de fornecimento da nova matéria-prima


pelo fornecedor nacional. A matéria-prima importada é 20% mais
cara e tem um prazo de entrega de 90 dias, o que pode ocasionar
um desabastecimento;
• Este produto já existe no Japão e um concorrente internacional que
o fabrica estará entrando no Brasil no próximo ano.

Mesmo com todos os problemas e indisposições existentes, o projeto


continua a evoluir e a equipe consegue, finalmente, montar o Plano do
Projeto, o qual será extremamente importante para nortear e orientar a
equipe durante a fase de execução do projeto, facilitando o seu
acompanhamento e controle.

A seguir, os principais itens que compõem o Plano do Projeto:

FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS


36

Plano do Projeto
1. Project Charter
2. Scope Statement
3. Estrutura Analítica (WBS)
4. Estimativas de custo, datas planejadas e matriz de
responsabilidades
5. Forma de medição de performance de prazo e custo
6. Pessoas chave
7. Riscos, limitações e restrições e como lidar com eles
8. Planos de Gerenciamento
• Plano de Gerenciamento de Escopo
• Plano de Gerenciamento de Prazos (Cronograma)
• Plano de Gerenciamento de Custos
• Planejamento da Qualidade
• Planejamento de Resposta aos Riscos
• Planejamento de RH
• Planejamento de Contratos
• Planejamento de Comunicação
9. Questões abertas e decisões pendentes

IV. Execução e Controle (Período: Julho a Fevereiro)

Uma das primeiras medidas tomadas é a contratação de uma empresa de


propaganda, para desenvolver, conjuntamente com a equipe de Marketing
da Puppy Foods, as atividades ligadas à comunicação e lançamento do novo
produto. Após uma pesquisa de mercado, escolhe-se a XYZ Brasil, devido à
qualidade de seus serviços e aos resultados de seus trabalhos no mercado.
É feito um contrato por administração.

Passados 2 meses do início da execução do projeto, o Governo anuncia uma


série de medidas restringindo empréstimos e financiamentos internacionais.
Isso faz com que a Puppy Foods reveja suas políticas de atuação e reduza
seus investimentos em novos produtos, o que acaba afetando diretamente o
Projeto CatFood.

Além disso, um atraso na entrega dos novos equipamentos afeta o


cronograma do projeto como um todo. O lançamento do produto, previsto
para fevereiro de 2004, é adiado para maio. Os volumes de venda previstos
para o primeiro ano ficam comprometidos, correndo-se o risco de não serem
atingidos.

Em uma das reuniões de acompanhamento do projeto, percebe-se que o


projeto não está sendo executado exatamente como planejado. Percebe-se,
após uma estimativa de custos mais detalhada, que o custo do projeto
CatFood irá superar os R$7.000.000,00, valor extremamente superior ao
orçamento original, conforme descrito no quadro a seguir.

FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS


37

Etapa Orçamento Orçamento Atual


Original (R$) (R$)
1 Comunicação (MKT) 650.000,00 800.000,00
2 Desenvolvimento do produto 2.500.000,00 2.900.000,00
3 Equipamentos 1.300.000,00 1.500.000,00
4 Rede de distribuição 600.000,00 750.000,00
5 Lançamento do Produto 150.000,00 200.000,00
SUBTOTAL 5.200.000,00 6.150.000,00
Contingências (20%) 840.000,00 1.230.000,00
TOTAL 6.040.000,00 7.380.000,00

TRABALHO EM GRUPO No.5

1. Identificar uma mudança requerida no projeto e preencher o


respectivo Formulário de Controle de Mudanças.

V. Fechamento

Com todas as atividades cumpridas, o projeto CatFood chega ao seu final.


Cabe agora a Rolim fazer, junto com sua equipe, uma Reunião de
Encerramento, buscando avaliar o projeto, realizar lições aprendidas, definir
algumas pendências e obter sua aceitação formal junto à Empresa.

FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS


38

2. Artigos

Tendências em Gerenciamento de Projetos

Por Ana Cláudia Baumotte,


Vice Presidente
PMI Rio de Janeiro Chapter

Na década de 90, descobriram-se amplas aplicações de Gerenciamento de Projetos nas


organizações, além daquelas tradicionais como Engenharia, Construção, Projetos Aeroespaciais
e Informática. As técnicas de Gerenciamento de Projetos têm-se mostrado muito úteis – e até
mesmo necessárias - também em áreas como RH, Marketing, Qualidade, Vendas e Produção.
As mesmas técnicas que levaram o homem à lua, agora, aprimoradas e modernizadas, estão à
disposição de todos os profissionais nas organizações.
Esta abordagem mais ampla vem acompanhada de mudanças e os profissionais ligados a
Gerenciamento de Projetos se deparam com novas e maiores pressões: mais projetos; maior
autoridade; maior responsabilidade e, principalmente, maior competitividade. Gerenciar
atividades dentro dos limites de prazo, custo e qualidade - o trinômio sagrado do mundo dos
projetos – está, cada vez mais, atrelado ao conceito de se fazer mais, com menos e melhor -
faster, cheaper and better.


O PMI e as Iniciativas Brasileiras
Criado em 1969 e sediado na Philadelphia, Pennsylvania EUA, o Project Management Institute

(PMI ) é, em termos mundiais, a maior associação profissional sem fins lucrativos voltada para
gerenciamento de projetos, contando com mais de 250.000 membros no mundo todo. Seus
objetivos estratégicos são:
 ampliar o reconhecimento e aceitação do profissionalismo do Gerente de Projetos;
 ampliar a base de conhecimento de Gerenciamento de Projetos;
 desenvolver e expandir a comunidade de Gerenciamento de Projetos;
 promover a organização PMI, excelência e viabilidade;
 tornar-se global.
 
O PMBOK Guide (Project Management Body of Knowledge), desenvolvido pelo PMI , é o
principal guia de referência para o Universo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.
Sua estrutura contempla nove áreas de conhecimento específicas, a saber:
 Gerenciamento da Integração do Projeto
 Gerenciamento do Escopo do Projeto
 Gerenciamento do Prazo do Projeto
 Gerenciamento do Custo do Projeto
 Gerenciamento da Qualidade do Projeto

FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS


39

 Gerenciamento dos Recursos humanos do Projeto


 Gerenciamento da Comunicação do Projeto
 Gerenciamento dos Riscos do Projeto
 Gerenciamento dos Contratos / Suprimentos do Projeto

O PMI possui três publicações periódicas, para benefício de seus membros:
 PM Network - revista profissional mensal
 Project Management Journal - revista técnica trimestral
 PMI Today  - jornal mensal do PMI

Além disso, o PMI é líder mundial na publicação de livros, ferramentas de treinamento e
produtos de aprendizagem em gerenciamento de projetos. Mais de 1.000 publicações

encontram-se disponíveis na bookstore do PMI , com descontos especiais para membros.
No Brasil, a iniciativa surgiu em São Paulo, em 1998, a partir de um Movimento em Prol da

Gestão de Projetos. Em princípio, pensou-se em criar uma regional brasileira do PMI , sediada

em São Paulo (PMI Brasil Chapter). Esse desejo, porém, tomou vultos maiores, surgindo a
necessidade e o desejo de se criar regionais em outros estados brasileiros, visando uma maior
proximidade e interação entre os membros das respectivas comunidades locais.

Hoje existem, no Brasil, 13 Chapters oficializados pelo PMI - São Paulo - Rio de Janeiro -
Minas Gerais - Distrito Federal - Paraná - Rio Grande do Sul – Pernambuco – Bahia –
Amazonas - Santa Catarina – Ceará - Espírito Santo - Goiás – que, alinhados com os
objetivos do Instituto, atuam de forma local.


SIG s - Specific Interest Groups ou Grupos de Interesses Específicos

Os SIG s são Grupos de Interesse Específico, voltados para assuntos de interesse comum de um

determinado grupo de profissionais. Muitos dos SIG s hoje existentes são grupos formados por
profissionais de um mesmo segmento da indústria como, por exemplo, engenharia &

construção, telecomunicações, sistemas de informação, entre outros. Além disso, existem SIG s
ligados a assuntos diversos relacionados a gerenciamento de projetos, como Riscos, Project
 
Office e, até mesmo, um SIG voltado à Mulher no Gerenciamento de Projetos. Os SIG s
extrapolam a fronteira geográfica, o que faz com que seus membros interajam na maioria das
vezes virtualmente.
Sobre Certificação Profissional

Desde 1984, o Project Management Institute (PMI ) tem se dedicado ao desenvolvimento e
manutenção de um rigoroso Programa de Certificação Profissional, com base em um exame,
visando o avanço da profissão de gerenciamento de projetos e o reconhecimento das conquistas
 
individuais nesta área. A Certificação Project Management Professional (PMP ) do PMI é a
credencial profissional mais reconhecida e respeitada em termos mundiais no que tange ao

gerenciamento de projetos. Em 1999, o PMI tornou-se a primeira organização no mundo a ter
seu Programa de Certificação reconhecido pela International Organization for Standardization
(ISO) 9001.

Para obter a Certificação PMP , o profissional deve satisfazer a determinados requisitos de
educação e experiência, concordar e aderir ao Código de Conduta Profissional (Code of

Professional Conduct) e passar no Exame de Certificação PMP .

FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS


40

Para comprovação da experiência, existem duas categorias:


• Categoria I (profissionais com 3o grau completo): 4500 horas e 36 meses de experiência
nos últimos 8 anos
• Categoria II (profissionais com 2o grau completo): 7500 horas e 60 meses de
experiência nos últimos 8 anos

Em todo mundo existem mais de 210.000 PMP s, que prestam serviços em mais de 45 países.

Hoje, muitas organizações vêm requerendo que os profissionais tenham a Certificação PMP ,
quer seja para desenvolvimento individual na organização quer seja para obtenção de um
emprego.
Informações sobre o Exame de Certificação

O Exame de Certificação PMP é oferecido em computador, ao longo de todo ano, em diversos
países, inclusive no Brasil, e seu custo é de:
• $ 405 (US) para membros do PMI
• $ 555 (US) para não membros

Os profissionais que não passarem no exame poderão enviar para o PMI um formulário para
refazer o exame (Re-examination Form), até um ano após o último exame realizado.

No site do PMI (www.pmi.org) você encontra informações mais detalhadas sobre o Instituto e
suas atividades.

FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS


41

Valorizando os Processos de Gerenciamento


de Projetos
Por Laury Amaral,
Sócio Diretor
Compass International

Sem dúvida, processos de gerenciamento de projetos agregam valor a organizações de todos os


tamanhos e segmentos. Tanto em empreendimentos de grande escala - controlados por gerentes
de projetos - quanto em esforços despendidos em pequenos projetos - executados por
participantes ocasionais, com pouco ou nenhum conhecimento formal em gerenciamento de
projetos - é necessário um mínimo de processos claramente definidos para que os resultados não
sejam comprometidos.

Em ambos os casos, as equipes costumam ser enxutas, o que impede o planejamento para
estruturação desses processos. Freqüentemente, a prioridade no uso dos recursos é atribuída a
tarefas do dia a dia, ficando sempre para segundo plano aquilo que deveria estar suportando
essas atividades – uma estrutura mínima de processos de gerenciamento de projetos.

A falta desses processos traz incidências elevadas de erros e retrabalho, o que acaba resultando
em um alto desgaste nas equipes e um impacto negativo no resultado das organizações. Alguns
desses erros são sistemáticos e podem estar relacionados aos níveis de habilidade e
conhecimento não apenas do gerente de projetos, mas de todos aqueles envolvidos nas diversas
fases dos projetos.

Ao buscar estruturar e ter controle dessa situação, algumas organizações partem para o radical e
atropelam etapas; outras preferem mudar de forma gradual, etapa por etapa; e há aquelas que
resistem a qualquer tipo de mudança - “já participei de algo parecido antes e não funcionou” – o
que torna a iniciativa de qualquer tipo de estruturação muito mais desafiadora.

Mas, como convencer uma organização do valor de se estruturar seus processos de


gerenciamento de projetos?

Os argumentos são diferentes de empresa para empresa, porque cada organização tem sua
própria cultura e seus próprios desafios, sejam eles financeiros, logísticos, estruturais ou, até
mesmo, de processos.

Em áreas sem um registro ou um foco claro em projetos, haverá dificuldade para se conseguir
apoio, pois não são claras as vantagens de se optar por essa estratégia e é difícil a comprovação
de que trará aumento de resultado para a empresa.

Se sua organização trabalha por projetos, então você precisa demonstrar como os processos de
gerenciamento de projetos podem trazer melhorias mensuráveis em qualidade, tempo e custo.

Para fazer isso, é preciso mapear as áreas específicas onde sua empresa pode obter esses
resultados, definir métricas e mostrar como projetos controlados através de processos de
gerenciamento de projetos podem contribuir para esse retorno. Evidenciando esse resultado com
credibilidade, os executivos serão muito mais flexíveis em patrocinar as mudanças e ações
requeridas para trazer os resultados desejados.

FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS


42

Para tal, é fundamental entender a cultura da organização, mapear fluxos, ter o suporte de uma
ferramenta e recomendar um plano de estruturação de processos de maneira integrada. É preciso
que as áreas envolvidas enxerguem benefícios com essa estruturação, devendo ser feita de
forma muito bem planejada, envolvendo todos os profissionais diretamente ligados aos projetos,
fixando claramente os papéis e responsabilidades de cada um e fazendo com que cada um
perceba a importância e se comprometa de fato com a mudança.

Laury Amaral é Sócio-Diretor da Compass – International Knowledge Center, com MBA em


Gerência de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas, e pode ser contatado pelo email
lauryamaral@compassbr.com.br.

FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS


43

Desmistificando o PMO - Project Management


Office
Por Laury Amaral,
Sócio Diretor
Compass International

O PMO – Project Management Office, ou Escritório de Projetos, é um dos melhores caminhos


para garantir que seus projetos sejam concluídos com sucesso. Vem sendo amplamente
discutido em seminários e simpósios de Gerenciamento de Projetos, com muitos defensores e,
ao mesmo tempo, com muitos críticos.
A reportagem “Destination: Competitive Advantage”, publicada na edição de Agosto de 2003
da revista PM Network (p.28-36), aponta o Project Management Office (PMO) como uma saída
para a manutenção da competitividade das organizações atuais. Quatro executivos (Andrew
Christie, executive program manager da NCR Ltd; Steve Nickels, IT Program Management
Office Manager da HP´s Enterprise Systems Group in Europe, Middle East and África;
Kasturirangan Rajagopalan, vice-president da Covansys Private Ltd., Chennai, Índia; Jaime
Vasquez, Project manager da Copa Airlines, Panamá City, Republic of Panamá), discutem a
próxima onda dos project management offices e sua contribuição para as empresas.
Laury Oliveira do Amaral, Sócio Diretor – Compass International, fez perguntas semelhantes
para 4 profisionais que atuam no mercado brasileiro:
 Paul Campbell Dinsmore, Diretor Presidente da DA – Dinsmore Associates e
autor do livro Creating The Project Office;
 Wilson Ramos, Consultor do Project Office da Petrobras - UN-RIO;
 André Onofre, Gerente de Projetos da Nortel Networks;
 Ana Cláudia Baumotte, Consultora do Project Office da Petrobras – E&P.

TIPOS DE PMO, FUNÇÕES, POSIÇÕES E PAPÉIS POSSÍVEIS

De acordo com suas atribuições, mas principalmente, dependendo do tipo de organização na


qual se implementa, pode-se distinguir até 4 tipos de PMO: Projeto
Autônomo, Project Support Office, Enterprise Project Support
Office (ou Program Office) e Virtual Project Management Office.
O PMO estruturado como Projeto Autônomo é um escritório de projetos, separado das
operações da empresa, destinado ao gerenciamento de um projeto
ou programa específico. Nesse caso, tem total responsabilidade
sobre os resultados deste projeto/programa. Pode ser implantado
em organizações funcionais ou matriciais fracas.
O Project Support Office, fazendo parte de um determinado departamento da organização,
apóia diversos projetos simultaneamente. Suas principais funções
são: fornecer suporte, ferramentas e serviços de planejamento,

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determinar padrões de prazos, custos e qualidade para os projetos,


fornecer recursos técnicos e determinar metodologia de
gerenciamento de projetos, além de determinar as interfaces entre o
projeto e as demais áreas da organização. O Project Support Office
é considerado um centro de competência em projetos.
O Enterprise Project Support Office ou Program Office atua corporativamente na organização,
gerenciando os projetos de forma estratégica. Suas principais
funções são o planejamento estratégico dos projetos, o
gerenciamento dos projetos corporativos e interdepartamentais, a
gestão do conhecimento empresarial em projetos, além de
representar a interface entre os envolvidos no projeto. O Enterprise
Project Support Office é considerado um centro de excelência em
projetos.
O Virtual Project Management Office (VPMO) é um escritório de projeto que funciona
virtualmente, sem nenhum espaço físico determinado, permitindo
que distribua os seus trabalhos pelo time, integrando os resultados.
Para isso, deve contar com uma forte infra-estrutura de tecnologia
e informática. O VPMO busca centralizar as informações, sendo
um centro de apoio aos times de projeto, oferecendo um ambiente
(virtual) de discussões (interna e externamente – com o cliente).

O que pensam 4 profissionais da área a respeito do assunto

I. Especificamente, como deve funcionar um PMO no sentido de aumentar as taxas de


sucesso dos projetos? Sua empresa (ou a empresa em que você trabalha/trabalhou)
seria tão bem sucedida sem a existência de um PMO?

Paul Dinsmore: O PMO deve ter função de organizar, planejar, administrar recursos, controlar
múltiplos projetos na empresa. Certamente o PMO (virtual) na nossa empresa contribui para
aumentar nossa eficácia.
Wilson Ramos: Nunca teremos uma solução única para todos os problemas. Para a definição da
estrutura de PMO a ser aplicada nas Empresas. Deveremos, antes de mais nada, levantar o nível
de maturidade em Gerenciamento de Projetos e a facilidade de intercâmbio de informações
entre os departamentos envolvidos com a implantação de Projetos. Desde as soluções de
formador de processos e procedimentos até assumir toda a responsabilidade pelos resultados dos
projetos das Empresas, há muito espaço para a participação do PMO.
A maior dificuldade está em se avaliar o quanto uma estrutura de PMO está de fato contribuindo
para o sucesso dos negócios, principalmente porque o contexto em que os projetos se
desenvolvem está em constante mudança e nunca poderíamos avaliar como seria, caso não
tivéssemos optado por uma ou outra alternativa. O fato concreto é que a maioria das
organizações que implementou PMO’s , continua tendo sucesso nos negócios.
André Onofre: O PMO deve funcionar como suporte para os Gerentes de Projeto de acordo
com as definições da própria corporação (na geração de relatório, cronogramas, etc.). Em alguns

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casos o PMO pode ser até responsável diretamente pelo projeto. Com o suporte metodológico
de GP que o PMO provê, a taxa de sucesso dos projetos deve aumentar.
A empresa em que trabalho não possui um PMO, mas já existiu um no passado, que dava
suporte aos Gerentes de Projeto na geração de relatórios e suporte geral.
Ana Cláudia Baumotte: Na empresa (mais especificamente na área) em que estou atualmente
trabalhando, o PMO tem um papel fundamental no que tange ao planejamento,
acompanhamento e controle dos projetos gerenciados pela área, no intuito de garantir o sucesso
dos mesmos e agregar valor para organização.
Nem sempre, os profissionais com expertise técnico dão a devida importância ao gerenciamento
do projeto, no mais amplo e completo sentido da palavra. Simplesmente saem executando e
T~em tudo em suas mentes. É aí que o PMO se encaixa como uma luva. Trata-se de uma vitória
a cada dia, no sentido de “vender a idéia” do gerenciamento para esses profissionais e fazer com
que percebam os benefícios de uma estrutura como essa. Na verdade, qualquer mudança só é
aceita, quando se percebe seus benefícios.

II. Você vê o PMO como direcionador dos projetos ou como uma ferramenta no nível
executivo para priorizar um portfolio de projetos?

Paul Dinsmore: Vejo o PMO na nossa empresa como impulsionador e controlador de projetos
múltiplos.
Wilson Ramos: Dentro das alternativas possíveis, creio que a que melhor se aplica é a
participação na uniformização de processos, definição e adequação de ferramentas para gestão
dos projetos e como suporte executivo para dar visibilidade aos resultados do portfolio de
projetos da Empresa.
André Onofre: Vejo o PMO como um direcionador dos projetos, no sentido de direcionar os
métodos estado-da-arte em Gerenciamento de Projetos para os Projetos que ocorrem na
empresa.
Ana Cláudia Baumotte: No meu caso, o PMO está mais direcionado para o nível tático /
operacional. Atuamos como uma estrutura de suporte aos gerentes / coordenadores de projetos.
Estamos focados no planejamento, acompanhamento e controle dos projetos, além de estarmos
criando padrões e procedimentos que dêem o apoio necessário ao gerenciamento.

III. Quanto autônomo deveria ser um PMO? Quanta autoridade, responsabilidade e


“acountabilidade” deveriam os membros do PMO ter a fim de garantir o sucesso dos
projetos?

Paul Dinsmore: O PMO sempre deverá trabalhara de forma facilitadora, e não de maneira
funcional. Sua função é a de ajudar a fazer acontecer, mas de modo geral a responsabilidade
pelo sucesso reside nas áreas.
Wilson Ramos: Como elemento normatizador de processos e padrões, é fundamental que a
equipe do PMO seja reconhecida pelos envolvidos nos projetos e tenha a prerrogativa de exigir
a aplicação dos padrões estabelecidos. A abertura de projetos e sua inclusão no portfólio da
Empresa devem ter obrigatoriamente, a participação do PMO até como controle da liberação de
verbas para a execução dos projetos. Na maioria dos casos, a responsabilidade pela execução

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dos Projetos e por seus resultados deve ficar com as áreas / departamentos responsáveis pela
implementação, aproveitando, assim, o conhecimento e experiência dos profissionais destas
áreas e agregando, ou adequando, métodos de trabalho para maximizar o sucesso dos projetos.
André Onofre: Vai variar muito de acordo com as políticas organizacionais e da própria
estrutura organizacional. Acredito que há casos de sucesso tanto quando o PMO é totalmente
“accountable” pelo projeto quanto quando é facilitador e estrutura de suporte.
Ana Cláudia Baumotte: Por se tratar de um PMO terceirizado, não temos “acountabilidade”
pelos projetos. Na verdade, como dito anteriormente, atuamos como uma estrutura de suporte
aos gerentes de projetos. Temos, sim, cada vez mais, sido vistos como referência para assuntos
ligados ao gerenciamento dos projetos.

IV. Qual a importância do seu PMO no gerenciamento da mudança e busca pelas


melhores práticas? Como pode um PMO avançar em termos de objetivos estratégicos?
O PMO tem função básica na melhoria de práticas. Em relação a objetivos
estratégicos, o PMO pode ser o veiculo para assegurar que cada um dos objetivos se
torne real?

Paul Dinsmore: O PMO tem função básica na melhoria de práticas. Em relação a objetivos
estratégicos, o PMO pode ser o veiculo para asseguar que cada um dos objetivos se torne real.
Wilson Ramos: Em termos dos objetivos estratégicos, a administração do portfólio de projetos,
ajuda muito o alinhamento dos projetos com os “Balance Score Cards” definidos pela Empresa,
obrigando que todos os projetos tenham de fato, um objetivo na estratégia global da Empresa.
Para o gerenciamento de mudanças, a participação do PMO tem grande aplicabilidade pela
possibilidade de definição de padrões a serem definidos para uso por toda a Empresa, com a
preocupação de dar a todos os envolvidos uma visão de impacto das mudanças propostas. Um
bom mecanismo de identificação de mudanças, bem como, um sistema ágil de comunicação
para os envolvidos, pode dar à Empresa maior agilidade de reação e de adaptação a novas
situações.
André Onofre: A empresa que trabalho não possui um PMO, mas já existiu um no passado que
dava suporte aos Gerentes de Projeto na geração de relatórios e suporte geral.
O PMO pode avançar em termos de objetivos estratégicos estando engajado nas metas traçadas
pela Alta Administração. O papel do PMO neste caso será fornecer as ferramentas e métodos
necessários aos Gerentes de Projetos para auxiliá-los a atingir as metas que estarão alinhadas
aos objetivos estratégicos.
Ana Cláudia Baumotte: O PMO atua como um grande fomentador e disseminador da cultura
de gerenciamento de projetos. Alinhando o gerenciamento dos projetos com os objetivos e
metas da organização, o PMO caminha cada vez mais em direção a um alinhamento estratégico.
Dessa forma, deixa de ser simplesmente uma estrutura de suporte operacional (visão de curto
prazo), para ser uma estrutura de pensamento estratégico (visão de médio / longo prazo).

V. Quais indústrias têm saído na frente na adoção de uma estratégia de PMO? O que
essas indústrias têm a mais ou a menos do que outras áreas profissionais?

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Paul Dinsmore: A área de engenharia e construção sempre trabalhou com formas de PMO,
pelo menos em nível operacional. Mais recentemente telecomunicações vem adotando o
conceito com graus diferentes de sucesso. A área farmacêutica internacionalmente também tem
investido muito no assunto.
Wilson Ramos: As Empresas de alta tecnologia (Telecomunicações, IT) tem se suportado em
estruturas de PMO, buscando dar mais agilidade na implantação dos projetos. Por certo que as
vantagens advindas da padronização de processos e a possibilidade evidente de execução dos
projetos por um menor custo de implantação e em prazos previsíveis, tem despertado interesse
de Empresas nos mais diversos mercados.
André Onofre: Infelizmente não tenho acesso a esta informação.
Ana Cláudia Baumotte: Pelo que tenho observado, sem dúvida, as áreas de TI e Telecom são
as grandes “compradoras da idéia”. Porém, áreas mais tradicionais, como engenharia e
construção, possuem, muitas vezes, estrutras que atuam como um PMO, sem necessariamente
utilizar esse jargão.

VI. Por que empresas maiores tendem mais a ter um PMO? Se um PMO estimula
crescimento e objetivos estratégicos, não faria sentido pequenas empresas tomarem
conhecimento dos benefícios do PMO?

Paul Dinsmore: Sim, o conceito também é aplicável às pequenas empresas, desde que seja
levado em conta seu custo/beneficio.
Wilson Ramos: A estruturação de um PMO, por menor que possa ser esta estrutura, traz a
evidente necessidade de investimentos tanto em recursos humanos como também em
equipamentos e infra-estrutura de sistemas. As grandes empresas, geralmente, têm uma
disponibilidade maior para investir na melhoria de processos para melhorar a performance dos
projetos. Bem como, tendo um volume grande de projetos, existe uma maior possibilidade de
diluição destes custos no contexto dos projetos em andamento. Creio que no ambiente das
pequenas Empresas, a preocupação de melhoria de performance, estruturação de processos e
maior assertividade quanto a prazos e custos, traz ganhos importantes na melhoria da
competitividade destas Empresas menores, possibilitando a estas um crescimento e aumento de
sua participação no mercado.
André Onofre: Talvez porque empresas maiores já tenham percebido os resultados do PMO e
as empresas menores, geralmente mais enxutas, ainda estejam procurando entender se realmente
precisam de um PMO para suportar seus projetos.
Ana Cláudia Baumotte: Trata-se de uma questão custo vs benefício. Empresas maiores tendem
a poder investir mais, bem como, a ter maiores desafios para gerenciar projetos maiores e mais
complexos. Mas nada impede que empresas menores percebam benefícios de criar uma
estrutura – provavelemente bem mais enxuta – de PMO.

VII. Como você justifica o investimento em um PMO? Você tem como mensurar benefícios
alcançados com seu PMO?

Paul Dinsmore: O que justifica é o retorno esperado em termos de eficácia. A mensuração


ainda não foi aplicada na nossa empresa.

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Wilson Ramos: O ganho efetivo da implementação do PMO é muito difícil de ser comprovado,
conforme dito anteriormente. Muitas Empresas buscam fazer uma análise por extremos, digo,
considerando que tivéssemos uma economia nos custos de implementação dos projetos de, por
exemplo, apenas 1%, este valor comparado com os custos de implementação, na grande maioria
das vezes já se apresenta positivo. Portanto, a conclusão é que vale a pena investir na
implementação do PMO, pois o retorno parece inquestionável. Para a avaliação dos benefícios
da uniformização e padronização dos processos, a inclusão da filosofia de planejamento e
controle nas equipes responsáveis pelo desenvolvimento dos projetos e a possibilidade de
criação de sistemas de acompanhamento da performance de todo o portfólio de projetos da
Empresa, teremos que comparar os resultados corporativos ao longo da implementação,
contabilizando os resultados dos projetos ano após ano.
André Onofre: Acredito que a melhor maneira é verificar a melhoria em índices e medidas pré-
estabelecidas (índices como performance de custo e de cronograma, por exemplo).
Ana Cláudia Baumotte: Essa mensuração não é fácil. Por aqui ainda não estamos medindo
esse ganho, até porque tudo está muito no início. Acredito que a melhor forma seja definir
alguns indicadores e avaliá-los periodicamente, de forma a enxergar os benefícios.

VIII. Que conselho você daria para executivos que pretendem implantar um PMO?

Paul Dinsmore: Verifique a real necessidade. Não subestime o desafio de “vender” o conceito
ao resto da organização.
Wilson Ramos: Firmeza na implementação e apoio incondicional pelos executivos da Empresa,
combinados com uma equipe especializada em Gerenciamento de Projetos, em trabalho
integrado com equipes da Empresa que conheçam profundamente o “Business” e tenham um
bom relacionamento com todas as áreas da Empresa, farão com que a implementação do PMO
possa estar focada e ser dirigida para atender às verdadeiras necessidades da Empresa.
André Onofre: Um conselho seria primeiramente definir claramente os objetivos para o PMO
(responsabilidade pelos projetos, funções de suporte, etc.) e então fazer o dimensionamento de
recursos necessários para atingir os objetivos.
Neste sentido, seria importante ouvir os próprios Gerentes de Projeto da organização para
auxiliar na definição dos objetivos do PMO.
Ana Cláudia Baumotte: Procure criar um PMO “fitness to use”, não se deixe levar por
modismos e faça benchmarking.

IX. Como irá a economia global afetar os desejos dos executivos de “abraçar” a idéia do
PMO? Como você espera que o conceito de PMO evolua nos próximos anos?

Paul Dinsmore: O conceito irá se desenvolver durante os próximos 10 anos. Posteriormente os


conceitos de gerenciamento de projetos e os correspondentes sistemas de apoio serão tão
incorporados na empresa, que o PMO se tornará menos necessário.
Wilson Ramos: Competitividade é a chave dos negócios. Todos os que hoje têm uma posição
confortável no Mercado, precisam estar preparados para as ameaças da concorrência. As
Empresas com processos estruturados e sistemas de informações eficientes terão mais condições
de enfrentar crises, oscilações de demanda e o “turn-over” das equipes pelo assédio inevitável

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dos concorrentes a seus profissionais. Neste ambiente, o PMO se destaca como alternativa de
preparar a Empresa para enfrentar adequadamente os desafios da manutenção dos negócios.
André Onofre: Hoje em dia, o foco está cada vez mais em entregar projetos mais rapidamente
e com menor custo. Neste sentido, acredito que o PMO possa trazer, através dos métodos e
ferramentas de Gerenciamento de Projetos, um diferencial competitivo para as empresas que
adotarem um PMO.
Neste sentido, entendo também que a busca pela formação de PMO’s deve aumentar nos
próximos anos, tendência esta, que já vem ocorrendo nos últimos anos.
Ana Cláudia Baumotte: Com o aumento de experiências bem sucedidas, a tendência será das
empresas incorporarem o conceito e passarem a ter isso como uma estrutura necessária para o
sucesso dos negócios. Porém, com o maior amadurecimento dos profissionais em
gerenciamento de projetos, acredito que o PMO poderá, aos poucos, mudar de função, tornando-
se muito mais uma estrutura fomentadora das melhores práticas nas organizações do que uma
estrutura focada no controle dos projetos.

Algumas Conclusões
As organizações precisam se questionar antes de se lançarem em um Project Office, “O esforço
realmente vale a pena para a empresa?” Para algumas empresas a resposta poder ser “Sim”, mas
para outras a resposta pode ser “Não”. Deve-se entender que algumas formas de Project Office
acrescentam camadas à organização e essas camadas tornam-se filtros de informações. Os filtros
de informações finalmente acrescentam custos injustificados a uma organização e tempo
adicional às programações do projeto.
Um Project Office bem construído pode trazer benefícios reais a uma organização. Ele pode
reduzir o custo geral do projeto fornecendo melhor coordenação do mesmo, fomentar as
melhores práticas para maximizar os sucessos do projeto e ajudar a nivelar os recursos
dispendiosos em um projeto.
Ao tornar disponível essa experiência a cada GP em todos os pontos críticos de cada projeto e
ao fornecer apoio como uma base necessária, cada GP irá sentir-se mais seguro com sua
habilidade de fornecer um alto nível de gerenciamento de projeto de qualidade para os projetos
designados.
O Project Office também irá servir à organização inteira fornecendo abordagens contínuas de
melhoria de processo que, com o passar do tempo, irão fornecer uma oportunidade até maior
para projetos bem sucedidos.
Laury Amaral é Sócio-Diretor da Compass – International Knowledge Center, com MBA em
Gerência de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas, e pode ser contatado pelo email
lauryamaral@compassbr.com.br.

3. Transparências

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